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如何让领导信任你（四）
第四、竭力成就领导 有一个领导与被领导的“双赢原理”，说的是领导者的工作是帮助部属获得成功，如果手下的人都成功了，领导者是没有理由不成功的。同样的道理，下级帮助领导成功，自己本身也就获得了成功。 领导有指示你要有落实 习近平总书记在为2014年10月10至11日召开的全国X委秘书长会议作出的重要批示中强调:“崇尚实干，狠抓落实是我反复强调的。如果不沉下心来狠抓落实，再好的目标，再好的蓝图，也是镜中花，水中月。”就我们机关干部来讲，“领导有指示，你要有落实”，就是成就领导的重要方面。 前些日子，我与一位县委书记交谈，他饶有兴趣地给我讲了一个真实故事: 县委机关干部李胜东到一个镇挂职当镇X委书记。走马上任前，这位县委书记对他交代一项任务：“你去的这个镇的东峪村有个村民王二蛋缠访、闹访影响很不好。你要把这个问题彻底解决掉。” “是，保证完成任务。”李胜东虽然知道这项任务太艰巨，但领导有指示，他必须不折不扣地落实贯彻。 对王二蛋的事儿，李胜东非常清楚。这个人上访的原因非常简单：三年前的一天，他的老母亲过80大寿，去请村里最大的官刘支书来家喝寿酒，刘支书因另有婚礼应酬，去了那家喝喜酒，没来他家喝寿酒。这在常人看来，根本算不上什么事，更不可能发展成为一桩上访事件。正所谓“林子大了什么鸟都有”，王二蛋铁定认为，这是村干部瞧不起他。为了讨个说法，竟然成了“上访专业户”。 先是到镇上，后是到县里，再后来到市里，如今已经闹到省信访局了。并放出风来，省里不给他主持公道，他还要到北京去“告御状”。对王二蛋的胡搅蛮缠、无理取闹，接访过他的干部深有体会，无论你怎么说破天，他就是油盐不进。村支书逼得没办法，几次登门向他道歉，他还是不依不饶。一些接访他的干部背地里议论说：“这真是可怜之人，必有可恨之处。” 如何才能使王二蛋心服口服，不再缠访、闹访？李胜东可谓绞尽脑汁。他觉得，任何问题的解决，都有它的最佳方法和最佳角度。彻底解决王二蛋的问题，就不能按常规出牌，需要出奇致胜。以前都是王二蛋上访，这次他决定主动下访。 到任的第二天上午，李胜东处理完手头上的政务，看看快11点钟了，便登上自行车朝十里之外的东峪村驶去。半个小时过后，他成了王二蛋家的座上客。还在田里干活的王二蛋听家人报信说，镇里新来的李书记到了自己家，高兴地撒腿就往家里跑，碰见路人还不忘炫耀一句：“镇里李书记今天到我们家来了。” 见了面，李书记热情地握着他的手说，老王，昨天我刚到镇里报到，今天先到你家认个门。过去你老去上访太辛苦，现在我登门拜访，虚心听听你的意见。感动得王二蛋连连说：“谢谢书记，谢谢书记” 唠了一会，李胜东一看时间，已经中午十二点了，就拉开手提包提出一块鲜猪肉说：“我在镇上割了点肉，你让大嫂炒俩菜，今中午我就在你这里蹭饭了。”又问道：“有酒没有？” 王二蛋赶忙说：“有，有。”说着就从饭橱里掏出一瓶白酒，两人对喝起来。王二蛋边喝边倾诉，李胜东很认真地听着，一句评论也不加。 酒足饭饱之后，李胜东说：“今天就到这里吧，你还没说的心里话，我下回再来听。” 过了几天，李胜东又是在中午开饭的时间到来，这次他没有带肉，而是带了两瓶酒。进门就说：“老王，你弄俩菜，咱们今天好好喝一次，你把心里话再倒倒。”这次，李胜东还是带着耳朵来的，听凭王二蛋一个人说。 其实，王二蛋也没有什么可说的，翻来覆去就是那么一件事。就这样，李胜东隔三差五就到王二蛋家去一次，开始他还带点东西，后来他什么东西也不带了。王二蛋是个要面子的人，李书记带东西时要招待，不带东西他还要招待，时间一长，就觉得在经济上吃不消了。