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“ 智囊团” 系列№ 56 9
2023年11月
目 录
山西法治报记者李婧：“敢于碰硬”让质效提升名实相符文水县法院
充分发挥绩效考核“指挥棒”作用 1
蒋占华：
Y集团公司绩效考核管理案例研究 5
陕西日报记者张斌峰：
安康市汉滨区绩效考核激励干部求新求进 12
王继先：
创新驱动破解技师学院绩效考核难题 14
西南大学国家治理学院余练：
大数据驱动县域基层干部绩效考核提升机制及其成效 基于浙江省
区数字化绩效考核的实证考察 19
中海油田服务股份有限公司齐炜：
大型石化制造企业的人力资源绩效考核策略 38
国网扬州供电公司张超：
电力企业政工干部绩效考核的新模式 42
国网永春县供电公司陈毓灵：
电力企业中层管理者绩效考核体系优化探讨 48
科思顿咨询管理有限公司郭刚：
考行核稳作致用远助挥力绩企效业 53
天津中德应用技术大学孙玥：
高校教师绩效考核激励机制研究 59
湘南学院陈俊：
高校教师绩效考核激励机制优化研究 65
苏州信息职业技术学院人事处胥加美：
高职院校教师绩效考核体系的分析与优化对策探究 70
灵川县中医医院闭钰彬：
公立医院绩效考核的现状与对策 76
天津中医药大学第二附属医院刘伟：
公立中医院绩效考核存在的问题与对策探析 82
中国石化集团金陵石油化工有限责任公司薛嵩：
构建国企干部量化绩效考核体系的实践与探索 87
张韫玮：
关于企业薪酬与绩效考核的几点思考 92
铁科院（深圳）特种工程有限公司柳萍：
关于铁路建设企业绩效考核的思考 99
吉林财经大学王玥：
国企人力资源绩效考核管理体系存在的问题与解决措施 106
广西壮族自治区南宁树木园曾祥云：
国企人事管理绩效考核存在的问题与对策探讨 112
安徽省交通控股集团有限公司余同涛：
国企员工绩效考核结构性改进的着眼点及实践策略 117
兰英月：
机关事业单位绩效考核存在的问题与改善研究 122
长春工业大学金英喜：
基层公务员绩效考核体系的优化路径 128
招商局港口集团股份有限公司王囡囡：
基于国企深改背景的绩效考核优化路径研究 134
何丽：
基于三级公立医院绩效考核的医院运营效率评价：以黑龙江省为例…140
中国大唐集团有限公司广西桂冠电力股份有限公司龙滩水力发电厂孙婧：
集团化全员绩效考核评价探索及其在基层企业的实践 146 26．长江大学经济与管理学院罗佳辉：
绩效考核在企业人力资源管理中的应用 以石油公司为例 152
福建省南平市延平区劳动就业中心黄民亮：
绩效考核在事业单位人事管理中的重要作用 158
淄博市临淄区敬仲卫生院路娜：
绩效考核在医院人力资源管理中的运用分析 164
中铁十八局集团市政工程有限公司吴浩：
加强国有企业人力资源管理绩效考核的优化策略 169
广东众鑫建设集团有限公司邓庆坚：
建筑施工企业绩效考核体系如何进行优化创新 173
蠡县组：
蠡县：用好绩效考核“指挥棒”… 178
甘肃临泽农村商业银行股份有限公司杨成：
农村商业银行绩效考核评价现状及解决措施 180
滨州黄河河务局滨开黄河河务局纪惠芳：
企业预算管理和绩效考核的融合应用探究 186
莱西市公共就业和人才服务中心张晓：
企业中层管理人员绩效考核策略探究 192
林亮亮：
浅谈绩效考核在提升政务服务中的作用 200
公素娟：
浅谈事业单位人力资源管理中的绩效考核 207
北海市森发化工有限公司李晓燕：
浅析民营企业绩效考核中存在的 212
广东省广业环境建设投资集团有限公司钱光敏：
浅析企业人力资源管理绩效考核相关问题 217
北京市地热调查研究所王文芳：
浅析事业单位绩效考核实施现状与对策研究 223
国能浙江南浔天然气热电有限公司苏敏：
浅议企业人力资源管理如何做好员工绩效考核 229
保定市莲池区医疗资产投资管理中心张晓娜：
人力资源管理绩效考核亟待加强创新 234
中国建设银行广东省分行段林：
商业银行人力资源管理中绩效考核的问题及对策 237
菏泽日报通讯员赵国和：
市委编办：“四个结合”推动市属事业单位绩效考核工作提质增效…243 44．水利部南京水利水文自动化研究所孙峰：
事业单位绩效考核管理工作的若干思考 245
刘圣鹏：
事业单位人力资源管理中的绩效考核探析 249
山西省运城市平陆县发展和改革局董莉英：
事业单位中人力资源绩效考核与薪酬管理研究 254
浙江省台州市黄岩经济开发集团有限公司叶平：
完善国有企业干部绩效考核的途径 257
火箭军特色医学中心ZZ工作部组织纪检办赵霞：
问题与改进：企业人力资源绩效考核 262
广西来宾广投银海铝业有限责任公司邓锋剑：
现代企业绩效考核存在的问题及有效措施 269
青岛市精神卫生中心韩逸菲：
现代企业绩效考核问题与对策研究 275
广西民族大学黄炤英：
新时代绩效考核在高校人力资源管理中的应用 283
吴怡慧：
新时代下公务员平时绩效考核机制探索 以福建省D区为例 289
厦门港务发展股份有限公司陈燕玲：
新时期下国企如何高效开展绩效考核工作 294
盐城市盐都区人民政府盐龙街道办事处朱健：
新形势下国有企业的绩效考核工作路径探索 299
郑成芝：
行政事业单位财政预算和绩效考核探讨 307
聊城市交通运输局陶爱国：
行政事业单位绩效考核的现状与解决措施 312
忻州市忻府区社会保险中心郜慧峰：
行政事业单位人力资源管理中绩效考核重要性分析 317
平和县行政审批局李小真：
行政事业单位怎样做好绩效考核 323
安康日报记者吴苏：用好“指挥棒”亮出硬作风 汉滨区老城街道推进
“三亮三评三运用”绩效考核机制纪略 327
陕西建工第七建设集团有限公司姚永平：
优化策略，突破国企绩效考核常见难点 330
李玮：
优化岗位绩效考核促进企业高质量发展 334
庄市委编办：
枣庄市委编办“四个坚持”服务高质量发展绩效考核 340
胡燕：
怎样做好社工机构员工绩效考核 341
新疆医科大学第八附属医院姚亮亮：
综合绩效考核质控在某三级医院实施效果分析 343


“敢于碰硬”让质效提升名实相符文水县法院充分发挥绩效考核“指挥棒”作用
山西法治报记者 李婧
（2023年2月2日）
为全面落实司法责任制改革，科学规范审判管理工作，文水县人民法院紧紧抓住绩效考核这个“牛鼻子”，以调动干警工作积极性为切入点，坚持“注重实绩、考用结合、简便易行”的理念，精心构建“1123”精细化绩效考核体系，充分发挥绩效考核“指挥棒”引领和激励作用，实现审判质效全面提升、重点突破、均衡发展。
2022年1-11月，该院核心指标呈现“六升四降”的良好态势；省高院通报的18项审判质效指标中12项位居全市前三、6项位居全市第一；审判质效排名持续稳居全市第一、位居全省前列。
一、强化X建引领树立绩效考核“风向标”
审判工作与X建工作同频共振在文水法院早已蔚然成风，但以哪项工作为基点，抓住哪些有利因素，充分凸显两者的不可或缺和相互融合，方式方法显得尤为重要。
坚持头雁领航与群雁齐飞并举。该院X组始终把绩效考核作为深化司法责任配套改革的重要抓手，成立以X组书记、院长为组长的考核委员会，制定《员额法官、审判辅助人员绩效考核及奖金分配办法（试行）》等制度，以考核ZZ素质和审判质效为重点充分发挥奖惩机制，形成以考促管、以考促效、以考促优的良好局面。
做实深度融合、互促互进。坚持X建工作与审判执行业务相互促进、相互融合，每月在“两日活动”上深入开展审判质效运行态势分析。从去年6月开始， 开展审判质效评比活动，对排名第一的部门和个人授予“流动红旗”，全院干警比学赶超见行动，靠前担当勇作为。
捆绑考核，点燃干事创业激情。实行绩效“捆绑”考核，构建完成质效指标共同体，真正把全院上下“拧成一股绳、汇成一股劲”，形成人人重视指标、研究指标、提升指标的良好氛围。
二、强化考核管理用好绩效考核“指挥棒”
如何发挥好考核这个有形的“指挥棒”？该院X组以不怕得罪人、不当老
好人的改革精神，让考核成为促进全院各项工作提高的“加速器”。锚定一个目标不放松，对标全省一流，以全面提升审判质效水平为目标，该院做到了科学设定绩效考核体系。
考核指标全面化。以全面考核质效指标为出发点，从办案数量和质量等6个维度设置23项考核指标，实现审判质效指标全覆盖。考核指标科学化。以科学设定考核目标值为着力点，分析近2年完成情况，核心指标、优势指标坚持高标准高要求，弱项指标适当调整坚持可提升可完成。
同时，兼顾案件繁简分流，将速裁团队办案数量设定为其他民事法官数量的2倍，以促进质效水平良性增长。考核方法精细化。以积分量化考核指标为落脚点，综合考虑指标的难度和工作量进行数值化赋分，按照“指标分值+系数×
