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宁高宁公开发表的讲话文章
2023年4月
今天为大家推荐的是中国中化控股有限责任公司原董事长宁高宁公开发表的讲话文章。
推荐理由：
厚重的理想主义者。他出生在山东省滨州市，1975年，下乡成为知青。
1976年，参军入伍，由于天生精于数据，能够搞定复杂的大炮射程与高精准度的公式，成为计算兵。1978年，在文革后恢复高考第二年，考入山东大学。他本来报的是当时最热门的中文系，但人已招满，被调剂到经济系。他逐渐对经济产生浓厚兴趣，在大学四年就读完《资本论》，最吸引他的不是其结论，而是推理过程。毕业后他赴美国匹兹堡大学，攻读工商管理学硕士，主修财务， 成为国内第一批MBA——这成为他令下属畏惧的原因之一：学历构成上既懂宏观又懂微观的领导最不好“糊弄”。这份独特的学习、生活和工作经历，使其产生了厚重的理想主义情怀：他流淌着豪爽快直的齐鲁汉子的血液，目睹了文革十年动乱的悲惨景象，接受了纪律至上的军队历练，进行了国外先进经济理念的系统深造，这些形成了他的英雄主义和理想主义情结——自己对国家、对世界、对历史应该有作用、有贡献、有影响，想要获得参与“变革”这史诗般的巨大成就感。他曾多次讲过同一个故事：“在井冈山时，毛主席问战士，前面是哪里？战士回答说：茨坪，再远是吉安县城，再远就看不见了。毛主席说， 不行，要看到全中国，看到全世界。而那时，红军连基本的生存都难以保障。” 这个近乎成为他精神图腾式的故事，造就了其大视野、大谋划、大统筹、大手笔的理想主义情怀。正如白万钢的评价：“他是个理想主义者，有时候主动跳出来代一个群体发言，有点堂·吉诃德的气质。”他还曾为一篇文章取过这样的标题——《梦想和痴醉是可以改变世界的》，因为他相信这是真的，也正是因为如此，他在全国性商战真人秀节目《赢在中国》做评委时，赢得了大批“粉丝”。理想主义情怀使其成为了抱负与奋斗、理性与率真、平和与霸气、沉着与果敢的综合“厚重体”，也使他具备了在央企冲锋陷阵的能力：央企执行力
普遍不够强大，有执着、有闯劲、“耍得开”的人才能以个人魅力修正体制缺陷。
优秀的国企掌舵人。1987年，他毕业后进入华润（集团）有限公司， 在香港工作长达18年，先后担任华润创业总经理、华润（集团）副总经理、副董事长、董事会主席等职务，见证了华润从盖章就收钱，到被迫参与市场竞争的重大转折。他将自己正派耿直的性格、国际战略的眼光、讲究纪律的特质， 潜移默化地浸润到华润的肌肤之中，把华润从外贸企业转型为投资集团，他也成长为华润的灵魂人物。他曾说：“华润其实应该是一所大学，它与大学不同的是它有一个真实的实验厂。”这不仅是他实践的实验，更是思想和理念的实验，这个实验无疑是成功的：华润涉足的啤酒、水泥，等等行业领域，几乎做一个成一个。为什么？因为整个集团的所有企业都知道自己要做的是什么。2004 年，他空降中粮集团。有人评价：“一个有着深刻西方教育背景的人来掌管一个很‘土’、很‘传统’的国有企业。”他也曾说自己是国家的“放牛娃”。但是，“土”的比喻，却有着“高”的水准——他的实验品“全产业链”，获得空前成功。2009年，他开始实施“把中粮打造成从田间到餐桌的全产业链” 的战略，大规模的并购行动也如影相随；2011年，“产业链、好产品”的品牌就已经树立起来，集团盈利首次突破百亿元，并在行业内外掀起了“全产业链模式”的学习模仿热潮。他从2004年任职到2016年离职，主导了超过50起以上的并购；中粮资产由2004年的300亿元增加至2015年的4550亿元，翻了15倍， 他也因此被誉为“中国摩根”。他还被评为全球金融业最具影响力人士、最具影响力的中国企业领袖、中国经济年度人物。2016年，他带着“如果有遗憾的事，中粮的画圈还没有绘完”的依依不舍，就任中化董事长。带着“科学至上” 的理念，开启了新的征程。2018年，他获得世界500强CEO第一个终生成就奖， 全球只有三位，其他两位是：亨利·凯瑟克爵士、宋志平。他也是迄今为止，唯一一位管理过4家世界500强企业的CEO。
热血的人文功夫匠。他“文艺范”的故事很多，其中比较有名的是烟故事和酒故事。一方面，他是一个“老烟民”，将抽烟作为最大的放松和享受， 无论是看书，还是写东西，都能从中获得灵感。后来，觉得吸烟是不合潮流、被人歧视、惹人讨厌，便主动戒了烟，并写了一篇文章《戒烟记：换了一种生活方式》。说到看书写文章，那就不能不提一下他的文笔了。他非常爱好文学， 对书近乎到了痴迷的程度，经常到各个地方逛书店，撰写了多篇关于读书的文章，并吐槽：“中国书店里的书有个特点就是重复出版的多，翻译的多，基于多年的磨练和调研写出来的书不多。看来真下功夫创新是个社会文化问题。” 正是因为他读的书多，行的路多，遇的事多，因此，他的文章既具有思想性， 也具有文学性，更具有实践性。观其文，如读百科全书，又如行万里之路，坐看云起，柳暗花明，受益匪浅。他善于写小品文，清新、文艺且有内涵，使人如沐春风，有所参悟；善于运用比喻、比兴、对比等修辞手法，深入浅出、生动易懂；善于运用白描、托物言志、借物喻人等写作方法，直抒胸臆，引人共鸣，如：学校教育并帮不了我们太多，它最多在我们脑子里制造一个可以再接受更多知识的空间，就像在商店里放了一些空货架，这些货架上能摆多少东西， 摆什么东西，怎么摆法，都要靠我们在实战中不断地学习和思考；又如：市场的规则本来是公平的，就像拳击的规则本来也是公平的，但上场的一个是大人， 一个是小孩，这时候公平就是很残酷的了。他还爱好诗歌，在离任中粮集团董事长时的发言，就是一首现代诗歌，辞章优美，饱蘸真情。但是，他的“文学范”和“管理者”泾渭分明，从不“造文造景造势”，也不刻意的雕字画句， 在关键之处，他不惜笔墨，大笔渲染，力求说深说透；在细枝末节，他惜字如金，一笔掠过，力求简短干练。他反对用非行业专业的语言来说企业的事，认为这种文学式思维会害死企业。他说：“我在北京看所有的报纸杂志，看完以后，觉得他们都在讲故事，故事情节非常曲折，人物非常复杂，最后企业到底是怎么回事呢？我看完了以后还是不明白。因为这里面一些常用的语言，比如， 做大做强，超强度发挥，我不知道是什么意思。中国企业在这种环境之下，怎
么成长，怎么和世界企业对接呢？另外，包括财经媒体，文学语言越来越重， 我不知道财经媒体里文学出身的人是否比较多。”但是，他却善于结合自己的学习体悟，发明新词汇，并形成管理理念。如：战略十步法、五步组合论、6S 管理体系等，这些都成为了行业中的“翘楚”。他对集团及下属的文字标准要求也比较高，规定集团内所有语言统一，包括对类似毛利率、利润等各种关键词语的设定，甚至包括汇报格式；还曾为中粮高级干部出了一道申论题，想让大家用时空观和精神物质观来分析中粮的历史、现在和未来。他超强的经济的思维和深厚的文学底蕴有效糅合在一起，产生了文字裂变。2002年，他在X校省部级班学习时，所写的论文就被厉以宁教授推荐发表。2019年，由教育部、国资委主办，北京市教委、清华大学承办的“国企领导上讲台、国企骨干担任校外辅导员”启动仪式上，他作了题为《新时代国有企业的改革发展》的首场报告。另一方面，他是山东人，据说酒量也不错，一位中粮的高管曾说：“与宁高宁有关的很多逸闻，都发生在酒桌上”。说到酒，就不能不提一下他的酒品了。酒品如人品，醇厚、洒脱、率真是其代名词。在庞大的央企，理念传导往往会遭遇“电阻”，不过这些代名词，却成为“吾道一以贯之”的有效工具。他被称为最没有架子的领导，经常站着讲三四个小时；为了搞清海底捞为什么“火”，他和夫人在寒风刺骨的夜晚排队候餐；他还曾专门到星巴克体验咖啡文化，以至于很多人说他不像国企领导。有个故事流传甚广：他刚到中粮任职时，头头脑脑们习惯性地参加一年一度的“中粮中层管理干部大会”，却愕然发现会议名称变成了“中粮经理人年会”。而在会上，他还写上了板书，当字写到题板下方时，他跪在地上接着写，相当自然。同时，他特别注重“人”在企业中的重要作用，曾专门写了一篇文章《人在上》，并将“小成绩大庆祝， 大错误小惩罚”作为管理理念，将由不同个性的人组成的偌大央企，打造成了思想、步调、愿景集中统一的团队。他极少发脾气，让员工紧张的是那套有生命力的模型。当年，国资委来考察，随便找一个员工，感觉“说上三句话就知道这个人是中粮的”。他对领导力是这样阐述的：“有很多种形式，没有一个
简单的答案。就像健康有各种各样的形式，高个健康，矮个也健康；胖的健康， 瘦的也健康，但是健康有一个基本的原则”，这个原则就是“人”。
目 录
2001年
SOE曲线 1
生物链 3
新经济 5
做管理如做排列组合题… 7
2002年
5. 26只猫和1只虎… 12
6. 翡翠城… 13
7. 寡妇钱… 15
8. 经理人… 17
名字是品牌… 19
木棉花 21
品牌委员会为什么消亡？ 23
人与事 25
星巴克 27
颐和园 29
种桔者 31
2003年
凭直觉来管公司的日子已过去… 33
GDP 34
白洋淀 36
变数美 38
关于国有企业管理的机构、系统、观念… 40
华润堂 48
黄金屋 50
跑马地 52
企业文化不要“建设”… 54
团队魂 56
五彩布 58
现金流 60
新文化 62
执行力 57
2004年
非正式层面：企业文化更重要的一面 66
出发点 68
付洪炜 70
鲤鱼江 72
莫斯科 74
圣诞节 76
时间廊 78
食言志 80
双城比 82
网与流 84
韦尔奇 86
摘星阁 88
中国企业面临十大转变… 90
2005年
在中国企业领袖年会暨《中国企业家》杂志20周年庆典上演讲：
中国企业的冠礼 解读全球商业圈的中国年轮 92
持续性 94
大企业 96
克劳顿 98
47. 空降兵… 100
48. 国企使命之旅… 102
49. 贫与富… 104
50. 万象城… 106
51. 王府井… 108
52. 为什么… 110
2006年
53. 黄金周… 112
54. 货币谈… 114
目标多重性带来的压力… 116
偶像亦凡人… 118
企业的洗礼… 120
企业家的梦想和痴醉… 122
59. 人为本… 124
60. 商人和文人… 126
61. 数字谈… 128
62. 谁怕谁… 130
63. 文学式思维害死企业… 132
64. 吴恩良… 134
有爱心才有价值… 136
谈企业持续进步：猿与猴… 138
67. 再回首… 140
68. 战略谈… 142
69. 中国造 144
2007年
70. 出租车… 146
71. 从繁到简是一个考验… 148
72. 大不同… 150
73. 定标准… 152
74. 分层次… 154
75. 好学生… 156
76. 历史感… 158
77. 说说经理人的层次… 160
78. 组合论… 161
2008年
79. “第八届中国企业‘未来之星’年会”上的致辞… 168
80. 达沃斯… 171
81. 大粮食… 173
82. 大悦城… 175
83. 好与坏… 177
84. 内与外… 179
85. 谁救谁… 181
86. 水中月… 183
87. 说预期… 185
88. 系统性… 187
2009年
89. “等钱现象”对营销的启示 189
90. 好产品… 191
91. 接受《中国企业家》专访 193
92. 申论题… 204
93. 食为天… 206
94. 危机没什么了不起… 208
95. 新一年… 210
96. 做广告… 212
2010年
在晨光计划（第一期）开学典礼上讲话：激发潜力 塑造组织生命力…214
在第九届中国企业领袖年会上演讲：让财富更富有社会责任的意义…218 99. 中粮未来取决于员工态度… 219
100. 在山西财经大学的演讲报告：中粮的战略转型 221
101. 晨光班… 247
全产业链 249
让别人喜欢你… 251
104. 新阶段… 253
105. 有人说… 255
原来以为 257
2011年
在（第十届）中国企业领袖年会上的演讲… 259
应把食品安全作为道德底线 263
谨慎与崇拜… 264
110. 反金融… 266
王金昌《红色典藏》序：革命信仰高于天… 287
海底捞的机制… 269
戒烟记：换了一种生活方式 271
强化学习意识 坚定理想信念… 273
115. 水晶球… 274
新加坡的创新勇气 276
学习，焕发高尚的生命力… 278
以强有力的思想ZZ工作推动企业科学发展… 280
119. 印象分… 282
120. 对于一个10万余人的庞大队伍，领军者能掌握到怎样的程度？… 284
2012年
121.在中粮晨光计划上的讲话… 291
122.在2012（第十一届）中国企业领袖年会的讲话：
中国企业界不应抱怨环境 297
123.X的十八大对企业发展的十个启示… 298
124.建设“廉洁中粮”打造百年老店… 301
125.历史怎样把我们送到今天… 304
126.利润区… 307
127.企业是浑然一体的生命… 309
128.书店里的中国映像 315
129.系统定成败… 317
130.战略导向决定企业创新… 319
131.自行车… 323
132.在集团核心团队经理人投资管理培训班上的开班讲话纪要… 325
2013年
在2013年全国食品安全宣传周上的发言… 334
以全球视野审视中国粮食安全… 336
企业生命分水岭走对7步才是伟大的企业… 338
136. 企业梦… 341
137. 通过管理提升实现向国际水准的跨越 343
138. 中国梦… 346
139. 中国式… 348
重组后的挑战：团队与商业模式… 350
抓住机遇 加快发展… 353
2014年
宁向东对话宁高宁 355
点赞王石 361
144. 国际化… 363
经理人一百问… 365
未来最大的风险在品牌和营销… 367
147. 软实力… 368
148. 铜锣湾… 370
2015年
在离任中粮集团董事长时的发言… 372
在“中国发展高层论坛2015”上的演讲 374
好产品会说话，会自己走路 376
152. 西雅图… 378
153. 新常态… 380
2016年
在中化集团2016年年中工作会议上的讲话… 382
接受专访：理直气壮抓X建 坚定不移促发展… 395
坚定不移做强做优做大国有企业… 399
推进战略转型 助力做强做优
全力打造具有中化特色的创新型多元化企业 402
员工管理的顿悟… 409
最国企的“放牛娃” 412
2017年
160.中化集团首届“化想杯”创新创意大赛上的讲话… 415
161.在全国组织干部学院的报告：组织人事工作如何服务集团战略发展…418
162.在实践中贯彻落实十九大精神… 427
163.大企业如何避免“大而不强” 429
164.企业文化的最高层次是达观的人生态度… 431
165.在深化改革中加强国有企业X的建设 435
2018年
166.关于中化集团全面转型为科学技术驱动的创新平台公司的报告：
科学至上——InScienceWeTrust 440
167.“2018中国绿公司年会”上的演讲… 454
168.在湖畔大学的授课讲话… 457
169.在中化2018年应届毕业生入职培训开营仪式上的讲话… 465
170.在中国发展高层论坛专题研讨会上的演讲… 469
171.在金茂府2.0发布盛典上的讲话… 472
172.2019新年致辞… 474
173.在中化集团2018经理人年会上的关闭讲话：
中化要在十年内成为世界领先的化工企业… 476
174.《中央企业领导人员管理规定》体会文章：
弘扬企业家精神以新担当新作为引领中央企业创新发展 482
175.企业创新转型的动力系统… 485
176.企业的创新升级是大势所趋 490
177.企业管理系统改革需注意五个逻辑关系… 491
178.应对贸易冲突，中国企业只有持续创新… 494
179.中国企业的国际化之路怎么走… 497
2019年
180. 在2019中国发展高层论坛上的发言… 502
181.“国企领导上讲台、国企骨干担任校外辅导员”报告会上的演讲报告：
新时代国有企业的改革发展 504
182.在2019年高层战略研讨会上的讲话… 510
183.在中化集团“不忘初心、牢记使命”主题教育动员大会上的讲话……517
184.接受专访：中国企业面对的不确定性已变小… 522
185.混改的核心是效率问题… 526
186.在“上经论坛”上的主旨演讲：
万物皆由人——20余年商业心得与未来商业6大预测… 528
混在2019年APEC工商领导人中国论坛暨APEC中国工商理事会会议
主题晚宴上的致辞 535
在2019年经理人年会上的导入讲话：
协同、对标、攻坚，不是想不想做，而是必须做到！ 536
在2019年经理人年会上的关闭讲话：
让我们开始全新的创业征程 541
190.在2019中国留学人员创新创业论坛暨第14届欧美同学会
北京论坛上的发言：未来的竞争是民族的竞争 550
191.坚守初心使命 建设化工强国… 554
192.中国企业更多是“大”，“强”还需努力… 557
193.在2019国际海运年会上的演讲：
能源产业链现状及合作展望 559
194.2020年新年致辞… 561
2020年
195. 谈美国… 563
在2020中国绿公司年会上的“国际化的挑战与未来”主题演讲… 566
中化集团建司70周年庆祝会讲话：“科学是灵魂”到“科学至上”…568 198. 新年致辞 570
2021年
199.在2021中国发展高层论坛国资委圆桌会的发言 572
200.在中国商业教头&百亿企业家峰会的演讲：中国企业下一程… 574
201.在两化总部合署办公启动大会上的讲话：
以终为始 重塑中国中化组织力量 579
202.接受《国资报告》专访：“科学至上” 584
203.为建设世界一流综合性化工企业提供坚强保证 595
204.新年致辞 599
205.新年献词 601
2022年
206. 在中国中化X风廉政建设和反腐败工作会议上的讲话（新闻整理稿）…603 207. 打造世界一流综合性化工企业 604
退休感言：老了的美好 607
人是管理的起点 也是终点 609
在北大国发院第七届国家发展论坛上的主旨演讲：
全球新变局下的企业战略 614
2023年
在辛庄企业家精神大课堂第六期上的演讲：我做企业的体验 619
SOE曲线
（2001年）
近年来有个英文缩写，SOE，几乎成了常用词，是专指中国事情的。说的是中国的国有企业（StateOwnedEnterprises）。本来英文中因为中国发生的事而 形成的词不多，可能我们近代发生的事对世界文化影响不大，可SOE的出现，让人觉得国有企业的事不知不觉地国际化了。我们的文化是家丑不外扬，可中国的国有企业不但让关心中国的GDP、下岗工人的人头疼，据说也让关心国际间商品和资金流动的人费心。国有企业变成SOE了，我们自己也觉得这件事该有个说法了。
国有企业的事一句话说不清，我觉得很多事的不同说法无非是时间不同而已。我这几年听下来，觉得对国有企业的民间说法基本上有四大理论。
一是自行车理论。中国是自行车之国，这种理论当然也优先。说的是中国 的国有企业就象自行车，一定要一直往前使劲蹬，否则就要倒下，倒下事就乱了。所以国有企业不能大变，要维持，要输血。究竟这架车如何蹬法，蹬到什么时候，说不清。
二是鱼缸理论。养鱼弄花，清淡为雅，这种理论不太实际。说的是中国的国有企业是鱼缸里的鱼，如果只有一条鱼有病，可能是鱼病了，如果很多鱼病了，说明是水坏了，要换水。听来雄心万丈，想想是隔岸观火。水怎么换法， 换多少水，换什么水，说的人并不负责换水，也换不了水。
三是冰棍理论。小本生意，要靠天气，时光过一阵，不了了之。说的是国 有企业是夏天正午热日下的冰棍，注定要晒化，与其化了，不如让人吃了。认
为国有企业应该卖掉、送掉。可这一来，吃到冰棍的和吃不到冰棍的有一场战争，最后有人叫停，冰棍不卖了。
四是尿床理论。先天缺陷，终生疾病，不能治愈。认为国有企业是尿床的病人，尿床的病不会治好，仅仅是换床褥是没用的。这种理论听来很悲观，可过去几年国有企业的问题在实践和理论上的摸索，愈发让这种理论得意。
国家大事中，我们最关心的就是国有企业怎么办，因为它和我们有直接关 系，我想来想去，也提出一种理论，叫SOE曲线，听来有点玄虚，实际很简单。 这条曲线的意思是说企业效率的动力在私有的状况上是比较大，随著所有
权形式由私到公，或者说到国有，企业效率的动力会开始下降，企业效率动力会在公有私有混淆的清况下降到最低点，而当所有权形式变得较清晰，公有制也采取了不同的方式存在的时候，企业的效率动力会逐渐提高，最终所有权问题并不是企业效率的决定性条件。
我觉得SOE曲线说明国有企业的问题不在国有。汇丰银行谁也说不清股东是谁。我最近在美国看到最大的玉米加工企业之一（MCP）是由5500家农民组成的， 这些农民并不来管企业，而关键在于他们在所有权与管理权分开的同时给了这个企业足够的激励机制，承认了企业的管理人及员工与所有权同等重要的对企业的贡献，企业的管理人和员工也把企业作为自己赖以生活的基础来经营它。这些农民有一个24人的董事会，当他们发现企业经营有问题时，也会对管理人惩罚，这当然更是天经地义的。
中国的国有企业总有一个所有人缺位的问题，也就是说，我们连这5500家农民是谁也不清楚，这种情况下，我们企业的经理人就要以负责任的专业经理人的身份出现，提出并实行对企业生存发展有好处的办法。
这个SOE 曲线的SOE 不是前面讲的SOE （ StateOwnedEnterprises ）而是SaveOurEnterprises（挽救我们的企业），也叫SOE，是挽救我们的企业曲线。
生物链
（2001年）
偶然又看到一幅海洋生物的食物链图，由浮游生物到虾虫再到海洋生物链中最高的掠食者鲨鱼，再加上最近这一段世界事情多多而且是惊人的坏消息， 让人再一次惊叹人类与生物链的相似，好像这些关系都是生来注定的，特别是你身心的努力都已很投入，可仍然没有明显结果的时候，你更体会到改变这样的安排之难。世界已有了很多规矩，而规矩是由生物链中高层上的代表定出的， 在这样的规矩之下，要改变命运就要分析一下。
记得我在伦敦坐出租车，开车的是一位巴基斯坦人，谈话中知道他来英国已有十五年，对祖国十分怀念，但到今天仍没有钱买机票回去，他对英国几乎是仇恨式的意见，他说英国人不工作，不勤劳，在这里干活的人都是亚洲人。我问他如果这样英国人靠什么生活呢？他迟疑了一下回答说They are just waiting for the money!（他们就是等钱！）我听了后觉得很好笑，也笑得很难过：一个来自很远地方的人，自身无所有，而对大英帝国这么多年的资本主义规矩，实在觉得无能为力，英国人在那里等钱就可以了，这就是他们的游戏规则。英国人设计了一种方式，从资源的占有，比如说所有制，所有制的形式和保护，到资源的分配、信用制度、交易制度，再到对劳动力的承认和交换， 等等。这些规矩已用法律和道德的形式定了下来，在这些规矩下，英国人就变成了可以等钱来的人，而这些规矩被大多数人接受，大家也不再明显地意识到规矩的存在和某个方面的不公正。在这些规矩下，人作为一种存在，也因为他在社会中扮演的角色不同，在控制资源和分配财富上，形成了类似生物链的关系，特别是表现在激烈竞争的市场关系上，处在供应链不同环节的公司就有很不同的生物链中的关系，虾虫每天也很努力的求食，可它突然被鱼吃掉时，自己很难觉察到为什么。
在市场关系和市场规矩所建立的生物链中，不同游戏者的角色不停地变化， 这就是人的努力和思考可以改变命运而与纯动物的生物链的不同之处。要想在经济生活中可以很自如地“等钱”，你首先得有“等钱”的环节，经济生活中大家都得需要你，也就是我们常说的生意模型。在德国一些小镇上因为游客多， 问事都要收钱，可谓“等钱”的典型，不过因为有古堡式的建筑，送钱者还是很多。要提高自身的生存能力，提高生物链中的地位，还要有自身的形象、自
身代表的生活方式，让大家来追随，来引领生活的中心和潮流。产品的品牌代表了这样一种在有形与无形之间的地位，你通过自己的宣言，设计了一种财富流转的方式，你在有限资源上可以优胜其他人。如果你有技术你可以发明创造， 你有新的营销渠道，你有规模的垄断，你有过人的信誉，你有你的对手不具备的而你的客户又急切需要的东西，你就是生物链中的高层次者，不论别人喜欢与否，你就可以“等钱”了。因为经济生活的规矩就会来奖励它所需要的。
从生物链出来，到企业中，实际上任何在竞争中处于领先和优胜地位的公司都有至少一项（其他项也不会太差）很强的核心能力。这项能力使它建立了地位。处在转型中的企业是因为过往的经验告诉它，它自己没有了核心的竞争能力，可能是生意的方式、模型出了问题，经济生活中不再需要你了，也可能是企业的竞争对手有了新的竞争方式，突然之间跑到了生物链上面，使你处在极大的威胁之中。
这个过程可能很长，很困难，对每一个人都是考验，但他是企业进步中的必要一步，是企业资源使用的关键环节。这一步成功了企业地位就提升了企业的价值就全面地增加了，在企业竞争形成的生物链中，你就有更高级的食物。
新经济
（2001年）
过去常挂在我们嘴边的一些公司名字最近一段很少有人再提，像可口可乐、麦当劳、宝洁等。甚至像IBM、AT&T、GE等本来我们已经觉得很玄妙的公司，最近也少听到了。大家的兴奋点集中去了像Amazon、AOL、e-bay这样的公司，这些公司的存在不是物理形态的，不是传统意义上的需要阳光和空气才生长的禾苗， 所以人们认为他们的存在是虚拟的，是virtual 的，这样也就有了virtualeconomy（虚拟经济）。
看到过一篇文章，讲人类目前只看到了宇宙的一小部分，发现的像银河系一样大的星系已几十万个，而银河系里像太阳一样的恒星就有一千多亿个，太阳不过是其中一个很边角、很小的一颗，可太阳仅用了其自身热量的20亿分之一照到地球上，地球就有了我们大家。
虚拟经济的气势，表现在用货币代表的价值上，而这种价值体现在冲破原有传统思维的巨大期望值上，所以，原来的realeconomy（实际经济）被称为oldeconomy（老经济），而由虚拟经济领导的，并且逐渐由虚拟经济统治的（在公司运作上叫管理的），一种经济形态出现，人们把它叫做Neweconomy（新经济）。【联系微信da*dawk01】
新经济已不是一项简单的科学发明，它不仅仅是提高某个产业的效率，它会改变经济存在的方式，要向人类在生物学和社会学意义上的生存提出挑战； 基因工程现在看来要改变人们的食物、人类的繁衍和生老病死。电子网络的工程会改变人们的思想交流和货物交换，新经济不单是好玩的，它是有威胁的。新经济对一家老经济的公司来讲不单是成立一个部门，投入一些金钱，或请来一些新人，新经济要求我们脑子转变、组织转变、业务转变。以前大家把这些现象的出现叫高科技潮，新经济的思维出现后，这就不单是潮了，它可能是海了，是新经济的海。
新经济也不会全面取代老经济，只要人类存在本身不仅仅是精神的，代表物质形式的老经济就一定有其功用，在相当长的一个时期内，老经济的形式还会是生活的主流，就像前面的可口可乐、麦当劳，它会一直在我们周围，它会与新经济共存，它也会顺应新经济的要求改变一些形式，新经济会成为它们前进的动力和方向。在老经济溶入新经济的过程中，会有许多机会，许多变化，
许多空间，许多陷阱。过去我们说了许多年要搞好产品、做好营销、做好品牌， 做好财务等，今天看来这些要做的，但还要做好向新的经营方式的转变，从体制上、从组织上及业务方式上的转变。转变才给我们创造更大的空间、增长的潜力、未来价值的体现。
过去我们常问“你做什么生意?”（Whatbusinessareyouin?），今天新经济的圈子里大家在问“Whatisyourbusinessmodel? ”（你的生意模式是什么？） 看来新老经济的汇合处business并没有变，但model（模式）变了。但我还是坚信老经济的生意是基础，老经济的思维基础并没有错，甚至基础管理的法则新经济也必须用，这种转变在初期对传统生意来讲可能是痛苦的，但传统生意是转变中的起点。新经济的来临有其几何基数自我膨胀的特点的，它会带动老经济中的传统生意以同样的方式成长，这也是转变的诱惑力和威胁，我们今天正处在这一点上。
做管理如做排列组合题
（2001年）
不同的企业都会要求不同的管理方式。企业自身在不同的成长阶段，其管理的方法和重点也不同。
我觉得管理的艺术在于许多因素的不同组合和协调，而这许多因素每个都是变量，它的组合排列也是变量，这样就组成了几乎是无数个排列组合。管理在于如何调整这些组合，而不是想找到一种一成不变的永久最佳组合。
一、文化是最低的成本动力
有人说某个企业好，是因为企业文化好，把企业文化作为企业进步重要推动力的成功企业很多，可是，究竟如何形成企业文化？
前几天香港财富论坛，遇到一位很优雅的法国女人，交谈中才知道她是一间很大的国际律师行的主管，便问她可知道她律师行的一位律师，谁知她说这个人是一个淘气的孩子，已离开律师行自己创业了。那位律师曾给我很好的印象，热情，直率，可他在律师行做得并不好，因为律师行要求的文化与他自身的行为差太大，我相信他也会做好律师要求的工作，但在没有成文的文化层面上，他的行为准则与环境有差别，他只好离开。
由此可看到公司文化的形成首先来自公司高层的管理理念，来自管理理念与社会文化、个体目标的沟通与配合。律师行的文化与广告公司的文化不会相同，产品的市场竞争也会逐渐地影响公司的文化，公司的文化会在不同层面、不同时间表现出来。公司里对客户是什么文化，同事之间是什么文化，对社会、对公众是什么文化，公司员工对公司、对公司的投资者是什么文化，这些事情可能都有写在纸上的条文，可纸上没写的，写了后如何执行的，公司里的人都有一个心里的基本行为准则，而这个基本准则的形成来自于社会文化大环境下的公司的核心价值观。这个价值观，通过公司管理的理念，对人的、对事的、对产品的、对客户的，由最高的决策层推广开来，并通过公司的评价、优劣准则来规范大家的行为。什么人是公司的英雄，相应就产生一种企业文化.如果创新者是英雄，公司就形成创新文化；如果勤奋者是英雄，公司会形成勤奋的文化。公司会有多重文化，公司中有大文化，还有单体的小文化。你进了这间公司你觉得舒服，可能是有相通的文化，而这个文化则是公司经营理念长期形成的结果，形式只是表现.表面学别人的公司文化是学不到的。
公司的目的是价值增值，积极的公司文化带来的是效率，是可以直接服务于目的的，而这个效率不是来自于组织的严密，纪律的严明（当然这些也是必不可少的），而是由公司文化带来的效率，源于人们心中，是最低成本的动力。企业文化创造的是企业的环境，每一个企业的生存与发展都会依赖于这个环境。
二、随意管理是好是坏看阶段
管理方法有一种叫做随意法。目前我们看到的随意管理方式大都是很初级的无意随意管理，而不是大修炼后的升华境界。随意化管理在其初级形式上的特点一是亲情，看我是否喜欢对方来决定这件事是否要做；二是情绪，看我心情如何，这件事是否符合我的爱好，是否时尚；三是短期，随意化的管理并不是不追求经济利益，它是一种不自醒的追求，随意化的口头语是什么赚钱干什么，所以它的目标通常是短期的、模糊的，别人都利用你来达到他的目标，你总是被动的，你的所谓赚钱目标通常难达到；随意化的管理通常还有不学习、不进步、不分析也不接受外部环境的特点。当然随意管理并不是不好，而关键看这种方法在你的管理组合中占了多大比例，你是哪个层次上的随意性。
一项投资建议如果放在初级的随意管理，要先看可行性报告是怎样分析的， 多少年回收，可能会受到什么推荐的影响而如果放在很成熟的投资公司（这种公司全世界不多见）他可能会看大的行业前景、经济前景、规模及市场再
交易的流通性等而在我们由随意管理慢慢向有意管理进步的过程中，我们可能就要看这是否是我们的主业，是否符合战略定位，管理能力是否跟得上去， 未来发展的竞争地位如何，自身的财务能力如何等。日常的业务，在慢慢走出随意管理后也会有较清晰的预算目标、客户基础、营销方案、市场占有。这时的公司会相对较主动，主动的和被动的做法在这里带来极大分别，特别是几年或更长点时间后来看，公司会有完全不同的业务、资产、业务的构成。
随意管理是公司发展的一个阶段，在这个阶段，企业大多数业绩不好，甚至破产的企业大都是因为在其管理的组合成分中随意的部分太大时间太长，太多人去随意，这样就会出间题。要达到高境界上的随意管理，需要经过一个艰苦的系统管理过程。
三、从随意管理到有意管理的第一步
企业从随意管理到有意管理第一步的觉醒是管财务，财务管理是完整性企业管理的一个方面。
通过财务手段来管企业是很直接、很有效的方法，通过财务的环节来控制
资金，来检验经营效果是管理上最惯用的方法，但这不是企业管理的全部，单纯或片面依赖管财务来管企业难以适应不断变化的经营环境，财务管理是一个基础，在基础上要求进步，看谁进步得快，看财务管理如何在企业管理的完整体系中起作用。
财务管理上的公司内部资源分配和配合战略发展计划来进行的财务结构管理是许多公司花费较少的时间来关注的，但它却是对企业的生存和发展起到很重要作用的方面。财务资源的分配原则通常应该是明确的，稳定的，但企业在资源分配的时候可能要因为战略发展的原则来做为首要的，有时与财务分配原则不一定是一致的。长期的战略发展目标可能会牺牲短期的财务目标，但持续性的短期目标落空又会使长远计划不能实现，其中的平衡更是企业管理要求完整性的难点所在。财务结构的管理可能是很隐性的东西，大多数人在执行日常业务中并不去注意它，可财务结构的管理在商业社会的运作中会受到外界大环境的影响，企业最终的成败会在财务结构上表现出来，会使企业在商业环境中失去地位或增强地位，发展与否，运作健康与否都会积累在财务结构上，财务管理在这里更是完整性管理的重要一环，是组合论中的重要组合。
管成本，管经营，管发展这都是财务管理的功能，但要与管理组合中其它组合元素一起发挥作用。
四、细节管理是永久的
在企业管理多因素中，资本规模和管理细节是其中的两个重要的方面，但在企业发展的不同阶段，面对不同的竞争环境，二者对企业发展的推动力是不同的。企业领导人的责任就是认识到这些主要动力产生的环境和时机，并充分发掘它的潜力来推动企业的进步。
在上海淮海路看过Esprit一家店，是年初三，客人很多，店里给人的感觉也很温暖，隔壁是LneCrawford，大名牌林立，客人不多，店里让人觉得很冷， 从战略定位来讲，我想Esprit的定位在目前中国市场上看来是好过一些更大的牌子。Esprit的细节做的也不错，笑容很真，很舒服（他们并不认识我），大名牌的店细节都不错，但因为定位的客户群不同，生意就完全不同，战略定位和细节是否配合在这里看得很明显。
组合论就是说既要谈战略，又要谈细节，企业的战略可能会有较多的转变， 细节却是永久的。企业的发展规模，资本架构行业定位，地域定位，市场定位， 在企业战略上不断地给企业带来发展动力，但与此相适应的执行和细节管理不
能缺少，只不过在不同时期有不同的重要性罢了。
五、推动企业组织的力量
企业中人的政策，也是管理中的难题，所以组合论中企业管人的方面也是绝对不能少的。
认识个人行为和组织行为的不同是管理一个集体的基础，对一个企业组织的内部人的领导、从属、分工、利益、纪律、创造等方面的管理，是想使众人的力量形成统一方向的合力，以推动企业的进步。而这个力量，在许多企业中是持久的动力，形成了有一类企业是以对人的管理来入手，也就是以对人的政策来作为企业发展的主要推动。有的企业有更多的人的调动、升降、奖罚，对每一个职务的不断的审核，从而对他的表现有组织形式上的承认和批评，使这些企业形成了以管人、变换人为特点的管理。这种方法有利有弊，但在转换很快的环境中这种方法有直接的效果。
企业组织中的力星有集合，有传递，有消耗，而这其中的主线推动力我看有三种形式。一是物质推动，这类推动力很强，很集中，但较短暂，有大起大 落的忧虑；第二种推动是忠诚推动，许多企业设就业安全保障、职工培训各种 长期福利等形式以换取忠诚，这些做法在业务相对稳定人才市场竞争不激烈的行业中起作用同时，这类企业中各种职位相对也是稳定的第三种推动是职业推动，这是较市场化也有自我成就意识的人力资源政策，应该说是前两种推动力的综合。职业要求进入企业的人有较明确的标准企业对他有较清楚的期望，他对企业有方向和文化上的认同及自身发展的预期企业也有贴近这些预期的评价和奖罚系统，企业的发展与其职业经历的发展是一致的，这是一种新的个人行为与组织行为的协调，我看在企业中应该更多地推行职业推动型的人力资源政策。
六、做企业就是做生意
做企业其实是做生意，一盘生意的不同方面都是独立的课题，把他们放在一起才有了一盘鲜活的生意。他们之间的相互作用不同，也相应有了不同好坏的公司。现在想来，商学院里的课程也是一个组合的方法不过通常大家会较注意单一的课目，不理会他们之间的关系。商学院的课程在设计时，可能世界变化没有今天快，即使是把它一般讲的都下了功夫做了，生意有时也不好，因为有一样内容它不讲，就是变化中的生意模型。
生意模型就是做生意的方式，它的最大特点是变化。产品的变化，贸易方
式的变化，随着时间、地点、竞争环境的不同不断地变化。过去中国做外贸的企业，今天的生意模型变化很大，你周围过去的业务关键点都变了，新的生意模型其实也是一种新的服务或产品，他要求从专业技能到心理状态从人员组成到组织架构都变化，变得慢，变得不彻底，变得无效率，就会在竞争中失去生存的机会。生意模型上的创新、增长，竞争力在生意初始已让你与对手有了距离不断改进，不断修正自身的生意模型是企业进步的最重要标志。在生意模型上有个很大的风险就是想搬自己熟悉的、在一个地方成功的模型到另外一个地方，在不同环境下复制一样的模型，这一点，很多跨国企业吃了亏。让自己的做法适合当地的市场环境已成了大家的共识。
听说麦当劳最近在中国开始特许经营，这个公司在国际上的成功来自于特许经营。它来中国十年，没有搞特许经营，而且改变了供应品种其生意模型的变化相对于其它国家是很大的，现在看来他对了。如果他开始就搞特许经营又管不好，发展规模可能会快一点可麦当劳在中国也许就不是今天的地位了。
七、管理方法和风格没有对错
必须要承认多种管理的不同方面，或者说每一种方法和风格自身无所谓对错，但不同的着重和组合则会形成不同的管理方法，也会产生不同的管理效果。
英国管理学家CHARLESHANDY说，希腊人至少承认不同的上帝，管理学至少也应承认不同的方法。最近通用电器JACKWELCH说，通用电器没有统一的中国战略，通用电器只有医疗仪器战略、化学产品战略。其实道理是一样的，讲的是管理的核心是适应不同的形势和变化，而不是死板的是多种不同的方面的组合， 而不是单一的。而这些组合如何变化谁也说不清楚，这就是管理学永远要探讨下去的内容。
把管理的不同方法列出来的好处是可以找到自身位置、较有目的地去理解其它企业的管理最终可以较自如地运用这些不同因素、不同风格的组合来达到管好企业的目的。
26只猫和1只虎
（2002年）
大山很美，山里来了1只狼、狼饿了，找食吃，见到一群猫。数了数，有26 只。这么多猫、把狼下了一跳。可狼实在饿了，就壮着胆子向1只猫下了手、结果猫被吃了，猫虽然挣扎，也没有用，其他猫也没有给予帮助。狼很得意。于是每天吃1只猫，26天，一连吃了26只猫。狼长得又肥又大，很骄傲。
狼吃完了猫，又四处寻食，走了很远，正当饿极时，又看到1只大猫。这下狼高兴了，心想虽然这次只有1只，可是看起来很大，可以吃饱，于是冲上去就咬，结果这只猫不但气力大，也凶猛.反过来就把狼打倒在地把狼吃了。狼到死也不知道，这只貌似猫的家伙原来不是猫，大猫非猫，猫大了，变成了老虎。1 只大老虎的力量大过26只猫。
这个故事不是童话，是真事。在我们周围也有一个类似的故事，正在发生， 很相似。这26只猫就是我们今天的26家啤酒厂、那只大老虎则是我们未来的啤酒集团。狼，可能有很多狼、是我们的竞争对手，如果我们不变成老虎，就会被狼吃掉。
如何把26只（可能还更多）小猫变成1只大老虎呢？可以用研究动物生理的方法来分析和比较。中枢：26个分散的小脑VS统一指挥的大脑（CRB总部）。五官：眼、鼻、耳等VS总部及地区的各职能部门（灵敏度高）。血液：小循环VS 大循环，资金统一、有计划地调动。觅食：分散觅食（采购、市场）VS统一采购、营销果道、物流服务。外表：形象弱小VS大猫非猫，人人都知，品牌统一。肌体：肌肉小块、分散VS人力资源统一培养、调配。能力：力量小、速度慢VS 技术、质量统一，力量大。组织：内耗、官僚VS文化统一，协调一致，组织高效。
还有很多可以分析。这些方法可能不完全与现实吻合，但是它提供的启示和思考是很有用的。实际上、动物界的竞争和人类间的竞争是很相似的，要不怎么有社会达尔文主义呢？寻求科学的管理方法来实现统一运作的规模效应， 我们能让一群猫变成大老虎吗？这不是游戏，是生存的残酷现实。
翡翠城
（2002年）
过去常有人说中国商品因为不注重包装卖不出好价钱，这种说法最近几年很少听见了，可能因为大家都挺注意包装了。可包装毕竟是外表的东西，应该是内在实质的适当反映，能否掌握好这个度，是对一间公司的大考验。从公司包装上市开始，包装已变成了一个并不很正面的词。最近我在北京又看到一些商品像月饼、酒，它们的包装有些过分夸张，虽然有人说这些东西主要是送礼的，当然要包装得好一些。可我想即使是收礼的人，看到这种包装也会觉得这礼物言过其实。也听说今年的月饼是散装的卖得最好，看来还是实际的东西会赢得大部分人。从忽视包装到过分包装再到恰当包装，无论对一个产品，一间公司，甚至一个人都是成长过程中要慢慢定过的路。
住宅的销售过去很直接，但现在市场的竞争使得意念、推广、样板房等包装类的东西越来越多，听说华润置地几年前卖华亭嘉园时在地盘外单独建了个样板房，在当时的北京还算领先；可今天，几乎所有的楼盘都这样做了，样板房越建越好，里边的家具越摆越高档，而且听说初期还很起作用，人往往是缺乏想象力，爱信眼前看得到的实物气要不也不会有那么多因自己买到的房子与自己想象的房子相差太多而引起的官司。可见虽然人们易受外表的汲引，但名要符实还是很要紧的。
翡翠城是华润置地的一个新项目，它在北京南城的大兴，大兴从一开始想包装就难、因为这里出名的不是居住，而是西瓜，所以可这个地方从一开始就没有给人太多包装的幻想，也不敢指望做出平庸的房子靠包装卖掉。它开始就要创新，创造新的居住环境，创造有内涵的真实的东西，就像深巷里的酒，酒气要由自身散发出来，而不能单靠路边的大幌子。
翡翠城的灵魂在于它的自然，哪怕在一个很自然的地方，人想在上面再创造出和谐来也不易。可来到翡翠城，你会感受到它创意中的自然，它让房子与自然最大面积地贴近，你能感到土壤，感到外面的景色进到屋里来了，房子溶在自然中，不凌驾于自然之上。翡翠城是现代的房子，它有一切现代的方便和舒适，可它避免了现代化给人带来的距离，建造了一个很自然的社区，你能在家里看到邻居的小孩在路边的喷水池边玩耍，也会认识街口小店的营业员，自然和和谐给住户带来了亲切、安全的感觉。翡翠城未来是由小溪和果树包围着
的，它生在自然之中，自己也会慢慢成熟，与周围的自然釉在一起；是一个人、住宅与自然的结合。
想把翡翠城准确地告诉别人并不容易。它很沉稳地、很有耐心地去这样做， 要找到一个与内涵和主题一致的方法。开盘时罗大佑来演唱，听说卖得最好的单位是以罗大佑的歌名命名的户型，叫“童年”。看来客户与发展商的想法开始相通了。
翡翠城的所在地大兴区盛产西瓜，听说很多年前这儿的西瓜很好吃，前几年因为改良品种，施化肥，西瓜大了，味道却不好了；近来西瓜品种又进步了， 不仅大了，而且也好吃了。西瓜也在不断地进步。大兴的书记带了不少人去看翡翠城，给人们说大兴不光有西瓜，还有翡翠城。把西瓜与翡翠城来比，我觉得比得很好。我最近遇到西藏自治区的加保副主席，原以为藏族人一定见识少些，可他的机智和幽默总让我受益，他在听完别人讲话后觉得不太尽兴，说“先要有故事，然后还要会讲”。其实也是说的本质和表象、产品和包装的关系。过几天我要带加保副主席去看一下翡翠城，听听他怎么讲。
寡妇钱
（2002年）
中国人很节俭，勤劳，可一直觉得自己比西方国家的人要穷，除去大家常说到的原因外，发达国家在过去100多年工业化的过程中有了相当的财富积累是重要因素。这种在相对稳定的法律和文化环境下，因为国家全面工业化而带来的财富积累的过程中国没有，所以，中国人的节俭、勤劳只是在一个低水平上的原地循环。希望我们今天正进行的现代化建设能冲破这种循环，把中国人带到一个新的水平上。这种财富积累表现在人们眼前的是高楼大厦、丰富的商店， 而表现在人们不易看到的方式上是对资本的拥有权，也就是各种各样的基金管理公司（fundmanagement），他们在全球范围内不断进行的对财富的使用和再分配。
爱丁堡现在是有名的做基金管理的城市，以前我来过几次，因为每次都是上午来，下午走，对城市的印象不深。这次来， 住了一晚， 见了像Edinburghfundmanagement ， MartinCurrie ， firstState ， BailieGifford ， Scot-tishWidows等几间大的基金管理公司，也在街上走了一下，感到这是一座从外表来看很旧、很老的城市，全城的建筑都是黑色的，像是出土文物，或者像是被烟熏过，听说是因为这座城市大都是在二百年前建设的，当时用的石头都含有易乳化的一种含碳全属，所以全城都变成了黑色，也不能清洗。这种黑色让爱丁堡变得很神秘，加上我们又未见过这些本来就很冷漠的基金经理，使你觉得这里一定是一些沉闷的会议和不客气的问题，不会有什么新鲜的见识。结果不是，爱丁堡的苏格兰人基金经理真的名不虚传，因为这个行业几乎所有的人都认为他们是最好的基金经理，这里的基金经理与伦敦的、纽约的都不一样，他们做了很深入的会前准备，不会问一些浪费时间的问题，他们都不会听公司的正式报告，因为他们觉得准备好的材料并不可信，他们问问题像考试一样，问题很刁，从个人问到公司，从受教育程度问到你的观念。比如FirstState， 竟然让管理层十几个人一起出来发问，而这些问题真的对我们很有启发。这儿的基金经理就是不同，要不怎么令爱丁堡的基金管理行业越做越大，成为这里主要的经济活动。本来是一座很老的城市，因为基金管理人的活跃使它很有活力了，酒店里见到很多类似的客人，都是来这里见基金经理介绍公司的。
爱丁堡的基金管理公司中很有代表性的一家是ScottishWidows，苏格兰寡
妇基金，是因为这些夫人的丈夫战争中阵亡，她们用抚恤金搞了基金管理公司。寡妇本来是不幸的，拿了抚恤金还搞了基金投资，真有些很凄凉的勇气，可正因为是寡妇钱，这间公司管得很好，现在已在管理着近千亿英镑的资产。这家公司也一直用一个头戴黑色轻纱的年轻寡妇照片来做公司的象征。让员工时时记着他们管的钱来之不易，他们有很大的责任。看来爱丁堡基全行业的成功与这种管寡妇钱的精神是有关的。
现在的金融市场，有人拥有钱，有人使用钱，有人投资，有人集资，每一个人在这个链条中必须做自己的环节才能生存。
经理人
（2002年）
如果我说西方没有企业家，你或许以为我是开玩笑，可这是真的。公司制是由西方人传给我们的，可翻译西方公司制的人是文人，不是商人、文人在这里再一次给我们坏了事，让我们把所有者（proprietor，owner）、经理人
（manager，executive）与“企业家”（其实应该是创业家entrepreneur）混在了一起，这一混，再加上我们国有企业的毛病、所有者和创业家很难人格化， 这几个本应不同的角色定位就不清楚了，我们许多人也就不明不白地做了“企业家”。世界上眼下大家公认的两位杰出商界人物，通用电器的杰克．韦尔奇和微软的比尔 盖茨，西方文字中最多说杰克韦尔奇是最好的CEO，最好的商业领袖（BestBusinessLeader），但不会说他是“企业家 （entrepreneur）。而比尔 盖茨，大家更多地说他是创业家（entrepreneur），或者我们理解上的“企业家”。当然，比尔 盖茨后来自己也做CEO则是另外一种身份，是经理人，不过最近他又把微软的CEO辞了，再一次做回创业家。“企业家”一出，把三种身份搞乱了，企业就难搞了。
我们的传统文化中，经商都是很俗气的，清风明月不用钱才有意境。可今天我们又对科学技术的进步好奇，觉得科学家是有光辉的，而不知道经商的经理人也是由人类历史上两大创造而产生的。这两项创造，我想不亚于任何科学技术的发明，而且也成了推动科学进步的主要力量。这就是人类经济发展史上的有限公司制和信托制。有限公司把个人风险、个人生命与公司风险、公司生命分开，让投资者可以尽，情发挥，而信托制则把有钱人，也就是所有者与有力的人也就是经营者分开，让社会资源有合理的组合，这两项制度上的天才构造，不但造就了历史的进步，也创造了一份重要的职业——经理人。我看我们今天的身份不是企业家，而是经理人，是由信托而来的经理人。
人这一辈子真能自由选择的事不多，有多少人自由选择了大学的专业，有多少人自由选择了职业？有些人经过了苦难，尔后还说来世还做同样的选择， 我怀疑这些话是否由哀。现在正在经商的人可能也不是生来就选了要做经理人， 如果你今天真正都实现了你童年时的梦想，那你的童年太枯闷了。如果你说经理人的职业像其它职业一样，首先要求的是一种人生的态度，我们就可以谈心了。
经理人的职业来自信任和委托，这其中道理很深，别人的钱财，你来看管， 你来点算。这首先要有一种态度，不要把经理人与所有人搞混了，我们心里先得舒舒服服地把职业认下来，有人说什么科学才搞到最后都是哲学，我看经理人首先是哲学家，人生哲学家。
经理人还得是艺术家，艺要精、要把别人的钱财看好，算好。你是医生， 你就要医好病人；你是律师，你就要打嬴官司；你是经理人，你就要让信你的人财富不断增加，要不你就不是一个好的职业经理人。
经理人也是一种商品，今天好销，明天可能没市场，关键看你本身的质量， 这种市场的压力会越来越大，压力中会有不同味道，经理人各种味道都要学会对心品尝。
去深圳的华为通讯公司参观，回来后，脑里记下的偏没有通讯，是人，二男二女，四张娃娃脸。华为不简单，听说朗讯、爱立信这样的老手也怕它，怕它什么？华为才十来年历史，员工平均27岁，我看怕的就是这些娃娃脸，他们是华为的职业经理，他们的未来一定就是华为的未来。
未来是什么，想来路很长，但公司的未来一定是从职业经理开始的，今年静下来我们要把这件事好好想一想。
名字是品牌
（2002年）
老皮家生了三胞胎，长的一模一样。老大刚出世，大家因为高兴，忘了取名字，就顺口叫老大；老二再出世，大家都抢着取名字，于是老二有了5个很漂亮的名字，可很难记住用哪个；老三再出世，只取了一个名宇，叫皮震天。
20年后，皮震天已是乡里的头面人物，老大、老二却没人知晓。老皮家老爷子着急问到，怎么一样的孩子，皮震天这么有运气，老大、老二却不行呢？ 乡里有位杂货铺的东家说：“唉，这还不很明白吗？孩子的名字是品牌啊！没有个，清清楚楚、明明白白、响响亮亮的名宇，你让孩子咋做人呢！”
由此谈到啤酒的品牌问题，我认为：
品牌不是一般促销的口号（虽然大喊也可以卖货），而是生活方式、群 体态度、情感及信任的载体。“Youbuythingsfromthecompanyyoulike”（每个 人买东西都会去自己喜欢的公司）。因此说，全国统一的品牌能清晰完整地表达企业。
统一品牌可以在很大程度上统一内部的管理，体现核心价值。全国性的品牌其实是全国性啤酒企业成功的基本条件，所有成功啤酒企业都是基于品牌。地方品牌的组合不需要全国公司。
中国的消费文化（麦当劳、肯德鸡、可乐、迪士尼）最终会形成大市场、大品牌。全国品牌是不可避免的，优秀企业应尽快跳出农民军，跳出价格战，形成全国品牌优势。
啤酒企业的价值应该更多地体现在品牌上，而不只是机器设备上，特别 是长远价值。大麦消耗了，没有了；水电消耗了，没有了；而推广费花掉了， 却会形成比它的费用更高的价值。
集团统一指挥，利用全国电视媒体，有规模，减成本，是成本最低的品
牌。
华润啤酒做全国品牌有以下三种路径可供选择：
“One-shot”，突发的、一夜之间全国所有工厂生产一个牌子的啤酒， 这样品牌突出，价值高，但风险很大。
“Co-exit”要分步骤、有比例地进行全国性品牌建立。这样风险小， 品牌不太突出，操作有矛盾，易受消费者及市场影响。
“Gradual”逐步发展，成熟一个，推广一个。这种方式的特点就是慢， 易变，最终不一定能形成全国性品牌，品牌不鲜明、不突出，但可维持目前状况。
选择哪种方式建立全国品牌，要权据我们准备的程度，目前消费者在忠诚度不高的情况下，调整品牌组合还是可以有足够时间的。
华润啤酒具备建立全国性品牌所需的条件：
所在大部分区域都在硬件和管理上有条件生产“localpremium”质量的 统一品牌的啤酒，我们既可以统一品牌，又可在本地生产。
有统一推广的资源，可以形成巨大的宣传及逼近态势，引导消费，带起 潮流。
不因为小事来干扰我们建立全国品牌的进程，要成立专门组织，将建立 全国性品牌作为考核的指标。
木棉花
（2002年）
常出差，也就常住酒店，酒店住多了，也不太在意是什么星级，真在意的有三样东西，枕头、被子、淋浴。如果酒店有回头客，一定是这三样先过了关。上星期我们在深圳的小酒店“木棉花”开业，这三样东西我都试过了，觉得他们用了心思，还想回去再住。这让我想起几年前在伦敦住过的一家洒店叫Savoy， 是一家很好的酒店，还记得它的淋浴是垂直淋洒式的，有真的淋雨感觉，很自然，从那以后这样的淋浴再没见到过，总以为一定是很高级的酒店才会有，这一次竟然在小小的木棉花店店再看到，让我吃了一惊。因为木棉花没有星级， 没有豪华，很低的成本，是在回迁房的裙楼里，按往常，它会建成一个大街上常见的招待所，而且成本也不低。可这次不一样、这一次新的经营理念转化成了设计理念，设计理念转化成了施工方法，没有华贵的张扬和俗气，用在深圳找到的材料，有严格控制的成本和时间，我们看到了一样眼前一亮的新东西， 澳洲的设计师James说，这要在国外，要用几倍的钱，几倍的时间。我看了酒吧餐厅，特别是小小的图书馆，觉得其中有了许多简洁、务实、个性的体现，小东西做好不容易，用“土”材料把“洋”东西做出来也不容易，我相信住在木棉花酒店的人，会体会到它的心思，它的不同，体会出比住一般酒店更多的东西来。
如果说木棉花在我们中间开出了一些新意，其实在一个布满竞争的环境中成功者的创新无处不在，守旧者或者创新失败者（创新也充满了风险）也常见。我礼拜天在街上走了一下，发现虽然香港经济不景气，可创意和变化并没有停下来，Esprit和MuJi（无印良品）在铜锣湾利舞台的店都开大了很多，货品种类丰富了很多，细看，他们的定位已在转了。走进地铁，地铁里充满了灯箱厂告，灯箱广告已用了二十年，这次看到有些灯箱广告已换了有声音、有动作的薄身电视，地铁车厢里的站停指示也换了闪灯的地图，而且到站开哪边门也有红绿灯显示分开了，看来Mm（香港地铁公司）在做广告、订做新车厢时也没有完全照搬以前的做法可也想让广告商，让乘客都方便一些，虽然他们是政府的公营机构。地铁站出来，在尖沙咀看到了新世界购物中心的名店坊，没想到在这样一个最旺的购物区，名店坊里有1/3的铺位是空的，很冷清，可尖沙咀其它地方空置很少，名店坊出来，看到了过去的丽晶酒店，现在叫洲际酒店了，因
为新世界已把它卖了，再看到过去的新世界中心，也改名叫AIATower了。可看来新世界也把它卖了，可新世界这间公司这几年不顺，为什么呢？再走，去到星光行的商务印书馆，是一间很新的店，有读书、喝咖啡的角落，在香港可很难得，一看买书的人，要排队大约15分钟，看来大家喜欢它。铜锣湾也有商务印书馆、北角也有商务印书馆，也从来没有人排队，看来都是卖书，不一样的卖法是不一样的结果。香港的变化，受到很多外国的刺激，尖沙嘴喜来登酒店的楼顶上做了中石化的大广告，很逼人，尖沙嘴的海旁有大批的国内游客，我看到几位穿了很整洁的中山装的老人，是内地的游客，可以看出来香港已不再只是年轻人的时髦，香港与内地的开放、文化交流已很广泛，很深入，环境的变化是自己在自然地进行着的。
现在知道木棉花酒店的人一定不多，我想以后可能慢慢会有人知道，我也相信来过的人有时谈论它，如果有人说木棉花好，一定不是因为它豪华，不是因为钱，而是因为它的新意，它的生活、生意态度的表现，我想如果大家在深圳，可以很随意地到木棉花酒店一聚，谈谈我们周围和我们自己的变化。
品牌委员会为什么消亡？
（2002年）
我们很多人看到品牌的作用是从买带着漂亮标签的衣服开始。早时从内地来香港的人都说这里东西贵，为什么贵？大家有句口头语：“不就是卖个牌子吗？”说这句话的时候对这些牌子有很多不屑和抗拒。可后来不知从谁开始变了，大家先把领带、衬衣换成有符号的了，然后又把西装换了，这几年连鞋和袜子也都带符号、带牌子了，大家也不再强烈地认为名牌就是骗人了。卖牌子的人没有争论，也没有减价，他很自信地把大家说服了。
几年前华润也成立过一个品牌委员会，今天大家可能已不记得了。当时的想法很直接，觉得有品牌的东西好卖，可以卖好价，我们也应该搞品牌。可后来品牌的事也没有多大进展。回头再看，原因很多，但在核心上认为品牌是表面的东西，是可以贴上去就卖的标签，才是品牌建立不起来的主因。
英文里有个词叫perception，我觉得中文辞典里翻译的不太好，除去知觉、 领会、了解等意思之外，它有个很深的意思就是外人的感觉与你自身感觉的不同，或者你对一项事物的感觉与真实的事物不同，这是感知过程，认识论里的问题，也是公司的形象、产品的品牌在边立推广过程中很核心的困难。有意识地、正确地表达，甚至引导公众和消费者对产品的perception，在市场上变得越来越重要了，品牌的事，形象的事也越来越摆到我们面前，因为市场的要求， 竞争的要求越来越高了。供应商掌握自己的生产过程相对容易，掌握市场难； 掌握有形的形状、颜色容易，掌握无形的人的喜好难。品牌可能就是这两者之间最好的联接。有人说品牌是信任，是创造，是质量，是品位，是竞争力，是生活方式，是一群人的努力，我看这都对。其实品牌是综合的东西，它是一种内部综合的努力，这里边包括了企业管理中所有的内容，再加上一种适当的外部表达。这两者必须平衡，否则企业没有持久的活力。过去我们努力做了很多有形的、物质的、内部的事情，我们对外表达的不够，我们的公司形象、产品品牌对外表达的不完整，不精确，不鲜明，企业由此创造的价值也不大。
我不再需要说品牌的重要性，因为这些只要你走进商店里你就看到了。我们退一步，只说品牌的实用性，形象的实用性。集团在内地发展，大家一直在讲华润有钱，大手笔，其实集团这几年在内地投资不到总资产5%，而且我们改造了很多企业，改变了很多人的生活，也取得很好的效益。有一个真实的、发
展企业、推动进步、造福社会的企业形象对我们未来的成长是很有利的。我们经营的商品从食品、饮料、啤酒，到地产、住宅，到零售企业，到物流，到纺织，到电厂，到水泥，到石化；我们在建立规模、建立组织团队的同时也要表达我们的价值、文化、对客户和消费者的承诺；我们所要代表的一种生活方式、消费方式，这就是品牌。品牌是一种由内到外的东西，是一种自然的散发，是深厚的认知基础上创造，而不是沿街叫卖。我觉得我们自身的准备已到了这一步，外部的环境也需要我们有意识地建立形象和品牌系统。这对我们来讲是一次再升华的过程，也是一次价值创造的过程。我们必须问一句：你今天做的工作对企业的形象建立、产品品牌的建立是有利的吗？
人与事
（2002年）
人与事的关系看来挺直接，其实很曲折。特别是一群人的组织与事的关系就更是这样，同样一件事，有一群人做好了，另一群人做不好。
我觉得人与事的关系其实是很哲学的事，是虚与实、无形与有形的关系， 古人讲过，万物生于有，有生于无。我猜这里的“无”可能是指人和人的思想， 人与事的关系，人一定应在前面，人是根源。但这里的人，就不单指个人的一般存在，而是指有活跃思维的人的动态的组织行为关系。对这种关系的认识， 我们也在不断进步。我过去写过一篇短文，题目叫“人在上”，是想说明人在企业中的重要，但仅知道重要是不够的，还要组织好这些人来完成共同的目标。对人与事的关系，我们在观念上受到很深的文化影响，企业历史的影响，同时， 我们自己也在时间中慢慢地多了一些领悟。
过去我们常说的一句话，实际上也是一种潜在的人与事的观念，叫一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。这句话往往被当作既成的现状和组织效率低的借口，但事实是，一个和尚也可以没水吃，如果他不会挑水； 二个和尚也可以没水吃，如果他们不会抬水；而三个和尚也可以有水吃，只要他们找到一种吃水的方法。实际上，现在的和尚庙，和尚都多过三个，可谁也没渴死，都有水吃，因为大家一起找到了吃水的方法。这种方法可能是技术的， 可能是分配机制的，也可能是团队组织的，反正三个和尚没水吃的观念被打破了。这种情况，在工业化开始的时候就出现了，只不过人的观念没有变，起码没有现实变化的快。
过去我们还常说一句话，叫三个臭皮匠顶个诸葛亮。这也是一种潜在的文化观念。这句话从集思广益、掌握更多信息来讲是对的；可前面刚讲过三个和尚没水吃，怎么又说三个臭皮匠会比一个臭皮匠好呢？看来传统的思维观念在逻辑上是有矛盾的。而在现实中，三个臭皮匠，往往还是三个臭皮匠，人多并不能改变臭皮匠的现实，要不怎么会有人很多很落后的地区呢？如果内部组织系统不好，三个臭皮匠还可能会变成三个臭和尚，不但不会变得聪明，变成诸葛亮，反而会没水吃，会吵架，还不如一个臭皮匠。所以，现代企业组织中的人与事的关系要决定于人的素质、组织形式的科学性，而不是人的数量多少， 也不是一种松散组织下一般的大众参与。
我们公司内部，也有类似的问题。这一段我们有几个很重要的利润中心的总经理变动，因为这些变动与我们以前的通常的做法不太一样，可能会引起一些猜测。过去这些职位大都有相对较稳定的预期，或者说是一种公司内部人与事的观念，只要不是业务出了大问题、个人出了大问题或者到了退休年龄，一般不会动。而这一次，这些人的变动完全不是因为上面的原则。相反，公司这一次较主动地从业务重组的角度出发，从发展前景出发，从人尽其才、团队建设的角度出发来调整了这些职务，公司根据竞争环境的转变来加强对管理团队的调整，是一种积极、应变、增强整体竞争力的做法。这些利润中心的负责人， 在过去都做过很多有贡献的工作，我也相信在今后他们在新的职务上会做得更好，这样公司就更前进了一步。从相对事后的、防守性的对待人与事的态度， 转变为从公司整体战略来考虑、积极主动的态度，可能也是我们的观念慢慢转变的结果。
在主动调整管理团队的同时，公司的基本价值观不但不应改变，还应该在过程中不断得到加强。股东价值和员工价值的观点，业绩文化的观点、公正评价的观点，团队建设的观点，人尽其才、与人为善的观点，激情投入的观点， 诚信和学习的观点，鼓励发展创新的观点，等等，这些观念正在我们中间慢慢形成，也在不断慢慢演化进步。我们的工作，我们对人和事的态度，都会不断地加强和改善这些观点，这些观点说起来是虚的、无形的，可就是他们决定了我们的行为和企业的成败。这可能就是虚与实、无形与有形的关系。
星巴克
它很优雅地告诉人们咖啡的另外一种喝法和咖啡店的另外一种做法
（2002年）
今天大家都知道星巴克，可十几年前谁也不相信星巴克会有现在的成功。那时候星巴克是几间小咖啡店，没有任何能制造神奇的理由。创业的人为了筹集开业的几十万元，费了很多周折，人们当时一点也不信他。因为咖啡大家喝了几百年，还没有谁把咖啡做成全球业务，咖啡店在根儿上可能就是小生意的料子，何况是在边远的西雅图。
咖啡是大家看惯了的老生意，世界上的咖啡店，大同小异，谁也没想去改变它。何况星巴克没有本钱，没有大投资，想把几间小店做成世界级企业，可谓无米之坎。星巴克还想把自己做成世界名牌企业，可又不做广告。没有大量广告投入，要成为名牌，真有些不可思议。而且星巴克还生不逢时，它开第一家店的时候正赶上波音公司大裁员，大批人离开西雅图。去西推图飞机场的公路上有人竖了块大牌子，是玩笑，也是无奈，上面写着“Will the last person leaving Seattle-tumout theights”（请最后一位离开西雅图的人关灯）。可这些都没有妨碍星巴克走到今天。它很优雅地告诉人们咖啡的另外一种喝法和咖啡店的另外一种做法。看起来很难成的事星巴克做成了。
回想起来星巴克也就是这几年才引起我们的注意。有位老外给我讲，他现在去上海工作不感到难过了，因为上海有了星巴克，他住的地方离星巴克很远， 但他每早还是要去买一杯咖啡，因为没有这杯咖啡他一天都过不好。我当时想咖啡这东西哪里都有，非要到这间去买，真有些怪。一年多前，上海时代广场的吴丁跟我说，他费了很大劲儿才把星巴克请到时代广场楼下来开店，好不容易人家才来，租金要求不能太高。我给人家便宜人家才来，人家来了。后来北京西单文化广场旁边也开了家星巴克，我曾听到华润置地的同事争论打赌，说输了就请你去星巴克，我想星巴克可以被看成表示自己严肃和面子的地方，可以想到它刚开业就在大家心中有了地位。再后来香港华润大厦附近也开了家星巴克，我进去坐了一会，地方不大，咖啡也很贵，但坐下来觉得很温暖，而且从那里懂得咖啡中的飘香最重要，因为人们对咖啡的感受90%来自嗅觉，10%才来自于喝咖啡的味觉。我当时想，喝点咖啡还搞出这么多学问，星巴克看来有些意思。在伦敦，我问一位股票经纪，为什么伦敦这么多星巴克，他说
starburks took London by storm”（星巴克像风暴一样攻占了伦敦）。这时候，我觉得星巴克这些小小的咖啡店，后面要有大故事了。在飞机场，看到一本书，是星巴克的创始人How and Schultz写的，书名就劈面而来，让你一惊， 叫《将心注入》（pour your heart into it）。我拿着这本书，还没有看，心里想，看来去星巴克不能光是喝咖啡，看来我们要接受一次冼礼了。
表面看来星巴克只是把咖啡店装修了一下，它并没有改变咖啡。其实星巴克把什么都变了，它把喝咖啡这种西方饮食中最古老的事，又用心重新设计了一遍。用心在这里很重要，用了心，咖啡的味道就不一样了。星巴克把咖啡店重新挑选、细分了。它觉得咖啡是有灵性、很浪漫的东西，不能随便就喝即时咖啡。星巴克把做咖啡的机器重新设计了，咖啡的磨制、蒸煮都不同了，有了新的标准，新的定义。过去大家讲IT产业的时候说谁制造标准谁就是嬴家。今天，星巴克在咖啡行业里制造了标准，谁曾想到这样古老的行业，过去从来没有标准，现在不仅仅是咖啡的标准，还有水的标准，温度的标准，奶的标准， 杯子的标准，星巴克都重新设计过了，标准化了。甚至是咖啡机发出的声音都成了制造气氛、产品服务的一部分。星巴克也改变了它的客人，过去大部分人去喝咖啡是生理性的，今天真的多了一些情感性的需要。生理性的需要是有限的，情感的需要则是无边的，星巴克击中了消费品定位的要害。今天在星巴克卖咖啡的人也不同了，过去咖啡店的服务生都是很低级的工作，很少人看成是正式职业，今天星巴克带给了他们很多的尊严和体面。据说星巴克鼓励服务生与客人谈天，让客人有家里客厅的感觉，据说这时候咖啡的味道最好。这样做下来，星巴克成了咖啡业崇拜的庙宇，也成了市值100亿美元的企业。
我不想把所有别人的企业与我们的企业来联系比较，可星巴克这件事与我们肯定是有关的，不信大家可以细琢磨一下。
颐和园
中国的企业能给后人留下像颐和园一样的有长久生命力的创造吗？
（2002年）
深秋落日里的颐和园，是个漫步的地方，也是个想事的地方。200多年前建这儿的时候，是康乾盛世，可以想见，当时的心气、兴致和品味都很高。可后来这地方让外国人烧了，烧了再修，心情肯定是不一样了。就是这样，当时重修颐和园还是挪用了原本用来修军舰的钱，好像不知道烧颐和园的外国人是从海上来的，足以看出当时对外国人没有感觉。其实从国家财政来说，就是原来计划的钱用到别处了，也不会真的就没了造军舰的钱，关键看是不是真想造， 不造军舰只是一个表象，不知道也不关心外面世界变成了什么样才可能是致命的。
颐和园今天是名胜，在当时修建的时候也应该是城市环境美化的工程，当时的标准高，规模大，就给后人留了一笔财富。就像凯恩斯在他的《通论》中引用的蜜蜂王国的童话，追求奢华的蜂群兴旺，过于崇尚节俭的蜂群凋散。童话偏激，但也说明了一个国家改革中投资、消费、储蓄等社会经济发展的关系。相信颐和园在修建时也带动了繁荣，一直到今天，这里每年有上千万人来游玩， 有2亿元人民币的收入，帝王的颐和园今天变成了一个大企业。颐和园的地位变化古人不可能想到，烧毁它的外国人也不会想到，今天来游玩的人中许多是外国人，可见同是一样东西，大家的态度变了。现在讲国家的核心竞争力，历史成了中国竞争力的部分，因为这是谁也搬不走，学不来的，无论当时是想追求湖光山色还是画舫玉桥，这项极具核心竞争力的资产留给了这个民族。
从中国人建颐和园开始，世界其它地方发生了许多事中国人没有积极参与， 先是有航海技术的国家到处去发现、占领新大陆，地理资源后来被证明是很宝贵的财富。然后又有工业革命引起的贸易和殖民活动，虽然后来大家都说这是不公平的，殖民地都独立了，但便宜也占了。后来又有资本、技术、市场的全球化和国际分工，再后来更进一步，在法律、规划、文化上发达的国家也在为大家制定规则。因为这么长时间的被动，中国人对新规则并不太适应，但我们也知道关起门自己建颐和园的日子过去了，就是建了也保不住，中国人一定要打开门适应新的规则，这就是发生在我们周围的国际国内的市场竞争。
市场的规则本来是公平的，就像拳击的规则本来也是公平的，但上场的一
个是大人，一个是小孩，这时候公平就是很残酷的了。这就是现在大部分的中国企业见到国外对手时所面对的现实，国与国之间的关系，现在最多地表现为各国企业之间的关系，国与国之间对资源的占领，现在表现为企业对资源的占领。这其实与颐和园所经历的年代没有根本的区别，只不过换了形式，而中国的企业除了积极地去接受这种形式并去竞争没有别的选择，因为它处在历史的这个阶段上。
市场竞争中的大人对小孩说，你力气不够，不要与我抢西瓜，你去捡芝麻吧，小孩只好说可以，但小孩能永远捡芝麻吗？外国的大企业对中国的企业说， 你不懂技术，不要与我争，你给我加工零件吧，中国的企业只好说可以，但中国的企业能永远为别人加工零件吗？人在社会上的地位，小了是个人，大了是组织或者企业，最终是民族。竞争是企业的，无论企业的形象、形式如何变， 它最终也是民族的，是民族的地位和财富的代表。这样的企业只能在国际竞争中创立出来。
今天的颐和园在我们的眼前，大家都觉得是应该的，其实老祖宗是了不起的，他给后人留下了一样经久不衰的艺术品，让后人欣赏并以此为生。中国的企业会给后人留下什么呢？中国的企业能给后人留下像颐和园一样的有长久生命力的创造吗？
种桔者
习惯了卖桔的人去种桔不容易，精心地种好桔更考人的心力
（2002年）
人做生意赚钱到最后就变成数字游戏，成功与否是为了一口气，所以常听到许多大商家谈到钱对他们如何不重要。
可前几天香港很多原来心气很高的老板都有点无精打采，因为和黄在英国的一单生意利润过了千亿，这是比香港人心理上的大生意多俩零的数字。虽然还是数字，数字还是游戏，可游戏大了，就搞得小游戏没了刺激。香港人很少参与国际上的大交易，这次和黄把它在英国的“桔子电话”与德国人换了股， 让香港老板们知道什么是大生意，什么是种桔子。
香港大学的张五常教授写过一本书，《卖桔者言》。说的是香港年宵市场上金桔价格的变化，因为金桔是追意头的，需求变化大，张教授由此分析了价格理论，也说出了香港人卖桔者的文化心态。
香港是一个以交易和周转为动力的社会，是卖桔，桔子何来并不重要。可这次和黄跑到英国，十年种桔终有一果，让我们大家目瞪口呆。教给我们这个卖桔与种桔的道理的人是李嘉诚先生。他是香港的种桔者。
这位种桔者其实是一位很谦虚的小学生。有一次我在电梯里遇到他，还没等我想出什么天才的话题与他交谈，他竟先说：“宁先生，你对香港最近的地产市道怎么看？”我不相信他对香港地产市场没有成熟的看法，也不觉得他的问话是完全出于客气——谦虚可能是他的品格，可能是这种品格使他在东南亚的金融危机之后购入了香港公开招标地产中两幅最便宜的地。
这位种桔者好像没有上过什么学，可他是一位很严密的经济学教授。在外围投机者冲击港元的时候，有一次大家谈到港币的稳定性，我想用港币的外汇基金发行机制来说明冲击港元的难度，可他说：“宁先生，你说的部分仅仅是指M1。”我不知道这位种桔者是怎样搞清了经济学中的货币供应理论，我想在他从做塑胶花到做卫星电视的过程中，这个M1、M2可能不止一次让他烦恼过， 今天他对货币理论的理解一定比教授来得精确和深刻。
这位种桔者也是一位热情好客的主人。李嘉诚的午餐在香港有名气，可它并不奢华，是主人生活哲学的表示，就像他戴在腕上多年的精工表，很实用， 很舒坦。
有一次在外吃饭，饭后水果上来是蜜瓜，他尝了一口就说：“对不起，今天的蜜瓜不够甜，可能买瓜的人没选好。”饭毕出门，他定要送下楼，送上车， 那种周到让你不能不认认真真地品味。
说到底，这位种桔者还是一个商人，精明的商人。他不会因为自己看惯了大数字就不在乎小数字，也不会因为自己股份小就对合资的公司放任。有一次他打电话来：“宁先生，我看到报表上（华创与长江的合资公司）皮费的分摊不太合理。”说实话，我自己也没有认真地看过皮费的分摊方法，因为我觉得数字不大。
习惯了卖桔的人，再让他去种桔显然他会深感不容易，精心地种好桔更考人的心力。我们自己在摸索中摔过跤，也慢慢地明白一些道理，今天，我们可能应该静下心来向这位种桔者学一学。
凭直觉来管公司的日子已过去
（2003年8月28日）
我越来越觉得能不断地学习、思考可能会成为经理人一项很要紧的素质， 因为凭直觉来管公司的日子已过去了。我们的经理人士都受过很好的学校教育， 现在回过头来看、学校教育并帮不了我们太多，它最多在我们脑子里制造一个可以再接受更多知识的空间，就像在商店里放了一些空货架，这些货架上能摆多少东西，摆什么东西，怎么摆法，都要靠我们在实战中不断地学习和思考。学习和思考多了，人才变得丰富，才与度过的时光同步积累。有时，我们遇到一些不解的问题，习惯听顾问公司的意见，可往往又觉得顾问的意见离我们远， 执行的结果更与我们的期望有距离，因为顾问的思考不是我们自己的思考，用别人的思想来指挥我们自己的肢体是很难的，所以，自己的事情最终要自己想通，这一点别人替不了。即使在公司内部，每一层的经理人都要针对自己负责的事情不断地学习和思考，把理性的分析和领悟变成我们的工作方法，这样的公司才有深度，有底蕴，有长远成长的能量。
我不知道以后会否有人记得今天的《经理人手记》，但它的真诚的追求和由此带来的学习，思考的文化一定会长久地，深深地影响华润的未来。
GDP
（2003年）
GDP其实蕴涵了很多与人的幸福有关的事。
GDP本来是一件很宏观的事，可这几年中国的企业和中国的老百姓都很愿意谈GDP，无论是消费拉动，投资推动，还是出口带动，大家说起来像说自己家里 的事一样熟悉。中国人这几年命好，GDP一直在长，觉得好像这是应该的，也没 有仔细想过如果GDP不这么快增长了我们会是什么样。我最近去泰国，因为刚看了中国上半年的GDP增长数字，与泰国一比，才真的感受到QDP增长快与慢真的不一样，中国人关心GDP太对了，因为GDP离我们的生活很近。
我第一次去泰国可能是在15年前，那时候泰国和中国比起来明显的要繁荣得多，很好的例证是在曼谷大街上买的廉价冒牌货回到中国是很时尚的礼品。可这几年泰国遇到很多不顺的事，GDP增长慢了，货币贬值了，再去泰国，与中国比起来，感觉大不一样了。坐的飞机是泰国皇家航空公司的，椅子明显地破了，扶手都掉漆了，看看机舱里人明显地少，多是些旅客，但生意人明显地没有去上海或北京的人那么多。泰航曾经是全球服务最好的航空公司之一，可现在服务明显地差了，餐饮也很明显地偷工减料了。过去常抱怨中国的航空公司服务差，因为与外国航空公司比起来反差大，现在这种距离越来越小了。GDP增长不增长，航空公司给人的感觉都不一样了。听说曼谷新的国际机场20年前就规划，现在还没有建完，曼谷的老机场也让人觉得破旧，拥挤了。
GDP增长的放缓对泰国人的生活影响可能更直接，不说金融危机让多少泰国的银行和企业发生支付困难，泰国的大街上，与15年前比起来，进步不大，用摩托车偷偷载人比比皆是，很破旧的小三轮出租车继续在运营。北京的黄面的存在了几年就不见了，因为北京在进步。泰国的城市看不出进步，GDP自然也不会增长，十几年前华润在泰国建的公寓楼当时是最好的，今天还是最好的，这在中国的任何城市都不可能。做空调压缩机的同事去看了泰国的空调市场，回来说泰国人用的空调型号旧，噪音大好多年也不换。泰国经济蓬勃时计划修的高架铁路，后来中途下马，只留下许多几十米高的大水泥柱子，这么多年，水泥柱子上都长了草，让人觉得很怪。现在这么要面子的泰国新政府也不能解决这些事，想必其中难度大。看来GDP增长慢是社会整体进步慢的数字表现。
可以推动GDP增长的有三方面人，一是民众，二是政府，三是企业。企业在
正常的市场环境下应是最主要推动GDP增长的力量。企业自身的投资扩展在微观上给员工提供了就业机会，企业得到成长，在宏观上也推动了GDP的增长和社会进步。一个GDP高速增长的社会最终一定会有许多好的企业产生出来，一个社会好企业多了，社会也会进步，GDP也会增长。
过度追求GDP增长也会带来一些问题，我一直认为GDP的计算法是发达国家用来哄穷国的，因为GDP是以某国为依据，而不是某国人拥有为依据，这样，中国外资多了，中国的GDP就大了，QNP（本国人拥有的生产总值）却没有同时大。长期来讲，这些财富不是民众的，中国人只提供了土地并在里边打工，可能短期对改善生活水平有好处，但长期对一个民族的发展是不利的。
追求GOP的另一个问题是容易忘记追求GDP的最终目的，它应是全民的不断进步的幸福生活，可是牺牲了环境，滥用了资源，经济总量增长的同时，民众的健康、教育、艺术不能得到全面的发展，这就使GDP的增长变得不那么有吸引力了，怪不得有人想推出全面幸福指数来代替GDP指数，也是为什么我们到一些GDP增长并不快的欧洲小国会感到很祥和舒适。
白洋淀
（2003年）
如果你没有到过华润集团在白洋淀华润管理学院，那么，我和你说再多可能也没有用，因为很多事要靠自己的体验和感受，学院这种地方更是这样。就像有时你兴致很高地问别人一件事，可听的人却突然把话题岔开了，不是因为你的故事不好，是因为大家经历感受不同。我们在白洋淀的管理学院是要让大家体验和感受，这其中有物质的、外在的，更要紧的是精神的、心灵的。
学习本来是一个很复杂行为过程，仅靠书本是不够的，单靠学别人也是不够的，环境的冲击和自身的感悟结为一体才是完整的学习过程，如果这个过程有目标，能持续，它就是学院的高境界了，就近乎洗礼了。
企业在多变的竞争环境中生存，本应像高速行驶的列车，途中要不断地加油，修理，可在组织中这种修整的有效性往往成了疑问，因为人们目前还没找到一种简单的方法可以普遍使用，组织形式及其环境的多样性使企业可以生病的可能性远远大于每一位成员，而能使组织健康成长的灵丹妙药别人不会替你找到，只能由自身来探索，这种探索的惟一方法就是企业要不断地反思自身， 反思的前提是自己要跳出身外，把自己看成病人，把自己看成研究的对象把自身的问题看成学术问题，暂时抛开情而和功利，找到理智的答案，管理学院能做到这一点就很有用了。
企业中有一件很让人困扰的事就是它的错误可以不断重复，企业组织在设计上没有与生俱来的免疫系统，而企业的进步，企业的寿命要依靠企业自身自觉地建立这个系统。
企业组织中能否科学地寻找方法，总结规律并渗入到组织肌体中去就把企业素质区分开了。
你今天翻开20多年前读过的MBA课本，会吃惊地发现当时的很多道理都讲得很清楚，可是要在企业中真正实行它，是一个很艰苦的实践和领悟的过程，企业的管理水平的积累也由此开始，管理学院应该成为一个找规律、找方法并积累它们的地方。
企业中还有一个很让人迷惑的地方，就是你的努力和成绩有时不成比例， 企业的变量中到底什么最影响企业表现也不断地被争论，其实从企业发展的历史看，这不过是一个核心原因和表层原因之争，长远发展和短期投机之争。企
业的真正生命力一定是来自它的团队，它的价值观和由此产生的使命和目标， 这是企业的内在的核心动力。我们做了一笔不错的生意我们高兴，我们做了一笔不错的投资，我们高兴，如果我们的团队不能长久地进步和提高，可能这些都是暂时的。
白洋淀这个地方应该成为我们团队发展进步的学院，由此给企业提供不断的前进动力，达成企业长远的目标。
华润是一家并不年轻的公司，但我们的很多业务都是非常年轻的，就像管理学院院子里的小树，都处在生长时期，只要我们精心地看护它，不断地培育它，科学地修整它，她就会很好地成长，等到白洋淀小树长成大树的那一天， 华润也一定会是一家更好的公司。
变数美
（2003年）
看到一些不同时间的不同的数字，觉得很有意思，可能大家都已看过了， 不过还是想说出来，再与大家回味一下。
我们今天常说，也常与人比较的人均国内生产总值，原来在200多年前没有人说，他没有人比，不是因为那时没有统计数字，而是因为那时国与国之间的人均收入几乎没有差别，没有比的需要。我们常说中国在历史上曾是世界强国， 可那不是因为人均，因为那时人均都差不多，说强是因为经济总量。200多年前中国人口是世界的1/3，经济总量也是世界的1/3，是世界最大的经济体。因为那时世界都是农业社会，人能发挥的余地很小，人多就自然变成了强国了。
今天世界上最富有的国家和最贫穷的国家人均国内生产总值的差别是140:1，可以看到这个世界离公平越来越远了，人多的作用也不大了。中国与世 界上的富国人均GDP大约差27倍-28倍。
1920年，也就是83年前，美国城市人口第一次超过农村人口，今天从事农业的人口约占总人口的2%，美国农场的平均规模是12000中国亩。农作物的单位产量要比中国低15%，但单位成本要比中国产的粮食低20%，中国东北玉米的政府收购价大约是1000元人民币，美国对玉米的保护价是70美元，在这一点上中国对农业的政策远比美国慷慨．就是这样，中国农民这几年收入增长仍很慢。成本高是因为人大多，地太少，惟一的出路是减少种地的人，让农民进城，可城里人还下岗失业，农民进城谈何容易，看来什么时候中国的城市人口能超过农村人口了，中国种的粮食比美国种的粮食便宜了，中国就会变成一个真正的强国了。
1900年到1930年间，美国一共有2000多个汽车生产企业建立，今天只有3家 了，经验证明大工业化的过程就是一个产业不断整合、集中的过程。中国的汽车行业今天还是在走过由少变多的阶段，中国的啤酒厂家已进入由多变少的时候了。福特汽车1917年在海兰公园（highlandpark）一家工厂的年产量达到70 万辆，这在今天也大过中国多数汽车企业，可以看到产业整合的力量。不过也不是什么都能整合，德国的啤酒业到今天不能整合，仍很分散，还有超过1000 家小企业，有人说是消费文化的原因，有人说是德国税务政策的原因，无论如何，看来什么事也不能只用一个模子去套。
今天的企业管理理论不断有新名词出来，我们在觉得眼花缭乱之余总觉得很新鲜，其实不过是换了个角度把同一件事再说一遍。100多年前（1888年）， 法国有位矿业工程师法约尔，已经写了14条企业管理原则，今天我们还认为时髦的提法，像创新意识、团队精神等他早都讲过了。看来管理学这么多年在理念上进步很小，最多是尝试新的方法。太阳下面没有新鲜事了，主要看我们自己怎么去悟，怎么去行了。不过企业的事永远不会是容易的事，遇到波折是必然的，像通用电气，它也曾在1898年和1901年两次被从道琼斯指数中除去，到1907年才重新返回至今。IBM在1939年被除去道琼斯成份股的资格，至今40年后才重新进入成份股。看来什么事都是说起来容易做起来难。
说了一些零碎的数字，零碎的事，看起来没有什么联系，可是不知哪一天他们自己就会连在一起了。
关于国有企业管理的机构、系统、观念
（2003年）
一、引言
有中国特色的社会主义市场经济体制基本消除了计划经济和大锅饭的弊病，国有企业的经营效率有很大改善，但其占有的资产量与产出比较仍不能让人满意，在未来经营中会面临更多体制、管理模式上的矛盾和挑战，效率的提高遇到困难。由于国有企业在中国经济中占有主导地位，如何改善其管理水平， 提高其资产效率就成了中国经济未来健康发展的关键。国有企业的改革在股权上有多种方式，包括国有股权从一些不重要的企业退出、国有企业的股权多元化、国有资产的地方和中央的分级管理等，但本文着重就国家有控股权、管理权的企业的管理方式，从目前中国企业的实际提出一些自己的看法。
二、机构
任何一个国家的企业都会受到本国经济发展水平的影响，中国的国有企业在其自身的产品技术及内容管理水平并不高的情况下，与国家管理部门的关系比国外同类企业更复杂，这种关系同时也深远地影响了企业的内部管理架构和文化，因此，应该从根本理念和权力架构上做出改变，适应新的形势，探索出一条适合中国国情的道路。
国有企业应通过全国人大向人民负责。
无论是国有独资企业的全部还是国有控股中的国有股部分，理论上它们都是全民的资产，所以对这些资产的管理应该与政府维持经济规则和秩序及进行财富再分配的职能分开，政府不应该经营企业，不应该对企业的成败负责。政府对国有企业的态度，应该同对其他所有制的企业态度一视同仁。国有企业作为全民的财产，它的经营成果应由全体人民来承担，在机构上应由全国人民代表大会来代表，这可以与政府的职能明确地分开，也有利于通过全国人大对企业进行更广泛、公平的评议和监督。让全民企业向全民负责，让全民感觉到国有企业经营好了，对全民有利，国家不仅可以有财政税收，国家也应该享有这些资产带来的盈利。从这一点上说，中国人民是世界上直接占有一个国家最大比例资产的实体，如果这些资产经营得好，不仅经济可以发展，人民可以就业， 还会因为国有资产的盈利大，而少收税，可以提高全民、全国的经济活力。所以，最终真正关心这些企业利益的应该是全国人民的代表。从中国目前的ZZ
架构考虑，应该在全国人大中设立专门的委员会，代表最终的所有者来决定这些资产的使用方式，评价这些资产的使用效率。政府可以换届，人大也换届， 但人民拥有这些国有资产的关系不会改变，是稳定的，全国人大中的这个全民资产委员会的成员应是选举出来的专家，他们仅代表这些资产的所有者来衡量其利弊。同时，这个委员会也可聘请更专业、更有科学管理经验的顾问班子或顾问公司，来提出对这些资产的目标要求和管理方式。
负责企业经营的机构应定期（最少半年一次），向全国人大报告其经营效果，就像政府的财政预算案一样，这些报告应该是公开的、透明的、分类细致的，接受全体人大代表的监督，同时向全社会公开，接受舆论及公众的监督。这样，以前的国家企业就变成了全民的资产、全民的关心，规则就可以更稳定、清楚、透明。
即使全国人大再委托政府的某一部门来管理这些资产，这个部门也应接受人大代表的评议、监督，这个部门也不应把自身的目标与政府自身的角色混淆起来，它应是政府架构中完全独立运作的部门。因为国有资产比例很大，所以， 如果国有资产经营得好，全国人大可调整它的收益和财政收益之间的使用比例， 使国家财政政策更加灵活。
中国共产X作为执政X是全国最广大人民利益的代表，它对国有资产的领导地位和政策意图可以通过X在人大中的主导地位表现出来。X的领导主要应体现在国有资产管理的方向、政策、大局及其相关联的组织人事建设上。在企业中，X的领导要达到的目标应与企业经营的目标一致，领导权上应与企业的领导统一。
应建立有专业水准的企业性国有资产管理机构。
在十六大报告中，江泽民同志已清楚地讲了要建立管资产、管事、管人相结合的国有资产管理机制，这对于目前相对分散的管理体制来讲是很大进步。但是，仅仅统一起来也还是不够的，其实，在大多数国有企业没有与其原来所属部委脱钩之前，原来的管理也基本上是管资产、管事、管人三者统一的，当时的部委对这些企业的控制力度还是很大的。当时没有管得太好，一是在体制上政企分不开，管这些企业并不是这些部委的主要工作，企业的目标多重，企业往往成了政府职能外的副业，主管部门对企业的成效难以评价。二是在管理 方法上沿用了一般的行政手段，随意性很强，没有科学的体系，没有一定管好 的动力和压力，也没有管好的人才和方法，企业自然难以做好。
所以，将成立的国有资产管理部门要在向全国人大并向全国人民负责的基础上，作为企业形式来建立，并一定要与自身所管的企业共同对企业的成败负责，应该是国有控股公司的架构，而不仅是又一层政府部门。这一层管理组织与最前沿的企业如何界定管理关系可根据不同的企业特点来具体分析，但它更直接地代表股东来行使管理权（其实也是管理的重要部分），应该对最后结果负有责任，同时也应该与企业的管理人员一样享有企业经营成功的报酬，不能再把这个部门重复建成第二个政府机制，从而避免福利、待遇比企业差，对企业的经营成果没有责任，对企业的经营是被动的。这个部门应该能制定企业的战略规划、评价系统、人事考核任命，应是企业集团的核心部分。
同时，这个部门要求人要精，素质要高，要由对企业深入了解、对国际竞争及企业管理有很丰富经验的人来组成，而不应该是由一般的政府不同部门人相加而成的。因为，它是企业经营的大总部，人的素质至关重要，否则对任何企业的管理工作都难以实现。特别是在初期，这个部门可以多聘用一些国外有这方面经验的人来工作（像中国证监会），负相对重要的责任。从建立管理系统开始，可以聘用一些金融、财会、法律、人力资源、管理培训等专门人才， 建立真正的大型资产管理的控股公司，从根本上提高国有资产管理的起点，跳出过去在低水平上摸索的圈子，迅速对国有企业的经营带来新的动力要求。这家公司的管理人员以自身的成败为生，做不好，当即受到惩罚。坚决不能做不好回政府当官，或政府有人不好安排，安排来管企业，这是致命伤。这个部门管理的资产范围可由中央决定，它要每年向人大报告，有3-5年的规划、预算， 每年报告业绩，由国家审计署随时内部审计，任命国际会计师或联合顾问公司一起进行财务、业务审计，审计结果也向人大并向全社会公开，执行国家经济政策，并每年向财政部上缴利润。对这个部门的评价体系最初可由专家顾问班子设计出来并每年根据情况调整。
三、系统
对中国国有企业管理的争论多年来停留在体制层面，停留在定性的分析上， 最多调整一下管理的组织形式，科学管理特别是企业外、政府、股东层面的科学管理没有实质的进步，只停留在一般号召层面。在这个新的国有资产管理部门成立后，特别是有了新的组织架构、新的人员加入后，新的责任体制就可以建立新的科学管理系统。这个系统一要根据目前要管的国有企业的分布、现状来建立。二要借鉴国际上的成功经验，建立一套又能管住，又要发展的系统，
把集权与分权的一般原则科学量化，各负其责，充分行使一个多元化的控股企业的职能。这些系统建立起来，并逐步产生作用，国有企业就进入了技术层面的管理状态，而不仅仅是政策层面的管理。这些系统应包括：
以管理会计报表为核心的管理信息系统。
目前国有企业在不断地被要求上报财务报表，但这些报表格式不统一，会计政策不统一，特别是在投资、应收、库存、坏账、折旧等大量科目上有相当的技术和人为差异，使得这些财务系统没有可比性，还有很大的误导，也不能真正用来作为评核的标准。通常，上级部门也不会仔细研究这些报表，只看最后一行盈利的传统思维往往掩盖了真正的问题，大家都在浅层次上重复问题。所以，用财务报表来管企业的做法要改变，这些报表和数字更多地要由外部的审计师来审核。税务部门、银行、客户可能对它兴趣更大。而作为企业控股的管理部门，在日常管理中对其管理层的作用、表现及取得成果更有兴趣。所以， 要用管理会计报表来代替一般财务报表，消除财务报表中因为会计做法政策带来的误导因素，把好与坏、新与旧、责任和贡献分清，消除大量不可比、不可控、历史的原因，把近期的管理成果显现出来，知道真实的、可评价度量的经营成果是至关要紧的。这项工作需要大量的推动、训练和IT系统给予配合。
全面预算评价系统。
预算作为控股企业管理各分公司的工具被实践证明是有效的，特别是要求全体人员、不同部门都参加的全面深入预算不仅仅是财务预算，而且是对整体业务的回顾和检讨，也是对未来情况的分析和应对。它首先是经营性企业内部的管理过程，综合在一起，就变成了整体的预算。新的国有资产管理机构每年的预算应向全国人大报告，向传媒公众公开，可以作为近期的任务指标，并作为评价考核的要素之一。预算的过程是一个自上而下、自下而上的过程，在管理报表统一、有准则的基础上来做才有意义。这个过程的成熟要用几年的时间， 但一开始就用科学方法来做，是很重要的。这样，国家就对整体国有资产有了长远的管理。
内部审计系统。
与会计师行业对企业做的外部审计不同，同样，与审计署可能对国有资产控股公司的审计也不同，控股公司对下属企业所做的审计首先是管理报表的审计，要求数字准确，按既定的战略执行，操守好，同时对资产的质量、规模、经营模式等在内部审计的基础上不断提出改善意见。这个审计系统可以有定期
审计、随时审计、项目审计（某项新的投资）、科目审计（如应收款）等不同种类，更重要的是，在审计不断进行的过程中，当一般违规现象少了以后，审计的角度也要转变、提高，要不断提高自身对企业的认识，从不断提高企业运营水平来做审计，推动企业在资产配置、管理水平方面的提高，把财务审计与业务运作审计结合起来。
现在的国有企业监事会制度可逐步发展为更有效的内部审计制度，内审的职能要向国有资产的控股公司负责，人员可以常设在下属企业，也可流动，内审部门可以随时获取即时的企业管理信息。内审的程序要规范、统一。
企业业绩评价系统。
企业评价的指标要明确、完整，不可用一般的单一盈利或规模指标来衡量， 更不能用一些抽象的文字总结来描述。评价指标如何，企业就会向何处发展， 企业评价指标不完整、不协调，指标就可能被滥用。所以，建立一套评价的体系对管理企业是极重要的，这些指标要求有对营业额、市场份额、发展速度、盈利率及增长、现金流量、资金占有、资金风险、人员培养、研究开发、品牌建设、社会责任、企业形象、发展后劲、技术创新等一系列的综合指标，还要根据某个企业的实际，把评价体系搞得更符合该企业的现状和行业特点，通过这套评价方式来考核企业，标准清楚、要求明确，可规范企业行为，也可用此进行奖罚。这套系统开始可能不完善、不公平，但要不断改革，达到目的。
企业经理人评价系统。
新建立的国有企业管理机构要对其管理的企业负责人，特别是一把手有百分百的任命、评价、处罚权，把他们作为企业经理看待，用国际标准来衡量他们，改变政府官员心态，在用人上跳出现有的政府、国企圈子，大胆引入国际专才，为我所用，培养企业职业经理阶层。
同时，在对这些人的评价上，也要有完整科学的方法体系，不是一般地看级别、年龄、学历，甚至不是一般地看某个时期的业绩。而要从企业经理的要求来建立评价系统，包括个人品性方面如工作激情、学习能力、团队精神、领导能力、诚信、创新能力、实际工作的执行能力等，这些方面不易量化，但是非常重要，要根据企业的实践逐步建立这些评价的内容。同时，在可以度量的评价方面如业绩、经历、身体素质等方面也要建立公正的评价系统，每年评价， 反馈给本人，并根据这个系统的结果不断调整经理人的职务，给予奖惩，形成经理人队伍的动态的、主动的管理模式，形成对评价结果的科学认识。
战略目标和文化系统。
从国有资产控股的公司到每一个属下的公司，都要有未来战略的清晰定位， 从行业布局，发展规模、速度、市场定位、盈利及营业水平、人员、财务、技术等的规划都要有明确的年度，三年、五年目标和实施方法，以期调动全体员工的积极性。在此之上，应着力在企业内培养以业绩、市场、职业心态为主导的企业文化建设价值观，从理念上进一步推动企业的目标，形成企业精神层的稳定架构，建立搞好国有企业的信心，形成独有的健康文化，长远推动发展。以上是新的资产管理机构应该建立的六项基本系统，包括了它应管的一些主要内容，把企业置于这六项系统之下，企业就有基本的规范，不会再发生大的致命问题。
四、观念
在新的架构、新的管理系统建立之后，在不同行业经营的企业自身则自然会积极地寻求改进自身经营的方式，做不到这一点的将会受到惩罚。但是，即使在新架构下，什么人来管理这些新的组织、系统形式，用什么样的理念来指导自身是很关键的。做得不好就有可能旧瓶装新酒，实际运作起来又重复以前的旧做法。所以，整个社会在观念上要有一些变化，对企业的要求也要与以前有所不同，观念要改变，做法也要逐步根据实际情况来改变，这样才能保证企业是企业，把国有企业当成企业来对待，承认其做为企业的根本特性。把国有企业当成企业的观念是保证前面讲的几项系统可以正常运作的基础。
第一，企业作为经济体存在，它的目标应该是清晰、单纯的，这就是通过企业的长久发展为股东创造更多财富。国有企业作为企业实体存在也不应该有例外。如果有些其他的经济组织按国家要求去执行其他职能，可以把它区别开， 不依企业形式运作，不接受企业特点的考核。国有企业的经营者在这一点上应该很清楚，国家也应该清楚。国家应该把施政的手段放在市场规则的调节上， 而不是利用国企特点来作施政的用途，与企业本身的特点相矛盾。过多地强调国有企业的社会效益，增加其企业性质外的负担，其实在理论上也是全民的、国家的负担，但因为企业经营的目标摇摆，企业内部就混淆了重点，企业也建立不了新的机制动力，也不能在市场中进步，更给了许多国企经营不好的借口和托辞。
红回报，否则，经营就不能算成功。现在很少国有企业上交利润、分红派息， 认为企业交了税，其他就应留给自己发展，这样国有企业就失去了所有者的意义，因为股份制企业、私营企业、外资企业是分红派息的，享有盈利是任何企业拥有者的基本权。在国有企业中建立善待股东的意识，建立分红的制度，对提高作为股东的国家对企业的管理力度，明确经营目标，也在企业内部管理上造成股东要求的压力，对企业的健康进步是有好处的。
第三，国企改革大家谈得最多的是政企分开、经营自主，但自主权不应是 无限的，只是经营的自主权，而不是在改变企业经营方向、规模和性质上的自 主权。国有企业在经营中应逐步专业化，主业清晰，地域清晰；是专业分工的公司，在股东没有兴趣的领域不应过度随意投资。所以，行业的定位应该是稳定的，要改变应有严格的程序，主业做不好，其他行业也难，东方不亮，西方也难亮，但对定位为多元化的授权投资公司，则另当别论。同时，企业的发展速度、规模、负债水平、风险程度，也应有规则。过去对企业的管理，大原则没有管，管了很多运作上的小事，就搞错了。给企业经营自主权要有科学的系统分工，不是一句话。
第四，市场经济的市场是自由竞争的，但参与竞争的企业内部是有极严格 的计划和规则的。企业的特点，一定要有统一的战略、文化和行为规范，企业 的特征不是民主，而是统一，虽然决策过程的科学性要坚定地执行，但承担主要责任的领导者的作用要毫不含糊地彰显出来。企业经营的团队也要以主要负责人为主来建立，不应是一般的拼凑，更不能在主要负责人不认可的情况下强行指派，一个不能协调工作的团队决不可能搞好一家企业；一个不能自如地调配资源（包括人力、财力）的企业负责人也不可能搞好企业，对这个企业负责人的监督可以很严格，很周密，但对其经营管理方面的权力则要很大地发挥余地；如果对其不满意，可以随时更换他，但不应又让他执行这项职责，又不给他足够的空间。这样，企业没了效率，也没了企业家。
第五，国有企业管理方式的改革在于实质，而不在于形式。形式上的股权 多元化，形式上的上市公司，形式上的董事会、监事会、股东会，都可在新形式上做老的事情，不能解决问题，而且只会把问题掩盖、拖延。而真正实质的事情是要看企业是以真正的以企业性质在生存，还是以政府的一个附属资产在生存，要看企业是否真的接受了市场检验，是否接受了作为股东的国家、人民代表大会、社会公众的评核，是否把最适合企业的人放到了企业的位置上，把
不适合的人换下，是否建立了科学的管理系统、评价体系，企业的股东、管理层是否真正对其经营的后果负到了明确的责任，而这些正是在新的管理模式下要建立的，也是现在尚缺的。
五、结论
江泽民同志在十六大报告中用了很大篇幅深入地论述了国有企业改革的原则和做法，这是我们过去许多改革实践的经典总结，也是今后做好国有企业工作的基础，是在认识国有企业问题上的一大理论进步。我们要在所有制层面上把国家持股和股权多元化结合起来，在管理层面上把管理资产和管人、管事结合起来，在资产划分上把中央和地方权力结合起来。在这些大的原则之下，中国的国有企业也一定能像中国特色的社会主义建设一样走出一条自己的科学道路来，国有企业在国民经济中的作用也会逐步与它的总量相适应。
华润堂
（2003年）
企业经营要创新这几年说的很多，但真能成功创新的企业不多，小到设计一件新衣服大到发明一项技术，都是创新，但为什么有人成功，有人不成功呢， 我看主要原因是看这创新是否满足了一种需求或创造了一种需求创新的评判者不是自己，一定是市场。SONY20年前把录音机变成walkman（随身听）满足了走路也可以听音乐的要求，也可以说创造了走路听音乐的需求；Swatch10年前把瑞士手表时装化，满足了不仅把手表看作计时器、贵重物品而且是与服装相村的装饰品的要求；星巴克把喝咖啡变成了一种品位和文化，满足了饮品中的精神及环境需求，Esprit把简单的便装赋予了青春美感，满足了年轻、店力与时尚的复杂心理需求。这些成功的例子都让这些企业在市场上取胜，也让消费者得到了满足和享受，这时创新就有了价值。
华润的百货业务在香港已有几十年历史，这几十年香港零售业变化天翻地覆，我们变化不大，所以华润百货的市场地位也下降了。最近新开业的华润堂， 把健康生活的主题引进了商店，而且在这个主题之下，调整了商品结构、店面陈列、服务方式、价格定位，开业以来取得了不错的业绩，我看过，也感到是很好的创新。现在客人来店里已不再是来买一般的国货，便宜货，一般的用品了，而是可以买到健康了，健康当然是一种很强的需求，也是很强的精神要求， 在实物商品上加上精神的元素，并用这种主题来改革商品的构成，就成了华润堂得到市场接受的原因。
华润百货前几年也做过一些调整，但主要是表层形式上的，深层的变化， 以新主题带动的商品结构变化不多，所以效果不大，看来创新他是很苦的事， 是一个从里到外的过程，这个过程华润堂刚刚开始，华润中艺商场他刚刚开始， 华润的其它业务这个创新的过程也刚刚开始，因为创新不是一次性的，是一个不断持续的过程，也是一个不断地要精神与物质，形式与内容统一，配合的过程。能跟随或适应市场的变化可以算是聪明，引导市场的变化才能算是创新。
在内地，我们所处的大市场正处在一个消费和富裕社会要起飞的时期，一方是收入不断迅速提高的人群，一方是层出不穷的创新与供给，新的生意模型会不断产生出来，同时，消费层次会不断清晰，消费要求会不断提高谁能准确地把握消费的趋势，服务最多的人群，不断优化自己的服务方式谁就是成功的
企业。这里要求有专业的信息，专业的分析，专业的团队。把现有的业务时尚化，面对百场，引领潮流，华润堂是第一步，它还有很远的路要走。
华润过去几年在积极的战略转型中，其最核心的特点就是在努力建立适应市场要求的新业务，这个过程可能会再用几年时间，其实任何成功的公司都经历过这样一个过程0Esprit做了20年了，今天有了成绩，入了恒生指数。我前几天在香港机场遇到Esprit的邢李源，匆匆说了几句话，我说你这几年做的很好， 大家都很佩服。他说“唉，我都不知道推动，推动，不觉事情就上去了”我相信这是他的真感受，企业在持续推动下会在不知不觉中发生质的变化。邢李源就是这样一个人，他不张扬，也不过分谦虚，对市场极度敏感，说到底企业最终是人的品格的反映。后来再与华润零售的唐旭东（他也是华润与Esprit在中国合资公司的总经理）说起了这件事他说Esprit做得好，是因为邢李源用人用得好。
我心想，如果一家企业有了一群不错的人（我相信华润是这样的），怎样才能把这些蓬勃的生命转化成推动企业进步的朝气呢？这可能就要靠把这个组织发展成永不满足，永不停息，不断探索创新的组织了。
黄金屋
（2003年）
能不断读点书看来是件挺要紧的事，不论你是干什么的。我觉得读了些书的人眼神也平顺些，祥和些。
我们通常爱把读书和学习放在一块儿，我看也可以不这样，因为学别人往往是件苦事，可读书不是。读书其实是一种深度的安静，人在安静的地方呆长了，心也会得到调养。我们见到的有大学问的人，年纪越大，越让人觉得仁厚舒服，我想那应该不是学来的，是书中的安静熬出来的。
我们每个人翻开一本书，都会在其中找到自己的领地。一本红楼梦，有人读出了文学，有人读出了哲学，也有人读出儿女情长。
书是啥感觉，最终是读书人读出来的，不是作家写出来的。所以读书的乐趣不是学别人，而是感受自己。
对书的感觉程度也是一个人不断成长的过程。书内书外是相通的，如果你回头看一下自己的书架，你会笑自己为什么以前还读这本书，就像你今天感叹自己头上的白头发，读书的感觉是与你一起成熟的。没有书外的阅历和思考， 你也不会有对书的认识和鉴别，更不会有读到自己喜爱的书时忽然大悟的幸福， 因为那时你在书外。只有书内书外融为一体了，书中的话成了你的思考的延伸和生活的印证，书才成了你的知己。这时你会面对书本发出会心地笑，你会觉得书读不动了，因为它让你联想大多。这时你会觉得自己很笨，因为很复杂的事别人一句话说透了。这时你才觉得自己没话说了，因为有水平的话别人已说完了。
儿时读连环画，是好奇心在看这个世界的一个角落，因为太大太远的地方看不到，也看不懂。年轻时乱翻书，因为心气高，不知道自己要什么。
心智开始成熟的标志是你突然喜欢上了某个作家，并不一定是最优秀的作家，你爱读他是因为与他有了交流，认同了他看事情的态度。如果你跟踪他的书，看他的生命，你可能已在反思自己思想形成的原因了。
有一天你可能喜欢看历史的书，这时你对自己所处的年代有觉悟了。再有一天你可能会喜欢读哲学的书，这时你想在纷杂中找规律在下游找源头了。这时你再回头看一下自己以前读过的书，你才知道时并没有读懂。就像世间万物是相通的一样，书也是相通的，有经济学家出诗集，有哲学家写散文，也有物
理学家讲美等。读书也是一样，如果你能在漫画书中和哲学著作中看出一样的道理来，就像你在孩子的笑和老人的笑中看出一样的天真来，感觉一定是很妙的。
我时常觉得写好书的人是很大方的人，他们把生活的凝练和思考的煎熬无私地告诉了别人。我也觉得读好书的人是聪明的人，人不可以长生，但生命可以借助别人在读书中得到扩展。这种精神的扩展容量很大，要比物质的所有大很多。就像生活中的精彩不是每天都有一样，书中的精彩也不是处处都有，一本书有几个地方让你觉得读到心里去了就够了，这时你的生命不但经历了自己， 也经历了别人，在自己与别人的比较思考中，你有了比自己摸索更多的感悟， 这是很快乐的一件事。
像做别的事情一样，读书要能读得进去，还要能读得出来。
古人说书中自有黄金屋，可这屋里的真金子要自己去找到，还要自己能把它带出来。
跑马地
（2003年）
虽然跑马在香港不是一件小事，可跑马地却是一块很小的地方。这地方因为邻近跑马场而得名，也因为邻近跑马场而身价不低。其实跑马地只有几条很短的街，地方不起眼，可那里也有不少有意思的事。
香港这几年日子过得有些难，像是一位过去成绩很好的学生，因为要考一门新课，脑子一时没转过弯来，成绩就下来了，又看着过去不如自己的同学成绩一天天向好，一时也找不到解题的窍门，心里一着急，就开始怀疑自己的能力了。其实，香港这个地方底子还是很厚的，过去的风光日子也不仅是偶然的运气，在跑马地小街道上走一走，你感觉到这块地方的内涵是有多年磨练的。
跑马地的特点是跑马，跑马是为了赌马，赌博一般不会认为是件好事，可这儿的跑马却变成了大好事，因为马会是香港最大的慈善机构，马会用跑马收来的钱建学校，修医院。有人说跑马是自愿交税，有人戏称马会为第二政府， 有人说去跑马赢了高兴，因为嬴了输了也高兴．因为做了善事。跑马场也很难管理，因为容易“造马”，也就是作弊，可这里的人找出了办法。
今天“造马”这个词在香港还有，可大都是用来说别的事情，马场的“造马”几乎绝迈了跑马地的马场变成了很规矩的地方。把赌博变成了慈善，把贪欲控制在规则之下，跑马地这里的功夫很深。
跑马地是香港的一个角落，可在这里你随意走进一家店铺，你会以为你是在欧洲，再一转身进另一家店，你又觉得是在广东的乡下，这呈的人把这些很不同的东西和谐地放在一起了。你会看到有人在玛格丽特教堂做礼拜你也会看到有人晚上在街边烧纸，也叫烧“街衣”，是用来祭奠亡灵的。
大闸蟹本来是很中国的东西，可这里有专门把大闸蟹和法国洋酒放在一起卖的商店。这里滴着油的烧鹅和冻着冰的苏格兰生蚝是邻居，这里的面条馆偏不叫面条馆，叫“面条吧”。如果你在街上看到一些讲英文的中国孩子和只能讲客家话的老人，你别觉得怪，因为他们都很自在。跑马地把这些人和事都融为一体了。如果说有容为大，跑马地可以包容这么多不同的东西，这个地方可能就不显得小了。
跑马地是香港一个很老的居住区，这里住着不少老人，它的方便和繁荣背后，也是一个很静的地方，可它也在不断散发着朝气。街上的店铺不断在变，
新的建筑也不断有，这里也是年轻人的地方。跑马地是香港演艺名星聚集的地方，有人说如果你戴着墨镜在街上走，在旺角人们会把你当成黑社会，在中环人们会以为你是保镖，而在跑马地人们一定把你看成明星。因为新的东西不断来到跑马地，新老交汇，在变与不变之问，贫与富之问，大家都找到了自己的位置，这里的体验就变得丰实了，深厚了。
跑马地这地方没有一条路是直的，也没有一条路是平的，也没有人替他规划过这里应该住什么人，这么多年过来，市场的推动和文化的交融让它变成了生命力很强的地方，也是很独特的地方。香港有不少像跑马地一样的地方，是多年历史的积淀形成的，它在统计数字上表达不出来，但它的活力还会在以后慢慢释放出来。
企业文化不要“建设”
（2003年）
华润属下一个企业的产品没有变，技术没有变，厂房没有变，从新的管理团队建立后，这家企业变了，营业额大了，利润多了。让人感受深的，这个企业有一股劲，这股劲在大家的眼神里、笑容里、脚步上。与企业的团队座谈时， 我突然觉得企业文化容易理解了，我想这一定是企业的文化。
为企业文化而建设企业文化是徒劳的，企业文化不是一杯可以随时解渴的水。但从企业文化作为精神的结果来看，它可以不断地来检验我们。
一、是结果，不是手段
好像是在1985年，我买过一本企业文化的英文书，当时只觉得书名新奇， 没有真看懂。后来在公司里，我也不断提到企业文化，但只是概念，很苍白， 也起不到作用。
