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健康报/2026 年/4 月/20 日/第 007 版2026 全国深化医改经验推广会特刊

以韧性破局

促医院精细管理

本报记者 张漠 整理

在医改步入深水区、 公立医院发展正在加速从规模扩张向内涵建设转型的关键时期,如何以韧性应对变局,通过精细化管理实现提质增效,已成为医疗机构需要面对的核心命题。在日前召开的2026 全国深化医改经验推广会暨中国卫生发展会议上,相关管理者、实践者围绕此话题展开深度研讨。
复旦大学附属肿瘤医院院长 虞先濬学科建设是核心内驱力
医院的发展归根结底是人才与学科的发展。 回顾复旦大学附属肿瘤医院胰腺外科的发展历程,从 2010 年起步,到如今,已拥有横跨两院区、年手术量 3500 例的全球领先规模。这说明,应对医改新趋势与外部环境变化,医院发展真正的韧性不在于规模大小,而在于是否拥有顶尖的学科与能征善战的人才梯队。
学科带头人的格局与情怀决定了科室的下限,而创新思维则决定了发展的上限。 在肿瘤专科医院打造高难度学科,首先要解决“ 换脑筋” 的问题,必须遵循单病种中心化的发展规律,打破内、外科壁垒,以疾病为中心建立复合立体的诊疗平台。通过识人、得人、凝聚人,培养具有组织性、纪律性且抗压的团队,变“ 上级指令” 为“ 下级内驱” ,从而形成真正的战斗力。
面对公立医院高质量发展的要求,管理者必须认识到,精细化管理并非简单的省钱节流,而是要通过战略布局重塑品牌。在医院基建、设备趋于完善的当下,比拼的核心已转向学科名医。针对人才断层问题,要敢于给“ 80 后” 压担子,同时保留“ 60 后” 专家的学术引领作用,以项目制带动学科,形成多学科实体化的大学科团队。 唯有打造出一流的临床品牌与名医大家,医院方能在变革中拥有足够的生命力,真正实现以韧性破局。
南华大学附属第二医院院长 刘文捷用好指挥棒打通管理末梢
在医院精细化管理体系中,无论是顶层设计还是流程再造,都必须落脚到奖与罚这一环节。奖罚不仅是经济手段,更是医院战略导向最直接的传导机制。
当前医院奖罚制度要突出含金量,破除平均主义,让奖励看得见、够得着、有分量。南华大学附属第二医院实施多元化激励,从院级重大贡献荣誉到科室绩效加成,另外还邀请家属上台为十佳员工颁奖,用仪式强化价值认同。罚要罚出敬畏心,关键在于精准量化与闭环改进。例如将丙级病历罚款从绩效代扣改为个人现金缴纳。虽是小改动,却让违规成本具体可感,倒逼行为纠偏。
奖惩制度设计必须对齐医院战略目标与制度痛点。医院奖励提升病例组合指数(CMI)、缩短平均住院日、开展新技术的行为,也要对突破安全底线、降低疑难杂症收治质量的行为予以重罚。奖惩最终目的并非扣钱或发钱,而是通过刚性约束与柔性引导,促使全体员工形成“ 不待扬鞭自奋蹄” 的文化自觉,推动医院向着高质量发展的方向稳步前行。
南方医科大学南方医院赣州医院(赣州市人民医院)X委书记 戴辉DIP 付费驱动运营战略转型
按病种分值(DIP)付费下,医院依赖床位扩张发展的时代已经终结,唯有刀刃向内、快速转型,才能在充满不确定性的支付环境中牢牢把握生存的确定性。
精细化管理必须先从规范医疗行为入手。南方医科大学南方医院赣州医院(赣州市人民医院)推行医保版临床路径,要求新入职医务人员必须先到病案室轮转,将病案首页质量管控提升到战略

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高度。同时,通过建立包含全市均值、标杆医院数据在内的五维考核体系,为每个科室明确清晰的盈亏平衡导向。医院强调病种分类管理,允许战略性高精尖技术的阶段性亏损,但要求通过精准的成本核算与耗材管控,与常规病种形成盈亏平衡。
调结构、强门诊、缩住院是医院应对支付方式改革的核心策略。通过绩效杠杆,医院成功将基层病种分流,将平均住院日压缩至 6.8 天,医疗服务收入占比与 CMI 实现双提升。
DIP 付费方式改革既是挑战也是机遇,它倒逼管理者必须具备数据思维,同步推进学科建设与运营管理,用精打细算的“ 绣花功夫” 换取医院在改革浪潮中行稳致远。
武汉大学人民医院(湖北省人民医院)总会计师 何谦然紧抓全面预算与全成本管控
面对药品耗材零加成、支付方式改革压力,公立医院传统的扩张模式已难以为继,必须将精细化的运营管理作为生存发展的必要手段。构建科学高效的运营管理体系,核心在于抓住“ 全面预算管理” 和“ 业务流程管理” 两个核心,用好“ 全成本管理” 与“ 绩效管理” 两个工具。