（实际完成指标值-指标目标值）”计算方式，为绩效考核可量化、可操作、可评价提供精细化的数据保障。考核结果实效化。以打破不同领域、不同案件评估壁垒为落脚点进行得分排名，不断增强考核的实操性。
三、直击工作要害让全员真正动起来、强起来
强弱项、固优势，实现“双提升”。聚焦弱项指标提升、优势指标巩固这一困点、难点，通过强化指标目标值、指标分值、权重“系数”运用，实现优势指标与弱项指标“双提升”。巩固优势指标，对简易程序适用率等优势指标高要求高标准，11个月来优势指标一路领跑；提升弱项指标，对当庭宣判率等弱项指标目标值适当调整，使三项弱项指标均呈提升态势。
解问题、重长效、注实效。聚焦办案“前松后紧、年底突击结案”等影响审判执行质效完成的关键问题，在“时间+空间”两个维度着力解决“结案不均衡”问题。在时间上，追求“均衡度”。科学设定月、季、年考核指标基准线， 结案率达92.22%，持续稳居全市前列；在空间上，聚力“常态长效”。改变“期末成绩一锤定音”的做法，将12个月考核平均得分作为全年绩效最终得分，推动干警把工作干在日常、落在平时。11个月结案均衡度达75.31%，同比上一年上升24．3%，位居全市第一、全省第三。
四、“量身定制”考核办法严守办案质量“生命线”
以提高办案效率为导向，“量身定制”考核办法。始终把办案效率作为司法公正的重要指标，采用“个性化定制+量化式考核”方式加大考核力度。个性化定制，强化“案件平均审理时长”这一指标，结合繁简分流改革，将速裁法官目标值设置为12天，从而带动全院平均审理时长缩短至24.4天；量化式考核，
将长期未结案件考核区间由12个月调整为6个月，“量化”考核按件扣分，防止个案久拖不决。同时，大幅度提高简易程序适用率、当庭宣判率等效率占比， 促进法官加快办案流程。简易程序适用率达90.48%、当庭宣判率达78.9%。
以提升案件质量为导向，一把尺子“量到底”。不断加大一审服判息诉率等质量指标考核力度，实现案件质量稳步提升。实行“一票否决”，对考核不达目标值的按0分计算，促进一审服判息诉率持续呈上升态势；实行“量化”考核，按照件数考核扣减，1月至11月一审判决案件改判率2.29%、发回重审率1.29%，同比均呈下降态势；实行“连带”考核，实行被发回、改判案件评查和定期研判分析制度，对存在过错的承办法官、合议庭成员进行绩效扣分，避免案件“合而不议、空走过场”。
以增强效果为导向，严守办案质量“生命线”。始终把实质性化解矛盾纠纷作为提升增强办案效果的重要抓手，注重办案质量和效率双提升。实行关联考核，将速裁法官诉前调解分流率等纳入考核工作量，对不达标不规范的按件减扣。关联考核有效推进分调裁审机制改革，实现诉服3．0指标得分、排名“双提升”，诉服指标进入全省第一方阵；突出专项考核，紧紧围绕“枫桥式”法庭建设延伸司法触角，在考核中专设诉源治理模块，对指导诉前调解、诉中调解即时履行等进行专项赋分。2022年，诉前调解成功率73.47%，有效将矛盾纠纷化解在萌芽状态，民事案件受理数量下降355件，同比下降13.63%，真正实现“案件数量降下来、审判质效提上去”的目标；注重案结事了，加大对民事案件一审调撤率指标正向赋分，倒逼法官办案中从“法、情、理”角度出发，努力实现案结事了人和。民事案件一审调撤率高达58.7%，比省院目标值高7.7%。
五、强化结果运用点燃绩效考核“助推器”
衡量法院干警工作，业绩指标既有科学性又有合理性，对帮助干警养成廉洁奉公行动自觉意义重大。该院注重引入与时俱进的绩效考核方式，以新风尚培育忠诚、干净、担当的政法队伍。ZZ生态持续好转，干事创业氛围持续巩固。把考核结果作为奖金发放、评优评先、选拔任用的重要依据，改变“平衡照顾”“按档分配”老套办法，用数据说话，以绩效论英雄，打破“平均主义、吃大锅饭”现象。坚持把绩效考核作为检验干警“真干实干”的重要标尺，将表现突出的2名法官选任为审委会委员。
直面短板精准靶向，审判质效全面提升。通过周、月、季的考核评查分析， 进行“横向+纵向”对比，梳理存在的短板、弱项，动态调整各项指标目标值、
考核方式，为强化审判态势运行分析、加强审判监督管理和推动审判绩效考核工作长效化开展提供了有力保障，使2022年审判质效稳居全市第一。
“硬指标”守住“硬杠杠”，司法公信力显著增强。时刻把绩效考核作为实现公正司法的重要手段，紧紧围绕提升案件效率、质量和效果“三个导向”， 一审服判息诉率持续高位运行、40%的纠纷案件实现在12天内定分止争、78.9% 的案件实现当庭宣判，让当事人在高效透明的诉讼活动中真正感受到“司法温度”。
审判绩效是人民法院工作的“晴雨表”，直接反映了法院工作水平的高低。文水法院坚持以X建为引领，严格落实司法责任制，持续优化“1123”绩效考核体系，充分发挥绩效考核“指挥棒”“风向标”的作用，促进审判工作全面实现提质增效，努力让人民群众在每一个司法案件中都感受到公平正义。
Y集团公司绩效考核管理案例研究
蒋占华
Y集团是国务院国资委管理的我国某行业的龙头企业，现拥有全资、控股子公司160多家，职工5万余人，是集资源勘探、工程设计、研发、生产、营销、资源综合利用于一体的全国性集团公司，产品销售量行业领先，业务范围遍及全国并有部分产品出口。Y集团十分重视绩效考核工作，提出“没有不能被考核的企业和被考核的人”，集团公司建立之初就制定了《集团公司绩效考核办法》，把绩效考核作为集团公司加强对子企业管理的“指挥棒”，经过二十多年绩效考核的实践，建立了集团公司对子企业绩效考核体系，促进了集团公司整体快速发展，经济效益屡创新高，绩效考核取得了良好效果。但面对建设世界一流企业的高质量发展要求，绩效考核管理工作也出现新要求和新挑战，本文对此进行了研究。
一、绩效管理的现状
绩效考核管理遵循的原则
绩效考核管理主要遵循四个原则，分别是目标管理、分类考核、过程管理和精准激励。
绩效考核管理工作的导向
做好绩效考核管理工作，需要坚持和突出发展质量、战略导向，突出创新发展、管理效能和问责机制。
绩效考核管理的组织体系
集团公司成立绩效管理委员会，负责集团公司绩效管理的领导及决策工作， 集团公司X委书记、董事长任主任，集团公司总经理、总会计师任副主任，其他领导人员任委员。绩效管理委员会下设绩效管理办公室，负责企业绩效管理的组织实施工作，绩效管理办公室挂靠在集团人力资源部，相关职能部门为办公室成员。集团公司分管领导业务办公会负责对绩效管理各环节的管理，包含对各分管业务所对应的考核指标进行核定、跟踪、监控、反馈等。
Y集团对子企业的绩效考核分为年度考核和任期考核，企业负责人年度绩效考核以公历年为考核期，任期绩效考核以三年为考核期。根据各企业的战略
定位、发展目标和功能类型，结合企业实际，对不同类别的企业，突出不同考核重点，合理设置绩效考核指标及权重，确定差异化考核标准，实施分类考核， 集团公司把企业分为三类，即公益一类、公益二类、商业一类。
绩效考核的企业分类
集团公司把企业分为三类，即公益一类、公益二类、商业一类。其中，公益一类细分为创新引领类和行业服务类；公益二类的企业主要承担重大专项任务，其主营业务关系集团公司战略发展的重要产业板块和关键领域；商业一类企业处于充分竞争行业和领域，细分为竞争发展类和结构调整类。
绩效考核指标的设定
根据国资委下达的经营发展任务，集团公司确定总体目标，并细化分解为各企业的考核指标，分别下达。具体指标构成情况如表所示。
绩效考核管理的流程
绩效考核指标和具体内容原则上可根据每年的年度绩效考核实施细则动态调整。
绩效目标设定。绩效管理办公室相关职能部门根据集团公司战略规划、经营计划、国资委下达的考核指标和实际经营环境等因素，经分管领导业务办公会审议，拟订下年度绩效考核计划，提交绩效管理委员会审批。审批通过即由集团公司董事长或者其授权代表同企业主要负责人签订《企业年度/任期目标管理责任书》。
绩效管理过程监控。考核中，分管领导业务办公会对目标管理责任书执行情况实施动态监控，定期开展绩效跟踪和阶段性评估。与此同时建立重大事项响应机制，企业发生重大事项时绩效计划应相应调整。
绩效考核评分。考核期末，企业向集团公司绩效管理办公室报送考核相关材料。年度绩效考核评分方法如下：企业年度绩效考核得分＝∑单项权重指标得分×经营难度系数+综合管理指标考核评分+特殊贡献奖励加分单项权重指标得分以基本分为基础，满分为基本分的120%，其中，基本分=指标权重×100。若利润总额或经济增加值未达到基本分，则其他指标最高只得基本分，且经营难度系数取1。
绩效考核管理的结果应用与考核监督
年度绩效考核和任期绩效考核等级分为A、B、C、D四个级别。A级企业原则上不超过企业总数的20%。集团公司依据年度和任期绩效考核结果对企业负责人