再后来我们也请过清华大学教授来公司讲企业文化，也研讨企业文化，我自己也写过这方面的文章。一直到最近，还有人向我提起华润的企业文化，可企业文化在我脑子里一直是一个很熟、很近又很不具体的概念。
最近我才突然意识到，原来企业文化是结果，不是手段。
这个结果是精神的，它会反过来影响甚至指挥人们的行为。但是作为一种组织行为的结果表现，人们却不可以指挥它。
二、健康的企业文化有四个阶段
企业文化是企业所有管理行为在精神层面上的反映，与企业所有管理行为相对称，过去我们总用某一局部的取巧来建立企业文化，看来是过于简单了。事实上，企业文化有四个阶段：
行为规范。健康企业文化首先是一种无形的，不是写在纸上的行为规范。事实上，任何社会，企业的行为都不可能无遗漏地用文字、纪律规范下来。没有企业能规范员工在家里想什么，没有人规范在成本预算做完后如何再去节省， 没有人规范公司的经理用什么口气与员工谈话，还有很多。
远多过企业守则里可以写下的，但企业恰恰自己会形成这么一种文化的规范，很有力，很严密，很自觉，很统一。这种规范进入了意念的精神层面，不认可这种规范的人会被企业排斥。
精神状态。企业文化的进步会自然的进入更高层次，这就是一种精神状态，
它不是规范和准则，不是被动的，是动态的精神状态，是一种对所有事情的态度。这种态度就更看不见了，但它弥漫在大家之中。
市场竞争激烈怎么办，企业初期条件差怎么办？小企业有没有发展，企业员工如何主动地推动企业的进步，企业文化在这里表现为积极、坚韧，奋斗和信心。
有了这种精神状态，就有了企业进步的原动力，就有了一个企业由差变好， 由小长大的可能。
创新氛围。对于决策者来说，仅有愿望和决心还不够，企业文化也不能仅停留在组织对目标的向往，企业真正走向成熟要求企业进入学习创新的文化气氛，要求科学的态度，对环境的敏感，对创新的追求。
其实企业里一般都会有人追求新的、更有市场价值的东西，但那不是文化。只有整个组织都有意识自觉地创新进步了，这个企业才有威力了，才可以
谈学习创新的文化了。
这样的企业才不断有新的产品，新的生意模式，新的思维的员工出来，这是许多好企业的共同特征，是建立在企业的无形行为规范和精神状态之上的， 这又是更高的层次了。
组织心态。与达观的人生态度相联系的成熟的企业组织心态是企业文化的最高层次。企业文化在这个阶段变得稳固了，持久了。
精神的东西这时对物质世界的反作用最大，它甚至不会随着物质层面的东西一时的改变而改变，它不会因为某人的变化而变，不会因为某个架构的变化而变，也不会因为某个外部评价标准的变化而变。
企业文化在这时有了一个稳定的核，变与不变在这里得到了辨证的统一。这个组织有极大的兼容性，同化性，这个组织是无敌的。要想接近这个层次， 我们还要努力。
团队魂
（2003年）
团队一词企业界用了很久了，言必称团队成了企业中的语言习惯，因为大家都知道企业中一个人或少数人难以于成什么事，要成事大家必须是一体的。团队的提法开始起到了凝聚大家的作用，可慢慢这个词用多了，也不再深究它的含义，作用也就难再深入了，可见什么概念都不能只停留在一般号召的层面。*【联系微信dadawk01】
企业间的市场竞争不激烈的时候，大家并没有感到团队的重要，其实团队这词是市场竞争逼出来的，是一个生存的词汇。市场的力量很厉害，它不仅造就了我们周围丰裕的商品，它还在逼我们持续地改变我们的组织，团队的概念和实质都是在市场竞争下组织不断发展，不断优化的结果。虽然它不像商品的实足与贫乏一样那么容易感受到，它却是左右物质现象的根源。
团队的元素是个体，团队的基础是对个体特点的充分尊重和宽容，一个好的团队中个体的差异和能动性也会得到发展空间，这样才有了团队的互补性和整体的丰富，这样的团队才是一个有机体，有内在的活力和创造性。但团队的整体与个体的关系可以是健康团队的基础，他可以成为破坏团队的原因，因为任何组织对个体都有基本的要求，对个体的自由都是有限制的。世上万物都是可以类分的，属于一个团队就要属于这个大类，否则就会受到排斥。团队成员中有相对一致的对自己人生的定位，自我价值实现的方式，努力完成团队的共同目标是团队可以建立的基础，也是团队的灵魂。团队也应在此基础上不断优化，调整它的成员。影响团队健康发展的表面因素很多，如职务、待遇、性格等，但排除表面的原因，团队的核心首先应该是精神的、文化的。
团队中成员的作用是不同的责任也不是平分的，就像一支球队，每个人都有自己的位置，这样才有了团队的和谐美妙之处。讲团队给人的第一印象好像是讲团结，这很重要，但是不够，市场竞争中要求团队是不断进化完善的。
在这个过程中团队的核心很重要，核心的价值观，核心的组织是团队得以保持稳定和生命力的基础，及有这个稳定的核心就没有团队吸纳别人包容别人， 调整自身并能同化别人的能力这个核心的基础在企业中应该是多层次的，有很强的放射力和渗透力，这是企业组织中的骨架，一个企业在某个时段上有很好的发展，一定有这样一个好的组织的骨架。
团队像人一样应不断进步成长，是一个生命体。团队进步的基本条件是能持续的学习、反思、沟通，有自我批评的承受力和能力，团队中又不断找出自身不足的文化这是团队成熟和信心的表现。能学习、反思的团队表现了对大目标的深刻理解和执着，也表现了对实现目标的过程的坚韧，特别是有对过程中遇到困难和挫折的应对能力和奋斗精神。在这样的团队中，沟通的速度快，成本低，信任多，抱怨少，团队成员中想到的、说到的、听到的、做到的有高度的统一。
团队往往在内外环境的变化中受到磨炼，也受到考验，好的团队和它的成员能经受住角色和职务的变化，评价标准公平与否的压力。
这时，个体的、短期的利益可能与团队的大目标有了暂时的背离，一般讲的团队精神就显得苍白了，这就要看这个队伍是否真的有深入人心的团队的灵魂了。
五彩布
（2003年）
我前几天去华润轻纺在内地的几家纺织企业，觉得我们很多事回过头来看都很有意义，有实践意义，他有理论意义。我以前不知道为什么很多哲学的书， 不论什么学派，都用很大篇幅来讲认识论，讲人是如何理解他周围的事情的， 现在来看我们自己，做过、思考过的事，才知道这个认识过程、反思过程，因为它来自于自身，是很有意义的。它带给我们的益处很大，也很有说服力。
在这些企业里我听到不同层面的人来说这些企业，每人都有不同的视角， 但反映了企业对这些与企业有很直接关系的人的做法和态度，其实企业的存在和发展也就是这些人努力的总和，理论上的说法在这里都有很直白的表述。有位女工给我讲加入华润后，她的工作更紧张了，但收入提高了大约30%;有位车问主任给我讲他的车间进了新设备，产品质量好了，工作环境也改善了，但考核的压力大了，有位生产技术部门的人给我讲，他开发了客户喜欢的新品种， 附加值提高了，但客户的新要求又提高了，有位企业的总经理给我讲公司改制， 引入华润的理念文化，公司有了活力，但竞争对手进步发展也很快，我们要不断努力才行。也有位政府的领导讲华润来了以后，工人就业稳定了，政府税收也增加了，对当地经济起了很好的作用。我自己也知道，华润轻纺这几年在内地搞的十一家纺织企业，对华润轻纺是很有战略意义的，这些企业都是老的纺织企业，后来都有很大困难，这几年的改制、重组、严格管理，使企业都有不错的经营成果，股东也取得了不错的回报，也让我们有了更大的信心来进一步提升这些企业在行业中的地位。我也见到了十几位纺织企业的总经理，在他们身上感到了活力和坚韧。最后一天会，大家主要讲企业存在的问题，我一直觉得愿意找自身问题的企业是好企业，是信心和务实的做法。看完这些企业，我感到华润轻纺这个企业真的在转变了，而这种转变是我几年前想不到的。
华润的纺织品业务曾经是集团中最大的业务，那时有代理权，国际市场也好，可后来情况变了，纺织品的代理权没有了，华润纺织品做营业额和利润都大幅减少。用今天的话说就是生意模型变了，大家突然不需要你了。如果按传统外贸企业的思路想下去，这个问题是没有解的，因为处在商品制造和流动的链条中，没有了附加值，这与华润当时许多的企业是一样的环境。
由传统的外贸企业模式向生产与分销相结合的转变是华润轻纺很关键的一
步，没有这个转变，这个企业的生存都受到威胁，但这只是第一步。而最重要的第二步，是把纺织行业作为一个产业的发展来看，没有第二步，也没有这个企业的发展。华润轻纺今天可以做5年至7年的预算计划，可以树立自身的行业目标，可以增力培养自己的管理团队，可以在技术、产品上有更高的定位，都是植根于他把这个业务看成了一个产业，可以不断培育、发展、成长的产业， 而不是过去外贸企业中的一单生意。我时常觉得一个企业没有这种产业培育的过程，它的根基就会有有问题。产业培育的过程是艰苦的，但是必须的，也是最有价值的。华润是一家相对并不年轻的公司，但它在内地业务都是相对年轻的业务，都要经历这样一个产业培育的阶段。这样才能逐步成为行业的领先者， 这也是华润轻纺下一步在内地的目标。这也与织布是一样的道理，布上的花纹是一经一纬一下一下织上去的，没有汗水和辛劳，就没有赏心悦目的五彩布。
其实纺织几乎是人类工业化以来最古老的工具，行业本身不会有大大的惊喜，过去我们总想预测未来，其实任何未来都是相对的，有限度的，过于依重对未来的预测是管理和决策的一个误区。就像今天的非典型肺炎，没有人预测到，但它对同样行业的不同企业影响也是不一样的，因为每个企业的免疫力不同。我们能够在一个传统行业中做出不“传统”的业绩吗？这就像我们预测未来一样，因为未来作为一个相对长远的环境来说，对我们大家都是一样的，不一样的就只有我们自身。
现金流
（2003年）
麦当劳2002年第四季度出现3亿美元亏损，人们说多年不变的生意模式和产品终于让追求更健康、更时尚产品的消费者所舍弃。变与不变这个考验管理者功力的经典问题再一次引起大家的思考。但在产品的战略定位后面，麦当劳这些年高速扩展的财务方式，也引起了大家的关注。麦当劳在外人看来是纯现金交易的生意模式，但为了支持高速发展，麦当劳需要在增加债务的同时提高资产负债表中的资产净值，这项本来只能通过盈利和股东资本增加来获得的净值， 麦当劳发明了一个很聪明的办法来提高它，这就是把它作为二房东租给它的加盟店的租金的未来值，通过净现值的计算作为资产入账。这样做法，麦当劳由一个本来是纯现金收益的公司，变成了可以由大量非现金的未来收益来提高公司资产的生意模式，在这种模式下，麦当劳不仅仅是有了一张可以更快速发展的资产负债表，更要紧的是由此带来的思维方式，使公司的注意力没有充分地放在新产品和提升服务上，难怪有人说麦当劳后期变成了一家地产公司或财务公司。这样麦当劳多年不变的产品就找到原因了。
本来做生意要有真金白银是很简单的道理，可是当现代会计制度越发展， 越想更全面的描述企业财务状况的时候，简单的道理反而不容易看清了。不要说有些公司的造假丑闻，仅是前几年很流行的“创造性会计
（CreativeAccounting）”，就使得财务的表达方法不断被滥用，而且很多时候扭曲了管理者的经营行为。这些会计的处理方法和经营者的做法有很多不同的花样，其实万变不离其宗，他们共同的特点都是通过牺牲企业的现金流来达成资产增值、营业额增加、盈利增加的目的。这样的企业可能在短期有些虚假的兴旺，但最终一定会因为现金流的不足而引起业务的起落，甚至很多时危及生命。
企业永远会面对要扩大市场占有率，增加营业额和提升盈利的压力，要通过创新产品、降低成本、提高服务水准、建立品牌等做法来实现，这是对企业竞争力的全面考验，是一件不容易做的事情。但通过降低交易条件，改变付款方式，由大量应收款来创造没有现金流的利润，做起来就容易多了。这时企业的经营由产品风险变成了财务风险，商业企业变成了银行的功能，如别人融资， 可企业又没有银行提供金融服务的组织和模式，最终出问题是必然的。更重要
的是，这样做法使企业的真正竞争力越来越弱，不单在财务上承担了风险，也会被市场所抛弃。
除去营业的现金流重要以外，投资扩展中的现金流也同样重要，一个企业可以表而看来有很多营业额，甚至很多利润，但其实现金周转很困难，一个企业也可以看起来很大，很多投资，很多子公司，在合并出售企业股份中有很多利润，但企业其实很穷。如果企业在股权的交易中，很多通过股权合并重估来提高其价值，在经营中通过权益法来计入许多利润，但企业最终没有投资性现全的收益，企业实际上也由经营性的公司变成股权投资性的公司，可企业在投资原则上并没有用投资性公司的原则来管理。在一个庞大的企业集团中要么没有现金，要么没有现金的正常流动，都会使企业面对现金流的风险。对一个暂时有现金存量，而又想发展的企业，这样的诱惑尤其大。从根本上说，一个不能有效管理企业内部现金流的企业无论它表面规模多大，一定不是一个好的企业集团。
企业的现金流在自身的管理外有一个对外的接口，这就是债务的融资。经营和投资中的现金流的牺牲在短期可以通过银行融资来补充，这也就是为什么有些过于大方的银行最终会害了借款的企业，经营中的现金流问题通过对外融资将风险表现在企业的资产负债结构上，企业因为没有强大的现金流而变得结构上虚弱，融资的成本就开始上升，当融资环境一旦变化，企业就会而对生存的风险了。所以，没有现金流的生意无论表面看来多诱人，一定不是好生意。
华润去年在香港资金市场的融资，《BasisPoint》杂志统计说是成本最低的，还说明我们现金流的管理，资产负债结构的管理是有效的，在我们的发展中，这一点一定不能放松。
新文化
（2003年）
记得好像是1985年，我买过一本讲企业文化的英文书。当时只觉得书名新奇，没有真看慢，后来在公司里，我也不断提到企业文化，但只是一般就念， 很苍白、也起不到作用。再后来我们也请过清华大学教找来公司讲企业文化， 也研讨企业文化，我自己也写过这方面的文章，一直到最近，还有人向我提起华润的企业文化、可企业文化在我脑子里一直是一个很熟、很近但又很不具体的概念，直到我最近去了华神制药，我才突然意识到原来企业文化是结果，不是手段，而且这个结果是精神的，它会反过来影响、甚至指挥人们的行为，但是作为一种组织行为的结果表现，人们却不可以指挥它。企业文化是企业所有管理行为在精神层面上的反映、与企业所有管理行为相对称，过去我们总尝试用某一局部的取巧来建立企业文化，看来是过于简单了。
华神制药是华润一项很小的投资，小到大家不知道它。但这几年，药没有变，技术没有变，厂房没有变，从新的管理团队建立后，这家企业变了，营业额大了，利润多了。让我感受最深的，是这个企业有一股劲，这股劲在大家的眼神里、笑容里、脚步上，我想这一定是企业的文化。在与华神的同事们座谈的时候，我突然觉得企业文化容易理解了。
企业文化首先是一种无形的、不是写在纸上的行为规范。
事实上，任何社会，企业的行为都不可能毫无遗漏的用文字、纪律规范下来，没有企业能规范员工在家里想什么，没有人规范在成本预算做完后如何再去节省，没有人规范公司的经理用什么口气与员工谈话，还有很多，远远多过企业守则里可以写下的，但企业恰恰自己会形成这么一种文化的规范，很有力， 很严密，很自觉，很统一。这种规范进入了意念的精神层面，不认可这种规范的人会被企业排斥，这是健康企业文化的第一阶段，我在华神感受到了。
企业文化的进步会自然地进入更高层次、这就是一种精神状态，它不是规范和准则，不是被动的，是动态的精神状态，是一种对所有事情的态度。这种态度就更看不见了，但它弥漫在大家之中。市场竞争激烈怎么办，企业初期条件差怎么办？小企业有没有发展，企业员工如何主动地推动企业的进步，企业文化在这里表现为积极、坚韧、奋斗和信心。有了这种精神状态，就有了企业进步的原动力，就有了一个企业由差变好。由小长大的可能。
仅有愿望和决心还不够，企业文化也不能仅停留在组织对目标的向往，企业真正定向成熟要求企业选入学习创新的文化气氛，要求科学的态度，对环境的敏感，对创新的追求。其实企业里一般都会有人追求新的、更有市场价值的东西，但那不是文化，只有整个组织都有意识自觉地创新进步了，这个企业才有威力，才可以谈学习创新的文化，这样的企业才不断有新的产品，新的生意模式，新的思维的员工出来，这是许多好企业的共同特征，是建立在企业的无形行为规范和精神状态之上的，我看华神也正朝着这个方向努力。
与达观的人生态度相联系的成熟的企业组织心态是企业文化的最高层次， 企业文化在这个阶段变得稳固了，持久了。精神的东西这时对物质世界的反作用最大，它不会因为某人的变化而变，不会因为某个架构的变化而变，也不会因为某个外部评价标准的变化而变，企业文化在这时有了一个稳定的核，变与不变在这里得到了辨证的统一。这个组织有极大的兼容性、同化性，这个组织是无敌的。要想接近这个层次，我们还要努力。
为企业文化而建企业文化是徒劳的，企业文化不是一杯可以随时解渴的水。怎么才有好的企业文化，这等于问怎么才有好的结果，你可以去问问华神，也可以自己想想。但从企业文化作为精神的结果来看，它是可以不断地来检验我们的。
执行力
成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位
（2003年）
香港有两家公司，十几年前差别不大，公司的规模和盈利相仿。两家公司十几年来所做的事也差别不大，你做地产我也做地产，你做基建我也做基建， 你做电讯我也做电讯，你做酒店我也做酒店，你做零售我也做零售。可十几年下来，两家公司差别很大了，一家成了世界级的企业，另一家不仅规模小多了， 而且要被迫做债务重组。我不想说这两家公司的名字，因为说了不太礼貌。但这两家公司在几乎是同样的战略方向下，经营出很不一样的结果却让我们思考， 战略方向与战术执行如何配合，两者谁先谁后。
战略方向当然是很重要的，特别是在行业、地域、规模、时机的选择上， 决策往往是短暂的，但影响是深远的、如果公司在前几年大量投资了，到今天还在探索生意模型的互联网，或者投资了后来被证明是不必要的梦想的全球卫星电话（美国的Irdium公司），又或者在1997年香港地产高峰期增加了大量的土地储备，这时公司要面对的麻烦是很战略性的，战术执行层面难以解决。
战略的错误是可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功， 成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向。像TOM.COM，它原本是一家纯互联网的公司，可它的战略在执行中优化了，它才有今天的生命力。
相反，因为战略与战术在不同层面上是有交叉的，其相互的作用难以绝对分开，特别是公司在战略转型的时候，对战术的执行力往往忽视。因为执行的结果不满意，又引起对战略的怀疑，甚至轻易地改变战略，这时公司不仅没有了战术，也没有了战略，没有了信心，问题就来了。
公司的经营决策就是一个处理矛盾和做选择的过程，战略与战术、长期与短期、发展与稳健、集权与放权，这些矛盾永远存在，选择永远是困难的。但这些对矛盾中，矛盾的主要方面，是因由公司发展的不同阶段而变化的，当公司的战略方向逐步清晰的时候，战术的执行力就变得更重要，这里有一个很重要的转折点。
我前几天去了海南岛，看了我们在那里的一项资产——石梅湾。那里有全世界最好的海水、沙滩、温泉、热带雨林，也有海鲜、高尔夫。石梅湾还是一块处女地，我也相信未来海南一定是中国人最好的度假的地方，可如何把石梅湾做好呢，从长远战略来说，这里是没有错的，从战术执行未说，我们要面对很多的考验，它不仅要考验我们的热情投入，还要考验我们的智慧和创造力。石梅湾只是一个例子，我们所有的工作都会长久地受到同样的考验。
前几天与几位同事聊天中他们给我推荐一本书——《致加西亚的信》，书很短，我看了，也听说公司里许多同事都看过这本书，书里的故事当然让人震撼，但更让我受到鼓舞的是公司的同本们不但在读这本书，讨论这本书，而且把书中的主人公罗文看成是我们团队中应有的人物，可以激励我们提高战术的执行力。
有了这一点，我想我们战略目标的达成就有了保障。
非正式层面
企业文化更重要的一面
（2004年3月17日）
企业文化的真正作用，就是把正式的理念推广与非正式的信仰结合起来。最近浙江一行，见到了那里的很多同事，会后大家轻松的在一起吃饭，我
感受到了他们感情中更美好、追求中更深远的流露，觉得体验一个组织完善， 丰满的成长可能需要正式的，非正式的两个层面。
人其实永远活在正式和非正式两个层面上。一个人早晨上班，这是正式层面的工作，是在组织行为规范下的活动，下班以后，或与同事聚会，或与家人在一起，或自己沉静休息，这是正式组织边界以外的事。企业往往关心员工在办公室内的时间，关心他们在正式会议上的意见，忽视了非正式意见的存在， 这样的企业内其实信息的交流是不完善的，企业中不同层面上的经理人的隔膜由此而生。有些企业组织鼓励人们积极沟通，不在非正式场合发表与正式组织目标不同的观点，这其实不是想消灭非正式的意见和评论，因为这是做不到的。企业活动是有组织的群体行为，个人行为在群体行为规范下就一定受到许多约束，要有释放的地方。健康的企业组织会努力减少非正式的消极情绪并缩小正式组织目标与非正式评论的距离。
正式活动的典型形式是开会，开会的内容之一是讲话，讲话的意图之一是做指示，想通过一两次会议解决企业的问题往往是天真的，企业中命令形式的会议和讲话往往达不到效果，如果是在军队，命令式的会议一般会奏效，这是因为军人的天职所决定，可企业中不应有这样的期望，不论听讲话的人看起来多认真，做指示的人一定要估算一下，这样的讲话有多少内容人们真的听进了心里，会真的转化为行动，会议休息时大家会在走廊里有什么样的议论，否则可能真的白费功夫。可如果把会议变成不那么拘谨的、启发式的、讨论式的、人人参与式的，把正式的会议变成有点非正式的，会议的效果就会好很多，正式的与非正式的两个层面距离就拉近了。所以，在统一目标和规则的条件下， 企业中能营造出具有人性化的轻松、愉快、开放和有活力的工作方式是很要紧的，企业越是面临着巨大的竞争压力，就越是这样。
企业越来越注重推崇健康的企业文化，企业文化有许多正式的推广方法， 会议、标语、企业刊物、职工联谊活动等大多数企业都搞，也容易让人感受到，
可困难在于并不是企业在形式上推广什么，什么就真成了企业的核心文化，形式上的企业文化往往成了骗人也骗己的东西。企业文化的真正作用就是把正式的理念推广与非正式的信仰结合起来。文化的诱导和渗透力最强，如果企业文化在非正式层面的行为上看不到，这一定不是真正的企业文化，如果员工在非正式层面上的表现行为与企业自认为的文化差距太大，这个文化一定是假文化。如果企业推崇学习文化，只能表现在企业正式组织的训练班上，而看不到员工在非正式层面上认真地收集资料，在家里和出差的飞机上读书学习，这个学习文化就一定还没有形成。所以，对企业文化的感受，在非正式层面上往往比正式层面上还要深刻。
企业中做员工满意度调查，用不记名的方式，就是想把非正式层面的意见提到正式层面来认识，来解决。因为非正式层面的意见与企业的正式目标不一致是对企业有害处的，如果两者拉开了很大距离，非正式层面的意见可能左右正式层面的意见，企业组织就会很涣散。同样，我们经常看到一些好的企业， 它的员工不仅在工作的正式层面上认真努力，在非正式的层面上，在员工的相互交流中、在亲朋中、在自己内心中，真诚地热爱自己的企业，充满信心和激情地推动企业目标的实现，这是企业组织发展的高境界。
我与在浙江见到的一些同事的交流中，感受到了很多正式层面的企业目标与非正式层面的评论和意见的一致，但在任何企业，这些都是动态的、变化的， 继续推动两者的统一是我们还要努力的。
出发点
（2004年）
看一件事，从什么角度出发往往已决定了你对这件事的结论。
人们的思维能力和经验走到今天，理性的逻辑推理方法差别已不大，差别往往就在于出发点。一滴露水，有人说它是珍珠，有人说它是泪水，因为出发点不同。
经济理论从市场效率出发就推崇自由经济，从经济循环出发就希望有政府干预。企业也是一样，在风险与收益、短期与长期、局部与整体、个人与团队之间永远都会存在着因为出发点不同而引起的差异。
所以看一件事，从什么角度出发，用了什么样的假设，可能比研究这个问题的过程更要紧。
企业都喜欢讲战略，战略也很容易变成一个让人热血沸腾的目标，可战略的逻辑起点在哪里？是资金、技术、人才？
这些都很重要，但不能成为战略分析的出发点，因为战略不是一厢情愿的理想，战略是连接你所有和他人所求的桥梁，战略的出发点应该是你的客户， 有了客户，才有了市场，才有了产品定位，才有了对竞争环境的认识，才有了自身的资源分配，才有了执行中的流程和效率。出发点对了，没有资源可以创造资源，出发点错了，有再多的资源也可以浪费掉。
有意思的是，自身占有资源较少的企业往往凭直觉认识到这一点，而较大的企业因为充满了自信或自大，往往忽视了这个霍要的出发点。这其实与我们常听到的做人的其他道理是一样的。
出发点在企业内部管理运营的思考中是同样重要的，企业中有人讲营销， 有人讲财务，有人讲成本，这些都是企业运营中至关紧要的环节，但他们不能成为企业管理中逻辑思考的出发点，因为企业组织中的核心是人，因为人有灵性，有人性，与物性不同。企业作为一个组织，它管理的逻轻出发点只能是人， 他就是企业的员工。
从这一点出发，根据企业员工所受到的特殊的社会环境的影响和制约，企业的员工会被赋予使命和责任，由此才会产生企业的战略目标，才会形成服务于使命和目标的文化，才会有企业中彰湃的激情，这些由于从员工出发而产生的精神因素会形成无所不在的推动力，使企业能坚韧地突破经营中的困难。对
一个处在变革中的企业，这一点就更重要。
企业每天都在做资源配置的取舍，影响决策的因素很多，这里也有一个出发点的问题，管理团队自身的，甚至是企业自身的要求不应该是资源配置的出发点，虽然它是很重要的因素，资源配置的出发点也不应该是这项资源配置预期的效用本身，这里的出发点应该是这项资源的投资者或股东，是股东自身的价值取向，股东要求的价值增值，股东可以承受的风险。只有从股东出发，才会使企业平衡快与慢，短线与长线，收益与风险。股东也是企业最终成功与否的评判者。从股东利益出发了，企业在资源配置的取舍上的决策就有了依归。
股东、员工、客户三者在静态情况下其利益有时是矛盾的，但在动态和发展中他们又会是和谐统一，互为依存的，处理好这三者的关系是管理者永恒的责任。
不少企业过去都做客户满意度和员工满意度的分析，徐州的华润电力几年前设立了股东日，万科最近也提出了股东满意度，三者的重要性都在纷杂的企业经营要素中凸显出来，如果把他们作为企业不同层面决策的出发点，企业经营中的逻辑思维就更清晰了。
付洪炜
（2004年）
认识付洪炜是在一个很令人伤心的地方，是在医院的急诊观察室里。如果不是这样，可能很长时间我也不会认识他，不仅仅是不认识他长的什么模样， 更不会认识他是什么样的内心。付洪炜是华润万佳超市的一名普通员工，负责流程的编写和优化，他几个月前才由一家外资企业加入华润，可很不幸，他在浙江的出差途中出了车祸，受了重伤，我刚好在浙江，去医院看他，这样就在一家小医院的急诊观察室里认识了付洪炜。
去医院的途中，同事告诉我，付洪炜两天前受伤，眼睛有失明的危险，家属也来了。我心想，三十刚出头的小伙子，遇上这样的事，情绪一定很差，也可能会提出一些要求，我一定要好好劝解他一下，如果有什么要求，我也会尽量答应。见到付洪炜，他还躺在床上，头上裹满了纱布，我握着他的手说，“洪炜，公司没有照顾好你，让你受了伤，希望你……”，还没等我把话说完，他就抢着说，“哎呀，宁总，怎么你也来了，惊动了这么多人，真的不好意思。” 我觉得他握着我的手很有力，我还说了些什么话我不记得了，可付洪炜说的话每一句我几乎都记得，因为它让我回味了很久，让我感觉到了一个透明、高尚的灵魂。付洪炜说，“我刚加入公司，还没给公司做什么贡献，就给公司添了这么多麻烦，真的很对不起。”付洪炜还说，“我受伤后，公司这么多同事照顾我，这么多领导来看我，我无以报答，只能伤好后全力做好工作来报答公司。”
付洪炜还说，“我很快就会好的，很快就可以工作，用不了多久。”
付洪炜还说，“宁总，你放心，我知道我眼睛有问题。现在看来我右眼问题不大，左眼有问题，没关系，我一只眼也可以工作，也可以写字。“从医院出来，同事告诉我，洪炜是在凌晨出的车祸，是赶去参加一家新超市的开业， 他受伤后送到医院是昏迷的，第二天醒来，还没说了几句话，他就问，我们那家店首天开业好不好。这不是电影里的英雄故事，这是真事。我们现在也不知道人的品格是先天形成的还是后天才有的，但人和人一定是有不同的，在和付洪炜很短的接触中，我感受到了他品格中的积极、坚毅、乐观和高尚。这些不易得，特别是人在遇到挫折的时候不易坚守。付洪炜不是华润教育出来的，他才加入华润几个月，就是时间再长，华润也没有那么大本事，但这个新来的人能让华润体会很多。【联系*微信dadawk01】
我本来不想写付洪炜的事，虽然他给我很多的思考，因为我觉得有些悲凉。可有一件事改变了我的想法，这就是最近我收到付洪炜父亲的两封来信，这位七十多岁老人的信再一次让我受到震撼。老人说“小儿受伤，公司这么关怀， 我的全家万分感激。我儿刚到贵单位，还没有什么贡献，就造成麻烦，只能以后更勤奋努力工作来报答了。国有国法，家有家规，公司有规章，如果谁向公司提不合理的要求，请公司以我的亲笔信为证来拒绝。“老人说，千万不要责难司机，他已很自责了，相信这位司机不但会成为一个好司机，也会成为一个更大的有用之才。
老人的第二封信让我知道他是多么爱他的儿子，宁愿牺牲自己老人说，他女儿从网上查到换眼球可以治好洪炜的左眼，他想把自己的眼球换给他。
说这样时间短，花费也小，父与子，排异性小。为了说服大家同意和证明他自己“不需要”左眼球，老人说，他写给我的这封信就是盖住左眼写的。
我到现在也不知道是什么造就这样一对父子，我也不知道付老先生是什么样的职业，是怎样培养、教育儿子的，高尚、善良、为他人的心在父与子身上表现得这样天衣无缝，我只知道他是好人，我在心里向他敬礼。
鲤鱼江
（2004年）
湖南有个鲤鱼江，鲤鱼江边上华润建了座电厂。两年前奠基的时候，我就问当地的领导，鲤鱼江里有鲤鱼吗？回答说，有啊！因为行程很紧，也没有看到鲤鱼，心里存了些疑问。其实我问有没有鲤鱼也不是想来钓鱼，只是有些投资只见水，不见鱼，心里免不了焦急，这里既然叫鲤鱼江，如果又有鲜活成群的大鲤鱼，对电厂的成功不就是一个很好的兆头吗？人可能就是这样，如果对一件事的前景不能完全把握的时候，就想借助于一些可能并不相关的事来增加自信心。
香港有个鲤鱼门，现在是个吃海鲜的地方，多年前是个渔村，因为那时没有过海隧道，来这里要坐船，看着点点渔火，小船来到这里，更增添了它的神秘感。我记得有位香港的老板说他这几年生意做的顺，是因为他常来鲤鱼门。实际上大家心里清楚，他每次来鲤鱼门都是请内地的公司，他生意做的顺是因为赚了内地公司的钱，鲤鱼门不过提供了个吃饭的地方。不过，人总是需要点象征和依托的，把自己的公司与活力和跳跃的鲤鱼联系在一起是让人向往的。
鲤鱼之所以可爱是因为有鲤鱼跳龙门的故事，如果没有跳龙门的故事，鲤鱼不过是一条普通的鱼。这与公司一样，要有品牌形象，大家都知道你代表着什么——是鲤鱼还是草鱼，同时要有独特的成长方式，能抓住公司发展中的关键时机，推动公司的飞跃。鲤鱼不跳龙门是一条普通的鱼，公司不跳过成长中的几道关键槛儿，也只是一间普通的公司。
我觉得公司在发展中重大的挑战五年左右一定会遇到一次，每次都会有一两年的时间，也可能会更长，应对这些挑战要求公司有大的经营转变，一定是困难和痛苦的。管理一个正常、稳定的业务相对容易，领导一个转变中的业务则是相对困难，这也是经理人工作真正的难处所在。中国的外贸企业过去几年都经历了业务环境的巨大变化，这是政策变化带来的，柯达公司因为数码相机的出现业务受到冲击，这是技术革命带来的，麦当劳公司近几年盈利放缓，这是消费者喜好改变带来的，这样的转变，如果是规模较小的公司，把握不好， 可能就不能生存，即使是有基础的公司，错过了一次，最多不超过两次，也就落伍了。
鲤鱼跳龙门是要有积累的，也不是所有的鲤鱼都能跳过龙门，跳龙门的鲤
鱼除了有逆流而上的精神和心怀远大目标外，它也会用在顺流时的营养强壮自己。公司也是一样，迎接挑战的条件是自身的健康，迎接挑战的准备有时是财力的，有时是人力的，有时是技术的，有时是市场的，有时是制度的，有时是组织的。可挑战来临时，就要坚定地迎接它并通过战胜它得到发展。鲤鱼不跳龙门是枉得虚名，公司不能面对挑战就有生存问题了。
几个月前，鲤鱼江的电厂建成发电，我们在江边一间小餐厅里尝到了江里的鲤鱼。上个礼拜，华润电力带领它旗下的十几家电厂一起在香港上市，集资近26亿，成了一间市值100多亿的公司，这条鲤鱼在经过了几年的努力后，跳过了第一道龙门，前面的水面更宽了，未来的龙门也更高了。
莫斯科
（2004年）
以前觉得，去了一个陌生的地方，如果想写一点对它的印象，最好只住几天，因为这时的感受最深。如果再长了，就可能会失去新鲜感和对比，反而找不到特点了。可这次去俄罗斯几天，回来后感到头绪很乱，原以为可能是这个地方太大，变化太多，理解起来难。不过再想想不是这个原因，真正的原因是我看到的东西，留在脑子里的印象大都是矛盾的，因为这是一个在矛盾中变化着的地方。
去之前的印象是俄罗斯人很穷，日用品缺乏，可莫斯科市中心看到的情景完全不同。酒店周围停满了豪华汽车，是世界上最新的型号，红场周围商店里卖的也是国际上最流行的品牌，餐厅里的价钱一点也不比西欧便宜。这里肯定有不少人富起来了，街上看到趾高气扬的人有保镖跟随，当地人说这些人雇保镖并不是为了安全，是为了身份。别以为莫斯科一夜之间变成了一座富裕的城市，只要离开市中心不远的地方，你就会看到很多面色和衣着都很灰暗的人， 也可以看到睡在街边的人。在莫斯科随意走走，你会觉得这座城市中的人已经很分化了。
你可以很容易遇到很不友好的服务人员和警察，但你更可以遇到很友好的普通人。莫科斯的地铁很旧，但很有秩序，许多年轻人在地铁里阅读，你会看到很友善的乘客给老人让座，而且让得很自然，还会扶老人坐下。如果你问路， 虽然语言不通，你会遇到很热心的帮助。有一次给我们指路的是一位十来岁的小姑娘和她的妈妈，离我们很远了还大声地喊，虽然我听不懂她说什么，但我明白是怕我们走错了路，让人觉得这座城里的人心还是很好的。
莫斯科已经是一座很讲究钱的城市了，当地人对收入的议论很多。传统部门人的收入只有外资企业人收入的十分之一，退休人员的收入几乎难以维持最低生活。赌业开放后，听说莫斯科有几百家大小赌场，夜晚灯火通明。在这种诱惑下，莫斯科人对他的诗人、画家、舞蹈家还是令人吃惊地敬重，虽然这些艺术家收入还很低，听说他们走在街上会有人让路，如果遇到排队，人们会让他优先。听当地人讲这些艺术家现在还不屑把他们的艺术完全与金钱连在一起。
莫斯科表面上是管制很严的城市，外国人在街上走不但要带好证件，还要带好返程的机票。可是，在表面的严格之下，事事都可以灵活。听说街上摆个
卖饮料的摊位，也要在管理部门有关系。机场管理很严，但只要有人带领，也可以很自由地进去。我们去参观一家博物馆，司机说他的朋友可以代我们买票， 不用排队，结果钱给了司机，他并没有买票，只是让他的朋友把我们从后门带进去了。出门一看，我们付的钱比正常票价贵很多倍。虽然莫斯科人很会利用这些政府的漏洞赚钱，但并不太会做生意，莫斯科大部分餐厅都没有名字，只有餐厅两个字写在门口。对于目前大举进入莫斯科的外国品牌而言，很明显消费品市场会大部分被外国公司占领。SABMiller的啤酒在莫斯科大获成功，可能正是抓住了这个空隙。
如果你问当地人一个数字，无论是最低工资，失业率还是楼价，他们都会问你想知道官方数字还是真的数字，言谈中带着很多对政府的抱怨，但同时， 他们又对未来充满了憧憬。如果看看列宁墓前的参观人龙，无名烈士墓前的火焰，抗击法西斯纪念碑前的鲜花，你会觉得这里的人还在矛盾中摸索。
圣诞节
（2004年）
圣诞节要到了，香港中环立起了一颗很大的树，取名叫许愿树，据说是为了吸引更多内地游客来香港。在华人郑重其事地过洋节日的地方，香港算是老资格了，可这么多年，第一次搞这么大的圣诞树，可见用心良苦。有意思的是， 圣诞树树立起来后，还没到圣诞节，广场上人已经很拥挤了，拍照的人找不到好的位置，广场上又树立了几个小牌子，告诉人们在什么角度取景最好，这就更让游人提高了拍照的兴致。我从旁边走过，看到这么多兴高采烈的人，突然感到，需求有时真是创造出来的。
经济学上有供给与需求两条线，这两条线的交点决定了商品的价格和供需平衡时的产量，这条基本原理让所有诚实的生意人避免犯错误，可也让完全拘泥于这两条线的人显得呆板。这两条线如果用在完全同质化的大宗商品上是很对的，可人们的需求恰恰是多样化的，多样化的需求就给创造带来了空间。在人们的基本生存需求满足以后，供给方的创造就成了推动社会进步的基本动力。如果今天没有发明手提电话，谁也不会抱怨，可就是因为手提电话的发明，才创造了一个大产业。创造需求，引导需求已成了企业发展的主要推动力。
圣诞节本来是耶稣的生日，可这对于商业社会来讲已经不重要了，重要的是圣诞节可以创造新的需求。有人说所有节日都是商人创造出来的，可每一个圣诞节对商人来讲都是一场考试，老套的圣诞老人，圣诞卡已变成大宗商品了， 供过于求了，如果多少年前第一次想出圣诞卡主意的人可以建立一家很好的公司，今天的圣诞卡公司已因为人们在互联网上互致问候而遇到经营困难了。香港中环的这棵圣诞树因为够大，因为许愿树的名字让人向往，它就创造了一个新的需求，今年这里的圣诞节就与往年不同了。
记不清是哪位哲学家很早前就说过，世界是由数字组成的。虽然后来在哲学家的关于世界本原的争论中，这个观点被忽略了，可现在回头来看，这位哲人的意见真有点先见之明。社会越发展，感性的东西越少，理性的东西越多， 感性的东西就越被理性的东西支配，利用，我们也越来越被数字包围。节日本来是很感性的东西，可今天我们关注圣诞节的销售数字远远大于圣诞节本身， 圣诞节变成了做生意的手段和工具。
其实，营销的真谛可能就是用感性的方法达到理性的目的。商品的市场定
位和品牌的建立就是根基于此。感性和理性的配合，心理满足和实用满足的结合才会产生出商业上成功的商品。
圣诞节这些年来被商业社会发展了，它制造出的需求涵盖了所有的人，给孩子的礼物，给老人的祝福，给情人的温馨，给朋友的问候，每一样商品的后面都有个故事，有个理由。走在香港的街道上，看到建筑物上都挂了漂亮的灯饰，商店里都响着圣诞的音乐，这座城市好像真的变了，你信不信上帝并不重要，耶稣基督是不是今天出生的并不重要，因为这些事情本来就是凭精神，凭感觉的，圣诞节不过给你带来一个美丽的向往，人在很多时可能就是生活在向往中的。商业社会不过把这些向往实物化了，让故事变得更有形，更容易感受到了。商业社会丰实了圣诞节的内容，让这个节日变得人人都喜欢了。现在， 世界上许多不是基督教的国家也大大方方地过圣诞节，其隆重程度不亚于基督教国家，其实是商业社会推动的，是商业社会制造需求的方法之一。这也正是商业社会的进步力量所在。
时间廊
（2004年）
普通香港人一生中最大的事就是买楼。说是买楼其实是买一个在半空中的五六十平方米的住宅单位，这是许多人一生奋斗的目标。因为这是件大事，所以几乎所有的香港人都是楼市的专家，也就是在这么一个人人研究楼市的地方， 香港人总结了一句话，叫买楼只会买错，不会买贵。意思是说买楼主要看时机， 而不在于楼的价格。如果买在楼价的上升期，就是当时感觉贵一点也没问题； 可买错了时机，当时便宜也没用。可能是香港楼市几次大的起落，让本来对历史兴趣不大的香港人，在买楼这件事上很有历史的、发展的眼界。四五十年前当霍英东开始分层出售，分期付款卖楼的时候，每平方英尺的价格是20港币， 几十年以后，同样的楼价格升到每平方英尺10,000港币，不管当时的人有多聪明，多愚钝，时间把所有的问题都解决了。
用时间的、历史的观点来评价一家企业的好坏，现在不是衡量企业的主流方法，因为短期盈利的压力大大，也因为有哲人讲从长远来看，我们都会死去。我们看当期的、静态的企业的角度太多，太复杂，陷入其中，容易忘了时间和历史对企业的影响，我们在羡慕世界级的百年企业的时候，可能也需要在一个很长的时间座标上领会它是怎样驾驭过来的。
时间和历史的每一个阶段都会偏向某一类不同的企业，企业的战略定位在研究市场和客户需要的时候，说的是某一个时段的要求，有位同事在谈到战略时给我讲，如果早走一步可能是先进，早走两步可能就是先烈了。看看别人走过的路，也回头看看我们自己走过的路，原来时间和历史与企业战略定位之间是有一些规律的。
一个农业国家在走向工业化的时候，最初得到时间和历史偏爱的是一些简单的粗糙的小工厂生产的生活必需品，二三十年前中国的一些乡镇企业就是在这个时段上受益的，当一个国家开始开放，与世界通商，外贸行业就会发展， 一百多年前的纽约，最早发财的也是贸易商，只不过随着时间的流失，他们中间只有百分之几的少数能够生存下来。
中国也是这样，传统的对外贸易在经过一段好时光后都遇到了很大的困难， 当一个国家的财富开始积累，人口开始流向城市，地产业就成了宠儿，曼哈顿的地产制造了美国第一批百万富翁，有意思的是他们中间有许多是由贸易商转
为地产商．如果没有这个随着时间变化的转变，在贸易行业赚到的第一桶金可能会消失在贸易行业中。与此同时，金融业开始发展，香港在60年前出现过近百家本地银号、几十家银行，它们支持了香港的贸易和地产，可后来都被大银行代替了。基础设施和自然资源行业在一个国家开始工业化后也成了被追逐的领城，是这些行业发展最快的时期，中国现在的煤、电、运瓶颈问题美国也发生过，纽约当时有三百多家铁路公司上市，可以看出这个行业的需求和蓬勃。再接下来，通讯业、出版业、证券业、大型工业、零售业，科技行业等等在时间和历史的推动下依次登场成为当时的新宠。谁在正确的时间抓住了正确的行业，谁就成为这段时间的商业英雄。大家都知道卡内基是钢铁大王，可他在做钢铁之前做过六七种生意，最终才在正确的时间选了钢铁，这也才有了著名的“把所有的鸡蛋放入一个篮子，然后守着这个篮子”这句话。
香港有一家卖表的商店叫“时间廊”，我那天路过，看到时间廊三个字， 才想起了上面说的这些事，才觉得“时间廊”的名字取得很好，其实我们每个人谁不是在历史的时间廊之中走过的小小一段呢？
食言志
（2004年）
人们常说食文化，说哪个国家的饭好吃，哪个国家的饭不好吃，其实食文化的核心我看不在于吃什么，不在于吃的味觉，而在于它的吃法、吃的方式。
在大多数地方的人解决了吃饱的问题后，吃越来越变成了一种社会活动的行为。不论什么食品，过到嘴里和肚子里之后都变成了生物学和营养学的问题， 而在吃之前，则更能反映文化的习惯。
就说餐厅里的点菜，西餐的菜单大多只有一页纸，最多是正反面，还包括了饮料和甜品，越是好的餐厅，大多菜单越短，就像西方文化，虽然也很丰实， 很深刻，但它的集中度很高。中餐则不同，菜单一般都很长，选择很多，点菜变成了一件比较困难的事，是多样的融和，它的丰实表现在多样化上。
中餐的前后道菜之间没有必然的联系，吃什么与喝什么酒水也没有必然的联系，很有些像中国多元的文化观念和不断改变的社会组织形式，多样、包容、同化、为我所用是基本特点。不过也有些国外的中餐馆把中餐改成了西餐的吃法，也把中餐分成了什么是头盘，什么是主菜，什么是餐后甜品，老外果然吃的不亦乐乎，既享用了中餐的美味，又在心理上觉得顺序很舒服，看来文化融合的结果是好的。
西餐是每个人点自己的菜，中餐是主人把莱都点好大家只管吃，两者各有千秋，自己点菜对个人选择更尊重一些，自己点，好坏自己负责，但品种一定单一，吃起来也没有那么热闹，但看出来西方文化中个体的独立性。中国文化中更多的重视整体，点菜的人要满足不同人的口味，可能会受到赞扬，也可能会受到批评，所以中国有句话叫做众口难调，也知道这是件难事，可还要这样做，因为觉得整体的一致更重要。中餐讲究分享，可能也是受不患寡患不均的影响，这种分享的渗透之深，使中国人在吃西餐的时候也分享，即使大家都各自点了菜，也会在吃的时候你尝点我的，我尝点你的，搞得餐桌上还是很热闹， 一派其乐融融的气氛。
中西餐吃法在餐桌上不同，在厨房里也很不一样。我看过华润在曼谷的酒店的中西厨房，感觉文化的对比也很明显。西餐的厨房更像一间工厂，有很多标准设备，有很多计量、温度、时间的控制，厨房的布局也是按流程设计的， 有对出品的样式、颜色的严格要求。其实老外的脑子都比较简单，但他们把很
多事标准化了、程序化了，就提高了做事的效率和连贯性，麦当劳和星巴克都是产品标准化的结果。中餐的厨房则很不同，推门进去，火光冲天，厨师一排， 都满头大汗，各种调料摆了几排，最终的好不好吃，要看厨师手中的大勺子怎么掌握了。所以中餐在源头上就难统一标准，更多的要靠厨师的个人技术，否则就不是中餐了。这可能与中国文化很多事都要靠某个人的行为才能完成是一样的。不过好多事都不可能，也没有必要全一致起来，中餐的生命力可能就是来自于它的不统一，否则这个世界就太单调了。
西方人吃饭用刀叉，有人说现在还用刀子来切带血的牛肉的民族一定是文明进化得不够，不过因为刀叉很实用，老外也没有改的愿望。不论西方文明再怎么进步，刀叉看来改不了。中国人吃饭用筷子，老外时常惊奇中国人怎么能灵巧地用筷子夹起盘中软软的豆腐和滑滑的花生米。刀叉和筷子时常是餐桌上的话题，这几年不会用刀叉的中国人少了，可不会用筷子的老外还不少，可见中国人吸收学习的能力很强，这种吸收和学习的精神可能是中国文化中最宝贵的部分。
双城比
（2004年）
今天真正的比要和别人比，国家和国家比，城市和城市比，公司和公司比。以前也来过Arizona（亚利桑纳）州的凤凰城，只是看到沙漠中一片有绿色的城市，没觉得有什么特别。这次再来，因为刚去过新疆的乌鲁木齐，不自觉地开始对比，觉得对凤凰城、对乌鲁木齐都多了些认识。觉得两个城市有很多相似和不同的地方。
凤凰城和乌鲁木齐分别是美国和中国的面积最大、人均面积最大的城市， 很少人，很大地方。两个地方都很干旱，很少下雨，但有人居住的地方并不缺水。乌鲁木齐附近有些坎儿井把雪山上的水引下来，凤凰城没有雪山，但有条Arizona运河，也可把水引过来，有了水就有了居住的可能。在车上，在凤凰城已住了三十几年的司机还说他家里浇草地都是用大水灌，用水比加州还方便。沙漠中有水的人谈起水来都有些自豪，像新疆的坎儿井，也是当科学发明来介绍。这两个地方最相似的是山，眼前的山都是大石头怪物，灰黑色的没有植物， 没有一点生命的颜色。过去有人说什么人爱山，什么人爱水，我看这些山可能没有人爱，因为它生来好像就是要与人作对、给人制造困难的。两个地方的山都变颜色，上午是灰黑色，下午会变成有些暗红色，因为晒了一天太阳。
这两个城市当然也有很多不同的地方，新疆产棉花，过去Arizona也种过棉花，可听说近年来棉花在整个州的经济中已不重要了，因为这里已变成了高科技公司的热点，据说仅是摩托罗拉在这呈就有大大小小十二个生产地，Intel很大的生产部分也在这里，沙漠里有这么多科技公司，而且“沙漠之城”成了近年来美国城市中经济和人口都是增长最快的城，有点不可思议，问了儿个人， 还没有人能给出有道理的答复。新疆现在科技还很少，可能是时间还没到，也可能新疆在位置上太远，凤凰城虽然在沙漠中，可它距加州只有几百公里，并不远。
沙漠现在看来成了这块地方的优势，人们来这里是来着沙漠。这里的房子也几乎都有意盖成灰黄的沙色。
这里树很少，其它地方人们习惯介绍人文历史的悠久，这里的人们都在介绍眼前的仙人掌有几十年的岁数了。乌鲁木齐也有同样的吸引人之处，不过还没有很好地利用罢了。
风凰城没见到中国人，看来对中国人来说这还是很偏的地方，见到街上有家中国餐厅，叫ChinaBistro，没有中文名，从窗子外看进去，吃饭的、做饭的、服务的都是黄头发，这真是一家老外开的中餐厅，见到靠窗吃饭的人正往炒面里挤拧檬汁就知道中餐在这里是什么样了，服务员看到几个真的中国人从窗边走过，显得有点不好意思，可能知道自己的中餐做的不象，不过我心里想，这没什么，中国有更多的西餐厅，从做饭的到吃饭的都是中国人，外国人可能也觉得不象，不过并不影响中国人享受西餐。
记得以前有句话，说有比较才有鉴别，的确有很多进步都是由比较来推动的，和你自己的过去比，可能大部分事情都在进步，因为世界在进步，所以我觉得说自己做什么事比以前做得好了是不够的，大家都在学习，还要比学习的速度。今天真正的比要和别人比，国家和国家比，城市和城市比，公司和公司比。凤凰城和乌鲁木齐比是一件有意思的事，因为它有自然条件上的可比性， 更有更多的不同，比较中就找出了其中的奥秘，找出自身的美丽和不好。现在有很多姐妹城市，不知道凤凰坡与乌鲁木齐是不是，如果是，比较就更容易了， 对比一下，很多事就理解得深一层。
网与流
（2004年）
生意的成功与否是看做企业的这伙人在这个社会里是否有用，是否有用则要看你是否建立了一个有规模的、可以覆盖大众的网。
见到摩根士坦利的首席经济学家罗奇（StephenRoach），他刚参加完博鳌的亚洲论坛来香港，满脑子装的都是中国经济过热。我问他经济怎样才算过热， 经济学上有没有个标准？中国还存在着严重的就业不足，消费物价刚刚走出通缩，贷款利息仍处在很多年的低位，为什么突然就过热了。他说过热主要是投资带动，因为中国固定资产的投资水平已接近了GDP的50%，几乎到了1992年的水平，能源和原材料开始发现短缺，价格上升。我说现在的经济与1992年不能比，投资中大部分是外资带动，出口增长超过40%，全世界变成了中国的市场， 中国大约有1亿农村人口进入城市工作，这些会使中国经济热起来，但应该不是经济学传统意义上的大面积资源配置错误和投机活动带来的过热，可能现在正是中国发展的机会。他还说，世界上过去没有发生过现在中国经济的这种现象， 传统智慧可能难以解释。
其实人的智慧是很可怜的，他对过去发生过的事情都可以说三道四，出现很多专家，但对变化着的世界和未来却显得很无力。人都想用自己的小脑袋（偏偏叫大脑）来搞明白大世界的事情，所以错误是难免的。记得有位曼谷商人告诉我，他在曼谷买土地成功的秘诀是每次买地都会乘直升飞机在天上看，因为这样才真正可以在一个新的角度上看清这块地。这位商人住在曼谷，对街道熟悉，对城市规划也了解，可他还是要飞到高空来了解这块地，因为人的想象力是有限的，到了高空才有新的感受。这位商人读书不多，没有很多理论，可是他用最直观的方法来解决他看得太近、看得太小的问题，这在方法上比别人领先了一步，多了一分把握。由此看来，看问题的角度和方法到哪里都是很重要的。
企业也是一样，在机会的诱惑中很容易看不清它的要害。这几天在想企业的成长模问题，这在方法上比别人领先了一步，多了一分把握。由此看来，看问题的角度和方法到哪里都是很重要的。
企业也是一样，在机会的诱惑中很容易看不清它的要害。这几天在想企业的成长模式，有两个字冒进了脑海，觉得可以解释企业的成功，这两个字一个
是“网”，一个是“流”。其实生意的赚钱是结果，钱在货币学上本来就是一个度量的单位。生意的成功与否是看做企业的这伙人在这个社会里是否有用， 是否有用则要看你是否建立了一个有规模的、可以覆盖大众的网。现在的网有电讯网、银行网、运输网、销售网、服务网、出版网、生产网等等，还可以举出很多。网的特点是一旦建立，就有了很强的防御性，如果这个网是有机的， 可以成长的，企业就有很强的增长性，如果这个网不是自然的建立起来，是强硬地组合起来，像不成功的企业并购，网就是不完善的，如果这个网上再加上技术和品牌，这个网就很强大了。
在网之上，还有流，是服务和商品的传递。如果网上流动的不是实物，网的价值会更高，像通讯和金融服务；如果网上流动的商品需要实物的物流服务， 网的建立会较难，管理要求也会提高，像商品的销售网。网与流是不可分的， 网是公路，流是汽车，路要好，要顺畅，车也要好，还要不断转换车型，提高车的质量。两者的结合，才会产生一家好的企业。
用网和流来看经济活动，有些像揭开了一层面纱。我们再走在大街上，可能应该想一想，这个世界上有多少网，是我们肉眼看不到、看不全，或者看到也意识不到的，在这个网的下面，有多少流，明流、暗流，是我们还不能完全把握的。
韦尔奇
（2004年）
见过许多成就很大的企业家，每次见面我都想在他耀眼的故事后面找到一点这个人自身的东西，品性的、人格的、与生俱来的、基因里根植的东西。因为我相信，一个企业的领导人本能散发的、自然的、没有修饰的个性的东西会很深地影响着这个企业，可能也是这个人能否领导企业成功的重要原因。
韦尔奇这次来中国，我们没有听到更新鲜的理论，他说的话，还是过去我们在书本上已看到的。可这次我们看到了一个生动的人，看到了他旺盛的性格里的东西，如果把这些与他做的事联系在一起，可能让我们体会到一些新的道理。
韦尔奇是一个很随和，轻松的人，他说做企业本来就应该是一种轻松愉快的事，不要搞得太严肃、太拘谨。见面时，我问他，应该称呼他什么，是韦尔奇先生还是杰克，他议：“杰克，当然是杰克，永远是杰克，‘韦尔奇先生’ 的叫法听起来太老了！”晚餐刚入座，桌上的人还有点生，他自己站起来，由言自活地说，我应该去向每个人打招呼，他绕桌一周，问候了每一个人，并很好奇地了解他们的公司和他们的业务。上台对话前，本来安排了半小时做准备， 他对我说：“我们不需要准备了，谈点别的吧。’临上台前的一刻，我提醒他， 大会是给我们指定了题目的，他说：“没关系啦，什么有兴趣就谈什么吧。”
韦尔奇很自如，但他很清楚自己不该说什么，我问他最近可口可乐不断更换企业高层的看法，他说这个问题太敏感，坚决不肯回答。他自己更知道他不懂什么，对中国的企业虽然他也有些评论，但过后他自嘲地说：“我是不是在说外国语？”交谈中，他总是抓住机会来问中国的事、他说，他每来一次中国都敢拒绝到他上次来时对中国了解太少了。他说大家都想从他身上找智慧，可真正的智慧是在中国。韦尔奇很外露，也很爱争论，并不是一个很谦虚的人。对GE，他今天仍保持着百分之百的骄做、哪怕对GE局部的一些疑问、他都很防卫地来解释。对他的接班人伊梅尔特，他更不想听任何质疑。我向他提到美国杂志上的一篇文章，说因为没有被选中做GE的CEO而去了3M公司的麦克纳尼在3M 的业绩比伊梅尔特在GE的表现好，他听了不但不解释，反而很有些恼火，坚持说选伊梅尔特绝对没有错。在这个话题上.他很封闭，不容讨论。看起来这个决定对GE，对韦尔奇本人太重要了。韦尔奇在这个问题上的态度，可以看成是对
GE的感情执著，也可以看成是固执。韦尔奇个子很小，70多岁，可他走到哪里还是像一团很容易被点燃也容易点燃别人的火，身上充满了年轻人的热情和骚动。一谈到企业的数字，他就兴奋，有人告诉他自己公司业务增长很快，他抓住人的手使劲地祝贺，眼神里的那种真诚和高兴好像是他自己的公司。谈话一到兴奋处，声调很高，手舞足蹈，像是要从椅子上跳起来。他说企业的领导人要不断地问自己，对有成绩的员工，你祝贺他了吗？你奖励他了吗？对员工的进步，你真的从心里替他高兴了吗？
韦尔奇说，他对自己过去的成就很满意，可言谈中你会感到他并不满足， 并不想停下来，他说他正和新婚的太太苏珊合作写一本书，书名叫“赢”。有一位企业的领导拿了几年前与韦尔奇合影的照片送给他，韦尔奇说：“啊！太好了，这是当我们还年轻的时候。”有一位听众问韦尔奇，如果他今天30岁， 他会做什么，韦尔奇说：“你能把我变回30岁吗？”对人生的感叹和对未来的向往，让人看到的是一个有岁月的凝炼但又一点都不老的人。
可能人真的是太多样，太无边了。无论成败，企业家在性格上难以找到明显的规律，可谓大道无道。但韦尔奇一定是代表了成功的一种、无论别人能否学得来，我还是相信这其中一定有一种相通的灵性。
摘星阁
（2004年）
这几年中国经济高速增长，大家说的最多的词是GDP，最近经济宏观调控， 大家说的最多的词是固定资产投资。过去说GDP是比谁的GDP增长的快，今天说固定资产投资是比谁的固定资产控制的好，下降的多。什么事都是一样，有个循环，有个度。
特别是不能为了眼前表面的目的过度追求一样而牺牲了另一样。像现在许多整容手术出了毛病，是典型的为了外在牺牲了内在，为了今天牺牲了长远， 道理很平常，可这样的错误人们还在一代一代地犯，儿乎谁也逃脱不了。更可怕的是人们在全情投入地追求一样东西时不知道隐藏着的风险，自己也被假象骗了，能身处其中，又能看透这一点，把远近表里平衡为一休，需要一个很大的修炼。
这几年印度的经济增长也很快，许多人开始把中国与印度比，也有人说印度会慢慢超过中国，理由不是说印度的增长率比中国高，而是说经济增长方式不同。中国和印度都是最古老的文明古国，可惜因为历史的不巧合，他们都没有真正经历过一个工业化的阶段，欧洲的工业化因为从蒸气机到纺织机等一连串的技术发明逐步推动，而中国和印度正在进行的工业化则主要是由制度的变革而引起的，处在这个时期的国家要进行工业化有很多种方式选择，它可以选择由本国国民自己推动，也可以选择用优惠的待遇大量地引入外资；在产品出口上，它可以选择用自身的效率和创新来开辟国际市场，也可以选择牺牲资源、环境甚至让自身货币贬值来推动出口，这在发展阶段上难以界定谁对谁错，关键要有一个切合自身定位的度，要看最终这个国家、这个民族在世界上有没有形成真正的竞争能力，能否在成长方式的选择和转换中把握好，这决定了这个国家的长远发展。
把握不同的增长方式对国家重要，对企业成长更是考验，因为对国家来讲选择增长方式一般只意味着快慢，而对企业，把握不好好则意味着生死。我们不断重复地讲企业的现金流，不单是因为企业有健康的现金流才算真正赚了钱， 其实企业的现金流如何代表了企业的增长方式。通过并购来成长是企业发展的一种方式，我们眼前的汇丰银行和与华润啤酒合作的SABMiller就是在过去几年来通过不断并购迅速成长为他们所在行业的顶级企业的，但这只是表象，他的
内在力量则是因为被他们并购的企业在新的组织内都有了比以前更好的业绩表现，所以他们可以再做并购。并购是买来成长，是风险相对高的成长方式，它在进入一个新的市场时也是好的选择，但企业能否把并购成长做成自身成长是一个有机的过程，考验的是人的真功夫，不是钱。即使企业在日常业务的拓展中，也有增长方式的选择，营业额上升了，利润上升了，可能只是表现，如果伴随而来的是应收款、库存的大量增加和资金大量占用，这个增长方式就有些不大健康，并不意味着企业竞争力的增强。像一个国家的经济一样，企业不但要成长，还要用健康的方式来成长，否则难以长久。
华润在香港的山顶道有一处很好的物业，是十几幢别墅，取了个很有诗意的名字，叫摘星阁。摘星阁因为物业老了，布局也旧了，与市场也不吻合了。华润物业的同事们就把它改造了，用了新的定位，新的设计，迎合了新的市场需求，其中用了很多细致的心思得到了客户和业界的很多好评，我算了一下， 收益在改造后大约能提高50%，虽然摘星阁不是了不起的大项目，但它的改造是一个很好的提高公司价值的方式。
方式很重要。
中国企业面临十大转变
（2004年）
本次年会有四个字“转型、拐点”。我觉得最能表达中国企业家群体的现状。他们每人每天都在不停的转变和学习的过程中。而这个过程可能是别国企业家在几十年前上百年前走过的路。但是今天我们必须经过这个过程。只有走完这个过程才能屹立世界企业之林。而目前我们正在起点上。
我最近想了想中国企业的十大转变。
第一大转变是行业转变。这在华润体现得很明显。今天你做的事和5年前10 年前不一样。对于一个企业来说，参与进任何一个新行业都将面临着再一次的脱胎换骨。
第二是管理方法。中国企业的特点是多元化。多元化是中国企业的现实。 以华润为例，这几年不断探索，最终觉得我们要以一个方法来做专业化。总公司是多元化的企业，这已是现实了，但是我们每一个利润中心都要专业化，有明确的发展目标，同时独立上市。*【联系微信dadawk01】
第三是体制的转变。现在的体制问题是集团里股东和管理层的关系、政府 和企业的关系，这些关系我们用很多的力量去梳理。
第四是地域转变。我觉得真正能够大面积地推向海外是比较难的，这个难 度源于我们的掌控能力。即使你在上海、北京做一个企业，在国内设分公司， 由于中国地域之大，也涉及到地域转变的问题。
第五是增长方式的转变。现在涉及到很多并购，在这个转变过程中华润经 历过很多的艰难。企业并购议后的复杂性，包括人的复杂性、结构的复杂性是相当高的。
第六是评价方式的转变。过去中国的企业是好是坏不清楚，直到现在也不 清楚。因为信息系统的准确性不足。这个评价机制在不断改进，信息系统也在不断地完善。华润的研究报告每个月出一期，这对决策者的行为是有一定的影响。
第七是成长阶段的转变。过去华润是老企业新业务，忽然之间成为新企业 了。老企业从事新业务，在内部都是存在诸多争论的，老企业心态是做不了新行业的，你必须在新旧之间找到平衡，你必须在人员之间找到平衡.这就带来难度。
第八是经营环境的转变。过去竞争的手法使得竞争非常残酷，价格降到最 低，由于银行的资本评价不够准确，使得企业非常看中现金流，价格战打得非常激烈。
第九是人员构成的转变。现在请CFO、COO.还要请专家顾问。有些专家是大 陆没有的，还要到香港乃至国外请。这是中国企业转变过程中遇到的一个挺典型的问题，实际上还包括薪酬激励的问题。
第十是企业文化的转变。国企的心态，官商的心态是做不了新企业的。中 国企业怎么改革、开放、学习、有活力，在学习中发展，这是很重要的。
十个转变里只要有一个做不到，企业就不能向前走。这也是中国企业面临众多困难的原因。有的企业可能目前面临十个问题中的八个或五个，但肯定不会只面临一个，这是我们的现实。
中国企业的冠礼 解读全球商业圈的中国年轮
在中国企业领袖年会暨《中国企业家》杂志20周年庆典上演讲
（2005年12月10）
每年这个时间有中国企业家杂志给我们提供这个机会，大家见见面，大家能互相问候一下，我觉得是一个机会。这个会越开越有意思了，因为一开始的时候，有专家提出中国要统治世界了，在座的觉得不好意思了，刚才外交学院教授讲了，经济学院教授也讲了，又觉得动作太慢了，动作不是最快的，我觉得不管动作快慢，总的来说中国还是有很多成就。
今天我想说的是，中国经济增长的重大成就。我觉得中国的企业家，中国本土的企业家，管理中国企业的中国企业家，实际的贡献不是很大。因为现在中国经济的成长，GDP增长被三大因素驱动，一个是外资进入，再一个就是大量出口，第三个就是大量的政府支出。实际上我们必须得清楚的知道，中国的企业并没有随着中国经济规模的成长而成长，而相反的，比方说中国的企业，中国的经济和美国的经济已经超过了7倍了，可能在十年前是11倍，可能今天来讲， 中国平均企业的规模，它和美国上市公司的平均规模是在拉大，而不是缩小， 我觉得这是中国企业家是比较痛苦的一个阶段，因为我们不断跟别人比较，不断想让别人接受我们，不断向别人学习。实际上中国从GDP来算，中国人讲话叫不求所有，但求所在。实际上这个GDP应该说在很大程度上给了中国一个很虚幻的光环，同时给了中国企业一个非常容易满足的这么一种环境，如果今天算中国GDP的话，中国的平均收入会大大小于GDP。如果再算一算瑞士，欧洲小国家他们的投资是比较大的。我觉得这应该是我们比较清醒认识到的一点。
我今天讲的题目是中国企业的文学思维应该改变。为什么这么说呢？因为时间很短不再具体说了。中国现在是很感性的社会，每个人描绘企业都很文学化。我在北京看所有的报纸，所有的杂志，我看完以后，觉得他们在讲故事， 全是故事，故事情节非常曲折，人物非常复杂，最后企业到底是怎么回事呢？ 我看完了还是没有讲，因为大家讲了非常多的故事，我觉得把中国的企业文学化，这个文化的思维我觉得对企业内部是非常有害的，因为这里面我看到一些常用的语言，比如说做大做强，超强度发挥，我不知道这是什么意思，如果中国企业在这种环境之下怎么成长，怎么和刚才柳总讲的，怎么和IBM对接呢？联想可以和IBM对接，最主要一条就是他们的员工之间要用同一种语言，我觉得这
一点非常重要的。如果我和一个老外谈合资，说我要做大做强，翻译是翻译不过来的，我不知道怎么翻，我虽然会讲点英文，但是我不知道怎么翻。另外我们还讲巨无霸，巨无霸是麦当劳里面的词。我们没有真正用行业专业的语言来说企业，我觉得这是文学式思维。
另外，包括财经媒体，整个的文学语言越来越重，我不知道财经媒体里面的文学出身的人比较多。而且讲到哪个企业以后，就说这个企业的领导高度重视，某某领导来过了，因为他天天跑企业了，没有别的了。我觉得文学式的描述思维应该改一改，我们中国企业要讲战略也好，讲技术也好，讲品牌也好， 讲渠道也好，不管是讲什么资本性也好，在这之前，我觉得我们文学式的思维应该改变。改变以后，我觉得我们对话应该更实际一些，更细致，应该更数字化一些，或者更有国际上通行的，大家都能够比较知道企业真正的实际状况的描述方法。大家应该讲战略定位、市场细分、基础研发等。
实际上我觉得现在应该注意，比如说你这个企业融资前的现金流是多少， 你这个企业投资风险是多少，你这个企业应收款的调度数是多少等等，我觉得我问过很多企业，我觉得大家并不是很在意这些数字，不在意这些数字就一定会出问题。因为我们可以有很高的理想，因为语言的用词代表了逻辑，没有语言就没有逻辑。
最近，我看到中国的几个企业出问题了，我就很奇怪，这个企业并不是昨天晚上，或者刚发现了一个很大的罪案，这个企业已经这样长久，为什么过去长时间以来，半年也好，一年也好，为什么都没有评论呢？为什么今天说资金链断，它本来就断了。实际上我觉得很多东西在改变方式之前，文学思维一定要改变。我觉得我们整个气氛中弥漫着文学的思维，文学思维我觉得对企业理性经营是有一定害处的，而且是极具诱惑的，而且评价体系搞得非常不清楚， 一描述就说我这个企业在地区，在国家怎么样，过去多少年累计多少钱，那是没有用的，多去多少年累计多少钱跟今天没关系的，我觉得对这些东西，大家都应该有一个比较统一的、共识的，有理性的，有专业财务系统训练的系统。
我建议中国企业界，应该每个人都把这些问题弄清楚，每个人都把管理搞清楚，每个人都把管理系统说清楚，这样的话对我们企业健康发展，将来真正推动中国企业发展快，真正能追上国外的企业，真正在管理思路上能够跟人家有一个对接，而且使我们的企业语言能更健康。我今天是班门弄斧，就说这几句，说的不对的地方请大家原谅。谢谢！
持续性
（2005年）
如果今天你打开一本关于电子科学的书，与50年前同样题目的书做比较， 你会发现人类在这一方面无论是在理论上，还是在应用上的巨大进步。也就是因为这样，使得年龄稍大一点的人对五花八门的电子产品跟不上了，先是不了解它越来越多的功能，再是不太会使用，接着就是干脆不知道它是于什么用的。回头想一想，从电的发明，到电灯、电话、电机、电子、微电子，一路走到今天，自然科学的进步从根本上改变了我们的生存环境。而自然科学的这些进步明显是阶梯式的、接力式的，不间断地在进行的，不同国家、不同时代的人都站在前人的肩上，比他上一代的人进步了，而且这种进步速度是惊人的。
与此形成鲜明对照的是人文社会科学。
如果你今天打开一本现在的哲学或经济学的书，哪怕与100年前同样题目的书来比较，你会发现人类在这些问题上的认识比过去进步不大，有时还觉得100 年前的哲学家的论述更系统、更深刻，现代的经济学更多地是增添了一些数字和公式，把问题更复杂化了。在人文科学上，大家的共识少、争论多，对实践的指导也是支离破碎，时时间断，能站在巨人肩上发展进步的不多，因为走不了多远基础就又出了问题。可能是因为研究中加入了人的因素变量就无法控制了，也可能是因为人把自身当成了研究对象后就失去了认识的能力，就好像一个人很难正确客观地了解、评价他自己一样。
介于自然科学的接力式特点和人类科学的间歇性特点中间的是企业管理的科学。它在多年的进程中形成了许多理论的共识，也仍然有许多争议未了的问题。
这门学科的实践性远远大过它的理论性，最好的商学院也不过把过去的案例用来做教材。这门学科很大的特点是它的个体差异性，在同样理论和环境下， 实践者的结果也可以相差十万八千里。
同样是顶级企业的GE和摩根士坦利，前者可以在100多年的历史上只有九个CEO，而且持续发展，后者则发生了公司经过大动荡后，最近JohnMack又戏剧性 地回到CEO位置上的故事。
虽然企业管理的理论有接力式的特点，可许多企业又不断出现间歇性，甚至间断性的问题。
企业能否持续性发展，要依靠不同企业自身的探索。
说企业的可持续性发展几乎是说企业管理的全部，内容可以很庞大，但在方法上可以很简炼，这就是从表象出发但不能停留在表象。如果今年大家议论的企业的问题和去年议论的是同样的，这个企业就停留在一般的直觉管理上了， 没有了进步。因为企业中大部分的问题仅在浅层面的单一环节是解决不了的。从表象进入到价值链的流程的分析，找出价值链中各因素的顺序，建立它们中间存在的逻辑因果关系，在这些因果关系中找出最核心、最关键的环节，这样你就形成了一种系统的思考，形成了找出问题和解决问题的方法。系统思考的方法是推动企业进步的方法，也是可持续发展的企业的思维方法。在局部的、浅层面上不断地惯性地绕圈子，形不成企业管理的立体系统，是企业进步的大障碍。只有突破了这个思维方式，企业才有坚定的、不动摇的战略行动，才有企业的持续性发展。
大企业
（2005年）
人们之所以建立企业这种组织形式，其原意是认为它可以把商业活动中相关的环节尽量综合在一起，以减少交易成本，形成协同效应，提高效率和在市场上的竞争力。这也是大家通常认为大企业比小企业好的原因。可是，这种初始的美好用意很容易随着企业越来越大而变成一种美好愿望。企业这种人们创造起来的组织形式往往会随着不断变大、变复杂而难以驾驭。它像一只养大了的老虎，并不总是照人们的意愿而行动。大企业交易成本不一定低，效率不一定高，大企业的内部很容易形成单元和部门之间的分割、松散、保护、官僚、甚至互相间的摩擦和矛盾。因为位置、角度、利益、业务环节不同，甚至因为不同层面员工的认识水平不同，年龄不同，大企业在貌似强大的外表下，可以变成许多各自为政的小组织，在资产负债表上看起来规模很大，但在整体竞争力上会很弱。如果再加上公司的多元化，再加上并购，再加上国际化和不同地域的业务，企业就更面临着大企业在庞杂组织架构下如何形成一体的竞争力的问题。
企业，特别是大企业的组织形式，起始的意愿虽好，但它与人们在本性上追求自主、追求局部直接利益的取向是矛盾的。不要说一群来自四面八方的人组织在一起的企业，就是一个大家族中的几个亲兄弟，也往往会因矛盾而分家。人民公社的组织形式在理论上设计是很好的，可也不得不被新的土地政策所替代。但企业因为竞争环境及内部业务联系的原因，现在好像还没有要因为内部不协调而分家的，相反，大企业都在积极地、主动地找方法来解决内部的组织协同性的问题。IBM很多年前因为企业经营困难，部分怪罪于各地企业、各产业链企业太多，消耗了企业资源，曾研究过是否应该把IBM分拆成几个不同的公司。最终不但没有分拆公司，反而这几年在大力推出“ON DEMAND BUSNESS”，主旨就是想让IBM真正是一体的，随时在各个业务层面上共同为客户服务。西门子也是一家产品多元化的企业，这几年在推行“SIEMENS ONE”，一个西门子，目的也是想让不同产品、不同区域的业务形成共享，共同面对客户的整体，而不是各自独立作战，来增强企业的整体竞争性，卖医疗仪器的，卖电力设备的，卖交通设备的，形成了在许多区域中的交叉营销、采购、研发及财务层面上的协同。通用电气的无边界更是这家巨型企业内部组织设计和管理的核心理念。看
来在今天的竞争环境下，大企业能否在统一战略的引领下，形成协同一体的有机的组织来共同面对市场、面对客户已是生存和发展的基础问题了。
企业内部的协同首先是文化和理念上的，大家要目标一致，心要通，心通则万事通，目标大了，心胸自然会大，看得会远，会更深刻地理解到企业竞争的环境不仅要求人才的竞争，还要求人才合作、团队、组织整体协同性的竞争， 业务协同性的竞争。同时，战略定位和组织架构的设计也要形成内在的商业逻辑的联系。大企业的每个小单元都是一个强有力的模块，这个模块自身在其面对的行业竞争中是强有力的，不是仅仅在大企业的扶持下才能生存的。但放在大企业的整体协同的支持下，如虎添翼，更有超越对手的能力和条件。模块之间的联系是合乎商业逻辑的，不是随意和牵强的。在企业评价体系上，应把整体的、战略的、让客户真正体验到的企业的产品和服务、整体目标和实现放在第一位，倡导通过推动企业整体战略目标的实现来达成单元的经营目标，倡导创造协同价值。这种协同的程度，小到一家工厂的不同车间、工序，大到一家企业的价值链的不同环节，到综合企业的共享服务。共享资源是企业在发展长大中必须经过的考验。
一个整体的企业才是一个大企业。许多分割的小单元、小公司组成的企业， 资产再大也称不上真正的大企业。
克劳顿
（2005年）
看一家企业好不好有很多方法，可以看财务报表，也可以看业务流程，这是惯用的方法。也有凭直觉的方法，比如看一看企业墙上的霓虹灯是不是有一半不亮了，或者看企业的洗手间是不是干净。虽然角度不同，但准确性不一定差。无意中的现象有很强的暗示性，因为企业是整体的，企业的水平会在每一个角落里表现出来，这种代表企业素质的细节渗透力之强让人吃惊。比如与一家企业的人谈话，用不了几句话，你就会通过这个人对他所在的企业形成一种感觉，这种感觉可以用来推断企业很多事。
在通用电气的克劳顿村培训中心几天，很深的印象就是重复，不是所讨论的内容的重复，而是无论什么内容，都会归结到一种不断重复的理念上。从最基层的员工到几个重要业务单元的CEO再到伊梅尔特本人，都在很自然的状态下不断讲一样的话。他们事先并没有统一过，可谈到对通用电气的过去、现在、未来的看法，他们都惊人的一致。甚至刚到通用几个月的员工，如果你不问他， 你已感觉不到他是刚来的，因为他说话中的观点与别人是一样的。即使在一些很容易引起争议的地方，无论在正式的场合还是私下，你都不会听到有抱怨和不满的情绪。比如通用电气大力推行的国际化，在组织形式上用的是矩阵式架构，通用电气中国虽然看起来是区域总部，但并不直接管理业务，只负责公关、部分人力资源和后勤保障，具体业务由不同的业务单元直接管理，向美国总部汇报。这种架构很容易引起矛盾，要么抱怨对方不得力，要么争功劳。可当你向对方提到这些问题时，他们都会很认真地解释这样的架构如何有效率，通用电气的工作方法和文化如何使这种架构顺畅地运作。这几天刚好是通用电气内部架构大调整，原来的十一个业务单元重组为六个，副董事长退休了两个，新任命了三个，中层更是有很多的分工和职务的调整。这种事情在许多公司一定是满城风雨，可在通用电气似乎风平浪静。因为重组的决定是保密的，我相信事先不会用太多的统一思想的教育。可当你问到这件事，无论是被提升的，还是因为架构重组事实上有些降职的，他们都会说公司的架构重组是要不断进行的事情，我们的职务没有变，只是汇报的线路变了。其实大家都知道，这是伊梅尔特掌管通用电气后进行的最大的一次机构和人事重组，影响一定不会小， 可看起来这个公司的人真的可以用一种统一的正面的心态来面对。
通用电气的人共同的常用的词很多，频率最高的是增长，几乎在所有的文件里、谈话中，增长这个词都以几十次的频率重复，同时，几乎每个人，不论是大的经理，还是小经理，都会说公司要从外部着眼，客户优先；公司要国际化，不仅要国际化销售，还要国际化采购，还要国际化生产，同样的，像技术领先、领导力发展、无边界协作、不断变革、简化机构、公司治理、现金流、6 个西格玛、为投资者创造价值等，几乎在每一次的课堂上都被提到。真正摸到通用电气这家公司的核心不容易，可仅从最表面的，人们的谈话用语来看，这家公司的管理思想穿透力是很强的，人们想的一样，说的一样，努力的方向也一样。这是一家很整体的公司。当然，还有一个名称大家也常提到，这就是通用电气的克劳顿村培训中心，现在已改名为韦尔奇领导力发展中心。大家常说这是通用电气管理思想产生的地方，可我看克劳顿只是提供了一个场所，关键还要看内容是如何发展起来的。如果你听一下几乎你见到的通用电气的每一个人对克劳顿村的认同和熟悉，你就会感受到它的力量所在。
空降兵
（2005年）
这个题目一写下来，就觉得文章不好写，可想了半天，又觉得绕不开，因为我自己在无意之中就做了空降兵，不先说说这件事，以后的话也不好说。
企业的空降兵，无论是哪个层面上的，都会是一件很尴尬的事。
就像是一场正在进行的激列的足球赛中突然换上一名队员（可能还是队 长），这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛时融入到队伍中去，这很容易造成混乱。空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家里的很多故事，这时候他开口讲话很容易唐突。
企业是一个有机的生命体，它有大脑，有耳目，有骨骼，有肌肉有心跳， 有呼吸，具备了一个有机生命的所有特证。从这个角度来看，企业自然的、有机的成长是最健康，风险最小的。空降兵是外来的，外来人加入到企业组织中来，有点像器官移植，可能会带来新的变化和动力但也一定伴随着额外的风险， 这与企业通过并购来发展有相似的道理。
虽然这样，这几年企业界空降兵的现象还是很多，成功的像是IBM 的LouisGerstner不成功的，比如最近刚刚离开的惠普的Car lyFiorina。虽然我们的公司与人家比起来差得很远，有些不可比，但其中的道理是一样的。虽然空降兵因为缺少了平稳的延续性，会带来更多的挑战，但它在企业发展的某个特定阶段上，作为企业管理和改革的一种方法，看来还会继续存在。同时，这种方法无论是对企业，还是对新加入到企业中的空降兵本人，都会带来更多的考验。
企业管理的理论虽然很多，可在空降兵这件事上没有太多的指导不像企业中的成本管理、市场营销一样，有一些大家有相当共识的理论。空降兵的职务是任命而来，可以画在组织结构图上，但不是工作中形成的自．缺的领导力。因为这个起点的不同，过去管理的规律在这里可能就不适用了。不过理论没有描述过的事，实践者有时也会有很好的认识。
前几天见到渣打银行的董事长，他说空降兵最大的优势是带来了过去的经验但没有带来过去的局限和包袱，是一个很好的开始。不过，他又说新来的人一般在四个月后（不知道他为什么把时间说得这么精确）对公司的认识最清楚，
因为这时候人最客观，也最容易用过往的经验来比较公司，而在半年之后，这种清晰就会慢慢消失，就会变的不客观，因为自己可能要对自己在半年前的决策的后果负责任了。如果这位很资深的管理人说的是对的，看来事情又变得简单了，空降兵像其他不是空降兵的人一样，都在已知和未知的世界中摸索。企业的环境可以改变，管理的方法可以多样，但管理的思想和哲学是一样的。企业本来就处在变化之中，不论这种变化是来自外部还是内部是被动的还是王动的，重要的是把握住自身，来推动和应对这些变化。
空降兵进公司，引来许多的好奇和期望，这主要源自于企业员工对企业发展和变革的渴求。空降兵的优势和劣势可能都来自对过往企业习以为常的思维方式和工作方式的不了解。空降兵对企业的贡献可能就是要在原有的基础之上， 推动企业良性的变革和进步。这些变革和进步可能是战略的，可能是组织的， 可能是文化的也可能是基础管理的。没有这些推动也就失去了空降兵本来的意义。而这里的关键是在继承和突破、程定和发展之间取得最利于企业的平衡。这个考验是给予包括空降兵在内的整体团队的。
国企使命之旅
（2005年）
老外的公司非常喜欢讲“New Chairman”。如果公司很好，他们说“We got a new chairman”，公司搞坏了，还是说“We got a new chairman”。
新领导的到来，对一家公司会有很大的影响。多年来在国内外的经历都能让我感受到这一点。实际上在我过去的工作经历中，每次“New Chairman”来了以后，我自己也有很大的变化。来了新领导给大家带来了很多的不确定性。这个领导不管讲的什么话，甚至一个眼神，都可能被认为是他要怎么怎么样， 这就是期望值。
我1987年在美国匹兹堡大学获得工商管理学硕士后，便到香港华润工作， 一干便是18年，1999年起担任华润（集团）有限公司副董事长、总经理兼中国华润总公司总经理。2004年末，我受命履新世界500强企业中粮集团的董事长。作为一个“New Chairman”，我新到任中粮可以做什么？我想我会从理念精神、文化开始和公司上下沟通。
从一般性来讲，国企的第一个弊端是相对收入低，不过最近一两年改善的步伐在加快。但如果评价系统没做好，收入整体水平提高后可能又形成高级大锅饭。第二个弊端是用人不公平，标准不明确；目标不清，多目标，且相互之间冲突；权责方面，有时集权，有时过散，比较混乱。第三个就是战略层面没有规划，没有执行。大部分国企战略规划都比较差，这是由短期思维决定的， 或者说自身的职业定位决定的。
但我认为，国企的问题不是固有的，完全可以解决。中粮目前正在推进股份制改造，就是试图用一个新的方法来解决存在的问题。最终能不能实现改造， 我们还要经过一个考试。
我曾经去清华、北大招生，当时有个学生提出个问题：“为什么去你那里？” 他说他们现在的首选是纯外企，其次是外资控股的企业，有机会去国外培训， 再往下是民营企业，最后没有办法了才会选择国企。
我的回答是国企可以做好，而且有方法可以做好，也有可以做好的经验。我曾经画过一个图，就是SOE曲线，纵坐标反映企业活力，横坐标反映企业体制和业务的清晰程度，即企业的不同组织形式。体制不清的情况实际上不是国企的特征，业务战略不清楚，管理办法不清楚，那才是最忌讳的。
中粮的优势在于有很强的社会、市场的地位，不错的企业规模，有很好的
基础业务，有转型的开始，有很好的财务基础，有很好的管理团队等等。中粮目前的弱点包括：行业的竞争力比较弱，业务的稳定性还不够，转型不够彻底， 战略方向不是很坚定，团队对转型的适应能力有待提高，而且我们一些业务有政策的不确定性。
我们面临的机会就是中国新型的消费品市场正在形成，产业在整合之中， 公司盈利对转型有较好的支持，细分市场还有一定的空间，团队有丰富的经验， 有很强的成长愿望。
中粮要不要转型？要转型，转型不但是为了发展，更是为了生存。企业发展活力是纵坐标，转型速度是横坐标。我认为华润转得快了一点，冒着比较大的风险，但是最终有惊无险过来了。中粮则转得稍微慢了一点。过快会有风险， 过慢也会有风险。中粮转型稍慢的风险，在今天看来，比华润转得快的风险还要大，这是我目前的判断。
转型是公司发展、生存的需要。但是在转型的方式上，一定要做好战略转型的准备，否则的话风险会很大，可能还不如我们慢慢来。风险之一是外延性增长风险，因为这个东西本来不属于自己，不是自然生长出来的。内涵式、自然式的增长是最健康的，如果不是靠外部因素的帮助，而是靠自身的品牌带动， 靠自身的营销带动，靠内部的管理提高，这是风险最低的增长方式，而且最持久。
再一个就是弱势并购风险。弱势并购就是只有钱没有别的，如果说我们的并购不是通过我们的品牌、技术、团队和渠道带动，而是纯资金的并购，或者是纯规模性的扩张并购，风险会很大。
我们在转型的过程中，从思路上来讲，第一个我们找的就是经理人。将来中粮集团的X组也好，董事会也好，我们每一项业务的一把手一定要选择好， 也就是选择好经理人。我们核心的团队分了几层，每个人管什么，每个人是什么角色，通过什么样的蜘蛛网来形成我们的团队，选好一把手、经理人是第一项任务。经理人选了以后要建立团队。我们应该逐步给我们每一个业务单元的总经理起码80%以上的权力来选择他的下属。有团队了，我们才可以讨论战略的问题。有了战略，才能形成市场竞争力。
未来的中粮应该是一个市场化的、人性化的、有使命感的、有业绩、团队、学习、创新的文化的这么一家公司。未来的中粮在我们这代人手上。这也是我们的使命之旅。
贫与富
（2005年）
最近有一个较流行的词叫转型，其实是换了种说法来讲战略，也就是讲企业要做什么和用什么样的商业模式来做。
中国企业面对不断变化的环境和强大的竞争者进入，不断完善自身的战略定位，或者说不断转型是很必要的，可转型这个词意味着什么，必须要搞清楚。
转型有很多层面，它绝不仅代表着进入一个新的行业和进行一项新的投资， 它是在新的不断变化的产业和产品价值链中寻找自己位置的过程。
转型先要从经营的基本思想开始，从产出思维、规模思维转向需求思维和效率思维。这种转变，发达国家的企业在1929年—1933年经济大萧条以后就逐步形成了。转型还要从多元化的经营方式转为专业化的经营方式。可能是因为文化传统的原因，中国甚至亚洲的企业都有多元化的倾向，可多元化的管理难度和资源的限制，使多元化企业在竞争中处于不利的地位。把多元化控制在限度之内并探索逐步的专业化，以战略定位导向来推动企业发展，而不是让时常出现的诱人的投资机会来引导，是转型中很重要也很难的一步。这一步大部分发达国家的企业在50年前就完成了。
企业面对的挑战在于即使完成了上述的转型，企业真正的竞争还没有开始， 企业价值创造的过程还没有开始。因为即使效率很高的专业化企业也会因为行业格局的变化，受到不可抗拒的排挤和淘汰，也会因为自身处在产业价值链的低端，而在低利润、低回报的区间里苦苦挣扎。我在日本参观过为丰田汽车配套的一家小企业，墙上挂了一排历任社长的照片，看来历史已不短，据说是生产一种密封圈最好的企业。可企业因为完全附属在丰田的需求之下，几十年如一日，没有任何发展，在汽车产业的这个位置上，谋生可以，但企业的真正价值创造就难以达到。不知哪一天，丰田把这个零件的生产移到中国，这个企业就没有了。
最近中美在纺织品问题上又有争论，因为中国人卖给美国的纺织品太多， 大便宜了。说来可笑，中国人这么辛苦，老美还不领情。其实这个产业中国企业还处在赚点饭钱的价值链的低端，因为这个产业中有些技术含量和创造性的工作，如高端的面料、服装的设计，中国企业大都没有。价值链的另一端，如营销的渠道和品牌，中国企业也大都没有。RaIphLauren每卖一件衣服，它的品
牌都在升值。中国企业每生产一件衣服，它的设备都在折旧。这就是为什么一般生产企业的市盈率都在10倍左右、而品牌企业的市盈率都在20倍左右。这样下去，企业价值不一样、人的贫富也就不一样。
企业真正的转型，真正战略调整的目的，就是要把自己在产业价值链中的地位提升到高端的利润区中。这个利润区在任何产业中都有三个典型的特征一是技术，二是品牌、三是整体行业的领导地位。有了其中一项，企业就可以发展；有了其中二项，企业就使进入者难以竞争，有了全部三项，就是世界级的企业。发达国家之所以富有，不是因为他们特别聪明、勤劳，而是因为他们的企业都转到了产业价值链的高端。发展中国家之所以相对贫穷，是因为它的企业大都在行业价值链的下端，都在为别人的战略目标服务。转型做一个专业化的，有技术，有品牌，有行业领导地位的企业是一个很长的过程，可我看不出还有别的路可走。【*联系微信dadawk01】
万象城
（2005年）
社会越发展，消费者的要求就越高，商品越丰富，消费者就越挑剔。创新地引领这些需要就会带来企业的发展。过去人们买东西，要的是能用便宜的价格买到有质量的商品。今天这些就不够了消费者不仅要买到商品，还要商品的品牌，购物的服务，购物过程的快乐，购物的环境。对购物环境的要求就更是多层面的建筑的美观，通道的方便，温度的高低，灯光的明暗，背景音乐的悠扬，室内色差的对比，以至空气中的味道都会影响购物者的心情，这些都成了购物过程的一部分。而且购物的过程也更多地变成休闲的过程，不仅要买东西， 还要有娱乐、饮食、运动和知识教育等等，社会发展了，人们的生活丰富了， 生活方式改变了，购物成了这种生活方式的一部分，它是立体的了。
深圳的深南大道上最近有一座建筑物要落成开业，它取了一个很有气势的名字，叫华届中心万象城，从名字就可以看出建设者的决心和抱负。万象城是购物中心，它从概念构思开始就努力来满足多层面的、工体的购物需求。万象城有二十多万平方米，是深圳最大的，它不仅是购物的场所，它最初的用意是想在深圳这样一座人均社会商品零售额全国第一的年轻城市中创造一种新的购物方式、生店方式，因为新的生活方式中往往包含着新的商业机会。
购物中心是离客户很近、很直接的生意，也是客户反应很敏感的生意，也是变化很快的生意。购物中心感觉上是一座建筑里边有佷多包罗万象的商家， 是一座万象坡，但合在一起，它也是一件商品，有商品给客户感受的所有特点， 有功能，有质量有品牌，有定位。与其它商品一样，客户的喜爱和认同是第一位的，在发展商、建筑师、建造者把它完成以后，就像一部文化作品，大多数的读者喜欢才是好作品，这对于任何购物中心的建设者都是一场考试。
购物中心不是一座静态的建筑，它是一个鲜活的生命，在大大的屋顶下， 它有无穷的变化，因为社会在变，人在变，客户也在变，还有竞争对手也在变。对购物中心内容的不断优化调整是永久的任务。
购物中心不仅有实物的躯体，还有精神和灵魂。它占据了城市的主要空间， 代表着一个意思，代表着它后面经营它的一群人的思维，也代表着那里的人的一种寻求。这种精神的东西通过它每天的活动散发出来，它不只是卖东西，它要在卖东西之外有不断的与购物中心定位相吻合的有创意的活动，让客户感受
到购物消费的愉悦，感受到生活和世界的美丽。说起来似乎很飘渺，实际上真的是这样。经营购物中心是一件很理念、很文化的事情，当然也是一件不容易的事情。在一座城市中，如果一座大型的购物中心能让人们清晨起来要休闲一下就想到它，要会朋友了就想到它，过节庆祝了就想到它，去那里不一定是有目的的购物，而是心理上的惯性，感觉到精神上的舒服，那么这个购物中心在商业上也一定是成功的。
在研究是否要在深圳建万象城这座购物中心的时候，我曾问过一位在深圳住了多年又经常购物的女士，在深圳建购物中心是否可行，她回答说“深圳呼唤购物中心。”万象城就要开业了，当它迎接第一批客人到来的时候，我相信它带给深圳这座不断变化着的城市里的人们的，又会是一个全新的生活空间和体验。
王府井
（2005年）
很多年没有到过北京的王府井了，记忆中王府井一直是商品最丰富的地方， 应有尽有，无所不包。
可是我最近去了一趟王府井，才发现这里很多事情都变了，不仅是街道宽了，楼房高了，内里的变化更大，外表看起来一样热闹的地方，经营的方式其实都变了。
这里也许是中国商业模式变化的一个缩影。
过去来王府井买东西，特别是对外地人，几乎是一件可以回家后向别人炫耀的事，你不会想像这里有什么没得卖，因为王府井买不到的东西其它地方则更买不到。
可今天的王府井重新定位了，变得专业化了，不是那么包罗万象了，有些东西它不卖了。我相信王府井的这种新的商店，商品的组合不是任何人计划的安排，一定是市场的力量。王府井已不再是过去的“目的地”购物区，而仅仅服务它选择过的，它认为最有价值的顾客。
有一次，我本来想顺路在王府井买一个电饭煲和一个电熨斗，可吃惊地发现几个大的所谓购物中心里都没有这两样东西，而且服务人员很干脆地说“我们这里不卖电器！”
我固执地认为，偌大个王府井不可能没有电器卖，终于在一家老商店的角落里找到个电器部，可看到的是陈旧的商品和惨淡的营业，显然已没有心思再做下去了。我走出商店，看到的是潮水般的人流和兴高采烈的购物喜悦，好像没有人感到王府井不卖电器是个问题。
顾客永远是对的，王府井不卖电器也一定有它的道理。
很显然，王府井的商家在竞争中知道自己的强项是这条街的名字，选择了卖时尚消费品给游客，而把卖电器的生意可能并不情愿地让给了电器专卖店。
是专卖店，也就是零售行业的人常说的品类杀手把王府井的电器生意拿走了。其实品类杀手不仅仅在电器上，衣服有衣服专卖店，鞋子有鞋子专卖店， 过去的百货公司，虽然是“百货”，也就是想什么都卖，可因为在单一品类上并不强，就难免被品类杀手一步步逼到困境。
王府井从过去传统的大商场，逐步后撤，把自己的铺面租给专卖店来经营，
这即是经营方式的变化，也是激烈竞争中的无奈，这像经营一家公司一样，要介入多样业务，可在每一种业务上都不强，是没有生存能力的。
现在商店的竞争已不是店与店的竞争，是商品品类的细分竞争。公司的竞争也不再是一般规模的竞争，而是每一项具体业务和具体产品的深度竞争。不管是专卖，还是连锁，你在王府井看到的东西大多在其它地方也可看到，品牌、橱窗几乎是同样的，购物减少了很多发现独家店的惊喜，变得程式化了，可零售商的规模大了，效率高了。
王府井的街角有一个很醒目的牌子，是AC尼尔森公司的中国总部，这家公司专做零售商业的顾问和调查，把办公地放在王府井，可算是找对了地方。
这家公司曾多次发表中国零售业整合、中国零售业同质化竞争等很有见地的报告，不知它能否再调查一下中国零售业态和经营方式的变化在未来对消费品的生产企业会产生什么样的影响？
为什么
（2005年）
为什么同是在信息产业大兴其道的时代，做芯片和做软件的企业赚钱，而做个人电脑组装的企业不太赚钱？同是芯片，为什么做8寸线和12寸线的企业赚了多数的钱，而做6寸线以下的芯片企业只能赚到少数的钱？
电话的运营商大都赚钱，而手机的生产组装商却不太赚钱？为什么在一端上，固网的运营商市场份额被移动运营商拿去了不少，而在另一端，3G电话在世界范围内推动这么久之后，还是很少运营商有利可得？为什么在中国电视机产量很低时电视机是高利润产品，而当中国大量生产电视机，成了世界电视机大国后，电视机利润变得很低了？
为什么同是在航空业，生产飞机的企业大都盈利，而提供服务的航空公司大都很少盈利？为什么美国70%的航空公司都破产保护，而且这个行业历史上统计是亏损的？可又为什么香港的国泰航空一直都有很好的利润？为什么大家都说航空业在美国几乎一定要赔本，可西南航空在油价大幅上升时仍然赚钱？
为什么同是在海运行业，货柜码头一直都有很好的利润，而航运的船公司利润常常大幅波动？为什么旅游的消费越来越大，可世界上却没有出现大的旅游集团？
为什么在地产行业发展商大都赚钱，而建筑公司利润不多？为什么搞建材的公司利润也不错？为什么家庭装修是个大产业.可很少有大的家庭装修公司 出现？与此相联系，为什么世界上有几家规模不小的办公家具公司，可几乎没有大的家庭家具公司？为什么世界上有不少大的服装销售的公司，可没有与之相近的服装生产企业？为什么有品牌的企业找人加工产品那么容易，而生产企业想创立自己的品牌那么难？为什么发展中国家的生产企业多少年前就明白要创立自己的国际的品牌，可多少年后这种现象改变很少？
为什么大家都知道农业和食品是人类的基本需求，可全世界的农业几乎都要靠政府补贴？而与此同时，为什么没有特别大的农业种植业企业产生，可有很大的粮食加工贸易企业存在？为什么各种各样的餐馆遍地都是，也有不少百年老店，可只有麦当劳等几家餐厅变成了世界级的企业？为什么同是在保险行业，财产险的公司波动很大，而人寿险的公司发展稳定变成了保险业的主流？ 为什么银行业中商业信贷的盈利在减少，而消费信贷的比例在增加？为什么中
国经济成长那么快，经济环境很好，可银行业仍然有那么多坏账？为什么中国已成为世界上主要的经济体，可中国企业的平均规模没有与此共同成长？为什么物流行业发展这样快，大家说物流说了很多年，可除了UPS、Fedex等几家企业外，没有真正的大型企业冒出来？
为什么同是在娱乐行业，发行人、制片人和演员都利益很大，而那个很重要的故事的作者却好像让人忘了？为什么世界级的零售企业越来越大，消费品的生产商越来越无奈？为什么零售商在不遗余力地推动自有品牌？如果说这一两年石油公司赚了大钱，可赚钱主要是采油的和卖油的，炼油企业的状况并没有太大改变？这些环节中，你应该怎么选？
为什么互联网的企业在经过了大淘汰后最近又繁荣起来，大有卷土重来之势？可为什么这一次没有像上次互联网热一样有很多人跟风进入？虽然网络企业经营状况改善很大，可为什么给它提供硬件的企业却受惠不多？为什么这样一些问题可以随着思绪而又没有次序地不断写下去？为什么答案也总是不清晰而且是不断变化的？为什么马克思一百多年前可以证明资本不断转移，各行业利润趋于平均化？为什么今天看来资本转移是越来越容易了，可各行业利润平均化却离我们越来越远了？
为什么？
黄金周
（2006年）
黄金周是中国很独特的经济现象，也可以说是中国人的一大创造。刚开始有七天大假时，人们都有怀疑，国外也有人讲是政府一厢情愿的刺激消费，长久不了。可今天这种特有的创造逐渐成了气候，现在人们抱怨交通太拥挤、旅游景点遭破坏的话少了。今年“五一黄金周”，大家反而说黄金周改变了中国人的生活方式，黄金周启动了几千亿的旅游市场。在这里我们又一次领教了市场推动和平衡供需的力量，也又一次看到中国在消费市场上独特的创造。
中国人是学习性很强的，但学习别人是有很大风险的。像在旅游休假这件事上，发达国家的习惯是每年8月去海滩晒太阳，如果顺着这个路子想，中国人永远也甭想建起一个大的旅游产业。可黄金周一出现，市场和消费者的创造力就结合在了一起，经济生活和消费方式就又多了一个很活跃的层面。
因为国家与国家、企业与企业之间，在过往的几十年中，其发展成熟的程度拉开了很大距离，这样一味地、一般地、机械地去学习先进者，风险就更大了。比如说一般地跟在别人后面搞研发、为了国际化而国际化、为了规模而并购，这些都只会让对手抛离得更远。所以，无论是一个国家还是一家企业，面对五彩缤纷的、可是早已属于别人的成功，应该清楚地知道什么是可以学的、什么是不可以学的；什么是可以变的、而且是必须有些事情是有明确答案的， 有些事情可能答案是在不断变化中的，要靠我们自身来思考和创造，这也是管理者最挑战的地方。面对先进，什么是可以学可以变的，其中的度在哪里？这是对管理智慧的考验。这与黄全周的道理是一样的变的，什么是不可以变的。其中的度在哪里？这是对管理智慧的考验。这与黄金周的道理是一样的。
最近大家谈印度较多。因为历史和语言的原因，印度在ZZ和经济上都与西方发达国家有天然的联系，这个国家在理论上几乎具备了所有经济应该高速发展的条件。可是印度一直没能摆脱贫穷，一直没能取得让人关注的经济成长， 反而长期给人以官僚、种族纷争、政府低效和腐败的印象。印度的人均GDP在60 年代高过中国，相当于韩国，可今天它只有不到中国的一半，只有韩国的1/13。今天印度成为新兴市场中大家关注的对象，不是因为它模仿了西方发达国家， 是因为它在定位上走出了自己的一条路。它在混乱和无序中逐步成长起来的私营企业、民族的私营企业，承担发达国家的产品外包、服务外包甚至研发外包，
个人消费占GDP的比例达到67%。因为印度的路是自己走出来的，所以生命力是很强的。
前几天见到管理学家明茨伯格教授，本以为这样的大牌学者一定是看企业入木三分，手到病除的高手。可原来他是一位很和蔼可亲的老头儿，不论你如何问他，他都不给你支招儿，他都不给你一个黑白分明的答案。他说企业领导可以是三种形式，一是艺术家，一是科学家，一是手艺人。他还说企业领导的方法可以是高高在上的做法，也可以是管理网络的做法，也可以是企业文化中心式的做法。你问他到底哪一种好，他说他没有观点，也没有答案，因为每个企业的发展阶段是不同的，现状是不同的，要自己找出方法。他说企业战略不是直线的，是多种弯曲的线条逐步在缠绕中形成的，是多方力量作用的结果， 管理团队的责任是要理清这些曲线。他还说企业组织形式可以是集权的，也可以是放权的，但在两个极端上都有问题，具体应该在中间的什么位置要靠企业去摸索。甚至在国家的经济形态上，他说美国的自由资本主义、瑞士的福利主义、中国的社会主义都可以获得成功，关键要符合自己的实际，有自己的创造。
我想明茨伯格教授可能是高明的，他只给我们出了许多选择题，如何选， 要靠我们自己的悟性和智慧。有些事情是有明确答案的，有些事情可能答案是在不断变化中的，要靠我们自身来思考和创造，这也是管理者最挑战的地方。黄金周的现象能给我们一些启发吗？
货币谈
（2006年）
像穷人有烦恼富人也有烦恼一样，这一年大家谈到的很多是中国外汇储备的快速增加和人民币的升值。出口型企业越来越深地感受到汇率变化对业务的影响，过去几年我们习惯了人民币汇率相对稳定的环境，现在企业再做年度预算，我们不得不把人民币汇率在未来一年可能发生的变化做几个不同的假设， 再得出企业经营可能得到的不同结果。回想起大约20年前人民币大幅贬值而引起外汇负债多的企业经营困难，8年前东南亚金融危机而人民币保持了汇率的稳定受到国际社会赞扬，今天货币和汇率的因素又一次深刻地影响了我们，我想这一次的影响会持续很长时间。
货币和汇率是什么？为什么它总在不断地困扰我们？现在大家已不太讲货币的起源了，可古典经济学家不论亚当 斯密还是马克思，在他们的著作中， 货币的起源和功用都是重要的章节。最近过世的自由学派经济学家弗里德曼在旱期也更多地被人称为货币学派，但更近一些的现代经济学的教科书（如萨缪尔森的多次再版的经济学课本），对货币起源的论述已很少了，它会更多地研究现代金融市场，而把货币的本质和起源当成了已知的先决条件。但货币这个人类经济活动中伟大的发明，在经过了它的原始形式，如用牲畜、用贝壳、用烟草、用皮革来做货币，到演变为用贵金属、用纸币，再到用信用卡、电子支付，人们创造出了M1 M2，货币变得虚幻了，难以理解和把握了。对社会的个体， 货币变成了收入的形式和财富的积累，这就是马克思所说的货币的商品属性和储藏功能。对国家，货币变成了主要的宏观政策手段，这就是弗里德曼所说的货币的发行量和周转速度之适当决定了一个国家的经济发展。但货币所内含的本质在其初始的商品交换媒介作用逐步被电子手段替代以后，货币作为价值尺度变得更准确、更便捷了。但这个价值尺度的形式也发生了根本的变化。
货币不再是实物，不再是商品了，货币在大部分时间不是有形的，而是无形的了，货币变成了一个数字系统，银行变成了最大的数据库，每个人、每个公司的所谓财富和实力表现在一个数字上。虚拟的数字系统在指挥着人们行为的变化，由此衍生的国家货币政策变成了财富分配的手段，由此我们知道一个国家最方便当然也是很不负责任的税收就是通过发行货币而带来的通货膨胀， 由此也产生了繁杂庞大的金融系统，产生了利率、汇率、外汇储备等名词。美
国人在建立了世界上最大的经济体的同时，也创造了最多人接受的国际支付货币，也是最大的国际储备货币。美国人当然是这个体系最大的受益者，说美国影响世界经济，不仅仅是因为它的贸易政策投资政策，而更多也更直接的是它的货币政策。
不论货币这件本来是一头牛或一只贝壳的事今天变得多让人眼花缭乱，但它所代表的由有效社会劳动创造的商品的价值尺度的功能一点也没有变化。表现在国际贸易上，因为国与国之间的供求出现了不平衡，代表这种贸易尺度的某国货币的汇率也必然会发生变化，这也是成千上万的企业行为所造成的，企业也必须在一个新的货币环境下找到自己生存和发展的方法。在这里我很想引一段马克思的话，不是因为这是在139年前的《资本论》中说的，而是因为这段话实在大精辟。马克思在谈到世界贸易中的世界货币的时候说“他们充当财富的绝对社会的物质化是在这样的场合不是买或支付，而是要把财富从一个国家转移到另一国家。”而今天，我们有充足的理由相信，不论货币政策和货币汇率如何变化，执行这种财富创造和转移的一定是企业和企业真正的国际竞争力。
目标多重性带来的压力
（2006年）
作为一个严格意义上的企业、企业家来讲，算起来只有二十几年的时间。这二十多年来，中国的企业、企业家随着社会变化、发展，打上了一个越来越深的中国烙印，这里面很深的一个和其他国家在发展阶段带来的不同的印象就是：中国企业有很多目标，非常多重目标。
这个目标我简单回顾一下：最开始讲政企分开、减员增效，接着是做大做强，现在到了讲社会责任和商业伦理的时候了。在每个发展阶段，把不同的目标加在企业身上，从企业角度来说，一个真正的企业管理人，他就会不断受到多重目标影响和多重目标对他决策带来的很多压力。这些多重目标在相当程度上混淆了社会职能、政府职能、道德职能、商业的原则，包括民族精神。如果全都加在企业身上，就使企业自身也形成了自己的多重目标行为，这对企业自身发展，特别是在面临国际竞争的环境中，是非常不利的。包括在企业内部， 也会出现对员工表现评价系统的多重性，我们要求员工要尊重领导，员工之间要和睦，要求员工要能说会道……整个原则使员工慢慢地作为职业经历的原则发生不断地摇摆。而且，这个多重原则没有一个轻重缓急的区分，今天是什么目标，产生一个评价系统，明天是什么目标，又产生一个评价系统。这样因为不同目标而变成了标准，多重标准触合在一起，就变成了整个社会施加给企业的压力。
特别是今天，比尔 盖茨捐出了自己的财产，李嘉诚也捐了，现在大家似乎都想把钱捐了，这样就会出现一些问题。吴敬琏先生说，中国企业现在是一个少年企业。我觉得拿少年做比喻，来跟幼年、中年、老年的情况比较，幼童可以撒娇，中年会有悲伤，中国企业如果处在少年、幼年时期，不一定要去学老年时期的行为。从这个角度来说，今天我们从道德标准出发，对企业增加多重目标的标准应该适合中国企业目前的发展阶段，由此应该对中国企业形象有一个更正面更积极的推动，不能一想到国企就是垄断、腐败，一讲到民企就是谁谁出事了，一讲到家族企业治理结构就不行。如果老是这种情况，中国企业面临的压力会有多大？
中国企业处在目前这样的情况，大家不需要着急，随着大家一起努力，一定能够逐步走过每一个企业所能承担企业的、社会的、民族的责任。
我突然想起几个年代的数目，从中可以吞到我们处在什么样的阶段。我拿几个美国公司的数字来比较，这并不是长他人士气，毁自己威风。福特汽车公司1915年第100万辆汽车下线，1924年第一千万辆汽车下线；距今天80年的时间前，IBM公司用在研发上的费用是50亿美元，这个费用超过了原子弹的研发费用； 可口可乐在1906年设计瓶盖的理念是一定要设计成在黑暗中也能分辨出来的瓶子。
由此可以看出来，美国这些企业对差异化、品牌认识在差不多100年以前就已经有了。对中国企业来说，无论喜欢与否，不管世界是平的还是圆的，中国企业必须走过这个阶段，我希望中国企业的目标更单一、更准确、更明确一定要在守法情况之下，真正地增强我们企业内部的核心竞争力，真正提高我们的回报率，真正做好产品，管理好成本，这是自己所能努力做到的。中国企业的社会责任，第一责任是要把企业做好，只有在这个基础上，才可以去承担其它责任，中国企业只有自己真正发展了，具备了应对全球竞争的实力后，才能再去谈更多的对多元化目标的社会责任。如果企业自身没有做好，现在就谈社会责任，对企业、对社会都不利。
偶像亦凡人
（2006年）
在企业界，探索别人的成功是一个永远让人着迷但又永无答案的话题。在西方的韦尔奇和在东方的李嘉诚都是这样不断让人分析研究的对象，有时我们远距离地看他们反而带来很多想象的快乐和智慧。走近了，又觉得他们在许多事上与我们想的也差不多，也是凡人。不同的企业有多少成功的方法，有多少不同性格的人可以经营成功的企业，看来这个创造会永远继续下去，永无结束。
我观察，心大，想的事大是韦尔奇和李嘉诚的共同特点。韦尔奇的要么第一、第二，否则关掉、卖掉，现在大家听来已经很习惯了，可当时，他不可能做详细的可行性分析，因为做到了，就成了管理法则的一部分。心里想的大不是能成功的充分条件，但是前提条件。李嘉诚几乎是香港商人中惟一把产业发展到国际的企业家，其实地产在当时已足以让他成为香港前几位的富人，可他在多年前就看到了能源、码头和电讯，而且是在全球角度看的.我相信他涉入这些行业的时候，他的财务能力不足以让他很长远地计划这些业务，可这不妨碍他想的很大，直到今天，李嘉诚的公司在全球几乎是惟一的执着大量投入3G电话的企业，3G电话最终能不能达到预想的成功，现在还有不少争论，可它无疑是全球最大的新电讯业务的发展计划，它可能不会百分百按原来预想的成功， 可它很可能会在推进中，通过不断调整达到某种程度的成功，现在人们对3G业务的看法已不像两年前那样悲观了。总有一个很大的计划在进行中。这是韦尔奇和李嘉诚所领导的企业的共同特点。
能在精神上和人格上驾驭一个大的组织是韦尔奇和李嘉诚另外一个共同特点，可能也正是因为这种力量，才使他们领导了全球最大的两个多元化的企业， 他们都不是某个行业的专才，多元化的业务带来了比专业化公司更复杂的投资和管理构架的决策，这些对他们两人好像都不是问题，和黄和GE好像是全球不多见的可以多元化投资，而又不受到一直追求专业化的机构投资者批评的公司。韦尔奇在GE的组织发展和领导上已成为经典。李嘉诚的公司也是一样，它在香港的华人企业中可能用了最多的不同国籍的人，也是众多企业中最受到员工尊敬的老板。
其实韦尔奇和李嘉诚是不能相比较的.因为处在完全不同的环境中，我想创业者应该多学李嘉诚，经理人应该多学韦尔奇。因为李嘉诚是真老板，韦尔奇
是打工的。韦尔奇可能更注重员工的培养和参与，李嘉诚可能更要求员工的忠诚和服从。韦尔奇在战略上更看重行业地位的不断提升，李嘉诚可能更倾向于资产的交易。李嘉诚可能对人更谦和，韦尔奇可能对事更直接。这些特点可能因为文化不同，身份不同，在特定环境下都是对的，什么特点可以给我们启发， 可能要靠我们自己去体味，还要去创造。
企业的洗礼
（2006年）
中粮更换新标识，实际上代表了整个中粮从战略定位到管理系统、企业文化、组织者追求目标的一种转变。它事实上是一个思想洗礼的过程，是一个描绘未来的过程，也是公司运营管理的手段。当然对客户和社会来讲，也展示了我们自身的承诺和使命感。
中粮的新标识传达出“自然之源，重塑你我”的理念。因为人类工业化过度，消耗过度，反馈到自然，自然的力量重新塑造我们，也推动了中粮自身战略的转变。中粮希望能够顺应这个环境，更多地利用自然力量，通过自然力量推动，重塑组织和业务。
不管是国企也好，外企也好，民企也好，都面临着企业改革的挑战。有人做得好，有人做得不好，其中最根本的原因，在于企业管理是不是遵循了把人作为自然一部分的规则。把人作为自然一部分这么一个定位，也是我们管理企业的理念。
国企能不能做好，这也是国企内部一直有争论的问题。有人遇到一些不太顺心的事情，就说国企嘛，就这样了。其实从根本上说，目前我们国企在现在的管理体制之下，完全能做好，如果我们没有这一点信心就不要做了。我觉得大家都应该有一个观念不断转变的过程。
如果国企里面有人说，“董事长，我今年不错，赚了5000万”，那么，第一，有没有成长？去年是6000万，今年5000万，就不好；第二，回报率是多少？ 如果别人用2亿赚了5000万，你用10亿赚了5000万就不好；第三，竞争对手是什么情况？
作为企业来讲，这看起来是非常简单的事，可是在过去我们的长期经营过程中，对产业的形成，企业在产业里面是一个什么样的竞争地位，对企业的成长性，特别是对股东的资金回报率并不是很清楚的。
最大的洗礼由最小的洗礼串起来。
洗礼并不是一个外科手术，把器官什么都换掉，它是一种思想的东西，通过精神灌输，使你的身体内部发生变化，你自己要做好，通过你大脑的反应带来改变。
说到公司新标识，大家看它心里忽然亮堂一点，心里一些过去的问题想通
