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关于信息化赋能X委领导下院长负责制决策机制的优化研究报告
在公立医院高质量发展的新征程中,完善X委领导下的院长负责制是健全现代医院管理制度的核心。决策是管理的首要环节,决策机制的科学化、规范化与高效化,直接关乎医院的治理水平与发展前景。随着“互联网+”、大数据与人工智能技术的深度应用,运用信息化手段赋能医院决策管理,已成为推动医院治理体系和治理能力现代化的必然选择。本报告旨在以XX三级甲等医院的实践为基础,深入剖析其在X委领导下的院长负责制决策机制中存在的现实问题,并系统阐述如何通过构建数字化决策管理体系,实现对决策全流程的优化重塑,以期为同类医院提供借鉴与参考。
一、工作开展情况
近年来,XX三级甲等医院严格遵循国家关于加强公立医院X的建设工作的要求,全面落实X委领导下的院长负责制。医院已建立起以X委会审议决策“三重一大”事项为核心的集体决策机制,并以X委会和院长办公会为主要载体,划分了议事范围与规则。医院X委发挥“把方向、管大局、作决策、促改革、保落实”的领导作用,院长在X委领导下依法依规独立负责地行使经营管理权。在制度框架下,医院在重大发展规划、重要人事任免、重大项目建设及大额资金使用等方面均坚持集体领导、民主决策。尽管顶层设计日趋完善,但在实际运行中,受传统工作模式与思维惯性的影响,决策流程的精准性、协同性与监督有效性仍有提升空间,成为制约医院治理效能进一步提升的瓶颈。
二、存在问题与案例分析
经调研分析,医院在重大事项议事决策的审查沟通、规范决策、执行监督三个关键阶段,存在以下突出问题:
(一)审查沟通阶段:议题前置审查的精准性与规范性不足
一是“三重一大”事项界定模糊,议题提报易现偏差。部分职能科室对“三重一大”事项的内涵与外延理解不深,尤其对“重大”、“重要”、“大额”等量化标准掌握不准,导致议题提报的归口不当。某科室曾将一项预算金额为60万元的医疗设备采购项目,按常规业务事项提报至院长办公会审议。根据医院规定,凡50万元以上的资金使用均属“大额资金使用”,须经X委会前置研究。该事项因提报部门判定失误,未能进入X委会决策程序,直接进入行政审批流程,造成了决策程序的重大疏漏,潜藏廉政风险。
二是会前酝酿沟通不充分,议题成熟度有待提高。部分议题在提交上会前,未能经过充分的内部论证和跨部门沟通。某科室为引进一项前沿医疗技术,直接将议题提交至会议,但未提前与分管院领导、财务科、医务科等就成本效益、医保支付、技术准入、人员培训等核心要素进行深入沟通。这导致在会议讨论环节,班子成员因信息不对称而意见难以统一,议题最终被要求“退回重议”,不仅占用了宝贵的会议时间,更延误了新技术临床应用的宝贵时机。
(二)规范决策阶段:会议决议的约束力与执行力有待加强
会议决策过程中,存在议而不决或决而不明的现象。部分复杂议题,尤其涉及多部门协同的重大事项,班子成员虽进行了长时间讨论,却难以形成具体、可操作的统一意见。最终形成的会议纪要表述笼统,指向不明。在一次关于医院老旧病房楼改造项目的讨论中,X委会形成了“原则同意启动改造工程,要求相关部门尽快落实”的决议。但该决议未明确项目的总投资额上限、资金来源、设计方案的审批主体、项目牵头部门、具体责任人以及分阶段完成的时间节点。会后,基建科、财务科、后勤保障科等部门因职责不清、指令模糊而相互观望、难以协同,致使项目在长达数月的时间里无实质性进展。