实施奖惩。绩效考核结果作为企业负责人薪酬分配、职务任免的重要依据。年度绩效考核结果作为调整企业评优推优、干部培养培训的参考。企业对绩效考核材料数据的真实性承担责任。如出现虚报、瞒报行为的，扣减考核分数或者降档处理；情节严重的，同时对企业负责人给予纪律处分。
实践证明，Y集团全员业绩考核机制取得了非常好的成效。第一，充分调动了各级人员工作积极性。通过覆盖全员的业绩考核机制，确保企业资产保值增值的责任和压力从上到下层层传递，消除考核死角，有效调动了企业各级人员工作积极性。第二，深化了内部制度改革。有效促进了企业深化干部管理、薪酬管理、聘用管理等内部制度改革。第三，构建了长期发展保障机制。
将科技发展、质量安全等保证企业长期发展的工作，纳入企业业绩考核和激励约束机制，避免了企业负责人因追逐短期经济效益而忽略企业长期发展工作的问题。第四，促进了经济效益的提升。全员业绩考核机制建立后，企业经济效益连年稳步增长，有力促进了企业经济效益发展。
二、Y集团绩效管理存在的问题
考核系统改进缺乏基层主动性从绩效考核体系的实施情况来看，基层部门仍可能存在重视程度不够的问题。管理层直接参与具体方案和工作落实少， 间接影响了下级部门的投入程度。对于分公司及部门管理人员来说，最重要的就是自己所在部门的绩效考评情况。对上，他们会因为追求个体的绩效而忽略总公司整体的战略目标；对下，他们会因为追求整体的绩效而忽略员工的个人发展。也就是说，尽管从总公司层面来说，绩效考核体系已经搭建得很全面了， 但是下放至分公司及各个部门，管理层普遍只关注与自己绩效考核相关的指标， 并没有认识到要进行全方位的考核从而改善今后的经营管理。
绩效评价的反馈作用有待提升绩效管理中普遍存在重结果、轻反馈的现象，考核结果与被考核部门、员工沟通反馈不够，缺乏必要的绩效辅导和反馈环节，没能充分发挥以考核促进绩效提升的作用。Y集团把绩效评价结果作为确定资源配置和内部奖惩的依据，使得绩效评价的结果控制作用得到了足够重视，但通过评价来提高运营效率和解决问题的过程控制作用未得到充分体现。评价结果对改善经营管理的作用更多是自律性的，缺乏硬性约束，也缺乏考核主体对改善经营管理的主动性举措，限制了绩效评价发现问题、解决问题、完善措施的作用。
上游能源市场不稳定，业绩预算压力大
全面管理预算设立的成功前提之一是分公司和部门上报的预算值准确性较高，如此才能实现预算的真正意义，保障业绩考核体系的真实、有效。Y集团的绩效管理体系虽然一定程度上保证了预算上报值的准确程度，但分公司和相关部门可能基于成本预算前景的不确定性而隐藏业绩，进而保证在未来成本趋势上行时仍能得到较为合适的奖励。部门领导和员工对行业发展的不自信增强了实现预算业绩的压力，针对这一问题，Y集团可以尝试引入相对业绩评价的方法来保障员工利益。
指标设置不够全面，缺乏过程导向性指标
Y集团目前的绩效考核体系在整个指标体系的设计上过于偏重财务指标， 忽视了非财务指标的作用。不仅如此，指标逐层分解，也使得其与战略转化相互脱节。分解到各级机构和个人的财务计划只考虑了当期的工作任务，以完成短期业绩为要务。这样既不利于整体战略的实施和控制，也限制了绩效考核所应发挥的促进提高资本利用效率、优化业务结构等关键作用。尽管可以通过缩短考核周期等方式推进动态管理，但由于不能实时掌握业务的资本占用和效率， 更不能及时评估战略的推进情况，因此，基本上只能完成对短期业绩的结果考核，仍不能摆脱传统的结果管理。
KPI考核的激励过于间接Y集团在考核部门和组织的业绩
时采用了KPI的考核方法，根据工作重点和部门特点对指标进行设计，并对各分公司和部门的指标值进行打分来实现对部门和员工的评优、评先，此部分与公司员工的薪资水平并无直接的联系；在评价员工的业绩绩效并决定员工薪酬时采用的则是增量收益分享计划，实现结果导向的利益分配。也就是说，KPI
与增量收益计划各司其职，负责不同的绩效考核内容。然而，KPI与增量收益计划的脱节使得Y集团的绩效考核体系显得过于复杂，KPI考核对于分公司、部门以及员工的激励也过于间接。因而，KPI考核与增量收益分享计划之间能否融合以及如何融合成为Y集团目前面临的问题之一。
部门协同发展不到位，沟通效率有待加强
不同部门有着不同的功能和职责，同时彼此更是相互支撑、共同发展的。部门之间的沟通和协调融洽与否，直接影响企业的运转效率和经营结果。Y集团规模巨大部门众多，若想提升公司的整体业绩，不能以单个部门作为发展主体，而是需要多个部门共同协作，这意味着对于Y集团来说，部门之间的协调以及沟通效率的提升十分重要。目前，Y集团的KPI考核对于部门之间协调水平的衡量仍有待加强，公司应从根本上考虑和解决部门之间的沟通和协调问题， 以此保障公司的整体发展。
三、绩效管理优化的建议
提升思想认识，推进全员参与绩效管理涉及每个员工的切身利益，需要 通过多种途径进行政策宣讲和推广应用，准确传导绩效管理的要求，引导员工充分认识系统在经营、业务和流程等方面的变革，深入理解系统对于完善分工协作价值创造模式和互利共赢的利益分配机制，进一步提升和强化核心竞争力的重要作用，从而统一思想、更新观念，积极支持和参与系统的推广和应用。同时，要以多种形式开展绩效管理体系学习培训和应用演示活动，使各级管理层和广大员工更好地掌握系统功能和操作，通过推广应用系统，将价值创造、精细管理等管理会计的理念根植于心，并外化于产品竞争、服务创新、战略制定的实践中。
加强绩效考核结果的应用
要改进评价结果的反馈与沟通，强化绩效评价的过程管理作用。将评价结果反馈给被考评单位，并对其改善经营管理提出硬性约束，而不仅是自律性分析。一方面，要定期开展绩效考评汇报会，报告近段时期绩效成果的同比、环比情况，加强各层级人员对绩效的重视程度。除了结果，更要在汇报中明确各项指标波动的原因，奖惩责任要具体到各机构、各部门、各员工。另一方面， 要针对绩效考评结果制定改进措施以及下一期的绩效目标，加大监督整改力度， 提升绩效管理水平，积极促进各层级、各维度绩效的提升。
改善绩效沟通与反馈
绩效沟通与反馈应当贯穿于绩效管理的全过程中，是绩效管理极为重要的一个环节，有效的绩效沟通和反馈能够使绩效管理落于实处，而不是仅流于形式应付了事。同时，不断沟通和反馈能够为绩效管理的进一步优化提供最为重要和基础的依据与意见。因此，Y集团的绩效管理体系应当对绩效反馈环节加以格外的重视，以切实地优化和不断完善当前的绩效管理体系。
绩效指标覆盖面扩大，完善评价指标体系库
绩效管理最终是为了更好地达到企业战略目的，而绩效管理的指标则应当在战略目标与管理控制要求的范围内越全面越好，这种全面并不是指标种类数量的增多，而是通过增大各个指标以及各个指标结合所能覆盖的总绩效管理范围来实现的。因此Y集团在设置指标时应当结合公司总部的总体战略发展思路与方向，同时根据行业发展特点与竞争环境，设置与这些高度相关的指标，并通过指标相结合或分解（类似杜邦分析法的原理），使指标尽可能覆盖每一个考核要点。
此外，还需要对目前众多的考评指标进行精简，一方面要对指标进行分类， 并对各类别下的指标设置层级，突出重点指标，明确辅助指标；另一方面可以设置备用指标库，存放不常用的指标和各分支机构根据自身情况补充的指标。在充分考虑后可以删除掉一些重复考核的指标，简化整个指标体系。在此基础上，进一步核查各个指标的含义是否明晰，能否清楚表明考核内容，对部分会引发歧义的指标进行重新定义。最终，要能切实增强指标的实用性和可理解性。
引入相对业绩评价
Y集团一直在市场中努力寻求创新机会和发展方向，无论是总部还是二级企业都对下属的机构提出了更高的要求，但是在市场环境发展并不好的情况下， 一味强求高速的绝对增长并不合理，有时甚至可能会适得其反。
这种时候设置一个相对合理的业绩评价方式显得尤为重要。公司设置的组织业绩评价指标不应仅包括单纯的纵向对比和省内分公司的对标，而应当增加更多的相对业绩评价指标。因为业绩评价并不仅是用来衡量评价对象业绩的， 还是用来反映评价对象战略执行情况和经营效率效果的，这时候一个单纯的绝对数值并不能很好地反映业绩考核部门所希望获取的情况，也就无法更好地进一步为考核对象提供指导建议和经营战略措施。
这种情况下，相对业绩评价就有了用武之地，简单来说就是对各指标进行对标，同时这种相对业绩评价的指标也应当更加多元化，突出Y集团的战略导向和经营模式特点，以更好地反映公司的重点工作和战略的实施完成情况和效果，便于之后进行相应调整。
KPI和增量收益分享计划有机融合
绩效考核与员工的薪酬不直接挂钩，就难以形成对员工的威慑力。如果能够将考核结果与员工的薪酬决定机制进行有机的结合，那么绩效考核体系的效果能够事半功倍。