一点，我觉得这就有洗礼了。每个人都会受到洗礼，关键是我们能不能提供一个让人受洗礼的条件。这样的洗礼在方法上是和宗教有一定联系的。《基业长青》里面有一章讲宗教是企业文化，当然可以不用宗教这个词，可以说信仰是企业文化。企业有信仰，组织可以很紧密，否则不会存在战斗力。
当然，信仰可以分很多等级，但一个组织里面一定要有。在组织里，如果把几条理念罗列出来，大家都说不行，这个组织就排斥它；如果其他组织成员都接受而你不接受，大家就排斥你，你在里面就不舒服，组织就不重用你，组织就遗弃你。人的能力本身就是这样处在洗礼之中的。
过去我们看企业，看资产负债率，看有多少大楼，多少地，看开发厂商多不多。这些当然很重要，但是除此之外，没有一个经过洗礼的团队，企业是没有生命力的。
企业家的梦想和痴醉
（2006年）
育琨是高我一年的学长，多年没见面了，在我的记忆中，育琨还是那个高高个儿，白白脸，左手抱着一摞书，右手提着一把暖水瓶，总往图书馆里钻的用功学生。看了育琨的书稿，才知道他不仅在上学时用功，这些年来一直在用功，一直在思考企业管理这个秘局的解法。从这几年看到的育琨许多企业方面的文字，到今天的这本书，我们看到他这些年不但在做企业，而且在分析，比较，积累，有了很深的心得，他对企业，企业家的了解和把握，已走到我们许多人前面了。
我常常觉得企业作为人们创造出来的一个生命体在整体上是不能用一个共有的、不变的答案来解释的，试图寻找这个答案的人到今天都失败了，这不同于自然科学的一些定律；可科学之间是相通的，学好数学的人可以管好企业， 学好了医学的人也可以管好企业，学问之间的相通不是其答案，而是其方法， 好的企业人就是要探索，总结这些方法，使用这些方法，很多时候还要创造自己的方法。
育琨的书中写了许多成功的和尚未成功的企业和企业家，这些故事可能以前有些也听说过，但不同的是他在这些故事中提炼了思维的方法，有了方法就有了规律，本来杂乱的事情就变得有秩序了，变得简单了。我知道育琨在大学的几年花了很多功夫读《资本论》，《资本论》的灵魂不在于它的结论，而在于它的方法，我宁可相信育琨在写这些我们眼前的企业的时候，还或多或少地受到了他过去所学的方法的影响。
育琨是读书读得很广的人，他在探索企业问题的时候，这种读书的广度帮助了他，但仅仅是这样还不够，其实读书广的人很多，区别在于是主动的广还是被动的广，是带着问题广还是随意的广，育琨显然在这一点上是很有智慧的， 是有一条主线在牵着他整体的思考和研究的，这就是企业中的根植于人性的哲学理念，他把它称为企业家的梦与醉，由此他把某个人个体的，组织的，社会的在一个时期的奋斗及在这个奋斗过程中的精神和物质的体验结合在了一起， 我觉得这种思考只有到了一个更“过来人”的心境才做得到。
我观察，无论是企业管理者还是企业管理理论的研究者，能把企业中某一部分在某个时期做好的人很多，但企业真正的考验是要把所有层面的问题贯通。
能有系统地看自己的企业，能贯通思考全方位的问题是不易的，这也是成为一个成熟企业家的必要条件。育琨在他的书中，把贯通做了最好的尝试，他的书中有历史，有哲学，有社会学，有生物学，更有中外不同的企业的过去和现在， 从这样不同的角度来说企业，让我觉得原来这个世界上的问题很集中，原来大家都在说一回事，原来这个世界是很精神的，梦想和痴醉是可以改变这个世界的。但愿读者可以从书中读出同样的感觉，育琨的书给了我们一个这样的机会。
人为本
（2006年）
听说郑州火车站因为下雪有几万旅客滞留，又听说春运期间全国每天客运人流有5000万之多，中国的人口大流动已成了重要的经济特征。我们对人口的关注点也从过去讲中因人口太多的一般性描述逐步转到了人口成分的变化。过去的十几年，中国人可能经历了许多不同的身份转换，社会的人口在市场力量的推动下纷纷走向属于自己的落脚点。这种变化是经济结构变化的结果，但也会成为推动经济进步的原因。
分析市场需求变化而确定企业经营战略有很多种方法，从整体人口的变化情况来分析在中国可能会变的越来越重要，不仅因为中国人口组成的变化快， 也因为中国在经历了外资、出口、政府支出等驱动经济成长的因素之后，个人消费将会成为下一个经济成长周期的主要动力，而且会是很持久的动力。未来人口构成及变化会直接影响到公司的战略和商业模式。
农村人口进城在过去十几年来是中国人口构成变化中最显著的特征，这种由北向南，由西向东，由内陆到沿海的迁移根本改变了中国劳动力的供应格局， 也大大改变了过往的城乡界限，由此而来的，是中国成了世界低成本的生产区。现在贸易谈判中，如果对方想让你减价，他们经常会说．“给我一个中国价钱!”。而且中国这种低成本的劳动力会在很长时间内持续，中国的出口加工企业会在很长时间内有竞争力。农民工进城也改变了城市的就业结构，现在城市里体力的、服务性的工作几乎都由农民工来做。这在加速了中国城市化进程的同时， 也使原有的城市居民中的一部分，在没有特殊技能又不屑做低收入工作的情况下，变成了长期的低收入阶层。这就是为什么在大城市中如果用居民的平均收入来计算，房地产的价格大部分人根本负担不起，可房地产的价格还是不能落下来，因为需求强劲，因为买房子的人大部分不是原来的城市居民，而是各种各样的外来人。现在进城打工的衣民工还没有在他们工作的城市消费，他们还要把钱带回家。如果有一天，他们真正的在城市里住下来，安家立业，买房子、生孩子，那就是中国城市化有实质变化的一天，会进一步推动各类消费市场的变化。其实这一天正在慢慢地向我们走来。
一个收入相对稳定且正在快速提高的中产阶级的形成是过去十几年来中国人口构成变化的另一显著特征。这个人群的出现促进了中国多样的消费产品的
成长，这个阶层将是中国未来个人消费市场的主流，他们会是市场的引领者。企业的产品定位从增长角度来讲最好是面对这群人，因为他们的人数在迅速扩大，收入也不断提高。产品定位在他们身上，既容易形成营业规模，也容易找到利润空间。现在我们经常看到的有增长潜力的行业，像房地产、通讯服务、汽车、旅游、大型零售业等都是定位在中产家庭。一些新型、时尚的消费产品也往往从这个人群中导入。当然这个人群还可以再细分，职业、年龄、地域、喜好等各有不同，消费需求也不同．但他们一定是未来消费的主流。大家熟悉的也很成功的新加坡淡马锡公司，在他们的中国投资的主题中，成长的中产阶级是他们的主要考虑之一，从他们的投资组合中，也可以看出这样的痕迹。
对人口组成的划分还可以分很多种不同的角度，中国社会中出现的老龄化、独生子女、开放过程中形成的外商群体，都可以作为企业战略定位的人口因素来考虑。我们常说以人为本，这可能不应仅仅表现在人文精神的关爱，在企业中．在技术、成本、竞争、市场推广等因素之上，分析迅速变化的中国人口构成，可能会给企业战略定位带来新的视角。
商人和文人
（2006年）
与铁鹰同事十几年，他外表看起来不拘小节，可在做生意上是个很谨慎、很自责、很反省的人。给他的书写东西，我其实不需要看书的内容，因为我知道他骨子里的态度，他会说些什么。
我对他的这些思考是很认同的，可我不知道他这些观点有多少人会认真地去琢磨，因为他说的事、用的语言与现在中国企业界流行的思维不同。现在企业界流行做大做强、走向国际、资本运作，这些事铁鹰经历得并不比别人少， 可他却避而不谈，依然固执地讲企业中的小事和细节。这是他的本性，也是残酷的商场现实让他领悟到的。他写的东西可以看成是故事，也可以看成是试验的记录，这是中国企业界非常宝贵和稀缺的东西。
现在想学习企业管理的人很多，因为做企业的人都有困感；现在想教人如何管理企业的人也很多，因为很多人觉得自己有独到见解。可惜，书本是书本， 实践是实践，两者联系起来的人很少。我现在己不相信一个完全没有企业经历的人可以教别人如何管理企业，因为，研究者和教授最多是把别人的事收集起来冠以一些新名词。
要想体验那种无形、多元、多时空交织的力量在推动企业的进程，就必须身在企业激流之中，这是演员和观众的关系。铁鹰在管理企业时的用心和执着， 使他不仅流过泪，还流过血，他用生命中最精华的部分换取了一段商场中刻骨铭心的岁月。他的故事不是编的，是他亲历的；他的理论不是分析、推导出来的，是他自己在经验和教训中悟出来的。他说炉子里的炭是热的，不是因为看到炭是红的，而是自己烧过手。
几年前铁鹰离开企业，去北大教书，我认为他一定是一时兴起，长不了。因为他在企业里已经做到了很高的位置，再回到学校去，好像与人们惯常的方向相反。没想到他一教就是几年，越教兴致越高，真的变成了教授，而且这个转变那么自然。能由理论和学术到实践的人不多，能由实践回到学术和理论的人可能更少。铁鹰自己走出了这条路，说明他是不同的，也正是因为如此，他的角度才更有意思。铁鹰在企业时大家觉得他是一个很精明的商人，其实他骨子里是个文人，这决定了他比一般做企业的人想得更多。
铁鹰不是交际很广的人，他不喜欢正儿八经的所谓应酬，可这并不影响他
千方百计地去搞好与客户和合作伙伴的关系，而把生意促成；铁鹰在中学没学英文，自己总觉得英文不够好，可这也不影响他用英文去“路演”，在伦敦、纽约、日内瓦向海外投资者卖股票；铁鹰不是大家习以为常的博士，到北大当教授时有点心气不足，但这也不影响他不断在哈佛商业评论上发表文章，更不影响他成为北大管理学科中很受欢迎的教授。
要谈一个人的书，先要认识这个人。不知道这个人的经历，不认同他做的事，不喜欢这个人，就不要读他的书。铁鹰今年50岁了，是一个不再那么年轻的人，他的经历，他的思考，他的性格，在这一代人中是很特别的，很多地方是闪光的，这就像他今天写给我们的这本书一样。
数字谈
（2006年）
一家企业，能否在全体成员中，建立起对数字的神圣感、严肃感、法律感、尊重感、科学感、专业感，可能是企业整体管理水平的重要表现。企业其实生活在数字中间，有了好的数宇系统，或者叫信息系统，企业的效率会提高，决策会准确，评价会公正。道理说起来很简单，但做好并不易。无论是中国的企业还是外国的企业，都在不同程度上向着这个方向努力，可企业中的数字还时常出问题。因为数字是人做出来的，因为这里不仅有技术问题，还有态度问题。
企业中经常对经营问题发生一些争论，企业的组织中也经常因为这样一些争论而发生矛盾。我观察，其实这些争论很多时候是没有必要、也没有用的， 是企业会议中浪费时间很多的一种情形，因为大家基于的数字系统不同。有时是两种不同的数字，有时是对一组数字的不同解释，有时是数字不同的表达形式，有时大家质疑数字来源的可靠性。这样的争论，没有观点和认识的进步， 只是对已发生过的事实的不同描述，而数字系统的不准确是根源。企业如果过不了自身的数字系统这一关，就难有大的进步。
记得几年前听一家企业向一群投资者介绍企业的经营情况，这家企业想吸引新的投资者加入，在企业说了自身的经营业绩如何好之后，有位投资者突然举手问道，“请问你的审计师是谁？”当时会场一片寂静，因为这个问题是很不礼貌的，这个问题其实暗示了听众己对这家企业介绍的数字发生了怀疑。虽然这家企业当时说出了一家很大牌的会计师行的名字，但这家企业在后来几年中财务数据上也的确出了些问题。实际现在大家也都明白，企业单靠外部的审计师是解决不了数字系统的问题的，特别是解决不了管理系统的数字问题的。
企业中对数字的态度也时常受到社会环境的影响，一个社会对数字的共识也是这个社会文明及进步程度的表现。最近有报道说，上海有一个豪宅单位卖了过亿的价钱，从报道看来买家有名有姓，买的过程也合理合法，可马上就有人说买家是“托儿”，是发展商在造市、炒作，搞得这宗交易又披上了神秘的色彩。即使这宗交易是真的，就会有很多人跟随吗？不一定。即使这宗交易是假的，就真能造市吗？也未必。造假的人的代价往往比真实的人的代价更大。可对数字的怀疑几乎成了思维习惯。还看到一宗报道说，有一家过去大家都认为是经营很好的；汽车企业，突然传出可能企业有巨大亏损，这家企业也马上
出来否认，可这种事情是应该在一个混沌的环境下争论的吗？即使这家企业在某个环境下亏损了，也不能说明它就是一个不好的企业，即使有盈利，也不能说明它就是一个很好的企业，我们需要的数字系统应远远多过一个简单的结论。数字本来是我们工作的工具，可它在很多时候给我们造成的更多的是困惑。
企业在提供产品和服务的同时，也制造了数字。企业的数字是社会数字系统中很重要的部分，它与企业的产品和服务的质量同等重要。记不起哪位哲人说过，人生是由数字组成的，今天才体会到这句话的深刻。企业中对数字的要求要高过一般的数字统计，数字不仅要求是真实的，而且产生数字的方法是合乎规则的，数字的分类系统是科学的，数字的分析解释是符合市场原则的，数字系统是完整的。数字在企业里是起点，也是终点，是过程，也是结果，是工具，也是指挥，是依据，也是目标。对数字的责任感，不仅是财务人员的，更是管理人员和全体成员的。想建设一个灵敏、准确、科学的数字系统，外部环境只能辅助，动力必须来自企业自身。
这是企业长远发展的第一步。
谁怕谁
（2006年）
最近有一种越来越明显的感觉．好像美国人真有点开始怕中国人，因为中国经济高速成长，美国人开始感到受威胁了。这种怕还不仅仅因为短期的产品竞争，或者贸易逆差，而是长远国家地位的变化。
前几天见到美洲银行主管国际业务的负责人，他说如果用一个最简单的词来表达当前美国人对中国在国际上经济地位日益提高的感受，那就是害怕
（scary）。刚巧再早几天，来访的美国民主X参议员舒默也在谈话中无意中说出，1840年前中国的GDP曾是世界GDP的三分之一，未来可能会是多少可以想像， 语气中也流露出对中国发展很快会影响到其它国家的担心。要不这老兄也不会搞出个什么议案，想抑制中国对美国的出口。还有花旗银行的董事长鲁宾，也说中国在三十年左右会超越美国，成为世界第一经济大国，虽然当时在座的中国人都说这是不可能的，因为美国领先中国太多了，鲁宾说多少年前当有人提出美国的GDP会超越英国的时候，很多人也认为是开玩笑，可现实怎么样呢？又想起去年中海油想收购美国优尼科石油公司的时候，通用电器的伊梅尔特也说美国人看到中国人不仅向美国输出了大量产品，又用贸易顺差的一个小部分买走了美国人认为最宝贵的石油，让许多美国人担心和害怕。这么多人表示了这种担心，看来这种害怕真的在形成。
从中国人来说，中国经济快速发展当然是好的，可中国真的要威胁并超越美国了吗？从经济构成的实际内容来看，这一天还很遥远。这让我想起二十多年前，当时的日本也同样给美国带来担心大量的出口顺差，给美国的传统工业带来巨大冲击，一般日用品、电器产品、汽车、钢铁等行业因无法抵御竞争（也包括来自亚洲四小龙的竞争）而裁员。美国人逼迫日本汽车商到美国开办汽车厂，亚洲四小龙也通过每年的采购团来减少贸易顺差，以缓解美国人的情绪。当时风行一时的一本书叫《日本第一》，当时管理学中有“×理论”、“y理论”， 还因为日本的管理方法好而创造了一种“z理论”。日本人用大量的外汇盈余不仅买了美国政府的债券，还买了纽约的摩天大楼，买了美国的电影公司，也买了美国的棒球队和动物园。
可今天回头来看，日本并没有超越美国，反而日本经济在过去十几年来几乎停滞，以汽车为代表的低成本出口并没有能长久维持，日本人在经济高速增
长的同时并没有能解决其金融系统中的致命问题，而这个问题到今天还在拖累日本经济，日本人也没有能解决其企业组织因为规模变大而变得僵硬和失去活力的问题，相反，美国在过去十几年来企业组织不断得到更新和完善，日本人也没能从根本上解决其模仿能力强，但基础研发不足的问题，最终技术上的竞争力还是在美国人手上。日本人也没能跳出在文化上的岛国心态，日本公司在海外投资的成功率远远低于美国人。今天的结果是，日本人卖掉了过去在美国买的大楼，还把日本国内的一些金融机构和汽车公司卖给了美国人或其他外国人，曾让美国人担心的威胁消失了，美国还是世界第一。
今天说威胁来自中国，中国人作为新的挑战者足以感到骄傲，但有日本的经历在前，我们应该知道事情远远没有那么简单。宏观与微观的道理有时是一样的，仅靠规模是不够的，仅靠投入也是不够的，仅靠牺牲资源是不够的，仅靠一时的热情也是不够的。国力和企业竞争力的提高要靠系统地解决面临的问题，制度和体制要正确，资源要善用，组织活力要具备，创新、创造和不断修正自身的文化要具备。这些要求，不是一时的，而是持久的；不是形式的，而是深刻的、内在的实质内涵。在这些层面上，中国的企业，特别是民族的企业， 还有很长的路要走。如果说今天就有人感到中国的威胁而害怕了，我看这种感觉早了点，我们心里得有数。
文学式思维害死企业
（2006年）
中国现在是很感性的社会，每一个人描绘企业都很文学化，这是我在北京看到的变化。
我在北京看所有的报纸杂志，看完以后，觉得他们都在讲故事，故事情节非常曲折，人物非常复杂，最后企业到底是怎么回事呢？我看完了以后还是不明白。
大家讲了非常多的故事，我觉得是把中国的企业文学化，这个文学化的思维对企业内部是非常有害的。因为这里面一些常用的语言，比如，做大做强， 超强度发挥，我不知道是什么意思。中国企业在这种环境之下，怎么成长，怎么和世界企业对接呢？联想可以和IBM对接，最主要一条就是他们的员工之间要用同一种语言，这一点非常重要。如果我和一个老外谈合资，我说做大做强， 翻译是翻不出来的。我虽然会讲点英文，但是我不知道怎么翻，我就讲巨无霸， 但是巨无霸是麦当劳里面的词。我们没有真正用行业专业的语言来说企业，这就是文学式思维。
另外，包括财经媒体，文学语言越来越重，我不知道财经媒体里文学出身的人是否比较多。他们讲到哪家企业，就说企业领导如何高度重视某某领导天天跑企业，没别的了。我觉得文学式的描述思维应该改一改，我们企业讲战略也好，讲技术也好，讲品牌也好，讲渠道也好，讲什么资本性也好，在讲之前， 文学式的思维应该改变。
改变以后，对话应该更实际，更细致，更数字化一些，或者更有国际上通行的，大家都能够比较知道的企业真正的实际状况的描述方法。比如，问一个中国企业，这个企业的融资现金流是多少，企业投资风险是多少，企业应收款周转数是多少，企业存货的比例是多少，企业整体在扩大过程当中利息保证是多少。我问过很多企业，大家并不是很在意这些数，不在意这些数字就一定会出现问题。
我最近看到几家中国企业走出去比较困难，有的已经出事了。而这些企业并不是昨天晚上或者刚刚发现了一个很大的罪案或舞弊，钱已经跑了很久了。长期以来，哪怕半年后、一两年也好，为什么都没有评论呢？为什么到今天才说资金链断了呢？它本来早就断了。
改变方式之前，文学思维一定要改变。我们整个企业界弥漫着文学思维， 极具诱惑的文学思维，是对企业真正理性经营有百害而无一利的。企业评价体系搞得非常不清楚，一描述就说我这个企业在地区、在国家怎么样，过去多少年累计多少钱，那是没有用的，过去多少年累计多少钱跟今天是没有关系的， 对这些东西，大家都应该有专业的财务和管理系统，有比较统一、理性的认识。
我建议企业界每个管理者都应该把这些问题弄清楚，每个人把管理搞清楚， 把管理系统说清楚，把财务报表搞清楚。这样，企业才能健康发展，才可能真正追上国外的企业，真正在管理思路上和他们对接，而且使我们的企业语言能够更健康。
吴恩良
（2006年）
写这篇小文章本来是想怀念恩良，可当我想文章要写什么的时候才意识到， 即使恩良今天还在世，我也应该写一写，恩良，因为他是公司里很特别的一位员工。他是注册会计师，是华侨，人很随和，说话不多，脸上总带着谦恭的笑容。这是恩良给人表面的印象，也是一开始他给我的印象。可与他接触几次后才发现，恩良不仅因为他的职业训练使他有很专业的工作水平，我也感受到他其实是一个心底里很明白，也很坚实的人。他用很平和、很客气的语气说出的一些话，其准确和尖锐的程度大过很多面红耳赤的争论。这时候，你会不自觉地再抬起头来，再审视一下面前的恩良，再理解一下他脸上的慈善、憨厚，甚至少许的天真，你会意识到恩良心里是有一团火的，这时你也会记住这个人， 而且记得很深。第一次与恩良谈一件公司业务的事，我觉得他的角度、判断是很有专业水平而且很细致。我说恩良你最好把这些看法写下来，让大家参考。他很快写了封英文信给我，虽然恩良更多地站在财务分析的着眼点上看这项业务，但我觉得很有见地，有发展中企业不多见的冷静和理誓。其实到今天，我们很多企业也做不到从恩良信中的角度来分析业务，我把恩良的信写了我的意见发给大家看，我不知道大家是否都同意恩良的观点，但我知道，那封信引起了很多讨论，我想恩良对一个企业实质的理解是在我们很多人之上的。恩良作为专业会计师，在公司工作了十多年，他虽然没有能照他的意愿来改变公司整体，但他时刻都在坚守自己的专业操守和原则，这正是我们企业中所需要的精神。我给恩良回了信，鼓励他更多地发表自己的看法，我说恩良你可以为公司做得更多，后来听说恩良看了信后很高兴，我想恩良高兴可能是因为他看到自己的看法在公司里产生了影响，而不是得到了别人的赞扬，因为思良对自己信念的坚定是不需要别人承认的。
恩良最后还在《企业忠良》杂志上给我们留下了一篇文章，当我看到这篇文章发表时，恩良的名字上已画了黑框，我心里感到很深的冲击和震憾。这篇文章的题目是《实现股东价值最大化》（刊登于中粮集团内刊《企业忠良》11 月号上），这是思良最后留给我们的话，其心诚和意真真让我们难以承担，可冥冥之中，是谁安排恩良在他生命的最后几天里写下这篇短文？我只有相信这是恩良的信念和精神的力量。恩良说“身为有价值的经理人，我们应当以投资
回报状况作为评价业务以及投资的尺度，而不应一概考察规模、声望、行业排名以及其它感情因素。”我相信，无论什么企业，只要真的照恩良说的这段话做了，就一定是家健康的企业。可惜这些话，往往被人在高谈阔论中忽略了。像恩良平实的性格一样，恩良的这篇文章没有华丽的词汇，也没有说教，他教了我们一段小小的算术，我相信这段算术中所用到的数学知识只是小学一年级的水平，只可惜我们很多人在编制复杂的预算时把它忘了。世界上的道理本来都是很简单的，恩良最后又把这些道理再向我们说了一遍。我觉得大家应该很认真、很虔诚地读一读思良的这篇文章，他说的这些话我们应该能记下来，背下来，做出来。
恩良去世后，我见到了他的家人，文静、善良的妻子和可爱的女儿、儿子。在巨大的悲痛之中，恩良的妻子竟然向我说的是感谢公司对恩良的照顾，她说恩良是幸福的，最后的几天是愉快的，因为他工作得很开心，大家对他很好， 家里的佣人都说吴先生这几天特别高兴，在家里总是哼着歌。面对这样一家人， 我只想说他们都是很好、很美丽的人。好人本来没有精确的定义，可好人都是一把尺子，看我们如何来对比，对比如何做人，对比如何做事。恩良在公司十年，最后他又给我们上了宝贵的一课。（吴恩良生前为中粮集团（香港）有限公司财务总监，2005年11月1日因病去世，享年55岁）
有爱心才有价值
（2006年）
与文文相识也有好几年了，开始总不能把读他的文章的感觉和他这个人的外表对应起来。因为文文生得白净，清瘦，又戴着一副显得有点大的眼镜，而且是办杂志的，我想他的文字一定很规整，可我没有期望他会对企业的事有很多独到的见解。现在看来我是错了，文文这几年的文章，总在恰当的时间，用恰当的角度，把恰当的道理说出来。这有些像在企业里，你开始没有期望某个经理把某件事情做得很出色，可他做到了，这时候你除去内心有点自责以外， 还很想问一问为什么。
企业的人看别人评论自己很怕评论者过于理想化，因为新的标准总比企业经营的现状要高，因为企业面对历史和环境总有自身的苦衷，因为企业的进步总是一步步积累的过程，因为事后的评论分析总比事前的决策和创造要容易得多。这就是为什么中国并不缺少对企业的评论和批评，可企业界的接受程度不高对企业的促进也不大的原因。文文的文章对企业有评论，有批评，也有忠告， 让人觉得是很实际的，可以带来反思的。
企业的人召别人评论自己很怕评论者离企业很远，不了解一个产业，不熟悉一个过程，不清楚真正的原因，更不清楚企业的战略规划，有时煽情叫好， 有时群起攻之。中国的企业除去要面对市场的竞争和评价以外，还要面对来自不同方面的一有时是离得很远的人的评价，而且这些评价不论正确与否往往真的会影响到企业内外的经营环境。读文文的文章，觉得他离企业很近，知道企业发生了什么事，所以他的一些评论和观点被后来实践证明是很有道理的。
企业的人很希望能者到对企业有见地的分析，很希望中国的理论界和评论家能给企业更多的有用的指导。企业的人很怕评论者不断地在浅层面上重复， 对表象评论多，对原因研究少；对局部评论多，对整体研究少；对动机怀疑多， 对系统设计研究少。虽然这些进步不是一日之功，要伴随着中国企业的进步逐步才能达到。文文的文章虽然也不能全部解决这些问题，但他的出发点和角度在字里行间能让人感受到他的善良用意，也在很多层面上触及了这些问题，我觉得是一个很好的开始。
企业的人今天面对很多来自不同方面的不同的目标要求，有宏观的，也有微观的；有竞争的，也有合作的；有企业的，也有社会的；有长远的，也有短
期的；企业目标的多重化对企业困扰很大。企业很怕评论者只关注其中一项， 也怕评论者要求企业同时顾及太多项，而这些目标的重要性时常在变动，有时使得企业无所适从。而文文的文章中关注了企业自身健康发展的根本，而这也正是企业可以达成更多目标的条件，这是出于他对企业环境的深入了解。
我想文文在企业刊物出版界一定是与企业界联络较多的一位主编，他不仅熟悉企业的事，他还熟悉企业的人，他对中国的企业有一份很真诚的爱心。正是因为他的角度，他的态度，使得他今天写下的这些文字对中国的企业界很有价值。
猿与猴
谈企业持续进步
（2006年）
最近看了一些企业，当然各有长短。可如果一定要给他们分类，我觉得不应该把他们分成大企业、小企业，盈利企业或亏损企业，给企业最深刻的分类应该是两类，一类是进步型的企业，一类是不进步型的企业。我们常常羡慕百年老店，可百年老店的核心不是老，而是不断进步。百年老店之所以存在，是因为它能因应环境的变化不断进化和蜕变，所以好的百年老店到今天也让人感到是生机勃勃、年轻而富有朝气的企业。像我们经常看到的动物园的猴子，它在被人戏弄时表现出的聪明和机灵让人觉得它与人很相似，可能人类的祖先猿人在多少万年前还没有猴子的智力，可猿人从爬行到直立，到使用工具，到穿上衣服，到创造语言文字走到今天，猿变成了人，可聪明的猴子依然是猴子， 能不能进步看来是件很致命的事。是什么原因让一种生灵在繁衍中只能原地划图，而另一种则不断进步而达到了质的变化？是因为物种基因，还是群体组织， 还是外部环境，还是其他什么？
小到一个人，大到一个国家，随着时间的推移，能不能不断进步，进步的速度和质量最终会决定竞争中的胜负，进步的能力比起点重要。最近看到一份纽约证券交易所道琼斯指数成份股的历史资料，它显示出的演变和进步很让人回味。在1884年刚开始编制股票平均指数的时候，11家成份股的公司中竟然有9 家是铁路公司，让我们看到铁路公司很重要，也知道当时美国的股市是多么小儿科。可随着时间的推移，道琼斯指数进步了，指数中逐步有了制糖、烟草、煤炭、棉花、橡胶、煤气、造酒、邮政、钢铁、铜、电器、汽车、机车、电报、 化工、零售、制药、石油、无线电、饮料、食品、包装制组飞机、金融、通讯、电脑、软件等等公司。
我之所以把这些公司不厌其烦地依时间顺序列出来，是想说明行业在经济中地位的变迁和企业的进步，后来的公司逐步取代了前面的公司。当然后来又有了纳斯达克，纳斯达克100指数代表了新的生物工程、新材料，特别是因为互联网而带来的新经济。纳斯达克的交易股数早已超过了纽约交易所，美国经济中催生进步的能力从这些指数成份股的公司中可以明显地感受到。与此相对比的是伦敦证券交易所的金融时报指数，FTSE100，这几乎是一个贵族公司的指数，
权威性很强，但其成份股公司的变动要小得多，显示欧洲，特别是英国在引领经济的进步上已落后很多。
企业能持续进步需要的条件很多，它是要根植在企业组织中的。某一笔业务做得好，某一项投资成功、某一年业绩好都不能说明企业是进步型的企业， 企业业务的进步可能得益于整体经济环境，或行业环境，或新技术，或新产品， 或管理效率层面的改进，或战略方向的创新，但这些因素都可能很快发生变化。进步型企业的核心是要有一个根植在组织深处的动力，一个开放、反思的组织学习系统，一个包容、理解、鼓励创新的企业文化。开放的、探索的学习系统很重要，这让我想起中医和西医的比较。中医虽然大家都抱着很高的期望，可进步不快，因为系统有点像闭环的，有了问题，经常用祖传、宫廷秘方来解决， 往前研发的少。而西医没有那么多包袱，不断在诊断、药理、治疗、药品、仪器上去搞新的研发，所以不断有新的进步。企业的发展可能也是同样道理。
可惜没有人像达尔文一样写一本企业界历史的《物种起源》，但我相信物竟天择的进化也一定是它的规则，只是它的变量会更多，过程更复杂。昨天的猴子今天还是猴子，可昨天的猿人已变成现代人了，你的企业呢？
再回首
（2006年）
前段时间去香港，听说香港的地产商又在积极地搜集旧的工业楼宇，特别是地铁沿线的旧工业楼宇，来改用途，补地价，重建为商业办公大厦。听了以后，心里一阵感慨，一是觉得光阴如箭，二是觉得历史真的是在重复，而且好像是一个简单的、并没有多少升级进步的重复。
记得十六七年前，我曾在香港主持过二幢工业楼宇的重建，把香港在上世纪50年代建的旧式工业楼拆掉，重建为设计布局更现代，既可以做一部分工业， 又可以做办公的新型楼宇。香港政府对这一类新的建筑定义为 IO
（Industrial&Office），也就是工业加办公，而且定义了严格的补地价的标准， 一幢楼内工业和办公的分配比例。当时的背景是香港的加工业大量搬往广东， 工业楼出现空置，而因为内地的开放，大量内地公司和国外公司涌入香港做贸易，香港的办公楼租金飞升，IO建筑应运而生，记得当时重建的二幢楼都在建筑开始不久，楼花就被买完了。
再后来香港的经济转型深化，就连IO建筑内的一点作为样板房的工业也不需要了，再加上金融危机一来，中环的A级写字楼都跌价超过一半，IO的楼宇也就不需要了，IO这个词好多年也没人再提起了。
让人觉得有意思的是今天重建工业楼宇为办公楼的事又回来了，这是在经过了近20年后。我相信当时因为投资了IO大厦而赚了钱或亏了钱的人都没有想到今天，今天的背景是香港经济已绑在了内地经济这辆快车上，服务业，特别是与金融服务相关的服务行业发展很快，香港的办公楼租金已逼近甚至许多已超过了历史高峰时的租金水平，重建工业楼又变成了一项好的投资。
与重建工业楼宇相似一起重复回来的还有很多事情，不过不再是简单的重复，都在重复中有了质的进步。像十多年前的中国概念股、红筹股的投资热， 在经过了让投资者失望的阶段后，现在又回来了。不过这次来的不再是代表某个地区的窗口式的多元化企业，而是规模更大的、代表了某个行业的专业化企业，公司的管理水平也大大提高了。这些公司的规模和重要性使得香港的股票市场在很大程度上已与香港经济脱节，它代表的不再是香港经济，而是中国内地的经济。中国银行最近在香港上市，认购盛况恰如十几年前的红筹热，但内里的实质变化已是天壤之别。【联系微信da*dawk01】
回首这十几年，香港本土的老企业、大企业能有大进步的不多。香港虽然一直是对内地投资最多的地方，但可惜的是，能在中国内地形成大产业、大品牌、有技木有竞争力的企业不多，香港企业的投资大都停留在一般的简单加工、贸易、地产等。短线的、投机性强的投资方式较多，这可能受制于香港的产业模式和经营心态。倒是欧美的企业，在中国从出口商品到建立生产基地、研发基地，再到品牌、营销渠道、经营模式，深深地介入到了中国人的生活之中， 形成了强有力的产业优势。
历史虽然重复、可重复的内容不一样，有人在重复中得到的是反省的机会和进步，有人在重复中得到的是不断地吃惊和挫折。再回首，短短的历史，不论是进步升级的重复还是简单循环的重复，历史教给我们的太多了。
战略谈
（2006年）
企业搞战略已成了一种时髦，战略这个词也成了企业中使用频率最高的词之一。记得几年前有一家国外很大的企业在他们的战略规划中，甚至包括了企业办公室的茶水房战略，可见战略这个词已经泛滥到了什么程度。虽然这样， 讽刺的是，有统计说企业所制定的战略有70%没有被真正执行过。可见战略也像我们生活中的其它事情一样，自己正在做什么？下一步想做什么？实际应该做什么？最终真能做到什么？很容易一步步都变成一个不断打折扣的过程。企业中战略制定的过程往往是很多会议，这些会议容易使人群情激昂，战略过程中也往往有很多资料，容易使人眼花缭乱，最终会形成一本很厚的书，一般都装订很精美。这本书往往有几种命运：一是束之高阁，自己原来习惯做什么还做什么，战略只是一份要上交的作业；二是在局部尝试去执行，可过程中必然遇到困难，这时战略就开始妥协，就变成了“四不像”。这时业务单元就抱怨说战略不清晰，总部就说业务单元执行力不够，要不然《执行力》这本书也不会再版了又再版，这样的企业战略会不了了之；第三种结果是最差的，战略制定过程中很多假设和结果在执行过程中外部环境已发生了很大变化，没有系统地检讨和反思，企业的美好战略反而使自己陷入困难。我还没有听说哪家企业在一次战略制定后就一成不变去实施并取得成功的，要是那样，企业的事就太简单、太容易了。
企业战略在学术上流派很多，仅是企业战略应从什么角度出发，应包含什么内容就争论不休，但从企业战略对企业经营全过程作用看，要想企业有成功的战略，战略在根本上应是一种思维方式，是团队对商业过程的一种思维方式。战略制定的过程，无论花多少钱请咨询公司来做，还是花多少时间自己来研究， 其实都是形式，战略过程是开启团队思考的过程。战略制定过程中写成的那本厚厚的书只是阶段思考的结果，更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状态。只有这样，战略才能与组织架构、与执行形成有机整体。这次都灵冬奥会上，看到几家赞助的企业，他们也在积极调整自己的战略。可口可乐赞助冬奥会全部饮品，但很清楚地看出可口可乐在推广传统碳酸饮料的同时， 很积极地推广非碳酸饮料、运动饮料，这家百年企业也在不断适应市场转变， 调整自己的产品组合，麦当劳在冬奥会上的产品不是我们经常看到的汉堡，而
是新的MacCafe，强调了健康和营养，这家公司的产品在全球范围内正逐步调整； 柯达公司可能是数码相机的最大受害者，本来运动会是大卖胶卷的好机会，可这次他们主推的是数码相机、打印机、数码冲印和相纸，因为大部分人已不再用胶卷了。看来这些世界级的企业也都面临着鲜活的战略问题。
战略思维作为团队的思维方式应该是全面的，而不是局部的，应该在思维上建立战略单元有机协同的观念，战略思维应该是行业的、产业的，是积累成长的过程，是建立在适应市场的商业模式上的，可增长、可复制、可形成产业、行业地位和竞争能力的，而不是投机性的、一次性的随机生意；战略思维应该是前瞻性的，对行业、对趋势、对经济环境有深刻认识的，是主动调整的过程， 而不是仅看到眼前的、被动的应付，战略思维应该是创新、创造的过程，是跳出老圈子，创造新商业模式，创新产品，组织别人资源达成自身战略目标的过程，而不是凭习惯和传统做法工作的态度；战略思维的过程应该是一切从需求、从客户出发的过程，满足需求，创造需求，市场、业绩是最后的裁判，而不是仅仅自己想做什么的供给方思维，战略思维也是要充分认识到风险和困难的过程，是艰苦卓绝的奋斗和不断调整、优化的过程，而不是盲目乐观和容易动摇的，战略思维更是审视自身能力、提升自身能力、发挥自身能力，特别是团队能力的过程，是团体集体共同进步的过程。建立这样一些思维方式，才能使战略变成活的，是血液中的，不仅是写在纸上，摆在书架上的。
中国造
（2006年）
最近去美国，在商场里发现了一件事有些让我吃惊，这就是有几种中国制造的小商品，如运动鞋、小电器、蜡烛，在美国商场中的售价便宜过同样商品在中国的价格。过去我们都说中国出口的商品在国内成本很低，但到了国外市场就会卖得很贵。可现在已有些不同。或许我们应该想一想为什么有些商品（我相信以后会更多），在中国制造，到了美国，卖得并不比在中国贵。而这样长远下去，又意味着什么？我不想从国际收支、贸易平衡、货币汇率等宏观经济角度来说这件事，更不想把它再带上很重的民族情绪。我想仅仅从企业商业模式的设计、核心竞争力的形成出发，这件事可能会再一次给我们带来启发。
中国的出口顺差已变成很ZZ化的话题了，中国人甚至在有些场合像犯了错一样对自己出口大多而感到内疚。可细想一下，中国的出口与日本甚至韩国的出口是不一样的，原因是造成这些出口的企业的商业模式是不一样的。除去一些原料性和粗加工的产品，中国处在“被动出口”的商业地位上，主动的、原发性（虽然是原产地）的出口占的比例相对要小很多。造成这种现象是因为跨国企业把它的商业模式在国际层面上重新设计了，而且这种模式有越来越坚固的趋势。
不像在日本看到的汽车、电视机和在美国、欧洲看到的基本是一样的，在国外看到的很多中国造商品在国内市场是看不到的。因为国外的进口商不仅仅是在中国购买了这些商品，他们走得更远，在企业的商业模式上，或者说产品的价值链上他们拉得更长，他们在设计、用料、工艺、成本，甚至包装、物流上都有严格的要求，当然还有许多企业有自己投资的加工厂。在他们没有满意的营销渠道之前，他们不想也不允许别人在中国销售这些产品，当然在技术、品牌、分销渠道等环节这些企业就更是有多年的积累。这些企业才是帮中国增加出口的“主动出口商”，我们有时遇到某家国外的大客户因为自身业务调整使我们某项业务受到很大拖累，他一不“主动”，搞得我们很被动了，因为企业商业模式的设计不同。
为什么中国造的商品可以在纽约卖得比北京便宜，同样品牌，同样质量， 我想是因为组织整个这些环节的企业把这些环节组织得更顺畅、更有效率了， 他们也要竞争，也要减价，但企业的盈利还在上升，因为成本更低了。美国这
几年大的零售企业和消费品企业都在大力整合销售渠道，减少层次，高效物流配送，他们在国内的销售费用可能不比中国高。
前几天香港Esprit的邢李源又配销公司股份套现，公司的股票在不到10年的时间里升了30多倍。从公司商业模式的进步上，我觉得他是香港最成功的商人。他从一家制衣厂开始，买了亚洲的经销和品牌，又买了欧洲的，又买了美国的，成了一家原创性的服装企业，公司价值大幅上升。中国的TCL前几年买了欧洲的企业，战略目的也一定是想把企业带到新的商业模式中去，听说最近遇到些困难。我不知道其中整合难度有多大，但企业在产品价值链上不走出更接近市场的这一步就难有好的发展。
一说中国造，往往避免不了内含的民族情结。记得几年前有位香港商人在自己出口的服装上把MadeinChina改成MadebytheChinese（中国人造），显示了 更强的民族自豪感。可这些解决不了企业的商业模式设计上的缺陷，企业的竞争需要它在商业模式上站到更主动和更原创式的地位上。在哪里制造不重要， 谁组织和创造了这个过程才重要。这不仅在出口市场上，在国内市场上也是如此。
出租车
（2007年）
星期天，北京，我上了一辆出租车，就与司机有了下面的对话： “哎，你这出租车公司的名字挺奇怪的呀：”我说。
“可不是吗，现在啥事不都得沾点洋名呀，那一半是人家外资的名。”司机说。“出租车公司合资啦？”
“是呀，本来想拉点外资进来搞上市，这不上市也没上成，就变成合资股份制啦。”
“怎么没上成呢？”
“咳，前几年上市容易，又没赶上那一拨儿，现在难了。” “怎么难了？”
“咳，现在上市要讲发展前景呀，要讲公司新的增长点，这那儿有呀，公司还不就是吃我们这几千辆车！”
“公司没想想办法吗？”
想啥办法，本来就不是干事的人，别看工资不低。” “那你一月能挣多少钱？”
“我呀，除去份儿钱，油钱，一月也就能剩二三千块吧！” “听你这口气，好像不太满意。”
“不满意有啥用，你别看就这活儿，上午我把车交到公司说不开了，下午就有人开走。现在考好了牌等着开出租的人排大队。”
“为啥？”
“咳，这不是人多吗，人便宜吗！这就是供求关系、市场机制呀！” “那出租车公司高兴啦！”
“可不是咋的，出租车公司这买卖可好干啦。” “为啥？”
“没风险呀，有我们按月交钱，又有押金，公司没风险呀！现在投资，没风险的买卖往哪儿找去呀！”
（这时路上开始有点堵车）
“堵车影响你的收入吧？”我又问。
“是呀，堵车表不走呀。这不又修地铁，又修轻轨，想叫人们少开车。可
好，开车的没少，打出租的人倒少了，想治开私家车的没治着，倒把我们给治了。”
“为啥？”
“咳，这不明摆着吗，人家花十几万买辆车，在家搁着呀？现在老百姓你想让他干什么，他不一定按你想的干呀！”
（这时路边出现了迎奥运的广告牌）我又问：“奥运会来了，你们能多挣点钱吧？”
司机说：“不一定，现在已经说了，奥运期间宾馆、餐馆、出租不能大涨价。不过叫我说应该涨价。要不办奥运不就办亏了吗！”
“听说办奥运一般不会亏。”我说。
“说是那么说，那么大投资，说不亏，真是财务一核算，搞不好就亏，看你怎么算啦。奥运会咱也没办过，也是颤颤巍巍地学着办呢，最好让咱老百姓先赚点钱，别亏了呀，你说是不是！”
“是，是，你说得的对。哎，这是到哪儿啦，我快到了。”
“快啦，快啦，看样子你不是本地人。北京这有城八区，发展快的是东城和朝阳，发展慢的是崇文和宣武。”
“为啥？”
“历史基础就不一样，过去崇文和宣武它住家多，公司少，商业少，税收也少，这基础一不好。追起来可就难了。”
“是啊，历史不一样，今天也就不一样了。”这句话是我自言自语说的。车停了，给钱，司机说“谢谢！”我说：“应该我谢你，以后有机会再向
你请教。”司机笑了，他说：“你这人咋这么客气，还请教呢，我就是和你闲聊天儿，这些事谁不明白啊！”车开走了，我心里想，这北京城里，明白人太多了。
从繁到简是一个考验
（2007年）
在企业一说要改善管理水平，习惯性的做法就是开个会，发个文件，制定个规章制度，甚至成立新的部门，所以企业的事就越做越繁琐，小企业就患上大企业病，在解决问题中又制造了新问题出来，新的问题其实很严重，因为它降低了企业运营的效率，抑制了人们的创造性，更重要的是它并不能真的提高企业组织的整体工作水平和决策质量，可能连最初想达到的流程规范目的也落空。
企业管理的各种系统，从无到有相对容易，因为很多事情别人已做过了， 可以学来。企业的各种管理部门把事情搞得繁琐也是职能所带来的倾向，就像企业的每一个小单元，希望自己有相对的独立性，有天生的“离心力”，也是组织设计中的必然倾向，这是我们必须面对的一个大的组织发展过程中的现实。但要把已存在的，可能过于繁琐的管理程序做简单，这就像要把一个多元化的企业做成一个有机的整体，困难可能会更大。由繁到简的过程是考验一家企业管理成熟程度的过程，也是考验一个组织内整体水平提高快慢的过程。
企业管理要想做到由繁到简，首先要求管理者对业务的本质特点理解深入， 对业务过程理解深入，知道关键点在哪里，这样才能管得准确，就像好医生看病人一样，无需做多余的检查和吃许多不对症的药。管得准确，管理自然会简化。
管理由繁到简的另一个要求是尽量把相应决策前移，让离市场、客户最近的人做更多的决定，在管理职责上划分清楚，敢于放权，这要求整体组织的成熟，从战略目标、业务判断、评价系统、组织文化等各层面的成熟，这样才会让每一个层面都感到限制性的管理少，能动性的创造多，整个组织充满活力。
还有一个条件也是由繁到简所要求的，就是基本管理系统的成熟，由繁到简不是缺少管理，而是系统成熟的管理，基本系统需要时间和实践来磨炼，有了系统才能管得好。
由此来看，企业管理由繁到简的进步是一个很考验企业管理者的过程，但有意识、有目的地推动这个过程是对管理者更高层次的要求。
前几天公司刚做完战略回顾和未来三年滚动预算，我告诉战略部的同事， 要把这些大家花了很多功夫的文件装订好，放在图书馆里，让大家可以像分析
别人的案例一样来不断审视、分析我们自己。
其实我知道，公司真的能在几年后还回过来分析自己几年前预算的人不多， 因为预算的繁琐过程中很多假设都变了，预算的作用、预算的繁与简也不断受到企业界的争论。
我前几天见到ADM新任的CEO，问她ADM是怎样做预算的，她回答说ADM不做预算，我问为什么，她说公司做预算是内部人自己讨价还价，她宁愿花多点时间与外部人做生意，而不想在公司内谈判，所以ADM每年只做商业计划和行动方案。
ADM一直是我们很敬重的世界级农产品贸易和加工企业，它不像我们一般传统上的预算，实践证明公司也是成功的。我想它一定走过了一个由繁到简的过程，因为公司成熟了，管理的方法和重心就改变了，这个过程我们正在走。
大不同
（2007年）
很多国外的理论在中国不适用，我们说是这样说，可到了分析问题的时候， 我们还是难以跳出国外如何的思维。学习别人不是坏事，可今天中国经济和企业的许多现象更需要我们的独立思考。最近见客人，特别是老外，在进入正题之前总要说一下中国的股市，老外清一色地说中国股市升得太快，市盈率大高， 要调整了。我说客人说的可能是对的，因为他们经历过更长的资本市场的历史， 是见过风雨的人。可是回头看看这几年，有人早就说过中国经济过热了，那时争论的不是中国经济如何增长，而是中国经济是软着陆还是硬着陆。可到今天， 中国经济也没有着陆，还在飞行。说中国股市过热，从沪市3000点就开始了， 虽然政府也有些调控政策，可股市也没有大的调整（编者注：在本文成稿后的5 月30日至6月4日，中国股市经历了一个大幅调整。6月5日后股指回升）。不仅如此，说中国房地产过热也有几年了，政府也有些调控政策，可到今天房地产的价格好像也没有大的调整，许多主要城市的房价还有上升。还有，过去我们也担心过中国的钢铁太多了，今天好像也没多；也担心过中国的发电太多了， 今天好像也没多；也担心过中国的汽车太多了，今天好像也没有太多的过剩。反正过去对中国经济的预测中，用国外的理论来看中国，预测都过于保守了。
西方的经济学理论是随着西方发达国家的经济发展产生出来的，他们经历了与中国经济成长完全不同的环境和增长方式，他们那时候没有这么多外资， 没有这么多出口，没有这么多农业人口进城务工，也没有这么多可以引进的生产技术，更没有这么多政策和体制上的大变革。用西方国家发展的历史与中国比不能比，用他们今天的理论来看中国也不准确。中国现在急切地需要能解释中国经济现象的理论，可惜现在这个理论还不系统。
中国的股市也是一样，有国外的基金经理给我讲中国的股票他不敢碰，我说用你的估值方法看中国股票不买是对的，因为估值系统是完全不同的两个坐标系，要不同样的公司，同样权利的股票，A股和H股差价会那么大，最多的差了近十倍。可也应该看到中国股市与国外股市是不同的，它们所处的历史发展阶段不同，英国也有过南海公司（Southseacompany）股票的疯狂，中国比那时 好多了。
中国股市与国外股市的股权结构不同（大股东持股比例高，国有股权大），
交易和监管的方式也不同，特别是信息系统及评估的方式不同，因为参与的人不同。中国股市的投资者在一个相对封闭的市场上，在他们的投资判断中除去价值投资的因素外，带有更强的投机收益预期，而这个预期在很大程度上是由专业经验的不同，和文化传统的不同形成的一到今天，日本股市的市盈率也高过欧美股市。
中国的股市和投资者也在走过这个历史的阶段，这个阶段没有道德判断上的是非，也难以用国外特别是西方发达国家股市理论和指标来评价，中国的股市无论如何起伏，一定是走有自己特点的路。中国股市与国外相比对公司盈利增长预期也还有很大的不同，这是中国股市平均市盈率高的最基本因素的支持。但愿中国的公司都能很快地进步，让股票市场的预期成为现实。
定标准
（2007年）
企业里的评价标准应是一个系统，不能是模糊的、片面的、主观的，在这里标准的清晰、公正和对标准的理解比评价的结果更重要。一个好的企业一定是一个对内部评价标准争议很少的企业。
听说一位内地游客在香港一家手表店里买一块很名贵的手表时，追着店员问这支手表牌子世界排名第几。店员面露难色说那不一定，要看是谁评的，什么时候评的，什么价位分类评的。这位客人很不满意，说这么简单的事都说不清，你们怎么卖这么贵的手表。我想这位店员是诚实的，手表排名这件事本来就没有严格的标准，如果买表的人自己心里没有主意，要让别人的排名来替自己做决定，而自己对排名的标准又不清楚，那么因为相信了排名而受误导的可能性很大。
相信排名已成了我们的思维习惯，特别是对国外的一些机构的排名，有时我们到了推崇的程度。到了年末，各种媒体都在搞各种各样的评比排名，对企业的、对产品的、对企业经营者的、对品牌的，从各种不同角度进行评选排名。大家都对排名的结果感兴趣，但对评选的标准、程序，甚至评选的机构井没有去关注。评选排名本来有其正面的意义，但因为有了太多形式的评选和太模糊的标准后，评选排名更多的变成了一场“活动”，而缺少了反思和指导的意义。
对外国人，几乎不论什么机构，给中国人的奖我们就更在意。不论是一种食品、一件衣服还是一幢房子，只要外国人说了好，它都会出现在产品的主要销售卖点之中，大做广告，成为最有说服力的推销手段。我们常说一流企业定标准，其实不仅在技术标准上，就是在这样一般的评比标准上，外国人好像又替我们定好了。且不说各种各样的组织评比的机构是否够资格，有多少商业性， 就是对其评比的标准我们也不甚清楚，好像也没有兴趣去深究，这就出现了一些让我们莫明其妙的结果。
企业内部也是同样。到了年底，总结评价是必须的，一年了，大家要评个高地。这是推动企业进步的有效工具，但也是一个很难的过程，它的难不亚于任何经营的决策，因为它影响很长，因为上一年的输赢已是次要的，因为它对未来有导向性。评价标准在企业中就像是铁路的扳道叉，你往哪里搬，企业未来就往哪里走。企业里的评价标准应是一个系统，不能是模糊的、片面的、主
观的，在这里标准的清晰、公正和对标准的理解比评价的结果更重要。一个好的企业一定是一个对内部评价标准争议很少的企业。
对任何事情的评价可能都分为两类不同的方式。一是感性的、舆论型的、公众印象型的，我们通常叫口碑。现在我们对许多企业的评价排名很多是口碑式的，没有系统的标准，也没有深入的调研支持，非量化的主观判断居多。虽然口碑式评价有其合理性，但如果它可以建立在系统专业的标准之上就更有说服，也更有长期的生命力，不会前几天刚说某企业很好，几天后企业的经营就出了问题。二是专业的，评价标准可以来自市场竞争的反应，来自专业投资者的分析、银行的分析、审计师的分析、公司内部职业管理人员的判断等。如果在此基础上再有口碑，口碑的标准可能就更清楚一些。口碑评价和专业性评价越相近，说明社会对企业的评价越成熟。什么机构能把专业的标准应用在企业的评比排名上，它就会是长久的权威机构，也会对企业产生积极的影响。
分层次
（2007年）
不论是企业之间还是一个企业内部，对它的管理者的评价一直在不同角度、不同标准和不同时间上产生不同的认识。大企业中还能不能不断产生“创业者”？相对成熟的业务中还能不能孕育创新？这在很大程度上取决于我们对什么样的经理人是好经理人的态度。
最让人失望的经理是把一个原来好好的企业搞坏了，对这样的经理评价也没有更多争议，如业务规模萎缩了，盈利大幅下降了，市场占有率丢掉了，如果更甚，现金流出问题、债务有危机了等等。不论发生这样的事情有多少原因， 不论是主观的还是客观的不论是战略还是竞争环境引起的，管理者在这里一定没有做好，也一定会受到责备。
对经理人的评价难在表面看来好像一切正常的企业中，因为在正常的表象之下企业和它的管理者已经拉开了很大的距离。
第一类的经理是维持型的经理人。他基本上能保持企业经营的稳定，去年怎样，今年还怎样，上一任的经理怎样，这一任还怎样。业务看来一切如常， 如果这项业务是规模较大的业务，这位经理还可能被认为是很好的。其实在市场竞争环境的比较下，这项业务可能已经落后了，这样的经理人井没有给企业创造更多的价值，反而埋藏下长远的风险，因为企业仅仅靠维持是维持不住的。
第二类的经理是职责型的经理人。他不仅保持了业务的稳定，还有许多改 善，可能是降低了成本，提升了产品质量，也可能是调整了业务流程，提升了运营效率。企业的市场地位和盈利可以随着行业的成长一起成长，企业的运营水平也与竞争对手同步提高，这样的经理人尽到了他作为管理者的基本职责。
第三类的经理更向前多走了一步，更有能动性，是发展型的经理人。他分析了市场环境，分析了产品和客户，研究了对手，在基本管理改善的同时，适时调整了企业的产品和盈利构成，引入新的产品和服务，走在了竞争对手前面， 企业的核心竞争力得到提升，市场份额提高，盈利成长好过行业水平，这样的经理为企业创造了新的价值。
第四类的经理人是战略型的。他不仅在产品竞争层面上使企业成长快过竞 争对手，他同时也注重了企业的战略布局，优化了企业在本行业及相关行业上的资源分配、开创了新的商业模式，有更多的改变竞争格局的创造性，他培育
了企业更多的增长点企业有了长远发展的平台。在这里企业战略的前瞻性和执行力的落实得到很好的结合。这样的经理人使企业价值提升，而这个提升不仅仅是运营盈利性的，而且是长远的，资产和资本升值性的，这样的企业往往能抛离对手。
第五类的经理则更成熟、更全面，是持续成长型的。他不仅做好了企业在 业务上的战略和执行，而更重要的，他把不断创新和进步的精神根植于企业组织之中，他优化了组织架构，培育了团队，使企业的成长不仅仅是少数人的推动，而是整个组织的推动，不仅仅是竞争压力的推动，而是企业自身理念和文化的推动。这样的企业更有生命力，进步是持久的。
因为企业管理的实践在不断进步，反思总是跟不上，对经理人的看法上可能还有更多的分类和更高层面的经理。但把经理人放在历史的、动态的背景下看，能否把一个不好的企业做好，把一个战略定位受到挑战的企业创造性地转变，把一个小企业发展大，把一个原来就有规模的业务做得更有创新和发展， 把一个企业组织的潜力全面激发出来推动持续的进步，这些使经理人的进步分开了层次。而这也是企业经理人这个职业的本质要求。
好学生
（2007年）
学生不是职业，所以学校里的好学生都是暂时的，虽然我一直认为一所好学校中好学生的重要性不亚于好教师，可是在学校里做一个好学生并不是很难。许多人在学校里某个阶段或某个课目上都曾经是好学生，可真正难的是好学生自我求知欲的保持。很多好学生在离开学校不再被人称为学生后，学习的欲望也随之消退了。这时我们才知道，做一个不在学校的好学生要更难一些。
学校里的学习很具体，因为有考试，也很易评价，因为有分数，而过后的学习容易变得很空泛，有时学习一词甚至变成了一种客气。可现实中，学习这个词很严峻，很残酷，因为它在市场竞争中很大程度上决定了企业的胜负。无论你在学校里是多好的学生，无论你有多高的学位，它仅仅是一个过程的开始， 就像在一个大的商店里仅仅摆了一些空的货架和标签，真正的内容要靠你来充实，而且要不断更换。现实中，学校里好学生的成绩不再重要，但好学生的精神很重要。
好学生不是强迫的，也不是利诱的，它是人类几乎是与生俱来的对大千世界的好奇和探究的本性带来的，是生命特质的高层次体现。而事实是，这种特质在不同时期表现在不同人身上会有不同的形式。好学生更不仅是读书，好学生的特点是好奇，是解决问题的思考，是不断积累的进步，是吸取所有能解开困惑的知识并系统地加工它而形成自己的认识。所以做一个好学生是丰富人生的重要一环。
好学生是可以培养的、可以激发的，就像人的其它潜能也是可以激发的一样，好的组织就会培养、激发人的好学生潜能。但我们常说的学习型组织意义不仅在于此，而且还要把这种精神发展到组织的整体，发展成为有使命有目标有共同追求的充满活力、创造和应对困难的组织行为。人人爱学习理论只是学习型组织的初步形式，是学校式学习的简单延续，企业中的好学生还会带动整体组织的学习。
实践是最好的课堂，可这个课堂仅属于有学习精神的人，企业也是一所好的学校，可它也仅属于有学习精神的人。充足的实践机会的好处是可以让参与者有最直接的体验，不好处是没有了学习的系统组织，学习和领悟变得没有规律。要想在企业中做一个学习者，要求有更多的自觉和用心。
好学生不是一种谦虚，而是一种积极，是一种态度和习惯，是一种年轻甚至是童真式的求知。能从学校里走出来的好学生才真是好学生，能从书本里走出来的好学生才真是好学生，能在企业里做一个好学生才真是好学生。有句老话叫活到老学到老，看来做个好学生是一生的事。
历史感
（2007年）
很多时，好的医生照料不好自己的身体，好的教师教育不好自己的孩子， 很好的哲学家可以把人生意义给别人讲得头头是道，可自己遇到点烦心事也同样想不开。因为这些职业的知识在大多数人是身外之物，是工具式的学问自己并没有活在里边，真用起来就很生硬，不自如。
真正能进入到心里的道理一般都是自己经历过的，自己悟出来的，这时候所谓学问变成了身内之物，可以应付万变自如。所以经历和历史就对我们很重要。学校里学历史的时候也是把历史当成讲给别人听的故事来学，但慢慢想想， 才明白历史的过程不是一种故事式的知识，历史是一种态度，是一种方法。历史学家都可以把历史细节探究得很清楚，但有多少人能让自己自觉地活在历史之中呢？
企业的竞争环境往往使企业普遍的思维方式是向前看发展型的，历史往往被忽视，特别是中国的企业，本来历史就短，变化就快，更顾不上回味历史。但现在看来对自身历史的回顾批判和提升是企业进步中最有力的方法，因为是自身的，不是别人加工过的，是最有体验的过程，一定最有心得，最刻骨铭心。这对于企业管理者作为个体，特别是企业作为一个组织都是最好的进步的营养。
我们常说某某企业把他们的历史保留得很好，有很好的企业历史的展室， 看起来他们不仅是很用心地保存了历史的记录，更重要的可能是很用心地反思了每一段历史。企业不断在转变、进步之中，每一段历史都形成了根植于自身的经验，也形成了组织文化的一部分，好的企业一定是活在自觉的历史过程之中的。
企业在回顾自身历史时往往强调在过去多短的时间，企业得到了多快的发展。企业的健康发展当然是令人高兴的，但企业在成长中波折也是不可避免的， 有波折的历史才是完整的，是每个企业学习进步中最宝贵的案例。如果企业历史被有意地修饰过而来证明管理者的成就，历史的意义就消失了，在某种程度上，一个企业对它的历史的态度与一个民族对自身历史的态度所产生的作用是一样的。
能从历史来看自身的企业才有长远感，自己才有平实和渺小感，遇到困难才有更多的坚毅。历史感会改变我们看问题的角度。
记得曾路经一座欧洲的小镇，镇边的山头上有座古城堡，500多年了，镇中 心有座教堂，400多年了，镇里有个政府的小建筑，300多年了，还有个邮局， 也有300多年了。而这些老建筑，现在的人们每天还在使用。我相信在这座小镇上生活的人，因为历史的熏陶，对事情的看法可能有很多不同。
说说经理人的层次
（2007年）
怎样才能正确评价一个经理人的能力和业绩？针对这一问题，尽管理论和实践都有了许多新的探索，但至今仍有一些人没有真正跳出以短期输赢论英雄的圈子。因此，在企业里，近期盈利多的经理人一般都会更受重视，他们的自我感觉也比其他人要好一些。其实，这也没有什么不对的，贡献较大的人受到较高的评价也是应该的。但是，如果我们的思维只是停滞在这个层面上，只以短期盈利多少评价经理人的优劣，企业的进步就会出现大问题。
如果某个经理人把一个好端端的企业搞糟了，市场丢掉了，业务萎缩了， 盈利大幅下降了，甚至出现了债务危机，不论有多少客观原因，他也难辞其咎。对这类经理人的评价一般没有太多的争议。除此之外，经理人还可以由低至高分出这样几个层次。
第一层是维持型。上一任经理人怎么样，这一任还怎么样；去年怎么样， 今年还怎么样。这样的经理人似乎保持了企业的稳定，其实逆水行舟不进则退， 他不但没有给企业创造更多的价值，而且白白丧失了宝贵的时间和机遇。靠这样的经理人，企业是维持不住的。
第二层是职责型。聘用合同规定什么职责就履行什么职责，考核什么指标 就完成什么指标，工作不可谓不努力，但缺乏更高的理想和目标，自我要求往往是“适可而止”。这样的经理人不会把企业带入快速发展的轨道。
第三层是推进型。在基础管理改善的同时，能够适时调整企业的产品和盈 利构成，开拓新的市场，开发新的产品和服务，使企业的竞争力得以提升。这样的经理人能为企业带来新的成长。
第四层是战略型。具有宽广的胸怀和过人的胆识，不仅在产品竞争、服务层面上强于竞争对手，同时注重企业的发展战略，善于优化资源配置，积极开创新的经营模式，努力为企业搭建长远发展的平台。更重要的是，这样的经理人还特别注重将优秀的企业文化根植于企业组织之中，不断优化组织架构，大力提升团队素质，使得企业的成长不是少数人的推动，而是整个组织的推动； 不是客观压力的推动，而是企业自身理念的推动。这样的经理人，给企业带来的是稳定快速持续发展的强大生命力。
总之，对于经理人如何评价，反映了这个企业的经营境界和价值观。毫无疑问，一个具有科学发展观的企业，是不会以短期输赢论英雄的。
组合论
（2007年）
一
人说企业管理的核心在于管人，有人说企业管理的根本是财务，也有人说没有好的企业文化，企业不可能管好，可是这类讨论说了很多年，我们并没有从中得到什么妙方，管好的企业不是因为某一个方面做得好，管坏的企业也不是因为某一个原因。
谈到如何管理企业，一般人往往会认为总有一种最好的方法，其实这种方法根本不存在，机械地套用任何别人成功的方法都会是危险的。企业所处的地理、社会、人文、ZZ等环境的不同，时间的不同都会要求不同的管理方式， 而我们能从别人那里学来的不过是一些大的原则，如何有效地运用这些原则是由每个企业自身能力所决定的。管理的真谛在于学多因素的不同组合和协调， 而这许多因素每个都是变量，它们的组合也是变量，这样就组成了几乎是无数个组合。企业管理就在于如何调整这些组合，而不是试图找到一种一成不变的最佳组合。
企业所处的阶段不同有不同的问题，其要求的管理方法不同；管理者及员工的素质不同也会要求不同的管理方法。
在此我想把我所见到的不同管理方法讨论一下，每一种方法无所谓对错， 但其不同组合则会形成不同的管理效果。英国管理学家查尔斯 汉迪
（CharlesHandy）说，希腊人至少承认不同的上帝，管理学至少也应承认不同的方法。
把不同的管理方法列出来的好处是可以使我们找到最合适自己的方法，也可以较有目的地去理解其他企业的管理，最终可以自如地运用这些不同的组合来达到管好企业的目的。
二
早上一进办公室，就有人找你——客户、同事、下属或老板。你用你的直觉（commonsense）一一应对，你很忙，也很努力。如果一旦今天没有人找你， 你会很闲，不知道做什么。你是在许多人的推动中被动地起作用，你的目标、计划、原则都不强。这就是我想说的管理方法的第一种，叫随意法，这样工作的人不少。
其实我们每个人都在主动和被动工作着，如果一定要分清什么最好也难。不过从管理的角度来讲，随意管理方式大都是很初级的管理，这样的管理者是在用自己一般的生活经验和优劣标准来进行管理，这就使随意管理有了很大缺点。随意管理的特点之一是亲情，看我是否喜欢对方来决定这件事是否要做； 之二是喜好，这件事是否符合我的口味；之三是短期，随意化并不是不追求经济利益，它是一种不自觉的追求，随意化的口头语是“什么赚钱干什么”，所以它的目标通常是短期的，因为你总是被动的，你的赚钱目标通常难达到；随意化的管理特点之四是不敏感，这个世界怎样在变，你所处的行业怎样在变， 你并不关心，你的观察方法和知识架构已形成了，很难改变。说了这么多随意化管理的不好，听起来随意化管理者好像是坏人，其实不是，这不过是一种特点，我们每个人都或多或少有随意管理的倾向，因为它较轻松，轻松是人人都喜欢的。但是，关键要看这种方法在你的管理组合中占了多大比例，如果在战略问题上随意就要出大问题。
比如一项投资建议，如果随意法的管理者看，就可能只看可行性报告是怎样分析的，能赚多少钱，多少年挥手等；而如果放在专业的投资人面前，他可能会看行业前景、经济前景、规模和市场以及撤出投资的流通性等；如果由一个企业管理者来审查，他可能就不仅要看上面两方面，还要看是否符合公司的战略定位，管理能力是否跟得上去，未来发展的竞争地位如何，自身的财务能力如何等。
随意管理是大多数公司发展的一个阶段，大多数业绩不好，甚至破产的企业都是因为在其管理的组合成分中随意的部分太大，时间太长，这样一来公司不仅不能壮大，还会出大问题。
三
因为想入股深圳万科，与万科的同事谈到万科今后的方向时，我说，在万科发展的现阶段，资本或企业规模会取代细节而变成公司进步的主要动力。没想到这句话引来一些批评，大家说企业中细节的管理永远是重要的，企业的进步主要应靠精益求精的细节管理。
这两种不同的观点也正是我在组合论中想要说的思维方法，企业管理是多种因素的结合（目前这些因素还没有能穷尽它），不可以过于强调一方面忽视其它，资本规模和管理细节一直是企业中两个重要的方面，但在企业发展的不同阶段，面对不同的竞争环境，它们两者的重要性会有所不同。我说资本会取
代细节的意思是讲在万科发展的现阶段，资本和规模对公司发展的推动力及空间要大过对日常细节的管理，虽然细节管理也是不能缺少的。
其实，在公司发展的不同阶段，公司发展的主要动力会繁盛变化的，像产品推出时的市场拓展，R&D大量投入后的新技术使用，新机制运行后的管理体系进步等，都会是企业发展的主要动力。企业领导人的责任就是认识到这些主要动力的环境和动机，并充分发掘它们的潜力来推动企业进步。
万科在国内住宅业的成功原因之一是因为它较早地认识了人与居住环境的关系，较早知道了要种树种草营造环境，较早知道了要研究户型，要搞午夜管理等这些建造商品房的必要细节。这在当时可以说是战略，因为当时大多数内地发展商还在建土头土脑、变化不大的板楼，因此万科脱颖而出，品牌产生了。但现在这些就已变成了细节，变成了所有发展商都知道的东西。细节就是你必须做好的东西，因此当大家都在比谁做得更细的时候，万科就需要新的战略， 要建立新的竞争优势。
地产的核心是地，地的核心是位置，位置的核心是城市的规划。地产商不能对城市规划深入认识并介入其中，不能与政府一起来达到改善城市环境的目的，它的市场地位建立不起来的，而要做到这一点，就必须要具备大的资本和规模。在大部分发展商的售楼处都美轮美奂并铺了红地毯的时候，资本及规模的战略定位就会使万科与竞争对手再拉开距离，从而带来发展的新动力。组合论就是说既要谈战略，又要谈细节，企业战略在不同阶段必须有不同的转变， 但细节的追求却是永久的。
四
以前听说日本公司的员工热爱公司，汽车厂的工人在回家路上看到自己公司生产的汽车停放在路边，上面有灰尘，就会上去把车擦干净。现在看来这可能是个文化现象，相信这类事情今天在日本也不多了，因为日本的社会文化也随着经济关系的转变在变。企业文化同民族文化是一样，是表现在有约成准则之外的人们惯常的行为。把文化这个概念放在企业里，让企业管理者更增加了人性的一面，也使企业管理更难把握。
企业文化说起来很要紧，可做起来常被忘记，也不知如何下手，有人说某个企业好是因为企业文化好，可是企业文化的形成与企业的产品、企业的市场、企业的人事又是什么关系？企业文化的地位就像图书馆里的古书，很好看，不好用，容易被忽视。企业文化有时被看作企业的化妆品，用来表现在企业职工
联欢、对外宣传、企业刊物等方面。可是一个面色红润、精神很好的人通常不是因为用了化妆品，任何企业文化的形成都有深一层的原因。
有时看到一个企业的职工礼貌不好，我们会说这个企业没有企业文化，其实，没有一个企业是没有企业文化的。企业文化是企业游行规则以外的东西， 是与企业一起存在的。在最初的生产汽车流水线上，企业文化的表现更多是纪律，是服从，是劳动力与金钱的交换关系。当企业管理者意识到人作为生产要素的一部分是无法全部以纪律和交换来管制的时候，另一种企业文化就产生了， 这种企业文化是通过激发人的热情来提高企业效率的。
前几天参加香港财富论坛时，遇到一位很优雅的法国女人，交谈中知道她是一家很大的国际律师行的主管，便问她可知道她律师行的一位律师，谁知她说这个人是一个淘气的孩子（naughtyboy），已离开律师行自己创业了。
那位律师曾给我很好的印象，热情、直率，可她在她的律师行做得并不好， 因为这个律师行要求的文化与她自身的行为差别太大。我相信她也会做好律师专业的工作，但在没有成文的文化层面上，她的行为准则与环境有差别，她只好离开。
由此也可看到公司文化的形成首先来自公司高层的管理理念，来自于管理理念与社会文化、个体目标的沟通与配合。公司里对客户是什么文化，同事之间是什么文化，对社会、对公众是什么文化，公司员工对公司、对公司的投资者是什么文化，这些事情可能都有写在纸上的条文，可是，纸上没写的，写了的条文如何被执行的，公司里的人心里都有一个行为准则，这个行为准则才是企业真正的文化，而这个基本准则的形成来自于社会文化大环境下的公司核心价值观。
比如：什么人是公司的英雄，相应就产生一种企业文化。如果创新者是英雄，公司就形成创新文化；如果勤奋者是英雄，公司会形成勤奋的文化；溜须拍马的是英雄，公司就会形成溜须拍马的文化。公司会有多重文化，公司中有大文化，还有单位的小文化。你进了一家公司，如果觉得舒服，可能是有相通的文化，而这个文化则是公司经营过程中长期形成的结果，因此表面学别人的文化是学不到的。
公司的目的是价值增值，积极的公司文化带来的是效率提高，是可以直接服务于目的的；而这个效率不是来自于组织的严格，纪律的严明（当然这些也是必不可少的），而是由公司文化带来的效率，源于人们心中，是最低成本的
动力。听说有家公司在请员工时可以给相对低的工资，但还可以请到好的人， 因为人们喜欢它内里的文化气氛；文化在这里变成了有价的东西，因为它给人提供了一种环境，生活的环境，工作的环境。社会文化创造的是社会的生活环境，企业文化创造的是企业的环境，每一个企业的生存由于发展都会依赖于这个环境。
五
记得以前在美国看过一个电视节目，叫FightBack（反击），是专找电视广告的毛病，谁的广告夸大、误导，这个节目就“反击”谁。
有个圆珠笔的广告说这种笔写起来笔尖很滑，可以做电唱机的唱针， FightBack节目就做了试验，证明这种笔尖不能做唱针，后来生产商迫于舆论， 改了广告。这件事也引来很多争论，就是广告对产品的宣传可以到什么程度， 有些想象行不行？【联系微信dadaw*k01】
我觉得从生产商来说，当然想引导人们去买它的产品，有点渲染是应该的， 消费者最终自己应该有能力来判断一个广告的真与假。可事实并不是这样，消费行为像人的其它行为一样，在它变成一种群体行为后，个人的判断力受外部环境的影响很大，特别是当消费不再是人们基本的生理需要时，消费选择就变成社会化的了。就像一个人，当他仅仅有钱买面包充饥时，他很清楚面包与金钱的对比关系，可当他有多余的钱可以自由选择鱼子酱时，鱼子酱是来自于俄国还是芬兰，是何种牌子，对他就重要了。于是，周围的人选什么品牌对他的选择就会产生影响。
由于消费者最初选择商品是基于商家marketing（营销）的信息，因此如果 对营销中推广环节没有任何道德制约，营销就可以通过群体的消费行为来误导消费者，这就是为什么我觉得像“反击”这类节目有意义。
即使营销行为被限制在道德界限之内，它对消费的影响和引导，甚至对需求的创造都有十分直接的作用。组合论想说管理是多种因素的组合，每种因素在不同时期，不同企业有不同的重要性，会对企业产生不同的推动力。营销这项因素不仅能在短期推动企业的运营活动，而且在长期积累并创造了企业的价值过程中起着重要作用。
现在有越来越多企业的业务成长主要推动力来自于营销的进步，有越来越多的企业称自己为营销公司（marketingcompany），像Nike、可口可乐、P&G， 都公开称自己为营销公司，它们所有的其他经营活动，像生产，R&D，都是以营
销为中心的。除了前面讲的一些公司，还有Disney，可算营销企业的典范。我去过几个地方的Disney，说实话，与深圳的欢乐谷差别是有，但没有那么大， 可是其营销的范围和规模却差别如天地。
营销类企业没有生产，像Nike没有自己的工厂；可口可乐在中国的灌装厂只有不超过20%的股份，甚至它的设计，也是外派给别人来做。它们自己做什么， 做营销。营销主要分为三部分，一是Branding（品牌策划），二是Pricing（定价），三是Distribution（分销），这三者放在一起，便成了经营活动的指挥者。
过去的推广营销活动，主要集中在日用消费品，这几年，甚至一些工业机械、医疗用品，都很有意地在商标和推广上下工夫。营销对企业进步的推动力， 对消费的引导，甚至对消费活动的创造，正起着越来越多的作用。
营销的核心是把企业产品在消费者心目中建立了一个地位，其中包括价格、质量、功效等通常的考虑，也建立了生活品位、社会地位等方面的社会心理感受，它的活动开始于促销的短期目的，而有远见的企业则把这些活动最后积累到以品牌为代表的企业价值上了，如果一个企业的品牌价值大过它资产负债表里资产的价值，这个企业一定是很成功的营销企业，而营销活动通常会带来更高的回报。企业的营销活动其实最终是形成一条产品的生产和消费的信用网， 像银行所形成的金融信用网一样，它不仅代表了一个相对稳定的交换关系，同时也提高其自身在经济活动中的价值，更可以有效地把竞争对手关在门外。
六
我前面讲了经营一盘生意的不同方面，尽管每一个方面都可成为独立的课题，但只有把它们放在一起才是一盘鲜活的生意。其实商学院里的课题设置也是一个组合的方法，不过通常学生们只会注意单一的课目，不太理会它们之间的关系，就像一个孩子着急去捡皮球时，往往不会看脚下的石头，只有当他跌了跟头，又没拿到皮球，他才会想想皮球和石头是什么关系。
生意模型就是探讨各种生意要素之间的关系。模型本来是个建筑上的词， 后来又变成数学的词，前些年又变成经济学的词，最近又成了管理学的词，实际上无非是想在不同的生意因素中建立起一种关系，一种函数关系。可惜这种关系在不同时间、不同地方、不同客户都有不同的变化，也就是说有不同的模型。
最近一段香港经济不好，大家见面都愿意怀念旧时好光景，特别是地产，
大家说不知什么时候地产市场会再兴旺起来。其实我看香港地产再也不会像过去那样兴旺了，不是因暂时的什么原因，而是因为它的生意模型变了。土地政策变了，房屋政策变了，生意模型也就该变了。这些年香港最好的地产商到香港以外的地方没有赚到钱，这不是因为他们不懂建筑，不懂推销，而是他们想把香港的生意模型用到别处，可惜在香港适用的地产生意模型在别处不适用。
最近我接触过几个内地环保项目，环境保护是个大课题，环保产业是个大产业，可是环保项目的生意模型很难建立，处理污水，处理垃圾，特别是在国内，如何投资，什么政策，谁来组织，向谁收钱，这些问题都不确定，就很难建立一个相互的关系，你光说环境保护有前景，可是如果不能在产品供求与市场服务之间建立一个清楚的模型，这个行业就很难吸引生意人投资。
其实生意模型就是做生意的方式，它的最大特点是变化，因为各种生意因素随着时间、地点、竞争环境的不同而不断地变化，生意模型的变化要求企业从专业技能到心理状态，从人员组成到组织架构都要变化，变得慢，变得不彻底，变得无效率的企业就会在竞争中失去生存的机会。
听说麦当劳最近在中国开始特许经营，这个公司在国际上的成功来自于特许经营。可是它来中国10年，没有搞特许经营，而且改变了它在美国本土的供应品种，因此在中国麦当劳的生意模型的变化相对于其它国家是很大的。现在看来，它做对了，如果它一进入中国就开始想在美国那样搞特许经营，发展规模可能会快一点，但麦当劳在中国也许就没有今天的地位，因为在极富变化的中国饮食文化中，麦当劳一定会变得面目全非。
最初要写《组合论》的冲动是因为觉得企业进步的推动力是来自一种组合的力量，而这些组合中又有不同的因素转换着起主导作用，有时是技术的，有时是市场的，有时是战略的，企业经理人的工作就是要找到或创造这种力量来促成企业的进步。我们所处的环境，这种不断转换的力量就更多，不可能说完。
“第八届中国企业‘未来之星’年会”上的致辞
（2008年6月28日）
各位来宾大家好！
昨天晚上说话太多嗓子哑了。再次代表中粮集团，代表中粮酒业，非常衷心地容幸地欢迎大家来到这儿参加这个年会。从这个会开始，就本次议题“重新想象本土价值”说几句，我突然觉得我们这个中国的有很多大成长。
从昨天下午，和柳总在球场打球，也是争来争去，关于打标杆，是老外带来的。刚才鉴于领带还是正装的问题，也是老外给我们带来的。周围人是逃不开老外的，事实上中国人的生活让老外给控制了，我们在这边不自觉地觉得应该是这样的。
在回想起来，觉中国人一直在和西方的所谓的民主自由、基督教文化这么一个经济体里面，在亚洲国家里面，中国人处理得好，当然他们有八国联军有英美联军来欺负，所以中国人很好。但现在日本、印度、韩国、这些地方、国家，他们和老外的关系处理对相对好一些，根本或是有一个民族的问题。中国人有一个特别，什么特别，就是极度地自信，极度地自卑。中国人一说搞企业马上谁也不敢想，但中国人说搞东西要找老外管，中国人有两极的特点。由此， 今天这个题目“想象本土价值”，这个题目我觉得也是一个创造出来的一个题目。因为一般的企业，西方的企业属于他们聚在一起开一个会的话不会这样。因为他们一开始可能觉得如果是像在中国这样的国家，本来本土价值应该没有什么可讨论的，因为企业可以归类成这样。
第二，他们说因为我说这个话一百多年前中国的领导人已经讲过了。“世界是平的”当时是受到西方的这种进步，所谓的对中国的侵略，当时说到我们伟大的企业家不多，去外边转了一圈学习，他们应该是平的，是通的，拦也拦不住了。不开放，不妥协，不变法，老佛爷拦也拦不住。
那么这样的话，今天反过来说我们本土价值。里面是一个中国人要在创造一个词出来是“本土价值”，什么意思？我们看我们自己本土上能不能搞点什么事出来。由此也想到，几年前，大家都在讲出口创汇，引进外资，这个是我们当时一个基本的一个经济目标和评价的体系。
今天我们刘书记在这儿，那时候我相信，我们到蓬莱来，有人跟我们讲一定先是说，我们今年出口外汇是多少，年外汇赢利多少，在外资里面签约多少，
实际到位多少，开工多少，非常具体。为什么？因为当时中国的评价系统是一个这样的系统，我现在来了一个新提法，叫做“减顺差，找平衡”。外汇多， 现在的外汇多有外汇引起来的所谓的货币发行量的问题，我们经济里面最大的一个头疼的事。我们的社会方面ZZ上的外交问题上。我们进入一个新的环境里面，现在中国再往前走，靠过去的所谓的出口、外汇走不动了，不是我们不想走，是因为走不动了。再一个是麻烦是老外给我们带来的，中国人一直存在和老外的矛盾中，在国际环境中逃也逃不出来，你本来以为你想怎么样，怎么样，逃也逃不出来。
我记得很多年前说的。华尔街公司发股票，最后的定价放在拉斯维加斯， 我晚上看了报纸，看了拉斯维加斯赌场的人流非常多，我大概跟一个老外说， 我说你们借了中国人的钱就玩吧。美国人是这么做的。我们现在的问题是我们是自己搞企业，我们就忘了中国本土的价值，我们一定要去外国，一定要走向世界。理想对不对，也是很对的，为了走向世界而走向世界，往往是不对的， 往往会带来很多的毛病和问题。
像联想有个和IBM有一个联合，走过这么一段过程是不容易成功的。我最近见过联想的老外，现在就是从这个发现本土价值。我们的中国人消费品市场也好，中国的经营规模也好，给大家提供这么一个环境，而最主要的是中国经济主题里面，真正的国有企业以外，外资很多。我们真正的民族的、民营的更有活力的、年轻的企业，我们目前的数量、质量都不够。由此带来一个我以前说过问题，就是说中国人老算GDP，我今天不应该在周教授的面前班门弄斧说很多GDP的事情。我们中国的GNP，因为我看老说95年联合国在美国的受理之下通过的方法把GNP换成GDP，只要在你那儿，你就是算你的了，那么就给国际化资本的国际扩张带来一个统计方面的问题。我们中国的GDP一算，是20多万亿了，人均算多少多少。大家一看挺高兴，一说美国，我们的差距越来越小了，那个不是的。为什么因为我们的要算GNP的话，要美国的企业算出来，我尝试去算感觉算不清楚。实际上这个GNP里面包括它自己所有在国内外投资的，算在这个里面， 那么中国的比例，中国人的民族性的东西少了。那么我觉得，最终，我不是说民族情绪，企业的精神也好，一个民族的成长也好，最终最终还是要看民族所掌握的自身掌握的资源，但是很多的因素包括是财富，而不是说你这个地方借了一个地方给别人，让别人搞这个企业，你把他数字统计出来。
我觉得这个是一个很大的分别。这个话实际上在几年前我也讲过。但是，
受到很多很多抵制，人家也不是抵制，就是没有人理。就是改革开放，不能说GNP而是说GDP。现在这个题目是给所谓的中国本土的企业提供了一个新的平台， 从平台上我们看出希望在本土有本土的企业家进行经营出本土的品牌，可以真正地创造出价值以GNP的形式去反映到国外，不要让它来只是一个统计数字的一个作用。
但再次我要再说，也不需要闭关自守，不需要海外，我觉得应该是要在中国人有一种大度、宽广的胸襟和有一个经历了30年改革开放以后的凝聚和视野和思维的成熟来看一个企业，我觉得应该中国企业家“未来之星”如果能在真正带领中国本土的市场和品牌做得很成功。我觉得是对一个民族的未来做了一个贡献。
谢谢大家。
达沃斯
（2008年）
第一次去达沃斯，去之前就想回来后应该写点关于达沃斯世界经济论坛的事。因为过去达沃斯听得很多，知道这个会题目大，要人多，好像要解决世界经济所面临的所有难题，所以心目中的达沃斯会议是一个很崇高和神圣的事。可会开完才知道，达沃斯会的内容不需要写了，因为从开会第一天起，会议的内容几乎是以直播方式向全世界报道，再说就重复了，也过时了。可去了一趟， 身临其境，达沃斯的会有些事还是让人感到出乎意料，虽不是什么高深高明的见解，说出来，可能对我们想事办事的态度有些触动和启发。
达沃斯是瑞士的一个小镇子，用瑞士的标准看，可以说是一个很朴素的小镇子。去达沃斯其实交通很不方便，又要转飞机，又要坐汽车走两个多小时的山路，路还不太好走。所以去达沃斯很有点愿者上钩的味道，也让人感到有点酒好不怕巷子深的自信。可这个会开了几十年，越开人越多，越开影响越大， 但据说一直也没有人为了这个会来的政要多而专门把交通改善一下。
达沃斯这小镇上有一万多人，原以为他们一定会因为这么高级的会在这儿开感到很荣幸，但看起来他们好像对这个会也无所谓，没看到欢迎的标语和人群，也没见到“镇长”、更不用说欢迎宴会了。镇上有几十家小酒店，好像没有酒店是为这个会而建的。因为来开会的人多，达沃斯小镇上酒店不够，许多人要住在一两个小时车程以外的地方。他们晚上要坐火车回去，第二天又兴致勃勃地赶来，好像也没有什么怨言。达沃斯是个滑雪的地方，滑雪度假的人很多，时常在电梯里要与滑雪的人挤在一起，也没听说因为这个会要限制滑雪的人来，他们好像觉得滑雪度假起码与开会一样重要。达沃斯的特点就是雪，街上的雪完全没有清扫，车和人都在雪地里走。傍晚许多小街口上堵车，据说疏导交通的人是业余的，他看到车太多了、自己也不管了，一个人躲到路边上嘿嘿地笑，不知他心里在想什么。达沃斯的论坛是世界级的，可它也没有一个像样的会场，许多设施都是临时搭建的。分会大都在小酒店的餐厅里开，几乎所有的会场都不够座位，包括开幕时的大会，参会者到晚了，没有空位就要在会场外面等，等到里边有人听烦了，要离场，出来几个，进去几个，好像大家习惯这样了，认为这才是达沃斯。虽然这样，可当你需要服务时，它又周到得让你吃惊。我因为把大衣存忘了地方，把存衣牌给一位保安模样的人看，他一路
带着我去找进门时的存衣处。一路上我遇到两位熟人，与其中一位寒暄的时间还挺长，可那位保安一直站在旁边等着，我都把他忘了，他还在微笑着等，搞得我倒是很不好意思。
达沃斯看起来一切都很随意、也有白雪皑皑的山恋和迷人的阳光，可来这个小镇开会并不轻松。不要说开会时因为美国次贷带来的凝重气氛，会议的日程就是一本很厚的书，每一个题目的讨论也代表了当今世界对这个问题的认识水平。如果你不事先做好准备，可能不知道该去哪个小酒店开会。会议的每个专题是精心选过的，而且在内容上对每一个专题，会议的组织者都做了深入的实地调研，这才形成了引人入胜的主题和思想。达沃斯这个小镇因为开会而出了名，而这个会，也因为它的内容使得它有点满不在乎的形式变得那么自然， 那么有自我散发的吸引力。
大粮食
（2008年）
过去的一年多、世界粮食市场发生了巨大的变化，因为粮价平均上升了一倍多，人们对粮食的看法也发生了巨大变化，粮食成了一个很热门的话题，食品危机成了国际性的担忧。可是在最近几个月，国际粮食市场又一次让人们吃惊。在大家一致认为的引起粮价大幅上升的因素基本没有改变的情况下，世界粮价各品种普遍下降了20%—30%。虽然这其中有小麦的恢复性增产，也有对其它品种下一收获季的乐观预期，但长远的产需格局并没有改变、引起人们担心的库存消费比也没有大的变化。但粮价下来了、紧张气氛也大大缓解了。
像人们对金融产品的价格变动反应容易过度一样，这一次，人们对粮食的反应可能也有些过度，世界粮食和食品危机看来没有这么快就到。但人们的反应也不是没有道理，因为不论有没有这一次价格的起落、粮食这种简单的农产品、口粮产品，其实在过去的十几年里已悄悄地、但采刻地延展了它的属性， 小粮食变成大粮食了。粮食的事变得更复杂了。
粮食已成为一种国际性更强的产品。虽然粮食供应一趋紧，不少国家短期限制了粮食贸贸易的暂时走向。价格合适，有人就会供应粮食，除去传统的出口国，未来南美和黑海地区会有更多的粮食进入国际市场。
粮食已成为一种市场性更强的产品。过去许多产粮国的农民靠保护价维持市场价格，现在美国粮食的市场价已高过保护价几倍，保护价己名存实亡。市场价不仅仅提高了农民收入，更重要的是它刺激了农业的增产。相信经过这次粮价波动后，市场和价格更会起到刺激生产、平衡供需的作用。
粮食已成为一种金融投资性更强的产品。因为国际贸易量的不断增加、因为粮食的产品用途不断扩展、因为参与粮食期货投资的资金规模不断扩大，粮食作为投资品的性质在不断增强。这加剧了粮价的波动，同时也给贸易及加工商提供了套期保值的可能，机会与风险都提高了。
粮食已成为一种与能源甚至其它资源性产品联系更密切的产品。粮食与生物能源的联系显而易见，但只要美国、欧洲不改变它们的政策，这种联系就会继续，但它也会受到石油价和粮价对比关系的制约。同时，粮价也会与生产国的其它产品出口相联系，如巴西因其矿产出口多，汇率在过去几年上升了一倍， 也间接地推动了其大豆出口价，从而影响了世界大豆价格。
粮食在消费环节已更多地由直接的口粮演变为蛋白质食物（如肉、蛋、奶） 的消费。这在发展中国家尤其明显，口粮的消费在下降，蛋白质的消费在提升。饲料会变成粮食需求中越来越重要、要与口粮平分秋色的部分，粮食会更多地由直接消费的产品变成间接消费的产品。
粮食在生产环节已由相对分散的农业生产的产品逐步进入工业化生产的产品。土地的集中，种植规模的扩大、科技的应用，效率的提高、物流设施的配套、与市场联系的密切，都会使农业更加工业化，使产品更标准化。这个过程大多数发达国家已经走过了，在粮食的新格局下，发展中国家也不可避免地要这样走。与此相联系，粮食的贸易会变得更加有服务性、分销性和物流效率性， 而粮食加工会要求更加有技术性和品牌性。
大粮食的格局需要我们对粮食的经营有新的思维。
大悦城
（2008年）
京西单的大街上，最近多了一幢楼，叫大悦城，是个商场。我说多了一情楼，是因为看起来类似的楼，在北京、在全国已经不少了。大悦城这成，如果没有点特别的东西，就会像是在已经很拥挤的货架上又多了一件商品，在熙熙攘攘的大街上又多了一个人，不会引起人们的注意。
大悦城会被看成是一个地产的项目。一说到地产，我们周围专家很多。中国的地产业从关注买地盖楼开始，到关注设计规划，到关注环境服务到关注品牌和投资价值，已走过了很长的一段路。我说专家多，是因为这个发展的过程给很多人提供了一个浓缩的经历的机会，只要认真看，认真想，可能就会变成专家。可大悦城在今天仅靠这些大家共同进步认识到的智慧还是不够的。比如几年前我们还在津津乐道出口创汇，今天我们不说了，今天我们说外汇储各增长过快了，说由此还引起流动性过剩了。今天我们挂在嘴边的CPI、GINI（基尼） 系数、Engel（恩格尔）系数是发达国家的普通人也不常听到的经济学术语，可今天，中国的老百姓都在用它来理解周围环境的变化了。社会进步了，进步了的社会对今天出现的任何产品都会提出更高的要求大悦城也是一样，不能仅是一个简单的地产项目。
大悦城定位是商业物业，这里也有一个英文词是不需要翻译人人都明白的， 就是Mall。虽然这样的商业物业形态在中国市场上出现时间并不长、很可以算个新事物，但发展很快。美国几乎用了三十年的时间让大家接受它，可在中国大约五年的时间，大家就习以为常了。这种物业形态本来想改变人们的购物休闲方式，甚至想影响人们的生活方式。但是Mall在中国很快出现了同质化。因为从客户定位到商家组合都很雷同。雷同的产品如果不能创造更多的需求，也容易陷入仅仅是价格的竞争，所以今天仅仅是Mall或者商业物业也不够了。可西单大悦城就在这个时候出现了。
大悦城是想再往前走一步，它想把从Mall这个看似复杂的庞然大物当成一件顾客可以自由选择的商品来看待，想把Mall再分类，再差异化，想客户定位再准确、想根据西单的人流消费特点再延伸，把大悦城定位成年轻、时尚、有活力的消费地。它不再单单追求高端的Mall，也不想追求涵盖一切的Mall，这样也就有了大悦城今天的商品组合，也有了大悦城内部的设计，也有了大悦城
中的休闲娱乐和餐饮，甚至这样才有了大悦城的形状、颜色和外墙。市场中产品定位的细分是竞争和进步的结果，如果消费者能有意或无意地感受到大悦城的这种努力，Mall这种产品就又进步了。
定义了一个产品的客户群，就像定义了一个人的年龄段，由此也就引出了一个产品的性格。性格是无形的，它不仅仅通过建筑和商品展现出来，有时硬件和性格也是背离的。大悦城的性格要与它的定位相吻合才是一件成功的产品。说到底任何一件产品都代表了它背后的人，Mall这样的产品不过让人感受得更直接。大悦城的性格会从它的笑脸、它的语言、它的服务它的态度、它从总经理到保洁员的眼神里透出来，感染到每一位顾客。它空气中应该弥漫着年轻和阳光的味道，来的人不仅因为要购物，还因为它的感觉，不仅因为它的商品， 还因为它的性格，这样才是一个饱满的Mall，否则它的进步就还不够。
大悦城刚刚试营业，它能做到这些吗？它能引领这个升级和进步吗？还不知道。如果有时间，你最好去看看，相信这是一个很好的案例。
好与坏
（2008年）
金融危机来了，现在想想，过去大家都认可的智慧到这里不管用了。所有的智慧只能告诉你世界有许多不可知而已。世界再一次在这里把好与坏的企业标准区分开来。雨大了，辉煌的大厦也漏雨了；风大了，挺拔的旗杆也倒了。风雨之中抬眼望去，老的智慧、旧的准则好像又回来了，也可能它一直也没有离去。什么企业是好企业，什么是坏企业，企业中，什么盈亏是好的，什么盈亏是坏的，过去这些道理容易说不清，也难以让亢奋的人们信服，今天回头看， 基本的事情更清楚了。谁都不想看到亏损的企业，可企业中有些亏损有时并不比盈利可怕，直接的例子是今天的次贷。如果当时早些把这些坏账撤掉，可能会产生一些亏损，但不会这么大，也不会是灾难性的。但人们不想看到当时的亏损，就看到了今天的灾难。汇丰银行是较早的处理次贷资产亏损的银行，今天也是股价跌得最少的企业。还有一些亏损是在企业发展中必然会产生的，是企业战略进程中绕不过去的。当然，亏损越少越好，不亏损更好，但这样可能达不到企业发展的战略目标。好企业在转型中、新业务建立过程中，特别是初期的亏损，都是为未来的发展建立根基。同样，对于企业在自身核心能力的建设中所产生的亏损也应有充分的理解，例如品牌、渠道建设的支出，新产品从研发到推出的支出，科技方面的投入，商业模式调整中的业务波动等。这时企业亏损并不可怕，只要企业在按规划不断地进步中。亏损通常都是不好的，特别是企业经营决策不当，核心竞争力不强，长期产生的亏损。但有些亏损是必要的成本，是企业家的创造过程中的必经阶段。勇于面对理解并使企业减少亏损把企业带入良性的发展是管理者的责任。
相对于亏损，企业盈利就复杂得多。盈利很容易被认为都是好的，可有些盈利是坏的。直接的例子还是今天的次贷。华尔街风光的时候，结构性融资和投资的部门是盈利大户，资产和回报都在不断地膨胀，也就酿就了今天的灾难。不好的盈利很多，如过度投机性的盈利，财务报告中调整数字带来的盈利，通过大量的应收款、存货经营带来的盈利，没有现金流支持的盈利。仅仅是因为市场行情好而自己没有持续建立核心竞争力的盈利，企业没有长期的战略性投入而仅仅通过短期成本控制所产生的盈利，这些盈利都容易让人一时陶醉，而企业经不起长期竞争和市场变化的考验。
企业盈亏的好与坏，在企业发展的不同阶段企业所处不同行业、企业不同的战略目标的背景下，都有不同的诠释。在经营环境好、大家都相安无事的时候，盈利与亏损只是最后的一行数字，人们会很简单地用数宇之大小来断定好坏。可大环境不好了，盈利开始波动了，这时人们应该深入分析企业盈利亏损结构中的每一项了。把原因都归咎与金融危机并不能解决问题。
你的损益表中有多少是能持续的，有多少是不能持续的，有多少是市场环境变化引起的，有多少是经营决策或自身竞争能力不足而产生的。金融危机了， 能引起我们更多的反思，更扎实地建立我们曾经相信过的基本能力吗？
内与外
（2008年）
遇到一位基金经理，原来是美国一家很大公司的高级管理人员，本想与他开玩笑说现在太多的公司高管跳槽出来做基金，不料他却很严肃地说他不是跟潮流，而是因为他实在讨厌了大公司的“内部”工作。他说他原来的公司可以为了一件内部的事情搞上几个月，处理公司内部自己制造出来的工作，可是， 公司的努力市场看不到，客户感受不到，他感到很无奈才离开。
我想这种沉醉于内部工作的公司不少，而且这也是很诱人的或者说迷惑人的工作方法，因为内部的问题总是重要，内部人提出来的问题一般也都是紧急的，把内部的事情治理好才能做好对外、对市场的事情也是很对的，可是太多高管的时间用在了内部，公司就形成了一个内部的循环，会议制造会议，文件制造文件，内部的事情多了，就会形成内部解决问题的妥协与思维，公司的目标是什么却容易被忘记，甚至公司存在是为了什么也容易被忘记。
这几年公司法人治理结构很重要，大家花了很多时间在治理上；这几年公司内部架构调整多，大家花了很多时间在架构上；这几年公司讲发展战略多， 大家花了很多时间在战略讨论上；这几年公司内部评价体系很重要，大家花了很多时间在评价系统上。这些事情当然很重要，很基础，而且问题会长期存在， 可公司的生存和发展不允许我们仅仅停留在这些问题上，特别是不能停留在对这些问题的内部不断讨论上。公司做好这些事情的出发点应该是来自于外部的， 来自于外部市场、客户和竞争的要求。
多元化企业讲内部协同，往往进展很难，除去有商业模式的设计以外，把内部的问题推到外部让客户自己去解决是典型的思维方法。内部协同讲了很久， 问题很多，用了不少精力，可表现在市场上，客户没有感受到效率和利益。一个组织大了，内部结构复杂了，不仅是效率容易低，而更危险的倾向是把解决内部自身的矛盾和问题当成主要工作目标，而忘记了所有内部工作的目的是为了服务外部的要求。
记得几年前看到一家公司的组织架构图，他们没有如一般的公司一样，把官大的画在上面，把官小的画在下面，而是把客户画在了组织架构图的最上方， 接下来是公司最接近市场的部门，董事会放在了最下面。问他们为什么，他们回答说公司组织设计的一切目的是为了服务客户，董事会不过是在推动这个组
织更有效率地服务客户。
从公司的组织文化来看，整体的，服务客户、服务公司业绩目标的文化占了主流，公司才是积极向上的。公司内部的热点话题是市场，是产品，是客户， 是创新，是品牌，是业绩，公司才有竞争力。公司因为组织内部管理而做的工作当然很重要，但目的要很清楚。这就像盖房子，不能只打地基，老是不封顶， 不入住；也像踢足球，不能只是中场传带，没有临门一脚；又像学生上学，不能只会努力复习，不会考试。在公司里，不能只关注内部管理过程，最终没有销售。内与外的平衡，由内到外的转变，是公司进步的过程。
谁救谁
（2008年）
亿救市方案通过，美国报纸说金融界在屏住呼吸看下一步发生什么。其实谁都知道7000亿是不够解决问题的，但7000亿的信号很明确，美国政府、国会不能容忍它的经济体系这样坏下去。它宁可背离坚守了多年而且引以为骄傲的自由市场原则。美国的教市行动在理论上已根本动摇了它的经济体系的根基， 会对未来世界的发展带来深远的影响。
但更重要的是，对美国这个国家来讲，它还可以维持它所制定、主导的世界金融的规则，保持美国在这一规则下的超级有利的地位。这个地位使美元长期作为世界储备和支付货币，使美国的联邦储备局几乎成了全世界的中央银行。这使得美国作为一个国家，但却可以像一家公司一样用全球的资源来经营自己的业务，表面看起来它会造飞机，造电脑，但这些实体经济背后的支持是它从个人到公司到政府都有巨大的全球借贷资金使用，而且这些融资因为美元的地位和美国的货币政策使得它得来很容易，成本很低。
企业间竞争的规则很重要，国家间竞争的规则更重要，为了保持这个超级有利的规则，7000亿的救市就很有必要，几乎要把银行的坏资产全部国有化也可以容忍。而且这7000亿最终由谁来埋单还不甚清楚，但最终要由全世界，特别是持有美元资产的国家来一起埋单看来是不可避免的。因为这个过程中一定会有某种方式的贷币也就是美元发行，美元流动性会增加，美元会贬值。如果再加上接下来可能会有的刺激经济、减息等方案，这7000亿最终很大部分会淹没在因贷币政策的调整而带来的国家收益之中。也有人提议说，中国应该把它持有的美国政府债券转成持有美国公司的股票，这样风险和收益才成比例，但谈何容易。最近一连串的金融机构之间重组合并都是美国公司，美国政府不会轻易地让外国人真正成了像GE、高盛这样公司的大股东。美国的开放是一回事， 国家利益又是一回事，讲到国家利益，是很实际的。现有的金融规则和运行的方式与其说是秩序，不如说是利益分配的原则，看起来很公平，实际上很不公平，但你也怪罪不了谁，因为历史就是这样走过来的，这里没有玫瑰色的道德准则。
其实，美国的救市行动在国内也是一场利益分配的争执。如果让有大量次贷资产的公司都自己负责、先让它的股权价值损失，再让它的债权人损失，当
然没有偿付能力又借了抵押贷款的借款人也损失，这样自己问题自己处理，市场的错误由市场纠正，这样在自由市场下是最公平的。可是不行，因为规则最终是由富人来制定的，他们一定会来维护现有的秩序、现有的规则。规则得以维持，地位和财富就得以维持。不过虽然华尔街的创造和监管的失当酿成了这样的大祸，美国也有不少好公司可以独善其身，而且这次危机成了他们发展的机会，这一点很值得做企业的人深思。
1929年-1933年经济大萧条之后，因为有了凯恩斯的理论，有了罗斯福的新政，有了政府的监管严密，也有了企业界经营理性的提升，主流观点都认为世界再发生经济大动荡的机会很小了，这些年来经济中出现的动荡也都是相对局部的，行业性的。可现在看来，人类的贪婪本性还是会在换了一种形式之下， 通过专家引领的群体行为继续制造经济的动荡和循环。美国是繁荣的制造者， 也是衰退的制造者。无论何时，规则是对它有利的，要想改变这些规则，非一日之功。
水中月
（2008年）
如果有人问你：“你想买房吗？”你回答说：“想买，但是没钱。”这人很热心，说：“没钱我可以借给你。”你不好意思了，说：“不行，我连首期也付不起。”这人看来真想帮忙，又说：“没关系，不用你付首期，我全额借给你。”你有些感动，怕给人家添麻烦，就又说：“怕不行，我借了钱利息也付不起。”这人看来很大方，又追着说：“不用怕，头二年可以先不付利息。” 你觉得奇怪，想试试这人还有什么好处给你，就又说：“那也不行，我买了房也住不进去，我也没钱装修，也没钱买家具呀！”那人听了，想了想说：“好， 这样，我把你需要的花费也借给你。”你没话说了，这笔贷款就成交了。
对话中的这个人就是美国提供次货的财务公司或银行，对话中的你就是本来无充足还款能力的借款人。这样，100万的房子可以贷款110万，利息虽然高了点，但这是双赢的皆大欢喜。因为银行钱太多，因为监管政策宽松，因为金融产品要创新，因为金融企业和房地产企业都要盈利，因为大家都相信房价还会升，特别是因为这位直接的放贷人可能不需要承担未来的还款风险，因为这个金融产品可以打包，可以分割，可以证券化，可以转让交易。这样房产的抵押贷款就从以前传统的Pime（优息利率，其实不是优意利率，就是达到借款最低标准的基本利率），到了Sbprime（次贷），又到了CDO，CB0，CLO，大家红火了几年，直到有一天，借款人真的不还款了，危机就来了。
最近见到香港的一位银行总裁，他说他的银行是全球50家大银行中很少的几家完全没有沾手次贷产品的。我问他为什么，他说其实也不是没有诱惑，因为利息要高出2%。没有做是因为看不懂，光是文件就有电话黄页的几本厚。他又开玩笑说，也是因为我们创新产品不够。见到一位很资深的投资银行家，他说虽然次贷出了问题，但这就是美国，他们鼓励创新，错了可以再试，只不过这次问题大了一些。
我看其实次贷在根本原理上没有创新，也没有那么复杂，就是把钱借给了没有偿还能力的人，因为中间加了SIV（结构投资工具），看起来就复杂了。其实自从人们创造出了贷币，特别是没有金本位的纸币以后，这样的烦恼就没有停止过。不过金融产品越是创新，就变得越虚拟，容易让人们忘记实体经济的基本规律。如果金融服务仅仅提供商品交换的方便和财富积累的尺度也没有更
多的麻烦，可是它不满足，它一直在延伸，或者叫衍生。它不仅常常与实体经济分离，它的风险是在这种分离之上又加入了对未来的预期，它自身也变成了可以盈利的产品，又被一群受过良好教育的“聪明人”不断变换它的表面形式， 使它在让资源分配变得很灵活的同时，也给无数人带来了诱惑和风险，不要说在宏观层面上，即便在企业中能把它认识清楚也是很大的挑战。
过去二十年，世界经济有过几次大的波动，可现在我们说经济危机少了、我们说金融危机、金融风暴多了。从美国上世纪80年代的垃圾债券LBO，到南美、东南亚、依罗斯，到今天的美国次贷，我们都认为是金融出了问题，可见实体外的经济给我们带来多大困惑。金融产品的虚拟性使它有些像水中月亮，有它美妙的一面，也有虚幻和易变的一面，它未来对我们的影响会越来越大。
说预期
（2008年）
这一段大家谈论的话题离不开石油价、粮食价、CPI、人民币汇率等，一是因为他们价格波动大，二是因为造成波动的因素复杂了。过去一说某个商品的价格，一般会说供求关系，有时也说供求关系中有投机和炒卖因素的影响。现在有一项新的因素越来越多地加入其中，而且越来越说不清楚，这就是对这些价格变动的心理预期，心理预期在价格形成过程中起着越来越大的作用。我觉得心理预期之所以在大宗商品价格的形成中扮演重要角色，一是因为这些商品的交易过程已越来越从其使用价值的交换变成了投资价值的功能，参与交易的人很多是投资或投机者，而非真正的使用者；二是现在世界信息快，供求变动的信息快，影响经济环境的信息快，分析者也多，预测也多，虽然预测不一定对，可预期给人们的行为产生了很大影响。
由此想到经济学上的理性预期理论（RationalExpectation），说的是经济 运行的最终结果往往就是大家预期的结果，因为预期与行为是相关的，与结果也是相互作用的。预期本是心理因素，可它与多数人的行为相联系后就成了很实际的行动，所以唯心主义在这里起了决定性的作用。所谓心想事成，一个人可能做不到，大多数人都想就做到了。
公司的管理中目前用预期因素来分析的不多，但是一个组织的建立发展中， 其成员的预期也会起至关重要的作用。如果公司的大部分成员在工作中对他自己的未来没有很好的有信心的预期，那么这家公司也不会成为一家好公司。
众人预期的形成来自于他们对过往发生事情之规律的理解，一旦形成，会极大地影响公司的管理方式和文化。
如公司里一项对人的任免奖惩的决定，除了有它即时的作用以外，也会让人们形成一种预期，是公司里提倡什么、反对什么的预期，从而也影响公司整体的行为。如公司每年做的预算，是一个典型的预期管理的方法，它除了应有科学设定的依据外，预算也是一个调动团队去达成预期目标的过程，如果预期是大家的共识和统一坚定的行动，那么预期也就容易变成现实。
过往我们关注比较多的是对公司现状的管理和改进，而对整体团队逐渐形成的心理预期，不论这个预期是在公司前景上的，还是具体业务上的，还是组织和个人上的，我们分析和关注不够。其实这种预期以及团队为达成这种预期
的努力，是公司进步的主要动力。大部分人是活在明天的，公司也是一样，是明天带动了今天，有了明天才有了今天的激情创造。与治理因为公众预期而可能加剧的通贫膨胀一样，公司内外的预期设定和对预期的管理也是公司管理中重要一环。在投资者关系中就有人不断强调要懂得管理投资者预期
（Manageinvestors'expectation），说的是不要让投资者失望，失望多了就变成了失信，管理层的信誉就没有了。除去财务指标上的预期，公司也会给客户、员工，甚至社会带来一些行为上的预期，预期就变成了公司内外的经营环境， 这里有形与无形，物质与心理，现在和未来就都联系在了一起。预期的力量很大。
系统性
（2008年）
说英国的科学家实验证明人猩猩对数字排列次序的记忆能力超过人类。这有些伤了人类的自尊心和物种的优越感。但这个发现并不能改变大猩猩在生物界的地位，因为即使大猩猩有无规则记忆方面的天分，可它在其它方面不行， 如知识的积累能力、分析能力、应用能力等等。所以，有一方面的特殊能力固然是好，但可有效应用的能力往往要求是综合的，可以形成一个系统的，否则， 有些超常的单方面能力可能被掩盖甚至抹杀掉。现在我们也面对同样的困局。我们说过，甚至重复地说过，我们要解决企业中人家都认为需要迫切解决的问题。大的方面，从战略转型到商业模式再造，到核心竞争力，到企业价值观和文化；小的方面，从品牌到渠道，到物流，到研发，到很多大家都觉得我们不如人的地方。可是很多时候我们不能达到预期的目标，有些事甚至无功而还， 这里的困局，有点像大猩猩的故事，也有点像只看到树上诱人的果子，却没有摘果子的工具和方法，果子就水远是个虚幻的理想。笼统的目标讲得时间长了， 人心也就疲沓了，目标变成了口号，口号变成了形式，说的和做的就不自觉地分离了，企业的进步就停止了，一般的企业和优秀的企业在这里就有了分界。如果我们找出来几年前我们开会的记录，会发现当时的想法是很好的，只不过我们没有系统的行动把它彻底实现。拿企业的研发和创新来说，重要性不用再重复，号召也提到了不能再高的高度，创新已成了我们可以脱口而出不用思索的词汇，可企业中为什么发明一项新技术、推出一个新产品很难。企业在经营上的进步因为技术发明和产品创新而形成的比例不高。究其原因，可能单就研发说研发，单就创新说创新是不行的，因为这是个系统的整体的问题。
一说研发和产品创新，我们会首先想到能力，特别是技术的能力，再想到成本，再想到风险，再想到时间，再想到责任，特别是把责任归到负责这项工作的人身上，这个循环已循环了很多年，因为企业的整个系统不能支持创新的持续，所以结果也就不能令人满意。
研发和创新的原动力在企业里应该来自于市场，其归结点也应实现在市场上，这个从市场到市场的路径其实是对企业整体能力的考验，它几乎要调动企业里的每一个环节。对市场需求的认识能力是起点，对自身行业的理解及与企业战略相联贯的定位是研发创新的基础，所以研发和创新从一开始就起源于企
业中最关键也是最难的环节。从市场出发，研发和创新就进入了企业中全过程的管理环境，其中的投入产出、成本效益、人才组织、内部协同、评价方式、新产品推广、企业文化，都有不可或缺的作用，最后所有这一切的努力都要受到市场竞争的无情的检验。不能说一个通过资产规模和成本领先来发展的企业不好，但通过研发和创新来提升企业竞争力的企业，特别是不断创新的文化根植在企业中后，企业发展会更持久，企业的价值也越高。记得有位管理学家说， 企业在社会上真正的功能应该是创新和营销，但今天我们再来重复这句话的时候，我们才更深一层地意识到要真正实现这两点，简单强调其局部是无力的， 它要求我们思维和行动的系统性。这时候我们才知道，要想在企业中成功地搞好研发和创新，其实是要系统地改变这个企业。
“等钱现象”对营销的启示
（2009年）
记得有一次，我在伦敦坐车的是一位巴基斯坦人。谈话中知道他来英国已有十五年，对祖国十分怀念，但到今天仍没有钱买机票回去。他对英国几乎是仇恨式的意见，他说英国人不工作，不勤劳，在这里干活的人都是亚洲人。
我问他：“如果是这样，英国人靠什么生活呢？”
他迟疑了一下回答说：“Theyarejustwaitingforthemon-ey！”（他们就只是在等钱！）
我听了后觉得很好笑，也笑得很难过：一个来自很远地方的人，自身一无所有，为英国人服务，而对大英帝国这么多年的资本主义规矩，实在觉得无能为力。
英国人在那里“等钱”就可以了，这就是他们的游戏规则。英国人设计了一种方式，从资源的占有，比如说所有制、所有制的形式和保护，到资源的分配、信用制度、交易制度，再到对劳动力的承认和交换，等等。这些规矩已用法律和道德的形式定了下来，在这些规矩下，英国人就变成了可以“等钱”来的人。而这些规矩被大多数人接受，大家也不再明显地意识到规矩的存在和某个方面的不公正。在这些规矩下，人作为一种存在，也因为他在社会中扮演的角色不同，在控制资源和分配财富上，形成了类似生物链的关系，特别是表现在激烈竞争的市场关系上，处在供应链不同环节的公司就有很不同的生物链中的关系，虾虫每天也很努力地求食，可它突然被鱼吃掉时自己很难觉察到为什么。
在市场关系和市场规矩所建立的生物链中，不同游戏者的角色不停地变化， 这就是人的努力和思考可以改变命运而与纯动物的生物链的不同之处。要想在经济生活中可以很自如地“等钱”，你首先得有“等钱”的环节，经济生活中大家都得需要你，也就是我们常说的生意模型。
在德国，有一些小镇因为游客多，问事都要收钱，这可谓“等钱”的典型。不过，因为有古堡式的建筑，送钱者还是很多。
要提高自身的生存能力，提高在生物链中的地位，还要有自身的形象、自身代表的生活方式，让大家来追随，来引领生活的中心和潮流。产品的品牌代表了这样一种在有形与无形之间的地位，你通过自己的宣言，设计了一种财富
流转的方式，你在有限资源上可以优胜其他人。如果你有技术，你可以发明创造，你有新的营销渠道，你有规模的垄断，你有过人的信誉，你有你的对手不具备的而你的客户又急切需要的东西，你就是生物链中的高层次者，不论别人喜欢与否，你就可以“等钱”了。因为经济生活的规矩就会来奖励它所需要的。
从生物链出来，到身处市场经济的企业中，实际上任何在竞争中处于领先和优胜地位的公司都有至少一项（其他项也不会太差）很强的核心能力，这项能力使它建立了地位。处在转型中的企业是因为过往的经验告诉它，它自己没有了核心的竞争能力，可能是生意的方式、模型出了问题，经济生活中不再需要你了，也可能是企业的竞争对手有了新的竞争方式，突然之间跑到了生物链上面，使你处在极大的威胁之中。