李胜东第五次登门“听取意见”时，王二蛋终于憋不住了：“李书记，您不用再来了，我确实没有什么可说的了。” 李胜东一本正经地说：“老王，我还是要来的，直到听你把话说深、说透、说完，免得想起来了再去上访。” 王二蛋一听李胜东还要来，急得汗珠子都快从额头上掉下来了：“李书记，您千万别再来了，过去是我错了还不行吗？我保证，今后再也不去上访了。” 县委书记听了李胜东的电话汇报，笑着说：“你解决问题的精神可嘉，但招式是不是损了点？”李胜东也笑着说：“没办法啊，您老有指示，我怎敢不落实？” 应该说，这个落实领导指示的故事，可谓浩浩海洋中的一朵小小浪花：小人物，小事件，小概率，上访者几近无事生非，解难题者的“奇招”似乎亦难登大雅之堂，我们听了故事除了哑然失笑、会心一乐之外，似乎也难从中发现什么典型性、可发掘性、可借鉴性。其实不然。我们不妨以小见大，品评以下三点： 一是要有解决问题的决心。最初，村民王二蛋的事真不算个事儿，村支书稍加解释和抚慰就可以化解。这个事件，何以快速蔓延到镇上、县里、市里、省里，持续三年竟还有继续蔓延到京城的趋势？开始显然是没重视，村里、镇上乃至县里、市里都没把这当回事儿。后来动静闹大了，就一级一级往下“推”，每一级都有充分的理由不能为此“增加管理成本”。再后来，不只是多次登门道歉的村支书万般无奈，各级接访干部也只能感慨“可怜之人，必有可恨之处”。设身处地想一想，即便是新挂职的镇X委书记们，都未必会把解决这个老大难问题选为走马上任后的“亮相”动作。这就凸显出李胜东书记及其直接领导者“领导有指示，坚决要落实”决心的可贵。 二是要有解决问题的态度。有人把“态度”由内而外分解为三个层面：心态——想什么、怎么想，状态——做什么、怎么做，姿态——怎样对待他人。李胜东书记到任后的第一个姿态是“主动下访”；随后的状态是在繁忙的政务中连续五次抽空登门，很认真地听取王二蛋的意见，直到这位上访专业户主动认错、保证不再上访。李胜东书记的姿态、状态，体现的是什么样的心态？是冷幽默的揶揄调教，还是诚挚地引导对方自省自纠？与那种曾习以为常的动辄训斥、围追堵截、严厉制裁相比，这其中是不是彰显着如今仍需继续强化的对平民百姓应有的立场和情感？ 三是要有解决问题的方法。李胜东书记的“奇招”可称之为“放下身段——任其宣泄——因势利导”三部曲。因为放下身段，王二蛋“高兴”“感动”得不再对抗；因为任其宣泄，王二蛋郁结的块垒逐渐消解；待“要面子”的王二蛋已“觉得在经济上吃不消”并多少觉察到书记的真实意图，书记再亦庄亦谐地点明主题敲上一记，这样，王二蛋的主动认错与保证就水到渠成了。李胜东书记的“奇招”，源自对基层民情民俗的谙熟，源自对民间处理问题方式与智慧的借鉴，更源自对特定工作对象心理特性的精微洞察。此“奇招”自然不可以照搬照套，但是不是在启迪我们“渡河”时要多多考虑“桥和船”的问题？ 一言以蔽之：越大范围、越高层次、越为艰难重要的“抓落实”，越应该高度重视解决问题的决心、态度、方法，并继续有所推进、有所创新，这是使领导指示落实到位的基本问题。 领导有难题你要有点子 在机关工作，应该具备这样的素质，领导被什么难题困扰着，你能及时出谋划策，为领导排忧解难。比如，咸丰十年八月，英法联军攻占天津，直逼京师。咸丰皇帝留下六弟恭王在京应付洋兵，自己携带一大群亲信和后妃仓惶逃往热河行宫。半途中，咸丰帝心血来潮，给正在和太平天国军队作战的湘军统帅曾国藩下了一道圣旨，命他速派鲍超一军北上援救。 鲍超是湘军中的一员悍将，他指挥的军队称为霆军。霆军的战斗力极强，曾国藩不想让他离开与太平军交手的战场，但圣命又不可违，怎么办？他召集幕僚们商讨此事。大多数幕僚主张服从命令，派霆军北上勤王。