具体来说，Y集团对于各部门、分支机构所确定计算出的人工成本盘子， 在进一步细化分配时，应当采用KPI打分与内部对标相结合的方式，KPI打分规则要参考组织和部门绩效考核的内容制定，充分按照公司的绩效管理体系对员工的绩效薪酬进行管理和分配。通过这种方式，约束和定向激励基层和中层员工，以确保公司总体从上至下一致贯彻落实公司所遵循的战略发展趋势和经营发展策略，使绩效管理的真正目的更好更快达到。
改善差异化考核体系
针对不同岗位选择合理的考核指标，赋予基层行个性化考核权限。不同岗位的人员创造的收益不同，承担的风险也不同，所以不能让对所有岗位人员的绩效考核一概而论。要充分考虑各个岗位职责的特点、价值创造的能力，选择最合适的指标，反映真实的绩效水平。不仅如此，还要考虑到市场风险的变化， 实时对指标进行调整，发挥绩效考评的激励作用。同样的，各个基层行因为地理位置、职能规划的不同，业务范围也会有很大的差异，所以要赋予基层行一定的考核自由，在统一管理的基础上，结合自身的发展需要，添加一些特殊的考核指标。
安康市汉滨区绩效考核激励干部求新求进
陕西日报记者 张斌峰
（2023年8月4日）
“细弱枝要剪掉，粗壮的也要剪短，这样，发出的梢比较粗壮。肥也得跟上，量要足，尽量用有机复合肥，可以促进梢的发育，促进花芽分化。”7月26 日，安康市汉滨区瀛湖镇清泉村枇杷园里，副镇长曹文保在指导种植户进行枇杷的采摘后护理。
“不管大事小情，只要我们找到干部，都能及时得到帮助。”枇杷园负责人洪本仨说。
汉滨区通过探索推行“三亮三评三运用”干部绩效考核办法，调动干部的积极性、主动性和创造性。“三亮”即每名干部定期亮岗位职责、亮工作任务、亮工作实绩，“三评”即对干部“三亮”进行部门领导评鉴、干部互评、社会评议，“三运用”即把绩效考核结果运用到干部评先评优、提拔晋升、奖金分配上。
促进干部主动作为
张林月是瀛湖镇2020年招录的公务员。“三亮三评三运用”干部绩效考核办法实施以后，张林月主动求变，在文字宣传上下功夫，用文字展现乡村之美， 撰写的多篇稿件在媒体上发表，多次考核排名靠前。镇X委充分发挥绩效考核“指挥棒”和“风向标”作用，2023年4月，任命张林月为镇宣传办主任。
“我们年轻干部想干事，但是往往经验不足，找不到方向。‘三亮三评三运用’干部绩效考核办法，能促进年轻干部主动作为，追求创新，取得好的工作业绩。”张林月说。
汉滨区委常委、区委组织部部长贺富莉说，汉滨区把对干部的考核聚焦到履行岗位职责、主动担难扛重和接受各方评价上，鼓励各单位在区级考核办法的基础上“二次创新”，根据各自职能特点、干部队伍实际进行调整，突显精准考核，让绩效考核更实、更细。
让干与不干不一样
7月28日，晏坝镇中坝村二组村民唐成平家里，包村干部曾元虎和淘天下电子商务有限公司负责人赵安康一起，直播唐成平炒茶。
“以前炒了茶叶只能等人来收购，价格也不高，量也不大，总会剩下几十
斤茶叶，我只能自己把剩下的货挑到集上去卖，折腾一两个月也卖不完。今年， 村干部带来了电商公司的人，拍拍视频，做做直播，直接把茶叶全收购了，价格还比往年高了不少。有这样的干部，我们农民真是得到了实惠。”唐成平说。
曾元虎是晏坝镇电商办主任。“三亮三评三运用”干部绩效考核办法实施以来，曾元虎连续两个月在考核中进入第一方阵，被镇X委推荐为可提拔任用干部。
“绩效考核解决了‘干与不干一个样’‘干多干少一个样’的问题。我做的工作在考核上都能体现出来，付出不会白费，坚定了我的信心，让我越来越有干劲。”曾元虎说。
作风能力提升没有休止符
7月27日，安康市汉滨区五里镇便民服务中心，前来办事的群众络绎不绝。
59岁的镇干部何向耀奔走在大厅里，帮助办事的老年人使用电子查询设备，面带微笑，态度和蔼。
“干部作风能力提升没有休止符，只有‘进行曲’。我们老干部要发挥经验优势，给年轻干部做个榜样。”何向耀说。
2022年，何向耀因考核名次靠后，被取消晋升三级主任科员的资格。“当时我想着，自己干了大半辈子，临退休了，镇上肯定会照顾，但没想到没有评上。”何向耀说，“我决定换个活法，把年轻时候工作的劲头拾起来，把多年的经验用起来。便民服务大厅是为民服务的一线，我就主动帮办事群众答疑解惑。”
今年5月，在“三亮三评三运用”干部绩效动态考核中，何向耀名列前茅， 成功晋升为三级主任科员。
“‘三亮三评三运用’干部绩效考核办法，微 信rcjubi9整 理，是我们全力推动‘三个年’活动的重要抓手。我们的最终目的是调动起干部积极性，充分激励干部求新求进，着力打造忠诚干净担当的高素质干部队伍。”汉滨区委书记范传斌说。
创新驱动破解技师学院绩效考核难题
王继先
河南化工技师学院（以下简称学院）尤为重视绩效考核工作，不断进行改革探索，每年在绩效考核方面的创新举措不胜枚举：工作报表督导机制建立、OA任务监控、行政部门工作任务专项督导、跟岗实习监督与考评机制建立、内审体系建立与问题整改、内控制度建立与风险控制、校长信箱信息沟通机制建立等。其中，影响最大、意义最大、困难最大的创新举措是学院绩效考核评价体系的建立、运行和完善等一系列工作。
一、面临的困难
前些年学院曾经进行过量化考核，回顾那段历史，很多经历过的老教师都说“不太成功”，也正是因为这一段不太成功的量化考核尝试，使学院在2019 年以前一直没有统一的考核体系，更缺乏成功的经验。
笔者经过广泛查阅资料，发现职业院校在设计考核评价体系方案时大多以个人的“德能勤绩廉”为评价指标；也有一些职业院校以考核教师个人“师德、教学、管理、科研、培训”等为评价指标的内容；另外，还有一些职业院校以教学部门为考核对象设计考核方案，但是，都没有针对行政部门设计的考核方案，可以说对行政部门（或个人）的考核在学院40多年的建校历史上一直是个空白。
由于行政部门工作性质、内容、要求各不相同，长期以来，没有形成行政部门工作业绩的评价指标体系，对教学部门的工作业绩考核也不统一，往往考核的是教师个人。这种只能考核一部分人的情况导致反对声音和现实阻力一直存在，致使公平考核一直是空中楼阁，无法落地。
二、破解之道
2019年，经过一系列的准备工作，制定绩效考核方案成为学院督导处面临的一项艰巨任务，要完成这项任务，除了学院领导的支持，各职能部门的配合， 认真、细致、科学的调查研究，广泛的征求意见，多次的研讨和修改完善之外， 还有下面4个问题必须解决。
考核结果的应用对任何一个考评方案来说都是最重要的核心问题，但这个问题又比较微妙，特别是刚开始，在考核体系还不成熟、还没有得到广泛认可的时候，考核结果的应用容易把考核方案中很小的瑕疵成倍放大，从而形成一定范围的反对意见，造成干群关系的对立和恶化。
2018年至2019年初，发生了几件看似巧合、实则必然的事情，促成了学院考核评价体系的诞生：一是学院学习大部制改革，将学院内部职能相邻相近的行政部门进行合并，合署办公，这样一来学院行政部门的数量减少，工作差异性降低，行政合署部门共用一个考核方案成为可能；二是从2018下半年，督导处就开始查找资料，学习借鉴其他院校的经验成果，思考适合本校的考核方案， 到2019年初，已经拿出了第一稿考核方案；三是2019年4月份，河南省人力资源和社会保障厅下发通知，在对全省公务员进行平时考核的经验基础上，允许省直各单位在制定了考核办法的情况下进行平时考核。在这几件“巧合”的事情共同作用下，最终学院决定，制定平时考核方案并开始实施考核，考核结果只反映个人或部门平时的工作情况，这样一来，考核方案推行的阻力就小了许多， 为考核方案的成功落地打下了坚实的基础。
平时考核方案确定下来，只是考核创新的第一步。考核谁？如何考？项目、指标、权重、来源、计算方法、考核周期等问题都需要一一破解，但其中最关键的问题是考核谁，因为考核不同的对象，是个人还是集体，带来的后续问题截然不同，区别极大。各级各类院校通常都是分成教学单位和非教学单位（或称为行政部门），人员也分为教学人员和非教学人员（或行政人员）两种。过去，学院曾经对教师个人进行过量化考核，但是，行政人员由于工作内容、性质、特点差别太大，并没有对其制定统一的考核指标实施考核，形成了教师有考核、行政人员没有考核的局面，加上其他一些原因，运行几年后学院上下都认为考核的结果已经不能反映真实的情况，总体看弊大于利，故叫停了当年的量化考核。总结这次量化考核失败的原因，有以下几点：一是只考核教师不考核行政人员，从最开始就造成了不公平。二是每个教师年龄、阅历、教学特点、 专业、授课班级、学生等都是不同的，让这么多相互之间可比性不太强的教师在一起比较，不管怎么设计考核规则，总会有人认为不公平，考核结果不太让人服气，反而变成为了考核而考核，教师们的反映与体验非常不好。