这个过程可能很长，很困难，对每一个人都是考验，但它是企业进步中的必要一步，是企业资源使用的关键环节。这一步成功了，企业地位就提升了， 企业的价值就全面地增加了，在企业竞争形成的生物链中，你就有更高级的食物。
只有在市场生物链上处于高端位置的企业，才可能有“等钱的待遇”。
好产品
（2009年）
如果没有今天的金融危机，我相信2009年仍会有一些企业出问题。可是因为有金融危机，企业的所有错误，无论与金融危机有多大关系，就很容易在自己不能控制的外部环境上找到解释和借口，企业对自身的反思就会减弱。对待无论是成绩还是失误，能理性地区分自身和外部的原因不仅是方法，也是个勇气问题。企业经营中的有些层面是要跟随外部环堍的，如发展速度、规模、杠杆比例、区域和行业的选择等。但企业中更有些层面是不应受外部环境影响的， 比如说成本、技术、品牌团队等。企业在任何时候都应向客户提供好的产品， 这一点本是最简单的道理，更应是亘古不变的道理，可是这一点也因为有了太多的金融工具营销手段而慢慢变得模糊了。
与其说美国的次贷引发了金融危机，仅从企业角度看，从企业内部来反思， 不如说次贷不是一件好产品，而事实上，在金融企业里，在它的内部，他们的确也是把次贷称为产品的。可这件产品从一开始就被称为“ 次级贷款
（subprime）”。如果我们工厂里从一开始就把某些产品称为或生产出就是“次品”，而且一起推销的话，企业也一定不会好。如果企业的营业额中有很大比例是卖“次品”产生的，企业自身危机也一定会到来。可惜次贷是金融产品， 它让人们失去了警惕。
金融产品以外，美国的三大汽车公司也出现了危机，这些企业一直到不久以前，还被看成美国工业的支柱，是最受人尊敬的企业。今天，它们也有债务危机了，有人说是历史债务的包袱太重，有人说是退休养老的人太多，工会又太强。可是除去外部的经营压力以外，这些企业过去二三十年也没有真正有让世人称赞的好产品出来，在产品上它让日本甚至欧洲的汽车厂超越了。过去的品牌风光不在，市场份额一路下降，产品创新能力减弱，这时候再有金融危机， 问题就严重了。可在没有金融危机的时候，这些企业已经不太好了，是产品不够好了。
苹果电脑的乔布斯最近因为身体原因缺席公司股东会，人们在为他的健康担心的同时，还一直在谈论他的功劳。谈论他如何把一家纯电脑的公司转型成了一家电子、音乐、通讯甚至是时尚消费品的公司。虽然有金融风暴，苹果公司的股票下跌相对小，苹果公司被认为是最有产品创新力的公司。iPad、iPhone
的成功几乎是一夜之间的事，他们好像也没有铺天盖地的广告，成功的根本是产品好。好的创新的产品创造了新的巨大需求，好产品自己会说话，苹果公司每一件产品的创新都成了一件大众期待的事件。好产品和好公司是一体的。
西方的金融危机目前完全没有缓解的迹象，但大家见面还时常像寒暄一样问道：金融危机什么时候结束？大家都在盼望着经济环境能回到几年前高速成长的美好时光。经济大环境好当然好，可是这次的危机可能会改变许多过去企业中的增长方式，我们可能要适应在一个没有那么高速成长的环境中生存。金融危机带来的需求放缓对产品的要求提高了，不仅仅是金融产品，对所有产品的要求、对所有公司的要求都提高了。在众多纷繁复杂的企业经营层面上，专心地、虔诚地向消费者提供性价比最高的好产品是抵御任何危机的最有效的方法。
夜深人静，你自己问问自己，你今天卖的产品是真正的好产品吗？
接受《中国企业家》专访
（2009年11月12日）
2009年的北京城，要忽略中粮成了件困难的事：坐公交车，车身上画着热腾腾的五谷道场方便面；坐地铁，隧道里闪过福临门小包装大米；去超市，蒙牛液态奶、金帝巧克力、长城葡萄酒都摆在货架最醒目的位置；待在家里网上购物，多了种选择：上“我买网”；在办公室偷偷溜进“开心”，可以参加“悦活”果汁饮料种植大赛……
当然，它们都打着“中粮出品”的标志，还有六个大字“产业链，好产品”， 下面有行注释：从地头到餐桌。
宁高宁主导下中粮转型的高峰时刻到了。“转型很痛苦，企业不能老觉得不对劲，总转型吧。”11月12日下午，接受《中国企业家》专访时，宁高宁缓缓地说。
这是他自2004年由华润转战中粮集团出任董事长后，第一次接受媒体深入的专访。这几年中，他也曾为中粮的某起收购某次发布而短暂地站到聚光灯之下，但并不曾正面回顾他这四年来对中粮战略思考的千回百转。
现在，他可以宣称，对战略路径思考的痛苦告一段落。他自称，已“把中粮彻底定位到一个位置去，至少在五年内就不要说转型的事，能够进入不再需要转型的阶段”，这就是打造“全产业链”。
这一年，宁高宁51岁，他所欣赏的杰克·韦尔奇，1986年也在此年龄将GE 公司一切改组都纳入掌控之中：先以60亿美元购买了美国无线电公司（RCA）， 又买下了华尔街最古老的金融投资公司之一基德（Kidder），将GE由年迈的工业制造商改造成增长潜力巨大的服务提供商，从此GE这只大笨象变成了灵活的羚羊。另一个巧合是，这也发生在韦尔奇成为GE董事长的第五年。
不过，宁高宁头上的光环可不是“中国的杰克·韦尔奇”，而是“中国摩根”。2001年，《中国企业家》杂志将这顶帽子送给他（他一向不愿被“文学化”，可能并不将之视为礼物），当时华润的整合如火如荼，宁高宁在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材多个领域跑马圈地，如同一个多世纪前， 横扫美国金融与实业界的约翰·皮尔庞特·摩根。自此后，“摩根”成了外界评价他的标签，即使他来到中粮后的系列动作：重组新疆屯河，重组中土畜， 重组中谷，招纳华润酒精，收购深宝恒，控股丰原生化，接盘五谷道场，入股
蒙牛，均被纳入“摩根”的逻辑。
今年，宁高宁自己掀开了答案，他的“加法”实际是“减法”，并购不是横向战略而是纵向战略，目的是加强板块协同性。他终于找到了全产业链这根“竹签”，将整个中粮像糖葫芦一样穿起来。
至此，宁高宁走出了自己的“摩根时代”。“我是谁？”
同样是这些沙发，如果散乱堆放为什么就特别难看？宁高宁随手抓过一张纸，写下“产业链”三个字。
2008年底的一个下午，宁高宁独自一人坐在家中，出神。这一年，中粮业绩达到历史最高水平，资产和营业收入都超过1000亿，然而他隐隐感觉到下一步面临的瓶颈。中粮盈利主要来自油脂加工与股票投资，再加上玉米、大米、面粉、麦芽等几个部分，稳定性并不强。更大的问题是，几年来各项业务都是单兵作战。
望着眼前几个沙发，宁高宁突然想到，同样是这些沙发，如果散乱堆放为什么就特别难看？他随手抓过一张纸，写下“产业链”三个字，心中猛然一动， “好像一下子顿悟了”。
如果把中粮的资产像沙发一样重新排序，排序的规律是从“出口”，也就是从终端消费品切入，反推到各个环节，产品就能在链条里走得更长，例如大豆进来以小包装油出去，小麦进来以方便面出去，整个公司会由此成为一部前后连动的机器。
就在接受《中国企业家》杂志采访的几天前，宁在一家超市看到地上放着个破纸箱，上面摆着四五瓶蜂蜜，一个小姑娘拿着勺请人品尝，告诉别人这是中粮产品，出口的，59元一瓶。
“中粮走到现在，还靠个小姑娘孤军奋战，说明我们在市场上的竞争力远未形成。”他向后靠了一下，对《中国企业家》记者说。他的思考习惯是从琐事开始，然后迅速跳开，把重点集中在未来，眺望远景，2009年就到了提出更宏伟目标的时刻。“我们九个业务板块，各自发展得也很好，但照目前的模式下去，中粮永远也无法成为一个堪称伟大的企业。”
早在2005年下半年，宁高宁曾将中粮50多项业务归类、收缩于七大业务群， 三十四个业务单元，并将业务单元交由集团直接管辖，明确“集团有限相关多元化，业务单元专业化”。2007年初，又进一步调整为九大业务板块，包括贸
易、粮食加工、食品、地产、中土畜、糖和番茄、包装、肉食、金融保险。 细心者可以观察到，九大板块并未解决用一句话描述中粮这个庞然大物的
难题。
直到那个如同得到“神启”的时刻，“产业链”，唤醒了它。
2009年1月17日，中粮集团召开高层务虚会，宁高宁正式提出“全产业链” 的想法。宁的风格是很少直接给答案，坚持从群体角度得出结论，哪怕因此把决策时间拖得久一点。“这个模式是我提出来的，所以我可能具有自我保护意识，认为这事儿一定能行。”他在会上说，“这种情况要避免。”
那时，宁高宁正忍受着创新喷薄欲出时的折磨。他担心一提产业链，就会变成多元化。“那不就完蛋了吗？”过去他曾在文章中自问：波音，怎么不做发动机呢？丰田，为什么不去炼钢呢？现在的做法是对波音和丰田的颠覆吗？ 他很矛盾。
在调研中，他发现了大量论据证明食品最适合做产业链。他问过业内的几个国际大公司，包括太古集团的董事长等，他们对此想法都“出奇地肯定”。无论是咖啡还是茶叶，太古都是把产业链从头到尾控制起来，而美国嘉吉公司， 食品原料做到最后几乎都能达到药品级。
近两年国内食品安全问题频出，似乎也为“全产业链”的出场提供了难得的时机。2008年在北京西单图书大厦看畅销书排行榜，宁高宁发现前三本都是关于养生和健康的。
为什么别人做不了，他觉得“不谦虚地讲”，国内同行没这么长历史，也没这么多布局。中粮的困难就是一大堆东西散在房间里，需要把它理一理。
2009年3月份，央企开展学习实践科学发展观，中粮借此扩大“全产业链” 的讨论范围，讨论结果汇编成一本厚达350页的内部资料，关于细节不乏争论和担心，但看起来集团上下都被这个想法点燃了。
中粮过去曾长期讨论，到底做成中国的ADM还是做成中国的雀巢，或者是既做ADM又做雀巢，集团战略总监马建平指着那本资料说，“全产业链讨论一展开， 大家就觉得我们既不是ADM，也不是雀巢，中粮就是中粮，是个全产业链粮油食品公司。”
“国有企业有这点好处，政府号召你做什么事的时候，别觉得很波动，我们还真的是用学习解决了问题。”中粮总裁于旭波笑着说。
中粮也几次召开研讨会，把康师傅、雨润、双汇、汇源等国内对手全部列
在黑板上，发现它们资产加起来也没有中粮大，宁高宁判断中粮失败的可能性很小，“甚至可以承受10亿、8亿的亏损，何况一个小产品里面也不会亏这么惨。”
全产业链战车开始发动，需要解决的已不是要不要做，而是怎样做。中粮一下铺开了小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食八条产业链。
2009年，中粮像饥饿的狮子四处出击，不用再列举它的收购对象和“绯闻” 对象，那是张很长的名单。它还有大批自建项目，在天津以40亿建设粮油综合基地；在黑龙江绥化上马30万吨水稻加工厂；准备以200亿构筑生猪产业链；在深圳建“食品物流园”；中粮包装上市前两天，还以3.14亿元在大连建了中国首个临港型大米加工厂。
查阅宁高宁行程可知，他几乎每个礼拜都从一个城市到另一个城市，参加中粮的各种庆典，即使是米厂开业、与种粮大户签订种植合同，也隆重得如同品牌发布会。五谷道场重新上市时，他邀请了200多人一起吃方便面。
如今，于旭波可以清楚地告诉与中粮合作的地方政府官员，中粮只有两块业务，一个是吃，一个是住，而且以吃为主。房地产占集团净资产比例会控制在30%左右。
金融、地产与酒店旅游板块并未脱离全产业链，“如果把它们拿走了，中粮做全产业链反而成了件危险的事情。”华彩咨询集团董事、集团管控专家白万钢长期关注中粮，他认为全产业链太庞大了，养活几个央企都绰绰有余，需要的现金流基础也同样庞大。这如同建一个高1000米的塔，如果直径不过5米， 就会弱不禁风，而直径达到50米，就牢固得多。
他判断，要是能解决产融结合，中粮集团的模式将会接近日本综合商社， 综合商社就是在实业、金融、贸易与投资之间形成了无缝对接。
对国资委来说，这是个很大的创新。据说，于旭波汇报工作时，国资委主任李荣融几次因赞赏打断他的发言。
李荣融的态度可以理解，曾几何时，中粮是让国资委比较头痛的企业之一。央企主业规定一般只限三个，中粮的却翻了几倍，业务之间又有一定关联性与合理性，一时半会儿砍不下去。产业链思路确定后，中粮反而成了央企中产业运作方向垂直一体化的典范。
如何驾驭“魔鬼”
全产业链依然有许多待解的难题，但它是“央企中粮”与“企业中粮”中
间的平衡点。
宁高宁为中粮找到一个“我”，却也创造了一个“妖魔”。
大多数食品企业将全产业链视作畏途，因为它难以驾驭。但，难点也是卖点：全产业链上的产品具有可追溯性。食品安全是一种国家责任，在主打这个概念同时，中粮也把这份沉重的责任背过来。它几乎已将全部商誉压在全产业链上，而在这条“从田间到餐桌”的长长链条中，需要成千上万个控制点，任何疏忽都可能带来巨大损失。
收购蒙牛后，于旭波曾与牛根生沟通：别的事我不管，老板（宁高宁）说了，运营上主要以过去的团队为主，但安全的事我们必须要管，必须要去看。在许多场合，宁高宁都对蒙牛的管理能力与市场反应速度大加赞赏，可他并不敢因此而放弃从流程上监督质量的底线。
另一个挑战是如何激发团队的创造性。做全产业链，价值链实现环节延伸到消费品，“出口”必须足够大。之前中粮做贸易、加工，更看重成本，如今重心转移到食品，则更需要创新能力。宁高宁出差一回来，就讲看到什么产品不错，中粮能不能做出来。“董事长恨不得包里塞个饭盒，走到哪都带点样品。” 一位部门负责人说。
一个团队的专业化核心能力能否复制到另一个团队？真正让宁高宁感到困扰的，还是“人”。
中粮整个队伍目前还以贸易、工业、大宗商品为主，伴随着新的业务定位， 许多人职位会调整，有些部门可能缺员，有些部门可能会出现冗员。“我现在比较担心的是，”宁高宁说，“任何一个新东西都会给队伍带来不安全感：‘你是怎么回事，搞来搞去’。”
自宁高宁来中粮后，“人”一直是他组织再造的核心，他把职业经理人的概念输入到央企，带来一股清新之风。在这个把“央企”变成“企业”的潜移默化的过程中，他有时候像逻辑缜密的传教士，有时候像热情洋溢的推销员， 耐心培植市场理念。这一次，还有效吗？
从国有体制的特点来看，中粮似乎并不适合做消费品。但正是因为央企身份，中粮才有做全产业链的底气：食品安全危机中，还有什么身份比央企更显得可靠？
另一方面，自从来到中粮，宁高宁所做的一切努力都只有一个目标：让中粮更像企业，同时，他又不能置央企角色于不顾。如今看来，全产业链让他找
到了一种平衡。
“中粮是为了调控国家粮食进出口，保障粮食安全而生的，这一使命至今未变，但在实现方式上发生了很大变化。”于旭波说。“今天的消费者并不直接购买小麦、大豆之类的原粮，保证它们的供应是中储粮的任务。现状是国家粮食供需紧平衡，要尽量保持自给自足，进出口是补充性的。如果仅配合国家战略，中粮主业的确可以突出，但将难以生存。”
宁高宁还考虑过将中粮定位为粮食类的全球性公司，这样主业也算清晰， 而且与市场接轨。他和于旭波跑到巴西去考察，想将大豆供应链延伸到南美， 发现从ZZ环境和商业可行性来看，贸然跑过去不可行。在海外买几个当地公司、研究所、品牌行不行？他也考虑过，但就中粮目前的管理能力来看，风险很大。
后来他考虑用内贸拉动集团向前走，还为此重组了另一央企中谷集团，可很快发现也不行。500公里以上的粮食跨省商品交易量有限，仅靠此规模不足以带动中粮整体改变；他又想到能否在现有架构下，加大对中粮所有粮食品种加工环节的投资，以加工来带贸易。然而，与中储粮相比，人家有国家优惠政策， 没有利息、成本、税收，如果它也做面粉之类产品，中粮远远不是一个量级。
只有再向前走，离市场更近，中粮才能解决“我是谁”的困扰。另外，于旭波认为，提供米面油、肉蛋奶之类的品牌产品，也可能是新时期中粮最大的一个ZZ任务，“必须从这个角度把握好。”
理论上，这是中粮“作为央企”和“作为企业”之间的契合点，可瓶颈在于若不能提升在食品消费品市场的地位，契合点是一种虚构。2008年食用油价格飙升的时候，中粮应该发挥调剂作用，“尴尬的是，中粮在食用油中所占市场份额不过10%，中央依靠不了我们。”于旭波摇了摇头。
事实上，在终端消费品领域，中粮也很尴尬：做食用油不如嘉里，方便面、果汁不如统一，巧克力不如卡夫，肉食不如双汇。在每个板块上面，几乎都遇到一个泰山压顶式的对手。
全产业链战略一亮出，尽管还有许多待解问号，整个格局就改变了。白万钢认为，全产业链是只有中粮才能做到的段位。“如果说穿鞋的是地方国企， 光脚的是民企，那中粮就是穿靴子的不和穿鞋的或者光脚的斗。和谁斗？外资， 他们也是穿靴子的。”
不过，没有体制的转型，仅有业务的转型能完全释放中粮的活力吗？
首先是如何与资本市场对接，中粮包装前不久上市后，中粮旗下已经有7家上市公司（另外六家是：中国食品（0506.HK）、中粮控股（0606.HK）、蒙牛乳业（2319.HK）、中粮屯河（600737.SH）、中粮地产（000031.SZ）、丰原生化（000930.SZ））。国资委正鼓励央企整体上市，而宁高宁却似乎反其道行之。
“现在这个事儿复杂了，我们内部也正在研究呢，是整体还是分割上市还没有一个结论。”宁高宁说，复杂并非由于国资委施加了压力，而是随着全产业链战略的推进，很多业务板块可能会有交叉，有必要进一步整合上市主体， 减少关联交易与多头法人。
接踵而来的难题仍是人的问题——怎样实现高管长期激励。
中粮集团先期已设计完成长期激励计划的，基本上是在上市公司和准上市公司。但，对中粮来说，如何平衡上市公司与非上市公司的激励是个难题。配合全产业链战略，如何选择最有激励作用又符合国资委规定的激励工具，如何权衡总部与业务板块的业绩指标，也存在技术难点。
《证券市场周刊》透露，中粮集团正在探讨总部层面的高管激励能否通过市值作为定价和考核指标。据说，设计者是用中粮集团总市值除以总股数算出中粮集团股价的，这个总股数可以虚拟或假设。有专家认为，此方案是个崭新思路，很可能将国企的股权激励带到一个全新领域。但关键在于，国资委更看重企业实际财务数字，至今没有明确提到过虚拟市值概念，是否会接受这种定价方式还在未知之数。
最快到央企高管人员的第三任期2010-2012年，国资委才可能用市值指标来考核央企。而如果A股市场继续“上蹿下跳”，无疑会限制市值考核指标在高管长期激励中的运用。
对于高管激励的话题，中粮多位接受本刊采访高管均未加评论。“我在弄明白之前不能说。”这是采访中宁高宁唯一含混的回答。他在中粮倡导只要拿出“体面业绩”，就能过上“体面生活”。它们都跳不出激励这个环节。
有理想的“放牛娃”
央企执行力普遍不够强大，只有执着、有闯劲、“耍得开”的人才能以个人魅力修正机制缺陷。
宁高宁曾将为国家打工、看管好财产的央企经理人比拟为“放牛娃”“我在国企呆了20多年，国企的许多进步到目前为止外界并不了解，到现在，必须把国企当企业看。”他声音略高，“在国企环境中换个民企试试？换个外企试
试？说不定有更多矛盾出来，如果到今天还去纠缠国企是不是企业，社会也太不进步了！”
然而，宁实际无法摆脱身份的困扰。例如，尽管不希望在收购中以强势形象出现，却求“弱势”而不得。“现在不是我们去找人家（收购），而是人家主动找上门来。”宁强调说。
“中粮目前变成了一个强势收购者，这样不好，人家有点烦你，我自己也不喜欢。”他摇摇头，中国式并购往往掺杂着感情与感觉，居高临下会失去很多机会。在华润时他就发现，很多交易是因为“太牛”把别人谈跑了，对方老板向他打电话告状，说你的同事来了怎么说怎么说，这生意没法做。他一听， 这话还真像公司的人说的。
或许正因如此，在2009年与蒙牛的交易中他故意放低姿态：没有选择“抄底”进入，作为第一大股东表态无意介入日常管理。即使如此仍惹来了“国进民退”的批评，甚至无中生有引出“停职门”事件。宁高宁很生气，他的愤怒不像外界理解的那样简单。他觉得：国企卖东西时是“贱卖国有资产”，买东西又成了“国进民退”，到底让我们怎样才对？
几年来，他常常要在强势表面与弱势内核间较劲，中粮并不像别人想像的那么有钱，要接受国资委考核，每年要上缴国有资本金预算，而主营业务是市场性的，员工收入每年要提高，营销、渠道等方面投资一分也不能少，“它就该是个没钱的公司，要是有人觉得有钱才去并购，那问题就大了。”
至今，他仍对一篇批评华润高速扩张的报道而委屈，该文章认为充足的资本金令宁头脑发热。“他们根本不了解，当时我迫切需要再花500亿出去。”他可能没有时间去慢慢熟悉新产业，但必须迅速买下有利的市场地位。钱是华润创业上市后资本市场给的，就是要用来收购。旁观者赋予央企强势的画像，但宁高宁们所受的束缚往往游离在视线之外。
人总难免陷入莫名奇妙的自我冲突，而宁高宁身上的矛盾感格外强烈。正是这种自我冲突产生出巨大的动力。这不仅源于他的职业身份，也与他的经历有关。
宁高宁出生在山东小城滨州，这里出了两位央企一把手，另一位是中石油集团现任总经理蒋洁敏，前者更是经常成为舆论炮轰垄断的靶子。宁高宁是医生之子，1975年，17岁时下乡插队，知青岁月刚刚展开就在第二年终止。之后他进入军营，由于天生精于数据，面对复杂的大炮射程与精准度公式不会手足
无措，成了一名计算兵，1978年又从军队考入山东大学。
他本来报考的是山东大学中文系，可中文系人已招满，学校就把他调到了经济系——当时作家是最热门的职业，企业家，中国还没有这个概念。大学四年他读完了《资本论》，最吸引他的不是其中的结论，而是推理的过程。
毕业后宁高宁赴美国匹兹堡大学，攻读工商管理学硕士，主修财务。这成为后来他令下属畏惧的原因之一：学历构成上既懂宏观又懂微观的领导最不好“糊弄”。
同一代的大陆MBA毕业生经历颇多曲折，《中国青年报》曾为此写过一篇著名的深度报道《命运备忘录》。不过宁高宁却机缘巧合进了香港华润，一待就是十八年，见证了华润从盖图章就能坐地收钱，到被迫推上市场找饭吃的转折。
作为中国最后一批知青，恢复高考后第二批大学生，第一批国内MBA，宁高宁抓住了时代的机遇，也无可避免置身于剧烈的文化震荡中。奉行中庸之道， 又豪爽快直的齐鲁之风，纯朴单调的农村生活，纪律至上的军营历练，推崇自由思考、创新思维的异域求学经历，视角广阔、成熟专业的香港商业氛围浸润， 都交织在他的精神维度中。这从他的文章中可略见一斑，对生活中的细节，他总保留着详细而自然的记忆。
在企业家群体里，他既不帅，又不酷，也并非雄辩滔滔，却拥有众多粉丝。他为《赢在中国》做评委，选手周宇对其他评委内心总有种超越的欲望，只有面对宁高宁时从没有，宁的沉稳与直指核心的分析能力令他拜服。商业实战第三场，周冒犯了评委，比赛结束后为自己的失礼而道歉，宁高宁捶了他一拳， 说“你就折腾我们吧！”
兼具理性与率性，温和与霸气，他就是这样的人。宁高宁属于思考型，又相当执着，有股一条路跑到底的劲头。某年被中央电视台评为十大经济人物， 别人上台都谦虚或感谢一番，只有他一上来就讲多元化与专业化的差异，以及对国企多元化的误判。回看这段录像，能发现他的面部表情倔强，声音急促。
“他是个理想主义者，有时候主动跳出来代一个群体发言，有点堂·吉诃德的气质。”白万钢评价。
尽管性格具有多面，他却长于塑造统一的组织性格。国资委来考察，随便找一个员工，感觉“说上三句话就知道这个人是中粮的”。在庞大的央企，理念传导往往会遭遇“电阻”，不过他有一套“吾道一以贯之”的工具。
他要求部门经理人按照“战略十步法”思考、汇报工作；内部培训，有“五
步组合论”；业绩评价体系，有KAAP；甚至讨论问题，也有“导入、研讨、呈现、关闭、达成”的固定流程。
最初，他的下属偶尔以这堆一本正经的名词开玩笑。他们印象中国企开会很简单，领导发言，下面讨论，最后总结，会还没有开完，总结已经写完了。可很快发现，不要在这方面考验老板的耐心。
宁极少发脾气，让他们紧张的是那套有生命力的模型。刚到中粮，宁首先统一语言，让人力资源部出了本小册子，解释不同情况下毛利率、利润怎样等怎样算，汇报时也有一定格式。“我们相当一部分都是做贸易出身，强项他反而问得少。对于价值链上的内容，他的问题尖锐而具体。”某部门经理说。如果准备不充分的话，难免让他问得一身冷汗，该部门经理曾经用整夜的时间准备应对第二天的“答辩”。
过去，如果业务单元觉得业绩指标太高还可以“博弈”一下，现在不行了， 宁高宁觉得没有预算的业务不是好业务，预算一旦确定后就不能讨价还价，先执行，有问题再说。
如果没有进步，宁也不批评。开年会的时候每个人的得分都会亮出来，分数由营业收入、资产回报率、创新能力等多项指标构成，排名顺序是高度机密， 事前没有任何经理人知道，“每个人都紧张得要命。”在上文的业务经理心中， 可能半个月也见不到宁高宁，见到了还总受鼓励，但没有一天可以忽略宁的存在。
对一个老国企组织如此彻底的精神再造，却没有引起强烈反弹，原因之一是下属们很快会想到宁高宁对自己要求还要严厉数倍，而且，他也是个“打工者”。“他比我们累多了，至少出差有的酒我们可以不喝，他就不能不喝。” 一位集团高管说。与宁高宁有关的很多逸闻，都发生在酒桌上。
另外，他努力让公司更透明，“我和董事长之间没有秘密，想的不一样的地方我会直接告诉他我的想法，”于旭波一笑，第二天宁高宁在会上就会说这个事“旭波是什么意见”。当然，“老板”就是“老板”，同事也会感觉他比较难揣摩，只是不用担心如何去附和他罢了。
“很有意思的是，国企近年出现了一批宁高宁这样的理想主义者。”白万钢列举出五矿集团周中枢、中钢集团黄天文、招商局秦晓、中信集团孔丹、宝钢集团徐乐江等人。
为什么理想主义者能给央企带来新鲜空气？反过来思考答案就显而易见。
央企执行力普遍不够强大，只有执着、有闯劲、“耍得开”的人才能以个人魅力修正体制缺陷。
而他们能成为理想主义者，恰恰因为他们是最接近上层建筑的企业家。对这些现实的理想主义者来说，他们获得的回报是“一揽子”的，除了个人收入和地位提升外，还有参与“变革”这一宏大叙事的成就感。
全产业链如果成功，最大的成果将在十年之后收获，而宁高宁届时可能已另调它职，但如果失败，他将面临巨大的风险。
他或许认为这是一种狭隘的忧虑。《梦想和痴醉是可以改变世界的》，他为一篇文章取过这样的标题，他相信这是真的。
申论题
（2009年）
一段时间我给公司同事出了一道申论题，大致就是想让大家用辩证的时空观和精神物质观来简要分析中粮的历史现在和未来。在看了大家的答卷后，感觉绝大多数的文章几乎没有触及到我期望中的内容。大家的文章大都在描述中粮的发展过程和对未来的期望，几乎所有的文章都充满了情感和努力奋斗的决心。在大家文章中我充分感受到了团队对中粮发展的情景和思想上的统一，但是，我期望大家的论点和分析能更深入一步，能有些理论性、系统性。
这个题目我最初的用意有三方面：
一是方法论。题目中所说的历史观，也就是时间观、空间观，还有精神和物质的关系，有一些哲学方法论的用意在其中，我期望大家能在中粮的历史中找到方法，找到规律，找到思维的骨架。做了一件事情，无论成败，找到可以指导未来的方法最重要。空间观就是要看得广阔，不仅看到自身，还看到别人， 不仅看到本行业，还看到相关行业，不仅看到国内，还看到国际。能把自己放在大系统中去认识，看到大环境的变化，能敏感地认识我们的生存环境是一件不容易的事情。
精神和物质是世界观，也可以看成是方法论的一种，我这里主要想问大家中粮这个企业组织的进步和变化。从历史看过来，中枝在业务发展的同时，企业中精神层面的东西一定也在发生着变化，这些变化是历史和大环境的结果， 无所谓黑白分明的对错，但它在很大程度上影响了我们的组织成长。一个企业物质的、业务层面发展好的时候，也往往是企业组织内部精神追求较一致的时候。作为一个经理人，应该能看到精神物质两方面的相互作用，在看到企业发展的同时，不忽视团队的信仰和追求。
二是分析。从实践中得来的方法论和思维方式，有时是在事前就有意应用得到验证的，有时是事后反思总结出来的，如果它成为了我们的思维习惯它就会使我们有积界有进步。用这些方法未分析我们面对的问题，就使我们的思维有逻样，有结构性，就使我们站得高了。如果我们用以上的方法来分析自身， 再一次把我们放到叶空观精神物质观下来看我们自己，我们变得很渺小了，很谦卑了，我们的任务很重，也很明了具体了。我们在某种程度上继承和重复着前辈的转型探索，学习着世界上优秀公司的开拓创新。这样的分析可以放在整
个集团层面，也可以放在局部业务和行业层面，而这个有方法的结构性分析态度，应变、前瞻、探索和创造的态度是经理人的基本素质，是应该不断优化、长期持续的，这也是学习型组织的核心要素。
三是修养和潜力。其实它没有答案，只是一种思维方法的感觉。我希望大 家的知识、修养能更深厚一些，无论对一个人还是对一个组织，思维方式的深度和宽广会形成它长久的动力，我们今天的虚无和论道可能不会立即反映在当期的损益表上，但它一定会提升我们整体的对大势的把握能力，组织的持久自我完善能力，提升组织不同层面的持续的创造力。
今天我们用了很多方法来评价选拔经理人，可有一样素质很难测评，这就是经理人的潜力。一个经理人一旦到了更重要的位子上，面对新的环境，他的潜力有多大，能有多少创造和发挥，这在相当程度上取决于他的修养的深厚。当然修养有很多方面，但在思维方法上的系统性，能把握大环境，有方法论， 有学习，有分析和解决复杂问题的能力和修养是经理人发展潜力的基本条件。
如果一家企业现在的成绩不是来自于历史的继承、行业机遇或者短期的热情，而是来自于企业中团队的深厚的方法和修养，以及由此形成的经营智慧和管理方法，特别是不断完善的组织和业务的创造力，那么这个企业就是真正的好企业，这是需要我们大家一起努力的。
食为天
（2009年）
最近有几件事我觉得很有意思。一是联合国开发计划署发布人类发展指数， 把每个国家的人口预期寿命放在很重要的位置上。人均GDP高了，人类发展指数排名不一定高。二是美国有家公司叫WholeFoodsMarket，是专卖有机食品的， 自称为使命驱动型企业，宗旨就是提升食品质量，提高生活素质。这家公司大受欢迎，业务成长快，股价也高，市盈率近50倍。三是听到一位基因和胚胎学的专家说，从人类基因来看，理想条件下人类的寿命应该是150岁，现在人类平均寿命只有七八十岁是因为细胞组织在中间夭折了，夭折的主要原因是受环境和食物的影响。把这几件事放在一起，如果把食品与人类寿命与人类发展指数联系在一起，那么食品就不仅仅是充饥了，它就与生命的本质意义联系到了一起，有许多哲学意味了。
可是农产品和食品在人类生活追求多姿多彩多元化的时候并没有得到足够的尊重。其实从上世纪以来，人们就有点忽视了高品质的农产品和食品在人类生活中的重要性。同样，人们在走向工业化、现代化的时候也忽视了环境和资源的重要性。大量工业科技的进步，使人们的生活更丰富也更复杂了，但在农产品及食品的生产上，虽然技术的力量把产量也提升了，但在整体的食品生产消费过程中，降低成本，在某种程度上牺牲品质，把食物的消费支出摆在比例较低的位置上是总的趋势。这样的做法与前面讲的人类生活的质量和人类发展指数就有些矛盾了，食品在人们的生活中应该占多重要的地位和比例是有必要反思了。
要说食品在人们消费中的重要性和应占的比例，就不能不说150多年前的德国统计学家恩格尔和他发明的恩格尔系数，这个系数把人们用于食品的消费比例不断降低看成是社会进步和富裕的必然趋势，联合国粮农组织又在此基础上细化，用食品支出的比例来定义了贫穷国家和富裕国家，使人们把减低食品支出在消费中的比例当成了发展的目标之一。这样恩格尔系数带来的思维方法就或多或少地阻碍了人们积极地提升食品品质，这又有些像GDP的诱惑使人们付出了环境和资源可持续性的代价。这些统计学的概念不仅仅代表着数字，对它的平衡其实是人们生活方式和目标的选择。
人类社会走到今天，人们开始反思过去，又把过去为之奋斗的许多目标重
新排列一下，这样就又产生了人类发展指数、国民幸福指数等人们越来越认可的新的目标系统。高品质的食品显然在这个新的目标系统中地位提高了，否则也不会有Whole Foods Market的快速发展。说食品的重要性及在消费中的比例， 并不是说同样的食品价格应该提高，而是说食品在生产过程和消费中的品质意识应该提高，应该与社会发展及人类的生活质量有更紧密的联系，应该有更多的投入，应该有更安全健康、营养和提升人体素质的优质食品。在食品的消费意识上，也不能习惯于要节省了先省吃，就像一个爱美的人，把本来应该用于吃饭的钱省下来，去买了好的衣服和化妆品，结果搞得体质和面色很差，这样就有些本末倒置了。
中国人一直在说民以食为天，过去这样说是说人要吃饱，现在再这样说是说人要吃好，层次和追求不一样了，也是社会进步和发展趋势的必然要求。从产业链出发，提升整体食品消费的水准是粮油食品企业的商业机会，也是社会责任。
危机没什么了不起
（2009年）
我觉得中国人有一个非常大的特点，就是从众心理，还有一个非常想国际化的心理，就是老外都危机了，我们不危机不可能的。我们是国际化的，我们可能不危机吗？谁要说不是危机那肯定是不懂、傻瓜，大家都是这个心态。
我前一段时间见了一个基金经理，是一个非常好的基金经理，是一个很大的基金经理。他说我从来没有像现在这么心情好过，我问他为什么，他说以前买股票不知道什么时候赚钱，但是现在我可以肯定地说，你买了股票5年以后可以赚钱。
反过来看一下中国的危机，这两天中粮在做战略回顾和年度预算，昨天下午开会的时候，有一个单元把预算调减了40%。我说为什么调减了40%？他们说经济危机了，那么危机到底影响了什么东西呢？大环境都不好了，具体到你这儿有什么不好呢？他说了两个原因，我说不对，这两个原因是长期存在的，根本不是经济危机的原因。大家说，反正都下来了，我们跟着都下来就可以了。反正做预算这个事都想往低了做，刚好找到了理由。谁今天要是说因为金融危机做低预算是没有办法反驳的。刚才讲到了中粮的业务，实际上中粮业务消费的产品受影响是非常小的，这个是实事求是的，我每个礼拜都看报纸，明年的预算还要增长的。我刚才讲了，就是米、面、油、酒、糖这些东西。今天大家讲了很多开会是很沉闷的，我来这个会议很多年了，以前是很高兴，但是今天是很难受的，所以我觉得大家应该高兴一点，没有什么了不起的事，中国一定可以过去。我以前见过JosephFuller先生，他是很好的投资顾问。我跟他讲， 我们等一下能不能谈一下关于中国的消费品怎么样能达到扩张的问题。我觉得咱们的情况需要具体分析，对于我们的好和不好都应该有一个具体的分析。
我觉得中国的成长环境和国外是不一样的，比如说老美的环境，他金融危机了，他l5是投资，15是出口，70是消费，如果消费起不来，前面的30就没有了。所以，柳总讲了，能不能把信心问题转成一个机会。而现在的问题是家是从众心理，你不管说什么都是没用的，你减利息和4万亿都没用了，大家都觉得不好。所以，我们的企业家今天肯定很多身经百战的都在这里，今天建立信心一定是你做重新布局和三五年以后你的资产能够升值、业务能够发展的时候。
他们说现在没有资金了，所以我觉得企业家应该找政府，资产乱了不行，
应该把资产做得好一点。所以，经济学里面需要大家，应该把真正的经济学搞清楚，不能总听外面的，每天报纸和电视都是告诉投资公司别投资了，什么都不搞了。所以，外面没有危机，我们自己有危机，我觉得我们自己要抓住机会， 我今天在这个危机的情况之下唱一个反调。
新一年
（2009年）
我们习惯了一路高歌的经济成长；我们习惯了GDP说是预计增长8%，可我们知道它一定会超过10%；我们习惯了外资涌入中国；我们习惯了进出口双位数字的增长；我们习惯了资产价格和大宗商品价格单方向的不断上涨；我们习惯了企业盈利年年大超预算：我们也习惯了投资、并购和IPO。可今天，突然之间， 这些过去我们习以为常很熟悉的事情好像离我们远了。
经济好的时候，企业也不是都一样,经济不好的时候，企业就更不同了。受到经济前景的过度诱惑和受到悲观情绪的过度压抑都是企业易犯的错误。大环境有其力量，单一的企业行力是不能改变的但企业因为所处的行业不同资产负债的结构不同过去和将来对风险的取向不同、所以即使是大环境艾然改变，企业也应是不同的。2009年是经济放缓的一年，但对我们来说，它不应是悲观恐惧的一年花它应该是冷静审视自我、反思自我的一年，是战略优化资产优化和更扎实的成长的一年。
过去我们没有来得及回答，或者说觉得不需要回答的一些问题。我们今年就要严肃地去回答。例如我们的产业链可以做多长、应该做多长？纵向一体化中的产业链对我们有什么好处、有什么坏处？我们虽然在不断地讲做好主业， 可主业一词有时成了我们自己随意解释的很软的词汇。所以主业有时也是很误导人的，主业无主则主业无力。产业链不能连接则不是产业链。战略型的产业链如何形成？企业规模的成长能使每一个产业链上的单元借助到力量吗？客户能受益吗？竞争力能增长吗？成长能持续吗？这些问题过去好像不重要，今天变得很重要了，因力我们要经受新的考验。
又例如企业品牌和产品品牌如何连接，品牌伞如何形成，品牌能延伸多远？ 品牌是销售的手段还是企业使命的表现？多品牌的企业能找到品牌的灵魂从而引起消费者的共鸣和忠诚吗？品牌消费品如何组合能对全产业链形成拉动吗？
又例如企业里的研发，创新流程如何形成？研发和创新如何成力企业中运营的不可或缺的环节成力企业成长的动力？这不仅是一个成本效益的平衡问题，也是成长方式的转变问题。如果靠规模靠投入、靠高负债比例来推动的运营模式要改变，而且看来在全世界都在去杠杆化的环境下、寻找新的创新模式是企业取胜的关键。我们能设立一个在原有业务基础上的通过研发技术、创新
产品来推动业务的目标和评价体系吗？
又例如企业的现金流管理、虽然现在利息低了，可是因力占用更多资金而带来的营业风险却提高了，竞争力不强的企业往往是占用责全多的企业，只投入，不分红，有盈利，没有现金，这样的企业在新的环境下不能持续了。这次全球的金融危机大家找了很多原因，可在银行和企业角度，其实就是这个简单的加减法没有把握好，是个理念和方法问题。2009年我们不该好好地反思一下我们自己吗？
又例如企业的团队，过去我们对经理人以用为主，以任务为主，以评价为主，因为企业发展太快了。可是系统的培养呢？专业水平的不断提升呢？领导力的不断开发呢？团队的进步能持续支持业务的规模扩大吗?2009年这些事情就显得更急迫了。
还有很多很多例如，都是我们过去说过，也做了一部分的事。可2009年， 我们要更深入，更扎实地做。因为2009年不同了，它的确是新的一年。
做广告
（2009年）
我们常说某个创意奇妙的广告催生了一个成功的产品甚至一家成功的公 司、我们也经常看到某个产品因为有大量广告促销的投入而一时红火可又很快衰落下去。我们也常说某个产品的销售不好是因为没有足够的广告促销支持， 可我们也看到去年全球最受消费者欢迎的十大品牌中，几乎有一半是很少做传统媒体的广告来推广自己的。
在这个营销至上的消费社会中，人人都是消费品的专家，人人都有从自身感受出发的营销观点，就像人人都对股票市场有观点，人人都对地产市场有观点，人人都对社会ZZ文化有看法一样，局部的直觉式的观点往往不能真的解决问题。也正是因为这样，广告经常给企业的经营带来两难的疑惑。
我相信在现实中，大部分的广告作用没有生产商想像的那么大，大部分的广告并没有催生长久成功的产品，如果统计一下，我猜这个行业中大部分的花费是在人们一厢情愿的想像中浪费掉了。现在我们做预算，往往把广告仅仅做成了不可不花的费用，而它对销售带来的促进作用，我们一般都不敢高估。
这一是可能因为广告的内容本来就不够好，不能说明要说的事儿，不能打动消费者；二是可能传递的方式不对，因为现在媒体众多广告如烟云，广告已成了一个让人讨厌的东西，广告的作用在一路递减没有些真正吸引人的内容、广告会成为滑稽的叫卖，没有人会留意；笫三最重要、广告后面的产品、服务企业等核心的消费者最终会感受到的东西能不能真的跟上来，是不能回避的考验。如果说广告是引导人们入门的一张指示牌，那么房子里边到底是什么则更不能马虎，否则误导了别人，也害了自己。
销售者往往会关注广告的技巧和投放的量，这当然也会起一些作用，但广告的水平不仅仅是一时说服别人购买的水平。广告的水平，其实代表着企业经营的水平。从广告这一连接点开始，企业经营的所有层面都会受到消费者逐步成熟的消费行为的无情的检验。广告的作用是双向的。
不知道有多少企业是因为做好了内部的准备，才开始推广自己的产品，也不知道有多少企业因为做了广告，又积极地来改善内部的管理，但广告推广只是企业众多经营管理行为的一个环节，这个环节必须与整体的管理相吻合。这一点我想大部分企业，特别是广告费用支出不少、效果不明显的企业，应该是
很清楚的。正如我们说企业中的战略团队、财务等事情一样，广告推广的成功也有赖于一个系统的支持。如果企业能从广告这个起点上反向来检讨自身的管理，也不失为一种好的方法。
你的产品是好产品吗？你的产品满足了消费者的诉求吗？你的产品定位对吗？你的渠道对吗？你的成本构成有效率吗？
你的价格对吗？你有创新吗？你给消费者提供了别人没有的附加值吗？还有你的规模对吗？你的速度对吗？你在广告上说的话你能做到吗？
你自己想一想，如果你的产品不做广告，仅凭消费者的口碑，它也会有不错的销售吗？当然，好的广告推广会帮助消费者更快地认知你的产品，但只有你系统地做好了上面这些前提条件，你的广告推广才会是有效的。
激发潜力 塑造组织生命力
在晨光计划（第一期）开学典礼上的讲话
（2010年3月16日）
人力资源部原来叫这个班“阳光计划”，后来让我提提建议，起个名字。我建议改一个字，把阳光改为晨光，晨光包含着年轻、成长、进步、清新、希望、未来，也代表了不断的成熟、不断的冉冉升起等等，是中粮文化更新的元素，有一种动态在里面。
通过“晨光计划”，中粮集团会产生什么样的经理人，会产生什么样的组织形态呢？我坚信“晨光计划”的形式、内容交互作用，最终会给中粮集团整个组织和组织能力带来一个提升。“晨光计划”的理论基础是假设人是可以培养的，在培养过程中方法得当、组织得当，人是可以超出原来普通的能力，有一个潜力的发挥（尽管也有观点说CEO是选出来不是培养出来的）。
从中粮的历史，包括我们兄弟公司的经验来看，我们整个的团队和组织是可以塑造、培养的，每个人的潜力被激发后是可以向着一个更宏大、更正面、更有前瞻性、而且更有自我能力的方向去发展的。如果不是追求一种作为企业组织和每个人更高尚的生命力，我们可以不做这个班，因为在座各位1/3已经MBA 毕业，其他人我们继续再送他们去读MBA就可以了。实践是长青树，实践是不断创新的，从这个角度来说，“晨光计划”的训练，就应该是在一般的管理学院的理论和方法之上更切合了中粮实际的一种教学，一种真正和企业形成有机整体的教学。反过来讲“晨光计划”应该是激发性的，催化性的，而不单单是教学性的。
一、激发更深厚的使命感
我们的使命感、我们的理想，源于我们自己在社会中、在历史中、在企业环境中的定位。我们所谓使命感、所谓的理想并不是灌输、说教，是把人
放在更宏大的环境下看看自己多渺小，看看世界多大，看看自己的潜力多大， 看看这个世界发生的事情你有多少不知道。如果一个人想在世界上有立锥之地， 他应该有什么目标、理想，这是作为你在历史中、在社会上、在企业中的定位。
前些天，IBM准备出一本新书，让我写几句话，他们做了七八十个公司的调研，但不包括我们，因为调研的都是比我们好的公司。我说，看了这些公司以后让我感觉非常向往、羡慕，也给我们自己的企业带来更多反思和批判。我们
能不能通过我们的学员，使我们企业有更多更强的自我认知的、使命的、理想的能力。每个有理想的人应该是有知识的人，真正深入了解某项人类科学的人往往都是有理想的人。
二、激发更公正更有正义的价值观
我们的组织要消灭一种相对比较急功近利、比较浮躁、比较不择手段的方式，把自我的标准、目标提高一点，逐步培养一种更成熟、更公正、更有正义的价值观。“14条”，本身是一种纪律性，当我们自身的公正、善良不断被激发以后，纪律就变成了自律，廉洁变成了一种自我的行为标准。任何一种ZZ制度、组织制度，唯一的衡量标准就是看是否公正。如果职务提升、奖励、工作的分工安排等等一旦不公正了，肯定不是从组织需求出发的，而是来自自我偏好，这个偏好还可能带有个人偏见。我们通过这种激发式的学习，使队伍更净化，这不是简单教一个技能，而是希望激发人全面的发展，这个过程是需要自己悟的。会看书的人看什么书都是好书，会看景的人看什么景都是好景，关键是看我们能不能自我完善、自我调整。
三、激发对人对组织的尊重
组织就是一种人与人的组成形式，我们必须以一种真正的对生命的基本尊重、基本平等来认识组织行为。在此认识的基础上才有领导力、团队，并由此找到自己的角色，把自己的角色确定好，成为这个团队的成员，然后再进行相互的沟通，而不是靠纯粹的发号施令开展工作。有的人在团队威信很高，不在于他能干，而是因为他有领导力；反过来有的人很能干却领导不了别人，实际上是因为他对组织的真谛不清楚。很多领导力的课，领导力的技巧，领导力的组织，领导力的方法、风格都可以去学，但是根本的东西还是要靠自己悟出来。
四、激发不断学习、不断创新、不断应对变化的能力
任何一个学校成功或失败的判断标准就一条，这个学校的学生出去以后还学不学习。有些学校的学生在学习过程中不单单是学会简单的技巧，而是学会不断持续的学习方法，始终对世界保持好奇心，打开了另外一个思维的空间， 从另外一种角度看世界的一种方式，按照这个方法去学，大家以后对世界的关注和好奇、对自我的学习，都会大大地增加。
如果没有点好奇心，没有整体性，人的判断是会受影响的。
五、激发更多自我批评反思和自我完善的精神
任何比较自我保护或者相对听不了别人批评的人都是出于两个原因：第一，
不自信，怕人家说；第二，不明白，因为自己没搞懂怕人家一说心虚了。如果 未来我们可以反思、可以交流、可以批评，能够承受这些，你的心理、面子承受的宽度就增强了。未来大家要围绕反思能力去自我完善，自我改进。我们只有不断地调整战略，调整方法，调整我们的组织架构，调整人，组织才会越来越有生命力。我觉得能不能对自己有一个正确的评价，通过“晨光计划”的训练使你意识到原来我是这样的，原来历史是这么走过来的，原来五大洲是这么大我这么渺小，原来我在这里跟别人比起来有什么不足，原来不只是我有不足别人也有不足。
六、激发承担风险、承担责任，勇于挑战自我的精神
承担责任的前提是你对问题清楚，通过“晨光计划”，我希望每个人都能够举重若轻，都不会被小问题吓坏，不会有大问题而发现不了，能够比较明确地判断现在面对的形势和可能出现的问题，由此会变得敢于承担责任。日本人翻译CEO叫做社长加最后责任者，就是这个意思。我们说的责任是一个团队领导力过程里的，一个对事务处理应负的责任，是让团队健康运营的一种文化，并不具体指哪一个责任。目前，中粮集团对经营性、市场性，特别是我们出以公心努力以后的结果，包容度非常高，因为我们知道团队努力了、进步了，行业本身的环境和整个外部宏观大环境我们不可控，但是，这个过程你必须要能够反思，能够承担责任，能够带领团队研究问题。未来希望我们担当责任的这些人的性格是健全的。
全面平衡知识架构，培养成熟的商业判断思维框架。
在座的学员都很优秀，很多人是马上可以当一把手的，为什么要再做这个培训？是希望将来这个培训在中粮集团不断地进行，希望大家的知识架构更加的完整。不但对自己的行业比较理解，对国家、对国际市场也要理解；不但要懂进出口还要懂外汇；还要懂股市；要懂金融危机是怎么回事。任何领域开研讨会或是谈客户，不管是见超市的人还是证券公司的人，或是接受中央电视台采访，我们每个人都能拿得出来，这是知识全面性的基本要求。我们的专业性强了，大家能力有一个全面平衡。
七、形成长久的自我驱动力量
这个班学完了以后，你能够自我完善、自我提升、自我反思，你会对这个环境有一个自我的适应，变成一个自我能力很强的人。任何的职务稍微往上调整以后，你就会发现你的能动性越来越大。有些人提拔后就不再进步了，刚当
了小官没人催了就不要求进步了，原因就是缺少自我激励。我们有很多自我激励的经理人，我非常欣赏他们，事情一做出来就超出预期了，这个特点中粮内部很普遍，我觉得这应该成为中粮经理人一个非常重要的态度。但还要有整体性，自我的能力要通过整体来发挥。我们还要摆正自我的自由发展跟团队之间的关系，希望大家会在自我激励的环境中，永不懈怠，自我驱动。
中粮内部大家对业绩都非常在意，对战略之下的执行，对完成战略目标， 克服困难去执行做得都很好。但是，当大家通过培训，变成一个有追求、不满足和自我标准提升的人，在此基础上所焕发的激情才是更好的，它使得执行力和业绩不断地被创新和提升。老企业不管占领了多少资源，不管有多少历史背景，只要对现在的前景、现在的环境反应慢，组织创新力不够很快就会被超过。组织在前进的过程中要看自身怎么来把握，要在目前的管理前提下，继续提倡有激情的创造者，有激情的永不满足的追求者。国有企业的创新性来自于企业的探索，不能等待观望。
八、培养系统思考能力
过去讲系统思考是讲战略，讲战略十步法，要先想什么后想什么，这是系统思考很重要的一部分。其实系统思考会把你的经验、知识，道德标准、社会标准有一个结合。那什么是系统思考？比如一进门你见到了你的团队，今天有人高兴有人不高兴，你应该怎样调动；今天有客户在场，有对手在场，你应该怎样把局面和环境调控好，任何一个新元素被加工以后，都会变成自身知识系统的一部分，这就是系统思考。我们有了系统思考才有自信，才能应对复杂的局面。
未来我们这些经理人肯定要承担新责任、更大的责任，希望通过我们的培训真正产生出一种激发，这种激发使整个人从性格到知识结构，到做事情的方法整体来讲比较完整，使得中粮的经理人在中国未来整个经理人市场上是一群优秀、完善、完整，而且能够应对各种各样变化，能够推动企业真正持续创新和进步的经理人。
让财富更富有社会责任的意义
在第九届中国企业领袖年会上的演讲
（2010年12月）
现在大陆人到香港购物非常多。有一家银行组织了大陆的客户去香港购物， 条件是这个客户要在大陆每年签信用卡超过500万元。这个团有十几个人就到了香港，被香港媒体做了广泛的报道和追踪。有一位女士，三十几岁，出手大方。记者就故意问她“你不看价钱吗？”她说“不用看，很便宜嘛”。然后就去了珠宝店，记者在外面等着，出来以后问“买了什么东西、多少钱”，结果，一百多万吧。
香港的同事跟我说，你回去以后，有机会一定给大陆同胞讲，这不是什么很好的形象，感觉是一种完全对生活没有理解的暴发户，乱花钱。
还有一个故事。最近欧洲有一家企业标的，在买的过程中，欧洲企业说必须有一个基金占大股，中国企业不能占大股。为什么？他说中国企业做事情的有些方法，我们欧洲人受不了。这是我自己感受到的。什么意思呢？中国人有了财富以后，在国际上经商的地位，被大家尊重的程度并没有太大的提高，特别在生活素质、哲学理念和价值观上，并没有。这个我们必须去面对。
外国人都喜欢讲中国的伟大。最近在纽约也听他们讲，有一个词用了很多， 就是“正在崛起的中国”。后来有人说，中国的国歌里面就有“崛起的中国”， 咱们“起来、起来”就是“崛起、崛起”。好不容易崛起了，但是呢？我们企业界对财富，富人对财富的观点，我觉得应该对得起中国几千年的文明史。
这里有个矛盾，让大家感到新兴财富拥有者对财富本身使用的不理性。
我现在为什么说这个？因为今天是中国企业家的大会。我觉得中国企业家， 当然是创造了财富。同时，中国企业家更应该秉承中国的传统的精神，而中国人历史上被历练过，中国人见了很多磨难，知道世界有多大，知道历史多长， 知道财富对我们意味着什么，所以，应该用更理性，也可以说更符合现代生活的优雅方式，来看待我们的财富。从而不再被看成是不理性、乱花钱的人。这样的话，会对中国企业的自身成长有利。
如果我们企业家把更多的钱放在研发上，做品牌上，做企业实力上，如果我们更多百姓的钱拿出来，是为得到一些真正对生活、健康有利的东西，而不是仅仅为了去炫耀，那么，这样的民族会更成熟，会更受人尊重，财富会更长久，而财富就更富有社会责任的意义了。
中粮未来取决于员工态度
（2010年9月26日）
我的同事告诉我这次的新员工特点是比较“自我”，包括三个特点，一是会问做这个事情对我有什么用或有什么好处；二是要问一问这个事情为什么要做，做完了有什么用；三是一旦前两个问题搞清楚了，就会做的很努力很卖力气。我觉得这是三个很好的特点。
一、第一个特点是问这个事情对我有什么用，其实反映的是如何正确处理公司和个人之间的关系
在我看来，在任何企业里，如果企业员工或者这个企业不问一下对员工有什么用有什么好处，这个事情基本没有成果，因为缺了自我。
我写过一篇文章叫“团队魂”，当时我就在想为什么出现这个问题？原因就是太强调团队，太不强调个人，两者一定要融合，个人的创造性和团队整体融合在一起才行。
我觉得强调自我是没有问题的，某种程度上有自我才有创造，有自我才有动力，有自我才有自身不断进步的可能。但是我也得反过来讲一下集体，自我的价值最终还要体现于一个整体。整体来讲是要处理好个人和公司企业的关系， 这非常难也非常重要。大部分发展不是很好的员工，很大程度是自己定位和公司有矛盾，最大的问题是你是否把个人目标放在了整体的目标里，对这个集体的贡献、参与，和集体对你的要求和培养期望值是不是吻合。如何平衡关系， 我觉得还是真实最好，真实了就自然处理好这个关系了。
第二特点是问做这件事是为什么，这其实反映的是对待问题专业和科学的态度
现在中粮内部，宏观的事情问的比较多，因为每个人都想站在一个很高的地方看问题，但是真正去探究一个问题的比较少。要做好产品，应该真正在好产品上下工夫，这个工夫好像比我们在并购、推广、融资这些方面下的工夫少。在中粮内部我觉得应该追求专业性、科学性的东西，大家应该真正成为一个专业的人，这点在未来应该得到更多的推广和提倡。
大家的这个为什么问得很深刻，对这个问题的探索兴趣很大，我觉得这个应该是我们提倡的，而这恰恰是现在不够的。
培训结束大家回到各自公司以后，我猜大家头半年一定会有失落和沮丧感，
为什么？现在培训大家在一起比较热闹比较高兴，问题相对比较单一，回去以后会发现太多这样那样的问题。反过来说只要有自我探索精神，我相信半年以后你会找出一个方法。而且希望大家能从满足自我求知欲的角度出发来做好事情，我觉得这样你会很快乐，真正的快乐是来自于对知识理解的印证，是最长久最深刻的。
第三个特点是前两个问题搞清楚了，做事就会很卖力气，这其实反映的是对目标的执著与投入
投入感几乎占了事业成功一半以上的比例，韦尔奇说一个员工最重要的特质是passion，就是热情、热情、热情。我们所有员工必须全身心努力，带着对目标的参与感和自身希望达到目标的激情投入工作。
在华润刚开始做啤酒时，第二个工厂建立以后遇到很多困难，比如持续亏损、运营问题、员工矛盾、调整总经理等等，那时候对手也非常强，他们经历了无数的困难和泪水，凭借对目标的认同和努力，一路把这件事推动过来，这和他们当时的投入有着巨大的关系。从中他们得到了什么呢？第一，他们每个人都获得了一个不错的收入；其次，凭借专业水平他在酒类行业里得到了相当的地位；第三，他们用15年的时间，从零开始，建立了一个全球第一、市值上千亿的企业出来。
投入感有人是天生的，有人需要激发，需要团队带动，也有人最后激发不起来。公司一定有10%左右的人变得比较冷淡，他们一定会以批评为主。实际上我们对生活的态度最终转化对企业的态度，我们在生活中很积极、很乐观、很有贡献，会转变成企业的市场地位，我们在社会上也会非常自如，非常成功。
大家问我中粮的未来是什么，我不想给大家讲中粮未来做什么全产业链粮油食品，这个你们都可以想象。我希望员工把中粮当作自己的家。我觉得中粮的未来就是你们的未来，你们的未来就是中粮的未来，中粮未来好不好首先取决于中粮员工态度，中粮必须有非常积极、非常有活力，而且有投入感、爱公司的队伍，这样中粮才能有自己的力量。
在山西财经大学的演讲报告：中粮的战略转型
（2010年）
各位同学，各位老师，很高兴来到山西财经大学，因为我一直觉得在中国的这种商业管理的教育上，在过去，特别是从建国以来，一直到今天，真正有质量的管理方面的教育是在财经大学，为什么这么讲呢？因为我在华润和在中粮，都有很多山西财经大学的同事。在财大当时是以财务、会计教育为主的一个学校里面，他们学到了最扎实、最实用、又最能联系企业现实变化的一些知识。今天整体的MBA相对比较宏观，相对来说比较大而化之，那些知识，相对来说对企业做大做强，走向全球更实用，在企业更受欢迎。所以今天很高兴能够来到山西财大。
这个题目是来之前出的，叫“中粮集团战略转型”。来的路上，因为我是第一次来太原，一上飞机，我坐的非常巧，旁边的人我相信他一定是一个我们通常说的煤老板。因为他上了飞机以后打电话，他说他在北京买房子，他说买两栋，定了。付定金了吗？没有。然后说，一把付清了，一把付清了。我听了以后，我说：遇到真人了。我就想我到了以后怎么给同学讲这个事情？一个人真正掌握了资源以后，应该怎么用这个东西？中国的企业，像上午柳总讲的， 有多少可以像联想这样，像蒙牛的牛总这样，扎扎实实做一个企业，做了一个品牌，往所谓的百年老店奔去。
虽然蒙牛出了一个事故，他是一个企业的思维，不是一个投机者的思维， 也不是管一个家庭理财的思维，今天炒了这个，明天炒了那个。从这个来说， 我觉得我们的同学，对中国未来的企业来说，如果能培养一批真正使企业能从长远关注股东的权益，关注企业价值、市场价值的人，就太好了。而如果再掌握了每一个运营的环节，比如有多少人做研发？有多少人做……一个品牌的树立，有多少人去做内部？有多少人去沿着一个目标去做要搞清楚。因为我来之前，看了网上有一句话，说任志强也来山西了。我和他合作了很多年，任志强就是做地产的那个，被别人扔鞋的那个。任志强要来山西（他今天应该不在吧？） 他要在山西搞一个基金，这个基金好像是替山西的资金找一些出路。刚才我在吃饭的路上回来，我说太原在省会城市里面不算先进的。岳总说山西人消费不在这里消费，有钱的都跑出去了。
今天我说中粮的战略转型，它就是一种完全不同的环境和思维的一种逻辑。
这个逻辑就说，这是一个企业的逻辑，是一个我们受了正规教育的企业的人， 这是一个思维的逻辑。我们可能没有像老牛他们一样突然发财了。但是呢，我们这些人被培养了做什么？做经理。我本人就是这样的。被培养了，被教育了， 教给你一些技巧去做经理。如果你不去做MBA，特别是你胆子比较大的话，你就去创业，这个思维就不同了。这个思维就是把整个企业的东西弄清楚，把人管好，把企业管好。我觉得这也是今天中国的企业界最缺的东西。比如说找工作。中央每年的就业、招生，一个是竞争比较激烈。招聘的人进来以后，一问你去什么部门？大部分人第一个说并购、战略，他们都要去并购、战略部门，资本运营部门，不想去其他的部门。他没有一个真正运行性的、扎实性的管理企业的经验。这样的话，企业未来的成长就短了一块。但是你不是老板，老板可以不懂装懂，他可以让别人去做。但是大学生进入一个企业，不懂装懂，那就很容易露馅，因为你整个思维就错了。思维的起点错了，就容易发生错误。
下面我说说中粮的战略转型，刚才主持人就介绍过了。我就说几句话，1999 当华润集团走向困境，2004年当中粮集团走向困境，来了一个宁高宁。后面一句话是对的，前面几句话是错的。不是他们全搞黄了，我来了就好了，真正的事实是一代一代的人积累起来的。也不是说，我来了以后做的更差了，我来了以后企业发展的更好了，但是整体来讲，他们一路一路还是使这个企业没有垮掉。中午吃饭时，柳总也说，他那个时候在香港。那个时候华润的业务收缩了一些，但到现在也没有一个企业，说他去了一个人，就把这个企业搞好了的。特别是华润和中粮这样的企业，我一个人更是不可能的。他的外部的、内部的环境都是必须得具备的。今天因为来的是同学，老师，我就稍微把中粮作为一个案例，看这个企业能不能给大家带来一定的启发。因为哈佛大学写中粮的案例已经写了两遍了，北大也在写中粮的案例，我知道写案例是非常考验水平的。我看了他们写的案例，当然他们费了很多的劲，但我看不出他们抓住了中粮的实质。
我今天给大家介绍一下中粮到底是怎么走过来的？现在建国六十年了，这个企业怎么走过来的？如果能把中粮包括华润放在一个大的中国经济历史的背景下来看的话，我想我们的同学一定会有更高的思维，他会对现实、对中国的ZZ、经济有更多的认识，他就会是一个非常踏实、非常有韧性的人。比如说美国人不吐痰，我们老是吐痰，像美国人过马路不抢，我们老是抢。我们老是说，不要吐痰，遵守交通规则，为什么还老发生呢？因为没有抓住实质。如果
你把中国的企业放到中国历史里面来看的话，上、下都有它的原因在里面。特别是国有企业，那个原因都是非常复杂的，而且和民族的历史都是联在一起的。今天我们要接受这一点，我们要知道怎么改变它？怎么用我们的努力去修正它， 让它在这个环境下过的更好，让它随着环境的变化发展的更好。
这是我们的一个任务。
今天的演讲，我分三个部分。第一部分讲中粮集团的情况简介，第二个部分有一个“新国企”，第三部分是讲产业链。我希望尽量不要讲太长，能够让大家有更多的时间和我讨论一下大家关心的问题，我非常喜欢。
我先说公司的简介。这个可能有一点背景，公司是49年成立的，进入全球 500强是从94年开始的，是中央管理的A级企业，在50家里面排到20多位。中粮曾经非常的牛过，非常的自豪，非常的被人感觉了不起过，是在计划经济的时候。那个时候粮食是大商品，粮食的进出口都是很大的金额，而且粮食有很强的政策性。一个是和政府联系密切，第二是交易额很大。当时中粮一个粮食贸易部门的业务员，在外面会受到很多人的欢迎，就曾发生过专机只把中粮集团的业务员拉走却把部长给丢下这样的情况。可以看出这是一个非常了不起的企业。这样的企业从80年代中期开始，一直到九十年代初期，被改革开放特别是被外贸体制改革，不断的拿掉了其所有的特权，逐渐逐渐被变成了一个市场化的企业。在这个转型里面，如果说大家注意过，我不知道山西省的外贸企业是什么情况，反正大部分省的外贸企业在过去的时候都不太好，为什么？因为外贸过去比较牛，几乎得罪了所有的工业企业。因为外贸当时是一个垄断，买东西求他，卖东西也求他。一旦垄断以后，自己也学懒了，大家都知道把孩子惯坏了以后，真正想学好就学不好了，一旦暴风雨来了就不知道该如何干了。
在中央几个大的外贸企业里面，中粮算是一个不错的企业，通过逐步逐步的转变、维持，得到了今天的发展。大部分是以前的我们的工艺品、轻工等比较小的产品，土畜产品在八十年代中期是大的产业，这也能看的出来。走下来以后，那个企业有没有去转型？有没有按照当时的情况，在时间和业务范围上去做一个转变？就完全不同了。柳总的企业，比如联想，联想最近推出了一个电话叫乐phone刚开始卖，柳总和我讲，对乐phone抱了一个很大的期望值，能不能做到像iphone和ipod那样？这应该是一个非常大的转型。这个对企业的战略来讲就转变过来了。
中粮走了这样的转变。到今天公司变成能和自然资源……我想中粮能不能
和自然资源有一个联系？人类的生存、营养和自然的关系，通过中粮能不能有一个交换？这个本身是说的哲学化的东西。能不能把中粮变成一个比如说粮食的贸易、粮食的加工、食品的加工，包括果品的加工、肉食的加工，包括土畜产品的加工，地产、酒店、金融服务等，整个变成一个产业链连在一起的综合性的企业？我们这样的品牌，像福临门，像最近入股的蒙牛、像五谷道场等。有没有人听说过悦活？有人听说过。它逐渐变成一个品牌驱动的企业。这里面有几个阶段的变化。第一个就是公司成立阶段，前面已经讲过了第二阶段，中粮在84年中期，有一个很大的转变。
这是几张照片，什么照片？这是1987年的时候，中粮集团整个集团开最后一次会议，那个时候全国所有公司的经理都来中粮开了一个会议，他们内部戏称为“散伙饭”。基本上那一次，人在开完会之后就解散了。各地地方的炼油企业都归地方了，中央不管了。所以中粮从一个过去条条的纵向管理、纵向控股的企业就划为地方去了，这样足以使这个企业消亡掉，这是一个比较大的转变。在这个转变基础之上，中粮就做了当时的实业性的投资。今天也是一样， 如果今天中粮继续做贸易还能不能做？不能做了，因为整个生物链里面，贸易已经没有了，今天进口的、出口的最终以消费品、品牌为主，最起码是以消费、服务来做的，没有一个是贸易公司了，过去是拿政策保护住的，现在带人去成交，已经没有意义了，没有人需要了。
这里面我相信了解外贸的人都知道，曾经有一段时间，所有中国的外贸在转型中都有一个“三不见”的业务，不见钱，不见人，不见货，仅仅是用了银行的信用额度。虽然外贸企业转变了，但是你的信用额度还在，这就变成了帮人融资的角色。这样的事中粮也做过，等到“三不见”，钱别人拿走了，货别人拿走了，最后就剩下我们的负债。一直到上个礼拜我们还在做这个事，一直到做实业化投资。比如我们中粮去做进出口玉米，玉米是后来做的，过去是进口大麦给中国。现在中国啤酒行业成长，大麦进口越来越多了，大麦进来以后卖给啤酒厂。后来不行了，因为大麦的进口放开了，啤酒厂根本不需要中粮来做。后来就做麦芽厂，一定要做到服务上，送货到啤酒厂里。这样啤酒行业才去买你的麦芽，否则他自己就去买大麦，不会去买麦芽的，这样没有价值。几年前我写了一个文章叫《生物链》，生物链就逐步消失到这个行业。到今天为止，不管什么样的外贸企业，纯粹的中间商已经不存在了。今天呢？中粮提出了打造全产业链的食品企业，希望把中粮各个行业、各个产品作为一个产业链
结合起来，后面再具体讲这个。
49年到87年。这是一个小胡同，这个照片很有意思，是我非常喜欢的一张照片。喜欢它的原因，不是因为它小，而是我喜欢看这些人的面部神情，他们当时是比较苦的。五十年代初，饭不是吃的很饱，但是面部表情的那种沉稳、那种修养、那种满足、那种自信、那种信心是今天的人所不具备的。那个时候共和国刚成立，他们觉得担负了非常大的责任，男男女女，还带了老知识分子的负担。今天有幸在中粮的根里面有个比较强的对业务、对市场、对企业的使命，有一个比较稳固的承认，我觉得这是非常重要的一点。很多企业到今天都没有建立起来，中粮很幸福，49年10月份就成立了，就变成了有一个非常好的底蕴的企业。
然后开始向实业化的转型，经过多年的发展。刚才说的在几个行业里面， 不再重复这几个行业了。然后做了一些投资，组织架构也做了一些调整，后来变成了上市公司。后来做了区分。后来也对中土畜、对新疆屯河做了一些并购， 调整之后，终于稳定下来，变成了一个有实体的企业。
这是第一步。
第二步就是所谓的“新国企”。所谓的新国企就是等到中粮觉得企业应该 有一个标杆式的比较，应该有一个行业性的地位时，它就发现虽然自己看起来是一个庞杂的不同类型的投资，可是它有很多问题。我觉得找这些问题对中粮自身还是比较痛苦的事情。因为大家比较习惯于去总结成绩，去激励士气。我们有多强？我们有多大地位？我们是什么500强，我们怎么做的好？谁谁来表扬我们了，谁来参观我们了，这是我们的一大堆成绩，每年说来说去。
后来总体进入平稳期，发现增长性不行。集团整体业绩虽然每年保持平稳， 但增长性不够，经营业绩表现平平。这个提出来还开了一个会议，中粮有200— 300人参加，用了一个团队学习的方法，是通过团队学习逐步分析业务。我们分了很多小组，小组里面不断的讨论。这也是到目前为止，中粮用的非常多的一个方法——团队学习的方法。这个目前变成了中粮最常用的一个方法。说到几个问题，它就已经是大家共识的问题，不是谁提出的，不是某个领导提出的。比如说成长性不够。如果做一个上市公司的话，大家说的最多的就是企业成长性够不够？如果说你是每年30%的成长性的公司，你的市盈率很可能就是30多倍，将近40倍；如果你每年只有10%的成长性的公司，你的市盈率只有15倍左右； 如果你的公司每年要下降5%的话，你的市盈率可能只有7、8倍。成长性影响了
股价，股价影响了市盈率，市盈率影响了企业在资本市场的规模，影响了你企业的市值，同时也预示了企业未来的发展前景，你的市场地位有没有建立起来。
再一个对行业整体缺乏战略的部署。所谓整体，就是外部看起来是一个很强的企业，外部看起来都抹的很光，实际上内部有很多诸侯，很多不同的业务断面，很多不同的小的团体；实际上企业本身除了帐目以外，其他的都综合不起来，这就变成了一个很大的问题。因为企业的中层经理有一个很强的离心力。你任命某个中层的经理，他就希望有更多的自由，有更多的决策，离总部远一点。比如说我在华润和中粮都遇到同样的情况。华润当时在50楼上有一个餐厅， 我就说，除了我以外，我希望所有的中层经理请你们的客户的话，都来这里用这个餐厅。但我发现他们都不来。我就问为什么不来？他们说，我们请客户吃饭，在外面多舒服，跑到这里突然碰到你了。我以为这是华润自己的特性，结果中粮也是如此。中粮集团有自己的餐厅，他们也不去，觉得有压力。这是一个基本的管理的离心力。
对这个离心力，企业自身用一个什么样的协同性的模型和文化把它统一起来，把我们内部所有的组织架构设计成整体来服务于客户，而不是让客户再到处分？你这个中粮内部到底找谁？那样架构就不一样了，那问题就来了，就是内部协同融合不同，业务逻辑不清楚，管理架构不清晰，管理比较薄弱。这个我相信不管是学财务，还是学金融，企业里面的评价系统都是英文，有一个话叫“Nomeasurement，nomanagement”，你只要不能去评价的话，就不能去管理。到今天我猜，没有企业真正能解决的了这个问题，都是在摸索。到了年底什么叫好，什么叫坏？到目前为止，如果战略不清晰，目标不清晰，大家对行业的认识程度不一样的话，这样到了年底评价就不清晰，到了年底就开始吵架，吵来吵去，吵得不亦乐乎。这个企业是10亿，是不是好企业？不一定，因为10亿投资是100亿，1亿投资是20亿，有不一样的回报率。再一个环境是不一样的， 企业阶段是不一样的，市场竞争程度是不一样的，战略上定位也是不一样的， 怎么看到企业好还是不好？怎么看人好还是不好？这就变成了一个企业打架的问题。中粮就面临着这样的问题。
再一个从体制来说，从体制来看中粮是一个很复杂的企业，一个是国有企业，国有成分，国有控股，还有很多的合资企业，还有很多的上市公司，体制是非常混乱的。我们正在努力变成一个上市公司，这个努力还要用一两年的时间。所以从所有制来讲就非常混乱了。
从管理方式来讲，一个多元化的企业，也是控股的企业，它又是自己在做运营的企业，有三个完全都不一样的公司存在的形式。
从战略选择来讲，是一个转型中的企业。我们希望把它做好，同时战略性非常强，我们希望转型是在球赛的过程当中去改这个队形或者打法，处在这样的一个环境里。这是成长型的企业。
怎么做呢？从一开始，我觉得这个图很有意思，这是企业内部讨论后自己画出来的，中粮内部是以一种系统思考的方法画出来的。关于这个东西最近出了一本书，是哈佛大学一个黑人教授好像叫LindaHill，她的名字记不太清楚了。她就说要做CEO的话，去了一个公司第一天应该怎么来做？和这个思维也有一点点的吻合。什么意思？你进入一个企业里面以后，如果你看到这个企业比方说， 我到中粮来刚进门，发现这个楼很旧，因为华润的楼很新，但是灯不亮，厕所的味道比较大，食堂的饭比较差，发现每个办公室都是关着门的，每个员工跟你说话都是躲躲闪闪的，你问谁都说很好，哪个企业也都很好。我去了食堂， 我不管是谁，和谁都想聊两句。没有几分钟，他公司的总经理、副总经理都来了，因为他发短信告诉了。所以我觉得我基本上是不起作用的，因为他们有很强的防备感，过去被国企里面的体制吓坏了，他们一起研究看怎么来搞定他？ 这个过程我们一起走过来了，今天没有中粮的员工在这里，但我这个话已经讲了很多次了。但是反过来说，你会觉得员工的眼神里面那种渴望把企业做好的东西是非常强的，他们没有一个坏人，他们相对比较年轻。中粮的平均年龄就30多岁，这么年轻的公司，因为它是外贸企业，文革期间有一个断层，那个断层一下就没有人进了。文革10年没有大学生，基本上没有怎么进人。这样的话， 就变成了什么呢？怎么来说这个东西？
当时第一个我说，可不可以大家谈一谈你自己想干什么？你对今天的你满意吗？你对企业目前给你的生活环境、待遇满意吗？比如你挣的工资你老婆是不是满意？你的孩子希望去哪上学？你是不是有钱给他？是不是你有一个朋友，他开了一辆李书福刚买的沃尔沃，而你开的是桑塔纳，所以很不舒服？有人说，我有一个同学，现在都是在什么什么企业，都是多少亿的身价；也有人说，我什么什么同学，人家现在都当了部长了。我说你们两个可以走了，因为中粮第一不可能给你多少亿；第二个部长也不行，我还不是，你就更不是了。有这种理想的人，你不要在企业里面去做，你应该冒着更大的风险去选一个行业。我中粮可以给你体面的生活，可以给你一个在相对不错的企业里面做一个
经理的体面地生活。什么是体面地生活？你们会有多少收入？你们开什么车？ 你老婆会有比较漂亮的衣服，你孩子会有好的学校，你每年会有比较好的休假这样的生活环境，你的生活会随着企业的进步不断的改善。我先把这个说清楚了，我们一起努力，应该把这个企业做大，一起体面地生活。我们先把世界观沟通一下，这个是由我们企业的收入、业绩带来的，而不是由贪污受贿带来的。你说我还要发大财，没关系，你的人生使命和这个企业是不一样的。今天“体面生活”这四个字变成了中粮内部强大的动力和行为准则。好，如果想做到这个，怎么办？
我们必须树立一个目标出来。树立什么样的目标？可以达到所要完成的企业使命和价值观所吻合的一个目标。你突然发现，我原来是为企业工作，也是符合我的价值观的定位的，也是为我自己工作的。如果说你不想自己，就想着怎么奉献，这个是讲不通的；怎么把企业变成自己的，这也是讲不通的。这样的目标我们怎么定位？我们有了这样的战略定位，我们就选择这样的行业，根据自己的基础选择我们的资源配置。我们的资源配置比较集中，有计划，要服务于战略，我们最终要形成竞争力。我们的架构要重新设立一下，一个总经理管着五个副总，我们是用什么来管理？我们用什么管理方法？我们形成什么样的一个市场竞争力？我们有什么样的业绩？最终反过来每年的业绩有没有达到我们当时定的个人和企业的使命？我们满意不满意？这样就变成了一个循环中的定律，你就会发现企业突然被梳理的清楚了，大家的牢骚少了很多。发展业务的和为企业着想的东西就多了很多，这样就自然形成了一种文化，大家比较能够敬业，比较能够去创造，比较能够去相互尊重的文化。比如最近，两个礼拜以前、一个多礼拜，中粮刚刚提拔了三个副总经理，除了他们的业绩表现以外，业绩表现是放在第一位的。三个副总经理，在我们整个班子里面投票，全都得的满票，一票都不差的，三个人没有一个人差一票的。后来国资委给我说， 这样的情况不多，为什么会都是满票，是不是做工作了？
我说，第一，三个人都是好人；第二，工作目标一致。如果不是这三个人， 那么我们过去五年的工作白做了。所以大家形成了一个企业文化。我们的文化是浑然一体的，你说不出来，但是你感受到了，你会感受到企业自身的内部在形成一种行为准则，这个就变成了一个新的思考方法。在商业模式上……因为在这个基础之上，就说商业模式，当时就想把中粮的国内贸易、国外贸易、加工业务和品牌消费品的业务找出一个逻辑的联系，这个逻辑联系使得企业的上
下游是可以协调的，整个联系是协同的，逐步的有一个努力的方向和过程。这是使命和愿景，就不再讲了。
当时就树立了一个新的目标。当时中粮的盈利不到10亿，就7、8亿左右。树立一个投资的目标，经营额的目标，盈利的目标，这是五年前。当时讲有限度、相关、多元化。这个东西为什么这么讲？我讲一下多元化。因为中国的企业在这个过程当中有意的、无意的都会走入多元化的陷阱里面。多元化受到了正规管理理论的批判，很多企业也因为多元化而出现了失误，使多元化也变成了不懂企业、不懂管理、乱投资的人的必然结果。我觉得这个问题应该从两个方面去看。
第一个呢？中国的业务，可能在过去最少20年的时间里，中国的经济给中国的企业提供了一个多元化的机会，为什么这么讲？过去20年间，中国很多行业是有很多投资机会的。为什么这样讲？因为你想最大化你的机会，想去优化你的机会，你可能就应该去多元化。但也可能由此也带来第二个问题，一旦多元化了，你的管理就很难，资源分散也带来了很多问题。由此很多多元化的企业破产了。反过来说，多元化需要一个管理的方法，一个管理的模式。在中国能不能找到有限度、相关的多元化管理模式来管理它？这就相当于你创造一个魔鬼出来，你必须能制伏这个魔鬼，这样就造就了中粮多元化的方法。
这个方法就是在中粮内部不断地通过一种研讨、一种培训，用这样的方式向别人去灌输。在这个战略执行的过程当中，逐步形成了一个如何管理多元化企业的方法，这个方法被中粮称为“6S”的管理方法。华润现在也用这个方法。这个方法我觉得是不断在完善，不断在增添新的内容。这个方法的好处在于比较系统地把一个多元化的企业放到一个可控，而且是在一个有限度的范围之内可以去管理的这么一个公式。我是在五六年前，专门和韦尔奇讨论这个方法怎么样。因为当时对多元化批评的非常厉害，包括国资委，包括企业界、包括管理界学术的权威，都觉得多元化基本是一个陷阱，基本是一个末日。像北大的几大教授，国内一些人都在批评多元化。那个时候如果没有当时的通用电器GE， 多元化几乎在全球内就被杀掉了。可恰巧有一个通用电器东山再起，但通用电器今天也变了，当时就因为通用电器的存在，我觉得多元化是可以拿来比较研究的。
韦尔奇说GE不仅没有多元化的discount折让，反而有一个多元化的溢价premium。他怎么来管？实际上从他自己管理的方法上，我觉得在逻辑上和“6S”
是一样的。大家可以看到通用电器的每个单元、每个BO的管理方法，在这些管理方法里面，从总部自身来说，由战略单元体系开始，每个单元体系一定是一个小的战略体系，这个战略体系一定有一个战略的制定、回顾、反思，来协同和总部的关系。它有一个比较活跃的体系，有一个全面的目标预算体系，这个目标预算体系包括一个所谓的评价体系在里面，还有一个全面的财务报告体系。大家都知道，目前企业里面如果说你拿一张财务报表评价一个企业是评价不来的，你只能评价一个大概。如果你拿一个一般的财务报表去评价他的经营竞争力，评价他历史上的改进，评价他的创新性，评价他处理一个临时的紧急问题的能力，评价他去管理团队的能力，这是评价不来的，因为大家一路一路的在争论这个报表。
比如我经历的几个企业最常见的话，就是“这不是我搞的，这是前面的人搞的”，一句话没有了，为什么？因为前面已经搞成这样了。再一个比方说， 在折旧、摊销、存货帐目的处理上有很多很多的方法，这些方面使得每个人搞搞，都把这个帐打平了。中国还有一个非常不好的方法，因为中国的经销商都和公司有很密切的关系，他们到年底都可以做一个假账给你。其实也不是假账， 因为你卖货，他们移仓库，虽然经销商不想卖，把公司的货可以移到经销商那里去，货少卖了也可以来平衡一下。如果这个东西不搞清楚，会带来很大的问题。为什么是管理报告系统，这个不是一般的报告，和我们财务管理报告的模式一样，这个企业你做到这个，你的帐只能这样做。不要拿一个一般的会计体系来和我谈，这就变成了一个内部的东西。当时华润的审计部的总经理就是我们这个学校毕业的，姓谢。
有绩效评价体系，经理人考核体系。所谓绩效评价体系，就是专门评价人， 包括团队的发展，包括团队人的努力，把它当做一个标杆，要努力去做标杆， 不要老和自己人比，去和行业老大比，去和竞争对手比，最后形成了一个“6S” 系统。
这个方法最大的好处就是集合起来就可以去管一个所谓的多元化的企业。多元化的企业你发现，华润是119个，这里面有一个战略逻辑关系在里面，有一个模式在里面。今天华润也好，中粮也好，他们有7、8个上市公司，都是在不同行业里面有不同的竞争力和领导力的公司，和当时的多元化是有关系的。如果当时不搞多元化，如果没有多元化，只做某一个事，就没有今天的规模，也没有今天的成绩，但现在架构比较简单；如果做了多元化，没有管理方法也不
成，也会有问题。
这是企业每年都用的一个方法，叫系统的战略思考法。怎么看战略的问题？ 咱们的课里面有战略这个课，有讲战略的课本，将来可能有不同的学派， MichaelPorter（迈克尔 波特）的理论，每个人讲的很多，拿到企业里面都可以去用，可以把每个人都搞的稀里糊涂，云迷雾里不知道讲的什么。
我们看这个分析里面（PPT），这里面就有战略，这个蓝色方框里面的，都 可以拿来做工具，而不是做思维模式，这个不具体讲了，这是很复杂的事。
还有一个“五步组合论”，这个用的比较多。我今天在这里说一下，因为今天我们在学校里面真正教的课，都是教的左下角的市场竞争力，同学学的最多的MBA就是讲营销、成本、人力资源等，当然也讲战略，但是是作为一个市场竞争力的环节来讲的。这个呢？我觉得就没有放到一个大的逻辑架构上来讲， 使得你出去不会用。你遇到的第一个问题，他都是有一个不同的逻辑关系，要追根溯源的。比方说，左下角是成本，你说这个企业成本太高了，怎么办？减成本，怎么减？用财务，财务费用不报销了，拿财务去卡成本，买原料，不能买贵了，工资不能发多了，下班了记着把灯关死。结果搞了也没用。为什么？ 根儿不在这儿。可能你的行业布局就错了，可能你是10个车工厂，你应该在沿海建5个，内陆建5个，结果你在沿海建了9个，内陆建了1个，这样你是大布局错了。也可能是两个副总闹矛盾，结果搞的成本高了。再往后找，也许是国有企业，没有体制管理，也就变成了成本问题。你会发现顺着成本这个问题会追溯到很多环节去，这样的话，从哪里开始？
这个路径不是每个人都应该掌握，但是你作为一个经理，你作为一个小经理也可以，你的第一个目标是看这个企业好不好，怎么看？你必须先看经理人队伍。有人说很简单，就看一把手，这被通俗化了。这个所谓的经理人能不能选好，和所有制架构、和股东价值取向很有关系。我碰到很多企业，很多次， 包括我选一个经理人的时候，是做了很多妥协的。这个妥协是不是足以支撑整个企业当时的使命？比如说当时因为治理架构的问题，因为要平衡关系的问题， 只能同意这个人做经理了。因为所有制的问题带来政府的干预问题，结果选人的时候，却把科学的标准给扭曲了，这都是有的。大家反过来讲，即使一个人选完了，用了非常好的办法，到现在为止，企业选经理人，我不知道大家听说过这个方法吗？现在已经变成了数字化的方法。
它有一个评价的过程。最近很多国外公司在推一个工具，四万块钱给你选
一个人，你给我30个人，30个候选人，五天以后我告诉你谁最好，每人要4万块钱。我给你做了从大脑切片，透视实验，血液、心跳、性格、头发全给你做了。模拟环境，假设考试给他，不是按一般答文章的方法回答。假设你在办公室里面打电话，会突然进来一个女秘书问这个事怎么办？这些全部都是在实验室里面选的，能不能这样去做？这样的话，人已经很无奈了，没有办法，光靠你一般的判断没有办法了。当然这样的方法很好，到了第二步就出问题了，这个人领导力不够。可能这个人很聪明，是非常好的业务员，非常好的单一的会计人员，非常好的做投行的人员，就是不能把队伍带动起来。不是说这些人不听他的指挥，而是他不会给这个团队一个使命，一个动力，把这个团队凝聚起来。这样的人非常多，他们都是很好的人。也有的人到第二步不公正，就更麻烦， 比第一类人还麻烦，看着很好，说的很好，就是不公正，一搞就是自己的朋友， 所有的人都是说的很好，一干事就不行。两下，就坏了，大家不服气了。团队组建，一要团队很好，也要遇到很好的人。
团队组建完了之后，再一个是现状的问题。现状有行业的、有地域的，得先吻合起来，吻合不起来，还不能走，所以必须对自己的现状认识非常清楚。我在未来五年要走向全世界，不可能，因为你的现状不支持你。你必须做一个新的战略出来，或者把老战略修正，你才会得到一个评价。这里面社会、政府、股票、客户、员工都评价你，评价的好了，经理人接着干；评价的不好，就换人了。这个循环又开始了。基本上是这样一个循环再开始。每一个经理人都知道这个评价，都知道这个方法，五步，我们每年走五步，反思一下，企业就有活力了。大家都知道怎么做，他也不会感到很冤枉，也不会不服气。
中粮的企业文化也不多讲了。这个企业文化建设，可不可以我们搞搞旅游， 唱唱歌，大家一起吃个饭，搞个运动会？我今天嗓子有点哑，他们前天搞了一个拔河，因为我是裁判，一直喊，嗓子就哑了。但是这是企业文化吗？今天我们搞了什么什么活动，搞了书法比赛、演唱比赛，和企业文化完全没有关系。企业文化自身事实上是企业的价值导向所带来的一种人们的行为规范。这个行为规范主要是下班以后，非正式情况之下的。开大会，我去讲这个会，你们下面怎么去动？大家都不好意思起来，但是换了场合就不一定了，这就变成了企业文化自身的形成了。
我说企业文化只是一个结果，不是一个手段，说咱们用企业文化。企业文化不用塑造，说咱们这个企业没有企业文化。不是没有，一定有，从来没有企
业文化的企业，流氓团伙有流氓团伙的文化，政府有政府的文化，每个组织都有自己的文化。我在香港写了一个文章，是我遇到一个律师。他是爱尔兰人， 属于爱尔兰里面比较活跃的人，他在香港一个最好的律师行里面做了五年，写文件、打官司都很好，就是和律师行文化不吻合，他后来辞职回爱尔兰开了酒吧。你本身的文化和律师行的文化不吻合。他是一个开酒吧的人，怎么能和律师行的文化吻合起来了？中粮的集团文化是逐步专业、团队、诚信、简单、透明、处以公心。有的企业越做不到越往墙上写，结果越提醒越不行。因为这是一个结果性的东西。
并购一些企业。并购的过程，这个东西很复杂，当然这个并购是在企业自身是有一个核心的战略、核心的主业和核心的企业文化的主导下进行的。后来就变成了直线式的管理方法，组织架构，上市把各个环节、不同的品牌分开来。大家看到中粮集团是内部做分工的。现在有些上市公司，香港有三个上市公司， 506、606，还有一个包装企业，在内部有地产，在下面还有蒙牛，中粮作为它的第一大股东。这是目前的一种架构，我们现在正在努力变成一家公司。
关于业绩。这几年的业绩应该是不错的，如果业绩差的话，也不能证明这个战略正确，最重要的是靠业绩来说话。09年大概是1400多亿的营业额，这是境内的，有80多亿的利润，应该说比几年前增长不少。但是这里面有一个很重要的因素就是中国经济的成长，并不是说我们有多大的本事；如果你要把它搞到日本去，日本的经济老下降，肯定不会这么好。中国的经济是增长的。这是前面的五年计划，后来实现了，08年实现了这个计划。
最后说一下中粮的全产业链。这是在去年年终说的一个事情，这个事情说的比较多，社会比较接受，行业内部也比较接受，什么意思？我是非常想给中粮找到一个模式，这个模式不需要再转型，要找不到话就得老转型。大家总认为一转型就是英雄，实际上总转型也没用的，前面搞错了才需要转型，做对了就不需要转型。像我们大学里面有老师，有同学，100年前就是这样。但是中粮不是这样，我希望以后能找到一个模式，这个模式可以叠加，可以积累，可以一代一代的人去累计他的知识和能力，使我们今天干的每一件事情，在50年以后，在10年以后是有用的。不要说今天干了一件事，去交了学费，学完就完了； 而是希望通过新的模式，使中粮在这个基础上不断去积累它，不断的去有一个叠加式的成长，而不需要基础，重新再来一次。
最近中央在北京要拆三栋楼。一个是北京的老台湾饭店，一个是凯莱饭店，
还有一个北方老土畜（音）的一个总部。这些房子，最老的台湾饭店不到20年， 也就18、19年，老土畜（音）的房子不到10年，今年报规划都已经报了，政府也批了。从前几年开始，报纸就开始评论了，怎么一回事？闲着没事了，这么好的楼就拆了，为什么拆了？台湾饭店已经关门了，顶子已经拆了。台湾饭店差不多做了20年的时间，这个饭店4亿资本金全部亏光，20年以后，又亏了1亿， 我也记不清了。基本上全部亏光，为什么这样呢？
因为第一个它的位置没的说，位置就在王府井。可是从它建立第一天起， 就不是百年老店的建法，房子很低，还矮，更不要说互联网了，这些都不行。成本不是很低，成本没有控制好，我说你这是三星级的酒店，四星级的定位， 五星级的成本。反过来就好了，结果他闹反了，这个就亏损。但是这个酒店位置很好，接旅行团一天120块钱，甚至100块钱，还包早餐，根本不想员工工资， 没有用一个百年老店的方法来建这个企业。第二你要把它拆的时候，为什么拆了？人家瑞士的酒店300年还住着，我们20年就拆了？我非常不好意思，因为这个楼面地价已经4万5千块钱。这个地方如果只要再加上6000块钱的建筑费就可以变成一个非常好的五星级酒店。他的房价就可以从200变成2000，这个地已经占了整个建筑成本的80%，建筑费并不很贵，香港的房子95%的成本是地价，剩下的5%是成本。
我今天为什么说这个事情？我希望这次建，我们建一个黄铜的酒店，我希望在我的有生之年不要看到再拆掉了，我们是向着百年老店的想法来建的。因为过去我们改革开放一开门的时候，大家心比较浮躁，大家都想快，现在看起来是得不偿失的。当然我们以后转向了管理公司，也希望管理公司是一个百年老店式的管理公司，是一个有一点品位的，相对来讲比较凝练的、有一定高度的管理公司。这个管理公司不能稀里糊涂的，很肤浅的，是一般的服务的东西。中粮希望未来能朝这样的企业走。不要着急。大家说宁高宁，你不要说哪天就走了，你怎么想这么远？我希望有一个好的开始，我希望我走了以后，这个团队比我在的时候还要好很多。我觉得中国的企业是可以延续的，没有一个企业是你自己的，人都会死掉的。要是这样的话，就得考虑一个什么样的文化模型、战略模型可以使得企业继续往前去走。
这个里面就是全产业链食品企业。
为什么会想到这个问题呢？这个也是很有意思的，我觉得中粮未来的定位， 必须是真正作为一个企业来讲，不仅仅是提供米、面、粮、油、蛋等。再一个，
在中国人的消费环境之下，找到一个中国人的营养、健康、食物构成和中国人的体重、身高、寿命、生活素质的提高相联系的，能真正把自然资源的东西通过转化来提升中华民族的体制。我只是提这个问题，这个问题是中国所有的食品企业、生物的企业，当然包括制药、医药行业应该考虑的问题。因为目前来讲，外国人研究他们的寿命、研究他们的疾病、研究他们的营养也已经很深入了，但是没有人告诉我们，你今天应该吃什么。我突然觉得日本鬼子都长高了， 这是怎么回事？为什么？饮食结构不一样了。还有一个问题，寿命。现在长寿变成了日本人的一个生活问题，因为日本有几万人都100多岁了。我们请了一个人去算，他说按照现在的情况，一年几乎要少90万人，如果按这个来算，过了95年以后，日本就剩下1个人了，因为每天都往下降。可是降到一定程度，人就生孩子了，这就使得寿命、疾病、身高、智力都有影响。为什么他的智力都有影响？这些东西和食物是有关系的，从人的胚胎、基因来看，是可以活150年的， 为什么没有活到呢？是因为食品，这些食品使得这些胚胎在中途夭折了。现在你看新疆、哈萨克斯坦那些老头，他不知道今天他们多少岁了，一说什么时间出生，结果一算都150岁了。寿命，不管是宗教还是什么，人类的生命是人的个体追求的最终目标。如果没有献身机会的话，还是把寿命延长一些比较好。这是一个整体生活的民族的素质。它寿命好，智力发育好、生活条件好，这个民族会更幸福。
现在有一个问题，大家都知道有一个恩格尔系数。恩格尔系数是说，任何国家在你所有的居民支出里面，食品占的比例越低，这个国家越进步。我说这个好。那天柳总说，你弄一个电话，一会儿卖3000，一会儿卖5000，没有人嫌贵，为什么鸡蛋涨五毛钱，人们就嫌贵？我们养鸡，现在已经接近40多天。现在鸡自从孵化出来以后，就没有站起来过，因为站起来就是消耗，消耗能源， 所以让鸡蹲着，赶快长起来，1.6斤的饲料就换一斤肉。因为处于工业化的过程， 就这样走过来了。但是我觉得对所谓真正的人生来讲，如果我们最终慢慢的走到一个阶段，饭也吃饱了，穿的也暖了，那我们就要开始重视生命的质量了， 我们应该反过来看这个恩格尔系数对不对？是不是把人吃的东西做的最便宜、最差是最好的，而把别的东西搞的很复杂？比如说华润在深圳有一个楼叫万象城，这个楼里面去年的年终开了LV的旗舰店。开业我去了，有幸和LV的老板聊了几句话。他对中国LV的销售是非常高兴的，远远超过了他的预期。他说LV的东西，在欧美，只有最有钱的人才会买这个东西，但在中国所有的女孩，
ordinarygirl普通的女孩都想买这个包。便宜的几万，贵的几十万。你说鞋穿的这么夹脚，你提一个LV的包能怎么样？这个和食物是有关系的，大家应该对生命中最基本的、影响到你生命质量的、影响你身体寿命智力的、你真正最自然感受的到的东西更重视，而不是对表面的重视。中粮应该能完成，这个是最好的，这个方面哪怕贵点，但是成本高，由此产生了一个全产业链——粮食产业链的想法。
这张图看不出来，因为字太小了（PPT）。这是什么图？中间是一个加工的过程，里面有很多的贸易的、加工的不同的过程。左边有稻谷、小麦、玉米、油菜籽、棕榈油、番茄、葡萄等，基本上普通的原材料产品都在里面。中粮希望都走到右边来。我举个例子，举一个玉米的例子：玉米比如说，中粮最早做玉米，买玉米，卖玉米，出口到日本、韩国最多，很多淀粉、饲料中都有。今天中粮做什么？今天中粮已经是玉米最大的加工企业，不是贸易企业。比如做玉米酒店，玉米淀粉，玉米油，柠檬酸、赖氨酸等一大堆产品做下来，也可以做饲料，但是一路走下来之后，把玉米整体细分开来之后……什么叫科学发展观？不是分细一点。比如饲料和玉米，现在用来喂猪了，因为这里面有30%—40% 是淀粉，这是能量饲料。这个能量饲料放在过去，猪满街跑，是被消耗掉的， 因为他它跑的。所以你搞一个猪圈，怕它消耗，就不要让它动，结果淀粉就变成了肥肉，最后还要用瘦肉精再打进去把肥肉变成瘦肉。玉米变淀粉，淀粉变成肥肉，肥肉再变成瘦肉，这个过程非常不低碳，能量全部浪费了。所以你要把它分开来，怎么分开来？把淀粉提出去，也可以做碳糖，把蛋白拿去处理， 拿纤维去喂它，这样叫高蛋白饲料。这样会消耗的比较平均，不浪费任何一部分能源。因为从能源转化来讲，淀粉、能源转化都是一样的东西，只是能源存在的形式不同罢了。这是一个转换的，比较科学，而且安全。营养，所谓营养， 就是细分了。什么是营养细分了？比方说什么是老人可以吃的？什么孩子可以吃？什么是冠心病人吃的？什么是糖尿病人吃的？使得营养自身比较平衡。
最近我听说，现在中国患糖尿病的人已经很多了，什么意思？糖尿病已经成了一个非常常见的病，这是因为相对食物比较紧缺，缺糖分，就是碳水化合物比较紧缺。在这样一个社会，在逐步变向protein就是蛋白质消费的过程当中， 是人体很容易发生的问题，因为过去人体没有吃过这么多的糖，人体的胰岛分泌素里没有可以消化这个东西的。就像我们和老牛搞的牛奶，有人一喝进去就吐，因为你过去没有这么多糖进来，消化不了，就产生疾病了。这个问题是因
为自身在食品转化的过程是不对的。我相信下一代人不会这样了，因为他们从吃东西上已经适应了食物的构成。我现在50多岁了，50多岁的人，我30年前吃的东西和今天吃的是完全不同的。30年前有一块硬块糖是很宝贝的，那个时候没有养成我们消化糖的能力，今天哗哗全都来了，我们受不了了。在食物里面有一个问题，中粮希望通过这个全产业链逐步去解决它，让中国人更健康，个子更高，人长的更精神，智力也更好，没有疾病，患病的概率低，没有恶性的疾病，不会因为营养而带来疾病，那才真是提高人的生活素质了。
中粮自身来说，为什么会这么去做？我不再具体讲。现在这个模式基本是这样做的。从田间到餐桌，从种子到低值消耗品，中粮中间是有短掉的，有些是不做的，我们也会选择一个所谓的控制性的手段，使得我们可以在安全和手段上做一下控制。我今天讲的这些，是中粮要用五年来做到的。到今天已经有一些有自己的特色了。这个案例哈佛大学也写过，北大正在写。什么案例？中粮屯河。这个是五年前中粮从当时要破产的德隆的手里买过来的。当时这个企业是比较困难的企业，大家知道德隆炒股票，把钱调走了，当时中粮就是他的代理商之一。做到今天，我觉得最有意思的是，这个企业目前所卖的产品在中国比普通竞争对手高了25%到30%的价格。那天几个北大的教授要去看这个，我说你就写一条，你为什么卖的价格比新疆其他的产品要贵？为什么？因为产业链，因为它从种子开始，到采摘、收割，它是把整个产业链控制了以后，把农材、药材、霉变、固体物含量、红丝素含量控制的最好的。像国外的蕃茄酱、Nestle雀巢等，他们来到中国，只买一个企业的产品，因为这个企业的产业链是他们看得见的产业链。我觉得这是一个比较成功的产业链的控制。今天他们从新疆做到内蒙古，做到宁夏，从过去不做种植，到前年开始现在差不多种了50多亩地。这个案例非常有意思，农民村长叫站长，农民把土地集中在一起， 把种植过程重新细分。中央电视台《焦点访谈》曾做了一个专题，叫“一手牵着国际市场，一手牵着农民”。这是一个比较成功的例子。
还有一个例子，还有一个咖啡，大家注意的话，可以看，这个咖啡是Nestle 的，雀巢这个企业是食品行业里边的老大，一年差不多有1000亿美元的营业额， 管理有30亿美金以上的销售品牌，这个企业竟然也可以做一个创新。它的创新是在三、四年前，创新的咖啡品牌Nespresso，3、4年前做的一个新品牌，今天这个品牌是50亿美元的营业额。在中国很少有店有，我看北京新光天地有，这个是典型的从咖啡的种植一直到最后的咖啡店，不光是喝咖啡的店，还是卖咖
啡机的。这个咖啡，那天我见到李彦宏，他说我公司的人喝了这个咖啡以后再也不去星巴克了，为什么？我在公司给每一个副总买了一个这样的咖啡机。我是每次你们记着创新、创新、创新，产业链、产业链、产业链。它是把产业链一直做到极致了。这个品牌三年以后就到40亿元了，你到Nestle的网站，它有一个做到大品牌的营业额，增长性。这个品牌，就这个Nespresso这个品牌已经连续三年排到第一了，为什么？产业链控制出来了。
工作重点。这个协同、优化成本、战略结构，这些是公司每天要干的事。今天我换一种思维，这个东西能够使中粮变成一个老百姓认可的，让大家知道的，让商业模式可以稳定发展的东西。我们做了一些并购，老牛回来了没有？ 像蒙牛、五谷道场等，都做了一些产业并购。
还有一个叫中粮生产队，好像是游戏，你们知道吗？这个东西我回去得给他们说一声了，你们不知道是不是？因为我也不知道。他们说这是一个游戏， 网上有2000万的客户玩这个。说做广告太贵了，就搞了一个游戏去玩，让他们一路一路走过了中粮产业链，大家就知道中粮是干什么的了。
还有一个食品安全问题，食品安全是一个主要问题。这个产业链自身，如果做到最后，它会形成几个主要的目的。第一个目的，使得中粮现有资产的协同性提高了，公司变得更整体了，公司内部变得更整体了，它是以一个统一的整体来服务客户的。客户看到出口，不需要看到里面的过程。现在不是，现在老是让客户看里面，你们自己来找我，这就不对了。为什么想到这点？我弟弟是一个医生，在上海，我去找他，他让我在门口等了一会。我一看，医院是把内部矛盾推向外部的机构，为什么呢？因为一个人去看病，先去挂号，什么什么病，分什么科，然后去化验，然后去验血，全都是病人自己去窗口排队，为什么这样？这些问题本来是医院内部的问题。我来看病，你告诉我怎么看病就可以了，你不能把窗口给我，你们自己去排队。这些都应该是你们内部协同。我去查体，他带着我一下就好了。他们也知道怎么叫好？你为什么不把内部的矛盾在内部协同？这样一下子就把问题解决了。
从这个方面来讲，中粮是希望把整体性提升。第二因为整体性带来好产品， 好产品包括质量好、营养好，也包括了因为产业链连接，成本低，更有价值。这样就变成了有价值的一个连接。从公司来说，也希望他的价值链往下移，尽量大贸易不做，不要纯粹做大贸易，应该把价值逐步的提高，像玉米、大豆一样，因为一个玉米，卖了玉米、饲料有没有利润？1%的利润都不到。今天你把
玉米走到LE3，这样价值就出来了。同时也变了商业模式，转型到什么？转型到 这个模式可以随着经济的增长而增长，随着人民对各种食品、营养价值要求的提高，它一直可以满足这个需求，而不需要这个人又做错了，没有需求了，我们要换个新生意。我相信人们会不断提高对生存、营养、生命质量的需求。中粮希望做一个自然和人的生活的一个中介，先把这个串联起来，这样的话，公司也发展，也对社会有点作用。
促进三农就不说了，感谢了，谢谢大家！
我很愿意和大家讨论，问题也好，你们发表你的观点也好，对我做出一些批判也可以。
岳普煜：刚才宁总给我们做了一个非常好的演讲，他从中粮的历史、五个阶段、四个战略转型，一直说到企业文化，国有企业的一些弊端、缺陷。怎么把这个缺陷改了，怎么把战略转型的过程剖析的非常清晰。比如他讲到企业文化的时候，提到一个体面生活，这是非常重要的。大家的价值观就是要体面生活，在内部怎么协同？怎么整合？怎么统一大家的思想？在企业整个并购、扩展的过程中，创造性的提出了“6S”的管理方法，“6S”的核心管理体系。后面给大家介绍系统的战略思考的方法，五步组合论等等。在最后，应该说给大家勾画了一个中粮下一步的发展目标——全产业链的目标。最后是要把中粮的定位定到什么地方？定到要提升整个中华民族、整个民族的人民的品质、寿命、质量、智慧。振兴中华，离不开我们中粮，要达到这么一个水平。互动环节我看老师也好，同学也好，提了相当多的问题。
实际上我想先问一下，跟EMBA相关的问题：中粮竞争的时候，录用新员工的标准是什么？
宁高宁：说实话，我也不知道。这样子，先说学生，它是一个过程，这个过程……因为说实话，现在是竞争比较激烈的，因为我曾经看到过他们考试之类的。很多人又面试、笔试的，好几次。实际上真正说，如果说标准，我觉得中粮发布了很多标准。我自己觉得这个标准，真正的作为一个同学去申请中粮的话，我觉得他的基本的业务的扎实，基本的在学校领导力方面的表现和他对中粮的业务、对中粮自身经营方式的认可是需要的。因为他们跟我讲，中粮内部人力资源部，他们对中粮都有一种骄傲感，他说你进门以后，能说几句话听起来像一个中粮人的话，他们会觉得你了解公司，你有这种感情，你很投入。他们说这个学生好，他说这个学生怎么准备，那个学生什么也不知道，虽然分
高一点。实际上这个过程，对同学来讲，我觉得是一个比较痛苦的过程。但是我想，财经学院的学生在中粮内部是很受欢迎的，每年有很多同学进中粮。它的基本的标准和社会上一般的标准没有什么大的区别，如果你真的想进中粮， 你要控制好这个过程，要把自己展示出来，这是必要的。
提问2：你好，由于经济学家说过，美国今年通过控制中国的粮油等基本物
质类，企图控制中国的经济命脉？你对这个怎么看？
宁高宁：我能知道是谁问的吗？是老师还是同学？（同学）你是学什么的？
（金融的）怪不得，你和温总理问的问题是一样的！我觉得这样，中国五亿吨的食品加起来，五亿多吨的粮食产量，今天我们自己说的叫紧平衡，什么意思？ 我们尽量做到自己能自给自足，为什么这么讲？这是很高级的领导说的话，他说：我们这种国家，和欧美是不一样的，我们真有问题了，他们不会帮我们的， 所以我们在粮食问题上一定要很谨慎，要自给自足，所以要尽量平衡。到目前为止，我们自己说的这个量，97%、97.5%、98.8%，这里面有一个问题，大豆， 纯粹大豆，不算豆油，这里面进口4千万吨，中国还有1千万吨，这样就变成了中国消费类大豆70%多一点是靠进口的。过去我们讲的漫山遍野的大豆、高粱， 20年前我们的大豆都是出口的，现在不存在了。高粱还在，但是不够了。为什么这样？因为中国人蛋白质的消费量、油脂消费量在过去十年占到了400%。过去年龄大一点的人知道，那个时候，提一大桶油回来，不太可能，见到肥肉丢掉不可能。现在大豆第一个是油，第二是饲料，今天我们肉、蛋、奶、海产养殖的都是这样来的。过去中国人是直接吃粮食，也可以说直接吃饲料，但今天呢？一定要先把粮食喂了鸡、牛，再去挤奶。因为每一个都有一个料、肉比， 最便宜的鸡1.7、1.6，因为牛肉，要7点多换一斤肉。羊肉更贵，10斤多，10斤多粮食才能换一斤羊肉。
前年我去达沃斯开会，关于粮食贵的问题，中国人说美国人烧掉了，他们做乙醇烧掉了。但是中国人呢？中国人消费掉了。中国人的大豆，全球大豆贸易量的70%、60%到中国了，巴西、阿根廷、美国这些国家目前，特别是巴西、阿根廷，扩产的量都是为了卖给中国的。这样说到底是谁把粮食价格搞高了？ 中国人能消费粮食了，是中国人进步的表现，中国人本来就应该消费这个粮食的，过去没有消费，是因为中国人消费水平低，没有这个水平。你美国人努力的目标也是为了让全球人吃的更好，现在反过来又来了印度，他上升也很快， 他也将近10亿人，非洲上升很快，俄罗斯、黑海地区上升也很快。突然间，粮
食消耗的问题就变的比较大了。这样来讲，中国就可能从一个全球的角度来看粮食安全，这样的话，像刚才那位同学说，他控制我们了，我们怎么办？
中国目前如果说现在的消费量想够的话，中国要再多5亿5千亩土地才够。要种大豆，要种棉花，棕榈油也要进口。因为实际上我们过去讲我们地大物博， 我们什么都够了。这个本身是有问题的。当然反过来讲，我那天见了袁隆平院士，我说袁老，中国人就等着你再出新一代的科技了，只有你解决这个粮食问题了，因为中国人连田间地头、连地垅上都栽上粮食了。现在的话，如果在一个全球角度看这个问题，好不好？中国可能没有这么自给自足，但是全球是够了，因为美国有继续增产30%的可能性，也就是说他们再有2亿吨的出来；巴西更大，它现在尚未开垦的土地，还有接近30亿亩，接近中国现在耕种面积的两倍，你现在只要从这个圣图斯（音）那个港口往上走，因为越往北，物流越贵， 因为成本提高了。因为能源成本提高了，要运出来，石油也贵了，这样的话就要增加成本，但是地是有的，阿根廷有、非洲有，非洲有大把的土地，没人种罢了，包括俄罗斯、包括乌克兰。
我觉得从全球角度来看，没有这么严重的粮食危机，但是有一个短期之内的炒卖的现象。我举个例子，像大豆，从14块钱到15块钱多，跌到了7、8块钱， 现在又回到9块钱。美国的玉米，那个时候到过7块钱多，现在是3块多，继续供给还是很充分的。我觉得没有人能控制中国的，是控制不来的。他们这些国家巴西、阿根廷、美国也是市场化的国家，他们也有不同的公司，很多不同的公司，美国也卖，法国也卖，俄罗斯也卖，谁控制起来不可能，中国自身目前中粮希望……我今天没有讲，中粮希望能不能做一个国际化的战略，把采购的过程搞的更稳妥点，通过股权的形式连通起来。当然不是百分之百都买回来，但是最起码有一些对前线的供应，对供货这一块有一个触觉，有一个把握，更好一点。我觉得控制不了。谢谢！
提问3：有两个同学问类似的问题，上午柳总讲企业真正是要有一个企业所
有权，要克服经理人不是企业的主人所产生的短期行为，作为一个国有企业， 你是怎么激发你的经理人为企业长期着想的？中粮是怎么做的？
宁高宁：我能知道是哪个同学问的？我想知道你在什么角度来提的这个问题？我看你们学校的女同学比较活跃。
学生：我想知道，你今天讲的战略转型是一个很长期的事情，国企的职业经理人的换动频率是比较快的，在你的战略当中怎么避免这个问题？
宁高宁：因为这个问题本身就可以讲两个小时、甚至讲两天也讲不完的事。因为这个企业的所有权，我觉得在中国，本身由于历史过渡的原因，可能非常敏感，一说企业先说国有还是私有。特别是这几年，争论比较厉害，争论比较大。这一两年下来，对国企骂的很多，比方说，国企买地就像酒后驾车，腐败、垄断很多，社会上对国企有很多误解，网上说的话有很多仇恨感在里面，但是没有办法。
但反过来讲，比方说，我在香港一直跟同事讲，汇丰银行是谁的？通用电器是谁的？没有人。汇丰银行从章程上没有人一个人超过1%，现在有所谓的基金经理，但那个基金经理钱也不是他的，因为他是拿别人的钱来投资的。再往下说，别人是谁？比方说，是某一个学校的资金，很多这种的，学校里面有endowment，学校里的存钱，都可以交给基金经理去管理的，几层几层，上面就 找不到了。由此可以印证，并不是所有制可以解决所有问题，也不是所有制自身去决定所有问题。我可以举很多这种例子，什么东西出了这个问题？为什么在中国这个公式就不行？这里面我觉得最主要的一个还是治理架构和经理人。因为中国人要么就给自己干，要么就不干。就这两个选择。要干也不好好干， 因为他老想这不是我的。但是我相信未来随着社会的发展，大家会知道，很多事情不是你的，但是你一定要做好。你做好以后，这个社会的公正就给你一定的回报，你不能说在短期之内你干了没有回报就不干了。这个事情我在公司里面讲过，美国总统就是四年，像咱们这样想，第一年上来熟悉一下，第二年干点事，第三年安排点自己的事，什么关系啊之类的，第四年还有半年多时间就不来了。这个对我们来说太正常了，我们很多人一过了年，就不上班了。什么意思？我觉得这里面有一个职业性的问题。你去创业好不好？当然好。我和老牛说王利芬做的那个节目非常好，就是鼓励创业的。但是反过来说，不是每个人都可以创业的，也不是每个人创业都可以成功的，你去一个大型的外企、国企、民企也好，你先去这些企业锻炼四五年。最近有一个创业基金，但这个基金不是给刚毕业的大学生的，必须是在企业里面工作五年以上的。
刚才我讲过了职业经理，你是不是作为一个职业经理人来看你自己？组织架构怎么搞，董事会有个章程，但是所有的骨架都靠一个职业经理来填充起来。就像一个大房子，钢筋再好，最后一定要用水泥堵上缝。中午我和牛总聊天， 牛总现在做慈善，做这个做那个。我说我建议你就做教育，做大教育，做真正可以启迪一部分人的事，你不可能做太多。中国这么多人，就做一部分人的教
育，使得这些职业经理人有一个良好的心态，我就是来做这份工作的。这个工作不是你回头可以得到奖励，可以得到期权，而是你会得到提拔，你会得到很多公司给你的锻炼的机会、工作的平台，这也是可以的。但是反过来讲，中粮和华润都有很多人离开的，离开的人，有人混的好，有人混的不好。但是整体来讲，他并没有对这个企业产生什么不好的感觉。这样的话，企业的文化就可以继续传承的，这个企业不靠一个人。他走了，假如我今天离开中粮，中粮没有任何问题，这是新的团队建立以后，没有我也没有任何问题，我相信他们一定比我还好。那中国企业的未来，不一定非得夫妻店才可以好好干活。任何一个企业都有这个问题，除非大街上一个老太太卖矿泉水，但她就没有这个问题了吗？她也有，因为回家她老头要钱，儿子找她要钱。这是一个非常核心的问题。如果解决不了这个问题，是很麻烦的。
我现在正在逐步的调整，现在公务员是很热门的。去年中粮有三四个，经过面试入职后不来了，后来才知道考上公务员了。那你当上了公务员，你就只是吃吧，喝吧，啥也不干了？那也不行吧？
提问3：你平时饮食和普通人一样不一样？有什么区别？你对中国的食品安
全怎么看？同时还有两个同学问，中国的油脂加工里面有没有转基因食品？转基因原料生产的油脂对人有害吗？玉米会不会出现跟大豆一样，也是用转基因的？出现很多压榨性的企业？
宁高宁：第一，我吃饭和大家一样，因为我在食堂吃饭，要么就在餐厅陪客人吃饭，没有任何的区别。但是有一点，中粮食堂饭做的很好，好几年入职的员工，他们说就是为了食堂去的。有人说，我来这里就是为了两个事，一个是食堂，一个是杂志。中粮有一个员工杂志。中粮食堂允许带家属来吃饭，尤其是小孩谈恋爱的。那儿的可口可乐是随便喝的。这个方面没有什么大的区别了，一个人生活在整个社会上，除非是整个社会的层面提高了，要不然你自己想提高很费劲的。