也有少数人认为将在外君命有所不受，军情紧急，不能发兵。 唯独李鸿章提出了一个与众不同的方案，他说，“眼下的局势，即便是霆军迅速北上，也无济于事。这道圣旨实在是未经深思熟虑的情急之言。洋人入都，并不在于要推翻朝廷，不过是索取钱财和放开限制而已，最后的结局必然是金币议和，无伤大局，我们不妨采取拖延的办法来对付。这两天上一道奏折，说鲍超威望不够，请与曾和胡（即湖北巡抚胡林翼）二人中酌派一人率军北上。估计这奏折到达热河时，已不再需要湘军了。” 果如李鸿章所言，朝廷很快便有了新的命令下来：议和已成，无需北上。正是李鸿章能出好点子，使曾国藩即无违抗旨意，又无影响战事，收到两全其美的功效。 无论哪一级领导，每天都会遇到这样那样的难题，他们希望部属最好具备这样的能力：领导来不及考虑的问题，你能提前想到；领导想到的问题，你能具体细化；领导担心的问题，你能提前预见；领导希望解决的问题，你能有法破解。 领导有疏漏你要有补救 领导的疏漏主要表现在两点，一是智者千虑，必有一失。任何领导都有考虑问题不全面，处理事情不周到的时候。二是情况是在不断的变化，计划不如变化快的情形时有发生。遇到这种情况，是拘泥于成命，还是随机应变，最能考验一个人的智慧。 拿破仑兵败滑铁卢，就是最好的例证。1815年6月18日，拿破仑率领12万铁骑同英普联军进行了历史上著名的滑铁卢战役。英军由威灵顿率领，普军由布吕歇尔元帅率领。拿破仑兵分两路出击，命令属下将领格鲁西元帅率5万兵力去追击普鲁士军队，自己率领7万将士同威灵顿的英军在滑铁卢展开殊死决战，双方损耗十分惨重，都在盼望援军到来。 格鲁西的副司令热拉尔曾要求他迅速回撤去支援拿破仑，但是格鲁西却坚持认为，拿破仑给他的任务是追击普鲁士军队，没有新的命令让他回撤增援，他不能擅离职责。他继续率军去追击普鲁士军队。而布吕歇尔率领的普鲁士军队呢，则巧妙地摆脱了法军的尾追，及时赶到滑铁卢，对拿破仑的法军右翼展开猛攻。威灵顿在普鲁士军队的配合下，趁势转入反攻，法军大败，拿破仑带了一万名残兵退回巴黎，从此结束了他的戎马生涯。 6月22日，拿破仑第二次被迫退位，囚禁在圣赫勒拿岛上，直到1821年郁郁而终。有专家认为，如果格鲁西不拘泥于皇上的命令，及时回撤救援的话，法军也就得救了。“可惜，（格鲁西）这个毫无定见的家伙只会始终听命于写在纸上的条文。” 机关干部处在工作一线，对实际问题体会更真切，更直接，了解更透彻，发现领导的决心有哪些不妥当的，不能一任事态的发展，要及时采取有效措施给予补台，这是有事业心责任感的标志。我觉得，如果事事都顺着领导的话说，看领导的眼色行事，明知不对，少说为佳，明知是错，将错就错，这样建立起来的上下级关系，根本谈不上是良好的工作关系。“领导有疏漏，你要有补救”，是需要机关干部牢记在心的。 领导有分歧你要有化解 机关干部所面对的领导，不仅是一个人，而是一个集体，每个领导的话都要听，每个领导的指示都要执行。如果领导之间的意见一致时，落实起来一般没有问题。但是，由于领导们的学识经历不同，性格脾气不同，观察问题的角度不同，相互之间意见不一致，甚至相互有矛盾的时候并不少见，在这种情况下，不少机关干部感到很为难，不知道如何处置才好。根据我的体会，处理这类问题，需要做到机敏灵活，妥善周全。 ——从容应对尴尬场合。机关干部处于决策中心的边缘，由于工作的关系，经常参与决策咨询，又由于地位的关系，没有更多的发言权，更没有决定权。因此，常常会遇到既不便表态又不便回避的尴尬场合。比如，几位职务相当的领导当着你的面发表不同意见，甚至激烈争论，这种情况可以说是常有的，碰到这样的场合，要区别不同情况，冷静观察，沉着而机敏地加以处置。 如果领导争论的问题不在你的工作范围之内，或关系不大时，你最好是缄口不语。