进一步深究发现，造成这样结果的原因主要是选错了考核对象：行政人员差别大，没有可比性，就只考核教师，但是，许多不同专业、不同年龄的教师之间可比性也不强，专业建设、课程改革、师资力量培养、校企合作、人才培养质量等这些更重要的项目个人之间也无法比较，所以，只考核个人不考部门无疑是捡了芝麻丢了西瓜。
理念是人们追求或期望达到的一种理想状态，理想中的考核评价体系是什么样的？它应该是既聚焦了学院培养人这个主业又兼顾其他方面，既注重结果又重视过程，既有定量数据又有定性成分，既考核部门集体又考核个人的公开、公平、公正、科学的考核评价体系。但罗马不是一天建成的，理想的实现有一个渐进的过程，近几年来，学院绩效考核评价体系修改了4版，目前的考核体系考核的对象是处室和二级学院，而不是行政人员或教师个人，考核内容由外部评价、工作态度、精神面貌和工作绩效四大项目组成，每个项目下又有不同的指标，有些指标关注结果，有些指标关注过程，有些是定量指标，有些是定性指标。
增强考核评价体系的公正性不单单依赖于认真的调查研究、广泛的征求意见、深入的讨论研讨、持续的修改完善，还应该做到以下3点。
第一，考核者要有公心。考核者的公心，是指考核方案的设计者应当秉持公正之心，不是为了自己或自己所在部门谋求私利，而是为了实现学院的发展战略，同时促进各部门、各位教职工的能力、水平的提升。实际上每个院校平时都有一些考核指标和考核数据，这些指标和数据哪些要纳入，哪些不采纳， 也能体现考核方案设计者的公正性。
第二，要靠集体的智慧。集体的智慧是指原始方案拿出来以后，要虚心听取各方面的意见和建议，征求意见要广泛、持续和深入，对各种意见和建议要充分研讨，明晰得失利弊，最终由专家小组进行决策并由学院X委会进行审核。例如，在确定考核指标权重时，运用了层次分析法（ADP），选择了学院领导、中层干部、具有高级职称教师组成的专家小组进行问卷调查，根据问卷评分运用AHP进行计算，通过一致性检测后才最终成为指标权重。
第三，要采用科学的方法。科学的方法，除了运用AHP计算权重，还运用KPI 分析学院的发展战略，提取关键绩效，进行驱动因素分析，最终提炼出考核的
各项指标。科学的方法还包括考核结果出来后，及时进行数据分析、问题反馈， 对落后的部门进行SWOT分析，帮助他们总结、改进、提升。
三、驱动效果
从2019年9月开始，学院共完成了2019—2022年间8次考核。考核结果呈现出细致全面、客观公正的特点，也得到了各行政部门、各二级学院的认可。
通过4年来的考核，学院各部门各二级学院发现了原来没有发现的问题，对自己部门的工作质量有了新的标准和定位，有了更加明确的目标和方向，通过奖励先进督促后进，大家都有了进步的动力和压力，学院整体办学水平、教育教学质量、育人质量也得到了极大的提升。4年来，学院实现了从省级文明单位
—省级文明标兵单位—国家级文明单位三级跳；学院学生姜雨荷在2022年世界技能大赛特别赛上荣获化学实验室项目金牌、贺江涛在第45届世界技能大赛上荣获工业控制项目铜牌，实现河南省技工院校学生参加世赛金牌铜牌“0”的突破；质量提升也极大地增强了学院的吸引力，近4年学院招生人数屡创新高，在校生人数超过13000人，学生流失率从2018年的8.8%下降到2022年的3.2%；学院社会培训人数从2019年的3363人提升到2021年的5550人，提升率达到65%，随着“人人持证，技能河南”建设工作的大力推进，学院的培训人数有望实现爆发式增长目标。
四、发展之径
随着绩效考核评价体系的不断完善，考核的结果也越来被学院教职工所认可，在此基础上学院开始思考考核体系未来发展的方向：它应该是两级甚至是三级的考核架构，第一级为在学院层面进行部门之间的比较，重点关注结果和效益，例如服务质量、育人质量、管理水平、投入产出、影响力等方面；第二级为在各二级学院内部进行专业教研室的比较，第三级是在教研室内再进行个人的比较。第二级更注重专业建设、课程改革、师资队伍、基地建设、校企合作、毕业生质量等，第三级则更关注教师个人成长如教学常规、教学方法、带班能力、科研获奖等等。根据二级学院规模、特点的不同，可以灵活设置二级或三级架构，可以结果和过程兼顾，也可以有所侧重。根据不同的专业特点、不同的工作特点可以采用不一样的考核细则，最终从考核部门扩展到考核每个人。
这样的考核既有可比性又没有显著增加教师的负担，真正体现了上一级对下一级的放管服，每一级都聚焦自己的主业，避免分散大家的精力和跨度太大
的比较，提高了公正性。大家反映，这样的考核不是为了考核而考核，同行的评价更有可能帮助自己发现问题，同事的建议更有可能帮助自己提高能力，从而形成比学赶帮超的良好局面。
从实践效果看，学院绩效考核评价体系是保障学院内涵建设、高质量发展、可持续发展的重要抓手，能够最大限度地挖掘各部门的潜力，提高学院的办学水平、办学质量，增强技工教育的吸引力，提升技工教育的人才培养质量。
大数据驱动县域基层干部绩效考核提升机制及其成效 基于浙江省区数字化绩效考核的实证考察
西南大学国家治理学院 余练
“基层”一词来源于建筑学，是指面层下的构造层，包括填充层、隔离层、找平层、垫层和基土等部分，后来被广泛应用于其他学科领域。在组织结构中， “基层”被引申为各种组织中最低的一层，即跟群众联系最直接的层级。本文中的县域基层干部特指县级和县级以下的干部。基层治理是国家治理的基石， 县域基层干部直面群众日常关切，是处理基层重大改革发展稳定事务的“一线干部”。受基层干部人数多、科层组织的金字塔结构以及干部下派制度等因素的影响，县域干部中的很多人进入科级时间早、停留时间长、轮换岗位多、进一步晋升概率低，存在“科级天花板”［1］效应。县域基层工作主要依靠县域内各单位X政领导班子、中层干部和积极作为的年轻干部奋力推动，而大多数存在职业天花板的基层干部则存在吃政绩“大锅饭”的现象。因而，如何调动基层干部的工作积极性，鲜明地体现“干多干少不一样、干好干坏不一样”的考核导向，制定科学合理的绩效考评体系，在调动个体积极性的基础上，对不同层级、不同类别、不同职级的干部进行精准考核，更好地完成组织目标，激发组织内部活力，就成为一个重要的现实课题。
一、问题的提出：既有绩效考核的限度
绩效考核是考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学考核方式，评定员工工作任务完成情况、职责履行程度和员工发展情况等的过程。公务员绩效考核是指国家行政机关按照法定权限，依据国家公务员管理的法律、法规和其他规范性文件，对所属公务员的工作业绩、能力、态度等进行考察和评价的活动。我国公务员绩效考核开始于20世纪90年代初，1993年我国开始推行国家公务员制度，首次对国家公务员的德、能、勤、绩进行全面考核。2006年国家颁布实施了《中华人民共和国公务员法》，第一次以法律的形式确定开展公务员考核。为了准确评价公务员的德才表现和工作实绩，规范公务员考核工作，2007 年1月中共中央组织部、原国家人事部颁布了《公务员考核规定（试行）》，2020 年中共中央组织部正式发布了《公务员考核规定》。30年来，我国公务员绩效考核从无到有，从粗放管理到精细化考核，这对于调动公务员积极性起到了较好的促进作用。为了激发县以下基层公务员的ZZ潜能和积极性，中共中央办
公厅、国务院办公厅于2015年印发了《关于县以下机关建立公务员职务与职级并行制度的意见》，为基层公务员晋升开辟了新通道，这对于基层公务员待遇改善和队伍稳定具有较好的激励功能。
从发展历程来看，公务员绩效考核经历了从定性考核到定量考核的转变。如果说数字考核主要是以定量为主，那么，数字考核之前的绩效考核基本上是以定性为主。以定性为主的传统绩效考核主要表现为考核指标和考核方式相对单一。考核指标粗糙化、抽象化且缺乏针对性，这也是传统绩效考核存在的主要问题。首先，指标粗糙化。公务员考核体系基本沿用了新中国成立初期的干部考核体系，分为“德、能、勤、绩、廉”若干维度，缺乏细化指标设计，定性有余、定量不足［3］。其次，指标抽象化。量化程度不够，考核结果缺乏区分度，平均主义和人情考核盛行［4］，职务晋升中论资排辈现象突出。再次， 指标缺乏针对性。考核内容过于宏观，缺乏可操作性，既没有对不同单位、不同部门、不同层级的公务员详细分层分类，也没有对不同工作任务和工作性质的考核内容给出针对性的指标设计和权重赋分［5］。在县乡基层公务员考核指标体系设计中套用上级部门指标体系设计的现象比较突出，指标体系设计带有明显的“形式化”特征。另外，传统绩效考核在考核方式上，以平时考核和年终考核为主，带有较强的主观因素，绩效考核客观性较弱，考核手段比较单一。