中国目前进口的大豆全是转基因的，包括中粮，这里面大豆的压榨油在瓶上标识的很清楚。这个转基因大豆有没有害？到目前为止是没有害的，转基因已经很长时间了。现在美国、欧美、日本人都有消费转基因压榨油的，这是给他一个选择。转基因自身目前来讲，它是转基因，但并不是转基因就可以声望很高。现在很多的转基因实际上这个产品是在抗旱的，抗虫灾的上有帮助的， 对产量并没有多大的帮助。从这个角度来看，玉米会不会转基因？中国正在推
广转基因的东西，因为现在是这样的，转基因自身它是一个全球性的东西，因为转基因是比较……反对转基因的人都是不了解的人，像基因专家，比如你问袁隆平，他是不反对转基因的，因为他是专家。现在反对转基因的是不懂这个。说会不会出什么问题呢？现在为止是没有，从整个化验里面不存在这个问题。
这个问题真正的控制是一个国家整体的政策，是国家对转基因风险的一个评估。玉米在目前的中国是自然产的，不是转基因的，但进口的是转基因的。转基因的都做饲料了，饲料虽然不是直接被消费，也是通过转化被消费。你可以做成化工用品，可以做成酒精烧掉了，可以做成淀粉，可以做成工业用。我自己看，大家是不用很担心的。
问题4：山西虽然是一个能源大省，但是山西也有很多有营养价值的农副产
品，有大枣、小米、莜面、大豆等，一直没有得到产业化，没有得到发扬光大， 不知道宁总对这个感兴趣吗？
宁高宁：这个问题看起来像政府官员问的。
岳普煜：你要不问问是谁问的？应该是山西农村出来的，为老家着想。 宁高宁：中粮有一个商品粮基地。中国虽然是多少多少粮食，因为70%的农
产品是就地消费掉了，没有形成商品粮，本身就不够。山西可能从大众粮食讲是一个调入省，某些品种有一些调出。中粮自身现在正在全国搞这个中粮产业园，已经搞了几个了，就是希望把中粮公司沿着刚才说的战略，把他本地化。希望未来在一些主要的大品种、有商品粮的品种上有一个产业，在本地进行的不仅仅是采购，而是和生产、供应链联系比较密切的，比如说小米，像中粮现在卖杂粮，现在有很多的品种。山西这个一定要有一个品牌，目前大部分的…… 像山西的小米，我相信我没有见过，我相信山西的小米一定是很多家在卖。就像黑龙江的大米一样，一个产地的大米卖了几十家，搞到最后，把消费者搞混了，因为谁也没有专利，谁也不知道真假，质量参差不齐，价格五花八门。最后把这个品牌搞砸了。
我最近两个月在北京，在北京故宫后面的景山西街上有一个陕西的餐馆， 这个餐馆的楼下就是卖山西小米的。当时堵车，我一看窗户上写着什么醋，一个盒子上摆着一瓶醋，这个醋1288。怎么这么贵？我想这个醋就是10多块钱最多了。我说司机你停一下，我买两瓶，1000多钱一瓶。回来，司机给我打开车门，帮我把这个醋一提，掉在地上，因为袋子不结实。我一看，两瓶摔坏了一瓶。第一，我觉得买一瓶1288的话，这个袋子要搞好。第二个最主要的是，这
个醋我吃了以后，没有任何不一样的感觉。这个醋光拼包装，这个东西我觉得山西的产品……因为我刚好有这个经历，我觉得中粮来做也好，谁做也好，把一个本地的产品，中国现在，把本地的产品变成了不可信的东西，实际上这个东西，本身中粮非常有兴趣和当地合作，比如中粮在新疆做大枣，在江西省做大米，在河南新乡县做小麦，都把产地限制的很严格，希望把品牌逐步地做起来。
问题5：大家知道宁总当过兵，你如何看待发展战略里面有前500位企业，
世界前500位的企业掌门人里有230多位都是军人出身的，包括你和上午的柳总， 你知道在美国的500强企业里面有多少是军人出身的？
宁高宁：我真不知道外国的500强有多少？部队会对性格有一定的影响，但是和企业不一定有多大的关系。什么性格？他会比较守纪律。比方说，我是在部队考上大学的，我到了大学以后的第一个礼拜天，休息。我和同学出门了， 我也想出去，走到门口，没敢往外走，因为部队是不能随便进出的，你想出去可以，要给班长请假，有一种约束。这个东西会给我带来一种纪律性。再一个带来一种韧性。因为比较苦，很知足。再一个可能带来一个团队自身的天然的感情，在部队里面特别强调班里面、团里面互相帮助，因为老是模拟战争状态是什么样的。这样也有一个不好处，不好处就是可能会比较死板，会比较直接一些。但整体来讲，我觉得任何人，特别是男的，如果经过部队的训练是有好处的，对性格是有好处的。要不然英国什么王子都去当兵了？那是想提炼他的性格。当然我觉得不一定非得当兵才有这个性格，当兵是一个外力，推你去提炼这个性格；如果自己想去形成这种性格，也是可以通过自己的磨炼、自己的体验、学习来得到的。
大家可能知道，以前说了很多年了，在企业里也是一样，有一个叫“把信送给加西亚”，这个东西到今天对企业来说都不会过火。因为有的同志会这样， 谁谁，你去送个什么东西？好，没有问题。回去了。回来了以后，写计划，最多再说，这个方向对不对？然后就执行了。有些同志谈半天，好，没有问题。刚从办公室站起来，还没到门口了，如果什么什么我怎么办？如果什么什么我又怎么办？一出门，就如果如果又怎么办？说了一堆，最后的结果，什么事没有发生，他也很辛苦，也很努力，就是别人太坏了，他没有办成这个事。像部队一样，需要成事。不能总是Nothinghappen。有一次我跟同事说，我说怎么你周围都是坏人？实际上本身的问题在于这个人有没有毅力去决断，去把这个事
干成。如果是军人，有这种性格的话，在企业里面是很重要的。我说这个性格是指在一个大的战略、大的企业架构、大的管理目标下，不是乱来的。军人也有比较容易乱来的，这个方面的例子也有，今天就不说了。
晨光班
（2010年）
最近中粮开了一个战略领导力培训班，取名“晨光计划”，大多数人人生四分之一以上的时间都是在校园度过的，现在我们依然强调学习，推进学习， 激励学习，为什么？学习的方向和重点是什么？用任何一种相对狭隘的理论来看待学习，或者相对庸俗一点的实用主义来做培训，都不可取，就局限在一教一学的浅层次了。真正从人生的、生活的、理念的质量的和未来组织塑造的角度来看待学习，通过不断地激发，让企业组织和每个人都具有更高尚的生命力， 这才是学习的目标。
这种生命力在于培养更深厚的使命感。使命感、理想不是从灌输和强迫中来的，而源于在社会中、在历史中在企业环境中的定位。当一个人被放到更宏大的环境中，见识了更广阔的世面，看到了世界的广大，自己的渺小，他就更会思考自己要在世界上有立锥之地，应该有什么目标和理想。真正的使命感将带来自我完善、自我提升、自我反思，自我适应环境，形成长久的自我驱动力。
这种生命力在于培养更成熟、更有正义的价值观。不论是对外部还是在内 部，消除那种比较急功近利、比较浮躁的方式，使我们的价值观更符合人类自然发展的道德理念。如果你是投资银行，就必须兼顾交易的公平和透明性，否则繁荣只能是一时的；如果你是粮油食品企业，就必须出营养健康、安全的好产品；如果你是地产企业，就必须要为客户营建一个温馨的家。任何一个有生命力的商业模式都必须有坚固的价值。企业培训往往没有这个课程，这个课程是需要自己悟的，会看看什么书都是好书，会看景的人看什么景都是好景，关键是看我们能不能自我完善、自我调整。
这种生命力在于催化不断学习、不断创前不断应对环境变化的能力，培育 富有洞察力、富有远见、富有市场意识的经理人。我们要让大家打开另外一个 思维的空间，学会从另外一种角度来看世界。知行合一这四个字，每隔几年的理解都会大不一样。从听到耳朵里到听到心里，从动心到下决心，再到实行、长久实行，再到反思、升华、变革，每一步都是个艰难的跳跃。在如此不断学习和创新过程中，形成更加全面平衡的知识框架和比较成熟的商业思维框架， 是提升自我的关键。
满激情。勇于承担不单是一个胆量问题，它涉及战略眼光、战略制定和战略执行的全过程，而前提是要对问题清楚，能够比较明确地判断现在面对的形势和可能出现的问题，不会被小问题吓坏，不会有大问题而发现不了，由此才真正敢于承担责任。在更有担当、更不满足和自我标准更高的同时，焕发出的激情才是更好的。有一部阿根廷获奖影片叫《谜一样的双眼》，里面有一句台词是说，人几乎没有什么不能改变的，只有一点不变，那就是激情。对企业来讲， 从个人到组织的不断创新不断自我挑战的激情，会带来业绩的不断提升，持续推动发展。
这样的话，我们所做的就不仅是培训，更是学习；不仅是教学，更是激发； 不仅是被动学，更是主动学；不仅是个人学，更是团队学；不仅是一个阶段， 更是贯穿了生命和人类发展的全过程；不仅看到现在，更看到过去和未来；不仅着眼于企业，更着眼于行业、社会和世界；不仅是丰富大脑，更是净化心灵： 不仅是多一点实用，更是多一点理想。
全产业链
（2010年）
中粮的全产业链模式首先是一种经营思想和理念，是由企业自身的实际而来，也是一种战略，也是一种目标，也是一种选择。
全产业链的模式把企业自身的立意提升了，把现有资源和未来资源使用掌控的能力提升了，它让资源在相互作用和激发中把能量集中并向共同的目标努力。
全产业链是一种很豪气的提法，因为没有长期历史的积累，没有资产规模和布局的基础，一般的企业难以建立全产业链的业务模式。
全产业链会把一个企业变得更整体，把企业资产在产业链不同环节的布置更有效率，把企业的价值实现在产业链的不同环节上，而且资源一定会自然地向价值高的环节上集中。全产业链的企业在设计上应该能提升经营效率，减少交易成本和风险，使企业更有竞争力，而且这种核心能力是一般企业不能复制的。
全产业链中的链条也不是完全同样的，不同的行业有不同的重要的环节， 你不一定全部拥有这些环节，但要能控制这些环节。
全产业链的商业模式把企业内部原来上下游的买卖协同关系由合作和交易角度提升到了战略的高度，整体生存发展的高度。
全产业链不是一件独立的事情，它是一个系统，一个过程，而且最终也会形成一种企业文化。这里需要系统的思考，对系统作用的认识，靠系统来取胜。
全产业链要求链条的每一段都强，加在一起更强，而不是通过产业链来长期地保护弱者。
全产业链是资产布局的链，是运营协同的链，更是组织架构和人的链，它要求人在组织中位置正确，要求人心相通，要求团队目标统一，齐心合力。
全产业链最终还要受到市场的检验，所有的链的组合最终都是为了更好地服务市场，从这一点上说，只有能更好地服务了市场的产业链才是好的产业链。
产业链越长，管理难度越高，这就像一个很多工序的车间，也像一个很多不同个性的人组成的团体，其内含丰富了，但想协调管理的难度也增大了，它对管理团队的要求也提高了。
全产业链并不是一个封闭的循环，它是一个开放的系统，在产业链的循环，
可以是大循环，也可以是小循环，而每个循环都会对整体有刺激进步的作用， 所以全产业链的模式是一个新的增长方式的模式，为企业提供了增长空间。
如何掌握产业链的衔接和边界是一个很关键的事，如果把内部关系不大的上下游强放在一起也不能提升效率。造飞机的不搞旅游，搞地产的不搞建材。但从现在的实践看，粮食、食品的上下游全产业链的组合是适合的，很多例子。
最近西单大悦城里开了一家卖衣服的店H&M，头几天一千多平方米的营业面积每天销售额近200万元。如果我们想知道在北京用什么方法来卖几件针织背心最好，看来最好的方法不是在街边小店里减价，而是要把它拉到H&M的高度。与其类似，全产业链的企业也可以拉升企业在行业中的定位高度。
让别人喜欢你
（2010年）
管理国有企业与管理任何一家企业的经验是一样的。从事粮油食品生产这个工作非常令人兴奋，农民引用新的技术生产出优质产品，然后由你来控制整个加工过程，最后使农民的收入得到提高。
2009年年初，不管是黄豆还是小麦，我们买卖的每样商品的价格几乎都跌了一半，利润变得很薄，交易量也很小。但是到了下半年，情况有了显著改善。商品价格回升了，交易量也恢复了，我们的业务恢复正常。由于公司原来并没有设计出一条食品产业链，从战略上来说，我们需要整合不同的业务，发现缺少哪一块，我们就要补上。
从商业角度而言，并购蒙牛是个非常好的机会。三聚氰胺负面事件的影响渐渐消散了，乳品行业开始复苏，蒙牛开始恢复，他们的股价也在恢复。我们一直在找一家奶制品公司，这个时机终于来到了。中粮当时进行过研究，蒙牛的产品有很好的认知度，通过并购，我们获得了中国知名品牌，尤为关键的是， 中粮和蒙牛携手，能在供应链方面做得更好。因为中粮和蒙牛在过去就进行过糖、油和饲料的交易。
此外，我们也在关注海外其他一些公司的资产，但最主要的关注点还是在中国。我们想要SmithfieldFoods（SmithfieldFoods系全球最大的垂直一体化猪肉加工集团，中粮为其第二大股东，持股4.95%）和我们一起在中国开展业务， 希望利用他们的技术和管理能力，在中国进一步发展。对于海外的收购机会， 不管是资源类的，还是品牌类的，我们的目的都是把这些公司带入中国发展。
收购别人的公司并不是一件容易的事，因为这不仅仅是商业行为。让别人喜欢你，这是并购成功的秘诀，就这么简单。对管理者而言，公司就像是他们的孩子，他们并不想出售，特别是在中国。没有人真正想要这样，除非他们觉得出售会对公司更好。
我经常提到雀巢和联合利华的成功经验，他们非常注重品牌培养。除了生产优质产品、善待消费者之外，对于品牌的经营和管理，他们的方式就像管理单一业务一样。中粮也采用相同的策略。我们不想把所有业务混在一起，而是让不同的人负责不同的产品。只有专心负责某一种产品，才能了解这个领域， 了解消费者，了解中国市场，了解竞争对手。从消费者的角度说，这是个大公
司，有不同的产品。但从我们内部来说，我们要对单一产品负责。
我们目前的主要战场还是在中国，可能在未来，我们的“中茶”品牌开始在全球销售，还有我们的番茄酱，我们还希望在一些国家销售大米，逐渐成为全球最大的粮食生产商，并把中粮变为全球品牌。我觉得这将是一个很长的过程，这是我的抱负，我希望如此。
人们通常这样理解领导力：你是老板，比别人聪明，所以你要告诉别人怎么做。对我来说，领导力是群策群力，让员工一起讨论，一致通过后再执行。我觉得合作是最重要的，我会和员工讨论，告诉他们我的想法。所谓领导，其实是让不同的人在一起工作，不需要发号施令。在中粮，所有工作都是我们的员工完成的，但有趣的是，员工最终却将所有的成绩归功于我，事实就是如此。
激励员工的最好的方法，是赋予他们终极使命感。让员工愿意成为公司的一部分，一起协助公司战略转型，向消费者提供优质的全产业链食品，建立中国最受欢迎的品牌，并为此自豪。同时，要报以合理薪酬。但每个公司都可以提供更好的待遇——当然，我们也会支付极具竞争力的薪酬。所以，最终还是使命感在驱动员工。
新阶段
（2010年）
中粮包装2009年11月在香港上市，从招股路演到这几个星期的股价表现、都受到了很多赞誉。从几年前一家发展方向并不很明确的小公司到今天成为中国金属包装行业的领先者，中粮包装带给我们很多启发。我们过去说过，大企业里也应该有创业者，传统行业里也要有创新者，好的经理人不能仅仅是守摊儿，而应该能把小企业做大，把基础差的企业做好，应该能通过改变行业的竞争格局创造新的股东价值。中粮包装过去几年努力取得的成绩向我们展示了这个团队的创造力。
中粮包装今天带给我们的启发不应仅仅是它过去几年的成长方式，还应带给我们一个新的看企业发展的视角，也就是企业发展的阶段性。任何事物在它的生命过程中都具有明显而强烈的阶段性，用阶段性看问题也是历史唯物主义的方法论。它可以让我们在遇到困难的时候看到前路的光明，在发展顺利的时候知道任务的艰巨，更能让我们用实事求是的方法对不同阶段的问题采取不同的对策。
任何一个企业的经营者都应问一下自己所管理的企业目前处在什么阶段， 就好像我们问一个人在什么年龄应该做什么一样。我觉得大部分的企业都可能会经历四个阶段，一是初创期，二是成长期，三是成熟期，四是成长缓慢而且可能进入衰退的时期。企业管理者的责任就是要通过不断改善的管理和创新使企业长时间的健康成长，使企业生命长前这个道理说起来简单，做起来不容易， 因为真正百年、几百年的老店是少数，而企业发展成长的轨迹也不是简单线性划分的。这几个阶段可能交错在一起，又受到大量不可预见的内外部因素的影响，增加了企业驾驭的难度。
企业初期很难，因为规模，因为市场，因为资全，因为盈亏，因为战略， 也因为决心和毅力。企业初期承受不了大风浪，很多企业在这个阶段就夭折了。中粮包装早期也经历过同样的困难，曾出现过股东退出，面临是否继续经营的抉择。今天中粮包装上市了，从企业发展阶段上，它应该进入了快速成长期， 大家为了上市成功而高兴的同时，它也面临着新的更高一级的挑战。
因为上市，投资者和客户的期望值提高了，评价的角度和标准不一样了， 企业自身发展的愿望也更强烈了。不发展是风险，发展快了也是风险。因为上
市，企业规模变大，管理变得复杂了，对团队的考验更大了，对团队水平的要求更高了。因为上市，企业要进入到塑胶包装、纸包装领域，会变成一家综合的多业务的包装企业，这时候，资源分配的问题来了，速度的问题来了，协同的问题也来了，新阶段就一定会面临新问题。因为上市，钱多了，没钱的问题变成了有钱的问题，资金充裕的企业最容易犯错，这是个规律。能把有钱的日子继续当没钱的日子过吗？这也是考验。中粮包装的理念中先有市场后有工厂的精神还能继续吗？过去二手设备自己改装，成本低、效率高的精神还能保持吗？我以前经历过一家企业，上市前很好，很刻苦，很严谨，上市后因为承受不了新阶段的诱惑，很快就出了问题。任何的进步都是新的考验。
好的管理者会清醒地使企业保持不断成长，企业的产品甚至行业会进入成熟期，但企业自身不会进入衰退，因为内部创新和战略修正会使企业保持持久的活力。从企业发展阶段来说，中粮包装上市只是企业发展中一个新阶段的开始。
有人说
（2010年）
每天见很多人，也听很多话。大多数的话，听了也就过去了，过几天还记得清而且在自己脑子里不断又留出来的话不多。这一段见过一些人，听到的话还能记得，可见有些意思，写下未让大家也知道。
杜邦公司的CEO说，杜邦一百多年前卖火药时，卖的就不是一般的火药，是无烟火药，差异化从开始的基因里就有。她还说研发和技术创新是杜邦的生命， 但它们是市场驱动的，不论有什么困难和原因，研发一定要带来回报创造业绩。
邦基公司的CEO说，邦基不花太大精力搞研发，也不羡慕现在iPhone式的创 新，因为技术进步太快的行业风险太大，一点疏忽就可能被淘汰，他宁可让邦基专心做好粮食贸易。
通用磨坊的CEO说，不能期望客户像专业人员一样来消费你的产品，你的产品必须很方便很容易消费。他还说，创新一样食品，有三个条件必须同时具备缺一不可，它们是：美味，便宜，益处。
英联食品的CEO说，在中国建立一个消费品牌的成本已很高，高过英国，但他们还会努力去做，因为相信未来价值。
嘉吉公司的CEO说，现在世界粮食产量25亿吨，预计需求到2050年会再增加17亿吨。他说需求增长不可怕，因为南美洲、黑海地区、非洲地区的粮食种植随着价格上升产量都有很大潜力，技术进步也会发挥很大作用。但是，因为亚洲有全球55%的人口、可仅有全球25%的耕地，所以解决全球粮食危机的最好方法是真正的自由贸易。
通用电气的CE0说，他们现在（与韦尔奇时期已不同了）选拔经理人的标准有四条：一是要真正的行业专家、深刻理解行业特性，二是善于学习不断追求进步，三是系统思考明白大格局，四是对团队的领导力来自于对人的真正尊重。
可口可乐全球CEO说，他们最近的广告片选了黑人歌手Knaan来唱他的“WavingFlag”，是因为这位歌手不仅表演好，主要因为他来自动荡战火中的索马里，他懂得这个世界，有宽宏的爱心，追求自由和生命的崇高价值，他说可口可乐的产品应该与这些意境连在一起。
香港太古集团有位董事说，国秦航空的业务随着经济复苏正在好转，但航空公司必须及时调整机舱的座位分布，现在乘客的要求是飞头等舱的也要便宜，
飞经济舱的也要舒适。所以大部分航空公司机舱座位布置都有了变化。
汇丰银行的总裁说，不同的经济成长模式有不同的危机，亚洲有亚洲的， 美国有美国的，欧洲的金融问题是欧洲经济和文化模式长期积累的结果。
美国驻华大使说，美国经济有很强的抵御冲击的能力和自我修复能力，它会在解决问题的同时创新，今天在世界经济未来成长的贡献者中不计入美国还为时太早。
美国缅因州有位律师来中国工作了三年，回去后就要X选州长。他说缅因之所以是美国较穷的州是因为人们安于现状，应该向中国学习。
他的竞选口号是“缅因州也能行！”
刚听到上面这些话时，心里好像有点触动、现在写下来、也觉得它们平白无奇，其实每个人在不同环境下对同一事物也有不同的见解，如果由此可以印证一下我们的苦思冥想，这些话就可能是智慧了。
原来以为
（2010年）
原来以为只是一个企业需要经营，现在看来一个国家也需要经营。原来意义上的国家是权力和治理的ZZ形式，现在看来一个国家也是经济和市场的经营组织。原来意义上的国家可以是相对独立自给自足的区域，现在看来国家不仅几乎没有了距离的界限，甚至文化的、信息的、商品的还有更多的区分都变得很模糊。原来以为国家间应该搞好外交关系，最好不要有战争，现在看来国家间不论关系搞得多好，对生存条件和国家地位的竞争也不可避免，所谓战争只不过换了一种形式。
原来以为一个国家的财富是很难计量的，现在看来国家很应该有自己的资产负债表。原来以为一个国家权力对财富的再分配可以仅由社会ZZ的需要来判定，现在看来国家也像家庭，也要好好过日子。原来以为一个国家可以靠资源，现在看来任何资源都是有限的，也是不能持续的。原来以为经济成长可以靠劳动力的低成本，现在看来低成本很快会消失，靠低成本的竞争会时常发生劳工荒。
原来以为国家很大，有些环境污染问题不大，现在看来不仅一个国家污染有问题，甚至世界的环境也会在人类发展中受到威胁。原来以为出口创汇是很好的一件事，现在看来给别人制造多了，别人也有意见，还要自己消费。原以为发展投资扩大规模是经济成长的主要方式，现在看来仅仅规模大了不一定有竞争力。原来以为GDP在世界上的排名是我们的目标，现在看来GDP中有很多内容，我们还要细分，还要把它科学化。
原以为低端产品可以靠价格打开市场，现在看来打开市场后我们并没有多少利益，原来世界的财富是在创造力和高附加值的原则下分配的。原来以为品牌是很远的事，也是很难的事，现在看来不在产品上放上很强的文化、精神理念并把它融入到消费者认可的品牌中，产品很难成功。原来以为靠外资来发展是件很光彩、很捷径的事，现在看来无论什么行业，民族的产业没有了我们都不放心。原来以为一个国家内不同区域、不同产业、不同人群在发展中可以有先有后拉开距离，现在看来距离拉大了又是问题，平衡协调才能保持平稳发展。
原以为市场经济越自由越好，原以为金融产品越创新越好，原以为经济成长率越快越好，也以为楼房越高越好，街上车越多越好，工厂越大越好，企业
资本越大越好，还有很多很多的原以为，现在看来这些都要反过来，重新再想一想。国家的经营中需要反过来想一想，企业经营中更要反过来想一想，想得不够，做得太短视，就来了金融危机。原以为历史长河，过去的事都过去了， 可现在看来，三皇五帝，尧舜禹汤，夏商两周，春秋战国，秦汉魏晋，南北两朝，隋唐五代，宋元明清，五千年文明史都是在原以为如何，后来又反思的岁月中不断进步走过来的。
在（第十届）中国企业领袖年会上的演讲
（2011年12月10日）
尊敬的邵（副）主任，尊敬的徐社长：
一年一度《中国企业家》杂志给中国企业界的人提供这么一个机会大家相聚一下，一年的忙碌互相问候一下，交流一下，是一个非常好的机会。
我参加这个活动也很多次了，每次都很享受和大家的交流。今年我想说一个企业界反思的问题，因为每年开这个会都是处在北京比较冷的时候，我每次印象比较深的时候下车进门刮大风。北京刚刚开始寒冷了，全球的经济也是开始寒冷。目前，我觉得企业家的反思就变的非常重要。因为从2008年的金融危机以后，实际上当时整个全球，不管是政策制定者，还是企业界，他的反思基本上仅仅限于对华尔街高工资冒了一下，没有真正反回来去对金融和社会的关系，政策货币发行和对经济的影响。
实际上，在过了没有一年以后，大家都以为这个事情已经过去了，已经很好了。可是，一年多以后，就业没有上升，经济没有后续成长，又继续带来所谓占领华尔街，引来了很多社会矛盾。
再反过来看，今天又用了更多通过更多借贷，更多货币发行，更多债务累计这么一种方法，希望来继续去治理前面因为过度借贷，过度金融创新所带来的矛盾。由此，大家更知道欧洲的危机随之而来。今天这个反思，从企业界来说，我参加Asia的会议，我们做的实业企业不错，我们公司在成长，我们盈利也在成长，我们创造的就业机会也在成长，为什么就危机了？为什么我们的股票就一半不见了？这个问题好象全社会应该有一个反思。
金融和货币在经济社会中应该占一个什么样的地位和起什么作用，为什么现在经济危机不见了，金融危机过几天就来一次，我想这个应该作为政策制定也好，企业界也好，反思的一个主题。当然说回来中国企业界需要反思的就更多了，因为今天我们主题叫制度进化和市场尊严，实际上含义不言而喻，中国企业界，很多年以来都带着一种对制度不完美的意见和批评，对市场力量没有得到完美，百分之百尊重。
为什么今天这个题目再提出来？我相信我们《中国企业家》杂志社和大会主办都非常清楚，非常好的用意，希望再来进行推动。但是这个问题我觉得是两面的，我觉得中国市场力量，或者说市场尊严，或者说制度进化，如果说还
没有给中国的企业创造一个让大家更满意的环境，中国企业界本身是有责任的。因为中国企业界也相当成熟，在我们每个人心目中希望利用政策的不安分来创造机会，这种例子就很多了。我们这一群所谓会议改革，回来往往受到制度影响被改革，被动使用这种政策，远远多过我们能够对政策有什么影响，刚刚邵主任讲了国有企业改革的很多结论性的观点，也是十几年以来我身植于国有企业当中感受到的观点。
但是，为什么会有这么多的改革和困难？这一点上我们不能否认中国在历史，文化，ZZ，经济各个因素上从历史上走到今天，你说100年前，200年前， 你知道中国为什么走到今天，如果你把今天的中国和世界上某个国家进行相比， 特别是某个层面，你觉得中国是很不足的。但是，有一点我今天在《中国企业家》的会议上我想说，中国企业界的影响力在中国之所以不够，我认为是中国企业界真正的、核心的创造力不够，创新能力不够，真正的改变了行业，改变了世界，改变了人们生活的中国企业不多。
讲到企业领袖年会已经开了10年了，10年前说这个话是要求过高了，10年以后再不说这个话要求过低了。我们有很多很好的低成本企业，很多很好的做地产的企业，也有很多很好的资源型的企业，一般生产型的企业都比较多，当然我们还有很多很好的企业。比方说中国企业中在互联网，在中文使用上这种应用我觉得就是很好的，像华为也做的很好。我觉得中国企业应该向他们学习， 而大量的群体基本上是处在一个相对来讲，传统的、规模型的、成本型的、制造型的、传承型的这么一种经营之中。
可是，作为企业来说创新性，创造性是任何企业家所有责任中的第一责任， 任何去尽力保持这个企业运作和尽力去追随某个业务运作，本来这个东西都有了，这个电视机本来就有了你来第二个这只是一个生产者的责任，而不是一个企业家的责任。从这个角度说，没有这些真正的创造，中国企业再大，盈利再好，企业家的光辉也不会闪耀。
我们希望政府来尊重市场，尊重制度，尊重企业家，可是中国的企业界的人真正履行了他企业的创造力责任了吗？中国文化中充满了做买卖的文化，中国搞企业就是搞买卖，买卖是一买一卖，充满了很强的贸易炒卖心理，没有长远的产业心态，没有技术成败，没有产品至上的心态，更没有建立宏大产业的雄心，这是我们今天必须面对的。
我强调不是说每家企业，我只是说大的一个范围，当然也有很好的企业，
不能每个都打一棒子。当然有人说中国企业家冒险性不够，创造力不够，原创力不够是中国大环境所造成的。在这里我举个例子，一个多月以前，好象就这个房间中粮商业地产业务在这开一个会，是请了商业地产里面最主要的，好象有那么一两百个租户，到年底了做一个答谢，或者说是交流会让我来讲话。当时那个牌子是竖那边而不是这边，当我上台的时候，我突然之间就把讲话变成了英文讲话，为什么？因为我一看前两排的人全是黄头发，让我非常吃惊。
后来我才知道，因为那个商场里面从吃的，从麦当劳，肯德基，星巴克一串全是国外公司，从穿的来看一大堆也全是国外公司。当然有像苹果这样的公司，我后来发现有一个公司是北京卖服装几乎最便宜的一家公司，他并不是LV， 并不是很贵的品牌，在北京几乎是最便宜的衣服。我突然觉得，原来中国的企业在做什么呢？真正在品牌上做什么呢？中国是制衣大国，当时纺织公司是第一位，盈利最大公司，现在当然不行了，现在衣服也慢慢开始，我这不说国内公司不好，他们都我们的客户，也都很好。
当然，也有中国做衣服的企业，我只是说这个创造性，产业的创造性，产业建立这种能动性，，持续性，最终品牌深入人心到民众生活中这么一种连贯性我觉得是不够的。如果今天我们说这个东西是我们做不来的，比方说我们做一个很高科技的东西不会做，今天我们说的是穿衣做饭的事，但是中国企业没有很好去把握，当然这也是一个批评，去把握创造一种品牌技术和产业，这么一种，战略上来讲把握是不够的。
所以，我觉得这是需要反思的，创造力在什么地方。说了半天，说说中粮。中粮本身更是一个传统的从贸易起家的公司，贸易公司变成一个实业公司，实业公司逐步面临一个产业集合公司，希望能做出一个品牌来，希望能够做出一个所谓的产业链有点创造价值的整体型企业来。但是，现在在做什么？中粮集团目前希望能够真正向着创新和技术去走，能够向着真正的营养健康去走，向着中国人的生命质量，寿命，减少疾病，提高活力，增强中国人的体质，在食品角度去走。
中粮集团在一年之前成立营养健康研究院，现在有40多位博士进入里面， 还有几位通过国家的千人计划。中粮希望通过这个全面提升公司大宗商品转向食品，而其中要有技术含量，营养含量，比方说“十二五”计划里面国家提出来要把中国人的平均寿命从73岁提到74岁，他们研究了一下，这里面食物是第一位的。中粮集团能不能真正带有技术的因素在里面，带有研发因素在里面，
带有真正提升生命关爱，有技术含量的产品在里面，而不是简单的一种仅仅保障安全的产品，而是一种提高技术含量的产品，由此变成一个有技术推动的食品公司，有技术研发的食品公司，有提升人类福祉的食品公司，这是我希望中粮集团能够做到的。
最后，在中国企业经历了这么多年成长磨炼之后，反思过来我们必须提出应该谨慎的，大家都现实一点，谨慎低价竞争，谨慎跟随别人，谨慎投机，谨慎资源，谨慎追求规模，谨慎地产，谨慎金融，特别是衍生品金融，崇拜技术， 崇拜研发，崇拜创新，崇拜产业，崇拜品牌，崇拜竞位好产品，敬拜技术不断推动能力，崇拜有技术和推动的持续发展的好企业，这是今天我希望能够得到的反思，谢谢大家。
应把食品安全作为道德底线
（2011年7月14日）
食品企业作为整个链条的第一环，在保障食品安全的过程中发挥着至关重要的作用。食品企业应该把食品安全作为道德底线，作为企业生存的基本战略， 形成一种食品安全的文化，融入到企业生产的每一个环节。
作为中国最大的粮油食品企业，中粮集团不断探索加强食品安全的模式。2009年提出了打造全产业链粮油食品企业的战略目标。这一目标提出的战略背景之一，是对食品安全的深入思考。分析食品安全问题，除去人为的破坏，无外乎几种原因：第一是食品产业链源头分散，规模化程度低；第二是生产过程中监管相对粗放，管控标准缺失或没能很好执行；第三是产品出口端管理薄弱， 企业重视出厂检验，忽视仓储物流、产品放行等环节的管理；第四是围绕产业链的支撑体系不健全，比如培训教育、组织保障、目标责任、可追溯体系等不到位。
建立食品产业链系统是保证食品安全的必然途径，产业链上下游要协同， 把食品安全作为重要的责任落实到每一个环节，产业链的每个环节都拿出一个合格的产品交付给下一个环节，这样产业链的内部就能形成一个理想的、自我调节的食品生态系统。
产业链里的每一个企业，都要依靠现代食品安全管理体系和标准规范形成风险控制方案，形成从田间到餐桌的无缝对接。
产业链系统外部，需要专家、学者的合作，提供技术、理论支持；需要政府提供相关的环境；需要行业协会促进有关合作；需要媒体做好监督，为产业链良性循环提供帮助。这样就构成了一个大的食品产业链系统，食品安全在根本上就有了保障。
谨慎与崇拜
（2011年12月19日）
我们希望政府尊重市场，尊重制度，尊重企业家，但是我们的企业家们是否真正履行了企业创造力的责任呢？我们的企业家缺乏技术至上、产品至上的心态，更没有建立宏大产业的雄心。正当北京进入寒冬的时候，全球经济也再次进入寒冬。在这个时候，反思就变得非常重要。
从2008年发生全球金融危机以后，当时可以说全球范围内，不管是政策制定者，还是企业界都有过反思，但当时的反思基本上仅限于对华尔街的声讨， 比如针对金融家们的高工资问题，但并没有深入地去思考金融和社会的关系， 政策货币对经济的真实影响，等等。实际上，过了不到一年时间，大家都以为危机已经过去，经济又恢复了。可事实上，一年多以后的情况是，就业并没有回升，经济也没能出现后续的成长，甚至引发了很多社会矛盾，比如出现了“占领华尔街”的抗议活动。甚至到了今天，各国还在采用类似的方式治理和拯救经济，还在通过更多的货币发行，通过更多的借贷，更多债务累计的方法，希望以此来解决经济问题。但是我们知道，过去的危机正是因为过度借贷、过度金融创新所导致，包括目前的欧债危机也是由这样的原因引发的。
而对于企业界来说，我们也发现虽然我们的公司在成长，盈利在增长，创造的就业机会也在增加，但是为什么股票市值却跌掉了一半了，为什么危机就突然降临了。当然中国企业界需要反思的就更多了。在中国企业界，我们经常会抱怨市场制度的不完美，对市场力量缺乏尊重。但是我认为这个问题要从两方面去考虑。中国之所以缺少市场力量，或者说市场尊严，如果说市场还没有为中国企业创造一个大家更满意的环境，我认为中国企业界本身是负有责任的。因为中国企业界也已经相当成熟了，但是绝大多数企业家都存着这样一种心态， 都希望利用政策的完善来为自己创造机会。这样的例子举不胜举。企业家中希望改革的心态，常常因受惠于制度而“被改革”。实践中被动利用现有不完善的政策，远远多过对政策的积极影响。
因此，无论是政策制定者，还是企业界，都应该认真反思。
我们希望政府尊重市场，尊重制度，尊重企业家，但是我们的企业家们是否真正履行了企业创造力的责任呢？中国文化中充满了做买卖的文化，中国做企业就是做买卖，只有很强的贸易炒卖心理，却没有长远的做产业的心态。我
们的企业家缺乏技术至上、产品至上的心态，更没有建立宏大产业的雄心。 有人说中国企业家缺乏冒险性，缺乏创造力，原创力不够是中国的大环境
所造成的。虽然我们不能否认中国的历史、文化、ZZ、经济各个因素造成了今天的现状。但是，有一点我想特别强调，中国企业界的影响力之所以不够大， 是因为中国企业界真正的核心创造力不够，没有足够的创新能力真正地去改变行业，改变世界，乃至改变人们的生活方式。大量的中国企业群体都可以归结为传统的、规模型的、成本型的、制造型的、传承型的经营方式。
我举个例子，一个多月以前，我们中粮商业地产业务部门开了一次年底客户答谢会，邀请了一两百家最主要的商业地产客户。我上台的时候，发现前两排坐着的人都是外国人，我的发言只好改用英语了。后来我才知道，在我们这个商场里，从吃的到穿的，全部都是外国公司品牌，从麦当劳、肯德基、星巴克到各类国外服装品牌公司。
这件事让我不得不思考，中国企业在做什么呢？
创造性是企业家所有责任中的第一责任。任何维持企业业务的运作都不能与之相提并论。因为追随习得的业务，企业只尽到了一个生产者的责任，而称不上一个企业家的责任。从这个角度来说，没有真正的创造，中国企业的规模再大，盈利再好，企业家都难称辉煌。
所以，我觉得需要反思的是，我们的创造力在什么地方。
在中国企业经历了这么多年成长磨炼之后，反思过去，我们必须谨慎对待过去的行为：谨慎低价竞争，谨慎跟随，谨慎投机，谨慎滥用资源，谨慎追求规模；谨慎地产，谨慎金融，特别是衍生品金融。我们应该开始崇拜技术，崇拜研发，崇拜创新，崇拜品牌，崇拜好产品，崇拜技术和产品推动的持续发展的好企业。
反金融
（2011年）
金融危机这个概念听起来很复杂、很玄妙，好像很难懂，其实道理很简单， 都是大家明白的道理，只不过没有真正去做好罢了。比如说钱不要借太多，这个道理大家都清楚。上次的美国次贷危机是银行贷款给买房者太多了，这次危机是政府借钱太多了，入不敷出，要不怎么会有债务上限的争论，怎么会有评级的降级。再比如说借的钱要用好，可是不行，因为要搞福利、要搞竞选，特别是欧洲几个国家借的钱，大都做了人人有份的福利支出，没有形成可持续的能力。再比如企业不好了，就应该让它破产，可是不知何时，政府出手相助成了人人期待的事情，企业在这种情况下错误得不到根本纠正，占用了社会过多资源，效率没有提升。再比如本来钱就借多了，可又要用借更多的钱的方式， 发更多的货币的方式来救市，用同样的犯错的方法来纠正错误，用同样最短线的手段来纠正错误。
这种思维本来没有道理，可现在人们都在期待QE3出现。最重要的是，大家都在金融手段上想办法，在信心作用上想办法，在汇率上想办法，在进出口政策上想办法，在试图立竿见影的手段上想办法，可是这一次，经济增长没有如期恢复，特别是就业没有回升，企业投资意愿也没有提高。为什么？因为金融还是金融，真正的实业性企业并没有得到任何激励，它们只是承受了恶劣经济环境的影响。
金融业本来是服务业，是服务于产业和消费的，这次金融成了主角，成了经济增长的手段，财富分配的手段，可纯粹金融手段解决不了产业问题，企业中真正的创新研发投资及转型提升并没有发生，这个过程要求金融政策的改革， 要求资源分配更多地关注到产业，这其实也是这次占领华尔街游行者的诉求。反金融的诉求能否起到一点作用现在无从知道，但从德国在欧洲提供了最大量的资金支持他国，中国也是美国最大债主来看，做好自身的产业，管好自己的企业和产品，适度控制借贷和依靠金融手段的欲望是长远发展的原则。这就像一家企业，如果产品不好，研发创新不好，销售不好，想仅仅依靠财务部来推动发展、解决问题肯定是不行的。
革命信仰高于天
王金昌《红色典藏》序
（2011年）
王金昌可以算是个奇人。他做过政府官员，现在是商人；能画画，又擅长书法；是作家，又是文物收藏家。他的收藏不仅仅是古玩字画，还收藏了不少中国共产X早期的文物资料。这些革命文物收集不易，但金昌收藏它们不是为了挣钱，是带着很深的感情执著地努力去做的。建X90周年之际金昌把这些革命文物拿出来成书，并将在“七一”期间展出，可谓是一件学历史受教育的好事。我看了金昌的《红色典藏》，想到了下面的话，写下来算是个序。
历史是怎样把我们送到今天的，我们好像并不能时常意识到。历史又是不能假设的，所以我们并不知道如果历史上某个重大事件没有发生，历史会往何处拐弯。邓小平说如果没有毛泽东，中国人民还要在黑暗中摸索很多年，我们也时常说没有共产X就没有新中国。可今天因为有了共产X，因为有了新中国， 因为有了中国的发展，我们就会很自然地认为这些事情在历史进程中发生都是应该的，成果是应得的，我们并且还会不断感到它的不足和期望更好。认识一个人的今天，要了解他的过去；认识一个社会的今天，更要认识它的历史足迹。中国在过去的二百年是经历了风雨和动荡的，对今日中国的认识，无论国外还是国内，人们从ZZ、经济等角度评论得多，从历史进步的角度评论研究少， 这在认识上可能是个缺陷。鉴古才能知今，也才能面对未来，这对一个X、一个社会都一样。
中国共产X不是从天上掉下来的，不是凭空和偶然产生的。共产X在中国的建立，有十月革命一声炮响给我们送来了马列主义的原因，更有中华民族自我解放和觉醒的呼唤和求索。中华民族的仁人志士寻求解放的方式从暗杀到政变到民主革命，这时中国共产X的成立可谓应历史潮流而生。
90年前，中国命运处在十字路口上，当时政X团体不计其数，救国主张五花八门，比共产X有权的、有钱的、有名的，特别是有军队的人多得很，可为什么只有共产X人领导人民建立了新中国，把中国从一个领土不断被分割的半殖民地半封建国家建成了世界强国，这个问题ZZ学家、历史学家可以研究一辈子。但仅从这本《红色典藏》所展示的文物中，我们就可以清楚地看到共产X与其他所有政X之不同。共产X从幼年时期就抱定了宏伟远大的理想，并且
按这个理想来设计它的组织和塑造它的成员，从《新青年》、《向导》等早期X内报刊就可以清楚地看到这一点。共产X员有信仰，信仰来自马克思主义， 也来自救国救民的使命，如果你仔细看看那些手抄的红军歌曲，你一定会体味到在那些歪歪扭扭的字迹后面握笔的那个人的坚定和力量。中国共产X也很实际，初始目标首先是寻求民族解放，寻求民生幸福的，红军战士对母亲说，只有打胜了第五次“围剿”才能保证分田成果。共产X还有纪律，有领导，有最符合中国实际的方法。共产X在实现目标的过程中，坚毅持久，不断自我完善， 直至目标达成。这样的组织，不要说在中国近代史上，即使在几千年的中国历史上，也是前所未有的。
知道金昌很珍惜他的革命文物收藏，我曾半开玩笑地逗他，说可否把文物捐赠给公司。他说捐出来不是不行，就是怕过几年公司人都变了，不珍惜这些东西。我说，这些凝聚了革命前辈鲜血和生命的文物，其中有崇高的理想，有坚定的信仰，会让我们受到巨大的感染和激励，我们都应该深深地记住它。
海底捞的机制
（2011年）
为了搞清海底捞到底是怎么回事，我和夫人曾在北京一个寒风刺骨的夜晚悄悄到海底捞排队候餐，我们感受到的是一群态度不同的员工，他们乐观、主动，还带着强烈的自豪感，他们笑着的眼神中传达出诚恳和欢迎你来的意思， 走起来很快像小跑，想让你满意的意图很强。从它的价钱，到它的菜品，到那幢楼里其它餐厅都冷清只有海底捞要排一小时队，我突然觉得铁鹰这次抓住了一个很特别的研究对象，因为这个对象身上有种特质很稀缺、很宝贵，它可能是未来企业中越来越重要的东西。
大部分企业不缺制度，制度也能起很大作用，可仅有制度会造成机械和被动；大部分企业都有奖罚，金钱当然起很大作用，可仅有奖罚会造成交换和隔膜；很多企业都有理念、愿景及使命，可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞，只有把这三者适当地放在一起了，企业才是一个完整的管理系统。铁鹰从海底捞发掘出来的是这三者的结合，而且这其中更着重了精神的东西，我知道这是铁鹰的特长，也是他的信仰。我有个预感，这本书里对基于人性和心理为前提的精神因素的提炼，会帮助提升中国企业的认识水平和管理水平。
企业中有样看不见但处处能感受到的东西，可以叫它理念、文化或信仰， 也有人叫它企业宗教。这样东西不需要，也不可能孤立地去建造，每家企业都有，有好有坏，因为它是企业管理中所有行为的结果。海底捞就在它的员工中建立了这样一种让人人痴迷的宗教。这种信仰是在海底捞的封闭环境中形成的， 与企业外的社会一般做法不同。海底捞因为重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系，当然也改变了企业与顾客的关系，原来可能是矛盾的三方成为一体的了。这样一个新的信仰和信任的关系就形成了，你把每个人当做好人， 每个人就真变成了好人，每个人都希望世界变得更美好，世界就真的更美好了。海底捞做了这样一个不是没有风险的尝试，但却很成功。我不认识海底捞的老板，我想他定是一位心中有大爱的人，因为我觉得只有有大爱的人，才会有智慧把组织作这样的改造。有三件事都不是铁鹰告诉我的，但我觉得与这本书很有关应该写在这里，一是听说铁鹰为了调研海底捞派了北大学生去餐厅打工做卧底，几个月才拿到这些第一手资料。二是听说海底捞也送火锅外卖到家里，
人家吃完了，服务人员连垃圾也收走。三是在偶然机会下遇到要出这本书的策划——《中国企业家》杂志的编辑，他说宁总你的序写了吗？快写吧，我们编辑部的人看了书稿都哭了！
戒烟记：换了一种生活方式
（2011年）
吸烟35年后我戒烟了。戒烟这件事没有人要求我更没有人强迫我，我也没觉得吸烟对我的身体有什么不好的影响，可我还是主动地把烟戒了。
虽然我一直认为吸烟在不同的人身上影响是不同的，虽然我也认为把人的身体健康这样一件复杂的事与吸烟简单地联系起来过于武断，这有点像美国人把他们国家失业率高怪罪于人民币汇率太低一样，可我还是在那一天主动地把烟戒了。
因为这几年来我觉得吸烟是一件越来越不合潮流、被人歧视、惹人讨厌的事了。在餐厅，在机场，在会议室，吸烟的人总会得到一些异样的眼光。
有次我看到有家企业把厕所两个字的后面加了个括号，内写“吸烟室”， 我明白吸烟已被人们认为是一件不干净的事了。
虽然我知道人类吸烟的历史从文物推断有1500年，有明确文字记载也有500 多年了，而且印第安人开始吸烟是为了健康，我还是恋恋不舍地把烟戒了，因为不合发展趋势，得不到众人支持，给人添麻烦的事就别干了。吸烟不是个嗜好问题，是个方向问题。
有人说戒烟太难了，可我觉得戒烟并不难，特别是对好面子的人来说一点都不难。因为你一旦向众人宣布你要戒烟了，这时参与你戒烟的人就多了。
可能你的名誉就要与能否戒烟联系在一起了。因为大家会不相信你能戒烟， 可你自己一定要向众人证明你是说到做到，有决心有毅力的。这么点小事你都做不到你还能做什么大事吗？
有人说你肯定戒不了，说如果你把烟戒了，他就把饭戒了。你听听，这是什么话，但越是有这样的挑战你越是能坚持住，如果你真的没管住自己又吸上了，这件事会被别人笑话很长时间。
这有点像已上了跑道的运动员，或者像已做好了预算目标的企业，退路比较难，因为有很多人看着你。我说戒烟不难是说什么事发生都有个大环境的引导和压力，所以戒烟不是个烟瘾问题，是个形象问题。
吸烟是个心理需求，戒烟也是个心理斗争。夜深人静，这时烟瘾来了，吸一支吧，可是吸一支还是吸两支，今天吸了明天还吸不吸，这次吸了我这戒烟从什么时候算起呀？其实戒烟真正的难度不在于吸不吸烟了，而在于不吸烟后
所带来的生活感受的改变。
不吸烟了，心理上开始有点空荡荡的，看书写东西没有了那条筋骨，找不到人在书中人在文中的感觉。过去开完会了，吸支烟，吃完饭了，吸支烟，下飞机了，吸支烟，看完文件了，吸支烟，自我感觉是很大的放松和享受。
现在烟戒了，问题也不在于吸不吸烟，而在于生活没有了节奏、起伏、间隔和一张一弛，一件事接着一件事，一天下来平铺直叙，感到很疲乏。
这人一感到疲乏了就容易发些无名火，好在周围的同事知道为什么，他们会说他这一段脾气大是戒烟戒的，过一段就好了。可我自己还有些浑然不知。对一个烟龄很长的人来说，戒烟就是换了一种生活方式。
这时你才意识到世界上原来只有两类人，吸烟的人和不吸烟的人。戒了烟， 有点改邪归正的感觉。戒烟初时的挣扎过去，你在一个不同的空气中生活了
强化学习意识 坚定理想信念
（2011年）
中粮集团X组明确了打造“国际水准的全产业链粮油食品企业”（下称“产业链”）的新战略目标。对中粮人来说，这既是一个光荣的梦想，又是一个全新的挑战。经受考验的将不仅仅是中粮人的战略思维和执行力，是否善于学习也变得格外重要起来。纵观国内外，还没有“产业链”的现成经验和模式可以直接复制。中粮人必须把学习摆在更高的位置。
这几年，中粮集团一直大力推行行动学习和团队学习，推进学习型X组织和学习型企业建设，以“忠良书院”为平台，建立了比较完整的培训体系，在经理人和员工中倡导“百战归来再读书”的崇尚学习、善于学习、勤于思考、边干边学的精神和氛围，推动了团队的整体进步和各项我们所说的学习，不仅是被动学，更是主动学；不仅是个人学，更是团队学；不仅看到现在，更要思考过去和未来；不仅着眼于企业，更着眼于行业和全社会；不仅是丰富大脑， 更是净化心灵。
要通过学习，在更宏大的背景中，思考企业在行业乃至社会、历史中的定位，培养更深厚的使命感；通过学习，激发员工和企业的善良、公正，培养更有正义的价值观；通过学习，更清醒地认识和判断内外部的环境和形势，勇于承担风险和责任，培养更强的应对变化、主动变革的能力。最终，要通过学习， 跳出具体工作，进一步认识“产业链”对行业、对国家、对民族、对民生的重要意义，重新思考“产业链”跟我们每一个人的关系，在“产业链”的光荣梦想中找到每个人的位置，形成更长久的自我驱动。
水晶球
（2011年）
每个人都梦想，有一个可以看透世界奥秘的水晶球。预测商品价格，更是所有商人梦寐以求的事情。世界的美妙、诱惑和无奈，就在于这办不到。
经济学大师们也不停地研究价格理论，从亚当 斯密“看不见的手”到大卫 李嘉图的比较成本论，从马克思的价值及与价格的背离统一，到马歇尔的均衡价格论，离我们较近的弗里德曼的芝加哥学派的价格理论，市场经济的几乎全部内容都可以用价格说明。
这些精深宏大的理论，今天用来判断商品价格则略显不足，不仅因为这些理论一开始就不是为小商人赚钱的用途，也因为快速变化的世界，影响价格形成的变量更多更复杂了。
除去直接供求外，要预测一种商品的价格走势，一要看宏观经济形势，二要看货币金触政策，三要看投资炒买，四要看资金成本，五要看生产要素成本， 六要看税收政策，七要看产业政策，八要看资源限制，九要看贸易政策，十要看汇率走势，十一要看政府支出和干预，十二要看心理预期，十三要看自然环境气候影响，十四要看竞争垄断格局，十五要看文化传统，十六要看消费引导， 十七要看科技进步，十八要看品牌价值，十九要看信息传递速度，二十要看时间差，二十一要看地区差，二十二要看流通渠道，二十三要看物流服务，二十四要看库存变化，二十五要看质量标准，二十六要看媒体导向，二十七要看不同商品之间的交叉影响，二十八还要看新兴市场国家的供需超常变化，二十九还要看一些不断产生的变化等等……
虽然还是供需平衡决定价格，但等式两边的因素复杂了很多。这些因素作用在一起，让我们看到许多有趣又费解的现象。上海有些区位的房价贵过了纽约，杭州的鸡蛋牛肉贵过了波士顿，深圳人跑到香港超市抢购，世界粮食和石油价格过去两年多坐了一趟过山车。
除去基本供需关系，投机因素起了很大作用。中国内地面临不小的通胀压力，可人民币在国际上又面临很大升值压力，如果人民币真的大幅升值了，国内的物价会平稳降下来吗？
过去以为，回答价格问题的应该是经济学家，可这里他们又一次让人失望， 现在有办法预测价格的人是数学家，数学在商品和金融品上的应用，使人脑能
更系统地理解价格形成的原理。数学家把影响价格形成的变量一一罗列，函数关系一一建立，变量及时调整增减，把抽象逻辑与现实密切结合，价格模型就建立了，水晶球就有了。
有一家叫RenaissanceMedallion的对冲基全，发起人是著名数学家，高层决策人也是数学家，用多年研发不断修正的数学价格模型投资，二十年来十九年取得20%以上回报，业绩好过巴菲特、索罗斯。想把钱交给他们管理，要交比一般基金高几倍的管理费和盈利分成。大家都想知道这个模型是怎样的，可他们怎么能告诉外人呢？
数学家能建立价格模型不是因为擅长算数，而是应用数学思想中的逻辑系统，综合价格形成的因素，填补了人脑在经验系统中工作时，思维容易片面和中断的毛病。
把一种商品的供需变量和相互关系搞清楚了，就把这个行业的商业模式实质搞清楚了，将其数字化、公式化、电子化，并不断修正偏差，你就在方法和工具上都领先别人了。虽然价格数学模型也不是万能的，有不少失败的例子， 可是如果我们沿着这个思路去想，就会有个水晶球在脑子里逐渐成形。
新加坡的创新勇气
（2011年）
最近去了趟新加坡，想起很多年前遇到的一位新加坡官员说的话，他说新加坡就是一个大的公司。
不论这位官员的比喻是否恰当，今天如果我们要评论新加坡这个国家的ZZ、经济、社会等各方面，题目可能就太复杂了，但如果把新加坡这几年的发展与一个公司的发展来比较一下，我想对大家应该是很有启发的。新加坡因为国家小，成长的欲望极强。
这有些像我们常说的小公司发展动力大，因为发展对它不仅是增长问题， 还是生存问题。四十六年前新加坡几乎是被赶出马来西亚联邦，当时李光耀在电视镜头前失声痛哭，当时的新加坡经济规模不及马来西亚1%，国土面积是马来西亚的1/400。可谁又能想得到，四十六年后的今天，新加坡经济总量会首次超过马来西亚。这真有点像公司经营中一块资产不被看好被处理掉了，可它不甘被遗弃反而因此更加奋发图强，若干年后发展超过了母公司。
每个国家都在追求经济成长的速度，每个国家也都在平衡经济成长和通胀的关系，和资源的关系，和环境的关系，等等。我们觉得百分之八九已经够快了，可新加坡今年的经济增长GDP会超过15%，当然这里有去年危机基数低的影响，可是这么快的增长竟没有恶性通胀、浪费资源和社会不稳定等负面情况发生。看来国家和公司一样，经济增长有好增长也有坏增长，如果仅凭浪费资源， 牺牲环境，扩大投资，增大流动性来刺激，一定会尝到苦果。公司如果靠盲目投资，扩大规模，造成不良资产，没有核心能力，公司也长久不了。
如果说新加坡像规划一家公司一样来规划它的发展也不为过，其实如果每个国家都能像一家公司一样把自己的战略搞清楚一些也是好事。新加坡的产业从早期的贸易、工业制造、炼油等不断往前演进，当新加坡的GDP中金融服务业、生物制药、旅游业所占比例逐步增大时，它已真正步入了发达国家的行列。与此相配合的是新加坡拥有了像淡马锡、新航、DBS银行、新加坡电话公司等一批世界级的企业。
听一位长期住在新加坡的外国人讲，新加坡这个国家不断地在寻求突破， 以创造新的经济活力。这种大胆突破最近突出表现在新加坡金沙赌场的开业上。
在一个以花园城市闻名的国家，过去在这里曾认为儿童喝可口可乐和人们
吃口香糖都应限制，今天开了世界上最昂贵豪华的赌场，如果加上已经开业的圣淘沙赌场，据说新加坡会成为继拉斯维加斯、蒙地卡罗、澳门之后的世界又一大博彩娱乐城市。真难以想象新加坡的决策者们在做这个选择的时候经历了怎样的内心斗争。但据说金沙开业第一季度已有5亿美元的盈利，据说博彩业会拉动GDP一到两个百分点，会带动几万人就业。但同时也听说虽然本地人入赌场要买票，但已有人输了上亿的新币，也有人因为赌博，家庭和公司都出了问题。新加坡地方不大，金沙赌场在市中心，对这个城市或这个国家的影响不能不大， 不良作用一定会有。
有人说新加坡这样做是学习了中国，是学了“白猫黑猫理论”。不过，在我看来，不管其学习的效果如何，新加坡不断突破自我、拥抱创新的勇气，还是很值得公司的经营者们研究思考的。
学习，焕发高尚的生命力
（2011年）
大多数人从小学到大学，甚或从幼儿园到博士，人生四分之一以上的时间， 最朝气蓬勃的一段时光是在校园度过的；现在我们依然强调学习，推进学习， 激励学习，为什么？学习的方向和重点是什么？用任何一种相对狭隘的理论来看待学习，或者相对庸俗一点的实用主义来作培训，都不可取，就局限在一教一学的浅层次了。真正从人生的、生活的、理念的、质量的和未来组织塑造的角度来看待学习，通过不断地激发，让企业组织和每个人都具有更高尚的生命力，这才是学习的目标。
这种生命力在于培养更深厚的使命感。使命感、理想不是从灌输和强迫中来的，而源于在社会中、在历史中、在企业环境中的定位。当一个人被放到更宏大的环境中，见识了更广阔的世面，看到了世界的广大，看到了自己的渺小， 他就更会思考自己要在世界上有立锥之地，应该有什么目标和理想，这就是个人在历史中、在社会上、在企业中的定位。真正的使命感将带来自我完善，自我提升，自我反思，自我适应环境，形成长久的自我驱动力，并使企业具有更多更强的自我认知的、理想的能力。
这种生命力在于培养更成熟、更有正义的价值观。从企业到员工都要不断激发内心的善良、公正，不断提高自我标准和目标，不论是对外部还是在内部， 消除那种比较急功近利、比较浮躁的方式，使我们的价值观更符合人类自然发展的道德理念。如果你是投资银行，就必须兼顾交易的公平和透明性，否则繁荣只能是一时的；如果你是粮油食品企业，就必须出营养、健康、安全的好产品；如果你是地产企业，就必须要为客户营建一个温馨的家。任何一个有生命力的商业模式都必须有坚固的价值观基础。
企业培训往往没有这个课程，这个课程是需要自己悟的，会看书的人看什么书都是好书，会看景的人看什么景都是好景，关键是看我们能不能自我完善、自我调整。
这种生命力在于催化不断学习、不断创新、不断应对环境变化的能力，培育富有洞察力、富有远见、富有市场意识的人。好学校的学生应当在校不单单学会了简单的技巧，更学会了持续的学习方法，始终对世界保持好奇心。企业里的学习同样如此。我们要让大家打开另外一个思维的空间，学会从另外一种
角度来看世界。知行合一这四个字，就是要从听到耳朵里到听到心里，从动心到下决心，再到实行、长久实行，再到反思、升华、变革，每一步都是个艰难的跳跃。在如此不断学习和创新过程中，形成更加全面、平衡的知识框架和比较成熟的商业思维框架，是提升自我的关键。
以强有力的思想ZZ工作推动企业科学发展
思想ZZ工作为企业发展提供精神动力和ZZ保证
（2011年）
《意见》下发后，中粮集团X组高度重视，X组中心组组织了专题学习， 总结了近年来在社会环境和经营环境发生较大变化、公司战略转型步伐不断加快、重组并购力度不断加大以及员工队伍结构和思想观念出现新的变化的情况下，集团以各级X工团组织为主体加强思想ZZ工作的一些做法和成果，出台了《中粮集团X组关于全面加强和改进基层X组织建设，提高X建科学化水平， 助推“全产业链”建设的决定》，全面部署了下一步中粮集团贯彻落实《意见》精神、切实加强“全产业链”进程中思想ZZ工作的措施。
具体工作中，我们通过坚持“五项原则”和强化“五个体系”来贯彻和落实《意见》精神。坚持“五项原则”即：第一，守牢“根本性”。坚定不移地加强理想信念、社会主义核心价值体系和形势任务教育，使思想ZZ工作成为推动“全产业链”建设和中粮集团科学发展的“ZZ生命线”；第二，加强“针对性”。针对集团下属企业所处的不同发展阶段和不同特点，找准思想ZZ工作与企业中心工作的结合点、切入点；第三，把握“时代性”。在继承发扬X的思想ZZ工作优良传统的基础上，坚持与时俱进和大胆创新，研究、探索新形势下加强思想ZZ工作的思路、载体和方法；第四，注重“系统性”。以集团各级X组织为主体，把思想ZZ工作作为X组织的一项重要工作内容，建立从集团层面到经营中心、到业务单元、到利润点四级联动的思想ZZ工作队伍， 系统地研究和规划思想ZZ工作的制度、载体和阵地等，抓系统、系统抓；第五，突出“人本性”。在思想ZZ工作中，以尊重人和信任人为始，以激励人、成就人为终，变“教育”为“激发”，变被动“灌输”为自然“渗透”。做到坚持这五个原则的同时，我们在推进思想ZZ工作中注重强化“五个体系”： 一是强化“教育体系”。进一步加强对各级X员经理人和X员队伍的理想信念教育、先进性教育和公司使命、愿景教育，对员工的形势任务教育和爱岗敬业教育；二是强化“工作体系”。进一步完善“大政工”工作格局，选好、配齐、配强专兼职思想ZZ工作人员。特别是要选准、配强基层X支部书记，把ZZ强、业务精、作风好、有潜力的中、青年X员骨干充实到思想ZZ工作者队伍中来；三是强化“制度体系”。认真总结近几年集团开展思想ZZ工作的好做
法，固化于制，变经验为制度，变示范为规范，建立健全思想ZZ工作的制度与相关流程。特别是要加强对思想ZZ工作年度考核制度的探索和研究，推动思想ZZ工作制度化、常态化；四是强化“信息体系”。加强思想ZZ工作信息员队伍建设，加强对X的路线方针政策和集团X组重大决策在基层贯彻落实情况的跟踪和反馈，定期收集和分析员工队伍思想动态，及时总结、交流、推广基层企业开展思想ZZ工作的鲜活经验。同时要加强对员工队伍中不良思想情绪、潜在群体性事件的预警，完善危机事件应对机制；五是强化“关怀体系”。尊重员工的主体意识、参与意识，加强员工关爱体系建设，加强与基层和一线员工的对话和沟通，加大离退休员工和困难群体的帮扶力度，引导员工合理表达利益诉求。
印象分
（2011年）
看一个人，开始可能看相貌谈吐、看是不是机灵聪明，等叶间长了，可能要看人品态度修养了。给一个人打分是打综合分，最后人们会形成一个是不是喜欢你、相信你、依靠你的印象。而别人这个印象我们自己往往浑然不知，因为大部分时间我们自我感觉良好。
看一家公司，也和看人一样，开始也会看公司一些外表的东西，大楼多高， 工厂多大，资产多少。时间长了就不是这样，人们要从公司的产品看到公司的人，公司作为一个群体所散发出来的态度和性格。
这个公司让人喜欢吗？是一个又实力雄厚又平易近人的公司吗？你的公司让人觉得很亲切，很舒服，很可靠吗？如果你的公司让人觉得很大但很牛，这像人一样，别管你有多大本事，可能就不太好。
可是大部分公司，特别是大点的公司对自我的感觉都不错，外面怎么看， 市场怎么看，自己不一定清楚。市场营销学里有句话说，消费者会更多的从他喜欢的公司买东西，如果你真的想在市场上有竞争力，除了产品和营销以外， 你的公司还要让人感受到它的脾性，还得让人喜欢。
一家公司能不能做到很友善，很负责任，很讲道理，不是广告、公关和任何有意的沟通手段可以装扮出来的，它是公司的价值观和信仰所催生出来的一种精神面貌，是公司成员自然行为的总和。
公司成功的方式有很多种，有战略取胜，有技木取胜，有成本取胜，公司的这些成功都在某个阶段成就了公司，但在现象背后，能使公司可以持续面对不同的挑战，不断有跨越性进步的，是公司存在的价观和哲学理念，是公司这个组织自身的定位，及与社会不同群体需求的关系。这种定位正确了，人们就会很愿意与你打交道，你就会有不断增加的客户。
客户是什么？公司管理的理论和实践也走过了不同阶段，从定位客户，向客户销售到服务客户，附加值，战略合作，到为客户创造价值，与客户一起成长，客户的范围也从仅仅是有买卖关系的对象不断扩大力所有与公司有关的人， 可以影响到公司的人。
这些变化首先是市场竞争的现实所致，没有真正关注服务客户的人在市场上不能成功。企业自身的商业模式定位和自我价值观定位都在新的市场变化和
生存环境下不断修正。
大方向是越来越为别人着想了，谁先想到一个可以让客户更喜欢的方法和产品，谁就在市场上取胜。
但仅仅是直接功利目的的客户观好像也不能持久，这也类似于一个人与周围人的交往，完全是交换利用的关系也不能持久。
对客户的认识和态度的进步，也是企业内部管理理念和水准的进步，企业的持续修炼和一个人的不断修炼和成熟也是一样的。
能把企业的战略布局、产业定位触入到企业的价值观定位中吗？
企业想在这个社会中扮演的角色，自身想在社会中所起的作用，与企业成员的价值诉求是一致的吗？
只有当企业与客户和社会的关系是出自釉为一体的对人和环境的尊重和大爱时，客户观才会真正持久，企业才会成为内部有向心力、有理想、有目标、有感召力，外部有吸引力和亲和力的让人喜欢的组织。这时企业的成功不仅是经营上的，也是精神上的。
对于一个10万余人的庞大队伍，领军者能掌握到怎样的程度？
（2011年）
“比方说，今天我走过这个门口，看到有人在开会，我能大概知道他们开什么会，大概知道他们有什么结果出来，大概知道他们会怎么想这个问题。” 坐在位于北京福临门大厦的中粮集团本部会议室里，宁高宁看上去一脸自信。
尽管这个精简的集团本部只有200多人，九大部门，但能做到这样仍殊为不易。也正因为如此有把握，宁高宁甚至觉得对于集团现在楼上楼下发生的事情， 无论是投资决策还是其他，实际上，他真的“不需要”知道。
“公司真是到了这个阶段，中粮还会往下走。”他说。
前传早已为人所熟知。2005年，起步、成长并成名于华润集团的宁高宁离开他效力18年的职业生涯第一站，空降中粮集团，出任董事长。那时，这个与共和国同龄的老国企尽管已连续11年位列世界500强，且已从贸易向实业转型， 但仍庞杂而迷茫，拥有的业务种类多达50多项。而到2011年，中粮“产业链、好产品”的声名已然打开，从田间到餐桌的链条日渐清晰，甚至，大大小小的同行们都在悄然学习借鉴中。近几年，整个集团的营业收入年增长率高达25%～ 30%。
“公司从2009年（当年开始全产业链战略）有500多亿资产，到今年年底差不多会有3000亿资产，盈利上升了很多倍。在这个过程中没有出现很大的漏洞， 基本上是比较顺畅地在往前走。”宁高宁很开心。
值得注意的是，这并不是一家普通的公司，但在国企的光环下，往往桎梏更多。而若论在企业里的天然优势，这个领军人物和民企创始人更完全没有可比性，即便与在华润时期都全然不同——那么，仅仅6年的时间里，将一盘散乱的棋子码好，且形成相当鲜活的生命力和战斗力，他靠的是什么？当然是，领导力。
“人”为上
一直以来，领导力被解读为影响力，但是，这个词要远比大多数人想像中更为实际。在多年来致力于领导力研究的北大国际（BiMBA）院长杨壮（微博） 教授看来，领导力可以分为三个层次：视野领导力、专业领导力、品格领导力。
实际上，宁高宁运用的正是这三点。当然，更值得强调的是，他真正将之层层传递下去，形成了组织的领导力。流传甚广的一个故事是：2005年2月，中
粮的头头脑脑们习惯性地参加一年一度的“中粮中层管理干部大会”，却愕然发现会议名称变成了“中粮经理人年会”。而在会上，当写到题板下方时，刚刚到任的新董事长跪在了地上，接着写，相当自然。
这一情景至今反复被包括现任中粮集团总裁于旭波在内的经理人们提及。不难想像，那在当时给“管理干部”带来了多大的触动。曾经，中粮是个纯粹的贸易企业，而在贸易行业中，几十人就已经是大团队，常常是，一个相当大的贸易额区区几个人就能搞定。也因此，中粮的管理者多为贸易擅长型，且事必躬亲。但这样的军团显然不能适应已经实业化的中粮，在中粮的转型中，经理人必须成为团队管理不可忽略的中坚。只有将个人领导力化为组织领导力， 这艘大船才可能找到自己的方向，稳定快速前行。
宁高宁显然对此了然于胸。他为之采取的切入点是：战略、能力、企业文化。通过战略设定拓宽视野领导力，以不断的能力提升促进专业领导力，并借助企业文化的打造确保品格领导力。一切的落脚点均在于经理人。正如他曾经拆解企业的“企”字——“人”为上。
“我们相信人是可以教育、可以提升、可以塑造的。我们相信把人放在一个伟大高尚的组织中他也会变得伟大高尚起来。我们相信把人的个体和一个组织的整体目标协同起来是管理学的核心。我们相信管好了人几乎等于管好了一个企业的全部。我们相信每个人的生命都应该是五彩缤纷的，任何组织的成功都赖于成员的潜力得到发挥。”是为宁氏格言。
看上去，他似乎从未停止过对经理人的思考。除却著名的“国有资产放牛娃”论，还对经理人的层次做出划分：职务型、感情型、任务型，以及组织发展型。他追求的，当然是后者。
启动点，战略
但是，怎样才能让经理人们成为组织发展型的？宁高宁的启动利器是战略。早在2005年下半年，宁高宁便已将中粮的50多项业务归类，并确立了“集
团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略。如今依旧在运行的板块， 则来自于2007年年初的进一步调整。而到了2009年，“全产业链”战略提出， 打通并连接各个业务，更为这个庞大组织带来了更大的想像空间。
对于中粮来说，经理人领导力的打造自然是为了配合战略转型，但谁又能说战略的明确不是经理人领导力打造的最好引擎呢？
在X校学习时，宁高宁曾听教授讲过一个故事：在井冈山时，毛主席问战
士，前面是哪里？战士回答说：茨坪，再远是吉安县城，再远就看不见了。毛主席说，不行，要看到全中国，看到全世界。而那时，红军连基本的生存都难以保障。
尽管无法考证这个故事的真伪，但其中传递出的视野和格局仍让宁高宁唏嘘。“所谓领导团队，以及这个领导人本人，他必须是有一种理想的人，就是不满足现状的人，这很关键。”他感慨说。在中粮，每当有领导者进入一个小的产业单元，宁高宁总会不厌其烦地对其说：这个业务还是个种子，但希望它是一个树种子，而不是草种子。在他看来，战略高度，无疑是形成组织战斗力非常重要的一个因素。“我们所谓使命感、所谓的理想并不是说灌输、教给、强迫你，而是把你放在更宏大的环境下，让你看看自己多渺小，看看世界多大， 看看自己的潜力多大。”2010年，中粮启动经理人培养计划——晨光计划，在开班的讲话中，宁高宁再次如此强调。
事实上，他从不认为发动队伍有多难。在他看来，实际上中国在这个发展时期，无论国企民企还是其他企业，团队中的大部分人都在期待一个宏大战略前景的细节的展开。有没有发动者，有没有道理来发动才是关键。当然，这个宏大战略必须与每个人联系起来，使之成为整个组织的意愿，使企业的战略思维变成公司整体的全员思维，同时控制住风险。
“这个过程可能要经历所谓的头脑风暴，制度改革、文化形成、评价体系的公正调整等等，让大家觉得确实是这样子的。如果我按这个方向做了，我会变成这个宏大事业的一部分，除了从中得到经济利益，还有自我提升。”宁高宁形象地比喻说，“要让每个人在打地基的时候就知道，这不是盖小房子，是盖大楼。”
“当每个人都知道自己的位置在哪儿时，会解决公司内部很多的矛盾，引起很多的高尚感、崇高感和使命感。”他说。
华润曾经及仍在继续的成功，其实正有赖于此。2005年宁高宁离开时，华润集团共有46个厂，现在达到80个，仍在一路向前。啤酒、水泥等等，几乎做一个成一个。为什么？因为整个集团的所有企业都知道自己要做的是什么。
回看中粮的全产业链战略，其实曾饱受质疑：产业链是按照品种区分还是按照功能区分，不同部门和环节之间如何协同，中粮该全程掌控还是仅仅参与， 全产业链中价值实现的环节主要在哪里……就连宁高宁这个提出者本人，都将全产业链喻为魔鬼系统，而且承认直到今天，中粮各产业链间还并没有达到匹
配融合的程度。但是，清晰的战略设定为中粮经理人队伍的打造和提升带来的激发力量是不可小觑的。
“最初的时候，他（宁高宁）讲话大家两眼呆滞，无法回应，他用的词、说的话，他的思维，我们都不知道，过去都没讲过，从来没这么干过。”现任中粮置业董事长的周政回忆，“以前也不是不谈愿景、战略，但都比较空泛。”
而现在，情况大为不同。事实上，宁高宁所领衔下的中粮，六年来始终是战略驱动，不断明晰，从三十多个单元整合成九大板块，到整合成全产业链， 如今目标直指具有国际水准的粮油食品企业。
现任中粮集团副总裁，曾主管集团人力资源工作的迟京涛总结说，在团队战略转型的过程中，提升了中粮经理人的领导力。经理人懂得了自身该怎样转变，又怎么通过自身转变带动团队，去影响别人。
“全产业链是一个比较复杂的事情。但现在中粮在每个单元都在发酵这个， 每一个人都做了很多的创造。”宁高宁说。
他甚至猜测，今天，中粮中层以上的很多经理人对于自己的工资都未必非常清楚，因为工作带来的压力、喜悦、成功感，已大过这个数字本身。
就在2011年6月，中粮高调与日本三菱商事株式会社、伊藤火腿株式会社、米久株式会社投资100亿元成立合资公司，进入国内生猪养殖和加工领域。这三家日本公司共认购33%股权。这难道不是对中粮全产业链模式认同的行为表达？ 难道不会激发经理人对战略的更强认可和斗志？
培养专业领导力
当然，战略总归只是战略，要想落地靠的不光是激情，更需要能力，且必须是专业能力。
“专业这个东西实在太重要了，就像做人力资源的，说我不懂人力资源业务，我会看人，那不可能。”宁高宁说。
就在今年，中粮第一次大幅变革了董事构成。9名董事成员里除却4位来自中粮，还加入了来自新加坡、香港及大陆的企业界、政界的5位外部董事。
“这样一来公司的决策机制就不一样了。过去常常是我和董事长一沟通， 很多事情一个会就定下来了，但今天不行，必须走流程，董事长办公会和总裁办公会分开。”中粮集团总裁于旭波说。
而早在2005年4月，宁高宁甫一上任，中粮的经理人领导力培训便已展开。各级领导身先士卒，纷纷走上讲台。“战略十步法”、“五步组合论”，宁高
宁像个热情洋溢的导师，不断发明出一些新词汇，当然，其鞭策性也绝不含糊。首先所有语言统一，这包括对类似毛利率、利润等各种关键词语的设定，甚至包括汇报格式，而对于各种中粮的弱项细节，他都会问得很具体，倘若准备得不充分，被问出一身冷汗是不可避免的。
“走训”，也就是边走边看，在实践和调查研究中及时总结经验教训，并解决问题，也是中粮的一大特色。在对经理人专业能力培养中，同样绝不压制， 把选择权交给经理人自己。
以做预算为例。以往中粮也年年做预算，难免讨价还价，下任务的说要求一年赚8000万，领任务的一定会要求改成6000万。那好，索性将战略交由领任务的自己做。没完成？没关系，只要是按工作计划去做的就好。大幅超额完成？ 也不用太高兴，那证明自己的预算做得相当不靠谱，对业务不了解，也对自己的潜力没有把握。
结果是，如今大部分经理人做的预算都慢慢提高了，大家会去仔细研究， 找很多方法来看要实现预算需要满足什么条件。
其实，这正是专业化能力提升的表现之一。
当然，更显见的手法是对中粮经理人的培训。不但学习通行方法，更形成为自己量身定做的理论体系，且不断推进创新。实事求是地说，在这一点上， 中粮之专注与专业，绝非多数中国企业所能比。
2008年，在进行了4年经理人领导力培训后，宁高宁发现，这还不够，因为缺乏中粮特色。尤其是，到2009年，全产业链战略提出后，中粮的业务由B2B更 多转型B2C，为经理人的能力转型提出了新要求。也是这一年，中粮从集团300 多名副职经理人中选出26名全产业链后备人才，参加了颇具盛名的美国DDI（智睿咨询有限公司）的人才测评。结果让迟京涛大吃一惊。
“一共测评6种能力，其中，我们这26个人制定战略的能力，和DDI全球数据库中的一把手相比，基本不差。这证明我们的团队学习方法卓有成效。正是在团队学习中，副手也参与制定战略，形成了良好的战略领导力。”
但是，此次测评中这些副职们对于其他几种能力，如：创造以客户为导向的文化、研发创新、组织团队、品牌管理、协同作战等方面，表现并不理想。而这些，恰恰也都是打造全产业链中至关重要的能力。
痛苦摸索之后，中粮自己的领导力模型于2009年正式出炉：高境界、强合力、重市场、3大纬度、9个要素。（见图表）围绕这个模型，开发针对初级领
导者、副职、高级领导者，以及针对工厂等各层次经理人共七个类型的培训课程。每个类型的指向都十分明确。比如：晨光班，解决的是从副职到正职转型的难题，打造领军人物。培训长达8个月，6个模块，两个团队学习课程，每个模块集中上课4天，团队学习课是董事长和总裁布置题目，董事长听汇报，由董事长考核。这些领导力课程完全由中粮自己开发，每个来培训的教授、专家必须按照中粮的价值模块设计课程。
如今，这一模型已成为中粮经理人的测评依据。不过，不要担心中粮经理人是否能承受这一重大转变。因为测评运用的是战略研究法，更注重观察行为， 且评价结果不和奖惩挂钩，目的非常明确，只为人才发展，给反馈和建议，由此希望促进经理人提升领导力。
正是运用战略以及专业能力的培养，宁高宁塑造出极其鲜明的中粮组织性格。据说，国资委来考察，随便找一个员工，感觉“说上三句话就知道这个人是中粮的”——当然，在这个组织性格的塑造中，不可或缺的还有企业文化。
塑造品格领导力
今年53岁的宁高宁，是中国改革开放后第一批读过MBA的中国企业家。早在1983年，从山东大学经济系毕业后，宁高宁便进入美国匹兹堡大学，直至4年后取得学位加盟华润。尽管是国有企业，华润却拥有浓烈的国际化色彩。这也使得宁高宁在2005年空降中粮时，得此评价：“一个有着深刻西方教育背景的人来掌管一个很‘土’、很‘传统’的国有企业。”差异和鸿沟自然不可避免， 而首当其冲的就是企业文化。
但宁高宁说：当你把每个人当成好人的时候，每个人都变成好人了；当你希望世界美好的时候，世界真的美好了。说起来很虚，但做法就是这样的。
6年来，他其实在努力塑造中粮公开透明的文化，当然，还有使命感。在他看来，文化是可以预期你的队伍在某种情况下会采取什么样的行动。文化是结果，而非原因，你所有的事做完了以后就自然形成一个文化。
“如果说我讲了一个月公正廉洁、团队建设，但我七八个小弟当了总经理了，文化马上就变了。文化没什么好讲的，而是做的。”他说，“今天假如我写一个条给中粮财务部，说给谁100万，你看能不能拿到钱？因为整个系统不是这么办的，财务部不可能相信这个条。”
什么是行动？一个例子可资证明：一直以来，中粮总部在北京的中粮广场办公，地理位置虽然不错，但布局和空间都并不合理。领导们的单间把着光线
充足的各个侧面，员工们拥挤在中间。2009年7月8日，中粮集团总部及下属企业驻京公司迁入位于北京东二环的福临门大厦，靠窗户的位置，全都划归员工。
作为一个国企的最高领导人，宁高宁在中粮宣传的是“体面生活”，什么叫体面生活？有不错的房子住、可以开不错的车、每年可以休假、孩子可以上不错的学校、老婆可以穿不错的衣服。至于其他的，“要买私人飞机？对不起了。说我的同学都当部长了，你赶快去找他。”宁高宁颇为幽默地打趣。
体面生活，使大家既感到了被尊重，又将自己的预期调整到了合理的范围。而同时，大量的新鲜血液充盈进来——截止2010年年底，中粮集团35岁以下员工占比已达到66.87%，也为这个庞大的团队带来了新的活力。
关怀、信任、包容，是中粮经理人品格领导力形成的关键。在这方面，宁高宁手下的经理人，论调和他别无二致。
“不管这个企业有什么不足，你必须有一个宽阔的胸怀，拥抱这个企业、接纳这个企业、热爱这个企业，热爱这个企业所有的员工，好的、坏的。因为只有这样，团队才能慢慢地融化。”周政在接受采访时说。
宁高宁还有个口头禅：小成绩大庆祝，大错误小惩罚。在他看来，当对团队已经有了预期，知道他们一定会怎样做时，允许犯错误、包容犯错误、理解错误，就变得很重要。在中粮，只要不是有意的错误，核心队伍甚至是可以不受惩罚的，因为谁也不可能是完美的。也正因为如此包容，才可以形成一个能创造、能冲锋的文化。
6年来，宁高宁带队下的中粮，旧貌换新颜。如果问他，个人的终极追求目标是什么？
他回答：“我们改变不了这个大的世界，那我们可以塑造一个小的世界， 希望在这个公司内，能按照我自己感觉比较理想的方式把它重塑好。这可能有点儿成就感在里面。”
在中粮晨光计划上的讲话
（2012年1月14日）
刚才大家已经对这个班的重大意义、宏大的期望、很多的赞誉都说过了， 现在说下“晨光计划”这个名字。SLDP这个名字叫了大半年，但总觉得有点别嘴。对这个班的名字，人力资源部原来提的建议是“阳光计划”，让我提提建议，起个名字。我认为本来阳光就是很好的名字，公司也认同也熟悉，但是存在两个问题，第一阳光相对比较静态，第二就是过去我们讲阳光主要取其公正、透明、坦荡、热情等含义，并没有赋予他太多成长、学习、未来、希望的含义， 而这层意思却是我们这个班需要的，特别是最近一直在讲阳光政府、阳光财富等等，阳光意思更多的理解为公正透明。这样，我觉得仅仅阳光这个词儿好像不能涵盖我们这个计划的深意，我建议改一个字，把阳光改为晨光，晨光包含着年轻、成长、进步、清新、希望、未来，也代表了不断的成熟、不断的冉冉升起，等等，是中粮文化的更新元素，有一种动态在里面。
接下来讲我们希望通过“晨光计划”中粮集团会产生什么样的经理人，会产生什么样的人，会产生什么样的组织形态。尽管今天谈这些有些初步、笼统， 但我坚信“晨光计划”的形式、内容交互作用，最终会给中粮集团整个的组织和组织能力有一个提升。“晨光计划”在理论上的基础是假设人是可以培养的， 在培养过程中方法得当、组织得当，人是可以超出原来普通的能力，有一个潜力的发挥（尽管也有观点说CEO是选出来不是培养出来的）。从中粮的历史，包括我们兄弟公司的经验来看，我们整个的团队和组织是可以塑造、培养的，每个人的潜力被激发后是可以向着一个更宏大、更正面、更有前瞻性、而且更有自我能力的方向去发展的。如果我们用任何一种相对狭隘的理论来看，或者相对庸俗一点的实用主义来看这个培训班，这个班很可能会失败。相反一旦我们真正从对于我们人生的、生活的、理念的、质量的和未来组织塑造的角度来看时，就会发现这个班第一活力很强，第二实用性更强。能不能真正通过这个班来激发、塑造我们的一些素质，这些素质是天生的还是后天的，讲课讲出来的还是自己悟出来的，是通过培训的形式教给你的，还是通过形式带来自我悟性和自我完善的动力。上了这个班以后是不是仅仅学了数字回去，还是说学了做人回去，还是学了方法回去，还是学了一些实用主义的技巧回去？如果不是追求一种作为企业组织和每个人更高尚的生命力，我们可以不做这个班，因为在
座各位1/3人已经是MBA毕业，我们继续再送他们去读MBA就可以了。实践是长青树，实践是不断创新的，理论往往跟在后面，当然总结好了可以提升。从这个角度来说，“晨光计划”的训练，就应该是在一般的管理学院的理论和方法之上更切合了中粮实际的一种教学，一种真正和企业形成有机整体的教学。反过来讲“晨光计划”应该是激发性的，催化性的，不单单是一个教学性的东西。能不能通过“晨光计划”的学习真正地、深入地、更加持续地激发我们内在的东西。
第一，能不能继续激发我们的使命感。我们的使命感、我们的理想，源于我们自己在社会中、在历史中、在企业环境中的定位。在这个意义上，这个班能不能让我们大家见识更广阔的世面，更知道社会是什么样。我们所谓使命感、所谓的理想并不是说灌输、教给你、强迫你，是把你放在更宏大的环境下让你看看自己多渺小，让你看看世界多大，让你看看自己的潜力多大，让你看看这个世界发生的事情你有多少不知道。如果我这个人想在世界上有立锥之地我应该有什么目标、理想，这是作为你在历史中、在社会上、在企业中的定位。前些天IBM准备出一本新书，让我写几句话，他们做了70、80个公司的调研，但不包括我们，因为调研的都是比我们好的公司。我说，看了这些公司以后让我感觉非常向往、羡慕，也给我们自己的企业带来更多反思和批判。我们能不能通过我们学员，使我们企业有更多更强的自我认知的、使命的、理想的能力。我相信每个有理想的人应该是有知识的人，每个真正深入了解某项人类科学的人往往都是有理想的人。某一个犯了自律的、操守错误的人，往往是没读过什么书的人。我希望学员在使命感方面能够得到提升。
第二，能不能激发一些我们内心中的善良、公正、言行的吻合。使我们的 价值观逐步向着更成熟、更有正义，或者说向更符合人类自然发展的这么一种道德理念来逐步的吻合，消灭一种相对来讲比较急功近利、比较浮躁、比较不择手段的方式，把自我的标准、目标提高一点。我们不用说你一定要记住“14 条”，不记住就出事了，本身这个还是一种纪律性的东西。未来等到我们激发我们自身的公正、善良时，纪律性的东西就变成了自律，所谓廉洁变成一种自我的行为标准。任何一种ZZ制度、组织制度，唯一的衡量标准就是看它是否公正。现在说职务提升、奖励、工作的分工安排，一旦说不公正了，肯定是因为你不是从组织需求来的，而是从自我偏好来的，特别是这个偏好还可能带有个人偏见。能不能通过这种激发式的学习，使我们队伍更净化，这不是简单教
一个技能，应该是希望激发人全面的发展。我今天说这个，并不是说这个班一定会有这个课程，这个班没有这个课程，这个课程是需要自己悟的，会看书的人看什么书都是好书，会干事的人什么事都是好事，关键是看我们能不能自我完善、自我调整。
第三，能不能通过这个班激发起对人的尊重、相互的尊重、对组织的尊重。 组织就是一种人与人的组成形式，在此认识的基础上我们再搞领导力、再搞团队。你必须处于一种真正的对于人的本性的、生命的、基本的尊重，基本的平等，由此带来对组织行为的认识，由此找到自己的角色，然后把自己的角色限制好、确定好，然后再沟通，最后变成这个团队的成员，而不是靠纯粹的发号施令开展工作的。有的人在团队威信很高，实际上不在于他能干，他威信高是因为他有领导力；反过来有的人很能干却领导不了别人，实际上是因为他对组织的真谛不清楚。很多领导力的课，领导力的技巧，领导力的组织，领导力的方法、风格都可以去学，但是根本的东西还是要靠自己悟出来。
第四，能不能通过这个班真正的激发起不断学习、不断创新、不断的应对 变化，真正有洞察力、有远见、有市场意识。这个班绝对不是一次性的，还可 以有很多计划，但是大家的学习能力不在这些计划里，而是你自身的。任何一个学校成功和失败的判断标准就一条，就是这个学校的学生出去以后还学不学习。有些学校的学生在学习过程中不单单是学会一个简单的技巧，而是学会一个不断的持续的学习方法。说到创新，有没有对世界保持好奇心，有没有因为这个班的学习让你打开另外一个思维的空间，和从另外一种角度看世界的一种方式。要按照这个方法去学，教的东西不一定说这些事儿，但是你能学到。最终我希望这个人出来以后对世界本身、对自我学习，对世界的关心、好奇会大大的增加。
上次去南美路上说起大豆价格怎么形成的，我说这个挺复杂，因为一开始咱们以为大豆价格是供求关系，有多少卖有多少买的，后来说还有天气，刚说完天气还有一个叫资金，炒卖的这些人，投资者炒卖的非常厉害，也影响价格， 刚说完资金还有石油，因为石油会影响化肥进而影响玉米价格，还有矿石，说巴西的矿石出口太多了影响汇率升值，汇率升值了大豆跟着涨价了，买矿买多了大豆也跟着涨价了。后面还可以更多的因素来。由此看来，如果你没有点好奇心，没有点整体的感觉的话，是会受影响的。
神。这点我觉得我们做的不够，任何的对自己来讲比较自我保护或者相对来讲听不了别人批评的人（包括我也有这个毛病，每个人都有性格弱点）都是出于两个原因：第一，不自信，怕人家说；第二，不明白，因为自己没搞懂怕人家一说心虚了。如果未来我们可以反思、可以交流、可以批评，能够承受这些， 你的心理、面子承受的宽度就增强了。未来大家要围绕这个反思能力去自我完善，去自己改正。我觉得这个能力，我们X最强，我X在历史上也曾犯了很多错误犯，但是很快的调整，自我完善，不断的调整自己。只有不断的调整战略， 调整我们的方法，调整我们的组织架构，调整人，组织才会越来越有生命力。我希望未来我们有这种性格，就是得经得起人家逗，得经得起开玩笑。我觉得能不能对自己有一个正确的评价，现在并不是说你不要这样那样，而是通过“晨光计划”的训练使你意识到原来我是这样的，原来历史是这么走过来的，原来五大洲是这么大我这么渺小，原来我在这里跟别人比起来有什么不足，原来不只是我有不足别人也有不足。我记得有一次看了一个电视剧叫《顺溜》，他死活不肯做检讨，连长一句话把他说明白了，“毛主席还做检讨呢”，毛主席还做检讨呢，他有什么不能做的。
第六，是激发大家承担风险、承担责任，勇于去承担、勇于去挑战自我、勇于去做一个有创新有风险的事儿，同时愿意承担风险、勇于承担责任。领导人非常关键，别到时候说我不知道，勇于承担的前提是一个战略前提，是一个战略的制定、战略的眼光、战略的执行，这个过程在于你。通过“晨光计划”， 我希望大家每个人都能够举重若轻，每个人都能够比较明确的判断他现在面对的形势和可能出现的问题，不会被小问题吓坏，不会有大问题而发现不了，由此会变得敢于承担责任。承担责任的前提是你对问题清楚，义气可以感动团队， 在某种程度上应该有，但是我们要求更科学一点的东西，我们知道这个东西未来会对我们企业有什么影响。日本人翻CEO叫做社长加最后责任者，最后到你那你不承担也不行了，就是你了。我们今天说的责任是一个团队的领导力过程里的，一个对事务处理应负的责任，是让团队健康运营的一种文化，并不是说具体哪一个责任。到目前来讲，中粮集团对经营性、市场性、特别是我们处以公心努力以后的结果，我们包容度非常高，因为我们知道这个东西本身有难度， 团队努力了，团队进步了，行业本身这个环境和整个外部宏观大环境我们没有办法，但是，这个过程你必须要能够反思，能够承担责任，能够带领团队研究问题。未来希望我们担当责任的这个人的性格是健全的，很健康的。
第七，希望通过学习真正能够把知识架构做到全面、平衡，可以真正的做到有判断力、有决策力，有比较稳固的、比较成熟的商业判断的思维框架。实际上在座26个学员很优秀，这里有很多人是马上可以当一把手的，为什么要再做这个培训？是希望将来这个培训在中粮集团不断地进行，希望大家的知识架构更加的完整，对自己的行业比较理解，对这个国家也要理解，对国际市场要理解，不但要懂进出口还要懂外汇，不但要懂外汇还要懂股市，不但懂股市还要懂金融危机是怎么回事。大家应该对知识架构的整体性、框架性有一个理解， 而这个框架里你还要把该放那个知识的地方，那个技能的地方放好（就像超市一样，超市里如果把饼干和拖鞋放一块销量肯定下来，虽然它们之间本身不受影响，但是不行，因为放错了地方），否则记忆力就有问题了。所以我希望这个班能够逐步补齐知识架构的全面性，任何领域开研讨会或是谈某类客户，或是见超市买货的或是见证券公司，或是接受中央电视台采访，我们的每个人都能拿得出来，这是知识全面性的基本要求。我们的专业性过强了以后往往使我们知识框架的完整性降低，希望通过这个班能够培养出知识架构的完整性，大家能力有一个全面平衡，真正的有知识框架。
第八，希望通过这个班，大家可以形成一种长久的自我驱动的力量。就是说你学完了以后能够自我完善、自我提升、自我反思，你不需要别人每天催你， 你会对这个环境有一个自我的适应，你会变成一个自我能力很强的人。任何的职务稍微往上调整以后你就会发现你的能动性越来越大，你被催的可能性越来越小。有些人提拔后就不再进步了，是因为过去没当过官，刚当了小官没人催了就不要求进步了，原因就是缺少自我激励。我们有很多自我激励的经理人， 我非常欣赏他们，事情一做出来就超出预期了，这个特点中粮内部很普遍，中粮的经理人中满不在乎的很少，我觉得这个应该成为中粮经理人一个非常重要的态度。当然反过来还要有整体性。自我的能力里通过整体来发挥。当然我们的自我激励还要摆正一个自我的自由发展跟团队之间的关系问题，但是今天谈的是一个自我激励的问题。希望大家会在自我激励的环境中，永不懈怠的自我激励，自我驱动。我相信通过我们培训班可以给大家带来这种东西。
第九，要通过这个培训，希望我们对执行力、对业绩有更深的认识。希望 我们每个经理都充满激情，这个也是在中粮内部大家做的很好的一点，大家对业绩非常在意，对战略之下的执行，对完成一个战略的目标，对执行过程中去排除、克服困难做的很好。但是，当大家通过我们这个培训以后变成一个有追
求、不满足和自我标准提升的人，在此基础上所焕发的激情才是更好的，就是从个人到组织一种不断创新不断自我挑战这种激情所带来的持续性，使得这种创新性在执行力和业绩上不断的创新、提升。所有老企业不管占领了多少资源， 不管有多少历史，只要你对现在的前景、现在的环境反应慢，只要你这个组织创新力不够很快就会被人家超过去。韦尔奇临退之前要买某家电脑公司，后来没成，当时他就说过对互联网缺乏认识，但是老了就是老了没有办法。中粮肉食正在中国的肉食行业里开启一个新的篇章，这个过程也要看自身怎么来把握， 能不能在中粮集团一个大的国企各种各样的管理前提下，在这里还继续提倡有激情的创造者，有激情的永不满足的追求者，国有企业的创新性来自于企业的探索，不要等着。这方面应该目标明确、不断进步、充满激情，做有业绩、有执行力的人，我相信通过这个培训班大家会有更深的认识。
最后说系统思考，成长自信。做任何工作都有令人惊喜的地方。系统思考不只是琢磨事儿可以，做人也可以，会把你的经验、知识，你的道德标准、社会标准有一个结合。过去讲系统思考我们讲战略，讲战略十步法，要先想什么后想什么，当然这也是系统思考，是很重要的一部分。那什么是系统思考？比如一进门你见到了你的团队，今天有人高兴有人不高兴，今天谁在场，有客户在场，有对手在场，你应该怎么样把局面和环境调控好，这也是系统思考。系统思考会使得我们的经理人非常的自在，什么叫自在？佛经的话，自在是很自如，是他自己的本色。这样他个人思维比较广，拿来一个什么样的新元素都被他加工，出来以后变成他自身知识系统的一部分，这也是系统思考。我们有了系统思考才有自信，才能应对复杂的局面。未来我们这些经理人肯定要承担新责任、更大的责任，这样的话，希望以后大家的系统思考过程可以应对任何变化的系统。
总的意思就是，要系统的通过我们这个班的学习激发，用一个系统的思维， 开启大家的心智，接受一个新的环境，新的知识。通过我们的培训真正的产生出一种激发，这种激发出来以后，使你整个人从性格到知识结构，到做事情的方法整体来讲比较完整，使得中粮的经理人在中国未来整个经理人市场上是一群优秀、完善、完整，而且能够应对各种各样变化，能够推动企业真正持续创新和进步的经理人。这样的话，我们的“晨光计划”就算是真正起到了作用， 取得了成功。
中国企业界不应抱怨环境
在2012（第十一届）中国企业领袖年会的讲话
（2012年）
现在中国的企业界有很多的疑惑和抱怨。中国做企业的人，不管是国有企业的人，还是民营企业的人，还是外资企业的人，不断地纠结到政府的作用， 企业的作用，ZZ的目标，经济的目标，个人的财富，个人的影响等等，好像比其他的任何的经济体制里面的企业多了一层担忧、忧虑和纠结。
作为中国的企业，我觉得对我们现实环境的认识不应该成为我们的包袱。企业在社会里，是一个探索自然、创造财富、连接人类和自然交换的最核心的机构，承担了一个自身的使命性的责任感。中国的企业家必须天真一点，简单一点，目标专一一点。不要老说这个不行，那个不行，结果最后企业本身没有发展起来，环境也没有改变的了。
经济增长放缓以后企业该怎么做？中国经济从高增长期变成中增长期，企业怎么办？企业不需要完全受这个影响。中国所有的统计数字，所有的数字里面的含量，它的成分你都可以重新分析。比方说中国的国内生产总值，GDP增长从9%10%，变成7%8%，这个7%8%里面，过去的9%10%有很多政府的投资在里面， 本来和原来意义上的GDP也不一样。当然，企业这几年的发展引来了很多的投资， 投资带来很多行业的过剩，过剩带来很多行业的价格战，价格战带来很多行业盈利的下降。这个环境之下，大家说经济环境不好了，企业界没有办法。我觉得这不是企业界的态度，也不应该是企业界的态度。今天中国的企业界应该是一个中国经济里面最坚韧的一环，最有创造力的一环。企业自身是一个社会里强大的推动力量，中国企业自己定位来讲，应该有企业自身的创造性，自身的推动力，自我的生存的能力，用自身的努力来逐步地改变这个环境。
所以说，中国的企业再往前走，不应该是简单的抱怨一个环境，不应该简单的重复一个过去投资，搞一个过去的规模，占领过去的资源，要真正的使我们企业恢复自身的力量。中国的企业里面，不管是国有企业，民营企业，过去它的企业属性都不很浓，相对来讲，ZZ属性、社会属性受到了一个企业外的政策影响的比例和程度非常高。
中国企业应该真正的去回归企业属性，回归企业本质，用企业的力量、企业的创造、企业的创新、企业的引领、企业探索自然的能力创造企业，创造环境，来引领这个社会，而不是等待和抱怨这个社会，这才是企业的责任。
X的十八大对企业发展的十个启示
（2012年）
X的十八大具有里程碑意义。胡锦涛同志代表十七届中央委员会作的报告， 凝聚了非常丰富的精神内涵，对中粮集团发展具有重要的启示意义。这种启示可以用十个关键词来概括。
第一个关键词是“坚定信心”。认识一个人的今天要了解他的过去，认识 一个社会的今天更要认识它的历史足迹。对我们今天相对年轻的人来讲，中国近代以来的那段历史已经很遥远了。如果没有中国共产X领导的革命，如果没有中国特色社会主义这条道路，今天中国是什么样子，大家不知道。中国共产X带领中国人民和中华民族走上中国特色社会主义道路，不是理论上的选择， 而是历史的选择、实践的选择，是中国人民信心的选择。
第二个关键词是“明确定位”。中国特色社会主义的道路和理论需要用中 国特色社会主义的制度来实践和保障。过去一段时间对国企应不应该存在、应该以什么样的形式存在、应该占多大的比例这些问题存在争论。X的十八大报告用极其严密的逻辑回答了这个问题。中国特色社会主义的道路、理论体系与制度是三位一体的。中国选择了中国特色社会主义的道路与理论体系，就必须包括以公有制为主体的基本经济制度在内的中国特色社会主义制度。针对社会上一些人的质疑，我们应该坚定地认识到，国企特别是中央企业是推进公有制经济发展的主力军，是中国特色社会主义基本经济制度的实践者，是中国特色社会主义的重要支柱，是中国共产X执政的重要基础。中央企业尤其要认清自身的定位和在国家经济和社会发展中所处的地位和所承担的历史使命。
第三个关键词是“指明方向”。十八大报告强调要增强公有制经济的活力、 影响力和控制力，这给中央企业指明了发展的方向。如果做不到有活力、影响力和控制力，中央企业就没有资格作为中国特色基本经济制度基础的一分子， 就起不到中国特色社会主义道路物质基础的作用，就失去了存在的必要性和合理性。具体到中粮集团自身，我们的影响力和控制力强不强，既是关系到企业生存的重大问题，又是企业能否履行央企ZZ责任的一个根本问题。我们必须从国家经济和社会发展的大框架里来思考中粮集团的发展方向和战略定位。
第四个关键词是“提出方法”。参加X的十八大间隙我写了篇文章叫《分 水岭》，这是我学习实践科学发展观的一个新收获。我想到的是，自然界有许
多分水岭，隔一座山阴晴冷暖差异很大。在经济生活和社会生活中也有很多这样的分水岭，发展到某个时候我们必须要做一个决定，这个决定可能使得未来完全不一样。这个决定就是一道分水岭。分水岭是一个个、一层层叠加上去的， 现在以过去为基础、未来以现在为基础。科学发展观正是中华民族在中国发展到特定阶段做出的重大决定和选择。对于中粮来讲，能否在X的十八大精神和科学发展观指引下，从战略定位、竞争战略、运营系统、团队建设、核心能力到组织文化、管理架构、社会责任等一系列问题上作出正确决定和选择，将成为未来发展的分水岭。
第五个关键词是“持续发展”。企业能否可持续发展，不取决于企业自己， 而取决于市场。索尼、松下、夏普等“殿堂级”日本企业的兴衰，美国由能源依赖到摆脱依赖再到走向能源独立的过程，让我们充分认识到市场竞争是一场没有终点的长跑。中粮要做“百年老店”，必须老老实实按照科学发展观的要求去做，有一个长久的、可持续发展的规划，从产品、技术到管理方式、团队能力等各个方面不断改进、不断创新，用实力战胜竞争对手。
第六个关键词是“深化改革”。深化国有企业改革就是要在坚定道路自信、 理论自信和制度自信的基础上，坚持市场化改革方向。在加快完善社会主义市场经济体制和加快转变经济发展方式、深化国有企业改革的进程中，中粮集团的主要任务是加快与外部改革和市场竞争环境相适应的内部改革，优化中粮的产业结构、运营方式，使中粮集团成为更市场化、更具整体性、更有影响力的行业领军企业。
第七个关键词是“文化引领”。一个社会、一个民族，需要一个统领性的、 大家普遍认可的、积极向上的价值观。这个价值观是在比较长的历史过程中， 综合ZZ、经济、文化多方面的因素逐步积累、沉淀形成的。对企业来说也是如此。企业的核心价值观念对团队和员工的影响力要高过企业的规章制度。作为中央企业，中粮集团要积极培育与社会主义核心价值观相吻合的、积极向上的价值理念和企业文化体系，通过文化的力量使中粮成为一个更协调一致、更有活力和创新力的组织，使中粮人成为既懂经营、又有理想，全面发展的新一代国企人。【联系微信dad*awk01】
第八个关键词是“优化定位”。十八大报告提出要把解决好农业农村和农 民问题作为全X工作的重中之重，“加快发展现代农业，增强农业综合生产能力，确保国家粮食安全和重要农产品有效供给”，“发展多种形式规模经营，
构建集约化、专业化、组织化、社会化相结合的新型农业经营体系”。中粮集团正在建设的“全产业链”，与“集约化、专业化、组织化、社会化的新型农业经营体系”非常吻合，这给了我们一个重大发展契机。中粮集团要按照十八大的新要求来优化自己的定位，扛起“新型农业经营体系”这面大旗，在服务“三农”、保障国家粮食安全、保障食品安全、稳定市场供应方面更好地发挥国有骨干企业的作用。
第九个关键词是“目标清晰”。十八大报告提出到2020年，“在发展平衡 性、协调性、可持续性明显增强的基础上，实现国内生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番”。中粮集团在制定战略目标时，一直要求比国家GDP的增速快一倍。以中粮集团现有的规模、市场定位和品牌影响，作为一家消费品公司，中粮应该为全面建成小康社会担负起更大的责任。
第十个关键词是“坚强保障”。习近平总书记讲“打铁还要自身硬”。面 对承担的重任和激烈的商业竞争，企业要发展好首先要把自身建设好。对中粮集团来说，当务之急是把管理系统建设好。要按照中央企业管理提升活动的部署，加强公司系统建设，包括业务系统，也包括X、工、团、基层组织等各方面的系统。有了系统，大家做事更统一、更有效率。其次，要加强组织的纯洁性建设。在反腐倡廉这个问题上我主张抓住三个关键：信仰、体系、纪律。通过打造企业的价值观、使命观，用理想信念培养、激励干部，使他们有保持纯洁性的主观意识，在腐败和违纪违规上不想做；通过建立健全监督管理体系和制度流程，堵塞管理漏洞，不给任何人腐败的机会，让人不能做；通过“不向职务妥协、不向环境妥协、不向业绩妥协、不向影响妥协”的原则，让人不敢做。当然，也要通过合理的回报机制，让人不必做。人才队伍发展和人才培养是企业发展最根本的基础之一。从长远来看，企业在某一个时期或某一个阶段上受到市场冲击并不可怕，可怕的是没有一支好的人才队伍。好的人才队伍应该是能够适应各种环境、不断提升自我、不断推进公司发展进步的队伍。中粮要始终坚持用客观、公正的标准、用业绩至上的导向来吸引更多的新鲜血液加入，激励每个经理人通过学习提升自己。
国家将进入一个新的发展阶段，中国特色社会主义道路将不断深化，经济发展方式和发展理念将不断优化。我们在对国家和企业发展前景充满信心的同时，也要做好应对各种挑战的准备。中粮有决心、有信心在中央新一届领导集体的领导下，把企业发展得更好。
建设“廉洁中粮”打造百年老店
（2012年）
打造“百年老店”是中粮集团的一个愿景，而“廉洁中粮”是“百年老店” 的基本要素。因此，清清白白做人、干干净净做事，是我们每个人必须坚守的基本底线，否则企业再美好的愿景、再振奋人心的目标都将化为泡影。那么， 如何才能建设“廉洁中粮”？
第一，坚定信仰。为什么有的人会腐败，是他天生贪婪吗？为什么其他人能做到清正廉洁呢？一个人腐败堕落，不能简单地看成是他贪不贪钱的问题。任何违背组织原则，追求个人私利、损害集体公众利益行为的发生，从根本上说都是因为信仰出了问题。信仰的力量是无穷的，一个真正具有坚定正确ZZ信仰的人一般是不会出大问题的。一旦理想信仰动摇了，一旦自我定位出了问题，老觉得“本事比现有职权大”，组织对不起他，就想着从别的地方补一补， 这一“补”就万劫不复了。
我们强调廉洁从业，并不是要求大家做苦行僧。从企业自身来说，我们一定要对企业的分配机制、用人机制等不断地改革，尽可能给大家创造一个公平公正、舒心和谐的工作、生活、成长环境。我说过，要让中粮的员工过上体面的生活，但体面生活不是奢华生活；我还说过，我们做国企的好比是“放牛娃”， 放牛娃的任务是把牛看好养肥，但他没权力偷牛杀牛。我们必须明明白白、自觉自愿地认可和维护“廉洁”这个原则。
我们讲“高境界做人”，首要的就是要坚定对共产X这个先进组织的信仰， 坚定对做好国有企业的信仰，没有这个信仰支撑，面对诱惑和违规问题，就可能丧失基本的道德和价值判断标准，就可能走偏人生方向。希望我们的经理人自觉地用坚定的信仰打牢坚实的反腐倡廉心理防线。如果谁中饱私囊、贪污腐败，我们都不齿于和这种人打交道，从而在全集团内部形成一个“廉荣贪耻” 的氛围。
第二，建好系统。近几年，中粮集团按照中央要求，在推进惩防体系建设
方面下了很大功夫，也取得了重要进展，但是老话说得好，“行百里者半九十”， 后面的任务仍然很重，要做的工作仍然很多。很重要的一个方面就是惩防体系与业务系统的融合不够紧密，这方面需要做大量工作。企业反腐倡廉系统不是一个单独的系统，它全部体现在企业业务系统里。比如抓效能监察，抓招投标， 抓采购销售，都是业务系统里的工作，业务系统建好了，不单单能管住腐败， 还管好了科学决策、效率提高、成本降低、竞争力提升等一系列问题。这有些像食品质量，仅仅做到食品安全，吃完不闹肚子，还算不上好食品，好的食品不但要安全，还要有营养，要美味，要有文化元素。反腐倡廉工作也是一样， 它不是抓一两个贪污犯的事，它是事关企业生死的事。如果腐败管不住，一采购比别人贵，一销售比别人便宜，一买东西质量最差，一招标老是最不行的人反腐倡廉工作不仅是纪检监察部门的事，也不单是审计部门的事，它是全员行为；这个系统不仅是反腐倡廉的系统，也是企业管理的系统，是全员提升整体经营水平的行为。如果我们一天到晚讲国际水准、一流企业，讲企业管理水平有多高、利润有多高、竞争有多强，但是如果连腐败都防治不了，至少说明这个企业的管理系统是不健全不完善的。
建系统，用系统的办法防治腐败，体现了科学精神。人在不同的岗位、不同的年龄、不同的身体状况甚至不同的心情下，会有不同的想法。就好比身体不好了，对外界事物或生活的看法可能变得消极，会放松对自己的要求，这个时候难免产生一念之差。怎么办？要靠系统管控。
企业竞争的本质是企业管理系统的比较，企业经营的成功本质就是一个系统对另一个系统的胜出。系统不是一般规定，系统也不是僵硬的制度，它是不断提升的科学的运营过程，是团队经营水平和智慧的凝结。今年中粮集团从大思路上，要把过去比较注重规模和速度的思路调整到建好系统上来。目前为止我们业务发展和团队建设都很健康，但是要建成“百年老店”，就必须把包括反腐倡廉系统在内的各种系统建得更好。
第三，严明纪律。惩防体系这个系统最终要体现出公正严明的纪律性，任 何人只要违犯了纪律，必须受到相应惩罚。我代表集团X组再次重申“四个不妥协”。
第一个是“不向业绩妥协”。我们非常爱护业绩好的干部，以前谁业绩好， 出点小事情包括我都会出来说好话，说这个人业务不错，对公司有贡献。后来发现不对，真正业绩好的优秀干部是没有问题的，有操守问题的人业绩并不是
真的好。今后如果谁在廉洁上出毛病，我们要坚持“一票否决”！功是功，过是过，不搞功过抵消那一套。
第二个是“不向职务妥协”。今后不管是谁，不管职务有多高、贡献有多 大，谁要在廉洁上出了问题，我们就跟谁过不去，决不向职务妥协。
第三个是“不向环境妥协”。不允许用所谓的客观原因掩盖问题，什么“当时大家都是这样做的”、“这是行业‘潜规则’”等等。在法律上不允许的， 谁做的谁自己负责，没有任何理由妥协。
第四个是“不向影响妥协”。有的人怕事情揭露出来，报纸登了、上网了， 对中粮影响不好，为了家丑不外扬而不揭露问题。这样的妥协最后带来什么结果呢？带来的是不公平不公正。纪律不严明，就会不断出这类问题。
一个人不廉洁的胆量取决于可能获得的收益与风险系数，可能获得的收益越大，风险越小，人的胆量就越大。所以我们要通过严明执纪加大搞腐败的成本，一旦发现问题必须按照“四个不妥协”原则，坚决地、毫不留情地去处理， 让所有人都知道搞腐败的人是很傻的人，是不会算账的人，是把成本搞错了的人，是自己把自己毁了的人，这样才能营造出一个公平公正、风清气正的环境。最后归结起来讲，有一个坚定正确的信仰，一个严密运行的管理系统，一个严明的绝不妥协的纪律，就会实现我们这个队伍的健康发展。
历史怎样把我们送到今天
（2012年）
历史是怎样把我们送到今天的，我们好像并不能时常意识到。历史又是不能假设的，所以我们并不知道如果历史上某个重大事件没有发生过，历史会往何处拐弯。邓小平说如果没有毛泽东中国人民还要在黑暗中摸索很多年，我们也时常说没有共产X就没有新中国，可今天因为有了共产X，因为有了新中国， 因为有了中国的发展，我们就会很自然地认为这些事情在历史进程中发生都是应该的，成果是应得的，我们其实还会不断感到它的不足和期望更好。认识一个人的今天要了解他的过去，认识一个社会的今天更要认识它的历史足迹。中国在过去近二百年是经历了风雨和动荡的，对今日中国的认识，无论国外还是国内，人们从ZZ、经济角度评论的多，从历史进步的角度评论研究的少，这在认识上可能是个缺陷。鉴古才知今，也才能面对未来，这对一个X，一个社会都一样。今天我们看到的红军战士的残破泛黄的家信就好像看到了这一段轰轰烈烈的时代的起点。
中国共产X不是从天上掉下来的，不是凭空和偶然产生的。共产X在中国的建立，有十月革命一声炮响给我们送来了马列主义的原因，更来自于中华民族自我解放和觉醒的呼唤和不倦的求索。从鸦片战争到辛亥革命，这半个多世纪，在中国几千年的历史长河中不算长，可中华民族经历了许多奇耻大辱。从英法联军，甲午战争到八国联军，人民生活处在水深火热之中，再加上封建和军阀政府的统治，中华民族的仁人志士和血性男儿被压抑得近乎窒息，寻求解放的方式从暗杀到政变到民主革命，这时中国共产X的成立可谓应历史潮流之大运而生。中国共产X的初始目标首先是寻求民族解放，寻求民生幸福的，这一点我们可以从X的早期出版物到红军战士的字条中强烈地感受到。
90年前，中国命运处在十字路口上，当时政X团体不计其数，救国主张五花八门，比共产X有权的，比共产X有钱的，比共产X有名的，特别是有军队的人多得很，可为什么只有共产X领导人民建立了新中国，把中国从一个领土不断被分割的半殖民地半封建的国家建成了世界强国，这个问题ZZ学家、历史学家可以研究一辈子。但仅从不同地方所展示的文物中，我们就可以清楚地看到共产X与其他所有政X之不同。共产X有理想，从《向导》、《新青年》到《湘江评论》，共产X从最初的萌芽期开始就给全国人民做了思想启蒙。共
产X人也很实际，红军战士给母亲信中说，只有打胜了第五次反围剿才能保证分田成果。
共产X有信仰，信仰来自马克思主义，也来自救国救民的使命。如果你仔细看看那些手抄的红军歌曲，你一定会体味到在那些歪歪扭扭的字迹后面握笔的那个人信仰的坚定和革命的力量。共产X还有民众，有民生，有纪律，有领导，有最符合中国实际的方法。共产X从它最幼年弱小的时期就抱定了宏伟远大理想，并且按这个理想来设计它的组织和塑造它的成员，它在实现目标的过程中，坚毅持久，不断自我完善，直至目标达成。这样的组织，不要说在中国近代史上，即使在几千年的中国历史上，也是前无古人的。
我想中国共产X之所以能最终取得革命胜利，因素固然很多，但有两条基本的东西是必不可少的。
一是共产X了解国情、民意，审时度势，关注民生。中国共产X在解决农民最需要的基本生存条件——土地问题时，坚决地进行土地革命，打土豪、分田地，赢得了农民的拥戴。国民X高级将领吴奇伟的“剿共”日记，虽不属于“红色日记”之类，但它从侧面说明了一个大问题。日记记载：当吴奇伟询问乾人为什么不喜欢国军，而喜欢红军时，乾人回答：“红军到时，只打土豪， 国军到时，强买粮食，强取农具，乱砍树木、竹林，颇惹人怨。”乾人说：“我们宁愿红军来！”读到此，我感慨良多，我想，当时国民X陆军中将吴奇伟在听到乾人的这句话时，可能还不会完全明白，共产X为什么能胜利，而他们为什么会失败。