西方有句格言“沉默是金”。这个时候不说话，可以说是最明智的做法。 如果领导争论的问题在你的工作范围之内，但你对此又没有透彻的了解，那么你要迅速查明有关背景材料，迅速考虑基本意见，以备领导询问。此时的基本原则是，领导不问你就别“吱声”，领导问什么，你就答什么，简明扼要，以回答情况为主，不要带上意见和看法，更不要带上感情色彩。当领导要求你发言时，你最好是全面而扼要地把有关情况介绍清楚，然后把几个可供选择的方案提出来，供领导参考定夺。 ——灵活处置不同意见。在情况紧急需要迅速决断而领导的意见不一致时怎么办？这时候，机关干部应开动脑筋，迅速寻求一种使不同意见的领导都能接受的折中方案。考虑折中方案时，要充分尊重主要领导的基本意见，但有时主要领导的意见不正确或难于实施，而领导又固执坚持时，应考虑一个变通方案，使领导既能接受，又可待情况变化后迅速调整。 ——巧妙化解分歧观点。严格地说，领导对某项工作的实施计划或某件事情的处理方法意见不一致，与相互之间存在着矛盾和隔阂是不同的，意见不一致是个认识问题，方法和手段不同而已，处理时虽有一定的难度，但毕竟都是为了把工作做好，不存在个人恩怨等工作以外的因素；相互矛盾则是两个人之间的个人恩怨，并把这种个人间的好恶带到了工作上来，处理起来就更复杂一些，弄不好会在无意中得罪一方。因此，应该区别不同情况，采取不同的方法进行处理。 当然这两者之间的界限也不是那么明显，有时因为长期认识不一致，逐渐转化为相互之间的矛盾，谁看了对方都不顺眼，老是搞不到一起去；有时则因为有了矛盾才使工作意见更难统一，你要那么办，我偏要这么办。所以，处理这种情况要十分慎重，机智灵活地把两者联系起来综合考虑。 针对领导意见出现分歧的处理方法有以下几种： 一是按“时间先后”来处理。即哪个领导先说了就按照哪个领导的意见办。这实际上是不等不同意见表达出来就执行，可以避免听谁的话不听谁的话之嫌。 二是按“职务高低”来处理。也就是谁的职务高就主听谁的。虽然职级低的领导心里不高兴，但是不能完全埋怨机关干部，即使有意见也摆不到桌面上来。 三是按“实效大小”来处理。也就是你认为哪个领导的意见更切合实际，更富有成效，就按哪个领导的意见来办，并把自己的认识向持有不同意见的领导讲清楚。 四是按“兼顾左右”来处理。也就是在不违背大原则的前提下，对不同领导的意见尽量照顾到。有这样一个真实的事例，某单位对营院整修时，两位主要领导在如何修排水沟上意见发生分歧：一位要求修明沟，认为这样节省经费；一位要求修暗沟，认为这样美观。两位领导的意见都有道理，而且互不退让，都要机关职能部门按照自己的意见去办。负责施工的机关干部便来了一个折中方案，营院道路边的一半修成暗沟，房后不引人注意的一半修成明沟。既没有得罪某个领导，又把任务完成了。 以上这几种方法都是可行的，有些情况下恐怕也只能如此。因为等领导们的意见统一起来再办，大概早已时过境迁了。工作毕竟不是儿戏，耽误不得。而有些问题本来就有多种答案，不存在谁对谁错，共识的形成往往只能在结果出来之后。当然，这几种办法又各有利弊，不能说是最佳的方法。 比如说，“按职务高低来处理”，从原则上讲没有错，但只照顾了职级高的领导，你的直接领导和职级相对低的领导会对你有看法：这样的机关干部只知照令行事，没有明确的是非正误感，眼中只有某某领导，没有我们这些人。时间一久，就会对你产生不良看法，待某某领导调离后，日子恐怕不怎么好过。 又比如，“按实效大小来处理”，虽然可以避免上述办法的弊端，但这个“实效大小”是虚拟的，实际上是你对事物实质的判断结论，而不是真正的实效。因此，这样做不但需要严肃认真的工作态度和刚直不阿的胆识与勇气，而且需要良好的素质、精湛的业务能力和善于斡旋的本领。