传统绩效考核以定性为主，考核指标较为抽象，考核方式较为单一，虽然比较简便易行或灵活多样，但实践中会带来如下后果：一是领导不满意，绩效考核未能有效提高组织效率，反而可能成为一种工作负担；二是个人不满意， 绩效考核没能反映个体绩效表现，无法有效调动干部的积极性和主动性［7］。这就造成了基层组织的低效率及不断强化的“二八定律”，即少数有晋升希望的人努力工作，剩下的80%的人由于难以精准考核和晋升“天花板”的存在，工作积极性不高，甚至出现职业倦怠。研究发现，地方官员存在“晋升锦标赛” 的激励导向机制，而基层干部的晋升由于被排除在“ZZ锦标赛”之外，DP等容易测量和指标化的“明规则”并不适用于这一群体，那些不外显的关系、人情、利益等非正式的“潜规则”就成为支配基层干部晋升的真实逻辑和非制度性力量。鉴于考核的混沌化、模糊化和主观化，相关研究指出，应对领导职务与非领导职务公务员绩效考核进行区分，主要领导和副职领导可以通过“行政发包式任务”来获得激励，而非领导职务公务员的考核则应以注重实绩为主。
随着大数据技术在人员绩效考核中逐步深入应用，基层干部考核的模糊化、
形式化问题得到了有效缓解。大数据使“不可计算的、非结构化、非量化信息得以科学数据化和精准量度化”，将大数据运用在公务员绩效管理上，可以使绩效数据信息化、绩效平台开放化、绩效分析综合化和绩效评估可触化［10］。这就将静态为主的绩效考核动态化、单一维度的考核方式多样化了。不仅如此， 不同来源、不同形式的海量数据可以很容易地被整合和分析，原本孤立的数据变得相互联通了，数据资源得以共享，数据分析成为可能［11］。重构大数据理念下的干部绩效考评体系是一个系统工程，不仅需要数字技术的手段，还需要重构干部绩效考核指标体系，在确定不同单位、部门、岗位公务员的绩效考核指标后，通过技术手段科学、精准、有效地得出个人绩效结果，提升考核功效。从成效来看，数字考核不仅可以转变和优化考核工作，提高考核工作精准度，而且可以降低各个管理层级的工作强度和考核成本［13］。这将大大拓展政府绩效考核领域，使干部绩效评估更有针对性。
政府人员绩效考核从传统模糊到数字精准是一个巨大的方式手段转变。研究者从不同角度构建、归纳和评估大数据驱动公务员绩效考核的工作框架、技术优势、工作机理和指标体系，对大数据时代的公务员绩效考核和人力资源革新进行了深入分析，对于破解非领导职务的基层干部绩效考核难题提出了具有较强针对性的方案设计。但是，大多数研究还停留在数字考核的宏观视角和理论层面，对基层绩效考核工作的复杂性缺乏深入理解，对数字考核的具体操作框架缺乏制度设计，对基层政府如何在数字考核中实现组织创新还缺乏实证案例分析。大数据驱动的干部考核虽然实现了以定量为主的科学化考核，但对于如何实现定量化考核？不同的指标如何细化和分解？如何建立针对不同岗位、不同类型干部的考核指标体系？这些都需要对具体操作步骤和考核手段进行微观考察。本文基于对浙江区数字考核有效运用的实证考察，研究以优化指标设计为基础的数字化考核是如何实现的，处在多维考核中的基层政府又是如何应用数字化人事考核机制推动组织内部创新的，大数据驱动干部绩效考核的作用和限度又如何。
浙江处于全国数字化建设的前沿，自2003年时任浙江省委书记习近平提出建设“数字浙江”重大决策部署以来，浙江历届省委不断深入推进“数字浙江” 建设。随着数字中国、网络强国和智慧社会三大国家战略向纵深推进，自2017 年起浙江省大力建设“数字经济”一号工程，在全国率先编制《数字政府建设总体方案》［14］。2021年以来，浙江启动实施“152”工作体系，把数字化改
革作为全面深化改革的总抓手，浙江数字政府治理开始向纵深推进。区位于浙江省西南部，为丽水市的市辖区，是当地ZZ、经济、文化中心，下辖5个街道、4个镇和5个乡。在“数字浙江”建设背景下，区近年来利用大数据技术，实行干部“立体化”“穿透式”考核，将考核人与考核事相融合，使干部考核更加精准、激励更加有效、政府执行力明显提升。本文以笔者2021年暑期在浙江省丽水市区的调研材料为基础，结合2021年5月在丽水市S县对政务智能化管理平台系统的调研情况，具体分析大数据驱动县域基层干部绩效考核的技术基础、考核特点、绩效提升机制和成效等。
二、大数据在干部绩效考核中的运用
20世纪80年代，美国学者最早提出“大数据”的概念，直到2000年初，大数据及其技术才被科学界积极地探索应用。随着云计算、智慧科技、移动终端和物联网技术的应用普及，人类社会进入大数据时代。大数据不仅在商业和科技领域得到了运用，在公共领域也被大范围推广。
2013年国内引入《大数据时代：生活、工作与思维的大变革》［15］1一书， 这是中国对大数据这项技术开始进行探寻与思考的标志性事件。当前，数字政府建设向纵深发展，以区为例，2021年开始探索建立大数据驱动的干部立体化考核体系，推动考核从单项指标向立体指标转化、从有限信息向大数据跃升、从人工研判向智能分析变革，在全方位、多维度和全周期考核中达到了“以考促改、以考促干、以考创优”的效果。大数据技术的应用越来越多地改变了传统的考核内容、考核维度和考核方式，在干部绩效考核方面更加精准周密。
“立体化考核”是区大数据绩效考核的关键词之一。所谓立体化考核是指对领导班子和领导干部实施全方位、多角度考核，将干部立体考核场景与岗位目标责任制综合考核工作有效衔接，建立人岗事相关联的多维指标体系。立体化考核既包括重构优化干部考核模块，又包括指标的变换和重新设定。为了建立科学合理的干部绩效考核内容和指标体系，实现对干部工作的客观评价，区按照公务员“德、能、勤、绩、廉”考核总体要求，针对不同层级、不同类别和不同职级的干部制定具有针对性的“干部胜任力指数”考核指标体系，并将原本没有纳入考核的内容指标化，扩大指标定量化范围，力图综合、全面、多角度考察干部，为大数据智能考核奠定前期基础。
细化考核指标体系，对不同层次的公务员考核区分重点
考核指标是公务员绩效考核制度的核心内容。但公务员绩效产出的复杂性、绩效致因的多样性和岗位职责的多层次性，导致绩效指标设计和内容在共同性和特殊性、规范性和灵活性之间很难取得平衡。因此，公务员绩效考核容易走向形式化。区为了破解这一难题，制定了《区领导班子和领导干部立体考核实施办法》，对“区领导班子领导力指数”“乡镇（街道）X政主要领导干部胜任力指数”“乡镇（街道）X政其他班子成员干部胜任力指数”“区直单位主要领导干部胜任力指数”“区直单位副职干部胜任力指数”等考核指标体系设置了差异化的考核评价内容。比如，对主要领导干部的考核聚焦ZZ忠诚、ZZ定力和ZZ担当等指标，主要考核其在急难险重任务、处理复杂问题、应对重大考验中的ZZ表现；而围绕地方经济社会发展和人民群众关切，由分管领导主抓具体工作责任落实，因此，对省市综合考核指标、重大任务、专项工作等考核则主要针对分管领导。对区、部门、乡镇甚至村都有相应的考核指标。不同层次干部指标考核侧重点不同，而且同一层次主要领导、领导班子成员和一般干部考核的侧重点也不同。由此，区针对不同层次、不同类别和不同职级的干部就相应地构建了高效、操作性强的指标体系，而在同一层次、类型和职级的干部中会进行横向对比，以激发组织活力。
扩大考核指标范围，对所有指标尽可能量化操作
指标体系设置上的差异反映出政府的执政理念和官员的“选择性关注”差异。因此，指标体系的设置、指标权重的安排以及指标的变换，就成为实现政府目标的重要手段［16］。不具有实践可操作性的指标，都是无效指标；倘若考核指标宏观又模糊，就不具有考核意义。为了避免以往考核中“干多干少一个样，干好干坏一个样”的“吃大锅饭”现象，区不仅扩大了指标考核的范围， 而且对各项指标进行了详细划分，确保各项指标都能够落到实处。乡镇（街道） 部门领导的考核指标，包括ZZ素质、领导能力、工作作风、实绩实效、廉洁从政、口碑评价、正面清单、负面清单8个一级指标，38个二级指标，126个三级指标，并且每个三级指标均备注了指标解释、评价要点和计分方式等。以X建工作为例，虽然近年来X建工作自上而下受到高度重视，但由于X建工作不容易量化观测，因此很容易走向形式主义。区为了让X建工作在基层得到落实， 专门设计了4个量化和可监测的指标，由区委组织部每月对乡镇X建工作进行督查，内容包括干部走访笔记本、干部会议记录本、上墙材料、打电话核查农户走访情况和村级办公场所建设等。通过扩大指标范围、明确指标内容，区使软
指标硬指标化，使定性指标定量化，确保指标可拆解可操作。
实行立体化考核，重构优化干部考核功能模块