中国共产X人体贴民情，关注民生，赢得信任，赢得民心。这大概就是共产X能够最终走向胜利的根本所在。
二是坚定的革命信仰。《红色典藏》中收录了时任黄埔军校ZZ总教官、 早期共产X员恽代英的讲课笔记。他在给学生讲ZZ课时，当学员问“中国革命的目的及其所用方法，为什么和外国的不同，到底中国为什么要革命呢？” 恽代英回答：“中国目前是为了要求全民族之自由独立而革命。”学员问：“俄国革命是否行的是马克思主义，何以说列宁主义？”恽代英回答：“俄国革命是行的马克思主义，列宁主义是马克思主义的正统，是马克思主义经过了长远的发展，又加入马克思以后的时代背景和现实要求，而成为一种体系的马克思主义之方法的、思想的、理论的革命主义之总和。”这让我们看到了马克思主义与本国革命相结合的思想理论基础。
一枚锈迹斑斑的铁制X徽，它历经战火，身形小巧，可以随身携带，以便在战时和恶劣环境中入X宣誓。在这里我们看到了早期共产X人坚定的马克思主义信仰。正是凭着这种坚定不移的信仰，将马克思主义与中国革命实践相结合，才取得了中国革命的最后胜利。
利润区
（2012年）
经济不好，看企业就更清楚了。企业过去做的事对不对，经济增长放缓了算是一次考试。所以，企业不应该把经济不好这个机会浪费掉。过去我们看到不同的企业不同的成长方法，经常认为企业的事可以影响的国素太多了，难以寻到一个规律。可今天再看企业，发现还是有些很明显的规律的，不能不信。
这个规律的总称就是利润区。利润区虽然听起来像只说赚不赚钱，可它不仅仅是你的企业目前是否有利润那么简单，利润区要求你在正确的行业、正确的时间、正确的规模、正确的速度、正确的产品定位，正确的产品组合、正确的价格、正确的成本，还有很多个正确一起，特别是再加上正确的研发创新， 再加上正确的品牌渠道策略来保证你处在利润区内。这真是一般航行中的船， 你的航道其实不宽，你的航线变化很大，你的航程很长。
在这么多的正确里边，有很显然的轻重缓急的次序。结果性的，目的性的与你要服务的客户接触最直接、影响最大的，也是企业经营规律中最稳定和不断被重复验证的，其实也是企业管理的所有复杂冗长环节全部为之努力的就是企业的产品。而产品这个环节在我们不断过度强调企业其它环节的重要性和复杂性时，往往被忽视。企业从社会属性来讲它的最终目的就是产品。一个社会如果它有许多好企业生产许多好产品，这个社会大体上是个好社会。
但事情还没有那么单纯，自从商业社会被人类发明后，产品，好产品，正确的产品，进步的产品，创新的产品，不断自我革命的产品就在竞争中源源不断地升级出现。
企业的利润区就从生产一般产品的企业不断地被好企业引领及竞争推动向着更有创造性的产品转移。美国金融危机到今天没有恢复，但这不妨碍苹果公司的销售，利润、市值都创了历史新高。几年前还独领风骚的电话公司，诺基亚、摩托罗拉、爱立信今天已面目全非了，很有时过境迁的苍凉感。日本的神话级的公司：索尼、松下、夏普今天都挣扎在生存之中。因为在这个行业，由技术进步带来的利润区变了。
不仅在技术行业，像吃穿一类的传统行业，利润区也在不断变化。中国的企业爱打价格战，有时把整个行业都打出利润区，因为能创造附加值的投入不够。企业的经营者要在同类产品中把自己产品定位在规模和毛利最匹配的区间，
把自己企业中不同类产品的选择组合定位在有创新有附加值的区间。达到这样的组合的基础是在理性、科学、长远的商业思维之基础上的企业管理选择，是一个全组织努力的过程，研发和创新市场品牌是其核心要素。企业本来意义上是认识自然、创造产品的组织，没有了探索和创造，只是倒手买卖，对客户和社会用处不大，自然不在利润区了。
技术进步、产品细分、功能提升、品牌忠诚、效率提高，这些要素在近年来的传统行业竞争进步中越来越起着关键作用，中国的消费品市场正在经历这样的过程，所以中国消费品市场的利润区也在快速转变。经济放缓了，再看一个企业，不能仅看它的规模、盈利，更要看它的产品、产品的组合、产品的进步、产品的附加位、产品的活力、产品的可持续性。这些原则不仅适用于高技术行业，在磨面榨油养猪的最古老行业也是如此。
企业是浑然一体的生命
（2012年）
企业是一个生命体。每一个企业都有不同的思想体系，而且每个逻辑步骤之中都有一个小的体系，都是非常丰满的。比如说定位，它成熟之后就能够自成体系，它会通过客户分析、竞争力分析、资源分析，来达成战略的定位。
一、一个整体的企业才是一个大企业
企业这种组织形式往往会随着不断变大、变复杂而难以驾驭，并不总是按照人们的美好意愿而行。大企业交易成本不一定低，效率不一定高，大企业的内部很容易形成单元和部门之间的分割、保护，甚至互相之间的摩擦和矛盾。因为角度不同，利益不同，业务环节不同，甚至因为不同层面员工的认识水平不同、年龄不同，大企业在貌似强大的外表下，可以变成许多各自为政的小组织，在资产负债表上看起来规模很大，但在整体竞争力上会很弱。如果再加上公司的多元化、并购、国际化和不同地域的业务，企业就更要面临着在庞杂组织架构下形成一体的竞争力的问题。
一个整体的企业才是一个大企业。许多遭到分割的小单元、小公司组成的企业，资产再大，也称不上真正的大企业。现在企业一说要改善管理水平，习惯性的做法就是开个会，发个文件，制定个规章制度，甚至成立新的部门，所以企业的事就越做越繁琐。在解决问题中又制造了新问题出来，新的问题其实很严重，因为它降低了企业运营的效率，抑制了人们的创造性，更重要的是它并不能真正提高组织的整体水平和决策质量，可能连最初想达到的规范流程的目的也落空了。我们在认识水平上、文件水平上的提高并不能轻易地实现在经营中提高决策水平，在多层次多部门的组织架构中往往没有让组织成为一个有机协同、没有功能遗漏的整体，所以企业里常说这事要协调、要沟通。
我们认为，一个能够在不追加投资、不增加流动资金、占有资源不变的前提下不断提升竞争能力和回报率的企业，才是最健康的企业。强调资产自身增长的有机性，就是要提升我们的思维，要用内涵的、有机的竞争力来看自己， 要更多地看自身的管理能力、竞争力，而不单单是规模和战略布局。当然这并不意味着就不再去做并购和投资，我们只是在强调和平衡外延成长与内涵成长之间、有机成长和无机成长之间的关系。
小到一个人，大到一个国家，随着时间的推移，能不能不断进步，进步的
速度和质量如何，最终会决定竞争中的胜负，进步的能力比起点重要。企业持续进步需要的条件很多，是要根植在企业组织中的。某一笔业务做得好，某一项投资成功，某一年业绩突出，都不能说明企业是进步型的企业。企业的进步可能得益于整体经济环境、行业环境、新技术、新产品、管理效率层面的改进， 或战略方向的创新，但这些因素都可能很快发生变化。进步型企业的核心是要有一个根植在组织深处的动力，一个开放、反思的学习系统，一个包容、理解、鼓励创新的企业文化。
二、战略在根本上应该是一种思维方式
企业战略在学术上流派很多，仅仅是从什么角度出发、应包含什么内容就争论不休。但从企业战略对企业经营的全过程的作用来看，战略在根本上应该是一种思维方式，是对商业过程的团队的思维方式。战略过程是开启团队思考的过程，无论花多少钱请咨询公司来做，还是花多少时间自己来研究，其实都是形式。战略制定过程中写成的厚厚的书只是阶段思考的结果，更关键的是团队是否由此进入了不断地系统地思考战略的状态。只有这样，战略才能与组织架构、执行形成有机的整体。
战略思维作为团队的一种思维方式应该是全面的，而不是局部的，应该在思维上建立战略单元有机协同的观念；战略思维应该是行业的、产业的，是积累成长的过程，是建立在适应市场的商业模式上的，可增长、可复制、可以形成产业、行业地位和竞争能力的，而不是投机性的、一次性的随机生意；战略思维应该是前瞻性的，对行业、趋势、经济环境有深刻认识的，是主动调整的过程，而不是仅看到眼前的、被动的应付；战略思维应该是创新、创造的过程， 是跳出老圈子，创造新的商业模式，创新产品，组织别人资源达成自身战略目标的过程，而不是凭习惯和传统做法工作的态度；战略思维的过程应该是一切从需求、从客户出发的过程，满足需求，创造需求，市场是最后的裁判，而不是仅仅考虑自己想做什么的供给方思维；战略思维也是充分认识到风险和困难的过程，是艰苦卓绝的奋斗和不断调整优化的过程，而不是盲目乐观和容易动摇的；战略思维更是审视自身能力、提升自身能力、发挥自身能力，特别是团队能力的过程，是团队共同进步的过程。建立了这样一些思维方式，才能使战略变成活的、血液中的，而不是写在纸上、摆在书架上的。
核心竞争力非常具体、生动，是看得见、摸得着的概念。迈克 波特对竞争战略的论述，讲的是成本领先、差异化和聚焦集中。在中国目前的发展水平
下，百分之六七十甚至更多的企业把成本作为最主要的竞争手段。大家对核心竞争力的认识还不十分清晰：团队、文化、渠道、组织能力都被认为是核心竞争力。然而确切地说，这些只是创造核心竞争力的基本条件，因为任何一个企业如果没有一个好的组织、团队、企业文化、内部管理理念或者使命，它的整个系统就会有问题。
核心竞争力有很多表现。
首先，核心竞争力是客户能够从企业的服务和产品当中感受到的东西。客 户和我们是从两个不同的角度看待问题的：我们往往是从门里面往外看客户， 而他们是从外面走进来，这是完全不同的两个概念。如果企业因为自身系统出了问题而影响到产品，客户是不会原谅的，他们会马上选择别的产品。
其次，大家说战略、行业、规模、地域、未来洞察力是我们的核心竞争能 力。德鲁克认为洞察力就像赌博，靠的不是自身的能力。但是没有洞察力也是不行的，GDP的增长、消费品的趋势、产品的成长等等都需要一定的预测，其中 的关键是在预测之后能够不断建立和完善自身内部的核心能力，不管行业环境怎么变化，我们都能够应对。
再次，产品能力。产品能力包含成本、差异化能力和创新能力。如果在成 长性的行业中，增长比对手快一些、毛利高一些，通过成本、差异化和创新进行内涵式的成长，几年后的生意就肯定能胜出竞争对手，这才是真正的核心竞争力所在。
另外，不少人认为核心竞争力是集成的，这是对的。但是我们的思路仅仅停留在集成上还不够，因为一旦这样，我们的思维就会像集成电路一样被压在里面。若要往前走，就必须把集成解开，一项一项地分开，按行业列出五项或是十项核心竞争力的表现并设定权数，以此顺序配置资源和管理架构。这样核心竞争力才能提升，再去扩张就很容易。因为品牌后面有一群做这样的事的人。
商业是民主的过程，是投票的过程，不买你的产品就是不投你的票，投票就等于承认你，这就是我们怎么看待核心竞争力。中国大部分企业遇到的问题， 都是只把规模扩张起来，而把核心的竞争力做漏了。核心竞争力应该主要来自企业自身的有机成长，应该是战略推动的，而不是机会吸引的。
三、把不断创新和进步的精神根植于企业组织之中
不论是企业之间还是一个企业内部，对管理者的评价一直在不同角度、不同标准和不同时间上产生不同的认识。虽然这方面的理论和实践都在努力，但
到今天也没有真正跳出以短期输赢论英雄的圈子。所以在企业里，管理业务规模大的人、盈利多的人更会受到重视，他们的自我感觉也更好一些。其实这也没有什么不对，因为短期对企业也很重要，对企业贡献大，管理难度通常也更高，管理者在企业的地位高也是应该的。但我们的思维如果停留在这个层面上， 特别是停留在短期的，甚至是静态的层面上，企业的进步就有了问题。大企业中还能不能产生“创业者”？相对成熟的业务中还能不能孕育创新？这在很大程度上取决于我们对什么样的经理人是好经理人的认识及由此引发的态度。
对经理人作评价的难点在于，好像一切正常的表象之下，企业和它的管理者已经拉开了很大的距离。
第一类是维持型的经理人。他基本上能保持企业经营的稳定，去年怎样， 今年还怎样，上一任经理怎样，这一任还怎样，业务看来一切如常。如果这项业务是规模较大的业务，这位经理还可能被认为是很好的。其实在市场竞争环境下，这项业务可能已经落后了，这样的经理人并没有给企业创造更多的价值， 反而埋藏下了长远的风险，因为企业仅仅靠维持是撑不住的。
第二类是职责型的经理人。他不仅保持了业务的稳定，还有许多改善，可 能降低了成本，提升了产品质量，也可能调整了业务流程，提升了运营效率。企业的市场地位和盈利可以随着行业的成长一起成长，企业的运营水平也与竞争对手同步提高，这样的经理人尽到了他作为管理者的基本职责。
第三类更有能动性，是发展型的经理人。他分析了市场环境，分析了产品 和客户，研究了对手，在改善基本管理的同时，适时调整了企业的产品和盈利构成，引入新的产品和服务，走在了竞争对手前面，企业的核心竞争力得到提升，市场份额提高，盈利成长好过行业水平，这样的经理为企业创造了新的价值。
第四类经理人是战略型的。他不仅在产品竞争层面上使企业成长快过竞争 对手，同时也重视企业的战略布局，优化企业在本行业及相关行业上的资源分配，开创了新的商业模式，有改变竞争格局的创造性，培育了更多的增长点， 使企业有了长远发展的平台，企业战略的前瞻性和执行力得到很好的结合。这样的经理人使企业价值提升一这个提升不仅是运营性的，而且是长远的、资产和资本升值性的，这样的企业往往能甩开对手。
第五类经理人则更成熟、更全面，是持续成长型的。他不仅做好了企业在 业务上的战略和执行，更重要的，他把不断创新和进步的精神根植于企业组织
之中一优化了组织架构，培育了团队，使企业的成长不仅仅是少数人的推动， 更是整个组织的推动；不仅仅是竞争压力的推动，更是企业自身理念和文化的推动。这样的企业更有生命力，进步是持久的。
企业管理的实践在不断进步，对经理人的看法可能还有更多的分类，但把经理人放在历史的、动态的背景下看，看他们能否把一个不好的企业做好，把一个战略定位受到挑战的企业创造性地转型，把一个原本成规模的业务做得更有创新和发展，把一个企业组织的潜力全面激发出来推动持续的进步，就把经理人逐步分开了层次。而这也是企业经理人这个职业的本质要求。
四、能从历史来看自身的企业才有长远感，自己才有平实和渺小感
很多时候，好的医生照料不好自己的身体，好的教师教育不好自己的孩子， 好的哲学家可以把人生意义给别人讲得头头是道，可自己遇到点烦心事也同样想不开。因为这些职业的知识在大多数人是身外之物，是工具式的学问，自己并没有活在里边，真用起来就很生硬，不自如。
真正能进入心里的道理一般都是自己经历过的，自己悟出来的，这时候所谓学问就变成了身内之物，可以应付万变而自如。所以经历和历史就对我们很重要。学校里学历史的时候也是把历史当成讲给别人听的故事来学，但慢慢想想，才明白历史的过程不是一种故事式的知识，历史是一种态度，是一种方法。历史学家都可以把历史细节探究得很清楚，但有多少人能让自己自觉地活在历史之中呢？
企业的竞争环境往往使企业普遍的思维方式是向前看、发展型的，历史往往被忽视，特别是中国的企业，本来历史就短，变化就快，更顾不上回味历史。但现在看来，对自身历史的回顾、批判和提升是企业进步中最有力的方法，因为是自身的，不是别人加工过的，是最有体验的过程，一定最有心得，最刻骨铭心。这对于企业管理者作为个体，特别是企业作为一个组织都是最好的营养。企业不断在转变、进步，每一段历史都包含着自身的经验，也形成了组织文化的一部分，好的企业一定是活在自觉的历史过程之中的。
企业在回顾自身历史时，往往强调在过去多短的时间，企业得到了多大的发展。不过，尽管企业的健康发展当然是令人高兴的，但企业在成长中的波折也是不可避免的，有波折的历史才是完整的，是每个企业学习进步中最宝贵的案例。如果企业历史被有意地修饰，用来证明管理者的成就，历史的意义就消失了，在某种程度上，一个企业对其历史的态度与一个民族对自身历史的态度
所产生的作用是一样的。
能从历史来看自身的企业才有长远感，自己才有平实和渺小感，遇到困难才会有更多的坚毅。历史感会改变我们看问题的角度。
五、全产业链并不是一个封闭的循环，它是一个开放的系统
全产业链是一种很豪气的提法，因为没有长期历史的积累，没有资产规模和布局的基础，一般的企业难以建立全产业链的业务模式。
全产业链会把一个企业变得更整体，使企业资产在产业链不同环节的布置更有效率，把企业的价值实现在产业链的不同环节上，而且资源一定会自然地向价值高的环节上集中。全产业链在设计上能提升经营效率，减少交易成本和风险，使企业更有竞争力，而且这种核心能力是一般企业不能复制的。
全产业链中的链条也不是完全相同的，不同的行业有不同的重要环节，你不一定全部拥有这些环节，但要能控制这些环节。全产业链的商业模式把企业内部原来上下游的买卖协同关系由合作和交易角度提升到了战略的高度、整体生存发展的高度。全产业链不是一件独立的事情，它是一个系统、一个过程， 而且最终也会形成一种企业文化。这需要系统的思考，对系统作用的认识，靠系统来取胜。
产业链越长，管理难度越大，这就像一个很多工序的车间，也像一个很多个性不同的人组成的团体，其内涵丰富了，但协调管理的难度也增大了，对管理团队的要求也提高了。如何掌握产业链的衔接和边界是一个很关键的事，把内部关系不大的上下游强加在一起并不能提升效率，造飞机的不搞旅游，搞地产的不搞建材。但从现在的实践看，粮食、食品的上下游全产业链的组合是适合的。全产业链是资产布局的链，是运营协同的链，更是组织架构和人的链， 它要求人在组织中位置正确，要求人心相通，要求团队目标统一，齐心合力。全产业链最终还要受到市场的检验，所有的组合最终都是为了更好地服务市场， 从这一点上说，只有能更好地服务市场的产业链才是好的产业链。
全产业链并不是一个封闭的循环，它是一个开放的系统，对于产业链的循环，可以是大循环，也可以是小循环，而每个循环都会对整体有刺激进步的作用，所以全产业链的模式是一个新的增长方式，为企业提供了增长空间。
书店里的中国映像
（2012年）
那天在书店门口，见到寒风中一位母亲领着一个七八岁的女孩，女孩手里捧着几本刚买的书，一脸兴奋。母亲一边用手抹孩子额上的汗，一边盯着女孩红扑扑的脸问：“这回满意了吧？“女孩大声地说：“满意了，满意了！妈妈！” 看了这情景我想，哎呀，现在还有这么喜欢书的孩子，书店对人影响太大了， 我应该写写书店的事。
书店其实代表了一个国家的文化水平，有点像超市代表了一个国家的生活水平一样。而且书店和超市的水平是与社会发展同步的，你可以很快修一条公路，盖一座大楼，但你不能很快地开出一家高水平的书店。因为书店里的内容是要积淀的。写书的水平，卖书的氛围，读书的状态，其实都是社会内在的反映。
社会上有什么，书店里也会有什么，比如现在社会上炒股票的人多，书店里教人如何炒股票的书也就多，这是中国现阶段投资群体和投资方式的反映。现在发达国家教人炒股票的书就少了，围在这类书柜面前的人也少，美国次贷危机前电视上还常有人兜售教你如何炒卖房地产的课程录像，现在也没了，因为后来大家都知道上当了。如果那个教你炒楼炒股的人说的话灵验的话，他也就不用卖书赚钱了。现在我们这类书还多，说明大家还信。
有人看书为了赚钱，有人为了娱乐，有人为了学习和丰富思想，这些不同也构成了今日书店的分类。比如现在书店里考试的书多，不管小学中学大学研究生、公务员还是会计、律师各种专业考试，各考材料很多。考试是中国的发明也是传统，是很多年轻人改变命运的希望。我觉得考试在中国是件极好的事， 是社会核心文化的一个元素。也因为大家相信考试制度是公正的可信赖的，这才买书学习努力准备。中国这些年许多发展得益于考试制度，看来不论什么系统，公正是首要的，公正的评价体系产生巨大动力，这与企业里的评价系统是一个道理。
其实，看书的目的是即时实用，还是技能研究，还是思想修养，含意还是很不同的。这也是社会群体价值观在利益环境下的不同追求。一个社会各种需求的人群都该有，但只把读书学习当成敲门砖应付眼前的需要，社会的思想厚度就不够，就不会有大学问家。中国书店里的书有个特点就是重复出版的多，
翻译的多，基于多年的磨练和调研写出来的书不多。看来真下功夫创新是个社会文化问题。
最近有位年轻的大学生刘路因为证明了一个叫西塔潘的数宇猜想，被聘任为正教授。我觉得这是件很大的事，可他能有当年陈景润对青年的激励导向性吗？还是说大家仅会认为这个年轻人很聪明，解开了道题，被提拔了个正教授， 得了100万奖金？把这件事又当成一个很现实很物质的事？解题是研究技能，对自然科学技能的探索也会塑造人的科学精神和思想道德，不格物难以明德，这也是古人对物质和精神关系的觥释。所以，如果刘路能成为中国年轻人的偶像， 他解开的就不仅是一道数学题。
书店虽然也是商店，但与其它商店又不同。过去书店都是文人开的，作者、读者是可以坐下喝茶聊天的朋友。今天的书店虽然很商品化，但街道上书店里飘出的书香和人们脸上露出的读书的快乐还是让书店充满了亲切感和汲引力。虽然今天网上书店盛行，美国的书店集团BarnesNoble己让亚马逊逼得破产保护了，香港的几家书店也因为租金贵关门了，世界在变谁也阻挡不了，但书店里读书的感觉对一个人是恬意宝贵的，不应该消失遗忘掉。
系统定成败
（2012年）
这些年公司讲战略、讲规模多了，员工的思维习惯也向这个方向偏。据说有个调研，中国公司员工战略思维的平均水平高过许多外国同行。这可能也反映了中国公司发展的某一个阶段。但啥事都有两面，在战略思维文化占上风的公司，如果公司的业务仅仅是股权投资可能还行，可如果公司是运营性企业， 那么就一定要做好战略与运营执行的平衡协调，在思维习惯组织架构和人员构成上，在不同时间点上，做好两者的分工平衡。
谁都知道战略和执行、投资与经营缺一不可，不能分开，可是搞来搞去， 时间一长就容易偏向一方。因为公司的思维方式行为方式都会向最高管理层靠， 上面是老讲笼统的战略规划，喜欢搞大战略的人，下面真正关注产品细节的人的地位就不高，公司在市场上竞争力就不突出。而这种局面最高管理层不一定觉察得到。看看今天市场上的公司，柯达公司破产可能是战略错了，苹果公司成功可能是执行对了。如果你能真正搞好行业和时机、价格的选择，做纯股权投资，像巴菲特，不直接搞运营，也可以。如果你能真正做好产品，做好运营， 心无旁骛也行，如中粮的一家合作伙伴亨氏番茄酱，一瓶番茄酱卖了一百多年， 二百多个国家市场占有率笫一，进了世界500强。但怕就怕战略没有惊人创新之处，心里想着要靠努力工作来做好执行，但执行又不到位，结果是两头不着边， 公司变得平庸甚至有生存危险。
前几年有两本小薄书在企业界流行，一本是《谁动了我的奶酪》，另一本是《把信送给加西亚》。这两本小书都起了好的作用，但也有负面作用。其实战略与执行不仅两者不能完全分开，而且两者都需要方法，不仅仅是号召。特别是今天，在企业达到一定规模，产业布局逐渐成形时，企业面临着竞争力、产品力的提升，能多讲讲执行，多讲讲运营，多讲讲专业性，讲讲系统和方法是很重要的。
企业战略稳定的大前提下，真正的竞争力和运营水平体现在企业经营各方的系统建立上。有系统才有执行力和专业性，才能把战略落地做出结果，遇事都有个解决方案。系统要创建、要遵守、要培训、要修正、要提升。
我们都知道与中粮在同一行业的两家国外公司，一家大宗商品采购系统好， 另一家风险控制系统好，这两家公司多年的业绩，他们人才的水平我看很多应
归功于这个系统。当然系统可以分得更细，你的财务系统好吗？你的资金系统好吗？你的审计系统好吗？你的法律系统好吗？你的投资系统好吗？你的生产系统好吗？物流系统好吗？质量安全系统好吗？你的研发系统好吗？你的新产品开发系统好吗？你说的全产业链，上下游之间的链接标准清楚可靠吗？你的营销系统、品牌系统好吗？你的经销商系统协同一体吗？你的人事系统好吗？ 评价系统、奖惩系统、培训系统、招聘系统好吗？还有很多。
当然，企业中这些事可能早都有个办法，但它不一定是经过精心设计、不断检讨提高的有自我完善功能的科学系统。是不是有意识地精心设计了这些系统，可能决定了我们工作的水平。企业的竞争分解开来是系统的竞争，企业专业性的比较体现在各个系统上。系统不是一般规定，系统不是僵硬的制度，它是不断提升的科学的运营过程，是团队经营水平和智慧的凝结。
战略导向决定企业创新
（2012年）
一、不能只做守摊儿人
中粮希望能在传统的粮油食品行业里面做出一些新产品和新品牌。因为这个行业是比较传统的行业，不可能突然之间“放卫星”。比方说中粮尝试做电子商务“我买网”，尝试做一些新的食品，尝试和农民建立新合作模式；以前中粮只做玉米贸易，现在中粮把玉米做成糖、淀粉、柠檬酸、乳酸等，尝试把产业链做长，希望把新产品做出来。这是我们在传统行业里提升现有的产品， 去开创新的商业模式、新的品牌，这都是创新的过程。
中粮未来应该继续导向营养健康，生产出对生命力有影响的新产品。现在为什么花很大精力去做中粮营养健康研究院，聘请四十几个营养学、生物学博士，其中还有几位博士进入了国家千人计划之中，就是为了真正地使中国食品的营养性有所提升。
以前我在公开场合说到中国的企业创新力还不够，是有感而发。有一次在西单中粮大悦城客户招待会上，前面就座的两排人全是老外。为什么呢？因为大悦城里，吃的方面，星巴克、麦当劳、肯德基等全是外国品牌；穿的方面， 有H&M、ZARA、优衣库，当然还有苹果，也都是外国品牌。大家总是说中国创新环境不好、政策不好，所以导致无法创新，但现实情况是老外都来了，如果环境不好，他们会来吗？实际上中国的企业，当然中粮也是其中之一，创新是不多的，大家比较追求规模和资源，短期的交易做得比较多。例如一个研发做5年， 实验做了5年，经过15年一个产品出来后，一下子就改变行业的情况比较少。中粮希望朝这方面努力，通过创新创造的价值能大过一般的规模提升和扩张所创造的价值。
一个企业要创新，最根本是要有一个创新的文化。企业创新文化是怎么形成的？我认为还是由企业自身发展的战略导向所形成的。这个导向可能是企业家自身的选择，也可能是社会的一种引导。从企业的投资者到企业的经营者的理念和定位，全都以技术或其他创新方式作为企业的重任，并通过这种手段来盈利，这样的话，它的评价系统就会使创造者在企业里面成为英雄、受到推崇， 而不是守摊的人。
在企业里可能有一种现象，中粮也有这个问题，我希望能有所改变。某个
人管一个企业，这个企业盈利10个亿，这个人地位就很高，因为他经营着一家很好的企业，稳定度很好，没问题。可另外一个人管理的是一家亏损企业，他刚开始做，投资很大，但仍在亏损，那他的地位远远低于第一个人。因为不赚钱，大家认为他不行，这就是非常惯性的思维。实际上反过来说，从企业的战略重要性考虑，还在亏损的那个人或许更重要，他的创造性也更强，他往往是做了第一个人绝对做不来的事；另外一个人可以守摊儿，但他绝对做不来创造性的事情，但是把这个创业的人放在那守摊儿，他也不一定行。从这个来说， 就要看企业的评价系统、奖罚系统的文化导向了。这个公司喜欢什么、老板喜欢什么、奖励谁这些问题。
如果你的评价系统、奖惩系统能让整个企业里面都觉得，即使在一个老业务里面你也应该创造，在新业务里面更应该创造，那么这个创新文化就形成了。这当然是一个很长的过程，到目前为止我们也能容忍一些失败。
比方说，前一阵子我向中粮的小麦加工部门提出，最好的面包是现烤的面包，能不能生产一种机器，研发专门的面包粉，让大家在家里能特别方便地做面包？他们就投入了一点儿资金，研发了一种可以烤面包的面粉，然后又找工厂做了烤面包的机器，给我们公司里的人试用。我回家以后，做了一宿没做出来面包，公司总裁也没做出来。我就说这个东西不行，找我们的经理开会，他不敢跟我争论，但看得出来他不太服气，结果后面有人举手，说做出来了，最后公司里面除了我和总裁没做出来，其他人全做出来了。第二天老婆发短信给我，也说做出来了。我就把照片发给了面粉部的经理，我说我搞错了，这个东西还真行。
但后来我还是跟他讲，这个面包机还是有问题的，为什么呢？我说拿着傻瓜相机我也会照相，而你让消费者很费劲，仔细地看说明书才会用，要培训一个星期才会做，那行吗？但我为什么要跟他道歉呢？因为创新就是不知道对错的，如果把人家骂一通，以后就没有人敢创新了。我说希望你们真正把面包机做好，让消费者回家以后放进去面粉，一会儿面包就出来了，一定是比超市里卖的好，面粉要好、面包机要好、配料要好，还不能贵。
能不能像研发iPhone一样来研发这个东西，从外观到内涵，可以烤出更好的面包来，如果说这个东西真的能做出来，我觉得它会改变中国人早餐的用餐方式。
这就是企业创新的文化，说起来很难，但最重要的是一定要容忍，可能一
开始做的不太对，但是慢慢地就做对了。
二、不以慈善的方式服务“三农”
大家谈“三农”问题，基本上都是从政府视角来看待的：包括政府政策补贴，包括对农民工出台的各种政策等等。实际上要解决这个问题，企业可以做的工作非常多，央企也有这样的责任。并不是说企业要以一种居高临下的、做慈善的方式去解决这个问题。我认为，不管是农业企业、食品企业，或者是和农产品有关的企业，应该做的是从战略出发，从整体的战略构成出发，共同来创造一个新的附加值的战略设计，服务于三农。
实际上中粮的尝试就是这样的。中粮把所谓的农业问题，农民问题，农村问题都囊括到中粮全产业链战略上。比方说东北的玉米、江西的稻谷、湖南湖北的菜籽、山东河北的葡萄，新疆的番茄等品种，这些品种都是中粮自身有产业链的，这些区域都是中粮的原料来源地。那么这些地方的农民不但增收了， 而且增收是相对比较稳定的。中粮的这种方式，是把农民种植的东西创造了更高的价值，不是说给农民补贴了多少钱，那样农民的感觉也不是很舒服。
通过和农民的产业连接，中粮自身的产业链也恰恰就这样形成了。实际上从根本来说，农产品如果没有附加值的提升，仅仅去靠农产品自身的涨价来提升农民的收入，是有很大限制的。我们希望未来能够形成包括技术、种子、金融服务等产业链各个环节的服务，加强产业链条上的每一个环节，最终使农民和土地变成中粮全产业链战略的一部分，使农民成为中粮的战略合作者，这样对双方都是很有益处的。这也是政府的作用之外，企业在三农问题上可以起到的作用。
中粮服务“三农”的模式给农民带来了很大的收益。首先是在整个产业链过程中对各个环节的投入，比如对种子本身的投入，对肥料、农药的投入，对土地的投入，对农业基础设施的投入等。现在不管是种玉米也好、番茄也好、还是葡萄也好，实际上对土壤都是有要求的。中粮还有土壤方面的专家，从一开始就对土壤本身进行处理。种子方面也是，一旦投入到种子，那就是保证要购买农民的最终产品了，我们的种子（出口品种、加工品种）都是比较贵的。在农药方面，葡萄也好，番茄也好，都会选择可降解、无残留的农药。第二是价格因素，这也是大多数农民会深刻感受到的。中粮对农民有价格保证，承诺多少钱收购，就是多少钱。
另外还有给农民的贷款，中粮在这方面一直在不断尝试。目前中粮入股了
龙江银行，做农业供应链贷款，贷给种粮食、种菜、做小型加工的农民，我认为这是很好的事情。为什么中粮敢贷款给农民呢？因为我们会把产品收回来。一般大银行成本很高，农民贷款也就几万块钱，七八万都算多了，一两万都有， 还息成本比较高，风险也比较高，银行就会比较担心。但中粮可以把农民种出来的粮食收回来，所以可以给农民贷款，这样农民自身也有比较稳定的收益。这个过程里最重要的是农民以他自身专业化的种植能力进入了产业链，在产业链里占据一定的地位，这个很重要。包括中粮到澳洲收购塔利糖厂，我们发现他们就是这么一种模式，甘蔗种植者与甘蔗加工业有非常密切的联系，与加工业的成本有紧密联系。糖厂要生产糖，最关注的就是提高甘蔗的含糖量，既然糖产出来以后的收益是和农民按比例来分配，那么农民也非常有积极性。双方是完全联系在一起的，中国还没有做到这样。目前中粮在广西的崇左和北海也在尝试类似的模式。
但也有些农民希望自由，想卖给谁就卖给谁，也不希望种你的品种，没有进入到中粮的产业链里面来。可是随后就会发现，他们的收益降低了。为什么呢？因为进入中粮产业链的人，一定要按照中粮的要求来做，中粮会给他种子、肥料、农药，然后回收他的产品；中粮会提供先进的种植方法，优质的种子， 统一的管理，以及投资一些农业基础设施等。这样就使得进入到中粮产业链的人，一个是稳定，另一个是获得高速度，这对农民来说是非常重要的。
自行车
（2012年）
这几年中国开汽车的人多了。我曾去丹麦的哥本哈根，发现那里骑自行车的人正在多起来，上班时自行车成行成队你追我赶，火车站旁的自行车停了一大片，有点追赶中国二十年前之势。问当地人为啥，说年青人开车帅气时尚。是买不起汽车吗？答曰不是，是潮流。
中国的很多时尚学国外，如果真的自行车又成了一种老外时尚，不知道啥时候中国的年青人又会再学。
丹麦这个国家人均GDP全球第六，高过英、美，生活质量、环境水平、幸福指数好像全球领先，自行车是一种选择，好像无意中表达了一种对财富对自然的看法，不知道这在将来会否又是一件领先的事。
这让我想起富豪巴菲特的几件事，与骑自行车有点意思上的小关联。在美国遇到巴菲特，我说你在中国和美国一样有名。他问为什么？我答因为你有钱。他说你可否回去后告诉中国人，说巴菲特已经没钱了，他都捐了。说着他开玩笑地掏出钱包让我看，钱包里有几张散钞票，钱包很旧，边都已磨白了。说着他让我和他一起拿着他的钱包照相。这件事已有几年了，因为有点开玩笑，我也没在意。
可最近我又听说他的两件小事，觉得巴菲特除了财富外可能还代表了一些东西。
一是IBM的女总裁说的，她说因为巴菲特的公司买了IBM的股票，她去看巴菲特，这位老人家不仅和她谈了投资和公司管理，最后一定坚持自己开车把她送到了机场。还有个故事是运通银行总裁说的，巴菲特一直是运通的股东，有次两人约了在运通公司见面，因为飞机的原因老人家到早了，他就坐在运通大堂等了一个小时，后来被人认出来，运通总裁赶紧下楼迎接，说怎么到了不告诉他，巴菲特说约好了时间，不应该早打扰他。巴菲特的这些做法不像大牌人物，这可能也是一种态度？这种态度是怎么形成的？与他的投资成功有多大关系？【联系*微信dadawk01】
再说回丹麦，这个国家只有500多万人，是中国的一个中等城市大小，可这个国家给人的印象好像大很多，从产业，到艺术，到运动都让世人记得它。丹麦的农业、生物制药、环境产业、乳业、航运业都在全球领先。马斯基航运、
诺维信生物、爱氏晨曦乳业、Ecco鞋业、Lego玩具、Bang&Olufsun影音设各等公司如果你不深追，都不太会意识到他们是丹麦公司。小国家大公司，而且这个国家税收全球最高，福利很好，是典型的北欧福利国，人们的干劲和创造力哪里来呢？与骑自行车有关系吗？
大和小的辩证关系在丹麦可能表现在很多地方，在这里皇室和女王很受拥戴，被认为是国家最高权力和道德象征，但据说皇室和平民接触很多，女王的国宴虽然仪式庄严，但菜式很简单。国人喜欢的王妃听说在教人们如何避免晒太阳过多得皮肤病，如何可以不花很多钱买名牌而也可以穿着漂亮。丹麦很出名的景点是哥本哈根海旁的美人鱼雕像，可看到之后你才会意识到她是如此之小，如此不起眼。这么小的东西怎么会名气很大？有位丹麦餐厅的服务员回答了这个问题的原话是：“有名气的东西就一定要大吗？”
在集团核心团队经理人投资管理培训班上的开班讲话纪要
（2012年）
一、投资无论是对于我们过去的业务扩张还是未来的业务发展都具有决定性意义
大家下午好！今天我们之所以组织召开这次投资培训和研讨会，主要是源于投资对于我们过去的业务扩张和未来的业务发展的极端重要性。
回顾集团近几年的发展历程，资产、营收和盈利规模均快速扩张，截至目前，我们的资产规模已经达到了两千亿元，这个数据是从五年前我们大约五百亿元的总资产规模逐步扩张起来的，这个过程当然包括了我们的内涵增长和利润积累，但我们更应当提到的因素还是投资，是我们过往的投资决策形成了我们今天的经营规模和业务基础。
另一方面，我们应当认识到，投资决策还将在很大程度上决定我们未来的业务发展，某种程度上说，这应当是我们核心经理人团队最重要的工作内容。
二、集团业务的未来扩张和发展，要求我们重新审视并进一步完善我们的项目决策机制和投资管理方法
从X组开会讨论投资项目的过程来看，经常会觉得时间比较紧张，因为投资决策是我们最重要的决策事项之一，好在X组在做决策和审批之前，我们还有投资审查委员会的审查过程，有经营中心、业务单元的审核过程，有项目发起单位及其聘请的外部专业机构基于集团整体战略和业务竞争战略对项目进行的可行性研究和论证。应当说，在X组作出最终决策之前，我们的投资项目实际上已经经历了一个很长的研究和论证的过程，所以，X组最后的审批和决策， 就变得相对比较容易了，主要是对项目的合规性、是否符合集团战略方向、是否能够助推集团整体发展等问题进行程序性审批，然后作出决策。这实际上是一个很好的决策方法，它使得高层决策的效率比较高，而把项目研究和论证的重心放在相对基层、相对一线的地方，使我们的决策更贴近市场、更符合实际。
但是，这并不是说我们的投资管理和决策系统就已经很完善了，就可以一直这样执行下去了。我们的全产业链战略明确之后，集团加快了在粮油食品产业进行战略布局的步伐，每次提交X组决策的投资项目较已往明显增加，业务单元在投资决策上的驱动力也越来越强，从而增加了X组在项目审批上的工作量，增加了X组对投资项目作出正确判断和决策的难度。所以，我们必须要重
新思考我们目前的项目决策机制和投资管理方法是否存在风险和漏洞，是否存在需要进一步完善的方面。实际上，从中央巡视组和中央投资检查组对集团投资情况的检查结果及所出具的报告来看，我们的投资管理仍然还存在一些问题。我曾经一直很自信地认为我们的投资管理和决策体系比较完善，管理水平优于其他同类企业，曾经认为这是我们的长项，是我们可以值得自豪的方面。但是， 中央巡视组也好，检查组也好，他们一来还是发现了问题，而且提的问题基本上都是对的。虽然后来我们经过不断沟通、不断改善，得到的评价还不错，但这毕竟不是一个非常高级别的评价，并没有一来就说我们中粮的投资没有问题、程序都是对的、质量都是好的、效率都是高的——我们没有得到这样的评价。
所以，我当时就觉得，我们的项目决策机制和投资管理方法需要进一步完善。目前的水平是不足以支撑我们未来的业务扩张的，未来我们系统性低成本的实现、业务竞争力的提升，都可能会在投资决策这个环节上就已经落后于竞争对手了！大家都知道，我们的业务大都面临着激烈的行业竞争，毛利率普遍不是很高，在这种基础上，如果在项目初始投资的时候犯一、两个错误，比如说选址、土地成本、基础设施、技术设备的选择等很多方面，任何一个方面选择错误，都会影响到我们未来业务的竞争力。因为如果你选择错误，很可能就要长期负担一个多余的成本，你每年比竞争对手多摊一定比例的成本，就要减少相应的利润，这一开始的错误已经使你处于落后地位了。当然，这仅仅是说的成本问题，实际上，投资当中还存在一些别的问题。所以，我们必须要进一步完善我们的项目决策机制和投资管理方法，提高我们的投资决策和管理水平， 从而在源头上保障我们业务扩张的科学性、合理性，提升我们业务的竞争力。
三、对投资决策和管理中若干重要问题的再思考
今天我们搞这个培训和研讨会，并不是说我们已经有了一套很完善的投资决策和管理的机制和方法体系，而是我们要把我们所面临的问题都挖掘出来， 来集合大家的智慧研讨如何解决，如何把我们的投资管理体系完善起来。在这里，我先给大家几点提示。
我们在座的很多核心团队经理人都掌握着很大规模的投资，有的高达几十亿元，这些投资构成了我们的业务基础，我们必须要以“治大国若烹小鲜”的态度来对待这们这些投资，特别是在作出投资决策之前，甚至要有战战兢兢、如履薄冰的心态。因为我们进行一项投资就如同射击一样，靶子在200米以外，
我们在瞄准的时候稍有一点差池，就会打歪甚至脱靶，正所谓“差之毫厘，谬以千里”。
从整个集团目前的情况来看，我们整体的资产质量是不错的，它的流动性、盈利能力、未来的升值潜力都不错。但是另一方面，这个资产所带来的竞争力还不够强，这个资产和我们一些强大的竞争对手比的话它的使用效率还不够高， 这个资产本身所包含的创新因素、科技因素、差异化优势还很不够。上次我见到了中纺集团的赵总，我当时就问她，你们怎么也做起油脂加工业务了？他说“我们做大豆贸易业务，把大豆卖给了一些企业，后来由于行情的波动，他们付不出货款，只能把工厂抵给我们，其实这些工厂普遍规模比较小，资产质量不太高”。如果说今天我们的油脂业务的资产也是这种质量的话，而不是今天我们东海、黄海、北海的质量水平，那我们就不可能有现在这样的业绩，则若干年以后，我们的后人来了会发现全都不行，都是一些乱七八糟的东西，从外面一看挺好，但是里面不行，没有效率也没有内涵竞争力，时间越久越贬值。这是我们必须要坚决避免的！所以我们必须要完善我们的项目决策机制和投资管理体系，提高我们的投资决策和管理水平，这是提高我们未来资产质量和业务竞争力的基础和源头。
今年集团以X组6号文件正式明确了我们的全产业链战略，在这个整体战略的基础上，如何优化集团的资源配置，是我们必须要思考和解决的问题，包括我们在每一个行业、在每一个区域资源分配的比例。目前，集团已经基本形成了一个由产业自身发展驱动为主的资源分配的格局，但是，全产业链战略要求我们从集团整体全产业链的大格局、大逻辑出发来重新明确在产业链各环节、在各个细分行业上的更加平衡、更加合理的资源分配比例，由此来形成全产业链的整体资产布局、业务架构、竞争格局和核心竞争力。
我们过去的投资，基本上是对局部考虑的比较多，考虑某一项业务、某一个细分的行业、某一个单一的区域，而较少把它放在一个集团整体战略的大背景下来思考和论证，也较少考虑在集团既有的资源情况下应当如何在各细分行业进行分配、我们投资的主导领域应当是哪个，而只是比较笼统地说一定要把某个产业做起来。
比如说大米业务，从606到集团都比较支持，杨红也能感受得到这种支持。大米从加工到销售是未来我们一定要在战略上做起来的业务，那么我们怎样给
它资源支持？怎样给他评价方式上的支持？如果出现困难怎么办？在这些方面我们做得都比较少。所以，我们必须要搞清楚我们全产业链的战略增长性在哪里，一定要下大决心、花大精力把这个增长性挖掘出来，让它释放出来，要在资源分配上有一个侧重，给它创造更好的经营环境，在集团内部的评价方式上、对业务的认识和未来的协同上等方面各部门都要给予支持。总之，未来我们在战略布局和资源分配上还要进一步明确重点，还要进一步聚焦。
过去几年，应当说我们大部分的项目在实施和投入运营之后，基本上达到了集团的回报要求，否则的话也不会有我们整体资产的扩张，也不会有我们现在的经营业绩。所以说我们当初的投资和所形成的资产质量还是不错的。
但是，在这个问题上我们应当有更清醒的认识，X组6号文件提出了打造“国际水准全产业链粮油食品企业”的目标，这个“国际水准”里面有很多的条件， 其中一个条件就是说这个企业的成长性和回报率应当是非常高的。因为这个“国际水准”和“全产业链”都有很大的管理难度，需要非常高的管理水平。实际上世界上任何管理难度大的企业，比如说一些品牌类、消费类的国际大企业， 都是如此。比如可口可乐，它的ROE一定是很高的，它的固定资产所占的比例并不高，主要是品牌和研发，所以它做好了利润和回报率就非常高，当然难度也很大。再比如说苹果，你们可以去查阅一下苹果公司报表，这个公司现在已经成为世界上市值数一数二的大公司了。我估计它的ROE肯定在20%以上，为什么？ 因为这个公司没有多少有形资产，它不是中石油，也不是必和必拓，更不是通用汽车，它的优势主要体现在研发和创新方面，以及由此所创造出来的好产品和强品牌。
再说我们自己，我们的业务所处的各细分行业竞争都很激烈。我也知道大家做的都很辛苦、很紧张、很劳累，但到今天为止，我们的ROE也就只有10%-12% 的水平。从我们对新投资项目的回报要求来看，10%的ROE标准也并不高，跟竞争对手相比差距还比较大。所以，我们要实现“国际水准”和“全产业链”， 就必须实现更高的回报率，其中一个重要方面就是我们投资决策的准确度还要增强，效率要提升，整体回报率还要进一步提高。
今天，我在这里不是要讲投资过程的课，在座的各位基本上都做过投资， 基本上都是行业的专家。我主要是讲投资的理念，讲提高投资准确性。在投资
上，我们稍微有一点点的松懈，或者对项目抓得不够紧，或者项目定位没有特别准，都可能会造成决策错误。
在投资的问题上，靠一、两个由若干个人组成的委员会来决策，只能保证这项投资不出大问题，不犯大错误。但是，一项投资的细节上的准确性，比如说，ROE是12%还是13%这样的问题，不是委员会或者会议所能决定的，这需要靠一两个关键的人来把握，这一两个人必须要强化对投资的把握能力，必须要从系统上、从成本上、从竞争力上负起责任来、把握好，今天的市场要求我们的经理人必须要做到这样精确。你不能指望这些细节上的问题由X组来替你把握， 因为X组的职权范围决定了它不可能去把握一个项目达到这种准确程度，这是不现实也不太可能的。那么由谁来把握？就是你们这些直接负责项目的经理人必须要做到这一点，如果你们大家能做到这一点，中粮集团就成功了，X组的决策就完全正确了，中粮就能成为一个国际水准的企业。
在国际水准企业里面，基于真正的商业思维作出的对投资的精确判断，是它成功最重要的因素之一。目前在任何一个拥有几千亿资产的公司里面，它的投资活动已经形成了对业务考验和挑战最大的事情，因为投资活动不能马上看出效果，它不像做一笔生意，今天做了明天就有结果出来可以评估；要评估一项投资的效果，可能需要一两年、两三年甚至更长的时间。
一项投资里面包括了所有竞争性的东西，无论技术也好、品牌也好、成本也好，最终投入运营之后，如果竞争对手的投资变成了一个利润率15%的企业， 而你的投资变成了一个利润率10%的企业，这个时候你还能生存。但是，一旦有一天这个利润率15%的企业打起价格战，把它的利润率降到5%，那你就陷入两难境地了，要么降价，利润率降为0；要么不降价，损失市场份额。长此以往，你就会生存不下去。
记得几年前刚收购丰原生化的时候，有一次去蚌埠，当时丰原的一位领导就发牢骚，说蚌埠的市政建设太落后。我当时就说，政府投资一个企业，本来是指望它交税和盈利的，如果每年还要给这个企业补贴的话，政府当然就没有钱搞市政。我们的任何一项投资也一样，做的好，它可以拉动全局，对我们整个的战略布局和财务回报做贡献；做不好，它也可以影响全局，拉低集团整体业绩水平。所以，这需要我们把投资决策做得更准确一些，回报水平一定不能低于竞争对手，要把回报率的门槛拉起来，这对集团整体来说太重要了！
未来，我们必须要把我们的比较大规模的、比较迅速的投资扩张放到一个
相对来讲更科学的决策方法体系中，这次会议以后，希望我们对投资项目回报水平的期望值和标准要求提高一点，比如，把我们的ROE、ROIC回报要求提高到11%。当然，10%也好，11%也好，都不能说是非常精确的数字，我们还要看竞争 对手的水平。
但我们现在就是处于这样一个阶段，数字的准确性问题还没有真正解决， 单元做的投资回报预算，往往是10%-11%的ROE，这基本上是按照集团的要求做出来的，并不能真正体现背后的业务逻辑。这个问题的解决，也不是靠一个简单的制度、流程或者组织一个委员会来把把关就能够奏效的，而是要靠我们具体负责投资项目的经理人和团队真正能够处以公心，真正具备专业性。我希望大家不要用任何的理由来应付集团的制度和规定，而是应当以团队付出最大努力、最大限度地发挥团队的专业能力为前提、为标准来做出投资预算和可行性研究。否则，如果我们在投资环节只是按照集团要求的低限来做出未来的投资回报预算，那可能会使得我们永远是一个非常平庸的投资者，这样虽然不会出现致命的错误，但是也很难使我们未来的业务获得较强竞争力和可持续发展能力。所以，我希望我们的经理人要真正从内心尊重集团的制度和规定，真正激发团队的进取精神和专业能力，未来在投资上能够有一个新的思维高度，同时也体现忠良文化的要求。
四、投资执行过程很大程度上决定项目未来的竞争力，必须要提升我们的投资过程管理水平
我们的每一项投资，即使它的战略方向对了、行业选择对了、投资决策没问题了，但考虑到我们同时有多个项目开工、在建，项目的实施和执行过程中仍然可能会存在一些事先没有预见的风险因素，所以，我们必须要在过程中消除和规避这些风险因素。
但是，我们目前面临一个很大的问题，就是我们核心团队当中很少有人真正去执行投资的过程。实际上，这个过程对人的要求、对我们整个系统的要求都非常高，这个过程执行的好与不好，能够反映出我们团队的执行能力，能够反映出我们自身的管理水平，能够反映出我们的体系是否健全。我们集团是从一个外贸企业转型而来，企业的规模也越来越大，层级越来越多，导致我们的核心团队经理人距离业务一线也越来越远，大家都在听报告、看报告，一线的真实情况到底如何往往没有直观感受，具体事情基本上是交给下边的人在做， 在投资项目执行上，包括土地的获取、融资过程的管理、整个工程建设过程的
管理、设备的采购等等很多事项都是一线的同事在负责。当然，总体来看，这些过程都在集团可控的范围之内，并没有出现管不住的现象，也没有出什么大问题，但是，这个过程真正做得特别好的也不多，基本上都是过得去。如果只是“过得去”、“不求有功，但求无过”这种水平的话，那么未来企业的竞争力和创新力由何而来？我希望把我们的项目建设拿出来与竞争对手比一比，比建设成本、比工程质量、比建设进度，以及其他一些更细化的指标，如果我们的指标比竞争对手都不差，那我们就可以说我们对项目过程的管理和控制基本上可以了，当然，这对我们团队的要求非常高。
未来，我们必须要真正提高项目过程管理的水平，通过项目管理来降低我们的成本，给我们的投资带来附加值。在这里我想说一说投标的问题，实际上我觉得投标的过程真正是一个市场竞争的过程，把握好这个过程对我们非常有利，一个项目要做得很好，就是要在预审投标人资格的基础之上做一个公正的投标，预审投标人资格还是有必要的，否则谁都可以来投标，就乱了；还有的投标人的条件开的很低，他是想先中标再说，这样的投标人我们也要想办法剔除掉，因为他实际上并没有那个实力。未来，我希望我们严格按照国家的有关规定、国资委的有关规定和我们内部的要求来做好项目管理工作，希望它不再成为我们的一个问题，不能再因为项目工程的问题而出现告状之类的事情，当然，我们也并没有发现我们的团队在项目过程管理的问题上犯过很大的错误， 但我们对项目过程管理的专业化程度确实还不够，未来，我们必须要从建设周期、工程质量、建设成本、技术水平及未来的回报等各个方面来控制好我们的项目过程管理，至少不能低于竞争对手的水平。
关于并购项目的过程管理，它跟投资过程管理实质上是一样的，一定要过程当中把项目做细、做透、做公开。并购的过程不是每一个经理人都有特别多的经验，集团的并购项目也是战略、财务、人力、审计、法律等多个职能部门合作的一个过程，这个过程对质量的要求是很高的。
过去我们总强调要“提升我们的投资质量”，我们一直试图建立一套关于评价投资质量的标准，但一直没有实现。未来，我们要从战略定位开始，到战略布局、资源分配、投资决策，再到项目实施的过程，每个环节都要建立清晰的标准。同时，我们必须提高整个团队的素质和水平，包括对项目的决策水平到对投资过程的管理水平，从职业操守的水平到专业能力的水平都要提升。在此基础上，让投资过程管理变成一个可以形成未来业务竞争力的一种能力。因
为投资的过程就是一个能够在相当程度上决定未来业务成败的过程，如果初始投资成本太高，就会使未来的业务运营成本也很高，投资成本经常在近50%的程度上决定未来业务的竞争力，其余50%多由未来的业务运营管理来决定。
从这个角度说，我们的投资决策和对投资过程的管理，会形成未来我们真正产业竞争力的水平。比如说大米和面粉加工的布局，从规模到选点、从成本到工期、从设备选型到产品定位等等，五年以后可能就会形成了一定的模式， 这其中哪一个方面出问题都不行，不能有短板，几条板必须要配合起来，一条板搞坏了，整体都不行了。所以，对于这个投资执行的过程，我们必须要充分重视它！对我们来讲它是一个非常长期的考验。
我五年前曾经设想，经过五年左右的时间，实现“新中粮计划”之后，中粮的业务应当能够可以实现平稳发展了。但是，五年过去了，我们的“新中粮计划”也实现了，说到这里，我真的非常感谢大家的努力。但是，现在来看我们的业务还没有按照我当初的设想进入平稳发展的阶段，因为今天我们又处在了一个新的起点上，因为我们面临的竞争环境不允许我们过上一种很安逸、很轻松的日子，行业里不断会有新的竞争对手出现。比如屯河的番茄业务，我们已经取得行业领先地位了，但益海硬是要挤进来，我们的大部分业务都是如此， 只要你没有形成别人无法模仿、无法复制的核心竞争力，就只能面对这种局面。所以，我们仍然还是开创者，是创业者。任何国家也好、企业也好，创业者都是最辛苦的，创业者把企业做到一定的规模，形成了稳定的客户群，建立了核心竞争力，就会带来一定的稳定性，行业格局也基本形成。而今天我们正处于实现这个目标的过程中，它要求我们只能前进，不能后退！我们今天讨论投资， 就是因为投资在这个过程中非常重要，我们要让投资来促成这个目标的实现。
五、让市场检验我们投资的效果，检验我们对投资过程的管理是否达到了专业化的水平
投资项目实施之后，我们要对投资的效果进行评价，要对我们当初所做的回报预测进行检验，这不是一个简单说“好”与“不好”的问题，而是应当从市场竞争出发，建立一个更明确、更细化、更具体的标准体系，通过投资以后实际产生的经营业绩，来对投资进行评价、检验和反思。通过这个过程，反思我们的投资制度是否合理，让经营业绩来评价我们投资的质量，让市场检验我们所做的业绩预测是否准确、是否科学。这个过程非常重要！让我们过去每一项投资的成败、经验和教训积累起来形成我们集体的智慧，而不是某一个人的
智慧。
我现在越来越发现，一个组织的进步绝对不是某一个人或者说某一小部分人的智慧，它一定是大家不断交流、不断共享信息和思维方法的过程，从而共同提升整体思维水平、形成集体智慧的过程，进而形成我们的竞争合力。从投资角度来说，这一点更为重要！但从我们过去的情况来看，这种集体智慧的积累还比较少，关于投资决策、过程管理等方面的经验分享、深入的案例分析也比较少。
所以，我们今天组织了这次培训研讨会，来交流一下我们过去的成功和失误。希望通过研讨，我们能够逐步实现对我们过去的投资进行评价并划分等级， 最好能够找出一些真正的、明星式投资成功的案例，进行深入的剖析，从这些案例中找到共性的东西，使大家可以互相借鉴、分享，然后提高我们大家在投资问题上的商业判断能力、系统思考能力。实际上每一项投资都会有一个全面负责的经理人，这个经理人应当负责对项目作出系统化的判断，使投资过程成为一个科学的过程，所以这个经理人必须是一个很有生意眼光的人，一个有非常强的洞察力和判断能力的人。
今天，在座的核心团队经理人基本上都负有投资决策和管理的责任，这就要求你们必须要有比较强的创造力、判断力和基于丰富操作经验的生意头脑。现在，很多退休的企业高管都被请去搞基金，就是因为他们有丰富的投资经验和商业判断力，可以帮助基金对投资目标作出价值判断。但我们正处于扩张的过程中，现在就需要我们具备这种能力，我们不可能等到大家退休的时候有了足够的经验再去做投资。所以，我们必须要加速团队的经验积累，这就是我们举办这次培训研讨会要达到的重要目标之一。
总而言之，做好投资决策和管理对集团未来的可持续发展尤其重要！现在我和旭波总裁每次见面谈的大部分话题都是投资，希望我们的核心团队经理人也一样都重视起来，提升我们投资决策和管理的水准，希望我们将来真正把我们每一项投资的决策和实施过程都变成中粮集团创造未来、创造价值、形成优质资产和可持续发展资产的过程。
谢谢大家！
在2013年全国食品安全宣传周上的发言
（2013年6月18日）
尊敬的汪洋副总理，尊敬的张勇局长，各位领导，各位嘉宾： 大家上午好！
今天，很荣幸参加全国食品安全宣传周启动仪式，并作为食品企业的代表发言。为食品安全工作尽一份力，是中粮集团义不容辞的责任，我们时刻萦绕于心。
近几年，国内食品工业快速发展，规模不断壮大。2013年，食品工业总产值预计超过10万亿元，食品行业已经成为国民经济的重要支柱产业，在保障经济与社会发展、提高人民生活水平以及促进农业结构调整等方面发挥着重要作用。
与此同时，食品安全也成为社会关注的热点问题。媒体调查显示，食品安全位列2012年“最受公众关注的十大焦点问题”之首。塑化剂、瘦肉精等食品安全事件的发生，损害了消费者的利益，影响了公众对食品企业保障食品安全能力的信心，制约了食品产业的可持续发展。
食品安全问题引起各界的高度重视。政府不断出台新的法规标准，协会、媒体的监督力度不断加大，消费者消费理性意识不断提高，食品企业也在努力提升自身管理水平，大家都在关注食品安全，都在努力探求食品安全的解决之道，这些努力为食品安全总体形势稳定奠定了良好基础。
从发展的角度看，我国食品安全问题处于一个特定的历史阶段，发达国家上百年走过的路，我们需要二三十年完成。而与过去相比，食品安全问题更加复杂，消费需求由数量安全向安全营养快速转变，生态环境变化使源头风险加大，贸易全球化使产业链更趋复杂，工业化发展对原料品质提出更高要求。因此，对中国食品企业而言，彻底解决食品安全问题，意味着更大的挑战。
食品安全管理需要一个系统。这个系统的目标是产品力，产品力的核心是食品安全。这个系统的建设要立足全产业链，建立严格的全产业链食品安全标准，坚持用全产业链模式解决食品安全问题。这个系统高效运行的关键在于落实，要确保合理有效配置资源，严格按照法规标准办事。
作为这个系统的主体，食品企业是食品安全的第一责任人，要充分认识到这个责任的重要性，认识到食品安全关乎人的生命健康，要真正把食品安全作
为企业的生命线，作为企业的核心竞争力，作为品牌不可逾越的红线，作为企业承担社会责任的根基所在。
食品企业之间，在食品安全问题上，是休戚相关的利益共同体，要以开放的心态、更高的境界，共同构建食品安全管理系统，确保食品安全管控系统化、科学化、标准化，共同把行业做大做强，才能赢得消费者信任。
系统外部，需要产业链上的相关方共同合作。需要政府严格监管，创造良好的发展环境；需要行业协会精心指导，促进自律与融合；需要媒体及时监督， 曝光违法违规从业者；需要专家学者支持，搭建技术服务平台；需要消费者关注，反馈最新消费需求。
这个大的食品产业链系统建立起来后，食品安全在根本上就有了保障。中粮集团希望和大家一起，同心携力，把这个系统建起来，切实履行社会责任， 把食品安全问题解决好，把食品行业发展好，让老百姓吃得更安全、更营养、更健康。
谢谢大家！
以全球视野审视中国粮食安全
（2013年4月17日）
如果把粮食仅仅定义为稻谷、小麦、玉米，我国的粮食供求基本是平衡的。但如果把范围扩至大麦、大豆，乃至油菜籽、食糖以及畜禽产品等，可以说， 我们还未完全实现粮食的自给自足。
为什么粮食“九连增”，仍不能满足需求呢？根本原因在于我国正处在城镇化率提高和食物消费结构升级的阶段。虽然大米、面粉等主食消费在城市与农村都呈下降趋势，但肉蛋奶、植物油、糖的消费却持续攀升。
过去我们常以不足9%的土地养活了世界上20%左右的人口引以为豪，但那是一种相对低水平的自给自足。当中国人要像发达国家居民一样既要吃饱还要吃好的时候，这个平衡就被打破了。因此，这就需要我们以全球视野来审视粮食安全问题，充分利用两个市场与两种资源，在动态中实现粮食供求的基本平衡。
那么，我们利用国际市场调节粮食余缺，世界市场有供给能力吗？答案是肯定的。
过去10年间，世界稻谷年产量增加了17%，小麦增加了19%，玉米增加了47%， 大豆增加了30%，有效应对了需求增长。特别是粮食价格的上涨刺激了供给，播种面积的增加使巴西、阿根廷成为重要粮食出口国；科技进步提升了粮食单产， 俄罗斯、乌克兰等国农业增产潜力巨大。
以全球的眼光来保障我国粮食安全，应在三个方面下工夫。
第一，我国应从全球角度来考虑粮食安全。特别是在农业增长速度跟不上 需求增长速度的情况下，就更要利用全球粮食市场调剂余缺。因为，当粮食供应偏紧时，最见效的办法就是限制需求。但实际上，粮食品种之间存在着较强的替代关系，“堵”是堵不住的，缺口会在不同品种上表现出来。如小麦价格比玉米价格有优势，则小麦就会替代玉米进入饲料领域；再如玉米价格比糖料价格有优势，玉米就会转变成淀粉糖替代食糖进入食品饮料行业。在经济全球化深入发展的背景下，要在坚持粮食基本自给的前提下，充分运用世界粮食市场和资源，以实现可持续发展。
第二，我国应有站在全球角度的长期战略规划。我们在利用全球资源和市场的过程中，一定要汲取大豆的教训，制定长期的、基于全球市场供求的、全球布局的战略规划，明确哪些品种需要依靠国际市场和国际资源，缺口有多大，
从哪些国家和地区进口，做到主动把握进口，科学规划进口，让国际资源为我所用。
第三，培育我国自己的、全球布局的、全产业链的国际粮商。粮食经营的 主体是企业，国际粮商通过在全球布局的粮食加工、仓储物流设施以及全球化的贸易网络，在全球粮食流通和加工中发挥着举足轻重的作用。国际粮商大多已进入我国，呈现国际竞争国内化格局。落实国家粮食安全战略需要培育我们自已的国际粮商，在国内市场做大做强，加快“走出去”步伐，在国外建立稳定的采购渠道和网络。
企业生命分水岭走对7步才是伟大的企业
（2013年）
一个企业发展中有几个等级？我们今天是站在哪个等级上？有入看资产， 有人看销售，有入看盈利，虽然这些很重要，可如果这些就可以代表企业，为什么原来好好的企业突然不好了？其实资产销售、盈利这些常用的尺度，都是结果性的、外表性的，很多时候也是暂时性或者说是机遇性的衡虽。就像一个入，相貌堂堂，面色红润，声音洪亮，但他是一个健康的人，长寿的入，可以抵御恶劣环境的人吗？不一定。
事实上，如大家所知企业的等级也是一样，在表象的数字以外企业内含的素质可能更重要。因为它说阴了结果性数字背后的原因，这个原因告诉我们美丽的数字可否待续。过去我们容易满足千好看的数字，今天我们应该要好好找一下数字后面的原因了。
如果把企业生命历程拉长一百年看，如果把企业展开不同行业和国家看， 我们会发现，看起来扑朔迷离的企业还是有些规律的，企业每往前走一步都必须做个选择，这个选择就像是分水岭把企业分开了。而且这个分水岭是一个个、一层层登加上去的，前面是以过去为基础的。如果走对了三个就是及格，走对了五个就是成功，走对了七个就是伟大。
所谓百年老店就是正确地过了许多个分水岭的企业。虽然企业的路径想象起来是如此立体和可触摸的，但我们往往身在其中不识庐山，功力不够难以悟彻其中的奥妙。
行业选择是第一道分水岭，老话说男怕入错行很有道理。你选的行业与经 济大势吻合吗？有成长性吗？竞争格局你应付得了吗？你有优势吗？虽然有人说没有不好的行业，只有不好的企业，但十年前同样的资本同样的勤劳，做了服装和做了地产今天会是天壤之别。不论是有意进入还是巧合进入还是半路调整，反正行业的选择，行业的调整，行业的扩展都把企业的未来在这个点上分开了。
这个题目不仅仅是对一个新企，即使是有了规模的企业，在发展中，在行业细分中，在可能的多元化经营中也要不断地回答这个问题。
但只要你的行业不是柯达胶卷，你确实也别把你的行业看死了，你还有机会。
这个时候你该想另外一句老话叫行行出状元，因为过了第一道分水岭第二 道分水岭马上就到了。这第二道分水岭就是在同样的行业中企业应该怎样做好？也可以叫企业的竞争战略。做多大，做多快，风险多大？收益多大？如何定位？成本领先？差异化？不同的行业的确有不同的答案。
事实上，很多企业在这一步上不断地摸索调整，能顺利跨过这道坎不容易， 因为这道分水岭区分了企业的基本生存能力和管理水平。
第三道分水岭与前两道的不同在于这时企业管理的自觉性主动性开始增加 了，能否基千对行业规律的深刻认识，有意识地建立并持续优化运营系统是企业行进中的第三道分水岭。有意识、自觉、主动，在这里很重要。在分水岭两边的企业外表看起来差不多，一样的大楼，一样的入，一样的工厂，但内部已不一样了，一般目标性的鼓劲和对市场环境的被动应付被科学的运营系统所替代，无论是战略还是产品，无论是市场还是创新，各种系统在有序有活力并协调地运转着，因为有了方法所以认识在不断深人，效率在不断提升，这是企业由混沌转向清醒的开始。
表面看企业是物质的，企业是金钱的。但能否把这物质金钱的企业转换成 精神的、理念的、价值观的和使命感的团队是区分不同企业的第四道分水岭。 这道分水岭并不是独立存在的，是根植于企业经营之中的，它也不是在企业成长的某个阶段上才出现的，个体与组织、理想与现实、精神与物质能否在企业中得到良好平衡并形成广泛认同的文化则是在企业从小团队走向大组织过程中可否保持不竭动力的核心。这个分水龄分开了机械扩张和有机成长，在这道分水岭之后，企业的活力、持续性、创造力都不同。
第五道分水岭是看企业有无持续的探索、创新、创造的能力。这种能力也是企业产生时所被赋予的基本功能，前面的四道分水岭已把企业区分开了很多， 但企业的创新优化不断提升产品的能力如何会把企业在竞争中彻底分开。持续创新的企业具有更高的市场敏感性、系统协调性、产品的前瞻性、研发的持续性。
在第五道分水岭以后，不同选择的企业可以拉开很大距离，具备了这种能力的企业会不断再造提升自己，在市场上充满生气和竞争力，否则企业很快会被别人超越甚至危及生命。
前面的分水岭，一道道过来，越往前走，企业规模越大，管理难度也越高， 企业的组织架构也越复杂。这时的大企业能协同吗？企业上下是一体的吗？企
业的力量是集中的还是分成了各自为政的小个体？企业所谓规模带来的力量在内耗中浪费了多少？很多企业资产增加了不少，可市场竞争力没有提高，成本没有因为规模效应而降低，质量没有因为设备好了而改善，企业的上下游并不能有机协同去服务客户，企业的各种不同职能也难以有效配合去完成任务。这是所谓大企业经常出现的问题，能不能有效地解决这些问题就形成了企业进程 中的第六道分水岭。
这道分水岭就是要看企业能否在架构、制度、文化上让企业形成整体，让客户感受到益处。从过往经验来看，如果解决不好这些问题，大企业也长久不了，还不如小企业。
在社会中被公众认为是很崇高的事业的公司在经营上也较容易成功。与社会发展的趋势相吻合，与公众的离求相吻合，不仅从市场出发，也从社会关爱出发，引领改造一个产业，从而使公众得益，公司也得到发展。这第七道分水岭让前面六道分水岭取得的成绩有了升华，也让企业与社会融为一体，成为了持续推动社会发展进步的高尚力量。如果这七道分水岭是张地形图，你现在处于什么位置？你又正在往哪里走？
企业梦
（2013年）
我感觉“中国梦”这三个字会对未来中国起很大作用。梦想一般都是新的， 美丽的，是创造的过程，号召力很强，凝聚力也很强。梦想的内容会不断被丰富，实现梦想的过程有神圣感，成就感。所以当今的中国和中国人都很需要这三个字，这三个字也会变成无形的力量。
完整构思中国梦内容的过程就是中国进步的过程。中国人贫穷了很久，受够了贫穷也害怕了贫穷，所以中国梦第一步是物质的，是财富的，是富裕生活的，这个梦想的驱动已让中国人在过去十几年几乎改变了世界经济的格局。但中国梦更是精神的，是文明进程的推动力，它一定会在过程中创造出人文的科学，创造出社会的形态和信仰。
一般梦想都是从现在看向未来，但中国人的梦想有沉重的历史感在身上， 可以往上数5000年，也可以数500年，最少数200年，不是风水轮流转，是民族遭受苦难和觉悟的过程，所以说中国梦是复兴，是民族在更高层面的自我觉醒和塑造，前辈知道了会骄傲。
中国梦是从国家说起的，从国家说到个人，说到每一个人作为个体可以起到的作用和发展空间。美国人也说美国梦，美国梦是从个人说起的，说个人奋斗，公平环境，个人成功，最后当然国家也成功。东方西方异曲同工，在这里都区分了个体梦和全体梦的关系，这个关系也都在不断摸索调整之中，这也是梦想的内容之一。
梦想的环境都是理想国，不仅山清水秀，阳光明媚，而且公平、公正、平等、关爱是所有制度的基础，有了这些基本规则才有梦想奋斗的动力。美国黑人领袖马丁 路德金当时的《我有一个梦想》的演讲不仅让黑人提升了社会地位和物质待遇（虽然今天美国的有色人种比白人在平均物质财富上还是要差）， 它更开启了人种平等的新年代。在激发每位个体都奋发追求梦想之时，社会规则的公正就是梦想内容的重要组成。【联系微信dad*awk01】
梦想不是空的，是艰难奋斗的过程。一说梦想往往容易想成是美妙奇幻的旅程，梦想的提出和对梦想所要求的付出、创造、辛劳、长期过程的理解往往是不匹配的。中国梦可能是几代人的任务。实际上任何提出长远梦想的人都是大胆的，前瞻的，预备好要经受磨炼的，如果信仰不坚定，没有梦想可言。梦
想也是个科学，不仅仅是激动人心的口号。我们有过不少不切实际的口号，当时的愿望不能否认是好的。当没有科学的路径，离开了社会实际，没有科学的方法和踏实的努力，梦想也就成了空想。今天的中国梦，是中国人经历了许多波折后理性清醒的目标，它不仅仅是中国的，也是中国在融入国际社会的过程中提出的，也有了中国人自身实践的科学方法和路径，所以中国梦是凝聚了多种期望的结晶，是中国未来的精神。【联系微信dada*wk01】
如果将大比小，把中国梦转成企业梦来看，它们的可比性、相近性还是很强的。
通过管理提升实现向国际水准的跨越
（2013年）
一、管理提升活动应当是中粮集团发展历程中的分水岭
如果大家能够真正地贯彻执行管理提升这项工作，那么从企业长远发展角度来看，它就可能是中粮集团一个具有“分水岭”意义的活动，可能是中粮集团未来能够从中国的一般性国有企业、一般性农业食品企业里面脱颖而出的关键活动。
之所以这样讲，是因为在中国的企业之中，不论是国有企业，还是其他行业的企业或者农业食品行业，绝大多数到目前为止还没有形成一个真正有竞争力的发展模式，大部分企业基本上停留在了依靠规模扩张和资源投入实现增长的层面上。其惯常思维是增加工厂、买更多的土地、做广告、价格战、贷款而今天面对我们很多经营管理上的问题，我们必须构建起有效的内部运营系统、实现内部专业化知识的积累，给予产品、研发更多的关注，对品牌和整个产品组合进行不断的调整，用专业的眼光看问题，就会有所进步，就可能发展成为具有国际水准的企业。
二、提升产品力是当前最重要、最核心的任务
管理提升到底应该提升什么，到底应该从何处着手，我认为对于目前的集团发展而言，真正需要提升的应该是“体现在产品上的竞争力”，也就是“产品力”。中粮集团今天所销售的东西和五年前、十年前的变化并不大，虽然数量和规模上肯定是扩大了，但在附加值上的变化不大，给对手带来的竞争压力也不大，真正的核心能力包括技术能力、产品能力、运营决策能力都没有很多提升。今天我们构建系统，要以我们需要解决什么问题为前提。通过管理提升， 我们要真正地“退而结网”，拿出办法，建立系统，解决问题。
未来在新产品开发上，每个人都可以提出创意来，但最主要的还是应该由市场部门提出来，然后进入到我们的产品创新系统中去，这个系统包括了市场调研、研发、市场测试、生产等环节，能够判断新产品应不应该进入市场、进入之后的成功概率有多大。这应当是一个大系统，时时刻刻都在不停地运行。
今后我们要把更多的精力放到产品上来，放在产品力的提升上来，包括产品的质量、功能、成本、价格、组合等方面。要让市场、客户和消费者、竞争对手感受到我们的产品在变好、服务在变好、公司在变好。
三、科学的标杆管理是我们实现管理提升的有效方法
这次的管理提升活动最好的一个成果，我觉得是大家很好地挖掘了自身在哪些地方做得还不太好，还存在着什么问题，这种问题的挖掘很重要，应该成为我们长期的工作方法。今天我们某些业务在局部上可能比别人好一些，但是整体来讲我们是有很多东西需要向竞争对手和行业领先企业学习的。
今天的标杆管理不仅是一个评比的过程和考核的过程，更要将其变成一个学习的过程、行动的过程。从标杆管理来说，我觉得我们应该更深入一些，细致一些。我们可以把产品的质量、价格、渠道、客户服务、客户反馈等方面做更多的比较；大宗商品的经营方法也可以不断地优化商业模式，用科学发展观的眼光来构建你的系统，提升你的产品力，真正把长远的发展和短期的盈利平衡起来。
四、关注市场、一线和细节是实现管理提升的基本要求
中粮的管理提升活动应该有中粮的特点，有中粮自身发展阶段的特点，中粮发展到今天，资产规模在实现了由500亿级别到3000亿级别的快速扩张后，经营管理的重点必须要更加深入，真正往市场走，往业务一线走，往细节走，这是对我们提出的最基本的要求。
现在几乎在每个行业里面都有人比我们做得好，起码在局部上是这样，这就要求我们必须要从自身找问题。这种情况下的提升就要求我们必须得花心思， 用智慧来提升产品力和系统能力，包括研发能力、成本控制能力等。通过每年经营过程中的不断积累，总结经验，去优化商业模式，完善方式、方法，实现不断的提升，今天我们仅仅是一个开始。
管理提升是一个全员商业思维和思考逻辑的提升，我们过去确实没有投入太大的精力，今天我们要认真提升的话，应该有很大的空间。
五、从意识到行动，真正做到集团系统能力的不断提升
在管理提升下一步工作中，第一大家要重视，要真正去做。因为未来中粮集团的发展，必须使我们的商业模式更具管理的科学性，使我们的产品更具竞争力。我们必须把市场能力、研发能力、产品力，整个渠道销售和品牌产品的能力集合到一起，最终不断创造好的新产品出来，不断占领新的市场。从我们自身来说，所说的新产品不仅仅是消费品，大宗农产品加工也可以，都可以实现不断的创新。
各级经理人要把第一阶段工作重新审视一下，与自己分管的工作对照一下，
看一看是不是查找的问题还不够。各级经营单位的一把手要清楚我们下一步要改善的领域，要确定这些问题到底是不是我们下一步工作的重点。
管理提升活动“转段”以后，我们要用标杆管理的方法，深入分析研讨， 找到解决问题的答案和方法。这些问题中的70%-80%都不是短期能够解决的，但是如果能够构建出一套系统，我们就可以一步一步地去改善它，形成一个持续提升的长效机制。
今天，我们要在真正重视管理提升的基础上，用科学的工具提升我们的管理系统，提升整体管理水平和商业模式运营的执行能力。我们能力的提升最终要体现在好产品当中，这样我们的公司就会成为一家真正具有市场竞争力的公司，中粮也将获得更加长久的发展。
中国梦
（2013年）
我感觉“中国梦”这三个字会对未来中国起很大作用。梦想一般都是新的、美丽的，是创造的过程，凝聚力也很强。
梦想的内容会不断被丰富，实现梦想的过程有神圣感、成就感。所以当今的中国和中国人都很需要这三个字，这三个字也会变成无形的力量。
完整构思中国梦内容的过程就是中国进步的过程。
中国人贫穷了很久，受够了贫穷也害怕了贫穷，所以中国梦第一步是物质的，是财富的，是富裕生活的，这个梦想的驱动已让中国人在过去十几年几乎改变了世界经济的格局。但中国梦更是精神的，是文明进程的推动力，它一定会在过程中创造出人文的科学，创造出社会的形态和信仰。
一般梦想都是从现在看向未来，但中国人的梦想有沉重的历史感在身上。中国人的梦想可以往上数5000年，500年，最少也得数200年，这不是风水
轮流转，是民族遭受苦难和觉语的过程。中国梦是复兴，是民族在更高层面的自我觉醒和塑造。
中国梦是从国家说起的，从国家说到个人，说到每一个人作为个体可以起到的作用和发展空间。美国人也说美国梦，美国梦是从个人说起的，说个人奋斗、公平环境、个人成功，最后当然国家也成功。
东方西方异曲同工，在这里的区分是个体梦和全体梦的关系，这个关系也都在不断损索调整之中，这也是梦想的内容之一。
梦想的环境都是理想国，不仅是山清水秀、阳光明媚，而且还得有公平、公正、平等、关爱等所有制度的基础，我们有了这些基本规则才有梦想奋斗的动力，1963年8月美国黑人领袖马丁·路德·金发表“我有一个梦想”的演讲。它不仅让黑人提升了社会地位和物质待遇（虽然今天美国的有色人种比白人在平均物质财富上还是要差），它更开启了人种平等的新年代。在激发每位个体都奋发追求梦想之时，社会规则的公正就是梦想内容的重要组成。
梦想是艰难奋斗的过程。一说梦想往往容易想成是美妙奇幻的旅程，梦想的提出和对梦想所要求的付出、创造、辛劳的理解往往是不匹配的。中国梦可能是几代人的任务。实际上任何提出长远梦想的人都是大胆的，前瞻的，预备好要经受磨炼的，如果信仰不坚定，没有梦想可言。
梦想也是个科学，不仅仅是激动人心的口号。
我们有过不少不切实际的口号，当时的愿望不能否认是好的。当没有科学的路径，离开了社会实际，没有科学的方法和踏实的努力，梦想也就成了空想。今天的中国梦，是中国人经历了许多波折后理性清醒的目标，它不仅仅是中国的，也是中国在融入国际社会的过程中提出的，也有了中国人自身实践的科学方法和路径，所以中国梦是凝聚了多种期望的结品，是中国未来的精神。如果将大比小，把中国梦转成企业梦来看，它们的可比性、相近性还是很强的。
中国式
（2013年）
最近有个词“中国式”代表了很多意思如果这个词好好地往下发展，可能会代表一种自觉和反思。中国入在国际上可能是最在乎别国人怎么看自己的民族，而且很爱和入比，有时自豪，有时自卑，中国式这个词就是这样一种情绪的反应。
“中国式过马路”说的是行入不理睬交通信号，凑齐了一伙人就直接过马路。
为什么这样呢？人多胆大？法不责众？规则不清？人多事急？人多势众？ 反正这种过马路的方式成了常见的现象。5月6日，北京市交管部门在全市范围内对不听劝阻、带头闯红灯的“中国式过马路”者进行处罚。曰前，此政策已执行近三个月的时间，有媒体报道效果不佳。事实上，即使是中国式罚款也可能是另外一种中国式的东西。
“中国式旅游”，今年5月在埃及卢克索神庙的浮雕上，有人用中文刻上“XXX 到此一游”，该事件迅速引来网友关注与热议。后来被证实涂鸦文物的当事学生家长向公众道歉，向埃及方面道歉。
其实中国人在国外不太符合别人规矩的行为不少，如中国式吸烟，中国式喧哗，中国式照相，中国式购物。因为中国人的兴奋点不同，行为与别人不同， 这些事就成了中国式的，中国入过去可能无意识，现在开始自我反思了。
在商界也有类似情况，前些日子无锡尚德债务重组引起了“中国式商战” 的讲法。
2009年，作为当时全球主要市场的欧洲，大幅调高了2010年的光伏装机率。在市场激发下，2010年初，我国各种资本扎堆涌入光伏产业，一场以产能扩张、价格战为显著特点的中国式商战拉开帷幕。中国企业在市场竞争中不怎么去搞有长远发展潜力的差异化战略，不搞创新，用“中国式”来竞争，抄袭别人、拼规模、拼价格、拼政策，同质化，重复化严重，干什么容易一窝蜂。这样中国式商战的结果就是中国的企业一直在商业价值链的低端竞争。
可以说得上“中国式”的东西还有很多，从最早的中国式离婚，中国式相亲，到中国式关系，中国式饭局，中国式教育，中国式思维。
今天说“中国式”大都指的是，中国人在与外国入特别是西方国家的入比
较时自己感到不满意的地方，是一个反思和觉悟的过程。
过去中国以天朝自居的时候感觉很好，可近代以来西方人要么以炮舰，要么以商品，几乎是逼迫中国人接受他们的生活方式，中国人有时接受有时抗争， 不断在西方潮涌面前寻找平衡。这些年中国地位高了，外国人也开始说中国好话了。
中国人开始自己审视自己了，虽然这些“中国式”的自我批判还不是很深刻很系统，但很有启发性。
其实所有事物都在发展过程之中，中国式的不足也是过程中的阶段而已。如果你今天到纽约曼哈顿，你会发现那里的“美国式过马路”之粗鲁比中国不差，你可能更清楚这个世界之不完美和多样。
重组后的挑战：团队与商业模式
（2013年）
近年来，国际跨国粮商已经实现了产业链战略的全球布局，做到了全球化经营、全球化利润和全市场覆盖，对中国粮食生产流通企业的市场竞争提出了严峻的挑战。面对跨国粮企抢滩国内米面油等粮油食品市场的局面，2013年3月8日，国资委正式批复同意中粮集团、华粮集团实施战略重组。至此，华粮集团这家国内唯一的跨区域大型粮食物流企业，正式并入中粮全产业链大家庭。3月28日，中粮集团有限公司和中国华粮物流集团公司正式召开重组大会，华粮集团作为中粮集团的全资子公司，整体并入中粮集团。
重组后，华粮集团独具优势的粮食收储、物流设施体系将纳入中粮集团的整体战略布局中，与中粮集团的“全产业链”战略实现无缝对接，通过优势协同实现结构性的完善和提升。中粮集团既有的粮油贸易及加工产业体系、健全的国内外客户网络、成熟的市场化运营管理机制、专业化的高素质人才队伍将与华粮集团的粮食收储、物流设施体系紧密结合起来，建立起协同、高效、现代化的新型粮食流通和加工产业体系，实现企业增长方式的根本性转变。借此， 中粮集团也将进一步提高市场占有率，巩固行业领导地位，增强粮油食品供应保障能力，提升对国内粮油食品市场的控制力和影响力，更好地服务于国家宏观调控，保障国家粮食安全。
未来企业的竞争，一定是关于企业整个资产组合和利用效率的竞争。华粮的加入会把中粮集团整个的产业链串联起来。中粮集团真正可以在粮食行业里， 从国际到国内，作为一个相对完善的产业组合大粮商来运作。它的重要性会在未来的几年之内，不断地显现，而且会不断地提升中粮集团在这个行业的地位。
企业布局更加完整中粮在历史上是一个外贸企业，后来逐步发展成内贸企业、加工企业、食品企业、农业企业。这个过程走到今天实际上有一个短板， 中粮整体上在生产、加工、贸易过程中，物流还是非常少的。中粮所有的港口、码头、仓库、铁路、运输设施基本上是依靠社会力量来做的，华粮恰好相反， 从一开始就是一个物流企业，华粮的全称是华粮物流。国家主导设计了华粮这样一个北粮南运和粮食国内调拨的物流系统，这个系统包括港口、铁路、仓库和很多发运点。把中粮和华粮放在一起，企业的布局就比较完整，会形成一个完整的内贸、外贸、加工、物流、食品生产的完整企业。这个企业一定会变成
一个真正大粮商的格局，和农民、产地联系起来。
首先，可以更好地进行宏观调控。任何地方粮食供需的不平衡，都会通过这个平台来解决，不需要国家有任何补贴和行政干预，通过市场就可以做到。第二，物流与加工相结合，可以提高加工效率，降低成本，增强竞争力。第三， 农民也可以得益，农民卖粮更快，物流费用也会降低。第四，物流优势再和国外进出口联系起来，就更强了。比方说，过去中粮有些进口的粮食进来要经过很多渠道分销，今天直接进入中粮的贸易渠道和华粮的物流渠道，形成无缝衔接，减少中间环节，能够避免污染，降低成本，提高效率。整体来讲，是中国粮食贸易加物流的一个提升。
一、重组后面临两大挑战：团队与商业模式
如果中粮自己建物流设施，成本非常高，时间非常长。实际上过去中粮和华粮有很多业务合作，非常自然地探讨合作的事情，这个时间很长，中间经历了很多不同的人，不同的阶段，不同的原因，一直没有特别的进展。在国资委的支持下，国资委接收了华粮，由此真正掀开了比较密切的谈判和交流，用了8 个月的时间，两家公司逐渐形成一致的认识，员工、团队、商业模式都比较一致了，才有了今天的结果。
中粮如果不重组，物流设施可以短期租赁，但是企业会受到规模和商业模式的限制，特别是限制了农民的一线收储。中粮有加工、有贸易，收储做得不好的话，就不能和农民建立稳定的联系，现在经营规模越来越大，从管理上来讲，粮食本身的质量、进出、可靠性都是问题。
现在面临的最大挑战有两个。第一个是团队。两个团队以前不在一起，经营环境、经营方式和经营习惯不太一样。希望两个团队能够真正在一个新的商业模式和新的价值链基础上协同起来，包括作风、体制、评价考核系统等都要慢慢地进行融合。第二个挑战是商业模式。过去中粮没有这么多设施，没有机会来做物流加工和贸易的连接，现在有了这个机会。但有了这么多设施、物流、贸易连接点，最初设计是不是符合现在的粮食流量、流向和逻辑关系？是不是最低的成本？加工、贸易、物流怎么连接起来？这是一些非常科学的问题，需要用运筹学的原理连接起来。人要合起来，业务要合起来，同时这些设施还要服务公众，不仅仅是中粮自己用，因为这是一个公开的平台，三个要加在一起。【联系微信dad*awk01】
二、整合发展的出发点与落脚点
中粮和华粮的业务整合，是要把加工、贸易、物流整体整合在一起，不分
哪些是中粮，哪些是华粮。这个需要时间，业务调整也需要时间，我们的计划是两年左右时间。华粮先进行自身经营和内部管理的完善，等到思路一致了， 业务配合默契了，就会进行进一步的整合。未来会有一个公司内部专业分工， 这不代表谁做什么或者不做什么，最终是整个公司效率的最大化。
重组之后，如何发展与整合，要靠中粮、华粮每一位同事。进到中粮来， 就是中粮人，更重要的是华粮的同事，每一位就觉得这是你的家，这就是你的公司。任何一个过程中，有小摩擦也好，不公的对待也好，在中粮集团都是不允许的。希望华粮的同事在中粮有一个更大的平台，一个更好的发展。几年前， 中粮和中谷合作的时候，也有类似的场景和担心，这个担心到今天，已经慢慢地消失了。华粮的同事进到中粮来，我们站在一起形成了中国粮食产业一个市场化的、商业化的平台，既可以服务国家宏观调控和客户，同时也为每一个员工提供更大的平台。过去我们说中粮要做大，现在加在一起，事实上销售额进入一个大粮商的队伍；反过来说，质量怎么样？内部的科学化管理怎么样？这就需要依靠我们的智慧，我们共同的努力，我们共同的目标来不断地调整，才能够真正把整个资产的使用、粮食的流向与流量做到最好，最有竞争力。
我相信中粮和华粮的合并，会根本上改变中国的粮食内贸格局，也会真正形成控制力比较强的队伍、设施和网络，这个会给国内外的投资者带来一个新的经营平台，形成新的格局，这个格局一定对中国的粮油安全有利，国家管得住、用得上、调得动，而且在调控的时候，能够去执行。
抓住机遇 加快发展
（2013年）
X的十八届三中全会是高举改革开放旗帜、奋力开拓中国特色社会主义事业广阔前景的重要会议，对中国社会历史进程，对每一个社会单元都将产生深刻、深远的影响。会议通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》用很大篇幅清晰地勾画了国有企业深化改革的新蓝图、新愿景、新目标， 坚定地解答了中粮集团有限公司在实践中遇到的疑惑，破解了长久以来影响国企深化改革的思维和体制障碍，读后令人振奋。
国有企业作为中国特色社会主义基本经济制度的实践者和推进以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的主力军，通过十几年的改革探索，取得了巨大的发展成就，国有企业的活力、控制力和影响力逐步增强。但随着改革步人深水区，国有企业改革也面临诸多问题和挑战，充满了复杂性和艰巨性。十八届三中全会开启了改革的新篇章，国有企业要勇于直面问题、迎接挑战，树立“功成不必在我”的宽广胸怀，按照中央指引的方向踏实苦干。
中粮集团作为国有骨干企业，承担着保障国家粮食安全、稳定市场价格的重要使命，要把学习贯彻全会精神作为当前最紧迫的ZZ任务和战略任务，坚定不移地按照全会精神和要求，不等不靠，主动作为，勇当新一轮改革开放的排头兵。
下一步，中粮集团尤其要瞄准国际化目标，通过深化改革推动“走出去” 战略。针对我国粮食供给能力的有限性与粮食需求刚性增长之间矛盾日益突出的实际，集团领导班子确立了“积极稳妥推进供应链全球布局，有效保障国内粮油供给”的战略目标。目前，中粮集团的经营规模已经与世界四大粮商比肩， 行业地位逐渐接近国际水准。十八届三中全会为国有企业实施“走出去”战略提供了更加广阔的道路，中粮集团要继续探索国际化视野下的国有企业监管模式，不仅要在规模上，同时也要在核心能力上发展成为具有国际竞争力的企业。
首先要更加关注自身的核心能力建设。中粮集团一直倡导通过构建科学的运营管理系统，提高整体竞争实力。过去，我们对研发、营销、品牌、物流等技术性能力比较重视，而对“系统能力”这个更重要的“核心能力”重视不够。系统建得好，不仅能解决效率问题，也能解决腐败问题，达到使人不想腐、不能腐、不敢腐的效果。比如文化系统建得好，可以使企业领导人员和员工保持
廉洁的主观意识，树立“腐败可耻”的道德观念，就能让人不想腐；企业监督管理系统建得好，流程完备，没有漏洞，不给任何人腐败的机会，就能让人不能腐；奖惩系统建得好，公正透明，执行彻底，就能让人不敢腐。
其次，按照《决定》明确提出的“建立职业经理人制度”，进一步探索和 深化人事制度改革，不仅在称谓上、待遇上，更要在实质上、文化观念上，特别是要在责权利的统一上，深入推行职业经理人制度，培养和引进一批能上能下、能走能留，具有国际水准的、能够担当改革发展重任的职业经理人，为公司实现战略目标提供强大智力支持。
第三，按照“市场起决定性作用”的要求改革管理关系。《决定》从顶层设计出发，提出了“积极发展混合所有制经济”、“推动国有企业完善现代企业制度”的命题，其内涵十分丰富，为国有企业的改革发展打开了全新的思路， 提供了难得的机遇。中粮集团要趁势而上，加快与外部改革和市场竞争环境相适应的内部改革，进一步完善现代企业制度，加强集团公司董事会建设，健全法人治理结构，健全完善“三重一大”集体决策制度，不断完善决策和管理流程，形成决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的运行机制，使中粮集团成为更加市场化、更具整体性、更有影响力的行业领军企业！
宁向东对话宁高宁
（2014年4月25日）
宁向东：大家下午好，今天我非常高兴，也非常紧张和宁总做对话，我看宁总好象很忙，讲话很紧张，但实际上听你讲话比你更紧张，我现在很忐忑， 也很紧张，希望让我的捧哏让宁董事长讲出一些好的东西。
宁高宁：我们姓宁的当教授就他自己。
宁向东：我这姓宁是假的，他是真的。今天绝不是自家在这捧，确确实实他是我非常尊敬企业的领导者，他的管理理论有很多东西是我自己还在研究， 还在想的一些问题的范围。我家里面对一些企业家的材料，我自己比较尊敬的企业家材料也搜寻了，包括郭总。今天我为了参加这个事我把我那有关宁高宁同志的东西又翻了翻，我今天带来一点来，宁总说他有一些也没有，我准备劝他回购。因为宁总除了像广昌董事长戴眼镜比较斯文，读大学的以外，像我们这种长相的人也有可能有文化。宁总早些年来学过真正的儒商文化，学生们说宁高宁怎么像儒商呢，实际像放牛娃。他曾经还作过诗。他真的是有很多的思考，帮助刚才讲的东西，我想有些东西大家回去以后再体会体会，也许我想收益会更多。
今天从哪说起呢，中粮收购蒙牛有四、五年了，我知道中粮收购蒙牛大家事后当一个乐过去了，中粮在蒙牛身上除了想要得到的东西以外，中粮有很多改造的方面，包括绿色管理，中粮从蒙牛得到了很多，您能不能谈一谈这个方面。
宁高宁：我当时在中粮说过几次，我说中粮从蒙牛身上学的，包括蒙牛从中粮学的，实际上虽然蒙牛出现过质量事故，但等到中粮质量部门去蒙牛去看的时候，说他们比我们还严。从这个来讲，实际上任何一个企业一接触都会有些自己内部发展起来的闪光的东西，当然你可以说很多蒙牛的过程，这个结果就是中粮当时买的时候公司市值200多亿，现在800多亿。企业的股东、团队、管理系统、品牌、产品都得到了一个改进式的恢复。因为当时刚好有一个国进民退，民进国退的问题，中国总想变成ZZ化的东西代表什么意思。我希望清华同学不要这样，为什么这么做，代表着什么意思，它的兴趣其实是怎么把品牌做好，怎么把市场做好，怎么把产品做好，没有人问这个，一问这个太土了， 太小儿科了，都问大事，国家怎么回事，国际上怎么回事，众人都喜欢这个。
这样的话社会就变的比较浮躁，具体说怎么回事，怎么修正，怎么改，老牛带领的12年的创业团队，突然之间国企接过来行不行，出什么问题？可以出完全灾难性的问题，清华的人也不问，觉得太没意思了，这个东西如果说真有谁去把这个过程写成一个案例，我觉得是对中国企业管理的贡献。写成内部的案例， 不是简单报纸上、网上弄一段，大家一问问题就是网上的内容。从这个来讲我觉得蒙牛的基础本来也不错，虽然质量也出了一些问题，但是基础还是不不错的。刚才讲到预算系统有一些长处，蒙牛的纪检的管理，蒙牛所有的质量系统的管理，蒙牛采购系统管理，否则的话可能这个企业几年早完蛋了。
后来又来了新的股东，包括达能也好，来了新的股东，中国人觉得老外来了，变成老外的东西了，现在也不怎么说国进民退了。但是我觉得它本来是一个商业运行的案例，成功也好，失败也好，它是商业案例。现在这个过程我觉得是比较好的组合，从股权来讲有国有企业，有外资企业，也有一些职工的股份在里面。这是从股权来讲，从董事会来讲市场的激励，市场的选择，从产品来讲市场的竞争，从经销商队伍有3000多万人，完全是接触市场检验的过程。这个过程在市场有起伏，做的好一点浮一浮，做的差一点沉一沉，它是市场化的公司。这样和大家站在同一个竞争的起点上，我觉得这里面能总结的管理非常非常多，为什么孙伊萍一个女的去了几年下来大家很接受，哪那么容易。一个人跑到内蒙去，天高地远风沙大，不是在和林格尔县，是在一个郊区里面， 我们十年期间打造的一个公司，凭什么来搞我们。现在一天到晚说企业并购案例，出多少钱，怎么发展，我觉得这里面不光这一个，郭广昌更多了，郭广昌买了国外的模式，我现在弄不太清楚，是一样的问题。怎么买老外的公司，最近不是中粮买荷兰的公司，那人稍微少一点，200人的员工。问我为什么买我们， 我们怎么办，下一步怎么搞，这些问题你得回答他们，这个不是纯文化的问题， 也不是纯管理体制的问题，也不是给多少钱的问题，是整个两种系统要对接。我们到了荷兰入境都不让入，中国人先站一边，因为中国人护照容易出问题， 先等着，别人先走你再走。说你来几天，我说三天，表上怎么写的四天，到底哪天走，我说这个表不是我填的。我想了，我买你们国家的一个公司做董事长不走了怎么办，我没敢说，压着火了。后来这个故事我也讲给员工听了，我说你们能接受一个中国的企业不容易了，接受一个中国的国有企业更不容易，为什么？因为我们连入境权力都没有，怎么跑来买人家的公司呢。现在越南的公司卖过美国人，卖给美国人没问题，最早我们要把不太好的品牌创出中国品牌
来。这方面有太多的酸甜苦辣。
宁向东：有一个宁高宁的手稿没看出来，最早收购一个企业有几个方面。另外他讲蒙牛引出宁总管理思想的问题，五步组合论，我想企业把这个用好的话，80%的企业都会取得很好的成功，甚至在某种意义上来讲我们在学校里面做一些事没有超过五步组合论。
宁高宁：这是很多年前的，你怎么找到的，我都没有。
宁向东：五步组合论从选人、建团队、战略、市场竞争力最后业绩指标， 如果不行再一个循环。这个实际上包括蒙牛、中粮，其他的国有企业我觉得都是采用这样的方法。我想怎么样把五步提炼出来？因为您原来写过一句话，华润其实应该是一所大学，它与大学不同的是它有一个真实的实验厂。我想这是早期在华润的时候想的问题，您的一个思路，怎么把这五步提出来作为你的重要思想。
宁高宁：今天在学校里面，是同学和老师在这，实际上在同学在这读书， 读完了以后去到企业，企业自己去忙活了半天，琢磨了半天，又希望按他自己的套路，就像说不管是打球也好，游泳的也好，老师教完了总有自己的体会在里面，这个体会往往时间长会更简洁一点，更提炼一点。我知道一个企业是投资基金经理，叫Deilo。他把经济学说的虽然角度变了一下，但基本上把经济学的实用性，经济学的核心经济循环和企业循环，大循环、小循环界定的非常清楚，用两年时间教这门课。从这个来说五步组合论第一步还是从所有制，从企业形式开始，从最早的有限公司，最早的股东价值取向，最早的所谓信托人责任说起。因为有限公司和企业信托人所有制是组成之一，形成所有制让别人管理。但是在这里面就产生怎么选择，一大堆的东西都在里面。五年、十年的争论，没完没了，最终的结果不管怎么选择，怎么搞所有制，最后如果你承认信托所有制的话，可能最终最主要的角色就是选了那个人，选了这个经理人。我相信广昌的企业也是一样，一开始刚创业的时候，可能自己干的多，最终这个人是多大不可想象的，但是责任在五步论第一步里面是完成的，而这个责任中国人到目前为止第一步还在摸索。
第二步是团队的问题，当然这里面不光是团队本身的组建、选拔、评价、激励、协作等等，而这个解决起来不是很好。要么你好我好，要么老板一个人说了算，要么大家闹矛盾，这里面成熟的理论和训练去解决这样的问题。放在不同的文化不一样，这是一个基础，没有这个谈不了。这个东西不是完全这么
走的，有重叠和反复的。
最重要是基本在第三步和第四步，战略的怎么执行问题，其他评价的也好， 选拔的也好，团队的也好，这里面强调财务、营销、成本这些东西、战略、并购、统计，这样的话使得一个同学学完了以后，学20多门课，每门课之间什么关系不知道。比方说你学个会计，这个会计和人力资源什么关系呢？比方说今天你的企业成本高了怎么办，找财务部，然后再找采购部，然后找生产部门、设计部门、研发部门，找到原来战略错了，布局成本高了。怎么战略错了？团队不团结，因为团结本身他们闹矛盾，讨论CEO不好，为什么CEO不好？是和大股东有关系，是大股东派下来了。要想解决成本问题和大股东讨论，否则找不到问题。从这个来讲我们就有一个循环，大股东找对了，后面很多管理办法不行也不行，这是一个大的循环。我希望这个东西我记得写过，这个东西我希望像一张地图，就像问路一样，清华大学问颐和园怎么走，人家可能会问你，你说往那走，他就去了。到颐和园又不知道往哪去了。你要给他一张地图，这个地图怎么走可以，把20几门管理课程里面涉及的内容直接有机的联系起来就可以使用。
现在中粮来做培训，这里面可以拿出任何一个环节来去做培训。比如选拔经理人怎么选拔，这里面五花八门，什么都有，但这里面也应该放在大的框架里来进行。这个题目是挺多的内容，今天说不全。
宁向东：五步组合论最后选的CEO如果做的得好就继续做，做不好就换人， 更替的机制就是治理结构的问题，更替的标准就是业绩，而业绩是由所谓战略指导，刚才讲各种数，就是我们说具体方法具体管理来实现的。其实难在难在哪呢？第一步是选人，第二步搭班子，不同的企业不同团队里面是很难的应用。宁总在这方面有很多思考，我找到思考也许是源头的表现，这是最早的源头了， 他2002年在X校学习进修一班三组，他里面写了这么一句话：“承担主要责任领导者的作用，一定要豪不含糊的彰显出来，企业经营的团队也要以主要负责人为主来建立，不应该是一般的拼凑，更不能在主要负责人不认可的情况下强行指派。一个不能协调工作的团队，绝不可能搞好一家企业。一个不能自如的调配资源，包括人力、财力的企业负责人也不可能搞好企业，对这个企业负责人的监督可以很严格，很周密，但对其经营管理方面的权利则要有很大的发挥余地，如果对其不满意可以随时更换，但不应又让他执行这项职责，又不给他足够空间，这样企业没了效率，也没了企业家。”这个问题能不能多阐述一下，
这个问题到您这一层确实存在，宁总讲过去100年历史的瞬间，共产X解决了很多问题，但实际上还有很多的问题需要进一步的改革去解决，比如在宁总这一层，我觉得这个问题还存在，解决下面简单一点，主要负责人应该怎么样去匹配。
宁高宁：这是2002年，12年前的时候，当时省部级班在X校，三个月的班， 每个人都要写所谓的论文，这是当时我写的一个论文。这个当时好象被厉以宁教授拿去发表什么创新改革的一个小杂志上，也没有人再去看。我今天感谢我们这个本家，他给我找来，因为这个文章还在我心里面，包括这几年有一些反思的。这个有几千字的论文，我当时是试图描绘中国企业改革基本的路径，你要看前面中国企业怎么改革，企业和政府的关系，企业应该受到什么样的管理， 我当时最主要的想法，中国的国有资产应该是为全国人民的，应该被全国人民所享用，所知道，应该和中国的税收、中国的财政连在一起的。那时候的央企盈利大约是在不到2万亿左右，但那时候我们的税收只有4、5万亿，现在可能是十几万了，我觉得有一个比例的。这样全中国的人就都可以去，如果国企做好了，全中国人民都可以减税，都可以有好的医疗，都有好的道路，都有好的学校，这样就没有隔阂。后来大家知道历史走过来没有那么顺利，你念的话还略显青涩，我现在比那个时候成熟多了，十年前写的比较直接多了。
刚才讲这个过程是经理人怎么选的问题，这个问题实际上是永远不可回避， 也任何的回避都会受到惩罚的这么一个问题。而我们市场想回避它，干的不好怎么办，人的能力是不一样的，德行是不一样的，所能干的事是不一样的，不是人不好，而是没有把它放到一个合适的位置来工作的。就像那时候在X校有一个玩笑，说如果在大街上问一个人，说协和医院缺一个外科主任，你敢不敢干，说那不行，我不会开刀。哪个央企缺董事长你敢不敢干，他就说那可以啊， 因为不需要任何技能的。你到下面也是一样的，我记得二十年前在香港有一个律所的人，它是做的不错的，我让他到公司当小经理的时候，他们说人力资源部缺一个人，这个人不错让他做人力资源部，后来问他去不去人力资源部搞一个副经理，提拔一下，他说不行，他说我就是干律师的，我会速记，我会做秘书文件档案，我不会人力资源部，把我搞那去以后，哪天你不要我了我找不工作了。我还是做秘书，企业本身也是这样。现在中粮里面有一个ROE的计划，可能一般ROE是资本金回报率的意思，中粮里面的ROE是评价更换，每年5%，不在于好坏，只要排在最后就更换。不包括退休的，不包括违纪的，我们开始做了，
不是那么顺利，但实际一圈转下来以后必然经过这个阶段，如果没有这个等于企业没有管理，国有企业很难的。中粮是几十个高层的经理，大概50个人他们讲的。我说你们别瞎说，你们说完了以后就换你们，不行就让他们下来。他们提出来所谓每年更换的计划，更换完了以后怎么再选人。比如你不想选好人， 用所有的标准选好人可能在某些情况下会失误，会失望，也有表现很好的。我以前写过一个小文章，叫“你行吗”100多个问题，每一个问题背后都有一个人。这个人上台非常好，就不敢冒险，不敢承担风险，怎么办。这个问题就来了， 这个人上台营销人员关系都很好，就成本控制不好，这都是问题。用什么来换它？用什么标准来换它？没有一个清晰的标准，或者没有公开说服力的话都不行。这个问题必须是特别大的题目，但是必须能能上下，能评价，能换，没有这个不能管理。
宁向东：今天时间特别少，对宁董事长不公平，大家可以看他写的一些东西。
点赞王石
（2014年3月1日）
现在赞扬王石、赞扬万科的人很多，可回头看过去并不太长的历史，你会发现他们也是从一个很普通、很幼稚的企业走过来的。他们的经历，许多中国企业经历过，他们也犯了几乎所有人可能犯的错误，不同的是，他们是这场战争中不多的幸存者，万科已成为同时代企业中的老企业了。幸存者的幸运在于他们在错误还没有能把他们毁灭的时候醒悟了，所以也就有了今天的故事，是英雄的故事，也是普通人的故事，很让人回味。
我一直觉得中国的企业和企业家在过去20年中经历了比别人更多的磨炼。这二十年，是一个浓缩的剧烈变化的时期，它让许多企业早熟，也让许多企业灭亡。中国企业的生存环境在这20年中，随着国家的ZZ、经济制度的改革不断改变，企业作为参与者，也因为自身的努力和适应推动了大环境的改变，同时也不断改变，进化了自己。这些经历是刻骨铭心的。我想它一定会成为案例， 让后来的企业站在一个新的起点上思考未来。
交易驱动、投机性业务是二十多年前中国企业创建时主要的经营思维和商业模式，西方国家的企业在商业发展的初期也经历了这个阶段，王石在创建万科时也是从倒卖开始，也没有看到今天。看机会、看政策，赚一笔是一笔也是万科当时的做法，否则玉米饲料的故事也不会变成王石创业的传奇。王石说如果他当时坚持做下去可能会变成中国的饲料大王，但我相信他当时没有像今天一样谈论往事的眼界，对行业选择、商业模式、产业形成的思维是不成熟的， 如果当时沿着贸易理念做下去，万科可能是大量已经消失了的中国早期深圳特区贸易公司中的一家。
可不同的是，王石当时在万科种下的这颗种子在基因里是颗树种子，不是草种子，内在的力量使其不断地学习、探索、改变、提升。如果今天来看万科， 我觉得看他的改变和调整比看他的成就重要，看他对自己信念的坚持比看他在企业管理上的一些技巧重要。
万科当时是很有野心的，就像当时中国企业个个都有很大的野心，当时的环境也是很有诱惑的，万科当时也没有能够抵挡住这些诱惑，野心和诱惑放在一起使万科在一开始就变成了一家规模不大、多元化的企业，我还记得许多年前看到王石在电视上很激昂地讲他对零售业前景的看法，当时的万科有点感觉
自己无所不能，与其说是因为自信过度，倒不如说是对企业的战略和企业竞争环境没有深入的理解。多元化的问题是企业中最普遍、最经典，也最没有答案的问题，过度多元化是一个最容易犯的错误，可它也是一个最难解决的问题。对于一个规模不大的年轻企业来讲，多元化往往是致命的，可当时的万科恰恰就又走上了这一步。
万科今天是很专业的地产公司，可达到今天这个高度，我觉得不是因为万科多会算账，多会买地，多会设计房子，虽然这些它做得也很好，而是因为王石和万科有坚定的信念去改变自己。在决心要做专业化地产公司后，王石开始做“减法”，这其实要有很大的勇气，观念上的、结构上的、财务数据上的冲击都会使人手软，否则多元化就不是一个棘手的事情了。如果说王石和万科在中国企业的历史上会留下什么影响，我想不会是因为万科的专业化地产，万科的品牌，而只可能是因为万科自己把自己搞成了一家多元化企业，又把自己变回一家专业化公司，这个阶段不但平稳，也是公司正常高速的发展。
在我和王石认识的这些年来，看着他卖掉了万科的蒸馏水公司、零售公司、影业公司、广告公司、商业礼品公司，也看着他不断在地产上投资、买地、买公司，万科资产负债表上的土地储备代替了以前多种业务的投资组合，万科在住宅市场上变成了一家产品销售最快的公司。华润成为万科大股东后，王石一直很客气地说华润做大股东的这几年是万科发展最快的几年，可华润看到的不仅是在投资万科上的升值，更看到了万科在地产行业上进一步提升的专业水准， 引领了这个行业的新进步。
相比二十年前，现在大家都变成专家了，企业管理的任何层面几乎都经过了脱胎换骨的洗礼。王石和万科不仅因为是地产行业的领先者而受到赞扬，更因为经历了难得的进步过程而受到人们的尊敬，这个过程所带给我们的思考使其更有价值。
国际化
（2014年）
欧美国家的企业比较容易国际化，这是他们基因里带来的，过去200多年来因为航海技术带来的殖民化，加上近代的资本、技术、文化输出，使得欧美有点规模的企业好像天然都是国际化企业。国际化对他们来讲很顺理成章，因为他们在市场上受到欢迎，他们让别国接受了他们的市场理念、经营方式、金融环境和法律规则。他们好像到了别的国家没有恐惧和陌生感，他们认为他们知道怎么做是对的，而目他们时常要告诉别的国家应该怎么做。这是过去大约100 年的情形。
但也得承认，一个国家的产品和企业的国际化，是一个渐进持续的艰难过程，因为企业和产品是一个国家具有代表性的综合体，是不能脱离一个国家的大环境和土壤而独立成长的，所以说，企业的国际化也是一个国家的国际化过程。如果一家意大利或法国的企业来中国卖时尚奢侈品，大家觉得很应该，但如果一家非洲的企业来做这件事，大家可能不接受。所以企业的国际化不是一个一厢情愿的事，更不是一个简单的钱的投资的事，它是一个国家的玫治、经济文化地位被承认被接受的过程。如果国际化不是相对自然的过程，买是买不来的联想。买了IBM的PC业务后，有一次在飞机上遇到杨元庆，他说“我们现在不仅仅是要创造联想的品牌，我们先要创造中国国家的品牌”，想来此言极是。
国际化的程度不一样，难度也不一样。中国企业要走出去，到其他国家， 不仅买东西回来，不仅做被动投资，而目要建立国外经营能力，建立国际化团队，建立与跨国企业可竞争的商业模式，把全球都看成是自己的市场和产地。它建立的企业不仅是一个中国企业，而是一个中国人参与的国际化的企业。在这种情况下，挑战就来了，从小的说，有语言的、经营方法的，大的可逐步到战略的、文化理念的、价值观的，加之对全球经营根本规则理解的不同。虽然困难很多，但经济文明就是这样形成的，躲是躲不过去的，因为国际竞争早已到了你家门口。你想做一家好的企业、一流的企业，你就必须做一家国际水准的好企业、国际一流的企业，如果仅仅守在中国是守不住的。国际化的过程看起来是一个投资扩张、业务发展壮大的过程，但对中国企业来讲还有更深层次的意义，这就是企业自身如果真正融入国际经营了，作为一个企业组织，他会经过一个重组、提升、融合、洗礼、再造，最终产生一个多文化、多层面、多
种管理方法融合在一起的健康的企业组织。
一个企业国际化，容易说成是投资别人、并购别人、管理别人，这虽然看上去是比较主动的，有目的的，但从全球成功的国际化企业来讲，任何一家企业的国际化都应该是以合作者和参与者的姿态出现，因为你面对的是市场，市场的规则是它只接受了解、遵循并在它的规则下创立出竞争优势的人。这样， 在国际化的过程中，无论对合作者、客户、员工，无论你投资的股权有多大， 只有以合作参与的姿态形成利益共同体，有一致的目标，顺畅的沟通，产生合力才是根本。
经理人一百问
（2014年）
你精力充沛不知劳累吗？你总觉得眼前的一切不够好，你想改变它吗？你有科学专业的原则和精神吗？你能发现间题提出解决方案并把它完成吗？你能有意识地建立管理系统让运营更畅顺，让错误不重犯，让组织一起进步吗？你对人性有深刻的认识吗？你对社会环境有深切的认知吗？你的人生定位、生活目标与社会、公司、家庭的目标一致吗？你明白你的任务是看管别人的财物吗？ 你心理上舒舒服版地接受了你是放牛娃吗？你真心地认为入人是平等的，每个人都是要尊重的吗？你可以是理想主义者又是完美主义者又是现实主义者吗？ 你可以并不十分在意个人的金钱回报吗？你赞成企业的本质是科学加信任吗？ 你能组建并带领团队吗？
你可以把任何项目都在几分钟内心中算出一个基本回报吗？你可以很快对问题不仅仅是评论甚至批评且可以找出原因并教育团队吗？你有能力控制风险吗？你有良好的价值观和信仰原则吗？你心口一致吗？你敢反思批评自己吗？ 你敢承担责任吗？你时刻准备着明天你可能会被免职吗？你敢作出及时的决策吗？你敢大胆启用有能力有潜力的入吗？你有带动力吗？你是汗水泪水泥水满身的登山领头人吗？你好胜吗？你要荣营吗？你能把利益平衡好让大家都感觉公平并为了共同目标充满激情地快乐奋斗吗？大家认同你的目标和信仰吗？关键时刻你能冲锋吗？你能把信送给加西亚吗？你能一针见血解决问题吗？你能放权授权让团队发挥吗？你能总结经验教训让大家更聪明吗？在集体目标的追求中你受感动吗？你做正确的、专业的事吗？你坚持持续地做正确的事而不因眼前的诱惑而取巧吗？你的思想和做法会给组织带来目标驱动和奋斗的压力吗？你有第二梯队可以随时接替你吗？你能理解人是暂时的企业是长远的吗？ 你能规划一件大计划吗？你能调动组织所有的资原来促成这一计划吗？你有不断释放正能量乐观向上的精神吗？你是业绩导向结果导向吗？你关注费用成本投入产出你是当家过日子的入吗？你可能是好成员但你是好领导吗？你是有些天真烂漫的奉献者吗？你铁面无私吗？你是严厉的长官吗？