不然就不要这样去做，即使做了，也往往事与愿违。 如果再深一步研究，其实还有一些相对更高明的处置办法： 一是事前影响法。机关干部承办事情，力争想在领导之前，不仅预想出工作本身应该怎样做，充分准备方案和建议，力求使之切合客观实际，而且要预测出哪些环节意见不容易统一，领导各自对此事可能会有什么想法，在方案中把这些因素考虑进去，适当有所照顾和体现。没有照顾和体现的，一旦他们提出来，该如何解释，去说服他们放弃这部分意见，使他们能按照你提出的方案去办。这种方法的优点在于可以避免矛盾，利于工作，而且随着时间的推移，有利于弥合领导之间的分歧，使领导都对你产生信任感。困难在于你必须充分了解领导，熟悉工作，有过人的眼光和协调关系的能力。 二是适当缓办法。有时不等你想好承办事情的办法，领导就把意图交代下来了，这个说这么干，那个说那么干，弄得你左右为难。在这种情况下，如果事情并非十分紧迫，可以放一放，搁置一段时间再说。事后当领导问起时，可在适当的场合与时机解释一下：一来这件事对推动单位建设作用不大，或者说时机尚不成熟，应该适当推迟一下，二来领导意见不统一，我们贯彻起来有困难，并恳切希望领导部署工作要尽量一致起来，以利于工作的展开和单位建设。只要对单位建设造不成危害，机关干部应该有这么点敢于承担责任的勇气和不怕领导误解的精神。实践中有些同志这样做了，而且效果不错。 领导有批评你要有改正 无论你对工作多么认真努力，无论你是否尽职尽责、竭尽全力，领导对你的工作不满意、有看法都是不可避免的。遇到这种“有口难辩”“心有冤屈”的情况，你应该怎么办？是对领导的看法置若罔闻甚至赌气、撂挑子，还是把领导的“看法”化作提高服务质量的动力？我觉得，无论领导的“看法”对不对、准不准，都要从中得到警示，并找出扭转“看法”的“办法”来。领导“圈阅制”的由来，就是一个很好的例证。 1948年2月，毛泽东主席亲自主持拟制了《中共中央关于土地改革中各阶级的划分及其待遇的规定》，随即让新华社电台拍发全国各中央局、中央分局，要求各地认真讨论，并将意见迅速汇报中央。毛主席就等候、关注着各地的反映。 3月的一天，毛主席然问起东北方面调查土改和讨论规定的材料来了没有。担任秘书的胡乔木告诉他说早就来了。毛主席追问：“来了为什么不及时送给我看？”另一个秘书叶子龙说：“大概还没有来吧。”可胡乔木清楚地记得电文已经来了。叶子龙连忙去找，结果从文件堆里翻了出来。 电文上已画了许多勾。当时领导人看阅电报、文件后，就在头一面上画上勾。所以叶子龙说：“这份电文您已经看过了。” 毛主席听了有些不悦，说：“我根本没看过” 由于上面只有勾勾，从勾勾上根本看不出究竟是谁画的，所以到底谁看过，谁没有看过，确实分辨不清。这时，胡乔木替叶子龙打了一个圆场，说画勾这种方法有缺陷，责任不全在叶子龙。 毛泽东听了胡乔木的解释，觉得有道理，就没有再深究。为了改变这种谁看了谁没有看搞不清的现状，叶子龙想出了个办法。从此，他在传送电报、文件之前，先在电报、文件上署好各位领导的名字，哪位领导看过了，就在自己的名字上画一个圈，谁看了谁没看一目了然。领导人传阅电报文件在署名上画圈的制度，就这样形成了，并一直沿用到今天。 对待领导的批评，一定要有个正确的态度。领导能批评你，说明他对你关心，对你爱护，对你重视。有的机关干部说，能被领导批评也是个资格。如果领导都懒得批评你了，说明你在他心目中没有什么位置了，这话不无道理。所以要记住这句话，严师出高徒。不批评不进步，不磨砺不成才。如果你能经受得住批评的考验，而且能都做到“有则改之无则加勉”，按领导意图办事，定会进入一个新的境界。 公文写作门户网站，请认准笔杆子家园