立体化考核作为区干部考核创新的口号之一，主要是指对领导班子和干部实施全方位、多角度、立体式的考察，力图破解传统考核中“考事”与“考人” 脱钩、“一时”与“一贯”脱节、“主观”与“客观”脱离等问题，充分调动干部积极性、主动性和创造性，树立创优争先、干事创业的鲜明导向。围绕“领导班子和领导干部胜任力评价”，区对领导干部考核模块进行了重构优化，其内容包括平时考核、专项考核、年度考核和任期考核。平时考核聚焦月度或季度考核数据指标，推动干部考核工作抓在经常、融入日常，实时考核领导班子和领导干部的ZZ执行力、问题管控力、项目推进力。专项考核专门考察领导班子和领导干部在完成重要专项工作、承担急难险重任务、应对和处置重大突发事件中的ZZ表现、大局意识、工作态度、担当精神、作用发挥、实际成效等情况，为年度考核提供数据支撑。年度考核系统归集领导班子和领导干部的平时考核、专项考核、口碑评价、正负面清单等方面的指标数据，综合体现领导班子和领导干部担当尽责、工作实绩、专业素养、X风廉政等方面的现实表现。任期考核通过数字化归集领导干部任期内平时考核、专项考核、年度考核等情况，画出干部成长趋势图，全面展现领导干部任期内相关指标数据结果。
“穿透式考核”是区大数据绩效考核的另一个关键词。穿透式考核是指把所有具体工作转化为可监测、可评估、可比较量化的指标，“谁分管、谁经办” 具体到人，用数据实现对个人的精准考核。《区领导班子和领导干部立体考核实施办法》提出，要打通领导班子和领导干部立体考核指标穿透式渠道，破解考核抓手不足、数源不足、分析不足等难题，重塑“定性+定量”“当前+历史” “主观+客观”全面立体集成的考评机制。利用大数据不断切割、细分和计算重点工作、重点任务和重点项目中的“小”数据，通过对海量“小”数据的分析、整合和复盘，发现传统绩效考核中所不能得到的深层次信息及其规律，从而为干部年度评价和任期评价提供数据支撑，为描摹“干部肖像画”提供科学依据。
实施“三重”指标颗粒化分解
要避免干部考核“吃大锅饭”，就要对干部考核指标进行细化，尤其是对重点工作、重点项目和重要民生实事（简称“三重”）指标进行细化。区对“三重”指标进行颗粒化、清单化和项目化管理，为数字考核的流程化和标准化做
了充分准备。为了提升干部考核实绩，在“德、能、勤、绩、廉”五个一级指标中，区加大了对“实绩”工作模块的考核力度，使该模块指标权重达到了40%。针对省市综合考核指标、重大任务、专项工作和区里自行设定的中心工作，比如“两非整治”“大搬快聚”等涉及省级考核和经济发展的重要指标，区的相关考核部门会组织各乡镇每月、每周进行排名晾晒。这些指标就会成为一般干部甚至领导班子重点抓的“奋斗实干”重点指标，成绩如何将会影响到被考核的乡镇或部门整个年度考核，关系到个人年终奖金、绩效排名和以后的职位晋升等。对于重要项目，区里会把每项工作划分到具体的部门和乡镇，并明确其负责人，每个部门和乡镇在规定的时间内都必须完成项目核定任务，这就避免了部门之间、乡镇之间的责任推诿。也就是说，重要指标会被分解到具体时间节点、负责部门、工作阶段和主要负责人。相关工作人员就表示，“任务颗粒分解最费时费力，需要事先把各部门的项目任务分解到无法拆分为止，每一个颗粒节点都要确定责任人或责任团队”。
推进重要工作全程晾晒
大数据考核强调考核的智能化和精准化，在绩效平台上重视运用智能化和数字化的手段和方法优化绩效管理。重要工作不仅有结果管理和过程管理，而且对每个节点都做到全程晾晒。为了加大对重点项目的考核，区有专门的数字化考核系统，其中对每项重点项目实施“五色灯”管理措施，不同颜色代表指标颗粒化后的完成情况。各工作节点是白灯，工作超前是蓝灯，正常是绿灯， 出错是黄灯，滞后是红灯；蓝灯可以获得奖励，两次黄灯或红灯会被扣分，分值将被运用到综合考评中。除了“五色灯”以外，针对重点工作有“三色牌”， 分别用绿、黄、红三种颜色代表各项指标不同的排名。比如，全区有14个乡镇， 在“奋斗实绩”考核指标中，前四名用绿色表示，最后四名是红色，中间六名是黄色。绿色表示好，可以加分；红色表示差，要减分；黄色属于安全地带。为了加大考核力度，区里开始缩短考核周期，从以年终考核为主的考核方式， 转向“周考核、月赛比、季对比、年总结”。每个月各项指标截止到20号，14 个乡镇按照名次排出绿、黄、红三个等级，25号的评判就成为干部考核的激烈场景。
加强对干部工作能力的多维分析
与传统数据不同，大数据集中反映了日常工作中那些不被量化、不被纳入考核的大量非结构化的数据，通过颗粒化分解，还原曾经不被重视的“小”数
据。通过对“小”数据的发现和挖掘，数字考核就在规模和数量上积累了可供分析和评估的数据，具有留痕化、标准化和规范化等特点。一旦拥有了海量的“小”数据，也就拥有了宽口径和多元化的大数据。依托干部立体考核信息系统，区力图对干部实施立体化智能分析，通过“三张分析图”精准研判干部在中期和长期、单项和综合、历史和现在中的表现成绩。其中，“实绩全景图” 围绕“干了什么”，展示干部综合绩效、重大任务推进等考评排名或分数，分析干部年度各项工作实绩；“横向比较图”围绕“干得怎么样”，展示同类型干部在同一项工作中的考核排名或分数，对同类型干部的实绩进行对比分析； “趋势变化图”围绕“一贯怎么干”，实时追溯各项重点指标、年度考核排名或分数的趋势变化，分析干部不同时段的综合表现。按照“三张分析图”的要求，干部不仅要100%完成指标考核内容，为了争第一，干部通常要干到120%、150%，因为“横向比较图”凸显了同类型干部在同类工作中相对位置的重要性。
三、大数据驱动干部绩效考核的特点
与传统数据不同，大数据在数据来源、数据处理方法和数据思维等方面都发生了革命性的变化，并将颠覆传统数据管理方式。在干部绩效考核方面，大数据技术解决了过去考核指标设计粗糙、考核手段单一和考核主体与被考核主体信息不对称等问题，在绩效考核方面能够充分挖掘潜在数据，将原本难以量化的指标显性化，弥补了干部考核中的诸多不足。
根据相关定义，大数据具有规模性（voume）、多样性（variety）和高速性（veocity），在3V的基础上还可以增加价值性（vaue）或真实性（veracity） 等性质［17］。大数据最重要的特征就是它的“规模性”，即从海量、复合、多元和宽域的信息中得到可供分析的信息集群，对平时不可计算、非量化和非结构化的信息进行精准度量，使潜在数据显性化。区通过不断扩大指标范围、不断分解一级指标和将具体指标颗粒化三个环节实现了从小数据到规模化数据的突变。首先，不断扩大指标范围。纵观区工作，其不仅包括一般性的常规工作，而且包括条线上的重点工作以及县委书记统合下的超常规工作即中心工作。在一般性工作、重点工作和中心工作的协调推进中，县域在多个层面对工作进行了重新布局和机制创新。考核指标设计囊括了县域所有工作，只是对重点工作和非重点工作赋予不同的分值和权重，从而使量化指标扩大化、软性指标硬指标化。其次，不断分解一级指标，使模糊指标清晰化。比如，在对乡镇（街
道）班子成员的考核中，对于“贯彻落实上级重大决策部署打折扣、慢半拍被上级督查发现或通报的，每项扣0.5分；未及时办理省委、省政府主要领导批示被上级督查发现或通报的，每项扣0.2分”。通过倒扣分的方式，严格考核领导班子的ZZ判断力、ZZ领悟力、ZZ执行力。最后，对重点工作、重点项目和重要民生实事进行项目化、清单化和颗粒化分解，让指标细分到人、到具体的某一天。对具体事务的不断分解和划分，做到立体穿透，这样就把绩效考核中的人和事进行捆绑，使潜在数据显性化、非结构化数据结构化、主观评价客观化。
传统绩效考核倾向于关注考核结果而非考核过程，主要以年度考核或年中考核为主，阶段性考核很少。一方面，由于整个行政过程侧重于对治理任务目标进行考核，对治理过程缺乏规范化管理而疏于过程考核；另一方面，囿于技术手段的缺乏，组织部门或考核主体很难对考核对象进行约束和监管，这也导致了传统绩效考核方式的粗放和流于形式。随着云计算、智慧科技、移动终端和物联网技术的应用普及，社会进入了大数据时代，在政府治理中技术手段的运用也越来越普及，精细化管理和规范化管理成为可能。从年终考核到阶段性考核，再到月考核，甚至周考核，区把过程管理变成常态，对于一些非常重要的指标甚至做到天天晾晒。
重点项目、重点工程和县领导高度关注的民生实事，只要纳入系统就对其进行全生命周期管理。大数据驱动的智能考核系统有可视化的大屏幕，可以清晰显示项目名称、责任单位、项目负责人以及项目进度情况。纳入智能系统的项目和工程，由各个部门协商讨论确定每个星期、每个月的任务和时间进度， 项目整体的年计划在年初制定，每个月28号制定下个月的计划，所有的工作、任务都要按照这些时间节点去推进。智能系统根据区领导的要求倒排工期，把工作进展细致到具体日期。通过亮灯系统全程晾晒项目进度情况，合格亮绿灯， 不合格亮红灯，通过“亮灯”警示督查，倒逼责任人针对各节点在事前提前谋划、事中主动对接、事后认真检查，有效破解了事项流程中推诿扯皮、责任不清、被动对待等问题，有效推进了项目进度。由此，大数据驱动下的智能考核能够随时追踪项目情况，实现对重点指标的全方位监督。