你菩萨心肠吗？你柔情似水爱你的团队吗？你能集思广益群策群力又能力排众议坚待担当吗？你的底线原则在哪里？你能把小业务做大吗？把坏业务做好吗？你能无中生有创立别人想不到的业务吗？你很少怨天尤人吗？你的观察
思考是系统的吗？你能承担过错分享功绩吗？你的战斗激情可以长期持续吗？ 你天文地理古今中外精神物质科学技术都略知一二吗？你驾着企业这艘船知道要去哪里吗？你能把握转折点完成关键资产技术产品布局把企业带入新阶段吗？你不断关注了解外面的世界吗？你了解竞争对手和行业趋势吗？你关注热爱敬畏你的客户吗？在企业环境困难的时候你是忍辱负重者吗？在企业顺利的时候你是衷心喜悦的祝福者捍卫者和不断警醒者吗？
如果上面说的这些条你都能做到，每条都做到，一条不能少，你就可以试试做企业的经理人了你行吗？
未来最大的风险在品牌和营销
（2014年）
企业每往前走一步都必须做个选择，这个选择就像是分水岭，把企业分成了若干个阶段。而且，分水岭是一个个、一层层叠加上去的，前面的以过去的为基础。如果把企业的生命历程拉长一百年看，走对了3个分水岭就是及格，走对了5个就是成功，走对了7个则是伟大。所谓百年老店就是正确走过了许多个分水岭的企业。
如果这七道分水岭是张地形图，中粮现在处于2.5向3.0努力的阶段。未来， 中粮不是产业链扩张，而是会沿着产业链继续成长，一直成长到突破了业务关键点。这个业务关键点，不仅仅是规模，还和布局、商业模式、管理能力相关， 跨过这个点，中粮的各个品类将走上一个自我生存、不再亏损的阶段。现在大概有60%的品类已经走过了这个关键点。
当然也有挑战，经营一直在变，实际上还要不断研发、推出新产品，每年销售中如果没有15%~20%以上的新产品出来就有问题。剩下40%的品类里可能有好的，也可能有不好的，但投资人知道团队未来会做成什么样子。
未来，我希望中粮是由研发、品牌驱动的一个公司。全产业链搭好后，我们还是希望将中粮定位为用食品来促进健康的一家公司。中粮现在已经变成一个投资比较多元化的公司，集团本身是不会有问题的。多元投资可能在某一时期、某个阶段做得不太好，但这不会影响中粮集团整个大局。目前看，中粮有很多不同层次的风险。最大的风险就是做品牌和营销。大家习惯了一年一定要增长到怎么样，那是肯定不行的。按经济规律做事，企业基本是可以做成的。
软实力
（2014年）
过去都认为世界是两分的，有精神有物质，有阴有阳，有天有地。可现在看起来这两分中间还有一层，是个中间体，连接体，而且作用越来越大。两分的界限不清楚了，中间体促使精神与物质的转化和相互作用，这对于一个国家、一家公司都是一样，好像这个中间体被称为软实力。
一个国家有山川有河流，有港口有道路，有工厂有大楼，有GDP有进出口。可这个国家的足球队、篮球队在这个国家起什么作用？它的电影电视虽然
可能是商业运营的，可它是硬实力还是软实力？大学呢？作家呢？环境呢？民族传统呢？这些东西好像在国家的发展中、国家的地位中越来越重要了。硬实力好像没有软实力的支撑就变得没有那么诱人了。去年我参加APEC的CEO峰会， 虽然只是一个会议，也感受到了软实力对会议组织的影响。美国人虽然仅是二十一个经济体中的一家，可是会议讨论的主题“坚韧恢复”
（ResilientRecovery）是基于普华永道会计师行的调研报告；对国家和公司的 债务评价是基于美国的标普和穆迪评级公司；对数字的审计是基于美国的四大会计师行；对金融市场的评价分析是基于美国几家大的投资银行和投资基金管理公司；对增强复苏活力提出建议的是美国几家咨询公司；甚至会议所有现场信息的报道也基本由美国的几家电视台直播。还有，听说美国的参会者在会议上参与了近60%的会议发言或会议主持。这些定标准的，审数字的，管钱的，管信息的可能也是软实力，但与硬实力相互作用直接相连。不能不说美国人在这方面的发展是强大的。而如果再往精神层面看，在这些软实力的内容中也一定包含了相当的信仰和价值观的取向。
今天这一层对我们影响实在很大。怪不得软实力这个概念最早也是由美国人约瑟夫 奈提出来的。哈佛大学肯尼迪政府管理学院院长约瑟夫 奈在1990 年代初提出“软实力”理论之后，“软实力”这个词便风靡世界政坛。奈批判了军事、武力、暴力等硬实力在建构世界新格局中的作用，主张只有通过文明、文化、价值观念、生活方式等软力量的桥梁，才能在国际ZZ舞台不断取得成功。他认为正是软实力有助于解决国与国之间多边合作的全球重大问题。
公司也是一样，建大楼建工厂容易，可是组织健康吗？文化健康吗？规则健康吗？无形的比有形的力量还大。别说网络经济目前令人目不暇接地创新应
用，仅说传统经济中企业如果卖东西品牌是别人的，种粮食种子是别人的，做衣服设计师是别人的，做电话芯片是别人的，做汽车发动机是别人的，这样的企业没有创新的组织文化，没有创新的技术，没有软实力，难有大发展。可惜的是，一个国家或者一家公司的软实力是没有那么容易建立起来的，软实力其实是硬实力向精神层面升华而还没有虚化的东西，也是精神层面的东西影响物质的东西而变得可触摸且有形的东西。未来，软实力可能会成为国家或企业间竞争的主要能力。
铜锣湾
（2014年）
香港的铜锣湾入总是熙熙攘攘的，这么多年看起来好像经久不衰，其实仔细看，内容变了很多，如果不是这内里主动的变化，可能也不会保持今日的繁荣。这个地方为什么能做到这样，真不是三言两语就说得清楚。
十多年前这里是日资百货的领地，三越、大丸、高岛屋、松板屋等。三越株式会社是日本著名的大型百货公司之一，总店设于东京都的日本桥，其历史可以追溯到300多年前的江户时代；大丸，也是日本一间大型百货公司集团，公司以关西为基地，历史也有200多年了；高岛屋百货公司是一家具有180年历史的、日本最大的连锁百货公司之一。这些历史悠久、各具特色的日资百货现在都关门了，剩下还有一家崇光百货也让香港入买了。日资百货为什么都回家了？ 不知道。他们怎么了？不知道。就像当时香港有很多日本银行，现在少见了， 甚至日本的车，日本的电器也少了，日本怎么了？不知道。不过日本餐馆没少， 为什么日本餐馆没少？不知道。
十多年前铜锣湾有几家卖中国国货的公司，现在没有了，当时香港有一些老人家专买国货，有些有钱人搭电车，到国货公司买东西，现在已没有了。国货公司的楼里开了银行和卡拉OK。为什么没有那么多人买国货了？不知道。
现在铜锣湾买东西的人大陆人居多，大陆人来买东西看样子不仅是自己多， 大陆人来买东西看样子不仅是自己用，还要带回内地去卖，可以看到商店门口有很大的编织袋用来装从商店里买出来的东西。从一个零售商店买的东西怎么带回到另一个地方再卖给别人？这种C2C（消费者到消费者）的商业模式怎么能赚钱？真的不知道，搞不懂。
香港人的品牌在铜锣湾也看不到了，像鳄鱼恤、佐丹奴。看到了新品牌， 占的面积大，样子很张扩，像Forever21、Apple等。这是怎么了，不知道。
铜锣湾最引入注目的变化莫过于新开的希慎广场，希慎广场里最引人注目的又莫过于诚品书店。这家书店占了几层楼，在香港的其它书店都搬离商业区甚至关门的时候，诚品书店的开业可谓是个宣言，是个文化的宣言，这个宣言可谓在商业上的大胆，因为我估计它难以盈利。其实整个的希慎广场都想传达一个新的观念，一个新的生活方式和追求的理想，估计是业主自己想表达的态度，因为这里没有大家看惯了的国际大品牌，这一定是业主在经历了繁华后的
心境。可是，看来到铜锣湾的购物者并不买账，这个清新雅致、舒服的希慎广场里入并不多，看来外面的入的注意力、兴奋点追求不在这里。铜锣湾到底应该是个什么样的地方，为什么，真不清楚。现在入们喜欢啥？不知道。
铜锣湾海边到了中午12点还能听到一声炮响，那是怡和公司每天的报时呜炮，据说是因为鸦片战争时犯了错，当局要求它这样做的，算来每天的这声炮响也持续了上百年了，是铜锣湾不断变化中不变的老传统了。
周围的世界变了这么多海岸变了，大楼变了，人变了，空气里的味道都变了，每天的这一声鸣炮能让我们引起警觉吗，能让我们看见未来的世界吗？真的不知道。
在离任中粮集团董事长时的发言
（2015年1月5日）
如果……
如果能再年轻一回，还要来中粮。如果能再选择一回，还要来中粮。
如果世上还有难舍的事，那就是中粮。如果世上还有难舍的人，那也是中粮。如果今夜有梦，梦到的一定是中粮。
如果以后还有歌声可以让我落泪，那一定是中粮的司歌“阳光”。 如果以后我在北京夜幕下凝望，那一定是看到了中粮办公室的灯光。如果时间可以回流，我定会更加努力，
如果时间不能回流，中粮十一年，每分每秒都值得，值得过，也值得回想。如果有高兴的事，是兄弟姐妹们的汗水和笑声催生了新中粮。
如果有骄傲的事，今天的中粮已很不一样。如果有遗憾的事，中粮的画圈还没有绘完。
如果有内疚的事，我修养不够性情急燥自以为是伤害同事，恳请原谅！ 如果有不足的事，我才学不够，没能和大家一起走到更成功的远方。 如果有期望的事，真想看到中粮是全产业链的，遍布全球的，
竞争力强的，国际化大粮商。如果你能齐心协力，
如果你能怀揣梦想， 如果你能任劳任怨， 如果你能创造辉煌，
那我们的心就还在一个地方。
如果有句话说出来很苍白还要说，那就是谢谢了中粮！ 谢谢这十一年如此丰富美好而又短如瞬间的的时光！ 如果我是一缕轻风，我要时常回到中粮。
如果我是一片白云，我要时常看着中粮。可我知道我不可能是轻风白云。
如果光阴如梭不停留，
如果我老态龙钟， 如果我白发苍苍， 我仍要回到中粮。
仍要和大家相聚，欢声笑语，慷慨激昂…… 多好啊，和我们年轻时一样。
在“中国发展高层论坛2015”上的演讲
（2015年3月21日）
大家早上好，今天的话题是主办方设定的，我觉得非常的有意义，谁为中国的米袋子负责呢？我觉得这个本身也是一本书的书名，这本书是20年前出版的了。作为是叫做赖斯特 布朗，他也提出了这个问题，中国人口快速的增长超出了十亿了，那么到时候谁为中国提供粮食？这本书不仅是谈了粮食，谈到了生活的各个方面。
因为人口的增长，所以他问了一个问题，就是如何来保证这个粮食的供应。但是到了2008年，金融危机爆发的时候，当时是发生了粮食危机，因为当时粮食的生产减少了50%，当时人们在担心，是否会发生粮食的危机。有一些国家采取了政策限制出口，把粮食作为一种政策的工具去实现他们的目的，当时，大豆的价格上涨了很多，大家都很担心，中国特别担心，因为中国很担心在大豆和玉米方面的进口会受到影响。
但是后来我们的担心并没有成为现实。今天，粮食的价格，大豆的价格， 玉米的价格，小麦的价格，是历史的新高，特别是在中国，但是我们也看到了这个价格的波动，对于我们来讲，粮食的价格并不是那么重要。人类可以使用他的技术，比如说种子的技术，正如之前发言人所说的，哈利 斯坦先生所说的种子的技术。可以通过贸易，我们可以携手来提供足够多的粮食供全世界的使用。人类对这个问题的理解，还有待深入。
我们看到，经常我们会重蹈覆辙，会重复以前的错误。现在我们已经不担心粮食危机，特别是你看到今天中国的现状。我们现在担心如何的来保存这些粮食，我们建了很多的粮库，我们担心粮食价格的下跌。现在全世界各个角落并不是说现在世界上各个角落都有充足的粮食，特别是在亚洲，亚洲的人口很多，但是也面临着这个各地区不平衡的问题。
资源的分配是非常的重要，要通过贸易来实现一个重新的资源的分配，正如之前发言人所说的，中国正在反思，应该生产多少，他生产的成本应该如何。应该在生产粮食的过程中，如何的来保护环境，农业的增长的质量，不仅仅是数量的问题，我们现在更关注质量，更加关注成本和他的种类。
所以我想要强调说的中国的粮食的增长，不仅仅是大米的增长，小麦的增长，还包括了一些高蛋白质食物的增长，包括像肉类、蛋类、禽类，这样的趋
势会继续。如果说这样的趋势继续的话，那么这就意味着我们需要生产更多的粮食。我们要想想如何的来实现产量，但是同时我们也需要来更好的来利用两种资源，两个市场，就是国内，国外市场。
中粮也对两个企业进行了投资，希望通过这种海外的收购能够建立起来一个国际的网络，能够有效的进行采购，使得全球的粮食市场更加高效，更加有序，造福生产者，造福消费者。同时，我们也会更好的利用技术来实现粮食的再分布。所以我们无需担心，我们一定能够解决中国米袋子的问题。
好产品会说话，会自己走路
（2015年9月23日）
要做好企业，必须做出好产品，必须集中资源先把产品做好，然后再谈营销、再谈品牌、再谈赚钱。王石说褚时健是精算师，黄铁鹰把褚时健描绘成园艺师，我认为他更像首席产品官。
如果说，中国现在最好的冰糖橙是由一位85岁的老人种出来的，那其他种水果、种橙子的人怎么想？现在市场上的水果外表和实际口味已大大分离，我们有很好看却没有味道的苹果、桃子、西红柿、草莓……有人说，这是因为浇了过多的水，用了过多的肥。可是褚橙也浇水，也用肥，只是用法不同，褚时健把水和肥都做了研究。把事情做认真了、做实了。
现在，我们有多少事在名义上、在大面上是差不多了，可实际上没有做到？ 记得多年前，华润在大连买了个啤酒厂，它的啤酒品牌叫“大尼根”，我问为什么叫“大尼根”？他们说因为喜力啤酒的名字叫“海尼根”，我们的名字就叫“大尼根”，就是大连的“海尼根”。名字是学了，可其他没跟上，后来酒卖不动了，这个名字也就消失了。
也有人说，现在水果不甜不酸、没味道是因为追求产量，可褚橙也追求产量。而且产量比一般的同行还要高，为什么？褚时健用的是不同的方法。不仅浇水施肥不同，剪枝、间伐也与传统做法不同，而且还不断地对比试验。
褚时健没种过橙子，没有框框，不仅如此，他还有方法，有科学探索的方法。我们有时见到一些大科学家，总想在他们的言谈中发现他们的天才之处， 可后来才意识到，他们对世界探索的成功是因为他们不懈坚持地使用科学方法。
也有人怪水果质量不好是因为种植户分散无法管理。的确，农业种植养殖中的所有公司加农户的模式都面临这样的挑战。组织大了，又是相对松散性质的，利益不完全一致，有人不守纪律，有人不守诚信，当然更有人不守科学。因为科学种植要增加成本，收益最后能有多少还不知道。在这种情况下种出同样质量的好橙子，是对管理和商业模式的挑战。
发达国家的农业合作社对农业产业一体化的发展起了很重要的作用，比如欧洲奶业合作社、肉类合作社，澳大利亚糖业合作社、小麦合作社都很好地解决了农民分散、科技水平低、对市场变化反应慢的问题。虽然褚橙目前规模还不太大，但其管理模式有发展成大集团的机制基础。
企业的组织形式是人类与自然界物质交换的基本形式，几乎所有人生活福祉的提升，都是通过各种形式的企业来实现的。多年以来，企业的组织管理变得越来越复杂，因为规模大了，因为跨国了，因为目标多了，企业往往在发展过程中迷失了它初始的方向，忘了自己存在的理由就是用最高的效率做最好的产品。成功企业所有努力的结果都是好产品，产品是企业与外界沟通的唯一通道，否则营销品牌干什么？上市融资干什么？兼并重组干什么？激励团队干什么？每天开会干什么？褚时健从一开始就执着地做好产品，否则没有褚橙的今天。好产品会说话，好产品自己会走路。
农业是一个让人纠结的行业。爱它是因为农业是个道德定位很高的行业， 是人类生存和获取能量的起点，是一个国家安全的基本要素，国此所有国家对农业都极其重视。纠结是因为它涉及人们每天入口的东西。所以在价格上、在进出农上、在产业标准和政策上部受到不同国家政策的影响。也正因为如此、在农业种植中找到一个盈利好的模式不容易。
农业一直被认为是传统产业，农民被认为是接受教育和知识水平较低的人。但在我接触农业的这十几年里，我了解的事实是，农业是一个高技术和研发驱动的行业，无论是种植业的育种，养殖业的配种，还是土、饲料、疾病控制、作物营养、水利灌溉、农业装备研发。科学技术才是农业进步的主要原因。褚橙就是个好例子。
西雅图
（2015年）
企业能对社会产生什么作用？这个问题在西雅图这座城市里表现得很明 显。因为西雅图城市不大，没有多少山水风景名胜古迹，甚至连港口、大学、地理位置也没有什么独特之处。可西雅图这几年入气很旺，新移民（用他们的话讲叫“新入才”NewTalents）不断增加，就业水平高，入均收入高，甚至连房价也接近加州或纽约。这个城市充满活力，从他们的海鹰橄榄球队取得了2014 年美国超级碗的总冠军就可见一斑。（海鹰队在第48届超级碗上43-8击败丹佛野马，捧得队史首个文斯 隆巴迪杯）
这是为什么呢？和当地人一谈话，他们就不断提到西雅图的企业，谈到这些蒸蒸日上的企业对城市的带动。西雅图的很多企业比西雅图有名气，比如波音，比如微软，比如亚马逊，比如eBay，再比如星巴克。小城市大企业，有时甚至小国家大企业。企业创造了城市，不仅带动了就业税收，而且还有文化。企业的能噩和作用在西雅图很突出，可以说有了这些企业才有西雅图。
西雅图不仅大企业有名气，还有些小企业也秉承了或者说参与创造了在国际上很有影响力的西雅图的企业文化。西雅图有家卖鱼的鱼档叫PikePlace氏shStall，说它是鱼档，它真是鱼档，不是连锁店，不是高科技，更不是500强， 就是一家大约20平米的鱼档。这家鱼档之所以名气很大，是因为它改变了呆板的卖冷冻鱼的方法，它把卖鱼变成了一种娱乐和表演。步入市场随着喧嚣声， 就可以到柜台前，一台“飞鱼秀”大戏正在上演，卖鱼传递着快乐。“嗖-啪"， 随着硕大的鱼腾空飞起，一条弧线出现在众入视野中。前台的伙计将顾客选中的鱼凌空抛向柜台，口中喝着“一条鱼飞啦！”店里所有正在忙活的伙计齐声应和“一条鱼飞啦！”
这个鱼档后来变成了许多企业和商学院学习的案例，成了企业组织行为学、企业文化的典型教程。小生意里也有普遍的道理，这可能是西雅图企业基因里的东西。
一家在当地的好企业通常是国际化的，据说亚马逊还在车库里送货经营时， 就有入问他的目标客户是谁，他们就说目标客户是全球的。过了5年后，别人就知道这句话不是吹牛。从西雅圈走向国际的企业往往是创新性很强的，这些创新我们甚至可以在无意中感受到，被影响到。企业的国际化和创新成就了这些
企业，也造就了西雅图这座城市。
如果把世界全部看成是自然的，那么入也是自然的一部分。如果把世界仅仅分为两类，用人的角度看，世界上只有人和自然两部分。人类社会所有活动的目的无非是想在自然中通过生产劳动和创造，使自己生活得更好。而入们要实现这个目的的组织形式就是企业，企业要直接面对改造自然、适应自然并聪明利用自然的任务。人类其他任何组织形式无非都是想帮助、促进企业任务的更好完成，这样才是一个人与自然和谐并使人类文明不断进步的社会。从西雅图的经验看，过去我们对企业在一个城市、一个社会中所能起到的作用可能认识不够。
新常态
（2015年）
今天无论我们是自觉地去调整，还是适应市场发展来提升自己，企业也都走到了这个阶段，这些问题都要解决。这就是一个新的阶段也是新常态。
新常态是主动的选择，还是形势所需，还是自然的发展？我看三者都有。新常态是一种新的认识、新的态度、新的方法。过去那么多年，我们习惯了一些做法，而这些做法曾被实践证明是成功的，可今天我们要变了，而且这种变化不是临时的，不是调整一些再回到原来路子上去，而是要长期地进入一个新的阶段，新常态说到底是要升级。
原来不是挺好吗？为什么要升级？形势不到，人也认识不到，形势到了， 不看到事物的本质和发展趋势也认识不到。认识不到可能就难以行动起来面对新的形势。可事清的发展是无论你是否认识到，规律上该发生的事情还是要发生，还是要有升级，还是要有转变方式，还是要有新常态。我们今天就走到了这一步。
当然，有不断增长的消费活动来驱动经济成长是好的，可消费也分阶段， 也升级，也要有不断的收入成长相伴随，也要有成熟的社会服务为基础。当然， 有不断增长的产业投资来驱动经济成长是好的，可投资多了市场也会饱和，产能也会过剩，企业资本收益率也会下降甚至亏损。
当然，有不断增长的出口需求来驱动经济成长是好的，可世界经济也会不断波动，汇率也会不断波动，国际市场也会不断波动，国内成本也会不断上升。当然，有不断增长的政府支出来驱动经济成长是好的，可政府也要预算收支平衡，政府债务也不能过多，政府的资产使用效率也要提高。
当然，有源源不断的低成本劳动力、永不被破坏的自然环境、永不枯竭的自然资源是好的，可是这些都是发展中要付出的成本，成本高了，事情就不能待续了。所以，所有这些不断增长中带来的问题都要解决。
经济发展的主体是企业，过去发展中的成绩和问题都无一不在企业中表现出来。企业中投资多收益低，产品多创新少，产能大过剩多，发展快借债多， 并购多整合差，规模大研发少，大宗多品牌少，价格战多附加值少，多元化多竞争力差随市场波动多有效应对少，国内经营多国际经营少，团队规模大专业性少，看短期多看长远少，从自我出发多从客户出发少，注重销售多深究产品
少，战略多细节少，跟随多引领少……
还有很多，这些做法在企业和市场发展的初级阶段都是有用的，也是不可避免的，也是相对容易的，也是会变成习惯的，可今天无论我们是自觉地去调整还是适应市场发展来提升自己，企业也都走到了这个阶段，这些问题都要解决。
这就是一个新的阶段，也是新常态。新常态可能首先要从企业开始。
在中化集团2016年年中工作会议上的讲话
（2016年7月6日，根据录音整理）
谢谢骆主席。刚才，骆主席在讲话中对中化给予了很多肯定和鼓励，也提出了殷切期望，我们一定要认真学习、抓好落实。这次会议内容非常丰富，有蔡总的工作报告，也有绩效评价、企业改革、X的建设、纪检工作、优秀员工表彰等等，我都很同意、赞成，在这里就不重复了。我来中化两三个礼拜，主要是和班子成员每个人谈了一次话，看了一些材料，另外开了一次务虚会，对公司的了解只能说是一些皮毛，形不成任何成形的意见。所以今天讲不了具体的东西，只能讲一些理念性、态度性的东西。企业换了领导，虽然并没多大的区别，但每个人都有自己的习惯，未来大家在一起沟通，还是要知道这个人是什么逻辑、有什么倾向，这样的话，你报文给我之前就能大概判断我会不会批。大家理念、观念一致，在一起工作就会比较舒服，没有争执和误解，也提高了效率。
一、中化要成为一个有理想、有信仰的企业
我想首先从人生观和价值观谈起。因为我们所有的认识都从这儿来，这是我们沟通的基础，这一点不说清楚下面的事就不好说。人总是要有点精神的， 精神和物质是共存的，不能只强调某一个方面。今天我们表彰的这些先进模范， 我看他们都有很强的精神，而且可能是一种朴素的精神，也可能这种精神是受环境和社会影响逐步形成的，但一定要有精神。同时，这些人也应该有奖励、有回报，必须把精神和物质平衡起来。刚才我问，表彰这些先进有没有奖金， 我认为要真起作用，还得有点奖金。当然，多少钱、发给谁、怎么发，都得按规定来。我说过我喜欢给别人颁奖，为什么喜欢呢？因为一定是国家赚大头了、公司赚大头了，给大家物质激励是应该的。从自己生活来讲，你在公司工作， 必须知道自己是一个职业经理人，只有靠守规矩、努力工作才能过上体面的生活。什么是体面的生活？有不错的房子住，有不错的车开，老婆能穿上不错的衣服，孩子能上不错的学校，每年可以休假，能够孝敬父母，你能过上比中产
阶级稍微高一点儿的生活。但这是有条件的，你必须努力工作、作出贡献、遵守规矩、得到认可。
在座的都是关键岗位。我们每一个人都要思考，我们自己要做什么样的人、要实现什么样的目标；同时也要思考，我们在这个位置上把中化带到什么地方去？中化对员工、客户、社会、国家有一个什么样的交代？中化是不是受人尊敬、让员工感到骄傲的公司？有的人对自己的公司特别感到骄傲，总是急不可待地告诉别人自己来自哪里；而有的人，你问他也不说。这两种状态明显不一样。你的个人目标跟公司的目标以及X和政府的要求、社会的期望能不能吻合？ 如果不能，就不适合继续在这干下去。所以我希望我们个人要有追求、有目标， 而且个人目标要和公司目标紧紧联系在一起。
我们的目标还必须远大。话说一个盖普通房子的和一个盖教堂的建筑工人在一起，盖教堂的特别骄傲：别看我们干的都是体力活儿，但是教堂盖好以后会很辉煌，这是普通房子不能比的。我希望中化是盖高楼大厦、盖教堂的，我们做的事情能在历史上留下痕迹，不能像狗熊掰棒子似的。那样的话公司即使维持住了，也不是一个有积累、能进步的公司。我曾经去井冈山学习，老师讲了个故事。毛主席站在黄洋界指着前方给红军官兵讲话，问他们：往前你们能看到哪儿？答：茨坪。说：再往前看。答：吉安。说：再往前看。答：看不见了。毛主席说：要看到全中国、看到全世界。回去以后，没有饭吃，毛主席饿了一晚上肚子。但是，饿着肚子，毛主席也能看到全世界。和没有很大理想的袁文才、王佐不一样，毛主席有理想、有信仰，人的区别就在于此。我希望我们大家是有理想、有信仰的人，中化是一个有理想、有信仰的企业。而且我们个人的理想、信仰要跟X的宗旨、目标保持一致，否则你会很难受，职务越高越难受。
有了远大的愿景目标，接下来就是公司的战略。国有企业的战略一定是跟执行X和国家的路线方针政策结合在一起的。我看公司前期制定的战略是到2025年，把中化建设成为有全球地位、受人尊敬的伟大公司，这是一个大目标。其下还应有具体的行业、产品、区域战略和竞争策略，这都要与你的个人目标紧密相联。再往下走就是资源配置、投资和日常的运营，越来越靠近一线员工。然后是结果评价、考核奖惩。反过来，你对奖罚满意吗？这个奖罚公正吗？对你的人生观实现有帮助吗？你认可吗？如果不认可，要么说明我们的标准有问题，要么你的价值观与公司的标准不一致。这就又回到了人生观和价值观的问
题：从人生观和价值观出发，我们建立自己人生的目标，并把这个目标和企业的目标紧密相连；基于这样的目标，我们制定和实施公司的战略，评价和考核战略运营的结果。这样就建立了一个企业运作的大循环，在我们公司里边，所有的人事、财务、运营政策和管理系统都要放在这个大循环中进行。
二、X的领导是中国国有企业的特有属性
国有企业过去30多年来不断改革、不断进步，但也不断受到挑战和批评。国企的改革下一步怎么做，高管降薪应怎么理解等等，这都是我们需要面对的现实问题。怎么理解这些问题？我想讲讲企业的属性。我们这样的企业，我认为有三个属性：
第一个是纯企业属性。这是大家最熟悉的，企业有投资、有回报，有ROE概 念在里边，有管理、效益、成本，有产品、服务和社会形象。企业组织是社会进步的产物，是先进的人类组织形式，没有这个属性就不能成为企业，所有企业理论都建立在企业基本属性之上。我们现在强调的供给侧改革也是从企业进行，企业属性未来会逐步增强。
第二个是国有企业属性。上世纪八十年代，从撒切尔夫人和里根的改革开始，尤其是东欧剧变之后，国有企业被批评为效益低下、官僚主义、浪费纳税人的钱、履行不了社会责任，西方开始国企私有化浪潮。但在中国情况完全不同，中国国有企业是和中国ZZ体制、X领导的社会主义经济建设联系在一起的，它的产生也是有历史渊源的。今天大家都喜欢把中国和美国比，这事美国咋干，基本上就变成了我们的最终答案。殊不知，两个国家的历史环境完全不一样。今天的中国是经由历史抉择走过来的。从鸦片战争以来，中国人始终在寻找出路和方法，努力摆脱被奴役、被踩躏的状态。为此采取和尝试了很多新的方式，这里面就包括经济的国有化、包括国有企业。作为X执政的经济基础， 国有企业在执行国家大政方针、保障国家安全、为国家分忧解难等方面发挥了不可替代的作用。没有国有企业就不会有中国经济的今天。从这个意义上说， 今天中国的国有企业是中国社会历史发展的产物，也是这个民族能够强盛、能够在国际上占有一席之地和实现长治久安的需要。
第三个是中国特色的国有企业属性。现在一些西方国家仍有为数不少的国 有企业，但中国的国有企业有其特殊属性，那就是中国共产X的领导。X的信仰、信念、意志以及路线、方针、政策等必须在国有企业得到坚决贯彻。这就是我们为什么要在企业始终坚持从严治X、加强X建工作的根本原因，因为我
们是X领导的国有企业。X组织要在企业中发挥ZZ核心、领导核心作用，目的就是要把X的意志贯彻执行下去，按照X的要求来运行企业。企业的X建工作会对企业文化、制度建设和经营管理方方面面起到决定性作用，这就是中国国有企业的特色。我们就是生活在这样一个社会发展阶段，中国特色国有企业这种形态、这种方式是当前对国家和民族最好、最有利的形态和方式。
正因为X的领导是中国国有企业的特有属性，我们才会面临很多约束，才要加强企业X建工作。有几个观点，我在中纪委会议小组发言时也讲过：国有企业是不是和其他的组织不一样？企业本身虽然有经营特点，但企业X员在廉洁奉公、执行X的纪律方面没有任何特殊性。此外，我们国企在竞争上也不能和民营企业一样，他们好多做法你就不能跟着干。我们只能沿着国际化大企业的做法来做，比如可口可乐，它所在的饮料行业竞争异常激烈，但它也没有用其它什么手段，就是靠品牌和服务来提升市场占有率，这就是国际化大企业的做法。当然，我们在行业选择上，也尽量不要选择那些竞争无序、缺乏规范、不适合国有企业去做的行业，因为这些行业确实不太适合我们的规模、团队基础以及国有企业的性质和要求。
做好企业X的工作，我认为首先要真心拥护、真心信服。为什么？中国共产X从1921年成立到1949年取得政权，在这么短的时间内，把一个拥有几千年历史、数亿人口的国家的人心彻底转化过来、凝聚起来，全世界没有任何一个组织能够成功地做到这一点。这其中所有的成功逻辑都值得我们认真学习。怎么学习？建议大家好好学习X章，认真领会和遵守X章。X章前言阐明了X执政的历史和理论发展的脉络，从工人阶级的先锋队到“三个代表”，X的信仰、宗旨和整体理念虽然没有变化，但X的路线、方针、政策却是与时俱进的。这就要求我们加强学习，把X的要求在企业日常经营管理中认真贯彻、落实到位。
其次，作为X员要加强操守，把纪律挺在前面。集团公司最近紧锣密鼓地 传达学习了十八届中央纪委六次全会精神，还要专门研究X风廉政建设和反腐败工作安排，就是为了进一步贯彻中央要求，让我们每一个X员都能理解X规X纪的约束，做到自觉接受X的领导，在思想上、ZZ上、行动上与中央保持高度一致，严格遵守X的ZZ纪律、组织纪律、廉洁纪律、群众纪律、工作纪律、生活纪律，争做合格的好X员。
第三，各级X组织要切实发挥作用，不搞两张皮。X的领导、X建工作是 不是光靠重复说就会起作用？我在中粮第一次讲X课，X群部门负责人告诉我
必须要锁好后门，否则人都走光了。X课不应该是这样的，X的工作方法也不是这样的。要是这样，X的事业怎么可能成功？X的工作一定是入心入脑的、是深入灵魂的、是沟通到位的、是可以说得清楚的。在企业里面，X的领导一不小心就会流于形式，“开个会、传达个文件”就走了，基本不入心。这样做X的工作，X群工作部门就会成为尴尬的部门。现在中粮上X课，大家抢着来听，一个单位只能报一名，多了不行，连一些老外也来听。为什么会这样？只是把X的政策和企业实际联系的紧密了一点，讲的通俗化了一点。我一直提倡， 企业X建工作和经营管理不是两件事，而是紧密结合在一起的一件事，我们所做的每一项工作其实都是X的工作，X建工作要成为推动企业发展的动力和源泉。
第四，要按照中央要求进一步落实X建工作的主体责任和监督责任。X组、 X委要履行好主体责任，纪委要履行好监督责任。“两个责任”的落实最终要体现到管理系统上。X的要求要落地，必须通过管理系统来实现。志强同志告诉我，去年中央专项巡视和监事会集中重点检查，中化之所以没有发现大的问题，原因在于中化的管理一直以来都比较严格。从严治X、从严治企，确实要依靠严格规范的管理。任何一个组织都有管理内部不守规矩者的方法，比如跨国公司就有合规部，有体系化、制度化的管理系统。对于国有企业来说，作为全民所有的国有资产管理必须严格、规范、透明，否则，就会变成要么腐败、要么垄断，很容易出问题。当然，企业的根本目的还是创造价值，不能说怕违反纪律、怕出问题就停下来不做业务，我们纪律约束的尺度要把握好，一方面要杜绝违规违纪，另一方面也不能因噎废食，这是非常重要的一点。
三、充分调动每一个人的积极性
总而言之，我希望大家心情舒畅、劳有所获，既实现个人的目标、又实现公司的目标，既遵守X的方针政策、又执行X的纪律。完美的事情很难做到， 但这应该是我们努力的方向。
习近平总书记在中央经济工作会议上有一段讲话，讲到了企业和企业家， 希望大家能焕发精神、鼓足干劲。不要因为我们被巡视、审计发现了一些问题， 大家就比较沮丧。我希望大家能有一个正确的态度，能从过去那种态度中转变出来。要审计了，那是好事儿啊，不是坏事儿。你们可以问问中粮的审计部门， 他们是受到欢迎的部门，他们是不会受到抗拒的。公司发展所有的目标都要落实到每个人的行动，还得要靠大家振奋精神、充满斗志、努力工作，才能使我
们的企业组织变得更好。
我来把总书记的话念一下。他在中央经济工作会议上的讲话摘要第七条， 关于要坚持的重大原则讲了四条，第一是坚持解放和发展社会生产力。这还用说吗？为什么要重复说？一定是有人觉得可以不这么干才会重复说。从《共产X宣言》开始，解放生产力就是共产X存在的历史唯物主义基础，否则群众也不会支持你，X就没有存在的必要。第二是坚持社会主义市场经济改革方向， 这也是说了多少遍的话。第三是坚持调动各方积极性。人是生产力中最活跃的因素，解放和发展社会生产力必须充分调动人的积极性，充分调动中央和地方的积极性，这是三十七年改革开放的重要经验，当前，要注意调动企业家、创新人才、各级干部的积极性、主动性、创造性。企业家在推动经济发展中发挥着重要作用，要为企业发展营造宽松环境，用透明的法制环境稳定预期，给他们定心丸；对创新人才要调动其积极性，建立完善激励机制；对各级干部要坚持激励和约束并用，既要坚持X纪国法的高压线，也要重视正面激励，完善容错纠错机制，旗帜鲜明的提高领导干部领导经济工作专业化水平，加快培养选拔ZZ强、业务精、敢作为、作风正的领导干部，充实到各级领导班子，让领导干部和领导班子真正担当起引领新常态的重任。第四是防止陷入中等收入陷阱。
我为什么要强调总书记讲的第三点，就是想说，我们所有的目标，要靠大家振奋精神、奋发有为。如果因为能力的问题不能作为、因为动力的问题不愿作为、因为担当的问题不敢作为，这与X的宗旨、X的纪律是不相符的，要及时扯扯袖、出出汗、早一点提醒。为了让企业组织更健康，自我纠错力更强， 还是要充分发挥每一个人的能动性，把大家的积极性都调动起来。这方面，公司的体制机制改革还有巨大的空间，还需要做大量的工作。
四、运用“创新、协调、绿色、开放、共享”理念指导公司发展
这两天会议分析了我们面临的X的大政方针、宏观经济环境、行业市场形势等这些大的形势，在这个基础之上，我再谈点离公司比较近的事儿，下一步公司究竟该如何发展？
首先我觉得中化是一个挺好的公司，有很好的规模、很好的业务基础、很好的团队，团队敬业、专业、执行力很强，对公司也很热爱；公司资产也都是优质资产，资产负债结构稳健。刚才骆主席说过，现在公司发展的战略也是一个很宏大的、稳步前进的战略，公司过去得过二十多年的财富500强，得过国资
委绩效评价“11连A”，这些成绩有目共睹。所以公司有很好的基础，这是没有疑问的。但是我们现在也面临着一些新的问题。昨天蔡总的报告也讲了，公司本身由于行业问题进入了低潮，这和我们公司宏大的目标、和我们的预期不太一样。这里可能有行业周期性的问题，可能有我们管理的问题，可能也有我们投资结构性的问题，混杂在一起，但是行业周期性是比较突出的问题。
从具体数字来看，我们现在三千七、八百亿的资产，一千三百多亿的净资产，65%左右的负债比例；去年60.2亿的利润总额，但真正归属于母公司的净利润很少。这就提出了很多问题，比如我们投资了许多新项目，但一些项目目前还没有发挥作用，这有行业周期问题，也有投资时机问题；同时，我们自身的运营管理能力也不够。但我认为这些问题并不是致命的，因为好就好在我们现在还有一百七八十亿EBITDA，净现金流是正的，有些项目暂时有亏损也没有亏现金，主要是亏了点折旧，所以公司财务上是健康的。我算了一下，如果我们资产负债率提高到72%多一点，就可以增加1000亿银行融资。从这个角度来看， 我们拥有很好的基础，公司大的架构、现状本身也是很好的，对此要充满信心， 而且现在经济的下行，也可能是我们发展的机会，但我还不能谈的很具体。
那么怎么发展呢？今天我很难说某个行业该怎么做，但是我知道大约往什么样的方向去走。我们要把中化发展放到大环境下去看，运用“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念指导中化的发展。关于五大发展理念，我亲耳听总书记讲了三次，其中菲律宾马尼拉的APEC会议上总书记的阐述给我留下了极深刻的印象。我觉得，这五大发展理念，既是国家的发展理念，也应是公司的发展理念，运用到中化非常准确、非常切合。
创新对我们太重要了。第一，我们是国有企业，不创新无法生存；第二， 我们是多元化的企业，面临的情况更加复杂；第三，我们还在转型过程中，还没有完成转型；第四，我们遇到激烈的竞争、遇到行业的低潮，走不出来、硬往前走，肯定不行。
首先是理念思维的创新。现在的供给侧改革就是理念思维创新的结果。比 如怡生园这里，现在经营、入住的情况都不太行，人都不怎么来。我说这是典型的需求侧理念，我把它建好了，你不来，是你的问题。如果供给侧不改革， 老设施、老地方、老服务、老功能，你等着客人也不会来的。这不是周期性循环，像石油价格上去会下来。在怡生园这里，你不改革别人就不会回来。要么
就改这个房子，要么就改这个功能，要么就改这个理念，不改肯定不行。供给侧，就是投资侧、就是生产侧、就是企业侧、就是产品研发侧。钢厂搞多了， 钢卖不出去，老说你没支持我啊，赶紧多修铁路啊，总是怪别人，其实是你自己搞错了。咱们也是一样，比如我们的原油，买贵了，成本高了；比如我们的泉州炼厂，因为刚开始，销路不畅通；比如我们的化肥农药，科技含量不够， 我们的管理也有问题。供给侧改革，满足客户需求才是关键。
我们也不能让老百姓多用化肥，现在国家倡导少用化肥，那你就必须做好产品、做用户需要和市场需要的化肥；还有农药，我们主要是做原药，制剂很少、不会做，不会做怎么能成功呢？不创新怎么行！
所谓创新，不是无中生有，而是提升、升级，要把我们的产业不断提升到一个特别适合市场需求、反过来市场又会给我们超额回报的定位上去。十多年前我在华润的时候写过一篇小文章，叫《生物链》，里面有这么一段故事：我在伦敦坐出租车，开车的是一位孟加拉人，谈话中知道他来英国已有十五年， 对祖国十分怀念，但一直没有钱买机票回去。他说英国人不工作、不勤劳，在这里干活的人都是亚洲人。我问他，如果这样，英国人靠什么生活呢？他迟疑了一下回答说："Theyarejustwaitingforthemoney！"（他们就是等着钱来！） 我听了后很感慨，英国人把体制设计好了，谁干粗活、谁干细活、谁不干活， 这就是生物链。游戏规则订好了，从浮游生物到虾虫再到鲸鱼，物竞天择、自然选择，这是达尔文讲的自然界生存法则。实际上对企业来说也是一样，如果企业老是去搞低端的东西、老是搞价格战，那产能过剩就是必然的。在中粮， 我总是讲，中粮就是要不断提升整个产业链的品牌溢价。因为在消费者心目中我们已经被定位了，提升起来非常困难，但这条路必须要走，产业链的创新至关重要。
第二是体制机制创新。我们的基础是有的，一是市场化的程度较高，二是团队有很强的改革欲望，三是基于目前我们所处行业的竞争性和我们对国家的重要性，当然我们的重要性还没有到高得不得了的程度。这些都给我们提供了创新体制机制、探索混合所有制、推进各个层面上市的机会，使我们的企业能够更加符合市场竞争的要求。这个创新可以在很多层面去展开。去年国有企业改革的一系列文件出台后，能够直接操作的企业不是很多，这也给了我们机会。
第三是商业模式创新。每个业务都要升级商业模式，比如农业业务从农业 投入品生产销售到农业服务，地产业务从房地产开发商到城市运营商。会前我
问了蔡总和杜总几次，面对“三桶油”我们该怎么做？如果我们的能源业务继续往前发展，依靠什么能够在行业中占有一席之地？能源业务是支撑中化世界500强地位的重要组成部分，短期肯定保留、中长期也必须保留，但要生存发展必须实现转型、必须建立有特色的商业模式和差异化的竞争优势。这样的要求也适用于公司其他业务。
第四是内部管理上的创新。比如集团公司对每一个下属的业务单元如何管 理，我们也必须改革创新，要让这个关系更顺。刚才骆主席说，没有创新就没有中化的今天，我想说没有创新更没有中化的未来。要通过管理创新，综合运用各类创新要素和资源，包括资金资源、人力资源和支撑创新的体制机制等， 有机整合产业创新、技术创新、商业模式创新、体制机制创新，形成创新的整体合力，把产业发展后发优势充分发挥出来，实现“星星之火、可以炼原”的效果。我们还得有真正的创新意识，要有创新的组织、创新的人才、创新的能力和方法、创新的时间表、创新的评价以及创新的奖罚，从而把创新变成我们发展的真正动力。
我们是多元化企业，旗下各业务板块必须有专业化管理。上世纪60年代以来，学术界围绕企业究竟是否该“把鸡蛋放在一个篮子里”的问题争论了近半个世纪、始终没有答案，但后来基金经理对这个问题给出了自己的答案。他们认为，我是“portfoliomanager”（组合投资经理），负责对各个企业进行组合投资，把鸡肉、牛肉、蔬菜组合到一个篮子里边。被投资企业则应当专业化， 是鸡肉就鸡肉、是牛肉就牛肉、是蔬菜就蔬菜；如果被投资企业也搞多元化， 那么就如同一个个本身既有肉又有菜的小篮子，我就无法再进行有效组合了。基于这样的理念，华润就将旗下各业务单元拆开来逐个上市，而且要求在本领域内取得领先地位，做不到行业前三的就退出。今天，华润在香港资本市场上同时拥有三家并排的恒指成份股公司，在地产、啤酒、水泥、电力、制药、零售等多个行业排名靠前，也培养锻炼了一支优秀的经营团队。中化的主营业务也要在发展中逐步调整，并且这种调整主要应该是增量式而非减量式的调整， 要力争做到专业化经营并且在行业内领先。这一切的基础都是创新发展，创新是公司当前必须遵循的一个重要理念，要通过创新创造中化的未来。
多元化企业各板块间如何协调、协同？产业链上下游各个环节如何协调、协同？核心主业和非核心主业之间如何协调、协同？各个业务之间有没有内在
的逻辑联系、能不能整合？短期的经营和中长期的战略发展如何协调和衔接？ 各个板块如何定位、如何发展、多块发展？齐头并进还是突出重点？如何进行资源配置才能与我们的能力相匹配？这些都是协调的问题。我刚才讲，如果公司再借贷1000个亿，资产负债比例大概是72%多一点，并非不可承受。但问题是钱投向哪里？风险有多大？我们的团队和运营管理能力能不能跟得上？我们可以复制推广的商业模式和产品有多少？现在看来并不多。所以我们需要协调好五大板块的发展，控制好发展的风险。
要重点强调建立与企业发展相匹配的团队管理能力。杨林同志在务虚会上曾提到过，现在公司最紧迫的问题不是缺资金，不是“资金荒”，而是缺资产、缺能力，是“资产荒、能力荒”。一个企业能够让总资产从几百亿扩展到几千亿，而负债比还控制在60%左右，一定是依靠大量的盈利积累和新资本引进，这是非常不容易的。靠提高负债比例来增加总资产不难，难的是在不提高负债比例的前提下，把每年投资控制在由经营积累带来的资本金增加所能提供的借贷规模之内，这才是企业最健康的发展。要做到这一点就必须有很强的团队管理能力。此外，我们所投资的企业是否都要自己去管、让别人管行不行？我认为， 主业领域的投资必须要具备自主管理的能力。一个企业之所以存在，就在于它的团队自认为能够比别人干得更好，否则把钱投给别人就行了。我当年在华润时就讲，既然汇丰银行业绩好、股价上涨快，那么如果我们自己能力不够强的话，不如把华润的钱都用来买汇丰股票，自己什么都别干了。因此，团队的能力是一个企业协调发展的真正核心能力。
这是我们作为石油、化工企业的必然要求，是我们的天职，要让绿色发展成为我们的产业竞争力。石油领域要提供更加清洁高效的能源，农业领域我们的化肥、农药必须是对土壤、对作物最有利而无害的，化工领域我们提供的产品和服务必须是绿色的、环保的。我听说我们还有
专门的节能环保业务，我们的地产业务在绿色建筑方面做的也很有特点。我想说这些都是基本的要求，习近平总书记指出绿色发展的实质是人与自然的和谐共处问题。这不是简单的节能减排，而是有着更加丰富的内涵，关键是我们对人、对自然的态度问题。
首先是企业对员工的态度。在中粮新员工见面会上，曾经有位新员工问我， 中粮的未来究竟取决于什么？如果只能说最重要的一项的话，我当时的答案就
是一句话——中粮的未来取决于中粮对它员工的态度。企业的未来从根本上讲不取决于财务、不取决于技术、不取决于品牌，最终是取决于它如何对待自己的员工，这也决定了它的团队有没有战斗力。这与我今天讲的第一部分内容也是紧密相联的。
其次是企业对自然的态度，要有绿色、和谐、共生的意识，在节能环保方 面为全社会作出贡献。我在华润时曾与英国BP公司的负责人有过交流，他讲到“BP”的含义不是“BritishPetroleum”、而是“BeyondPetroleum”，不是“英国石油”、而是“超越石油”。其实在BP公司，新能源业务在整个业务中占比不到5%，95%都是传统的石油业务，但环保被作为一种理念被BP大力倡导并广泛宣传。从中化来讲，我们要深入贯彻总书记提出的绿色发展理念，争取做全中国最绿色环保、最环境友好、同时还能挣钱的企业。我想这可能是我们竞争力的一个重要潜力所在，在这方面形成特色和优势，我们就有机会在行业竞争中抢占先机。
首先要有开放的心态，营造一种阳光、直接、坦率、友善的开放氛围。通 过这些天与大家的谈话交流，感觉中化班子内部大的问题没有，但部分同志还是对一些人和事存在不同看法甚至误会。这也很正常。那么我来了之后，作为董事长，我会像股新水一样，把原有的坑坑洼洼都填平。在中粮时，如果有同志向我反映对其他同志的看法，我的态度就是马上把那位同志也叫来，大家当面把问题说清楚。班子的团结、人与人之间的和谐相处都需要沟通。如果沟通到位，大家会觉得，其实99%的人比你想象中要好。现在中化班子里边有很多从不同地方、不同企业来的同志，我来中化之前，除了德树同志以外跟其他同志都不认识，我们之间不存在任何过节、没有先入为主的印象和矛盾。希望将来有了问题后，大家能坦率地提出来一起讨论，不要用破坏团队关系的方式来处理，要用更加开放、包容、友善的心态，共同营造企业和谐的氛围和做事的环境。
其次要有开放的视野。总的来讲，我感觉当前大家的视野还不够开阔。当年在华润和中粮我都讲过，我们的企业是从外贸企业起家、被形势所迫、有意无意转型到今天的，不是从第一天开始就有清晰的战略设计。中化也同样如此， 我们必须看到我们的企业在国际上居于怎样一个地位。我可以向大家保证，全世界找不到一家跟中化业务模式一样的企业，找不到谁把石油、种子、地产、
金融这些业务放到一起来搞。因此我们必须要有国际化视野、明确自身位置， 知道我们凭什么能成为具有全球地位、受人尊敬的伟大公司。当今世界上能够称之为伟大公司的企业并不多，但多元化企业也有成功的案例，例如通用电气、李嘉诚的和记黄埔等。外界对多元化企业的批评不少， 认为存在一种“conglomerate元化企业的批评不少，认为存在一种“conglomeratediscount”
（多元化折让，即多元化企业的整体企业价值会较单块业务价值之和出现一些折让）。多年前我陪同邵宁同志与韦尔奇交流时曾向他提起过这个问题。他认为，通用电气只有“ conglomeratepremium ”（ 多元化溢价） ，没 有“conglomeratediscount”。再如和记黄埔，它也有石油、地产、电信、港口、 零售等多元化业务，目前看发展也是非常成功的。因此我们必须要有国际化视野，向这些企业学习成功的经验，激励自身更好更快的发展。只有每一个业务单元都做强做优、成为行业一流，整个集团才能发展好。
除了开放的心态、开放的视野以外，还要有开放的作风、开放的人才、开放的产业、开放的股权、开放的资本运作，等等。
习总书记是从社会角度、从不同国家、不同收入人群的角度讲共享。如果从企业的角度看，那首先要看我们这个企业能不能和客户共享，是借助客户发展自己，还是和客户一同发展，形成战略上的合作伙伴关系，实现互利互惠、共享共赢？其次要看我们能不能和员工共享，你的员工在行业里是不是受人尊重、受人欢迎？我不太担心员工被别的企业挖跑了。员工被挖走，说明这个企业和员工都做得不错，你还可以再培养人。但如果人是主动走了，说明企业和员工共享得不够，这也会倒逼企业进行改革。我们在体制机制上如果做不到和竞争对手一样甚至更先进，三两年也许不会有太大问题，人家赚大钱、我们可以赚小钱，但时间长了，我们的竞争力和创新力势必会受到很大影响。当然， 我今天讲的和员工共享，必须要遵守国家的法律法规和政策要求，但遵守之下也可以创新，所有的创新都靠我们自己。另外，员工和企业的共享是相互的， 企业给员工提供舞台、让员工实现价值，员工也必须是专业的、忠诚的、干净的、有担当的，在与企业共同发展过程中实现个人理想抱负。再一个是和社会利益相关者共享，这就是我们的社会责任。我们的企业不能光是为了员工发展、自身发展，我们还要为社会发展、产业进步做贡献。作为国有企业我们参与了很多社会活动和公益事业，这就是与社会利益相关者共享。那天和李丕龙谈起
院士评选的问题，我说中化要是有院士的话，说明中化的发展得到了认可，对社会、对行业的贡献更大了。蔡总跟我讲中石化有24个院士，他们代表了这个产业的技术发展。产业发展不是企业的唯一目的，企业更重要的目的是要跟人一起发展，实现人的全面、自由发展，这话是马克思说的。
未来，我希望和蔡总及其他领导班子成员一道、和全体中化人一道，共同努力、尽职尽责，按照五大发展理念推动公司事业成长，让员工有发展、事业有进步，企业在行业内有地位、在社会上有影响力，使中化真正成为一个具有国际水准、受人尊敬的公司。我们任重道远，大家一起努力！
理直气壮抓X建 坚定不移促发展
专访中国中化集团公司X组书记、董事长宁高宁
（2016年11月7日）
近日，习近平总书记在全国国有企业X的建设工作会议上发表重要讲话， 深刻阐明了国有企业在X和国家事业发展中的独特地位和重大作用，讲话着眼于为做强做优做大国企提供动力和保证，对加强国企X建工作作出了全面部署。就如何深入学习总书记讲话、更好地贯彻落实全国国有企业X的建设工作会议精神，中国共产X新闻网记者采访了中国中化集团公司X组书记、董事长宁高宁。
切实把思想统一到习总书记的讲话精神上来
记者：宁书记，对于10月10日至11日在京召开的全国国有企业X的建设工作会议，请您谈一下对此次会议的感受和看法。
宁高宁：我非常有幸参加了这次会议，并现场聆听了总书记的重要讲话。给我的感觉这次会议有“三个最”：一是规格最高。这次全国国有企业X的建设工作会议是历次规格最高的一次。习近平总书记亲自出席并发表重要讲话。4 位中央ZZ局常委参加，刘云山作总结讲话，10多位中央领导参会。二是要求最高。习总书记指出，坚持X的领导、加强X的建设，是国有企业的“根”和“魂”，是国企的独特优势，并提出了新形势下国有企业坚持X的领导、加强X的建设的总体要求。三是期望最高。习总书记指出，我国国有企业为我国经 济社会发展、科技进步、国防建设、民生改善作出了历史性贡献，功勋卓著， 功不可没。并一口气讲了“六个成为”：使国有企业成为X和国家最可信赖的依靠力量，成为坚决贯彻执行X中央决策部署的重要力量，成为贯彻新发展理念、全面深化改革的重要力量，成为实施“走出去”战略、“一带一路”建设等重大战略的重要力量，成为壮大综合国力、促进经济社会发展、保障和改善民生的重要力量，成为我们X赢得具有许多新的历史特点的伟大斗争胜利的重要力量。可以看出总书记对国企的评价很高、期望很大。
记者：通过学习习总书记的讲话，您有什么体会？
宁高宁：在深化国有企业改革发展的关键时期召开国有企业X的建设工作会议，意义非凡、影响深远，体现了中央对国有企业X建工作的高度重视。习总书记的重要讲话，思想性、理论性和操作性都非常强，讲话着眼X和国家事业发展全局，深刻论述了国企发展的规律所在，深入回答了国企X建面临的一
系列重大问题，为做好新形势下国企X建工作提供了根本遵循。可以说，既有总体要求又有殷切期望，既有对企业X组织的原则要求又有对企业领导人员的具体要求。习总书记的重要讲话对于做强做优做大国有企业、推进X和国家事业发展具有重要指导意义。学习贯彻习总书记重要讲话精神，是当前国有企业的一项重要ZZ任务，作为国有企业特别是中央企业必须深入学习领会、全面贯彻落实，切实把思想统一到总书记讲话精神上来，统一到中央要求上来，增强看齐意识，与X中央保持高度一致。
深刻理解加强国有企业X的建设的重大意义 记者：您对加强国有企业X的建设如何理解？
宁高宁：正如习总书记所说，国有企业是我们X执政兴国的重要支撑和依靠力量，是X领导的国家治理体系的重要组成部分，理所当然要坚持X对国有企业的领导、加强国有企业X的建设。但要真正理解其中的重大意义。首先要正确认识国有企业的属性。国有企业一般有三重属性。一是企业属性。企业是社会进步的产物，是先进的经营组织形式，企业有投资、有回报，有管理、效益、成本，有产品、服务和社会形象。没有这些就不能称之为企业。所有企业首先要建立在基本的企业属性之上，国企也不例外。二是国有企业属性。作为我X执政的经济基础，国有企业在执行国家大政方针、保障国家安全、保证国计民生等方面发挥了不可替代的作用。习近平总书记指出，“新中国成立以来特别是改革开放以来，国有企业发展取得巨大成就。我国国有企业为我国经济社会发展、科技进步、国防建设、民生改善作出了历史性贡献，功勋卓著、功不可没。”可以说，没有国有企业就不可能有中国经济发展的今天。三是中国特色国有企业属性。西方国家也有为数不少的国有企业，但中国的国有企业有其特殊属性，那就是坚持X的领导，把X的主张、意志以及路线方针政策在国有企业得到坚决贯彻落实，这既是国有企业属性，也是国有企业特殊优势。
记者：在您看来，应如何落实习总书记对新形势下国有企业坚持X的领导、加强X的建设的总要求？
宁高宁：X组织要在企业中发挥领导核心作用、ZZ核心作用，目的就是把X的意志贯彻执行下去，按照X的要求来运行企业，确保X对企业的绝对领导，确保企业的正确发展方向。目前，国有企业存在着X的领导、X的建设弱化、淡化、虚化、边缘化的问题，迫切需要找准药方加以解决，尤其在新的形势下，国有企业X的领导、X的建设只能加强、不能削弱，必须以解决问题为
突破口，推动国有企业X的建设得到根本加强。这个药方就是习总书记开出的“四个坚持”：坚持X对国有企业的领导不动摇，坚持服务生产经营不偏离， 坚持X组织对国有企业选人用人的领导和把关作用不能变，坚持建强国有企业基础X组织不放松。
记者：习总书记在讲话中提出了国企两个“一以贯之”，坚持X对国有企业的领导是重大ZZ原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。请问您是如何理解这两个“一以贯之”的？
宁高宁：首先这两个“一以贯之”是相辅相成的，并不矛盾。习总书记指出，中国特色现代国有企业制度，“特”就特在把X的领导融入公司治理结构各环节，把企业X组织内嵌到公司治理结构之中，明确和落实X组织在公司法人治理结构中的法定地位，做到组织落实、干部到位、职责明确、监督严格。打个比方：如果把国有企业改革比作航行在大海中的一艘航空母舰，国有企业X的建设不是为航空母舰保驾护航的护卫舰，而是保证航空母舰正确前行的动力源和方向舵，也就是总书记讲的，是国有企业的“根”和“魂”，归结到一点就是把方向、管大局、保落实。因此，做X的工作一定要入脑入心，深入灵魂，决不能搞“两张皮”，特别是企业里，X建工作一不小心就容易流于形式， 以为“开开会、传达个文件”就算落实了。X建工作与生产经营、企业改革不是两件事，而是紧密结合在一起的一件事，我们企业里所做的每一项工作其实都是X的工作，都必须“一以贯之”的落实。这就需要我们要明确X组织在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式，使X组织发挥作用组织化、制度化、具体化；要处理好X组织和其他治理主体的关系，明确权责边界，做到无缝衔接，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制。
在深化国有企业改革中坚持X的领导加强X的建设
记者：中化集团如何在深化企业改革中坚持X的领导加强X的建设？
宁高宁：中化集团作为中央直管的大型国有企业，经过60多年的发展，在能源、农业、化工、金融、地产五大主营业务形成了一定的竞争力，但离做强做优做大还有一定的差距，X组织的保证促进功能还需加强。通过深入学习习总书记在全国国有企业X的建设工作会议上的讲话，我们认为中化集团必须理直气壮抓X建，坚定不移促发展。
在抓X建方面，一是坚持X的建设与企业改革发展同步推进。按照“四同步、四对接”要求，抓好顶层设计和全程把关，努力做到充分发挥X组织ZZ
核心作用、健全公司法人治理结构和全心全意依靠工人阶级的有机统一。二是紧密结合企业实际、遵循企业规律、突出企业特色，建立与企业发展战略目标相一致、与企业发展模式相匹配、与企业经营管理方式相协调的X建工作机制， 更好发挥X建工作对企业改革发展的促进作用。三是突出领导班子和领导干部这个关键少数，建立一支对X忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁的社会主义企业家队伍。四是以落实集团X组全面从严治X指导意见为抓手， 深入实施以健全基本组织、带好基本队伍、搞好基本活动、落实基本制度为主要内容的“四基”工程，推动全面从严治X落实落地。
在促发展方面，按照总书记提出的深化国企改革“三个有利于”要求。一是调整战略定位。选择走“创新的石油化工、精细化工企业和涵盖农业、地产、金融的多元化投资控股公司”发展之路，以创新为先导，持续加大技术研发， 全力打造国内领先世界一流的石油化工和精细化工企业，逐步实现从外贸型企业向创新型企业的战略转型。二是重塑业务架构。打破现有组织架构，把应该协同的业务整合到一个业务集群，由统一的管理主体进行战略设计和运营优化， 使集团总部从具体业务运营中解放出来，推行大部制。三是创新体制机制。在集团层面重点推进管控模式、薪酬激励机制、选人用人机制及考核评价机制改革。经营单位层面，集团鼓励根据自身所处行业特点和发展阶段开展体制机制创新，只要是公司占大头、员工占小头的增量价值分享，集团均支持，最大限度地构建市场化的经营管理体制机制。
记者：在贯彻落实会议精神上，中化下一步准备采取什么措施？
宁高宁：我想，重点要做好三个“紧密结合”。一是将学习贯彻会议精神与当前正在进行的“两学一做”学习教育紧密结合。扎实抓好后面的学习研讨、 X组专题民主生活会、X支部组织生活会和X员评议等工作。二是将学习贯彻会议精神与公司深化改革紧密结合。把会议精神作为推进改革发展的工作指南， 抓好思想引领，确保集团改革的正确方向，确保在改革中始终坚持X的领导、加强X的建设。三是将学习贯彻会议精神与加强集团X建工作紧密结合。抓好集团X组《关于全面落实从严治X要求进一步加强X建工作的指导意见》的落地见效，尽快出台《中化集团基层X委工作规范》《中化集团基层X支部工作细则》《中化集团X群部门和X群工作者队伍建设实施办法》等配套文件，确保将全面从严治X要求落到实处，用X建工作的实际成效推动中化事业不断做强做优做大。
坚定不移做强做优做大国有企业
（2016年）
国有企业属于全民所有，是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量，是我们X和国家事业发展的重要物质基础和ZZ基础。习近平总书记指出， 国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量，必须理直气壮做强做优做大，不断增强活力、影响力、抗风险能力，实现国有资产保值增值。X的十八大以来，X中央、国务院高度重视国有企业改革和发展，习近平总书记系列重要讲话为国有企业改革发展提供了根本遵循。我们必须牢记责任、深化改革，坚定不移做强做优做大国有企业。
一、做强做优做大国有企业必须牢记使命责任
我们要从历史、战略、责任、发展等方面审视国有企业所肩负的历史使命， 坚定做强做优做大国有企业的信心和决心。
从历史的角度看国企。新中国建设史是一部国有企业从无到有、从小到大 的创业史、奋斗史，中国改革开放史也是一部国有企业从计划到市场、从国内到国外、从弱到强的改革史、发展史。国有企业为建成独立的、比较完整的工业体系和国民经济体系作出了历史性贡献，为推动经济社会发展、保障改善民生、维护国家安全、增强综合国力立下了卓越功勋。
从战略的高度看国企。国有企业作为国民经济的支柱，战略地位非常重要。 新中国成立以来，为迅速实现工业化，国家集中力量建成了机械、冶金、石油、电力、交通、化工、航空航天等一批关系国计民生的国有企业，它们成为经济建设和社会发展的中坚力量。“一带一路”上升为国家战略后，国有企业将国家战略与企业战略紧密融合起来，充分利用国际国内“两个市场、两种资源”， 主动参与国际竞争，有力地保障了国家战略的成功实施。
从责任的维度看国企。国有企业必须在保障国家经济安全的同时，服务人 民，造福人民，反哺社会。在国家经济发展遇到困难时，国有企业必须挺身而出，勇于担当，为国家排忧解难。多年来，无论是三峡工程、西气东输、西电东送、南水北调等重大工程建设，还是汶川地震、舟曲泥石流、利比亚撤侨、维护南海主权等重大突发事件，都彰显了国有企业不可或缺的重要作用。
从发展的尺度看国企。随着我国经济发展进入新常态，国有企业面临的困 难也随之增多，但新常态没有改变我国发展仍处于可以大有作为的重要战略机
遇期，没有改变我国经济发展总体向好的基本面。中央推出的供给侧结构性改革引领新常态，为国有企业加快发展新技术、新产品、新业态，培育新的经济增长点，带来了巨大的发展机遇。
二、做强做优做大国有企业必须明确发展方向
国有企业的发展与国家、民族的发展始终紧密相连，提高创新能力和国际竞争力是中央企业始终追求的目标。中化集团作为中央直管的大型国有企业， 经过60多年的发展，在能源、农业、化工、金融、地产五大主营业务形成了一定的竞争力，但离“强优大”还有一定差距。通过深入学习习近平总书记对国企改革的重要指示，我们认为中化集团必须立足自身优势、明确发展方向，才能不断做强做优做大，实现国有资产保值增值。
必须把握改革方向。习近平总书记对如何推进国有企业改革提出了“三个有利于”的要求：要有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力， 有利于放大国有资本功能。中化集团按照这一要求，积极适应市场需求变化， 以提高国有资本效率、增强国有企业活力为中心，探索国有外贸企业转型模式， 不断完善产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度；坚决化解过剩产能，全力培育五大主营业务；积极调整组织结构、强化内部管理，实现了企业由粗放式管理向精细化管理的转变。
必须认清自身优势。中央企业要做强做优做大，必须立足自身优势。作为新中国第一家专门从事对外贸易的国有企业，中化集团的优势主要表现为有较高的国际竞争力。首先，中化集团在业界有较强的影响力，尤其是在海外的知名度很高；其次，在长期的进出口贸易中，积累了丰富的国内外客户资源，为公司的未来发展奠定了良好的客户基础；再次，公司拥有大量精通国际贸易规则的优秀外贸人才，这构成了中化集团的独特优势。依托自身优势，中化已发展成为中国四大国有石油公司之一、最大的农业投入品一体化经营企业和领先的化工产品综合服务商，这些为中化集团不断做强做优做大奠定了坚实的基础。
必须调整战略定位。习近平总书记指出，要按照新发展理念的要求，推进结构调整、创新发展、布局优化，使国有企业在供给侧结构性改革中发挥带动作用。中化集团选择了“创新型的石油化工、精细化工企业和涵盖农业、地产、金融的多元化投资控股公司”发展之路，以创新为先导，持续加大技术研发， 全力打造国内领先、世界一流的石油化工和精细化工企业，逐步实现从外贸型企业向创新型企业的战略转型。
三、做强做优做大国有企业必须推进改革创新
做强做优做大国有企业离不开改革创新。中化集团根据X中央国务院有关国企改革的决策部署，对照供给侧结构性改革要求，践行新发展理念，不断加大改革创新力度，使集团朝着“强优大”的方向奋力迈进。
勇于自我改革。在推进改革过程中，中化集团勇于自我改革。一是实施混合所有制改革。在集团层面以增资扩股的方式引入与公司主营业务具有协同性、互补性的战略投资者，放大国有资本功能，破解国有大企业集团混合所有制改革难题。二是重塑业务架构。采用“总部——战略业务单元——一级利润中心” 三级组织架构，集团对战略业务单元实行战略管控，总部职能部门推行大部制。三是创新体制机制。实施薪酬机制改革，完善以超额利润分享机制为基础的市场化激励制度，实行员工持股，建立以股权和期权为基础的中长期激励机制； 改革选人用人机制，市场化选聘经营管理者，推行职业经理人制度。
精于做强做优。中化集团将重点围绕“三去一降一补”，做强做优主营业务，力争在较短时间内取得行业领先地位。石油化工板块围绕去产能，以炼油化工业务为战略支点，根据市场需求灵活调节供给。精细化工板块围绕降成本， 重点发展新材料及特种化学品业务。农业板块围绕补短板，大力推进现代农业科技的创新和应用，提升化肥、农药、种子竞争力。金融板块围绕去杠杆，打造核心能力突出的金融资本控股平台，做大做强。地产板块围绕去库存，盘活存量资产，坚持高端定位和精品路线，打造城市综合开发商与运营商。
善于落实新理念。对中化集团而言，创新就是把创新思维注入产业链各个 环节和经营管理的方方面面，打造差异化产品、商业模式和体制机制，提升企业的核心竞争力。协调就是坚持统筹谋划、整体布局，实现传统主业与新兴产业的协调发展、规模速度与质量效益的协调兼顾、扩张步伐与管理能力的协调并进。绿色就是提供更加清洁高效的能源、无害化肥和农药以及其他绿色、环保的产品。开放就是要保持开放心态、具备开放视野、形成开放作风、培育开放团队、营造开放氛围，为企业发展聚五湖四海之士、集四面八方之力。共享就是坚持与客户分享经营成果、与员工分享改革红利，并积极参与社会活动和公益事业，让全社会共享中化事业发展带来的进步。
推进战略转型 助力做强做优
全力打造具有中化特色的创新型多元化企业
（2016年）
习近平总书记系列重要讲话尤其对国企国资改革发展重要指示，是指导国有企业特别是中央企业做强做优做大的根本遵循和制胜法宝。中国中化集团公司在“两学一做”学习教育中，通过深入系统研读习近平总书记关于国企改革发展和国资监管的重要论述，深刻认识到，做强做优做大国有企业是我国的基本经济制度决定的，是巩固和完善我国社会主义制度的根本要求，必须围绕增强国有经济活力、控制力、影响力和抗风险能力，牢记责任增信心、立足优势明方向、针对问题抓改革，全力打造具有中化特色的创新型多元化企业，为国企国资改革助力加油。
一、做强做优做大企业，必须牢记使命责任、坚定发展信心
习近平总书记反复强调国有企业是国民经济的中坚力量，要坚持国有企业在国家发展中的重要地位不动摇，坚持把国有企业搞好、把国有企业做大做强做优不动摇。中化集团作为中央管理企业，必须从历史、战略、责任、发展等方面正确看待企业所肩负的历史使命，增强搞好国有企业的信心和决心。
从历史的角度看央企、看中化。历史是现实的源头。新中国建设史是一部国有企业从无到有、从小到大的创业史、奋斗史，中国改革开放史也是一部国有企业从计划到市场、从国内到国外、从弱到强的改革史、发展史。中化集团成立于1950年，前身为新中国最早的国有专业外贸企业。成立以来，在X中央、国务院的正确领导下，在不同的历史时期为促进我国外贸事业发展和国家经济建设作出了应有的贡献。上世纪90年代，公司适应社会主义市场经济的需要， 深入推进战略转型和管理变革，逐渐从一家传统外贸企业发展成为具有较强市场竞争力和影响力的跨国企业集团。近十多年来，公司抓住中国经济高速增长带来的难得历史机遇，不靠国家投入和垄断资源，完全立足市场化经营，取得了优异的成绩。自2004年国资委对中央企业实施业绩考核以来，连续11年获评A 级、连续三个任期获得“业绩优秀企业”称号，成为仅有的9家获此殊荣的央企之一。截至2015年，公司总资产3540亿元，净资产1198亿元，资产负债率控制在合理区间，实现了国有资产保值增值。
从战略的高度看央企、看中化。习近平总书记指出，抓准、抓住、抓好战
略重点，是保证全面建成小康社会决胜阶段获得全胜的关键。长期以来，为打破大国垄断，实现工业化，国有企业特别是中央企业依托国有经济，集中资源建设了机械、冶金、有色金属、石油、电力、交通、化工、航空航天等工业部门，拥有了“两弹一星”等国之重器。中化集团始终将企业发展建立在满足国家战略需要基础之上，建国初期，为打破西方封锁禁运，公司承担起为国家进口急需战略物资的重任；改革开放后，公司响应国家号召，走出国门为国家获取战略资源；国家提出“走出去”战略后，公司调整发展战略，围绕能源、农业和化工等核心业务，深度参与国际分工。“一带一路”上升为国家战略后， 公司及时修订发展战略，主动出击，2015年在习近平主席的见证下，先后与白俄罗斯、比利时等国家相关企业签订战略合作协议，在“一带一路”沿线取得了重大进展。
从责任的维度看央企、看中化。大企业应该有大责任、大担当。中央企业， 必须在保障国民经济安全平稳的同时，服务人民，造福人民，反哺社会。中化集团主业分布在能源、农业、化工、地产、金融五大领域，所提供的优质产品和专业服务广泛应用于社会生产和人们衣食住行方方面面。这些年，中化始终坚定履行央企ZZ责任、经济责任和社会责任，发挥能源、农业等领域国家队作用，严格执行国家宏观调控措施，积极参与化肥淡季储备、原油和成品油战略储备、钾肥联合对外谈判等任务，为稳定相关产品市场供应、保障相关产品产业安全承担了应尽责任。在全国范围内开展“中化情 三农梦”系列农业公益服务活动，助力农业增产、农民增收；大力实施绿色低碳发展战略，推行清洁生产、发展循环经济，营造碧水蓝天；助力贫困地区教育、医疗等公益事业， 支援西藏、青海、内蒙古四个对口扶贫县，累计投入扶贫资金近1.85亿元。连续两年被《财富》评为“全球最受赞赏公司”，位列贸易行业榜首位，发展成绩和所作贡献得到各界高度认可，体现了中央企业的责任和担当。
从发展的尺度看央企、看中化。习近平总书记指出，我国发展仍处于重要战略机遇期，我们要增强信心，从当前我国经济发展的阶段性特征出发，适应新常态，保持战略上的平常心态。进入新常态，对于国有企业发展来讲，困难和险阻虽然在增多，但时机和趋势总体有利。新常态没有改变我国发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇期的判断，没有改变我国经济发展总体向好的基本面，特别是中央推出供给侧结构性改革，给中央企业带来了巨大的发展机遇。中化集团是最早入围《财富》全球500强的中国企业之一，至今已25次入围，2015
年名列第105位，已经处在同世界先进企业相近的起跑线上。展望中化发展前景， 中化集团完全有条件搭乘新一轮工业革命的快车，按照做强做优做大的要求， 坚持稳中求进工作总基调，继续走以市场化为导向、以资源和技术为支撑、以精益管理为保障的中化特色产业发展道路，全力推动经营提质增效和产业优化升级，实现企业长远健康发展。
二、做强做优做大企业，必须立足自身优势、明确发展方向
习近平总书记指出，国有企业要坚持立足优势、趋利避害、积极作为。作为中央企业，中化集团必须立足自身优势、明确发展定位，在新的征程中实现更大发展、做出更大贡献。
（一）要把握改革方向。方向明、改革兴。深入推进国有企业改革，首要一条就是要牢牢把握改革的正确方向。习近平总书记指出，国有企业的加强是在深化改革中通过自我完善，在凤凰涅槃中浴火重生，而不是抱残守缺、不思进取、不思改革。作为新中国第一家专门从事对外贸易的国有企业，中化集团在经历1998年亚洲金融危机和2008年国际金融危机后，牢牢把握住了正确的发展方向，充分汲取过去盲目扩张、粗放管理造成重大失误的教训，积极探索国有外贸企业的转型模式，开始实施一系列战略举措：坚决清理不符合发展战略的下属企业，实现集团由分散经营向主业突出型转变；全力培育五大主营业务， 打造产业价值链，实现业务由贸易为主型向产业服务型转变；通过调整组织结构、强化内部管理，实现由粗放式管理向精细化管理转变，成为大型国有外贸企业战略转型的“全国国有企业典型”。
（二）要认清自身优势。作为企业，不仅仅需要生存，更需要不断发展。 要发展就需要在发挥企业原有优势的基础上，形成新的独特优势。以早期的中化集团为例，首先，中化拥有较佳的公司品牌，尤其是在海外，公司知名度很高；其次，长期的进出口贸易，积累了丰富的国内外客户资源，为公司的未来发展奠定了良好的客户基础；第三，公司拥有大量精通国际贸易规则的优秀外贸人才，具有丰富的贸易经验。经过多年的发展，公司原来以贸易为主的发展模式已难以为继，必须在原有基础上寻找新的发展模式。在经历第一次创业、第二次创业后的主业聚焦，目前已成为中国四大国家石油公司之一、最大的农业产品（种子、化肥、农药）一体化经营企业、领先的化工产品综合服务商， 并在高端地产酒店和非银行金融领域具有较强竞争力。如果说1989年第一次进入《财富》500强时，是计划经济的基因，是“做大”的结果；现在完全是市场
的基因，而且把“做强做优”放在首要位置，注重的是发展的质量和效益，而不仅仅是规模。
（三）要发挥团队作用。集思广益、共谋发展，是一个企业凝聚思想共识、 寻求更大发展的有效途径。当前，在国家推动供给侧改革、外部形势发生重大变化的背景下，为更好地认清形势、统一认识、解决问题，今年5月，中化集团采用团队学习和群策群力的方式方法，召开了一次意义深远的战略研讨会。研讨会采用团队列名法、犀利提问法、冰山分析法、战略思考十步法、五步组合论，以及企业分水岭理论等专业工具和方法，围绕公司多元化还是专业化、主业定位、内部协同、体制机制以及管控模式等展开研讨，共同探讨今后一个时期公司的发展目标、发展战略、发展模式等影响公司长远发展的一些重大问题， 形成了思想共识。如在集团战略层面，继续坚持集团有限多元化、业务单元专业化的发展道路；加快体制机制改革；采取“小总部、大中心”的管控模式等。在业务板块层面，各板块战略定位进一步清晰，板块内部更加关注打造核心竞争能力，更加关注板块业务的协同整合，为公司实现做强做优做大奠定了良好的思想基础。
（四）要调整战略定位。战略转型是企业经营风险中最大的风险。必须选择企业能力最强的环节，该舍弃的坚决舍弃。未来的成功一定来自专业化经营， 未来的新增投资也一定要符合专业化经营的方向。因此，中化集团在团队学习和群策群力的基础上，选择了以石油化工和精细化工为主业，涵盖农业、地产、金融的创新型多元化企业发展之路。之所以选择这一道路，一方面是传承中化历史的必然选择。公司多年来在石油化工、精细化工领域已经打下了具有一定规模的实业基础，未来的发展也必须牢牢根植于这一基础。另一方面是中化作为国有重要骨干企业的必然使命。由于国内企业技术、实力有限，目前我国要从海外进口大量的高端化工产品。中化集团必须积极承担国家使命，致力于打造成为依托于广阔中国市场、以技术研发为核心能力、国内领先世界一流的石油化工和精细化工企业，引领和推动整个中国化工产业的转型升级。而能否真正做到“创新型”这一点，是决定该道路乃至企业未来发展成败的关键所在。
三、做强做优做大企业，必须突出问题导向、推进改革创新
习近平总书记指出，推进国企改革要奔着问题去，以增强企业活力、提高效率为中心，提高国企核心竞争力。今后一个时期，中化集团必须坚决贯彻中央和国务院国资委有关决策部署，聚焦自身问题、对标一流企业、推进战略转
型、实现快速发展，努力探索一条具有中化特色的创新型多元化企业发展道路。
（一）要敢于触及“外贸企业软肋”。中化集团作为外贸企业在转型过程中，不自觉地形成了今天有限多元化的运营格局，面对所取得的成绩和外部环境的变化，中化决不能躺在过去的功劳簿上，必须树立强烈的问题忧患意识， 找准找实自身存在的问题。通过深入查摆，目前中化集团的现状和问题主要表现在：一是战略定位不清晰。集团多元化业务没有一项建立行业领先，主业战略定位不清晰、价值创造不明显；对于现有业务，应采取什么样的取舍原则， 取谁舍谁，还是保持现状不清晰；历史形成的五大业务板块未来是平衡发展还是有重点的发展不清晰。二是业务架构不协调。板块内没有统一领导，缺乏统一战略，个别业务“野蛮生长”；管理“散”、基础“弱”、个别企业规模“小”， 无法发挥集团优势；部分业务领域内“研产销”一体化效应尚未有效发挥。三是体制机制不灵活。总部对经营单位宏观管理不足、微观管理过多，管控模式与多元化业务不匹配；工资总额受到限制、评价导向不科学、市场化选用育留机制不足，单一国有股权导致管理创新困难，等等。这些问题，为集团下一步的改革发展提供了参考依据。
（二）要精于打造“中国的巴斯夫”。破解国有企业“大而不强”的问题， 瞄准高精尖、对标世界一流企业是关键。通过对标，我们发现巴斯夫与中化的业务布局很像。作为世界最大的化工企业，巴斯夫丰富的产品组合、一体化的园区发展和持续的技术创新以及国际化运营，形成了极具竞争力的核心能力。通过分析，我们发现位于泉惠石化园区的“泉州石化”是中化集团产业棋局的“棋眼”，是承上启下的关键，也是盘活全局的重点，未来依托园区布局石油化工和精细化工，有望将中化打造成“中国的巴斯夫”。为此，中化精心描绘了未来五大板块的业务发展方向。石油化工板块：要以炼油化工业务为战略支点，实现石化园区一体化发展，同时放大原油成品油贸易及大宗化工品营销， 石化仓储物流与炼化及贸易业务配套发展，并适度发展勘探开发业务。精细化工板块：要打造统一的精细化工发展平台，重点发展新材料及特种化学品，鼓励发展医药分销及环保业务。农业板块：要以科技为引领，在提升化肥、农药、种子专业化竞争力的基础上，实现农业业务全面整合，为种植者提供综合解决方案。金融板块：要依托集团产业背景，打造核心能力突出的金融资本控股平台，全面融入市场竞争，做大做强。地产板块：要立足“品质住宅”，坚持高端定位和精品路线，推动开发和持有、服务和金融“双轮两翼”协同发展，打
造城市综合开发商与运营商。
（三）要勇于变革“向自身开刀”。国有企业改革不应是动其皮毛的修修补补，而必须是动其筋骨的大刀阔斧，有些方面甚至要脱胎换骨。针对查摆出来的问题，中化集团自我改革、自我革命，勇于“向自身开刀，动自己的奶酪”。一是重塑业务架构。未来集团将采用“总部→战略业务单元→一级利润中心” 三级组织架构，推进总部职能部门大部制。总部以战略管控为主，五大战略业务单元首先对同一类型业务进行统一管理，实现业务协同；最终对同一类型业务进行全面整合，实现股权和管理权的统一。二是变革管控模式。集团对战略业务单元的管控模式明确为战略管控型，总部的职能管理重点将聚焦在战略发展、人力资源、考核评价、现金和财务政策、审计监察及资源共享六大方面， 追求整个集团的价值最大化和可持续健康发展；战略业务单元对一级利润中心为运营管控。三是创新体制机制。在集团层面重点推进管控模式、混合所有制、薪酬激励机制、选人用人机制及考核评价机制改革。经营单位层面，集团鼓励根据自身所处行业特点和发展阶段开展体制机制创新，只要是公司占大头、员工占小头的增量价值分享，集团均支持，最大限度地构建市场化的经营管理体制机制。
（四）要善于做“受人尊敬的公司”。受人尊敬的公司，必须做受人尊敬的事。习近平总书记指出的“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念中，其中三个与“受人尊敬的事”密切相关。一是坚持绿色发展。对中化来说， 就是在能源领域，要提供更加清洁高效的能源；在农业领域，要提供对土壤、作物最有利而无害的化肥和农药；在化工领域，要提供绿色、环保的产品和服务，争做全中国最绿色环保、最环境友好、同时还能盈利的企业。二是坚持开放发展。在当前这样一个全球经济深度融合的开放时代，要始终保持开放心态、具备开放视野、形成开放作风、培育开放团队，营造一种阳光、直接、坦率、友善的开放氛围，为公司发展聚五湖四海之士、集四面八方之力。三是坚持共享发展。产业发展不是企业的唯一目的，企业更重要的目的是要跟人一起发展， 推动实现人的自由全面发展。作为中央企业，中化要坚持与客户分享经营成果、与员工分享改革红利，并积极参与社会活动和公益事业，让全社会共享中化事业发展带来的进步，使中化真正成为一个具有全球地位、受人尊敬的伟大公司。
学无止境、做无穷尽。中化集团将按照习近平总书记关于国企国资改革发展重要指示精神，切实增强ZZ意识、大局意识、核心意识、看齐意识，更加
坚定做强做优做大企业的信心和决心，以勇挑重任、敢担大责的历史使命感和追求卓越、创造价值的实际行动，为实现国有资产保值增值再创佳绩、再立新功。
员工管理的顿悟
（2016年）
很多管理者眼睛往往是向外看，一直盯着员工，觉得员工这要提升，那要改进，总感觉员工不尽人意。
其实，很多事情的迎刃而解，需要改变视角，静心顿悟。如果换个角度， 多审视自己，把员工当做一面镜子，照照自己，发现最后需要提升的只是自己！
员工素质提高到想象的水平，还要你作甚？
企业在市场中，就如同真实的作战环境，随时面临市场决战，不允许彩排， 更不允许做条件假设。做一些无谓的假设，只会浪费时间，延误战机，或为自己达不到目标找借口。
要在现实的状态下开展工作，而且认为当下是最合适的环境，唯有如此， 才能积极思考、正面应对。管理者认为员工队伍素质太差时要想一想：如果员工队伍素质提高到自己想象的水平，他们还会甘心于现有的岗位吗？自己还能当他的领导吗？你的能力与价值又如何去体现呢？现有的环境，正好是体现自己能力和锻炼自己的最佳舞台。
一、眼中的员工状态，其实是自己的表象
在成功管理者的眼里，看到和吸引自己的都是别人的努力，别人的负面因素也无暇顾及，感受到的全是他们的努力。近朱者赤，近墨者黑。所以自己感受到他们的状态，其实就是自己的表象，只是我们看别人容易，读懂自己难。
我们可以做一个测试，对同一个企业，不同员工的感受和评价肯定不同。这是因为每个员工的状态不同，看到的也会不同，相由心生就是如此。其实， 别人就是一面镜子，照到的全是自己。我们总喜欢盯着别人找缺点，而很少从内心审视自己，所以只能用反推的方式才能有所感悟。当我们感觉越来越多的人都看不顺眼时，那一定是自己出了问题！
二、特别不喜欢的，就是自己最需要提升的
我们有时会特别不喜欢某人或者特不喜欢某人做的某事，这原因是什么呢？是别人的问题吗？他的这一点是所有人都反感的吗？不见得！既然不是所有的人不喜欢，那为什么自己不喜欢？问题出在哪里呢？那是因为自己有偏见， 或者是自己小题大做，或者是自己的某种“性格缺陷”，从而造成了自己的不喜欢。
如果员工经常跟你对着干，那是说明你人格魅力不够，或者能力没有得到其认同，或者自己平时也是对其如此，所以这些都是需要自己提升的方面。团队执行力差，可能是因没有相应的管理制度；员工经常因家事耽误工作，可能是管理者不够关怀员工；不能容忍员工评议，可能是自己确实存在某些不足等等。当我们面对“不喜欢”时，恰恰就是发现了自己最需要提升的方面。
三、把员工看成什么，他就是什么
有些管理者习惯给员工贴“强弱”、“敌友”、“勤懒”的标签，自己怎么判断，往往最终真的就如所料。心理学告诉我们，在给某人贴上标签时，我们的行为和态度也会对其发生微妙变化。带着标签与员工沟通，自己的行为和举止很容易被对方捕捉到，对方也会同样为之，从而造成许多弄假成真事实。
对优秀的员工常包容和多鼓励，对能力欠缺的员工喜欢批评和排挤，都是不正确的。其实，很多标签都是管理者心里所预判出来的，有些并不代表真实。不然，为什么有的员工换了个工作环境，就判若两人呢？所以，总体上来说， 应该相信每个员工都在努力创造一片自己的天地，我们要多鼓励、多肯定，多给员工贴正能量的标签。
四、员工的彻底认同，只有靠感化
不要认为企业有了规章制度，就能让员工彻底的认同和遵守。表面的服从和内心的认同相差很远。制度越来越多，培训越来越多，员工并不一定买账， 流失率的高低就可以作为参考。相当一部分比例的员工离职与其上司有直接关系。试想，员工都准备离职了，自己对其还能有什么影响力可言？
员工的彻底认同，关键是领导者自己的魅力和专业技能，自己以身作则， 让员工内心受到触动，这样的影响才持久，带来的执行力才会强。除了有管理制度，管理者还应有适当的感情投入和相当的魅力影响，才能得到员工的认同。
五、问题是自己造成的
有些管理者喜欢怨天尤人，总是羡慕别人天时地利人和，觉得自己身边的同仁或客户有意制造难题。其实每个人身边的所有环境都是自己经营的，发生的事情是好是坏，都与自己的积累有关，不然为什么不发生在其他人身上呢。
如果进行自我剖析：员工是自己安排的，是不是没有交代清楚，是否过程中间没有跟踪，或许自己对“识人”还需要技能上的提升，等等。下属看到领导自我批评了，也会分析他自身的原因，而不会再去想着推诿扯皮。总之，管理者所遇到的所有问题，都要先从自己找原因，很可能都是自己造成的。
六、好“果”必定是早前种下的善“因”
种豆得豆，种瓜得瓜，事情的发生必有因果，现在的“果”必定是之前种下的“因”，好果归于善因。为什么会遇到很多麻烦事？为什么员工难于管理？ 管理者要好好反省自己对他种下了什么不好的“因”。
有员工说，我招惹谁了，那么不好的事情落到自己头上？某某事件真是不公平……因果兑现时间不一，过程有的很漫长，导致很多人不容易相信。不要认为不公平，因为自己也可能是别人眼中不公平的造就者。
七、心存侥幸的事肯定会暴露
管理者一定要做得正、行得直，不要有自私的行为缺陷，更不要认为自己处于领导岗位，一般员工发现不了。
人的心理有个弱点，在同样条件下，往往认为好事会发生在自己身上的概率大，不好的事发生在自己身上的概率很少，于是就形成了侥幸心理：“哪有那么巧？”要想人不知，除非己莫为。管理者的某些“缺陷”也肯定会让员工知道。试想，你都不正自己怎么可能会让下属心服口服？心存侥幸的负能量事件要彻底杜绝。
八、知易行难，所以更要重视“行”
当前网络、微信、书店等各种什么励志文章、什么心灵鸡汤、什么正能量、什么技能方法的真是太多了，天天耳濡目染，可我们静下来想一下，自己的一些不好习惯或工作方式，又进步了多少呢？大多还是该怎么还是怎么，也没有发现生活中自己改变了多少，依然“我行我素”！
都知道“知易行难”，但关键还是要把所“知”，应用到工作和生活中， 而不能工作是一套，说辞又是另一套。
最国企的“放牛娃”
（2016年）
2016年1月5日下午，中粮集团官方宣布，中粮集团有限公司召开中层以上管理人员大会，宁高宁离职另有任用，原中储粮董事长赵双连出任董事长。有媒体报道，宁高宁将出任中化集团董事长。
1月5日下午，中粮集团董事长宁高宁已经完成工作交接，正式告别中粮。多名中粮员工聚集在中粮福临门大厦的大堂和门口，打出各种横幅夹道相送。宁高宁从电梯间走到大门的途中，不断向两旁的员工拱手致谢。临别前宁高宁给中粮的同仁留下《如果》，他说，如果能再选择一回，还要来中粮；他说如果有遗憾的事，中粮的画圈还没有绘完。
国企的“放牛娃”宁高宁
宁高宁现年57岁，已在中粮集团董事长位置上度过了11个春秋。宁高宁是在2004年12月28日接替周明臣出任中粮集团董事长。在空降中粮之前，宁高宁曾在另一央企华润集团工作了近20年。
在华润工作期间，宁高宁把华润从外贸企业转型为投资集团；来到中粮后， 宁高宁最为瞩目的举措就是力推全产业链，集团2011年盈利首次突破百亿元。
2004年，宁高宁空降中粮集团时，中粮集团的资产仅为600亿元。在经过11 年的经营后，现今中粮集团的资产翻了7倍多，达到近720亿美元。
公开资料显示，中粮集团拥有的336个分公司和机构覆盖140多个国家和地区，在中国拥有超过180家工厂。2014年，中粮营业收入为1991亿元，旗下拥有8家上市公司。
中粮集团的高速增长离不开宁高宁的收购整合战略。自从2004年至今，中粮集团在宁高宁的主导了超过50起以上的并购，先后涉足新疆屯河、中土畜、中谷、华润酒精、深宝恒、丰原生化、五谷道场、蒙牛等公司。
2013年，中粮击败对手中储粮，收购粮食物流企业华粮，中粮、中谷、华粮三家粮食央企“三粮合一”，实现了粮食内贸、外贸、物流业务的统一，中粮也成为国内最大的粮油贸易商。
而就在传出宁高宁将离开中粮集团的几天前，宁高宁还主导了一次大的海外并购案。中粮集团与来宝集团达成协议，中粮集团旗下的中粮国际以7.5亿美元（约合48.54亿元人民币）收购来宝集团所持有的中粮来宝农业49%的股权。
交易完成后，中粮国际将持有中粮来宝农业100%的股权，中粮来宝农业将更名为“中粮农业”。
据了解，来宝农业收入超过150亿美元，据此计算，中粮集团在收购来宝农业之后，营业收入合计超过478亿美元。此外，2014年，中粮集团还收购了另一大型粮食贸易商Nidera，两大收购完成后，让中粮距四大粮商又近了一步。
凭借着在收购上的长袖善舞，中粮集团成为财务500强榜上排名上升最快的中国公司，排名由2014年的第401位上升至2015年的272位。
宁高宁的遗憾：在中粮的圈还没有画完。
宁高宁带领中粮取得显著成绩，但同时也面临着盈利压力。据《时代周报》报道，被誉为“中国摩根”的他，将自己比喻为国企的“放牛娃”，相比王石的表面洒脱，以宁高宁为代表的职业经理人必须面临这样的尴尬境地：在逐步完善企业战略布局的过程中，常常无法陪企业走到最后的收获期。这也是宁高宁的全产业链计划备受诟病的原因。
“好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家里的很多故事，这时候开口讲话，很容易唐突。”宁高宁如此描述他刚到中粮时的感受，如今他在中粮的故事面临戛然而止的命运。
未能陪中粮走到最后的收获期，这大概是宁高宁在中粮留下的最大遗憾。宁高宁曾表示，中粮集团国内的粮、油、糖资产将会转入中粮国际有限公司， 并实现整体上市。
根据中粮集团对于粮、油、糖业务的规划，在2019年，中粮集团粮油资产将与并购完成的尼德拉、中粮来宝农业整合在一起整体上市，上市平台为中粮国际有限公司。
整体上市对于中粮来讲，自然是巨大利好。除了基本的融资功能，整体上市有利于引入外部资本和管理，从而利于提升中粮集团内部管理水平，向专业化发展，增强核心竞争力。
近来管理层对加速国企改革多次发文，外界对中粮集团整体上市的呼声不绝于耳。宁高宁着手对中粮的公司化改造一直在进行，也为集团整体上市做着准备。然而进展并不算快，当然作为央企，中粮整体上市需要国资委等部门的同意，但是从中粮自身来说，集团旗下业务条线较多，涉及领域分散，已经拥有8家上市公司，超过4600亿元的巨大体量来讲，整体上市并非易事。
新征途挑战重重
如今，宁高宁或将赴任另一世界500强企业中化集团，担任一把手。
中化集团是最早入围《财富》全球500强的中国企业之一，迄今已25次入围， 2015年名列第105位，营收达806.35亿美元，而中粮集团在该榜单上排名272位。
中化集团主业分布在能源、农业、化工、地产、金融五大领域，是中国四大国家石油公司，最大的农业投入品（化肥、种子、农药）一体化经营企业， 领先的化工产品综合服务商，并在高端地产酒店和非银行金融领域具有较强的影响力。中化集团在境内外拥有300多家经营机构，控股中化国际、中化化肥、方兴地产等多家上市公司，同时是“远东宏信”的第一大股东，并于2009年6月整体重组改制设立中国中化股份有限公司。
与中粮相比，中化集团体量更大。相比熟门熟路的中粮，宁高宁如果调任中化集团，不仅面临着改革重组的问题，更面临着全球大宗商品价格持续低迷的行业困境。这一站，对宁高宁来说同样困难重重。
据中化集团官网显示：2015年10月，中化集团启动了改革重组，成立了以总裁蔡希有为组长、副总裁张伟和石岱为副组长以及公司其他高层为小组成员的深化国企改革领导小组。
据《时代周报》表示，按照中化集团的改革时间表，如宁高宁在近期调任， 他将直接参与中化集团改革方案的拟订及实施，面临的是比当年的中粮更为庞大的巨型航母。
对于此次宁高宁调任中化，业内人士看法不一。银河证券研究员王强认为， 以收购整合见长的宁高宁带领中粮在10余年间实现了总资产的大跨越。“从当时来看，宁高宁用的是产业链思维，不过他的整个产业链里面只有收购和加工， 并不是真正的田间地头到餐桌，此次加入中化后，这种产业链模式可以直接延伸到种子、农业、化肥以及农业现代化服务。”王强表示。“宁高宁的入主， 或许为中化应对挑战提供了可能性。”王强认为，虽然宁高宁此次调任面临着寡头垄断、国企改革的难题，但其在中粮履职期间的经验几乎可以直接延用到中化集团的改革重组中。虽然中粮集团目前的投资并购脚步逐步放缓，但对于整合重组中的中化来说，也许宁高宁所长在中化能够得到更好的发挥。
中化集团首届“化想杯”创新创意大赛上的讲话
（2017年9月21日）
今天的活动很好！看了决赛的项目后，我发现中化是一个有很强创新基因和创新传统的公司，大家对创新的热情很高。这是我们非常好的一个基础。创新要成为我们的生活方式、工作方式、生存方式。在创新年会后，大家的氛围、思维和工作在创新的方向上还是启动了，大家谈的比较多了，而且比较容易接受了，我觉得这个势头很好。当然，创新工作不是急就能做得来的。
这几天我们走了几个地方，受到很大的思维冲击，这个世界在变，这个世界变得很快，快到如果你不去快速改变和适应、去快速创造的话，很快你就会被这个世界抛弃！
舟山这个地方过去除了我们的油库，几乎没有什么与石油有关的，他们现在提出要成为中国未来自由贸易区的集散中心，成为亚洲最大的全球石油期货、现货交割交易中心，可能会对我们形成很大的冲击。这还是传统经济。
我们也去了阿里巴巴，这个企业已经完全变成了一个世界级的经济体。重要的并不是因为他有什么技术，而是因为踏上了世界的潮流，创立了一种近乎宗教式的团体，千万级的客户，每天几亿的访问量，创造了广告、金融等任何服务的机会，每个人收很少的费用，总量就很大了。现在已经成为中国最大的零售通道，近3万亿，一个光棍节交易额就近千亿。这家公司现在已经完全变成了一个创新平台，已经没有边界了，音乐、电影、机器人、AI……什么都有， 仅蚂蚁金服吸纳了一万六千亿客户资金。这个商业模式启发我们，这个世界在变。
今天上午参加金砖国家国企改革治理论坛，让我主持国企创新的主题讨论。大家知道国企创新有多难，但你必须服气，中国国企里最有垄断条件、最不需要创新的企业，却创造了全球最新、最好的特高压输变电技术，全球已经输出了29个地区，由此就变成了构建长距离、低消耗的全球能源输送网。中国现在有五样东西全球领先，大部分是国企创造出来的：高铁、特高压电网、航天、互联网、深海探测。
把中化放在大背景下看，我们真的应该很有危机感才对。我们不知道哪天就会被别人扫掉了，而人家还不一定在意，确实是这样。所以我们自身必须要加快创新！
中化在十几年、二十几年前的时候也是体制创新、业务创新的标兵，每个人都经历这么一个阶段，每个人都年轻过，每个人都觉得我们创新慢了，我们必须重新振奋起来。
中化往前走，像今天这个创新大赛这样，希望能把创新的理念放在业务中， 除此创新，我看不出有别的前途。中化并没有更多选择，如果只是在做任何非创新的、重复性的、纯规模性的、守住老套的东西，那一定做不来了。这种变化不是我们可以抵御的。如果技术创新、产品创新、公司创新我们都没有的话， 那我们肯定有问题的。刚才农药和防老剂，来回讲了好几遍，可以看出我们基础薄弱，我们自己必须有清醒的认识。但也不用担心，只要我们有这个创新思维，都调动起来了，我们一定会逐步赶上去！我们要认定创新发展这条路！从这个角度来讲，我们今天这个比赛是很好的，虽然大赛这种方式不一定那么深入、准确、科学，但是提升了我们的警觉性，和大家追赶、投入、真正去工作的创新积极性，这个很好。同时，我们也必须管理好创新。创新三角，谁是主体？大众创业、万众创新。研究院是创新主体，各事业部做业务，天然就是创新主体，委托别人的也是一种主体。创新活动最终还要放进真正的转型创新规划里，要理性规划、热情推动。
中国即将进入这样一个阶段，光凭MBA、光凭管理不行，谁来执行伟大的MBA 提出的战略呢？
过去几十年，中国和印度两个人口大国在解决基本设施、温饱等方面的巨大需求，拉动了全球石油、钢铁等各种资源消耗。现在这种消耗已经放缓了， 凭借资源要素投入的阶段已经过去了。真正个性化的、创新的消费升级的需求成为主流，这就是我们今天面临的局面。从大趋势来看，我们下一步的发展， 必须依靠创新！必须依靠技术！
我们不能搞那些别人都搞完了、我们跟在后面再搞的东西，时间不容许。任何一种技术，我们必须知道，全球怎样？中国怎样？对手做什么？我们做什么？
今天前面的项目是已经投入快成功的，后面是准备开展的新工作，我觉得这是很好的一个起点，应该更广、更多去启动这样的东西，我相信这不是唯一的渠道。同时，应该把它们纳入真正的StageGate，还要用闸门管理，这些项目哪些可以进入闸门？进入闸门是怎么投入的？我们拥有的创新三角，第一个主体在哪儿？第二是用什么方法？第三是在文化上、战略上一定给予足够的支持。
同时，我们要提高自身的科学判断力，这样的话才能把中化整体动员起来，通过并购、研发和投资的方式扩大技术的范围和产品的范围。
集团没有别的路可走，只能加大对创新的投入，加大对新技术研发和并购的投入，加大对创新型业务的支持，加大对人才的培养的激励，每一项创新都要有激励措施，每一项创新都希望做到全球最好。碧桂园就是靠人才投入成为一流地产企业的，我们要把握人才、把握投入，真正做转型式的研发。
在创新上对公司年轻人期望更高，因为化工行业研究链比较长，十年八年也不一定能搞出成果，要保持研发持续，年轻人要承担更大的责任，这是对公司未来发展至关重要的，希望年轻人成为公司创新的主体、管理的主体。
今天的这个活动很好！希望这个活动成为多种创新方式中的一种，每年有跟踪、有延续，总结经验，开辟成功路径。
在全国组织干部学院上的报告
组织人事工作如何服务集团战略发展
（2017年）
一、企业战略从哪里来
战略不是孤立的，是系统问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。
举两家企业例子：阿里巴巴和腾讯。这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化+中国移动，超过4000亿美元、差不多3万亿人民币，而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。阿里巴巴和腾讯的大股东，即真正拥有这两个公司的人，都不是中国人。腾讯的最大股东Naspers，是南非的，占股40%左右，而阿里巴巴的最大股东是孙正义，日本的，占30%股权。马云只占7%-8%股权，马化腾占10%左右。我开玩笑说，这是典型的中国人打工打成首富，为什么会这样？他们在最困难、最需要钱的时候，中国投资者没有人投资，从战略来讲，没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。这不是赚钱问题，是战略问题。在战略思考上，有没有真正考虑成长性，思考如何培养业务和发展潜力， 而不是不赚钱就赶紧卖掉，这讲得是战略形成的动力。
我到井冈山学习，记着有个例子：毛主席在黄洋界问士兵，“往前看是什么地方”？士兵说是茨萍。“再往远看”？“是吉安”。“再往远看”？“看不到了。”“那不行，我们一定要看到全中国看到全世界。”如果是今天有人说毛主席的这个话，我们不吃惊，但那时候毛主席晚上估计都没饭吃，手里只有几十条枪的军队，但他的战略性、前瞻性，奠定了中国革命成功的基础。这就是战略形成的动力。有动力、有能力，这就说明了战略是怎么形成的。
二、战略是什么
企业战略的理论家非常多，几乎企业里每个人都讲战略，所有的咨询公司都叫战略咨询公司。企业里面，有营销战略、财务战略、成本战略、人力资源战略，甚至还有培训战略，包括后勤都有战略。那么，战略到底是什么？有定位说、目标说、资源说、创新说、组织说、转型说等等不同理论流派。
我认为，战略根本上是增长和增长方式。战略的起点是市场。德鲁克提出， 战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大回报的过程。战略的根本是一种增长方式，我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。
对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略，中化集团也在使用这个办法。通过10个步骤，一步一步有逻辑地形成战略。每年企业都用十步法，把战略过一遍，每年做预算前要回顾战略，看一下战略对不对，行业对不对，怎么做下去，还是不该做下去了。
三、战略与执行的关系
前面说的是怎么做事。怎么做好，战略就和执行联系起来了。同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，但得到的结果不同。这是因为， 团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说，战略一样，执行不同，企业就不同了。因此，战略和执行都要好，都要到位。
实际上在企业里最纠结的就是这个。我到中化以后，把战略部改为创新与战略部，把过去的评价考核部门改为战略执行部。我觉得这两个部门的关系， 是企业里最难的两个关系，就是战略和执行。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西，往往差了60-70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系，和战略执行都出现偏差。反过来，有的中层很能干，基层非常有活力，最终推动、补充和挽救了战略也很有可能，完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情。
所以，人是战略和执行的连结点，这是最大的连结点。企业的“企”字， 是“人在上”，人是企业里最核心的要素，人来执行，人来组织。中国人叫企业，老外叫COMPANY，也是伙伴的意思，从中可以看出人在企业里的关系。在企 业管理中，有个动力系统有个成力系统。想不想去做，就是有没有动力系统； 能不能做好，就是有没有成力系统。
高层管理和中下层管理职责有不同区分，越是战略和宏观的事情，越是高层的事情，这也是个系统，不断的循环，不断的自我更新。战略方向的调整、资源的获取及配置，团队的组建及构架，目标预算及评估考核，再到产品、技术、成本，市场营销渠道、客户、消费者及市场份额，战略就逐步地与执行联系到了一起。这个逻辑很清晰。如果企业选择错了行业，想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题，必须得去创造新的战略。市场决定战略，战略决定营销。作为战略执行来说，这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。
我在香港的时候，香港有两家公司和记黄埔和新世界，当时这两家公司很多业务都一样，比如都做地产、电讯、港口、零售，但是20年后，新世界的股
票一直还是10元，李嘉诚的和记黄埔20年已经涨得非常多了。业务一样，市场环境也是一样，体制上也没有大的区别，为什么结果有这么大区别？关键在用人上。我之前问过李嘉诚先生，为什么你可以做石油、做电话都能做得很好， 为什么恒基、新世界他们做地产还可以，但其他业务不行？他开玩笑说，主要他会说英语。他白天在厂里打工，晚上学习英文，因为会英语，所以不怕外国人，请了一堆外国人给他工作，外国人的眼界超出香港人，做了很多石油、互联网的投资。
所以最重要的是用人，李嘉诚有用人的眼光，有全球战略眼光，有对行业的判断和评价的眼光。反过来看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，这些公司发展的局限性很大。
四、人在企业中的作用
在企业里，说到战略，说到任何一个业务决策时，都要假设人的存在，假设人是有能力的。在真正的管理学里，人就是全部，比如德鲁克，全都是在说人。也许你会说财务、营销、成本……这些都不提人了，为什么？因为人是所有其它管理行为的前提，假设你已经拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，然后再来说其他做事情的方法。
但我们的问题是，往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做，但等我们返回来才知道，从能力到动力、到专业性都不够，这就有问题了，所以说人是管理的起点，也是终点。“以人为本”，“人在上”，“人本主义”， 见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求。
五、X领导下的国有企业X员和员工的思想认识
目前企业里大多强调一般企业属性，但是必须看到我们是一个在中国特色社会主义制度下、X领导下的企业。四个自信与四个意识，五位一体和五大发展理念，必须要灌输到国有企业里面，这样才能更好地完成作为国有企业和一般企业的企业属性。国有企业的改革发展要与国家社会的改革发展要求同步。X员应该是好经理，好经理应该是X员。
最近中化在梳理X建工作在企业中发挥的作用，我希望能够真正形成企业体系里面有一定创新、而且能起到作用、最终能够支持中心任务、使企业经营更好的一种X建工作。怎么落实？中化从X组织的理想信念道路、方针路线政策、组织领导、X员修养四个方面在企业里逐项落实，这是中化将来X建工作的基础思路，也是执行战略目标的起点。
为此，我们必须做大量的培训，让大家认识到企业组织不单是一个业务组织，还是精神组织，是有信仰、有理想、有历史使命感的组织，这样才能调动大家，让大家感觉到自己的工作重要、崇高、有意义。
六、6S管理体系
6S管理体系在华润、中粮、中化等企业都在推广分解。在企业运行过程中怎么管理企业，从中可以看到人和事情的关系。
第一，战略单元管理体系（BU、事业部）。什么叫“战略单元”？首先它 本身行业的战略性，其次它有对战略的理解和驱动性在里面。
第二，全面预算体系（分析业务、市场）。过去编预算是财务部编预算， 现在就不是，有企业甚至只做工作计划不做预算，明年做什么、卖什么产品、占多少市场。不再把数算出来，因为这个数算出来也基本上是造出来的。全面预算系统是真正把业务搞清楚。
第三，管理报告体系（当期、主业、真实）。过去都有财务报表，但是拿 财务报表来管理不行，因为财务报表把历史上非现金性的、会计处理的东西都做到一起，很难评价。而管理报告系统剔除历史、会计原则等，专管对主业的当期竞争性评价。这样团队的责任很清晰，而且很容易评价。
第四，审计体系（内部运营合规建设）。审计体系是内部审计，主要以合 规性审计为主。比方我给别人放账、贷款，把货卖了钱没有收回来，这个会计是审不出来的，但从企业来讲需要考虑这个业务应该如何放款、负债比例不能高多少。
第五，业务评价体系（标杆、市场、历史）。对业务的评价过去靠预算。你说今年要赚1个亿，到年底赚了1.2亿，表扬你一下，赚了8000万，批评一下， 这样预算就变成了讨价还价的系统。而所谓以标杆、竞争对手、市场、历史来评价，预算评价只占10%到15%，预算做完了，达到预算了，只能得15分，还有85分，怎么办？一定是依据市场、历史、标杆的评价。
第六，管理团队及经理人评价体系（团队、创新、潜力）。企业最难的事 情，就是战略性的投资要经过一个长时期，可能三到五年甚至以上的培育，渡过困难阶段，这是最重要的事情，也是最难的事情，更是最没人想干的事情， 但是最应该让最好的人去做的事情。否则企业这一年盈利了，人走了，事也没了；企业换了个班子，企业就不行了；企业做了几个交易型的生意挣了钱，但并没有战略性基础，企业也无法被拉到增长轨道上来。所以怎么样评价团队经
理？赚钱的就一定是好经理？不一定，不赚钱的是不是坏经理？更不一定。这有一个对企业发展阶段、创新性、潜力的评价。
把这六点连在一起，运营就开始了，每年都会分解成投资、评价、业务运行过程来进行评价。现在中化的这个体系变成自动在周转运作，每年在自我完善、自我更新、自我提升的体系。
七、企业经理人的标准及素质要求
企业里面还有个难题，就是什么样的人是好人，这几乎是全世界范围内的难题，不管是哪个公司。很多人去GE学习过，我去学习的时候还是韦尔奇的时代，韦尔奇讲4E，Energy（活力）、Energize（激励）、Edge（胆识和决断）、Execute（执行力），这4E是GE对人的评价。后来换了伊梅尔特，伊梅尔特把4E 换成了专业、学习、创新和尊重人，重新解释了他对企业人评价的要求和作用。当然他把GE的战略也转变了，把GE过去并购、甚至金融为主的业务，转变成了需要更多的工程师，不需要更多的会计师。伊梅尔特最近被换掉了，只做了16 年，为什么被换掉？外界认为伊梅尔特没有跟上数字化、互联网经济时代，虽然他一直非常努力地去跟，但他没有跟上这个时代，GE的市值、股票一般。
那么怎么评价一个人？标准有什么用？两个作用：第一，选人时有一定依据。每个标准都可以打分，比如是否诚信、是否有担当，从1分到10分打分，如果大家都是这个看法，就有一定的准确性在里面；第二，如果不断推动这些标准，让大家觉得这个标准是企业追求的、是企业推崇的人，那么大部分人就会去效仿、学习，这个标准慢慢就会起到作用。
我认为企业经理人70%是天生，30%是培养出来的。只有他的性格、特点里面有这些特质的人，才能被培养出来。对我来说，最难的是把管理者换掉，任命的时候要谈话，换掉要说对不起，我比他还难受。
所以，当所有理念性、政策性、宏观性东西有了以后，对人的判断就变成了最难、风险最大、收益也最大的事情。标准分思想素质的标准和工作能力的标准，这个单子可以列得非常长，企业里面有意识地不断去修正、完善、使用、推动这个标准，这和执行战略密切相关。
谈到标准，我以前写了一篇文章《你行吗？》，这里面写了134条，什么人可以当经理？什么人有资格做总经理？当时在公司里引起了讨论。