大数据驱动的绩效考核，充分吸纳了互联网、物联网和人工智能发展所提
供的技术优势，将其嵌入到干部考核体系中，强化了考核主体对考核对象的数字化信息抓取，实现了对考核对象的全景式监督，增加了上下级之间的信息联通和互动，有利于精细管理、科学决策。智能考核系统的精细化管理建立在信息处理数字化、信息反馈及时化、领导决策科学化的基础之上。首先，信息处理数字化。智能考核系统应用的一个前提就是把考核对象从一个混沌、模糊、非规则的状态转化为可定义、可分析和可归类的具体状态，以便获取用于分析的数据信息。当所有的政策目标都被转化为一个个可以度量的具体事务并被赋予分值以后，所有的工作事务就与绩效评价勾连起来。除此以外，考核对象也将重要工作和重要信息一律信息化和图像化，以文字、图片和视频方式记录、传输自己所完成的工作业绩。由此，上级根据这些材料了解项目进度，下级也通过这种留痕化和数字化的方式进行自我督促。其次，信息反馈及时化。由于考核对象所做的工作以可视化和程序化的方式呈现出来，处理的结果就具有了可追踪、可记录和可计算的凭证，如此下级的工作状态就能一目了然，上下级之间的沟通和互动就能做到及时且有针对性。比如，通过“五色灯”和“三色牌”，领导可以时时了解项目的进度和滞后的环节，对于项目中的堵点、难点进行有针对性的问询和调查，在必要时甚至可交由纪委和督查室进行暗访。最后，领导决策科学化。智能系统对信息的全面收集延伸了权力维度，增加了领导把控全局的资源。信息的开放是金字塔结构的，系统里设有领导驾驶舱，所有信息都向决策领导开放，而部门和乡镇不同层级的干部对数据资源的掌握程度不同。一般干部仅仅是使用移动终端，而全局信息并未对其开放。
数据的全面集中有利于领导科学预判、及时追踪、时时处理和科学决策， 进而使管理流程越来越精细化。
考核结果精准化是干部考核的目标。传统考核由于考核指标模糊、考核手段缺乏、考核监管不力致使考核形式化，而大数据实现了对非结构化和不可计算信息的精准度量，拓展了数据规模，提升了数据质量，对事的考核越来越精准化，使对人的考核有了抓手。立体化考核和穿透式考核是区智能考核系统的关键词，“立体”表明了考核的全面和多维，“穿透”表明了考核的透彻和具体。智能分析与考核把所有干部都纳入其中，使干部考核做到事与人的点对点贯通。平时考核成为干部年终考核的重要基础和支撑，对不同类型的指标采取不同方式进行评价，确保干部考核的方方面面不留死角。
对于地方重要经济指标，其考核主要以加分为主，对干部实行正向量化激励。比如，对于乡镇而言，土地流转、农房激活、用地盘活、土地征收、房屋征收这些能够显著增加县域土地指标和创收的项目，区分别赋予6分、5分、1 分等不同的分值。这些赋分给予了干部行为导向信号，也为他们取得更好的绩效提供了明确的思路。对于一些难以量化的ZZ类指标，则采取减分和督查问责的方式进行考评。比如，X风廉政、平安综治、创先争优行动、生态建设、疫情防控、安全生产、统计造假等指标，其问题严重时就可能“一票否决”。而对生态水利、垃圾分类这类国家关注的生态环境问题则采取督查通报、通报批评等减分的方式。几乎所有重要事项均通过加分、扣分或一票否决的形式实现了考核任务的分解，定性问题定量化，如此一来，干部考核就有了可靠抓手和可评估的依据。干部考核不再是在静态的数据中梳爬，同类干部在同一工作中的排名和分数成为干部考核的最重要依据，考核因此就具有了动态性。“横向比较图”是一个非常重要的工具，促使干部不仅要做好工作，而且要做到提前完成，因为唯有在整个体系中排名靠前，才可能取得竞争优势。
干部考核的结果重在运用，如果干部考核不能与干部年终绩效、评优评先和职务职级晋升等方面挂钩，就不能有效地进行组织内部激励。数字绩效考核的结果运用主要体现在绩效奖励和职务职级晋升两个方面。
在绩效奖励方面，干部年终考核结果与年终绩效挂钩。区规定，各单位提取不少于单位年度考核奖励的30%，并结合主要经济指标和重点工作奋斗实干晒比成绩，将单位间年终绩效拉开差距，从而达到激励先进、鞭策落后的目的。 区把乡镇年终考核结果分为三类，其中，考核结果前两位的评为一等奖，考核分低于基本分80%的评为三等奖，其余评为二等奖。获得一等奖的乡镇，每人增发2000元考核奖；获得三等奖的乡镇，每人减发2000元考核奖。这样，年终考核奖金在排名中的差距逐渐开始凸显。在职务职级晋升方面，考核结果运用得更加突出。流动、提拔与升迁是干部激励最为重要的手段，加大干部升迁的力度有利于实现县域中心工作的有效推进落实。区对干部进行严格的横向比较， 在考核中选拔优秀、鞭策落后。考核结果不仅与推荐使用、评先评优挂钩，而且与职级晋升等挂钩。比如，考核评价办法规定，“分管考核项目、重点指标实绩年度考评排名在浙江省26县中前8名或全市前3名的，在干部推荐和使用、各类评先评优中优先考虑。分管的考核项目、重点指标实绩年度考评排名在浙
江省26县末4名或全市末位的，该分管领导一年内一般不得提拔重用；连续两年有二分之一及以上的考核项目得分排名在区直单位或乡镇（街道）最后一名的
（含并列最后一名），该分管领导按干部管理权限免去现任职务”。不仅如此， 为了加大考核结果的运用力度，该区考核办规定，重点考核指标和综合排名在全省或全市排名靠前的，可以确定一名公务员当前职级晋升时限缩短6个月；相反，排名靠后的，职级晋升将会被延长6个月。通过全省或全市的横向结果比较， 对干部形成了巨大压力，也为干部“成长趋势图”和“干部肖像图”提供了重要支撑，考核结果运用实现了长效化。
四、大数据驱动干部绩效提升的机制
大数据驱动的绩效管理突破了原有单线、孤立点分析的局限，能够对指标化的无数小数据进行全方位记录，并实现实时、同步信息传输、处理和分析， 使绩效数据能被同步跟踪，从而实现了绩效考核的立体化和精准化。其通过智能考核系统多维度、全方位、全周期地获取干部考核评价数据，推动考核单项指标向立体指标跃升、从有限信息向大数据跃升、从人工分析向智能研判跃升， 实现了以考促改、以考促干、以考创优。立体化和穿透式的考核离不开大数据技术的发展和支撑，但是仅有数字技术的发展是不够的。数字考核作为治理技术中的一环，与之匹配的治理结构是数字考核奏效的运行基础。
关键绩效是指组织通过对内部运作流程中的关键参数进行设置和分析，把组织战略目标逐层分解为可操作的工作目标，从而使各部门和各岗位工作人员明确自己的主要责任，并以此为基础确定各部门和个人的业绩衡量指标［11］。关键绩效指标也被称为KPI，主要指用于衡量工作人员绩效的量化指标。该理论认为80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，因此，重点分析和衡量这20%的关键行为就能抓住绩效评价的关键。与一般指标相比，关键绩效指标更为具体和详细，这些指标是具体的、可度量的、可实现的、可被证实和观察到的、有时限的。关键绩效指标最初主要应用于企业，随着新公共管理理论的兴起，这种绩效管理理念和模式被引入到公共部门，对政府的绩效管理提升具有重要作用。
调研发现，区直单位和乡镇的关键绩效指标有两类，一是经济指标，二是创新工作。考核虽然增加了很多民生、环境和ZZ考核等方面的指标，但经济指标永远是上级考核的重点，这些经济指标主要体现在招商引资、土地要素和
城镇化等模块上。某乡镇书记直言，考核乡镇的三级指标有38项，但起决定性作用的主要就是4项，包括土地复垦（增加建设用地指标）、土地垦造（增加耕地面积指标）、大搬快聚（宅基地指标）、招商引资（招财引税指标）；38个三级指标总共180分，上述4项指标每项15分，共计60分，也就是说其他34项指标只占了120分。诸如ZZ素质、领导能力、工作作风等指标一般为1～3分、3～ 5分，这些指标不仅赋分少，而且具有定性特征，很难在乡镇之间拉开差距。另一个拉开分数的关键绩效指标是社会治理和业务工作的创新，在当地被称为“飞单加分”。随着政府社会管理和建设职能的加强，这部分指标得到了前所未有的重视，但其亮点打造需要“天时地利人和”，具有很大的不确定性。如果说土地要素和招商引资指标是工作中提升分数的刚性基础指标的话，那么，这些创新工作的加分，则是晾晒排名靠前的弹性指标。
当前，县域治理具有多中心工作特征，除了经济发展和社会稳定等常规性中心工作以外，阶段性的中心工作越来越多，这引发了中心工作的扩大化。不仅如此，以往没有被纳入考核的指标也越来越多地被纳入绩效考核，其既包括X的建设ZZ指标，也包括环境PM2.5、空气污染等绿色DP指标。在指标泛化过程中，如何甄别哪些是只要及格达标的红线指标、哪些是需要力争上游的激励性指标、哪些又是可以