你精力充沛不知劳累吗？
你总觉得眼前的一切不够好，你想改变它吗？
你心里总有一团不灭的火要创建业务发展公司吗？
你不断爱观察爱学习爱研究对周围的事物有不断深刻的认识吗？
你有科学专业的原则和精神吗？
你有科学方法吗？
你真心虔诚地经历过科学系统的洗礼吗？
你是最好的专家吗？
……
比如说有一条“你能自嘲吗？”如果不能以自嘲的方式承认错误、承担责任，你就不能带团队。你必须和你的同事说：“兄弟，这事你做得不错，是那天我做错了，你干得比我说得好。”这样大家才能有一个可以继续工作的氛围。只有具备这些素质后，才可以尝试去做企业经理，否则不可能在长久、持续的竞争中让团队保持激情。
八、经理人的几个层次
企业的经理人有五种类型。
第一，守业型。守业型的经理喜欢管大公司，好像他天生就是当官的料。来了之后基本能维持住。他也有职责，早九晚五，对人也不错，不贪污不腐败， 什么会都开，发言按稿念，都挺好，没问题，守住规模了。但是守住就是落后， 因为别人进步了，市场进步了。
第二，效率提升型。在内部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、 出门记得关灯、吃饭便宜点、原料采购便宜点、产量提高、销售费用等等这些他都管，这是效率型的，这个算不错的经理了。
第三，业务扩展型。建了新的工厂，当然也可能建错了，但是最起码有发展的欲望。经理人必须要有发展欲望，必须要有市场份额，必须要竞争。他说， “你看竞争对手那谁谁谁，又提高产量了，又投资了，人家又建新厂了，我们必须得建，我们不建就落后了。”说的对吗？很对。这就属于扩展型的经理人， 没有真正对行业提升革命性的转变，但是他也在发展。如果他运气好，所处的行业是一个发展非常快的行业。比如中国的地产行业在过去20年，谁胆子大谁就赢，胆子一小就完。但并不都是这样的行业，也不知道哪天行业会转变。
第四，战略转型发展型。会研究战略转型，特别是创新技术、行业转型， 不断发展公司，不断有新的主意出来。我们要进入什么新行业？行业里面怎么转型？要用到什么新技术？商业模式能不能调整？是不是可以跟上社会、经济
发展的步伐？当然不是只做这个，下面的工作也是要做的，包括稳定发展、效率提升、业务扩展、战略转型。在这种经理人眼中，不会做重复建设，不会打价格战，一定有新的创新的东西出来，这是非常难得的经理，少见。
第五，可持续发展组织再造型。可以发展组织，不光自己干，全组织都在干，全组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织，他在或不在都可以。组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善，这是更少见的经理人。
这就是经理人的五个层次，越高层次的经理人越会对企业进步带来很大的推动作用。
九、战略的高层级，价值创造
先说价值创造。企业存在的本质是什么？人类社会有不同的组织形式，但所有的组织形式都是为了和自然界进行物质交换，这个过程中人类的生活环境、生活水平变得越来越好。人类其实很简单，就是衣食住行。中粮是搞吃的，中化是搞用的。别看中化这么大的企业，从事石油化工有炼油厂，从原油进来， 到化工品出来，有物理反应、化学反应，最后生产出一片塑料膜。中粮出产两只鸡，中化把鸡包起来，一点不复杂，最终还是关系到生活。
人类社会的发展，最终就是为了让生活更好一点。这个过程中最难的是效率。我们70年代末上大学的时候，为什么买个鸡蛋那么难？为什么今天的鸡蛋不值钱？不是钱多了，而是鸡蛋多了，养鸡的多了。为什么养鸡的多了？因为效率提高了，整体社会物质供应提升了，这种交换和效率的提高，是通过企业组织形式来实现的。企业的效率不提高，人类社会就没有财富形成，财富形成过程就是价值创造的过程。
价值创造在企业里的实现有很多方式，最大的是体现在资本市场、和市值上。比方说亚马逊连亏20年，最近刚刚盈利，变成全美市值第二、第三大的公司，市值大约5000亿美元左右。它亏损那么多年，怎么会有5000亿美元的市值呢？因为它创造了价值，改变了商业销售模式。比方说Uber一年亏一二十亿美元，但它的市值已经大过了通用汽车。还有Airbnb是做共享酒店的，做了五六年，已经超过像希尔顿这类上市公司的市值了。为什么？价值创造。什么叫价值创造？人们认为这个东西是未来趋势性的、改变人类生活方式的商业模式。
再说企业的价值。过去，对企业来说价值创造包括交易价值、生产价值、 资产价值、投资价值。这些在目前看来都不叫价值创造。价值创造是开辟一个产业、行业，改变一个行业的规则，同时形成新的商业模式或新的业务，最终
这个商业模式被投资者、资本市场、消费者所接受。大企业里面有没有创业者？ 有没有做价值创造的人？现在大家说BAT，百度、阿里巴巴和腾讯，为什么这三 家公司都被外国人投资了呢？为什么都在中国境外上市？国内A股市场还没有 这么大市值的公司。当时价值创造的战略眼光在哪？
所以，组织、企业特别是国有企业的难点，在于让大家去认可、鼓励和支持价值创造。国有企业能不能创新？能不能形成价值创造的过程？在整个价值创造过程中，从起初的概念提出到过程中的艰辛和挑战，我们用什么样的文化、理念、组织制度和机制来保证这个创造过程？如果没有这个过程，怎么做企业？ 怎么创造价值？否则，国家给了你1万亿资产，搞了10年还是1万亿资产，但对手变成10万亿。
什么样的组织人事工作能够激发创造性？这应该成为企业组织人事工作的目标。当然，这对于企业很难，因为任何创造一个新东西的投资一开始都不能被证明是对的。高层次的公司价值创造过程，要有真正良好的企业团队、组织文化、理想信念和对战略的深刻理解来支持。在过程中如果有人、特别是领导层的人，不断从根本上提否定性的疑问，不断推卸责任，说“我看这个东西不行”，那结果就是真的不行。经济就是这样，不像天气，如果都觉得股票要升， 它就会升，因为大家都去买。企业也是一样，价值创造需要团队努力，齐心协力去推动，事就成了。如果大家都怀疑，就真得做不成。只有坚定地支持战略创新、战略进步的组织，才能不断在组织内部产生出很多新的产业出来。
高层次的价值创造，需要大家都知道、理解、鼓励创造新东西的过程。这里包括体制机制、企业文化、财务资源、技术资源、团队资源，这些必须合在一起。企业是浑然一体的，不太可能某个地方很好，其他地方很差。过去我们看一家企业墙上的霓虹灯掉了一半，问什么时候掉的？半年前就掉了。我们就判断这个企业不是好企业。厕所脏了，不可能是好企业。食堂不好，不可能是好企业。设备上面很脏，不可能是好企业。所以如果企业的团队组织、理念文化等等地方不好，不可能创造新的东西出来。
十、五步组合论
五步组合论我用了很多年，是公司管理的路径和逻辑。刚刚我说企业是浑然一体的，但在MBA课程里面，就变成战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等等不同的课程，没有把企业管理中的逻辑关系讲清楚。就是：成本和战略什么关系？人和战略什么关系？团队和成本什么关系？技术和团队什么关
系？通过五步组合论，会发现原来企业是这么循环的，有逻辑关系和前后路径。当然这种循环是动态的，同时大循环里面还有很多小循环。
第一步，选经理人。企业里几乎从所有制、股权结构、股东价值取向、法人治理结构、公司董事会、企业目标/使命、社会环境等等，所有活动最终的决策就是企业负责人。但是企业负责人最大的决策，就是以股东的价值取向和偏好，通过董事会选出经理人。把人选出来，我认为基本上80%决定了企业命运。你在办公室，打了几个电话，把经理人定下来之后，后面所有的事全从这里开始。
第二步是组建团队。选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力，也 要给他一定的发挥的权利，否则没有发挥余地，做事情就会有借口，动力就减弱了。
第三步是发展战略。为什么战略不是初始就有的？因为团队是初始的，只 有好团队才有好战略出来，战略不是天上掉下来，不是某个人定下来的，一定是有机、协同、充满活力的团队制定战略出来的。
第四步，市场竞争力。MBA的课程90%都在讲这一块，包括产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等等。
第五步，价值创造。企业是多目标的，包含了企业本身、社会以及X领导 下国有企业属性带来的目标。此外，股东、员工、客户、合作伙伴，公众，资本市场……这些目标都要平衡起来。对企业的评价不是单一的，也不仅仅是财务评价，而是从ZZ、经济、社会、客户、人文都有评价，从中才能整体看出这个企业算一个好企业或者不好的企业。
这样又回到了第一步，对经理人或者团队的评价——是不是做得好？应不应该继续做下去？一旦换人，循环就又开始了。这个循环过程中的每一步都要走好，因为是乘数效应。经理人做对了得1分，如果做的不好0.5分，后面所有的就都错了一半。如果到了团队再错0.5分，到发展战略就成了零点零几分了。所以企业循环过程中做到均好，才能把战略和组织协同起来。
在实践中贯彻落实十九大精神
（2017年11月17日）
X的十九大报告深刻阐述了新时代中国共产X的历史使命，系统阐述了习近平新时代中国特色社会主义思想，明确提出了新时代坚持和发展中国特色社会主义的基本方略，描绘了决胜全面建成小康社会、夺取新时代中国特色社会主义伟大胜利的宏伟蓝图，为我们X和国家迈向新时代、开启新征程、续写新篇章指明了方向。中央企业作为国民经济的重要支柱和X执政兴国的重要依靠力量，必须坚决将十九大精神贯彻落实到企业改革发展实践中，力争在进行伟大斗争、建设伟大工程、推进伟大事业、实现伟大梦想的征程中，展现新作为， 烙下新印记。
十九大报告作出了我国社会主要矛盾发生转化的重大判断，明确提出带领人民创造美好生活是我们X始终不渝的奋斗目标。作为中央企业，我们必须把X以人民为中心的发展思想落到实处，把满足人民对美好生活的需要作为自身的不懈追求。中化集团业务集中在能源、化工、农业等领域，与国计民生密切相关。我们必须坚持践行新发展理念，按照质量第一、效率优先的原则，进一步深化供给侧结构性改革，不断调整优化产品、业务和资产结构，积极培育新材料、新能源、生命科学、环保产业，努力为社会奉献更多更好、更适应人民群众需要的产品与服务。响应X中央保障和改善民生的号召，加大援藏扶贫力度，积极投身社会公益事业，践行央企的ZZ责任、经济责任和社会责任。
十九大报告将绿色发展摆在了更加突出的重要位置，提出加快生态文明体制改革、建设美丽中国。这既是科学发展、可持续发展的必然要求，也是建设富强民主文明和谐美丽的社会主义现代化国家的应有之义，更体现为人民群众对美好生活的向往。中化集团长期致力于建设资源节约、环境友好型企业，坚持研发和采用环保节能技术，大力发展循环经济。公司全面实施创新升级战略， 坚持以科技创新，推动油品质量升级、绿色化工生产工艺改进、环境友好型农药及肥料生产。
十九大报告将解决“三农”问题作为全X工作的重中之重，提出实施乡村振兴战略。作为农业领域的“国家队”，中化集团将依托农业产业链相对完整的优势，进一步探索打造“综合服务+优质农资+互联网”于一体的农业综合服务平台，促进化肥种子农药农膜等农业投入品科学利用，为农民提供集种植技
术、气象、金融、农产品销售于一体的农业综合服务，在促进农业增产、农民增收、保障国家粮食安全中主动作为，发挥好“主力军”作用。
十九大报告提出要扩大面向全球经济合作，作为具有多年国际化经验的中央企业，中化更要发挥优势，按照共商共享原则投身“一带一路”建设，实现“走出去”过程中的业务拓展。响应十九大关于深化国有企业改革的号召，我们要在完善社会主义市场经济体制过程中，深入推进企业改革，加快集团层面混合所有制改革步伐，加快体制机制创新，弘扬工匠精神和企业家精神，持续激发企业活力和内生发展动力。
十九大报告还提出了新时代X的建设总要求和八个方面重点任务。坚持X的领导、加强X的建设是国有企业的根和魂，我们必须贯彻落实好中央这些要求，加快新时代中化特色X建工作体系、大监察体系的建设步伐，推进全面从严治X向纵深发展。同时，把坚持X的领导与市场化改革有机融合，进一步健全完善公司法人治理结构、完善市场化机制，将X的领导融入公司治理各环节， 发挥好X建引领作用，把X对国企领导这一独特ZZ优势转化为核心竞争力， 引领企业在建设具有全球竞争力的世界一流企业过程中不断取得新成就。
大企业如何避免“大而不强”
（2017年）
人们之所以建立企业这种组织形式，其原意是认为它可以把商业活动中相关的环节整合在一起，以减少交易成本，形成协同效应，提高效率和在市场上的竞争力。这也是大家通常认为大企业的优势所在。
可是，这种初始的美好用意很容易随着企业不断扩大规模而变成一种美好的愿望。企业这种人们创造起来的组织形式往往会随着不断变大、变复杂而难以驾驭。它像一只养大了的老虎，并不总是按照人们的意愿行动。大企业交易成本不一定低，效率也不一定高，同时大企业内部很容易因为单元和部门之间的分割化、松散化和官僚化而形成内耗。因为位置、角度、利益、业务环节不同，甚至因为不同层面员工的认识水平不同、年龄不同，大企业在貌似强大的外表下，可以变成许多各自为政的小组织，在资产负债表上看起来规模庞大， 但在整体竞争力上稍显羸弱。如果再加上公司多元化、国际化和并购就更加面临着大企业在庞杂组织架构下如何形成一体的竞争力问题。
企业，特别是大企业的组织形式，起始的意愿虽好，但它与人们在本性上追求自主、追求局部直接利益的取向是矛盾的。不要说一群来自四面八方的人组织在一起的企业，就是一个大家族中的几个亲兄弟，也往往会因矛盾而分家。企业因为竞争环境及内部业务联系的原因，现在好像还没有要因为内部不协调而分家的，相反，成功的大企业都在积极主动地找方法来解决内部的组织协同性问题。
IBM在很多年前因为企业经营困难，部分怪罪于各地企业、各产业链企业太多，消耗了企业资源，曾研究过是否应该把IBM分拆成几个不同的公司。但后来不但没有分拆公司，反而大力推出“ONDEMANDBUSINESS”，主旨就是想让IBM真 正是一体的，随时在各个业务层面上共同为客户服务。
西门子是一家产品多元化的企业，前些年推出“SIEMENSONE”，目的是想让不同产品、不同区域的业务形成共享，共同面对客户的整体，而不是各自独立作战，来增强企业的整体竞争性：卖医疗仪器的，卖电力设备的，卖交通设备的，形成了在许多区域的交叉营销、采购、研发及财务层面上的协同。通用电气的“无边界”是这家巨型企业内部组织设计和管理的核心理念。在今天的竞争环境下，大企业能否在统一战略的引领下，形成协同一体的、有机的组织
来共同面对市场、面对客户已是生存和发展的基础问题了。
企业内部的协同首先是文化和理念上的，大家要目标一致，心要通，心通则万事通。目标大了，心胸自然宽广，看得更远，能更深刻地理解到企业竞争的环境不仅要求人才的竞争，还要求人才合作、团队、组织整体协同性的竞争， 业务协同性的竞争。同时，战略定位和组织架构的设计也要形成内在的商业逻辑的联系。大企业的每个小单元都是一个强有力的模块，这个模块自身在其面对的行业竞争中是强有力的，不是仅仅在大企业的扶持下才能生存的。但放在大企业的整体协同的支持下，如虎添翼，更有超越对手的能力和条件。模块之间的联系是合乎商业逻辑的，不是随意和牵强的。在企业评价体系上，应把整体的、战略的、让客户真正体验到的企业产品和服务、整体目标和实现放在第一位，倡导通过推动企业整体战略目标的实现来达成单元的经营目标，倡导创造协同价值。这种协同的程度，小到一家工厂的不同车间、工序，大到一家企业的价值链的不同环节，再到综合企业的共享服务。共享资源是企业在发展壮大中必须经过的考验。
一个整体的企业才是一个大企业。许多分割的小单元、小公司组成的企业， 资产再大也称不上真正的大企业。
企业文化的最高层次是达观的人生态度
（2017年）
一、如何理解企业文化？
大多数企业往往把企业文化落实到形式上，但仅仅将形式上的东西做好并不能称之为企业文化。企业文化有时在浅层次上被人看作企业的化妆品，用来炫耀，主要表现在企业试图用如职工联欢等形式建立企业文化。而实际上，企业文化是企业所有管理行为在精神层面上的反映，与企业所有管理行为相对称， 仅仅用某一局部的取巧来建立企业文化是过于简单了。
企业文化首先是一种无形的，不是写在纸上的行为规范。事实上，任何社会、企业的行为都不可能无遗漏地用文字、纪律规范下来。没有企业能规范员工在家里想什么，没有人能规范公司的经理用什么口气与员工谈话等等，这远远多过企业守则里可以写下的，但企业恰恰自己会形成这么一种文化的规范， 很有力、很严密、很自觉、很统一。这种规范进入了意念的精神层面，不认可这种规范的人会被企业排斥，这是健康企业文化的第一阶段。
企业文化的进步会自然地进入更高层次，这就是一种精神状态，它不是规范和准则，不是被动的，是动态的精神状态，是一种对所有事情的态度。
一个民族、一个企业，行为的文化表现应该是在有约定的准则之外的，人们惯常的行为方式，把文化这个概念放在企业里，让企业管理者更增加了关注人性的一面，也使企业管理更难把握。
目前中国的企业文化实际上就是企业家文化、一把手文化吗？
企业的组织、制度给了领导者评价别人、掌握别人命运的权利，这也使他有能力根据自已的喜好塑造企业的文化。我们谈企业的文化往往都是指好的方面，其实不论好坏，所有企业都有文化，领导者往往也是把自己正反两方面的理念都传递给了企业。因此就有了不同的老总造就不同的企业文化，也形成了企业文化的多样化。
企业家的确会在不经意中影响着企业的行为模式。我认为企业家对企业文化的影响不仅来自于个人的人格魅力，他们所处职位的权威性也有很大关系， 在企业中员工尊重领导的权威性，通常如果某种现象领导不喜欢，那么它可能就会逐渐消失。曾经，在参加一个高层经理会前，我提出对会议流程方式的修改意见，比如会议可以不设主席台，改用讨论的方式，改变以往会后大家轮流
总结的传统，改为播放会议记录片段等等。结果，就这样把会议变成不那么拘谨的、启发式的、讨论式的、人人参与式的，把正式的会议变成有点非正式的。领导者的行为实际上会立刻影响下属，造就整个集体的文化氛围。
二、企业文化建设对企业的发展有哪些帮助？
公司的基本价值观是需要我们坚持的，比如股东价值和员工价值的观点， 业绩文化的观点，公正评价的观点，团队建设的观点，人尽其才和与人为善的观点，激情投入的观点，诚信和学习的观点，鼓励发展创新的观点等等，这些观点说起来是虚的、无形的，可就是它们决定了我们的行为和企业的成败。
不过仅有愿望和决心还不够，企业文化不能仅停留在组织对目标的向往， 企业必须具备学习创新的文化气氛，要求科学的态度，对环境的敏感，对创新的追求，营造出具有人性化的轻松、愉快、开放和有活力的工作方式。
企业文化弥漫于企业中，它实际上是企业的价值体现。对企业而言，对企业文化的投入是一种低成本、高回报行为，它的激励作用将是非常持久的。积极的企业文化带来的是效率，是可以直接服务于目的的，而这个效率不是来自于组织的严密、纪律的严明，有家公司在请员工时可以给相对低的工资，但还可以请到优秀的人，因为人们喜欢它内在的文化气氛。文化在这里变成了有价的东西，因为它给人提供了一种生活、工作的环境。社会文化创造的是社会的生活坏境，企业文化创造的是企业的环境，每一个企业的生存与发展都会依赖于这个环境。
三、企业文化应如何传达给员工？
目前企业越来越注重推崇健康的企业文化。企业文化有许多正式的推广方法，会议、标语、企业刊物、职工联谊活动等大多数企业都搞，也容易让人感受到，可困难在于并不是企业在形式上推广什么，什么就真成了企业的核心文化，形式上的企业文化往往成了骗人也骗自己的东西。企业文化的真正作用就是把正式的理念推广与非正式的信仰结合起来。文化的诱导和渗透力最强，如果企业文化在非正式层面上的表现行为与企业自认为的文化差距太大，这个企业一定是假文化。如果企业推崇学习文化，只能表现在企业正式组织的训练班上，而看不到员工在非正式层面上认真地收集资科，在家里和出差的飞机上读书学习，这个学习文化就一定还没有形成。所以，对企业文化的感受，在非正式层面上往往比正式层面上还要深刻。
在西方的企业，经理层对上级服从但没有畏惧感，管理者作出某项决定会更多的听取大家的意见。相对来说，在东方的企业，不少的决策往往由某个人
（或少部分人）定，事情决定后不同意的人易抵触、不执行，这是很大的问题， 因为大家都知道企业中一个人或少数人难以干成什么事。要成事大家必须是一体的，团队像人一样，应不断进步成长，是一个生命体。
中国传统文化中好的一面是中国人认为没有办不成的事，比较灵活，但不好的一面是没有很严格的纪律和系统，没有逻辑性的东西。比如公司中每个人都有自己的看法，只是没有形成系统的逻辑思想，开会讨论出现的问题，可能有人说战略不好，有人说财务管理不好，有人说人事管理不好，最后开完会大家走了，什么也解决不了，这是中国普遍现象。在逻辑性思维方面，外国人比中国人强；想象性、发散性思维我们比老外强。
我认为完全摈弃中国传统文化是非常不妥的，也是不可能的。我们可以用比较系统的科学方法来建立一个和谐的企业文化，其中既有人性的一面也有纪律的一面，有灵活的一面也有比较坚实的一面，而且可以相互作用。
目前中国企业文化各有特色，有的西化一些，有的传统味浓一些，这都与企业一把手风格有关。企业文化不完全是靠推动的，有其自然性，只是需要让大家关注留意这个事。我认为企业一把手定下来、实际上企业文化也差不多定下来了，管理者希望文化是什么样，他本人就应朝什么方向指引，企业文化好不好往往是人的事。
四、哪些因素影响企业文化的形成？
企业文化是一种组织行为，他与个人行为不一样，人有很多东西是很难改的，然而在组织中，人是可塑造的。好的组织能将个人身上好的东西引导出来， 坏的压抑下去，这是组织的作用。企业文化是将人性中有尊严的、正面的、社会性的东西不断发扬。
公司文化的形成首先是来自公司高层的管理理念，来自于管理理念与社会文化、个体目标的沟通与配合。通过公司管理的理念，对人、对事、对产品、对客户，由最高的决策层推广开来，并通过公司的评价、优劣准则来规范大家的行为。什么人是公司的英雄，相应就产生一种企业文化。如果创新者是英雄， 公司就形成创新文化；如果勤奋者是英雄，公司会形成動奋文化。公司会有多重文化，会有大文化，还有单体的小文化。你进了这间公司觉得舒服，可能是有相通的文化，而这个文化则是公司经营长期形成的结果，形式只是表现，表
面学别人的公司文化是学不到的。
五、优秀的企业文化应该什么样？
与达观的人生态度相联系的成熟的企业组织心态是企业文化的最高层次， 企业文化在这个阶段变得稳固了、持久了。精神的东西这时对物质世界的反作用最大。它甚至不会因为物质层面一时的改变而改变，它不会因为某个人的变化而变化，不会因为某个架构的变化而变，也不会因为某个外部评价标准的变化而变。企业文化在这时有了一个稳定的核，变与不变在这里得到了辩证的统一。这个组织有极大的兼容性、同化性，这个组织是无敌的。
在深化改革中加强国有企业X的建设
（2017年）
X的十八大以来，X中央就深化国有企业改革、加强国有企业X的建设作出了一系列重要决策部署，为国有企业坚持X的领导、加强X的建设、推进改革发展指明了方向、提供了遵循。习近平总书记在全国国有企业X建工作会议上的重要讲话，深刻回答了事关国有企业改革发展和X的建设的一系列重大问题，明确指出坚持X的领导、加强X的建设是国有企业的“根”和“魂”。近年来，中国中化集团坚决贯彻X中央决策部署，将坚持X的领导、加强X的建设作为公司发展战略转型、管控模式构建、组织架构调整的工作指南，贯穿于公司改革发展全过程，为做强做优做大中化事业提供坚实的ZZ保障。
一、深刻领会国有企业坚持X的领导、加强X的建设的重大意义
从历史维度看，坚持X的领导、加强X的建设是国有企业发展的必然遵循。坚持X的领导是我国国有企业的光荣传统。在社会主义新中国建设时期，我们X大规模抽调X员干部支援建设，企业X组织带领广大X员和职工群众战天斗地、艰苦奋斗；改革开放以来，我们X领导国有企业进行艰辛改革，企业X组织发挥了重要的教育引导和组织动员作用，为国有企业跨越发展作出了巨大贡献，“要治厂、先治X”是当时的一条重要经验；X的十八大以来，X对深化改革作出重大部署，企业X组织和广大X员凝心聚力，在“啃硬骨头、涉险滩” 的奋斗中为企业注入新的活力和动力。可以说，国有企业发展史就是一部坚持X的领导、加强X的建设的历史。60多年来，国有企业发展取得了巨大成就， 为我国经济社会发展、科技进步、国防建设、民生改善作出了历史性贡献。2015 年，全国国有企业资产总额达140.7万亿元、营业收入44.9万亿元、利润总额2.5 万亿元，共有83家国有企业进入世界500强。如果没有X的坚强领导，没有国有企业各级X组织的不懈努力，没有X员干部和职工群众的艰苦奋斗，就不可能有国有企业事业蓬勃发展的局面。事实证明，坚持X的领导、加强X的建设是国有企业持续发展壮大的根本保证。
从使命角度看，坚持X的领导、加强X的建设是国有企业的自身内在要求。国有企业不同于其他所有制形式的企业，它有着三重属性：
一是企业属性。作为经济组织，追求效益是其重要目标。
二是国有属性。我国社会主义制度下公有制经济占主体地位，决定了国有
企业在执行X和国家大政方针、保障国家安全、保证国计民生等方面必须发挥不可替代的作用，要能够在关键时刻听指挥、拉得出，危急关头冲得上、靠得住。
三是“中国特色”的国企属性。西方国家也有为数不少的国有企业，但中 国特色“特”就特在坚持X的领导。中国共产X是工人阶级的政X。我国国有企业的4000多万名在岗职工中有1000多万名X员，这是工人阶级的骨干力量， 也是我们X的骨干。把国有企业建设好，把工人阶级作用发挥好，对于巩固X的执政地位、夯实执政基础具有重要意义。应该说，国有企业的这三重属性决定了坚持X的领导、加强X的建设是其内在的必然要求。
从发展要求看，坚持X的领导、加强X的建设是国有企业深化改革、做强做优做大的根本保障。X的十八大以来，以习近平同志为核心的X中央高度重视国有企业改革发展，作出了一系列深化国企改革的重大战略部署，强调深化国有企业改革，首要一条就是坚持X的领导，否则就不是中国特色社会主义。国有企业要能做到全面贯彻落实X的理论和路线方针政策、实现改革发展沿着正确的方向前进，必须充分发挥X组织的领导核心和ZZ核心作用，确保X对企业ZZ领导、思想领导、组织领导的有机统一。国有企业的发展壮大，除了靠宏观政策支持、有利的市场环境、正确的发展战略和科学的管理以及有竞争力的技术和产品，还要靠为国家和人民真诚奉献的精神、坚强有力的领导班子和勇于担当的高素质干部职工队伍。而X的领导、X的建设恰恰能在这个方面发挥重要作用。
二、加强国有企业X的建设亟须解决的几个问题
X的十八大以来，国有企业不断提高思想认识，明确工作责任，大力加强X的建设。但同时也要看到，一些国有企业仍不同程度存在X的领导、X的建设弱化、淡化、虚化和边缘化问题，必须要引起高度重视，采取有效措施妥善解决。
企业X的组织与其他治理主体的关系问题亟须正确处理。过去由于思想认识不到位，一些国有企业没有重视处理好X组织和董事会、经营层之间的关系问题，造成X组织的领导核心和ZZ核心作用难以有效发挥。比如，有的X组织法定地位没有有效落实，处于职权不明晰、作用难发挥的状态；有的以X政联席会、总经理办公会取代X组（X委）会；有的X组织在重大问题决策上有名无实，将“参与决策”变成了“陪衬决策”；有的以书记个人参与决策代替
X组织集体研究讨论；有的片面重视经济效益，忽视X的领导和X的建设等等， 导致企业行为偏离X和国家指引的方向。这些都是X的建设弱化、淡化、虚化和边缘化的表现。如何处理好企业X的组织与其他治理主体的关系，将X对企业的领导与建立现代企业制度有机统一起来，成为困扰国有企业X的建设的难点问题。习近平总书记在全国国有企业X建工作会议上明确提出，坚持X对国有企业的领导是重大ZZ原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。两个“一以贯之”明确了X组织在公司法人治理结构中的法定地位，使X组织发挥作用组织化、制度化、具体化，有效解决了过去X组织权责边界模糊的问题，为国有企业在改革发展过程中坚持X的领导指明了实践路径。【联系微信dada*wk01】
企业X建工作和经营管理中心工作相脱节的问题亟须正确处理。长期以来， 国有企业X建工作深受“两张皮”问题的困扰。有的企业一强调抓X建，就会忽视经营管理实际；一强调抓经营管理，就会淡化X组织的作用发挥。同时也存在企业领导干部没有很好地履行“一岗双责”，有的为了抓X建而抓X建， 甚至跟风搞活动；有的囿于当期经营压力大、长期发展任务重，虽然能够“两手”抓，但力度不一、效果不佳；有的X务工作者专业能力不强，未能找准X建工作与中心工作的契合点，导致X建工作简单化、形式化，走了过场。
承担ZZ社会责任与尊重市场规律的关系问题亟须协调好。贯彻落实X的十八大精神，国有企业改革必须更加尊重市场规律，要形成适应市场化竞争条件下的体制机制，更好地应对跨国公司和民营企业以及其他所有制形式企业的挑战。但从目前情况看，国有企业在体制机制的灵活性、有效性方面显然还有一定差距。国有企业一方面要遵循市场经济规律创造效益，另一方面又要比其他类型企业多承担国计民生、社会和谐稳定等方面责任。例如，在员工队伍优化方面，按照市场规律它应该在经济效益下行时减员增效，但在实际操作过程中，它必须要兼顾就业和社会稳定等因素。如果这类问题不能通过体制机制创新得到有效解决，势必影响国企的积极性和创造力。所以，创造性地解决承担ZZ社会责任和尊重市场规律的关系问题，实现X的要求、企业追求与员工诉求紧密结合，应是国有企业X建工作深入研究和努力的方向。
三、在深化改革中加强国有企业X的建设
中化集团X组在深入分析企业面临的内外部形势任务基础上，将2017年确定为新发展战略全面实施之年、改革举措落地之年。集团X组以X的十八届六
中全会和全国国有企业X建工作会议精神为指导，进一步贯彻落实全面从严治X要求，坚持X的领导、加强X的建设，努力开创改革发展新局面。
坚决贯彻落实两个“一以贯之”，促进X组织发挥作用组织化、制度化、具体化。
二是在高层决策体系优化中强化X的领导。公司把董事会建设与加强X的 领导有机结合，明确X组会是董事会审议战略、改革等重大问题的必要前置程序，相关事项须经X组研究决定后再提交董事会审议。根据X中央最新要求重新对X组会、董事会、董事长办公会、总经理办公会等高层决策及授权体系进行进一步梳理完善，坚决确保X的领导与公司法人治理实现有机统一。
三是建立健全X建工作制度体系。确保X建工作开展有章可循。 抓好同步对接，坚持加强X的建设与企业改革发展同步推进。
一是加强顶层设计。专门成立X建工作研究组，深入研究股权多元化情况下X组织的设置方式、职责定位和管理模式，明确X组织在企业决策、执行、监督各环节的权责和工作方式；研究制定集团在股权多元化改革中X建、纪检、人事工作的配套改革方案，构建科学合理有效的X建工作体系。
二是跟进调整组织机构设置。对改革中调整的总部职能部门、新成立的事 业部，及时跟进合理设置X组织和X务工作部门，理顺X组织隶属关系，选优配强X组织书记（副书记）、X群部门和专兼职政工人员。
三是将X建工作进一步纳入管理体系。围绕打造创新型多元化企业战略目 标，启动新一轮“管理创新工程”，将X建工作作为重要内容纳入公司管理体系，确保X的建设与管理深度融合。
强化责任落实，建立健全务实管用的X建责任体系。近年来，中化集团在实践中探索形成了具有特色的“五位一体”X建责任体系。下一步，公司将结合企业改革发展实际，重点抓好三方面工作：
一是狠抓责任清单落实。切实抓好X组织领导班子、X组织书记、X组织 班子成员、X群部门四级“责任清单”的贯彻落实，把X建责任明确到人、具体到岗。
二是狠抓X建工作考评。继续用好考核评价这个“指挥棒”，既报经济账、又报X建账。把X的建设考核同经营单位领导班子综合考评、经营业绩考核有效关联，同人员任免、薪酬奖惩相挂钩；将业绩考核中X建工作所占权重由3%
增加到10%，强化落实责任的现实动力。
注重夯实基础，确保全面从严治X要求落实落地。
一是进一步健全组织体系。针对企业点多线长的现状，把支部建到项目上、建到班组上。根据不同类型所有制企业特点，明确X组织设置方式、职责定位和管理模式，防止在“混合”声浪中把X的组织抽空。
二是进一步激发基层活力。严格落实“三会一课”、民主生活会和组织生活会、民主评议X员等组织制度，落实具有中化特色的“8+4”组织生活模式， 激发基层X组织活力。
三是进一步强化基础保障。规范X务部门设置，配齐配强工作力量，实施X务人员成长工程，激发队伍活力；选优配强基层X组织书记，层层加强培训， 提高X务干部专业素质和履职能力；将X建工作经费纳入企业预算，使X务工作经费有制度化的开支渠道，确保X建工作有人干事、有钱办事。
科学至上——InScienceWeTrust
关于中化集团全面转型为科学技术驱动的创新平台公司的报告
（2018年4月2日）
世界潮流浩浩荡荡，顺之者昌逆之者亡。
这句感叹和警醒历史长河无情规律的话，今天用在中国不算很长的企业历史上也可谓恰当。
一、企业的创新升级是大势所趋
改革开放四十年来，中国企业特别是国有企业在X中央的正确领导下经历了跌宕起伏也波澜壮阔的发展，到今天仍然是中国经济的骨干产业群体，国有经济的地位和健康发展也成为中国特色社会主义道路的重要特征。回头看，国有企业的发展变化经历了放权授权、激励约束、公司治理、战略定位、上市集资、股权多元等不同阶段的改革，这些变革和进步对国有企业健康发展直到今天都起到重大作用。可企业经营如雾中行车，未知因素很多，而且在同样的环境下，企业经营仍然有成功者也有失败者。今日煮酒论英雄，历数成功者，究其原因有一个很根本的共性特点，就是企业管理者在外部环境发生重大变化的时候，有足够的敏锐和勇气，在适当的时间，带领企业在战略上作出重大调整转变，从旧有的发展模式中挣脱出来，走上了新的发展路径。这种案例比比皆是。如果把视线扩大，看到世界上各类巨型企业王国的兴衰，宛如历史朝代的兴亡一样，更是让人觉得荡气回肠、不胜唏嘘！
公司的战略转变是复杂和风险很高的过程，后人今天作为饭后谈资甚至作为商业案例来研究犹如雾里看花，不会体验到身处其中的艰辛。但企业发展近二十年来残酷的事实则是，不断加速变化的外部环境要求企业即使身处传统产业少则五年、多则十年，都要主动地作出战略转变或提升，否则企业会被竞争对手和市场抛离，战略的反思和转型升级创新发展成了公司高层管理者不能间断的责任。我们都要创建百年老店，现在看来，所谓百年老店，不是百年不变， 而是在不断创新升级中保持了旺盛的生命力，活到超过一百年的店。如果细看成功百年老店的历史，他们大都经历过多次的战略转型和创新发展。
中化集团有令我们骄傲的历史，这些历史本身就是一部丰富的教科书。我们不能想象如果中化当时没有由贸易转向实业今天会是什么样，我们也不能想象如果中化当时没有作出现在已成为我们核心资产的多项多元化投资今天会是
什么样？但有一点是清楚的，当时的前辈在作这些关系到公司未来的战略性决定的时候是冒了风险的，如果他们当时回避了这些战略决策，我们今天就危险了。中化的事业走到今天，我们周围的世界已变得面目全非，我认为中化又到了一个真正的深刻反思战略和发展理念的时候了。这个反思会对中化未来产生深远影响。
这一段时间我脑海中不断浮现一些事情，随着它们的不断重复和印象加深， 我从杂乱无章中理出一点头绪，从混沌中看见一丝光明。
我还不断想起我们在2016年5月开的三天三夜的战略研讨会，当时我们决定把中化建设成创新型石油化工企业，涵盖农业、地产、金融的投资控股公司。当时这段对中化战略定位的描述我们感觉很好，现在回头来看，它最有价值的两个字是创新，其它的不过就是把已有的业务加在一起重复描述了一遍。虽然这个创新我们也没有很好地去解释它定义它，更没有具体的计划去落实它，但当时我们隐隐约约地感觉应该做一些不一样的事情，我们认识到了创新的重要性、必要性。虽然那个战略研讨会直接造成了中化后来的业务板块和集团职能部门的重组，但真正的产品和技术的创新并没有在我们业务中引起更多实际的行动。这就像企业中其他事情一样，从提出朦胧的口号到对口号有一定理解再到成为团队的可度量的行动，这有一段很长的距离。除了创新，现在许多企业都在讲研发、品牌、团队、文化等等，可真正能做到的并不多。其中原因，一是没有真正理解，二是没有真做，三是没有方法去做。
创新这个概念并没有轻易地在我们脑子里消失，几个月后我们在集团职能部门重组时把战略部前面加了两个字：创新。我也说过，没有创新就没有战略。我不知道有多少企业的战略部叫创新战略部，相信不多，在战略部前面加上创新两个字并没有真正改变什么，但这又一次显示了我们的愿望，也包括决心。
后来我们在集团的创新大会上大家又针对把中化建成创新型企业的题目提出了“创新三角”，把创新的主体、创新的方法、创新的文化定义为搞好企业创新的三大互相支撑的要素。同时，根据团队热烈的渴望创新发展的要求，我也提出让创新成为中化人的思维方式、工作方法和生存方式。直到最近，在讨论集团2018年预算时，集团X组成员普遍认为预算中的研发费用计划得太少了， 因为大家普遍认识到面对社会的发展和市场的竞争，中化集团未来的发展必须靠创新、创造、研发、科学、技术、新产品来驱动。
十九大报告中多次论述创新发展，构建社会主义现代化经济体系。创新发
展是五大发展理念之首。中国经济过去依靠不断扩大规模发展，今后要依靠提高质量、提升附加值来发展。在去年底召开的经济工作会上又明确指出，必须加快形成推动高质量发展的指标体系、政策体系、标准体系、统计体系、绩效评价、政绩考核，创建和完善制度环境，推动我国经济在实现高质量发展上不断取得新进展。这个思想在2012年的经济工作会上就说过，排浪式的短缺式的需求阶段已经过去，中国经济发展进入新常态，需要转换动力，最主要的是传统的发展模式不能长期持续下去了。而这个观点后来形成了十九大报告中的社会基本矛盾的转化。
这个论述是基于对中国及世界经济发展大势的分析和洞察。世界经济目前的显著特点是，美国金融创新过度引发的债务危机逐步复苏后，又一次以新技术推动强劲成长，欧洲也在社会福利过度带来的政府支付信用危机基本渡过后， 因为产业升级转型带来经济成长。世界经济过去十年最显著的增长动力来自新兴市场国家，当然最耀眼的是中国，也包括印度甚至非洲国家。这些发展的成绩，使得世界经济走出了短缺，也逐渐走出了资源主导及低成本大规模生产的发展模式。过去我们都认为最宝贵也最紧缺的战略资源如石油和粮食，过去几年不仅没有发生短缺危机，反而是供应量越来越大，价格处于长期低迷水平。可以说众多第三世界国家消费品从短缺期跳跃式增长到相对丰富，基础设施和工业能力快速建立根本改变了世界经济的成长模式。相对技术含量低的大工业生产型企业产能过剩、风险大、利润低已是世界经济新的拖累。这个转变快过经济学家的最乐观估计，而且将是长期的。这个转变可以说是历史性的，未来的世界经济发展，国与国、企业与企业之间的竞争，创造性、差异化、新的科学技术的发明和使用将扮演最重要的角色。开放改革造就了中国过去四十年的繁荣发展，未来的几十年，建成社会主义现代化强国，经济的主要驱动方式将是产业的转型升级和创新发展。
近年来，除去典型的美国创新型企业如苹果、谷歌、亚马逊外，中国企业在创新上也有令人耳目一新的感觉。中国企业如BAT为代表的一大批创业者，创造了宏大财富。但通过金融工具炒作的，通过生产规模发展拼成本的，通过资源性投资赌市场的企业虽然在某个阶段也有盈利，但持续成功者屈指可数。曾几何时，中国创新的产业和企业悄悄崛起，产业的发展振兴重新定义了城市。深圳这几年的地位和对中国经济的引领已不再是仅仅的特区开放和低税率，而是经济向着创新高科技转型，深圳出现了像华为、腾讯、比亚迪、华大基因、
大疆无人机以及像平安保险、招商银行、万科地产等等在国际上也领先的企业， 今天的深圳已经成为领先的中国科技创新城市。最近发生的两件事再次引起对深圳发展的关注，一是深圳取消二线关，也就是说深圳完全不特了，自由出入了。我还记得多年前进入深圳要下车检查特区通行证，同出国差不多，关内关外的房子虽然距离不远但价格相差大，今天深圳与广东完全融为一体了。二是深圳的GDP超过香港，这令三十多年前第一次比较过深圳与香港的我感叹不已。这不能不让人感叹产业的力量、市场的力量、制度的力量，而这些力量的合力最终使深圳长成了一个创新科技驱动的城市。如果这些让身在天国的邓公知道了，他一定会慢慢地点上一支熊猫牌香烟，哈哈大笑着说一声：“要得！”
城市是企业的城市，国家是企业的国家。记得上世纪八十年代日本首相访问美国受到极大尊重，这位首相说：“我之所以受到尊重，是因为左脸上贴着丰田、右脸上贴着索尼。”美国西北部的城市西雅图（我曾写过一篇小短文）， 其地位在美国不断升级，因为它有像微软、亚马逊、波音等企业的发展。企业是经济活动的主体，所谓创新型的国度也是由创新型的企业群体所形成的国家， 以色列因此而得其创新国度之名。作为企业人，我们应该有很强的职业责任感和自豪感。有荣耀也就有责任，一个国家发展到某个阶段经济的转型升级除了政府的引导作用通常更多是由市场驱动、企业实施，自然而然地进行的，这时一个国家的发展就是其企业的发展，所以企业的责任很大。企业这种盈利驱动的组织形式，对社会进步的贡献可以是多方面的，表面上看可以是就业的、税收的、进出口的，也可以是投资的、规模的，但其根本则是生产率的，其核心是科学技术的。从市场竞争企业生存发展的过去看，企业在战略思考和行动上对科学技术的前瞻和创造性至关重要，它几乎决定了企业的生命轨迹。从长远看，对科学技术和创新的不同态度造就了不同的企业。
中化集团经历了从中国进出口公司到今天的中国中化集团有限公司的发 展，过程中有成功也有曲折艰辛，它是新中国经济史的见证者，也是积极的参与者。公司在2017年取得了历史上最好的盈利业绩，这让我们充满热情和斗志的团队感到骄傲鼓舞，更对未来充满了信心。我们的五年规划是个令人兴奋的规划，但在我们憧憬着五年的成功之时，也必须清醒地认识到，我们在发展的可持续性上有疑问，我们假设的市场环境，无论是炼化产品，还是地产、金融都可能会有较大逆转。所以即使我们按规划完成了发展目标，中化集团作为一个整体是一家健康殷实的公司，但它也不是一家创新强、可持续发展能力强的
公司，也达不到真正受人尊敬的目标。
创新发展，把中化建设成有独特的核心竞争力、有科学技术创新能力的企业的愿望在中化管理团队中可以说已形成较强烈的共识，但仅仅是愿望不够， 仅仅是决心也不够，甚至仅仅是战略也不够，只是愿意投入些金钱更不够。过去的实践证明，把金钱转换为科学是很难的一件事。其实，要想创新，就是想从根本上改变这家企业，因为一个以创新驱动的企业与一个以产能规模驱动的企业内脏是不一样的。创新企业中，它的理想信念、团队目标、决策取向、组织结构、战略定位、团队组成、评价方式、市场前瞻等等这些因素都有其独特性。这个企业是推崇膜拜科学技术的，是科学至上的，不是“InGodWeTrust”， 是“InScienceWeTrust”。今天的中化要转型升级创新发展，把它变成一家科学技术驱动、科学技术为核心竞争力和灵魂的企业是充满挑战但也是最令人憧憬和兴奋的，我想大家都知道它的难度和艰辛，如果它是我们的向往，也是我们生存发展之路，我们今天就应该开始，因为目前是最好的天时。今天的中化， 我们这些人能看多远，中化就能走多远。
二、中化集团转型为科学技术企业的基础
许多企业都想把自己转型为有科技有研发有新产品的企业，因为科技创新型的企业产品毛利率高、股东资金回报率高、股票市盈率高。但其中难度考验也很大，我曾与一个大宗商品贸易公司的CEO谈过此问题。我问他是否想把他的公司转型为科学技术公司，他说宁可停留在大宗商品贸易公司，因为科技企业变化快、风险高，一个技术进步预见不到公司就有问题。GE基本的工业如发动机、医疗仪器、能源设备都还很好，但是没有跟上数字经济互联网的大潮。虽然结果如此，但GE是一家极具创意和技术能力的公司，爱迪生的多项发明都发生于此。相比来讲中化是贸易企业基础，往实业转型已经很难了，往科技企业转是一厢情愿吧？有这个能力吗？所以我们不能仅凭好高骛远、一腔热血，中化转型发展一定有它自己的道路。
从一家公司的战略管理来说，至少应每年一次问自己所处的行业可以继续发展吗？有成长性吗？还是已经有过剩饱和或者被替代的风险了？如果有这些风险了那就要考虑战略上的转型。企业历史上主动转型的有预见性的不多，被动的转型较多。主动转型有风险，被动转型风险更大。转型到一个新的行业也会面临巨大的决策和执行的挑战。华润集团由贸易转向实业，由香港投资国内， 借助香港资本市场整合发展了多个产业转型结果是成功的，除了团队努力外，
天时也是非常重要的。我们今天来思考中化的转型升级创新发展，不能说是先行者，但在传统行业的企业中如果我们行动快，就不会是落后者。
任何企业战略都由自身基础和外部环境为依据。如果战略反思认为现在所经营的行业有广阔发展空间，那就应该集中力量做好，在行业战略确定后，在竞争战略上就要细分这个行业的产品、技术、竞争特点及在这个行业里的创新发展方式。如果自身在这个行业中发展很好，那么就应该问有无上下游整合发展的机会和必要。如果自身企业在正常发展中，那么就应该问它的可持续性、产品结构合理性、创新能力、竞争力、定价能力、毛利率等等指标，使企业运营更有效率。不断质疑，把质疑和反思嵌入到战略管理的必经程序中，每年都问，这样战略的自觉性会提高。现在中化到了问这些问题的时候，我们的质疑是主动的。
中化在长远发展战略上可以有多种选择。中化可以按照现在的战略布局走下去，五大事业部按现在的规划发展，只要精心管理，中化会是一家健康发展的公司。虽然来自行业波动的挑战会继续，虽然它在所处行业中领导地位和影响力不明显，但它仍会继续是一家很好的企业。这样做下去，中化集团的稳定性较强，突破性、创造性、创业性、创新性不太强。如果中化要走向一条受人尊敬的公司之路，它必须是创新的、创造的、创业的，最终是引领行业的。
前几天乔布斯65岁生日，TimCook发推特纪念他，说把我们紧紧联在一起的 就是我们不断改变世界的事业。何等深情也何等豪气！改变世界我们不敢提， 但如果我们想把中化在未来五到十年带向一个闪亮的有光彩有独特性的公司， 如果我们的理想和标准是世界一流的企业，那么我们必须改变惯性的思维。
习近平新时代中国特色社会主义思想和X的十九大精神，给我们提出了要求也提供了机会。中化一要更深入地改革体制，更市场化、更有利于创新创业。 二要更科学地梳理创造性的建立战略定位，并开创性地处理多元化、专业化的关系，以及集团架构的管理模式（专业化企业，如航空公司；相关多元化企业， 如神华；有限多元化企业，如国投；创新平台式企业，如BAT、Amazon等）。三要以科学研究和创新的标准和思维来发展、管理、评价、取舍所有的业务。对资产对团队都以科学创新与否作为核心的评价原则。创新发展应该几乎是公司经营的全部，普通工业生产不再是我们的主要任务，中化应该逐步发展成为一个研究性的组织，不是生产性的组织，我们下游有许多跟随我们的工厂。在战略定位上我们可能是一个平台，一个只容纳创新领先有技术门槛和难度的平台。
如果某项资产是创新的、领先的、有竞争力和发展前景的，我们就培育投入发展，否则就出售。如果地产业务不能达成真正的智慧住宅领先，虽然它盈利好我们也会在权衡利弊后减持到卖掉；金融业务如果不能取得真正的Fintech领先，仅是一般的投资组合，我们也应该把它卖掉。有人会说，什么时候卖？什么价钱卖？如果把这些盈利的业务都卖了，其他所谓高技术业务没有发展起来怎么办？这个担心绝对是必要的，怎么管理好这个过程是关键。我们要齐心协力统一思想找到一条最适当的路径。第一步，现有业务向科技创新导入，每个 事业部都以技术创新为改善促进经营的方式和理念（其实我们已开始这样做 了），同时，成立新的投资部门，专门从事科学创新业务，高起点。第二步， 在发展中赛跑，用三年左右的时间，看看哪些业务真的有潜力，团队有创新的能力，逐渐向几个业务集中，在这些方面加大投资力度。这个过程中，投资的标准、获得新技术的方法、评价体系、团队培养都有了一些积累。第三步，形成技术创新能力决定的核心主业，以及核心预见及投资选择能力决定的跨界多 元化投资平台公司。
这是一条蜕变、革新、重塑之路。我之所以敢这样提出是因为我看到了中化有这个基础、有这个条件。
第二，我们有一支心态开放、追求进步并有很强执行力的团队，虽然团队 技术背景不强，但组织资源包容吸收执行的能力和文化很强。
第三，中化虽然过去没有把自身定位为技术驱动的公司，但中化一直认识到科学技术创新在企业中的重要性并从技术创新中获益，也有多次成功的经验。 如投资西安制冷剂公司后在这个产品上领先多年，一直在行业中处于领导地位的橡胶防老剂也是因为有技术上的突破，沈阳化工研究院、浙江省化工研究院， 他们都在中化的发展中起到了积极作用。沈阳院的新型农药杀螨剂，经过多年的研发投入市场后取得了很大成功，中化蓝天的五元环含氟材料合成技术获得国家科技创新二等奖。氟化工技术、芳纶技术也在中化蓝天、扬农的努力研发推动下不断进步。从去年以来，能源事业部启动的能源互联网创业团队，在巨大的创新热情感召驱动下，倾情投入在短时间内取得了良好进展，虽然创业仍在进行中，但巨大的创新创造力和不计较短期得失、不怕困难的精神充分体现。中化集团应做综合的独立专业的技术规划方案，并将此作为发展和预算的基础，
每年回顾，跟上及引领行业及跨行业的技术发展。
第五，与公司业务的战略调整相一致的国家对经济新动力的要求及国有企 业改革，将对中化向科技创新的公司转型提供有力的政策支持保障。
三、向科学技术创新平台公司转型的路径和方法
任何公司的转型都从理念转变开始，从战略布局调整入手，以管理架构调整为条件，形成新的商业模式和重要战略性资产，最终形成新的团队经营能力和企业文化。
可以用我们提出来的创新三角的逻辑来分析这个问题。
创新的主体。虽然说创新和转型是全公司整体的宏大任务，我以前也说过， 要想创新其实就是想改变整个公司。但它必须落实到具体的执行主体并形成创新流程。从中化集团看，想要让创新成为我们的思维方式、工作方法甚至是生存方式，人是第一位、最关键的挑战，人不仅要有理念，还要有能力。集团的管理团队首先应该对本行业及其相近相关行业的新技术新产品有深刻理解，并积极主动开放地建立一流水准的专业技术团队。同时形成紧跟市场的有技术创新的前瞻性的年度及中长期规划，应该有我们所关注的行业的动态的战略定位图。在对现有技术水平评估和审计的基础上提出优化升级计划。技术创新特别是转型发展式的公司，必须把创新的思维方式和工作方法转换为可遵循可评估的业务流程，这个规划是技术创新流程的起点之一。在这个规划原则的指导下， 集团的创新规划可以由现在的事业部来分头执行，集团也可以通过设立或并购新的公司来设立新的业务。在全集团层面上，有多少业务是有高毛利的高技术的，有战略意义的新技术创新增长率是多少，转型的速度有多快，这应该是可以度量的。中化集团总部并不实际地直接执行运营业务，所以，真正要落实科学技术创新的点应该是在事业部层面，要依靠事业部的总经理和团队。集团要设立首席科学家，各事业部下一步都要设立专职的首席技术官，CTO。事业部应该是主要的创新主体，动力应该在这里形成，动力转换也应该在这里形成。集团应该发挥规划、建议、促进、激励的作用，并在政策上资金上给予大力支持， 要扩大事业部的经营权特别是技术投资决策权。集团是否要建立统一的大的研发机构？研发的流程该怎么做？这个研发该怎么管理？要不要搞基础性学术研究？集团统一研发因为离市场远不能商业化怎么办？投入与回报怎么评价？自
己研发与其它获得技术的路径如何平衡？这些问题都要在过程中回答。现在看来，立即集中统一地几乎是空中楼阁式地搞一个大的研究院可能不是最有效率的方法。全面提升充实团体的能力是前提条件。
如果把事业部定义为主要创新主体，那么创新的领域范围就应该定义明确。我们目前受到从集团到事业部的专业化经营的理念限制，可以考虑及研究的行业受限。这样对所处行业的突破性不够，对新兴行业的关注及投资不够。事业部可考虑转型为集团式公司，也可突破较窄的专业化限制，在新技术、产品创新的原则下投入到可能是全新的也可能是相关的新业务之中。中化集团目前经营五大事业部，已是多元化的投资控股企业，集团如果看到有新的创新发展的领域如环境保护，它可以成为我们的战略单元吗？如果可以，标准是什么？真正能够成为战略单元的科技标准、创新标准是什么？如果用此原则应用到五大事业部，那么中化集团会成为一个百花齐放、充满创新活力的企业集团呢，还是会变成一个没有战略、没有主业、一盘散沙、没有持续发展能力的过度多元的公司呢？今天看来，这主要决定于我们的管理能力。今天在互联网信息技术的使用下，管理的方式水平有了很大变化，管理能力提高了业务组合复杂化的条件。同时员工持股、项目跟投、严格标准等等能帮助解决这些问题吗？
这里引出一个公司专业化还是多元化发展的问题，50多年前西方发达国家的企业多元化较多，理论是不要把鸡蛋放在一个篮子里。20多年前企业战略选择的通行理论是专业化，理论是把鸡蛋都放在一个篮子里才能看好。这些理论和实践的变化当然都由当时的市场发展、产业技术水平、投资者的价值追求等不同条件而形成。最近十年来，因为互联网经济的发展，无论是从搜索平台、社交平台，还是电商平台发展起来的新型数码时代的公司，几乎无一例外地变成多元化投资和运营的公司。利用互联网的信息技术可以轻易地管好这些企业吗？近几年的亚马逊、谷歌、脸书都成了几乎无处不在、无所不能的多元创新平台企业。他们这些企业在过去就应该叫过度多元化的企业，但今天叫科技创新平台企业。今天世界上市值前十大的企业据说有七家是科技创新平台企业。过去的专业化企业如果没有创新发展，今天也一定遇到了困难，如果今天你是一家创新的高成长的专业化或者业务单一的企业，你的名字叫独角兽。今天你的选择好像只有两个：创新平台企业或独角兽。现在最前沿的股权组织架构， 创造价值最高的企业形态是多元创新平台支持下的多个独角兽。这是目前社会创新的主体。
每家企业的创新成功与失败一定都有不同的故事。但根据自身技术和团队基础和产品实际及优势选择方向，根据战略需求和财务基础选择步伐，这两点应是基本原则。在中化来说，创新的路径可以有很多种。目前我们可以想象到的有：
三是与人合作及购买技术，如与科学院合作。
四是通过并购来买技术、买市场、买技术团队和能力。 当然还有很多我们能创造出来的方法。
集团自上而下、自下而上都要有如其它职能部门（如人力资源、财务）一样的负责创新技术转型的有水平的专业人员。各层级的总经理应该是直接的负责人。集团要有首席科学家，也应该有高端顾问组成的技术委员会，还要真正运营起来StageGate。要在规划后有执行和流程的方案，要由战略执行部像追踪 管理业绩进度一样管理评价每一个事业部的科技创新转型进度和深度、水平。在评价系统上，也要把每一家企业在创新上的进步看成高于短期业绩的成绩。
企业的文化就是大家不需要要求、不需要提醒，自觉的、主动的、自然的接受的思维和行为规范。对于转型升级和创新发展的态度更是这样。建立起对创新支持、追求、崇拜并包容失误的企业文化首先来自于企业高管团队对企业的本质和战略定位的深刻理解。这也不是一天就建立起来的。创新过程的科学管理，创新成功的经验和激励及遇见挫折时的坚持支持鼓励都是形成创新文化的重要条件。有人说企业的文化就是领导者的文化，也有人说企业的文化就是看企业的制度推崇什么样的人，其实在所有理念性的无形的文化成形之前，公司怎么评价考核人的成绩表现形成了无形的行为准则，也就是文化的基础。
创新型的公司与稳定守业型的公司在企业文化上必然是不同的，一个公司中哪些业务是稳定提供现金盈利但成长性较差的，哪些是有很大的成长空间但需要培养的，可以由波士顿矩阵来做个分析，虽然这个分析在公司管理上有利有弊也不一定能达成一致意见，但是公司对业务的评价特别是对中短盈利的评价则必须是战略目的战略指标与经营效率和竞争能力指标兼备，这是所谓创新文化包容文化的基础。我以前说过有坏盈利有好亏损，但真正做到科学的判断， 站在高处、看到远处，心怀巨大目标并充满情怀地去实现它，很不容易，因为这有些违背目前社会思潮的一般要求，甚至有违一般人性的要求。但我们知道
人进步的过程就是抑制自己弱点的过程。上帝造人，人有缺陷，比如把人的脑子造得太小了，人的思想总是不够用。又比如把人的胃造大了，人一有机会就想多吃。但当我们很清醒的时候，我们应该可以定下一些规矩来约束导向我们自己，使得我们可以很聪明地平衡今天和明天、战略和经营、即期的盈利和长远的投入。我前几天看到一本书叫《灵魂经营》，是写富士胶片的，柯达破产了，富士转型了，因为觉悟得早、行动得早。我们今天当然没有到如此危急的地步，但转型创新的道理是一样的，我建议大家看看这本书。
像我们这样一家多元控股的公司，在创新发展过程中一定要个性化地准确地评价每一个事业部，而这个评价几乎是控股公司最要紧的工作，因为它要求的绝不仅仅是结果性数字，它要求的是一个判断，专业地判断这项业务综合的全面的价值。为什么有的业务没有盈利市值很高，有的业务盈利不小可市值很低。当然也有业务没有盈利也没有市值要破产了，更有业务又有盈利又有市值又有成长性，这是理想状态。我们今天说的要有一个对业务的科学综合判断， 其难处在于需要判断时都是发展的相对初期，这时候这个业务是树苗还是草苗看不清楚。
除去波士顿矩阵式的分析资产组合以外，对一个寻求成长寻求转型并创新发展的公司来说，它现有的业务及新发展的业务也一定要清晰界定，个性化逐一按行业规律分别评价并作出其发展程度和战略趋势的判断。
二是在现有业务基础上的产业链上下游发展的业务。三是同行业中或相近行业中有相关性可以协同的业务。 四是与现有业务完全无关的新的投资。
这四项应该分开来评价，关注不同角度，从而激发不同业务团队的积极性。评价从定性来看是其创新性特别是技术的创新性，从定量来说是看其业务的成长性。所以这些分类和评价的定义一定要科学，与总体的战略目标一致。转型升级创新发展的一个重要形式就是新的战略投资，没有具有一定规模的投资带动，转型升级创新发展不可能完成，新的投资形成的一定是战略引领的资产。
转型升级创新发展对所有老的业务不仅不是抑制，而且提出了同样的更高的发展要求，不过发展方式不一样了。
在激励创新发展的政策上，特别是在有技术创新的业务发展上我们可以使用的激励方法也应该有创新性，与市场的做法可比并相对领先。在遵守现有规
则的条件下，根据不同的行业、员工性质，可以创造性地使用除了一般工资奖金之外的价值创造性的激励政策，如技术股份、跟投入股、利润分享、pre-IPO、期权激励等等方式，让创新者从开始就对项目有拥有感，对项目的每一阶段成功有分享。
四、专业领域，战略行业定位
行业选择在战略决策中所占权重超过50％，几乎决定了成败。这对中化来讲更是转型中最大的挑战。如果我们一般地去追今天的AI、大数据、区块链、基因改造、电动车能源等，可以说我们已经不是领先者，除非我们用更高的成本并购较领先的中型企业以买回失去的时间。我们要在新技术中取胜发展，我们就不能成为新技术投资中的落后者。在对新的大发展趋势把握的同时，要把如何进入这些领域的方式研究清楚。在不同的发展阶段进入一项业务，其成本、风险、竞争的环境可能都不同了。我们说科学至上，首先是说科学是一种精神， 其实科学的东西也就是要好一些的东西，并不是更玄乎更复杂的东西。把简单的事情做好做精也是科学。所以科学的精神和方法可以适用于任何的产品和服务。但在这个基础之上我们还是要创新升级。汽车做得再好也是汽车，过去一百年我们看到了汽车几乎是脱胎换骨的进化，但直到我们看到了电动汽车，看到了无人驾驶汽车，我们才看到了这个产业的革命性升级。所以我们在战略的选择上一定是分几类，有个过程，改良、进化、革命式创新相结合，共同进步。这样做的好处是稳健平衡，不好处是顾忌太多、没有背水一战的专注（比如说卖掉所有业务去全身心拥抱人工智能），但从中化的基础和体制来说我们应该选择渐进式。我们的战略选择可能应该有以下几种：
现有业务的持续的质量升级，效率升级的互联网+的数字化改造。我们 应该以过程的行业技术标准（不是财务结果标准）为原则，对现有业务在科学技术水平上作审计及总体判断。如果要继续发展经营的业务应通过技术改造提升其技术水平，使其在工艺技术和产品质量上达到一流或领先的水平。中化未来以产品质量取胜，不以拼成本为竞争方式，这应成为我们的指导思想。由此也建立中化公司的品牌定位（这些业务包括什么及具体实施方法还要有专门的人和方案）。旧的业务中不能取得技术进步的，股权逐步减持到出售。最近能源互联网的业务取得一些进展，使我们更增加了信心，如果真能实现预想，我们将有不同的地位。
在现在业务基础的相关领域扩展投资。其主要标准也是技术创新，没有
领先的技术创新就不再投资。如石油炼化的下游、氟化工的下游、农药、化肥的延伸下游新技术等。在这些领域我们有一定基础和团队积累，对市场了解多， 对趋势理解，也较易形成上下游的协同合力。这样发展下来产业链会更完整， 整体技术含量更高，从而使产业链整体毛利高、市场竞争力强。
在中化集团现在的业务组合中，特别是能源化工的业务，如果多头发展也难以形成真正的独角兽。还是要有分类的业务群，如石油化工深加工产业链、汽车新材料产业组合、生物医药及农业投入品产业链、高性能材料，同时地产以及与之相关的材料、智能家居，金融的科技和服务的扁平化、小微信贷等， 都应该在各自的领域是有核心技术和专有能力的。农业事业部的MAP战略虽然尚在初始阶段，其商业模式特别是核心技术尚需验证，但它定位的创新性和可复制的规模仍然很让我们期待。
在各事业部的发展思路打开之后，事业部可以在做好专业准备以后通过研发或并购进入新的行业。新的行业可以是相关的、相近的，也可以是与老 业务没有关系的。这要看商业敏感度和专业能力。从研发进入新的产业来说， 如沈阳院的污水处理技术可以有突破式的进步和商业化，如研发的无毒染发剂，如扬农的芳纶等其实都已进入了相对独立的行业。大部分的科技企业发展中并购中小企业的初期技术是重要途径之一，但这也要有触角、有判断、有整合发展的能力。如果我们并购的标准是技术能力、发展潜力、团体能力而且不再受产业专业化的局限，那么天地就广阔多了。关键不能别人卖什么，投行来找我们说有什么东西要卖，我们就研究买什么，而是要有我们自身的规划和标准。否则我们就是别人战略实现的工具。
如果思路再开放一步，通过PE式非控股的投资进入新的行业，如AI、基 因工程、生物医药等等发展快速的前沿科学以及由这些技术带来的产业进步。 这种投资形式在过去十年以及可看见的未来因为技术进步带来的投资机会和巨大的价值创造过程，被证明是很成功的。
所有这些都是中化全面走向创新型科技化企业平台的努力方式。相信在发展过程中团队还会创造出更多更好的方式。
以上所有的领域、投资的形式，都要经过详细的设计论证过程。它对我们的团队提出了全新的要求和挑战，我们必须用心回答。
……
结语
这个建议可能一下把中化作为一家相对成熟的企业又放到了创业公司的位置上。其实我已意识到中化团队的创业热情一直很高。今天我把这个想法提出来供大家讨论，最终这是团队的选择。从高标准的创新型科技型企业来看，我知道我们开始得很晚，我知道我们差得也很远，我知道我们前面的路很难，但如果我们今天不开始，我们永远没有追上的那一天。人活着就要有点梦想，中国有中华民族伟大复兴的中国梦，中化也要有中化自身的梦。希望这个梦的实现和它实现的过程，都对大家好、对公司好、对国家好。
“2018中国绿公司年会”上的演讲
（2018年4月22日）
各位大家好！
王玉锁看生意看得很准，描述的也很准，说人说的夸大了一点。没有那么言重。今天安排我在这作一个发言，因为中国企业家俱乐部，我过去还是一个比较积极的成员，这两年来的也少了，所以这次要求过来作个发言，我一看各位大佬都来了，我就来捧个场。
那说什么呢？今天这个题目也是分配给我的，要说说人才组织和发展。我们公司办公室就给我做了一个PPT，这个题目也不是我选的，PPT也不是我做的。所以我今天该怎么讲呢？我一看大家又这么热情，我就随便说两句算了，PPT大家要是愿意要，就发给大家看一看。
我听说后边的观众还有好多是专程来的，我觉得很感动，你说你们还专程来，我要是不讲两句真心话，也不太好。我听说还有买票的呢！我就更不好意思了。
本来以为今天没什么人了，因为下午很晚了，已经四点多，都没人了，但是前排听的人可能都走了，他们是在搞人才的，他们走了。他们去搞AI去了， 搞机器人去了，搞人工智能去了。现在人不重要了。
为什么管人的人都不愿意听人力资源管理了？因为上午讲了一上午的AI， 就是怎么不用人，怎么减人最好。来了一伙人每天加班不用加班费，绝对忠诚， 绝对不跳槽，也不犯错误，精学计算，不闹情绪，不闹矛盾，也不搞腐败，没有人力资源管理了，全变成AI了。人力资源管理下一步看起来，如果真有了人工智能以后，真有了机器人以后，人力资源部门怎么管机器人？这也是一个问题。
研究过没有？马云喜欢前瞻，你研究过这东西没有？我今天就只能讲最现实的，所谓人力资源、组织发展，这个题目都讲烂了。
昨天我来这之前，我中午去了一个餐厅吃饭，这个餐厅我是听我女儿说的， 说北京开了这么一个餐厅你应该试一下，是专门做起司蛋糕。这个餐厅做得很好，周围餐厅都没有人，他们那里很满。这里边所有服务员是中国人穿着白衣服，只有两个美国人，一个个很高的戴领带的、白头发的，在端盘子。我看美国人这个样我就猜，他肯定不是一个服务员。碰巧了，他真给我端了个盘子端过来了，我就问了一句。我说这个餐厅什么时候开的？他一看我能说两句英语，
他就很高兴。他说突然就成功了，开了几天怎么就这么多人进来？他和他们一起在端盘子，一起在擦桌子，和我讲话的时候他很快蹲下来了，蹲着讲话讲了很久。他就跟我讲，40年前怎么开的，然后怎么搬到中国来的，现在上海一家， 北京一家。
当时我想，如果一个中国服务员在这样一个环境下，来了一个美国大老板， 每天和你一起来端盘子，一起来服务，而且见了客户以后可以蹲下来给客户做讲解，这不就是人力资源管理吗？
第一，他把自己的定位定的很清楚。第二，把他的信息传递给员工很清楚， 我是做什么的。第三，对客户来讲，这个餐厅的管理方法，你可以想象他怎么来做服务，怎么来做质量，怎么来做员工的管理。原来所谓人力资源管理，说公司文化就是一把手的文化，就是看一把手怎么带动的，这和我们X要求的干部是一样的。那他怎么就做到了？现在来讲，做一个小老板以后，就是要把客户，把员工，把他自身的定位理的这么顺的领导者，很少。
他来回给我强调了几件事情。他说我们今天开餐厅，关键的材料都是进口的，他强调了好几遍。我说什么材料？他说起司、土豆、玉米、鱼都是进口的。我听了以后觉得，这个老美来中国只有三个月的时间，他竟然对进口很敏感， 对材料本身，他知道给客户推广什么东西。为什么对材料这么敏感呢？因为过去我在中粮做过食品材料，这段时间新材料、材料科学，特别是材料科学，和科学所联系的芯片，变成全国人民非常无奈的一个题目了。我们本来好好的高兴的不得了，本来我们觉得我们前方是一片艳阳的，突然之间竟然有一个人， 小小地打了一把伞把我们遮住了。那么这个问题反过来讲，和人力资源组织有什么联系？这是一个反思，反思到了我们整个组织系统。我看到了很多很好的反思，反思到了我们私有产权保护、体制系统，民族性的问题，专利的保护问题，科研的问题，保护了税收的问题，保护了人力资源的政策，中国为什么没有？中国是怎样的人力资源政策？和我们今天的题目是有联系的。
所以说，我觉得今天说到人力资源组织管理，我就不能再去展开来讲很多理论性的东西。我所讲和我们人力资源组织管理有一致的，也有不一致的，是我的观察。
第一点，人、组织是要有精神的、有境界的、有格局的。任何的组织，餐 馆也是一样，小餐馆有精神才能比较持久。我和阿里的童文红交流了一下，她说了一句话我非常高兴。她说，我面试过几个中粮的人，说中粮的人是有理想
的。必须有精神，甭管你是国企、民企，你是餐馆也好，还是阿里巴巴也好， 一定要有精神，精神因素确实是有领导人的格局，领导人本身的境界，他的几点所带来的。这对我们组织来讲非常非常重要。
第二，所有的组织结构都是柔性的，非正式组织一定会形成，不要指望这个画完了，咱们总部下面几个部门，部门谁管谁，怎么汇报。我觉得怎么划来划去，改来改去，自身一定会形成柔性的组织，这个柔性组织本身是他的目标， 特别是他的文化，都是相联系的。柔性组织产生灵活性和效率，越画到官僚越是直角了，也不起作用。
第三，好的经理是选出来的，不是培养出来的。我越来越发现，培养一些 技能和技巧是可以的，真正地从思想品德到革命干劲，到能力、到领导力、创新性，持续不断地这种进步，70%以上是天生的，你的责任就是选这些人，选出 来就可以了，你不用培养这个人。这是我看了这么多年的一个经历。
第四，要创新就是要改变整个组织。国企里边我做了几年之后，老想创新 做个这个，老想创新做个那个，最后发现，你想在局部创新几乎是不可能，局部一个创新非常难，产品创新也非常难，要创新就改变整个组织，改变整个组织、整个流程、整个文化，才能变得创新。要么说我们今天要搞创新，创新部去开会，说我们要搞研发，研发部去开会，最后什么都搞不来。这是我的国企经验，经营好的企业听我的话可能觉得是过时的话了，但这是我的体会。
另外，人才来讲，我感觉内部培养应该是组织战略，所谓内部培养就是内部提拔。几次外部的人进来，内部的人出去，都有，都有很大的振动。
第六点体会，公司的制度是人创造出来了，人创造了制度，这个制度本身 以为是拿来服务人的，但是最终是制度反过来改造了人，使得人遵循这个制度 之后，这个制度不断地产生人，产生了适合这个制度的人出来，这又变成了一 个恶性的循环。怎么样用优秀的人去不断地改变这个制度？这是人力资源管理一个核心的要素。
最后再说一条，给奋斗中的经理人多一点时间，我们往往太急，感觉不太 好就换掉了。再来一个人又做了两年，又不满意，又换掉了。结果那个人说， 他这两年和我的两年做的是一样的，也没什么多大进步。说给一点包容，给一点时间，让他去表现，可能是我的经验教训里面得出的体会。我就简单说这么多，谢谢了！【*联系微信dadawk01】
在湖畔大学的授课讲话
（2018年5月17日）
今天，我抱着非常好奇的心情来到湖畔大学。马云和我说这个事儿的时候还给我看了学员名单，说都是企业的高级管理者，而且都是身处快速发展阶段的企业。
第一个话题：关于“局”
中国有几个字非常有意思，它代表了非常多的含义，多到可以解释很多事情。比如说“度”，它是所有矛盾的整合、所有争论的开始，但是英文里“degree” 这个词就不能很准地阐释中国的“度”；再比如说“正”，正义、正向、正直， 有非常多的含义；“心”英文说heart，也不能涵盖中文说的心理、心灵、心态。为什么一本英文书翻译成中文会短了许多，因为中国字非常深刻。
今天说说“局”这个字。局的概念可以用到很多地方，这个世界就是由不同变量、不同因素组合成大大小小不同的局，每个人都在制造各种因素组合的局面。比如创业，不管你是做一个什么样的公司，如果大家对你这个品牌、产品有了信任，形成客户基础，甚至形成客户忠诚，实际上这背后是大量的因素形成了一个局。
中国人用“局”字描绘了很多事情，比如中国人讲棋局、饭局、布局、格局、骗局、全局、开局、做局、结局、破局、僵局、时局、赌局、战局、危局、 变局、胜局、败局，什么都有，原来中国人把很多事情都放在局里看，这就是中国传统智慧的唯物辩证法，把“局”变成了一种系统性的思考，而不是只看表面现象和冰山一角。
局代表了多种元素的系统性组合。现在每个企业都在讲创新，如果你把创新行为只当作要搞一个新产品、搞一个研发、增加一下研发投入，你是做不来的。因为创新也是局的概念，它必须是对整个公司从文化、信仰开始转变，才能把这个局面改过来。你想研发做这个东西，如果组织没有改变，这个企业是变不了的，你调动不了资源，也集中不了资源。所以我们讲创新，就是讲从根本上改变一个企业。在老企业、新企业都有这个问题，真正转变一个战略，绝对不是说我们投资某一项业务就把战略转变了，这一定是会留下隐患的。
再一个是调动资源的问题，各种资源集中到一起能不能最后形成一个局 面？你要对局势有一定的判断。做任何一个企业都是做一个局，这里一定有精
神的、物质的元素在里面。我们带领一个企业往前走，最终企业展现的是这样一个局面：它是多元素组合集中起来，大过单一元素分散或简单组合。“局” 不是一个负面的词汇，因为有它你才能有更多的号召力，才能调动更多的资源。
最近一段时间关于中美贸易摩擦的争论很多，我也参加了几次活动，比如清华大学举办的一个国际对话，从美国来了一群著名的人，和我们一起来讨论中美贸易到底是怎么回事。现在看起来就是讲了一个局，中美的两个局到今天走到了一个新的阶段。什么阶段？表面看起来是一个贸易争端和赤字问题。中美贸易到底算什么？我曾问过这些美国人。我说，如果在谈判过程中只谈中美贸易的贸易赤字，这并不难，首先是因为贸易赤字里确实有很多错误的算法， 如果单从贸易来看，解决起来也不难，中国可以多买点美国的东西，美国可以多卖点东西给中国，形成贸易上的平衡。是否平衡以后就结束了？不是的，这种局面会继续往前走。
走到第二步是知识产权的问题，这个就更深入一步了。但是这个也可以谈， 问题也不大，只要大家按照规矩来就可以了。比如要用这个技术的话必须出钱， 对方要是不卖的话，不能去偷、不能去模仿。这也是没有问题的。
但是突然间又出来一个“中国制造2025”，这个局面往前扩展了。中国制造2025和美国有什么关系呢？如果美国人讲中国制造2025要经过美国人同意， 中国人是不接受的。但是美国人说，那不行，你们要怎么发展，必须得我同意。我们说那你不是不讲道理吗？！所以美国提出一个词“Reciprocal”，对等的。
怎么对等？现在这个局面变得越来越复杂了，是两大局面之间的碰撞，不简单是一个贸易问题。美国说，你要是希望有公平贸易的话，不单单是税率， 而是什么都要对等。在你这个国家里，你的财政政策、金融政策、产业政策、企业政策、税务政策都要对等才行，否则没法和你竞争。这个局面就越来越复杂了。
所以对中美贸易摩擦，用一种逻辑的方法分层次来看，是贸易问题、是知识产权问题，还是针对中国制造2025、抑制中国成长的问题？所以中美之间的竞争会是长期性的。
通过这种对局面的分析，如果作为一个预测局势的人，就能够判断哪个因素是重要的，哪个因素是相对次要的，产生什么结果，对未来局势产生什么影响，这是基本的哲学思维，能够带来预见性。全局式的思考和预测是管理者所需要的，否则就没有领导力。组织的天性就是希望一个领导人站出来说明天是
什么。你可能说错，当然最好不要说错，但是你必须有大局观思维，形成对问题的多方位分析。
第二个话题：关于组织和人
说到团队和组织，你们来到马云作为校长的湖畔大学，第一个学的可能就是这个。马云就是塑造组织比较好的一个人。他十年布道，可能头八年只有他一个人信，但他就是不停地说一件事，最后把别人说信了。他创业是怎么成功的？马云说是因为当过老师，老师就是不怕一样的话每天说五遍。这其中塑造组织的能力确实是很厉害的。马云的讲话对组织的塑造、对观念的影响是很大的。
任何健康的组织都是这样，如果看共产X的历史，拿《毛泽东文集》和《蒋介石日记》比一比，会发现蒋介石只有物质、没有精神，只有琐碎、没有大局， 只有压力和牢骚、没有乐观，不太局气。毛主席举重若轻，他也重视物质，但是他更看重精神。我去井冈山学习，说当年毛主席带了一支队伍上山，问战士们山下是什么地方？战士们说，是吉安；再看看？是茨坪；再往前看，战士说看不到了。毛主席说，那不行，要看到全中国、看到全世界。虽然当时饭还吃不饱，但也要看到全世界。这就是在组织中物质性和精神性上的平衡，文化因素是最好的激励，也是对人塑造最重要的东西。
组织的塑造必须有精神在里面，国企里讲的更多。我要讲激励，更要讲精神。所谓精神，不是虚无缥缈的东西，使命、目标、战略、执行、评价是和你的收入联系在一起的，最后评价的时候，看有没有实现你的物质和精神目标。如果没有，又开始了新的循环。人生就是不断追索、探索、循环，这样才能达到精神和物质的平衡。而真正有思想、有战略、有信仰、有精神的企业也才会走得远。精神不是骗人的，不是虚无的，不是拿来做工具用的，你的信仰和你的事业是联系在一起的。
人的天性就是爱自由，不希望别人来管。中国人相对来说组织性强一点， 这从秩序来讲是好事情，但从创新来讲不一定。在企业里，首先要认为你的每一个员工，一定是一个很美丽的人。所谓美丽，就是认为他一定是从品德到动机、能力上都是好的人。好人是在好的环境中成长起来的，不公平的环境里出不了多少好的人，因为人是有自我反应的，人心是对换的，你对我好，我对你
好，这是一个基本规律。所以尊重人性、尊重个体，这是最基本的。
另一方面，也要塑造组织性。大家说“江山易改，本性难移”，人是很难改变的，但是组织性是可以改造的，组织的文化是可以塑造的，这让每个人保留了自身的独立性和主观能动性以外，同时也能适应组织性，认同组织的统一目标，也有服从性，也有纪律性。尊重个性，也要塑造组织性，在企业管理里这两个要做到平衡。
每个企业里都有大量对员工的培养教育活动。我曾讲过一个关于后天和先天的问题，要把一个人培养成领导者，实际是很难的，有天分的人才能成为一个组织的领导者。有的人可能培养不成领导者，但他照样是很有能力、很好的人，可以给组织作出很大贡献，但你不能把他的地方放错了。如果他的天分是一个技术人员，或者是一个喜欢自由创造的人，你让这个人当科学家可以，当校长问题就来了。所以在企业里，经理人应该是选出来的，你必须很好地去度量、选拔、评价，而不是强行培养。
这就是所谓尊重天性，不管大企业、小企业，都要尊重人天生的能力。一个人自身会有很多素质让他适合某一类职务，选择他会比教育他更重要、更有利。
企业都有生命周期，两年三年，五年十年，业绩有月报、季报、年报，业绩不好就换人，这是一般的思维。李嘉诚今年退休了，他在公司做了60几年， 20岁创立公司，现在90岁了。有哪个企业因为很快换了CEO而获得成功的？不多。有哪个企业不频繁换人却能获得成功？李嘉诚是其中一个例子。还有马士基航运公司，是世界上最好的船公司，之前的掌门人90多岁去世。他生前为公司服务了40多年，去世那天我刚好在丹麦，整个国家就像出了大事一样，很多人来悼念他；还有巴菲特，还有任正非。这样的例子还有很多，他们都是做了几十年的人，成功的概率也是比较高的。
国企也是一样，需要很长时间去做。作为企业来说，肯定会有人说你老化了、不能创新了，但是反过来讲，有哪些企业因为三年换一个、五年换一个就搞好了？我的感觉，在企业里换一个中层的人，前后就要浪费四年时间。刚任命一个人，你不能第一年就换他。过了一年发现不太行，已经第二年了，不能马上换，要找人，找到之后第三年换掉。新来的人又要学习、熟悉一年。这四
年下来，企业没有很大进步，可竞争对手已经走了很远。所以选人很关键，选是第一位的，如果选的过程当中下的力气比较大，他就会是一颗好的种子，这样你给他更多时间去发挥就会好很多。
经理人会有很多种。比如说，有职务型的经理人，因为有了任命，所以就是领导。领导力来自于授权，所以就变成一个领导。这类人往往连看摊都看不住，看摊业务都会往下滑。
还有一类是规则型、纪律型的。他遵守规则纪律，但没有真正的创造性， 也没有真正的团队性。这类人能守住摊，但是创造性不强，这样的人放在大企业里可能不错。
第三类人是有目标、有改进，会不断把一个老工厂变成新工厂，不断改善企业的效率、运营系统、营销系统，也不错。
但前面这些人在企业里不能叫创业者，企业真正希望得到的管理者，是有创造性、有战略眼光、有局气、有目标、带团队、有文化塑造力、有人格感染力、同时也有营造健康组织能力的人。
今天我在前面讲了眼界、局面、局势，后面讲了组织，这两个因素加在一起就综合成一个所谓的领导者。“领导力”是什么，就是真正能够审时度势， 带好团队、带好组织、发挥每个人积极性，能够设定一个目标，并能够激发大家并去达到这个目标。这对领导者有很高的要求。
有一个词叫“均好性”，现在找一个人也没那么难，但是一定要均好，就是这个人各方面都比较好。比如说这个人融资财务能力特别强，这个人是一个非常好的会计，那么他是不是领导？他是很好的销售员，他是不是领导？他是很好的律师，是不是领导？他是很好的工程师，是不是领导？他什么都不会， 能不能当领导？这些都是新的问题。
提问环节
问：问个尖锐的问题，国企能搞好吗？
宁高宁：我在国企工作30多年，看到了国企的起伏。国企有没有希望，实际上跟中国有没有希望是连在一起的。过去，对国企的评价，对中国的评价， 西方经济学家没有一个说对的。为什么？因为事情会变化。
我们生活在这个世界上，不可以说我就要这一段，其他不要；我只要这一个事，其他不要。国企有它的优势，国企的稳定性、系统性、管理严格性还是很强的。老有人问我国企贷款的问题，说国家是不是给国企提供低息贷款？现
在从国企自身来讲，已经不是中国的银行给贷款，是国外的银行来抢着给贷款。为什么呢？因为国企整体现金流状况、经营状况，特别是信誉状况，是不错的。国企所提供的东西是国家在过去这么多年来大家看到的东西。比如，高铁是国企做的，航母是国企做的，大桥是国企做的，电力网络、通讯网络都是国企做的。是不是民营企业会做得更好？有可能，但是也有可能做得不好。【联系微信dada*wk01】
当然，国企也有问题。我在国企这么多年，我一点都不会去隐瞒或者是袒护国企，国企一定需要改革，需要深入的改革，改到又有国有企业属性但又更接近市场。我在中化就讲，在国企属性下无限地接近市场。我相信改革会继续， 一定会有深度的、各种形式的改革。国企现在也逐步推动混合所有制改革。应该改到什么程度呢？改到能更好地适应市场要求。
在中国改革的过程中，中国人生活水平提高很快，中国从来没有像今天这样接近世界舞台的中央，但中国企业市场化的历史并不长。就像隧道口开进来一辆黑车，你希望它出来变一辆白的，但出来以后没有变成白的，就急了。我希望大家能够以历史的发展的眼光看问题。
问：真正的领导力是什么？
宁高宁：有很多种形式，没有一个简单的答案。就像健康有各种各样的形式，高个健康，矮个也健康；胖的健康，瘦的也健康，但是健康有一个基本的原则。比如，我们去比尔盖茨家的时候，巴菲特也去了，韦尔奇也去了，当时有一个对话。巴菲特说，韦尔奇做的事情我肯定做不了，韦尔奇是带团队的， 我是只看投资的。这肯定是从性格到基本的技能都不一样。
公司有各种形式，可能是一个军队式的，也可能是一个演出队式的。但是， 真正对人的尊重、对行业的基本评价、对风险的基本控制，必须准确和一致， 否则就不行。审时度势是最主要的。
问：国企承担很多短期没有回报的攻坚任务，比如芯片国产化。那么，如何兼顾股东利益和国资保值增值？
宁高宁：股东利益和国家利益不能割裂来看。如果说国有企业搞芯片，不挣钱，要股东耐心点，那肯定不行，必须按市场经济规则办。高通、英特尔为什么能搞成？一定有一个平衡的。如果有个股东，像马校长这种股东，第一有钱，第二有耐心，愿意搞就搞吧。但是有人不愿意搞，不愿意搞就别搞，最终一定会有人愿意搞，因为它的条件一定会降到愿意搞为止。
中国改革开放才40年时间，怎么可能就全追上去了？！该用的用，该学的
学，卧薪尝胆，从长计议，韬光养晦。现在，央企对技术的追求越来越强，中化现在转型“科学至上”，走向新材料、生物技术，没有科技创新就不投资。当然，知易行难，一句话说完了，做要做十年，得有耐心往前去做。中国人还是蛮厉害的，中国已经有一个积累效应，中国经济已经飞起来了，它一定会在这个过程当中产生很多新东西出来。从中化来说，这个过程已经开始了，是不可阻挡的。
问：您从华润到中粮，再到中化。每次新官上任烧的三把火是什么，或者说快速进入的基本方法是什么？
宁高宁：不能说是三把火，因为在我来看做企业有一个逻辑顺序，是逐步慢慢做起来的。比如，企业有自己的历史，有自身的骄傲，不能说我来了以后， 你们都不对，我重新来过。我最深的感觉，就是到了一个企业以后，听他们汇报，我就说这不行，你这么干。你知道他们怎么说吗？他们说这个方法五年前用过，不行。你就会发现马上能想到的方法别人都想过，你不要以为你聪明。公司有近70年历史，换了多少代人了，他们都是很厉害的人，他们都试过。
我的逻辑是先把理念统一。先问你想干嘛？想升官，想发财，还是想长生不老？反正你得有一个追求吧。我在中粮说过，在中化也说过，我们可以在国企条件下提供一个体面的生活。所谓“体面”怎么定义？比如你开什么档次的车，穿什么档次的衣服，能去哪旅游，孩子上什么样的学校，大约是这样。如果你说想变成像马云一样有钱，我说你赶快走，我这儿出不来这么有钱的。他说我有一个同学都当部长了，我说你赶快走，当官你别想，发大财你别想，你只能想这个体面生活行不行，如果可以，咱们就说第二步。如果你有这个目标， 第二步是通过企业来实现这个目标，企业自身的发展就是你的发展，企业的要求就是对你的要求，你和企业应该连起来。企业要有战略，要有执行，要有盈利，要有评价，评价完了以后就有分配，分配完了，回家问问家人满不满意， 不满意就走，满意接着再干，就是这么一个逻辑。
我到了中化以后，中化做了一些机制调整、机构调整、战略调整、理念调整。因为这不是一天能见效的东西，没有十年预期的话，一个大的国企很难有大的改变，中化变成一个科学技术驱动的创新型企业，还需要很长的时间。
问：在兼并和国际化运作的过程中，怎么实现协同？
宁高宁：实际上协同是很难的，我在华润和中粮说的最多的两个字就是协同。如果没有协同的话，多元化企业是没有道理的，多元化的唯一道理就是协
同。不同业务板块每个人都想自己搞，不能怪他们，只能怪架构的设置和激励的方式。架构设置里，一定是最高级领导能管协同，不能下面人管协同。协同本身一定有投诉机制，有没有协同有人会去裁判，协同好了以后有奖励机制， 最后协同会变成自动的，因为他们得益了。
互联网技术出现以后改变了两个事情：第一改变了管理能力，管理可追溯， 分析能力很强；第二，形成生态圈，生态圈就是协同力。你用支付了，就得用物流，用了物流，就可以买家居，买了家居，还可以买别的。现在美国已经有好多人提出反对这种模式，怕他们太大了，对社会有影响，因为一个生态圈可以蔓延着走。
问：我是海归，以前做通讯技术，现在做医疗。跟国企打交道，觉得合作起来挺麻烦。请问宁总怎么看？
宁高宁：回到国企这个问题上来，国企是不是好的合作伙伴呢？我认为是的，在国企发展还有跟国企合作所有过程中，应该说赖账、骗人是很少的，但有可能被别人骗过，但是很少骗过人，这是肯定的。
我自己感觉市场化程度比较高、外向性比较强的企业容易合作。现在很多国企在搞混改，国企是大股东，外资作为小股东，这种例子非常多。比如华润啤酒，华润作为大股东，美国米勒公司做第二股东，做了好多年。当时一谈合作他就来了，信任国企。像淡马锡、GIC公司都是很挑剔的，他们做了很多年国企的小股东，好几个层面的小股东，一直跟着走。因此还是要看不同的企业。
在中化2018年应届毕业生入职培训开营仪式上的讲话
（2018年8月1日）
今年，中化系统招收了一千多名应届生，你们是中化的新能量、新动力、新希望，是未来中化大发展的核心力量。我首先代表中化集团X组、董事会和管理团队，向各位新员工表示衷心的欢迎。
我在公司里一直强调，公司发展了、盈利提高了，而员工没有发展，这是绝对不行的。要让员工精神丰富、收入增加、能力提升、社会地位提高，这才是好公司。今天你们选择了中化，中化也一定不辜负大家，要让每个人未来有好的发展，少年强则中国强，在中化也是这个道理。当然，有些人比较懒，想吃大锅饭，那也不行，中化要提供一个能让年轻人，特别是求上进、有能力、要进步的优秀年轻人脱颖而出的环境和平台，否则中化就没有希望。*【联系微信dadawk01】
你们必须懂得自知、自省、自律、自我激励、自我成长，真正能够脱颖而出、对企业有贡献、有成绩的员工，对自己都会有超强的预期，如果你只做到刚刚及格就满意了，那肯定远远不够，只达到基本要求是不行的，要做到超出预期。
多年前，我参加了一次新员工培训的结业仪式，某些新员工对加入央企表达了这样一种观点：能进入央企工作，他们感到非常满意。我当时是这样说的， 你们来到这里，不应该只是为了养家糊口，当然，企业会待你不错，养家糊口、买房结婚也都是应该的，但你们必须要有一个更强更远的目标。如果纯粹是为了养家糊口，最后可能养不了家也糊不了口，因为公司的整体发展和来自他人的竞争会导致你落后乃至失败。如果不做一定的牺牲，没有“傻呵呵”往前冲的工作劲头，是不会成功的。大家学历都不错，都不比你笨，你斤斤计较眼前的得失，而别人是奉献型的、专业型的、往前冲锋的，那你就会被甩在身后。不管国企、民企、外企都一样，这是一个共同的特点。
我希望中化的员工是专业化的。真正把专业搞通了，才能立于不败之地。如果公司的管理者中真正懂化工的人不多，而是其它专业背景的人，这将会对
公司带来挑战，因为他们对产品并不真正了解。怎么办？只能靠你们。一代人干一代人的事，一代人争一代人的成绩。化工可能是最好的职业选项之一，因为它是人类社会里真正创造新物质的行业。未来还是要靠你们，做一个专业化的人才，你们不能稀里糊涂搞不懂这些化学物质，你对专业不精通的话，做公司战略是很难的。
对于刚进入公司的新人，你们一定要注重专业性的培养，一定要懂专业业务，同时对公司的战略有深刻的理解和认识，这才会对产业带来真正的推动力。中化现在提出要“科学至上，知行合一”。那什么叫科学、科学包括哪些方面、相互之间是什么联系、怎么搞研发、怎么做产品，这都需要我们认真思考。前几天我们去华为，看到华为有很多人在研究基础学科比如数学，不研究这些华为无法继续往前走，因为没有理论指导。他们探索新物质、探索自然世界、探索创新，他们认为技术、市场、商业模式是紧密联系在一起的。中化也要这样， 我们今天不能再笼统地讲大贸易，虽然也能做一做，但公司未来的发展将非常受限。
讲究专业性，你就要知道自身定位，了解你和公司的关系。你们在学校里都非常优秀，是众人的焦点，刚到中化来，你可能会感到自己不再那么受到关注，也许会感到失落，这是必然的但也是暂时的。你们要从学生的角色迅速转变投入到公司的发展中来，只要努力工作，你一定会成为驱动公司发展进步的主要力量。当你完成了这个转变，你会在某一天突然发现，公司有什么事情都来找你，你在不知不觉中变得重要了。【联系*微信dadawk01】
在中国，五年就是一代人，思维、信息、技术、社会氛围都会发生较大变化。今天，我们年轻的同事们正面对着中化历史上一个非常关键的创新创业时期。过去这几十年，中化已经历过几个波澜壮阔的发展阶段，每一个转型都是生死攸关的，有许多企业在这个过程里都死掉了，我们的前辈很不简单。不断的改革转型，也让今天的中化和三四十年前的中化完全不同。
而今天，我们又站在了新的发展阶段，国际形势、市场环境和产业发展都已发生根本性的转变。中化面临巨大的挑战，也有巨大的机会。过去那种靠规模、靠配额、靠进口许可的老商业模式已经非常困难了，中化需要创造出一个新的发展模式，这个模式必须要有对物质世界的探索、要有科学技术驱动的产品。
此外，中化作为国有企业，体制机制上也面临着巨大的挑战。我们要努力
改革成为一个真正国际化、现代化的体制，能够保障我们能与国际上的化工企业竞争。不仅是规模，我们的研发能力、品牌、可持续发展能力都要突破。就目前来看，中国还没有一个真正拥有世界领先地位的化工企业，还没有一个能够比肩孟山都、杜邦这样国际巨头的企业。怎么完成这个目标？就要靠在座的你们。人得有点理想，如果你们不做这些事，一定会后悔。
有一天我突然想到一个问题：如果我今天90岁，我回头看60岁的自己，还有30年，这30年我该怎么活？想到这个问题我很震惊。人活到最后就是生命问题，就是时间问题，时间就是你的能量，就像汽油，路上没有加油站，油表的指针一直往下走，当还剩下两格，你还能走多远？
今天在座的年轻同事们，最年轻的22岁，最大的31岁。和你们讨论生命的生死统一性，对你们来说可能稍微有点远，但是当你们年龄大了以后一定会考虑这个问题。我们讲的不是宗教，我们讲的是物理学，讲的是生命、精神、物质、时间、空间。如果你们没有对这方面的理解，人就会狭隘，就会计较，就不会看得很远。生命是有浓度的，生命要看通不看透，看透了什么都不干也不行。
一岁年龄一岁心，十年前我也完全没有这个思考，但是它慢慢就来了。生命是一个过程，怎么过好25岁到60岁的时期，这是你人生中最丰富、最宝贵、最有价值的阶段，在这个阶段有所成就，你将不辜负、不后悔。
2017年中国人的平均寿命已经达到76岁，大多数健康人超过80岁是比较正常的。我是从90岁看60岁，你们可以从90岁看25岁，人生倒过来看是很有价值的，会让你变得洒脱、豁达，让你对生命重新理解，产生智慧。
往回看，你就知道时间对你意味着什么，计划对你意味着什么。某一天， 中化如果达不到你定下的职业发展要求，你离开了，那是中化的损失；反过来说，如果中化提供了一个好的机会，你没好好干，中化没有提拔和奖励你，你也不要抱怨。
往回看，你会知道历史对你意味着什么，积累对你意味着什么，学习对你意味着什么，能力对你意味着什么，这个组织对你意味着什么。你不要指望我想怎么来就怎么来，有几个人只凭爱好而在组织里获得成功？组织有组织的目标，你有选择的空间，但组织不会完全纵容你、服从你。我们今天处在一个大发展和大竞争的环境之下，我们每个人都面临着自身的要求和纪律的要求，这是统一的。纪律和自由、创新和规矩、组织和个人，谁能够找到平衡点谁就能
成功，谁就是英雄。
未来中化要干什么？中化一定要成为国际上领先的、有创新性的、有竞争力的、综合排名靠前的中国化工企业。
中化又有什么？中化除了战略、布局以外，还要有严格的态度，也就是公司对你的态度和你对公司的态度。公司一定给大家最好的发展路径，不但有中国的，还有国际化的；而大家也必须要把自己的定位放正确，你得有见识、有坚持，有耐心，有专业，你必须得不断积累提高，不提高就没有发展，一两年也许看不出来，但五年以后就不一样了，十年以后就拉开距离了。
未来的中化，不能成为一个产业规模很大，但是含金量不行、产品研发不强的公司，我们这一代人，加上你们这一代人，大家要一起把中化建设一个全球领先的、综合性的、科学技术驱动的、全球有竞争力的综合型化工企业，这是我们共同的责任，也是我们共同的光荣。
我今天讲的是个人发展，个人发展了公司就会发展，你对自己必须有一个发展规划，在新员工培训后尽快融入到中化大的发展潮流、大的发展环境里来。
人生就是这么一段路，我今天提到了回头去看，转一个角度，让我知道我今天做的什么是对的，什么是错的。我们由死到生，由老到少，如果你早知道， 全世界都是你的。我们该怎么规划自己？我希望大家在心理上有所调整，把生命过得更好。
祝福大家。
在中国发展高层论坛专题研讨会上的演讲
（2018年9月16日）
女士们，先生们，早上好！
我看到今天有许多来自国外的与会者，那么作为中国的企业家，我们所听到的、看到的，以及我们的想法和讨论，我想把这些信息向大家传达出来，主要包括三个方面。
第一，世界变了吗？
我每天都要见很多朋友，我听到不同的故事。英国的国际贸易大臣跟我说， 当英国决定退出欧盟，英国的经济实际上表现非常好，就业机会更多了，货币非常强劲，经济增长也很强劲。他说的和几个月前特朗普总统说的很像。在特朗普成为美国总统以后，他说美国经济非常好，就业率很高，GDP增长也很快。
那么，世界变了吗？当国家和人们试图从世界中孤立出来，经济反而会更好，是这样吗？如果在6个月前，你和美国的朋友见面，你问他们特朗普总统会不会再次当选，大部分人会说“不会”、“他不可能会竞选连任成功的”、“他4年都当不满可能就要被弹劾了”。但是，今天你去问美国的朋友特朗普总统会连任吗？他们会说“肯定会连任的”。突然之间，你感觉到世界发生了变化， 我们过去相信的东西，包括世贸组织、自由贸易、全球化、经济一体化等等， 突然间都发生了变化。
在之前的讨论环节，有人问了一个问题：这些现象是特朗普一个人导致的吗？我们回答“不是”，这和特朗普是不是当选总统没关系，这些事情原本就会发生。所以，是不是全球范围内已经开始背离自由贸易了呢？
很有意思的是，在过去6个月当中，很多人开始支持所谓的“公平贸易”， 或者叫“对等贸易”。不管理由是什么，老百姓开始支持他们自己的政策，并且这种支持在增加。所以，我跟英国的国际贸易大臣说，我们当时学你们国家李嘉图的理论，但理论发生变化了。他说这是正常的，我们是民主，这是人民的选择。这也再次提出了一个问题，到底什么是民主？在座的这些人，是你们投票支持脱欧的吗？如果是在座的投票，英国多半还会留在欧盟；如果是你们投票美国总统，特朗普大概赢不了。什么是民主？一人一票。所以，你们必须遵循这个游戏规则。
这的确引出了这样的问题，也就是：一人一票决策的时候，它会对全世界
产生影响。这样的决策是正确的吗？会永远正确吗？答案并不确定。
第二，贸易争端会如何发展下去？
首先，贸易摩擦是关于贸易，关于贸易禁运、关于关税，是关于500亿还是2000亿的问题，国家之间有各自的立场，贸易问题对世界产生影响，但这只是第一步。第二步就是权力，在过去，西方想看到的是大多数人能够尽可能的从增长当中获益，但现在情况变了，他们要求你不能够超越美国，你绝对不能占美国的便宜了。
特朗普在越南的演讲中说，你们这些亚洲国家一直在占美国的便宜，这也是为什么你们的经济表现一直都很好，今天我告诉你们，你们不能再占我们便宜了。
我不知道我们中国到底占了美国什么便宜。入世时大家已经达成协议，是美国允许中国进入的世贸组织。现在都变了。
第三，会不会出现关于国家政体或者经济体制的争端？
美国说，中美之间是不对等的，美国是民主国家，你必须和我们搞一样的才行。从中国的历史来看，而且就在最近的40年中，中国的经济表现持续强劲， 这也正得益于中国有这样一套适合自身国情的ZZ经济体制。中国在此之前的一二百年当中，几乎没有实现过太好的经济增长。所以，通过这40年的改革开放，中国人民的生活水平得到了明显改善，但美国人告诉你不能这么做，你必须要回到原来的老路，中国显然不会答应。
我完全赞同大家的观点，中国需要进一步改革，每一个层面、每一个方面都需要改革，这是当今中国社会的共识。但是中国是一个大国，地大物博、人口众多，需要权衡很多问题和兼顾多方利益，这意味中国的改革将会是一个循序渐进的过程。
世界经济贸易和投资的链条是不可分割的整体、周而复始的循环。我并不认为向中国发起贸易战会为美国创造出更多的就业机会，美国其实早就已经是充分就业的市场，还需要更多的就业机会吗？需要更多的墨西哥移民来工作吗？美国真的能够改善贸易平衡吗？我并不这么认为。即使美国不从中国买， 还得从其他国家买；中国不卖给美国，中国还可以卖给其他国家。
我给大家举一个大豆的例子，大豆成为这次贸易纠纷中的主要产品。如果中国开始减少对美国的大豆进口，中国会从巴西买更多的大豆，因为中国每年都需要近1亿吨大豆来满足国内需求。如果中国从巴西买更多的大豆，巴西就向
欧洲卖的更少一点，而美国可以把大豆卖到欧洲更多一点。世界经济就是这样一个循环，所有的贸易投资都是如此。除非美国停止与整个世界的贸易把自己孤立起来，否则，对美国来说，发起贸易战并不可能给美国创造更多的贸易盈余。
有意思的是我曾经就是卖大豆的。我们中国的企业从美国购买来大豆，在中国压榨加工成商品，我们最终向谁供应呢？是肯德基和麦当劳！也就是说， 用美国的大豆生产的产品卖回给美国的上市公司，而它们最终把产品又卖给中国消费者。所以，美国发起贸易战，到底想阻止谁的利益呢？目前看来，美国发起贸易战可能会带来一些成本的增加，初期可能会这样，世界需要时间来进行适应和调整。贸易摩擦可能会改变链条上原材料、配件、产品、资金等要素的流动方向，但世界贸易和投资的发展和流动不会因为某些贸易摩擦而停止。即使贸易战维持时间较长，你还是会看到贸易流最终发生变化，世界经济贸易的整个链条就是一个周而复始的圆环，在全球化的趋势下，任何国家都不可能通过孤立获得发展。
中国企业界认为美国在技术方面是引领的，像苹果、谷歌、微软、亚马逊这样的企业，它们是技术的引领者，推动技术发展，中国企业是跟随者。当中国追上一些的时候，美国又进一步拉大了差距。当年我去美国读书的时候，研究的第一个案例就是美国的耐克鞋，当时耐克在美国没有生产厂，所有产品生产都外包到韩国、台湾、新加坡，我们认为耐克这家公司是一个英雄。但现在你却让所有的耐克鞋生产都回到美国去。我想美国应该继续定位于一个技术和创新的引领者、贸易的引领者，而贸易终将使所有人获益。我的观点谨供大家讨论。
在金茂府2.0发布盛典上的讲话
（2018年10月8日）
一、改变不了环境，就做好你自己
最近大家的情绪有些低落，有些看不清方向。
一方面，国际经济局势出现一些剧烈变化；另一方面，国内经济去杠杆、去产能等也使得大家对于未来发展前景产生疑惑。
中国企业相对比较年轻，在过去二三十年里，几乎没有经历过一个经济的循环，基本上是直线往上走的，所以当经济稍微慢一点，大家就觉得看不清方向了。
从外部环境来看，不管是特朗普、中美贸易纠纷、经济增长放缓等因素， 对企业来说，做到准确预测几乎不太可能，想要改变也基本上无能为力。
唯一能做的，就是做好你自己。不用去管外部环境怎么变化，在你这个行业里要做到最好。
地产，原本就是盖房子，就是卖水泥砖头，但现在开始变化了，如果没有这个变化，就没有提升。中化也是一样，我们现在进行科学至上的改革转型， 这个过程可能需要一段比较长的时间。
二、科学变成未来企业发展的宗旨
今年年初，我写了一篇比较长的文章《科学至上InScienceWeTrust关于中化集团全面转型为科学技术驱动的创新平台公司的报告》，为此，中化开了三天三夜的研讨会，提出要进行科学至上的战略转型。
我们发现，在生产力的发展过程中、在所有企业的发展过程中，科学技术才是最主要的因素，而其他所谓商业模式、管理体制等等，都无法像科学技术那样发挥如此强大的作用。
所以，科学变成了未来企业发展的宗旨，这是什么意思呢？
也就是说如果没有科学，就不投资了；如果没有研发，就不再去搞营销了。比方说这个产品由于没有科技因素、不好卖，我们通过做广告去推动销售，这样的事情以后不再做了。
房子也是一样，地产也是科学。如果不能做成智慧智能的住宅，真正包含科学在其中，那么这样的地产我们也不做了，我们不会去卖水泥砖头。
地价在不断上涨。20年前，地价可能只是楼价的20%；10年前，地价大概占
到整个楼价的一半；而如今，当地价甚至占到楼价的90%以上，那么整个房子的成本几乎就是地价，买了这么好的一块地，却非要盖一个烂房子，这并不平衡。应该怎么做呢？要想方设法真正把这块地用好，去做一个好房子。
三、未来好房子的标准有两条
未来好房子的标准有两条，第一是居住环境变好，从空气、温度、湿度等方面做改善；第二是房子智能化，房子与居住在其中的人有交互作用。
打个比方，在家中能根据不同房间的居住者，如老人、小孩、成年人的不同需求来调整不同的温度湿度，而且是根据个人大数据来适应；新风系统也不是一味地净化过滤，如果监测到室外pm2.5浓度很低，会自动开窗进行环境互动， 因人因时因地进行动态调整适应。所谓智慧的房子，就是空间感的变化，我相信中国金茂也会很快做到这一点。
我曾在日本看到过一个智慧住宅的现实案例，它离东京大约1小时车程，这个房子有非常大而舒适的客厅，客人想要喝东西了，它会从门口伸缩出一个冰箱，而其它空间的设置也是这样，到了晚上，客厅就会变成卧室。这个房子不到100平米，但是在使用过程中你会感觉它非常宽敞。整个房间都是用iPad来控制，而且大约40%的能源是自家发电。
科技能够让我们的空间变得有智慧、有弹性，让我们的生活变得更加美好。我们可以持续研发，比如说打扫卫生、收拾房间、做饭、对老人、小孩的照顾， 都可以智能化。
所以，受到宏观因素影响，大家的情绪差了一点，但从另一个方面来看， 我们自身是不是做得足够好了？我们是不是真的做到科学至上、科技领先了？ 我们的芯片是不是真的会做了？
科学是未来发展的宗旨，这点太重要了。现在有些人信心不足，但近期发生的这些事会给中国人、给中国企业一次很好的教育，这是一个积累的过程。尽管未来会有不确定性，但汇聚了14亿人的力量是世界上从未有过的，今天中国的发展才刚刚起步，我们要充满信心。
2019新年致辞
（2018年12月31日）
全体中化员工、亲爱的同事们：
挽住云河洗天青，物华更与岁华新。沐浴着初升的朝阳，充满希望的2019 年正迎面而来。在这个辞旧迎新的美好时刻，我谨代表中化集团X组和领导班子，向奋斗在各个岗位上的中化人和你们的家人，向关心公司改革发展的离退休老同志，向给予中化事业大力支持的社会各界朋友，致以新年的问候和诚挚的祝愿！祝大家在新的一年里，身体健康、工作顺利、阖家幸福！
刚刚过去的2018年，是国家改革开放40周年，也是中化集团改革发展史上不平凡的一年。这一年，在深入学习领会习近平新时代中国特色社会主义思想和X的十九大精神的过程中，我们紧紧围绕建设“科学技术驱动的创新型企业” 目标，把握企业发展客观规律，将“科学至上”确立为核心价值理念，倡导求真、求是、求变、求进的科学精神，全面改造公司文化与基因；这一年，公司开启深化改革、全面转型之路，中化人的创新创业热情被推向新的高度；这一年，公司切换发展动能，转换发展方式，进军化工新材料、新能源、生物、环保等领域，现有业务向科技创新型全面：导入；这一年，公司上下斗志昂扬， 抢抓市场机遇，发力提质增效，当期经营业绩再创历史新高。经过一年的努力， 企业各方面工作呈现持续提升的良好态势，中化正大踏步迈向全面转型的新征程，以创新赢取未来。
2019年，我们将迎来新中国成立70周年，也是决胜全面建成小康社会第一个百年奋斗目标的关键之年。七十载励精图治，九万里风鹏正举。作为中央企业，我们要始终将X和国家赋予的使命扛在肩上，遵循X的十九大关于深化国企改革的总体部署，为国家进步、社会发展、民族复兴贡献中化力量。
正如习近平总书记在庆祝改革开放40周年大会上所说，40年来取得的成就不是天上掉下来的，更不是别人恩赐施舍的，而是全X全国各族人民用勤劳、智慧、勇气干出来的！中化集团深化改革全面转型，也必将是一个长期自我突破的过程，这个过程将充满着激烈的思想碰撞和不断的探索试错，对此我们要有充分的思想准备和足够的战略耐性。全体中化人要以无畏勇气和责任担当， 用我们的胸怀、眼界和能力，在科学至上、知行合一的道路上不断探索前进。
曙光初照带来喜悦，春雨润物孕育希望。我相信，在新的一年，只要我们
锐意改革、攻坚克难、干事创业、奋发有为，一个世界一流的综合性化工企业将会大踏步向我们走来！
中化要在十年内成为世界领先的化工企业
在中化集团2018经理人年会上的关闭讲话
（2018年）
做任何事天时最重要，今天是我们最好的天时。
今天开这个年会，我们要知道现在处在一个什么样的大环境之下。我以前写过一篇小文章叫《四循环》，当时感觉，经济大环境是由四种循环交织在一起的，如果我们只知道其中一种循环，就不是一个全面的认识。
一、从四个循环认识大环境
四个循环分别是世界经济的循环、国家经济的循环、产业经济的循环以及企业自身产品的循环。这四个循环交织在一起，每个人都在这个循环过程中。我经历过几次大的循环：比如1986年、1987年刚到香港的时候，黑色星期五； 又比如后来1997、1998年的亚洲金融危机，当时摩根士丹利分析师写了一篇很有名的分析文章《制造乌托邦》。
第一个循环，世界经济。到今天为止，很多事情是我们用过去的思维和价值观不会预计到的，黑天鹅事件频发。当前世界经济形势正处在一个大变化之中，贸易方式、产业投资方式等等都发生了改变。从全球经济来看，经济增长正处在一个逐步放缓的过程。在此背景下，技术将在未来的进步和创新中起到更大的作用。过去讲一句话：经济好，公司好；经济不好，公司不好。现在真不一样了，经济差的时候，有的公司股票也能升好几倍。公司本身的个性化、创新性摆脱了经济的循环，中国、美国都有很多这样例子，比如腾讯股价已经升了几十倍、上百倍。现在创新型的公司在新经济价值创造中的比重越来越大、越来越多，进入了一个新的财富分配阶段。
第二个循环，国家经济。过去三四十年，中国的财富差距主要来自于资产行为的区别，比如买不买房子、买不买地。未来，资产行为的作用不能说没有， 但是一定会慢慢降低，产业行为、创新行为、价值创造行为的作用会越来越高， 这种现象在美国、日本已经发生好多年，现在中国也开始了，这是因为世界经济已经走到这个阶段。未来企业自身真正的创造力会变成一个更重要的竞争因素，而且很快会有区别。
在中国，真正用研发引领持续发展的企业家，可能就任正非一人，30多年未有间断。我20年前去过他们公司，当时的情况很困难。但是今天我们再看华
为，完全是另一番景象。走到今天，可以说中国真正进入到供给侧结构性改革转型期，真正在调控金融风险，真正进入了用环境因素来倒逼经济发展的时期。今天的GDP速度也好、经济环境也好，都让我们感受到了这种变化。
第三个和第四个循环是产业经济和企业产品。具体到产业来说，化工产业 本身发生了巨大变化，比如在炼油行业里，沿海四五个大型炼厂都在建，不仅对我们，对其他能源巨头的影响也很大；巴斯夫最近在广东投资100亿美元搞产业园区，在中国进行升级版的大投资。可以看到，竞争环境开始变化。在这种变化中，我们能不能走得出来？这个状况我们能不能应对？我们会变好还是被别人超过？这对我们提出了很大的挑战。
对这种局面，我们还是有相当的能力可以去把握。我们拥有大量的固定资产资源、市场资源、政策资源和团队资源，这些都是可以整合的。比如市场资源的发展，从60年前到现在，农药的用量下降了90%，这里最主要的因素就是技术进步，农药用量大大减少了，但是价格上升了，而且中国的农药市场价值还在不断增长。
任何公司的战略、预算，任何经济学家的预计，如果不能用这四个循环放在一起来指导，只是凭空说怎么定位、怎么做产业，都是在讲笑话。
我过去为什么不提中化要成为游戏规则的改变者？因为时机和能力不够， 提了也是白提。但面对新的机遇，我们掌握的资源，从规模、覆盖的市场、技术可能性，到对市场发展趋势的理解，是可以做到的。我们要换一种做法，转变目前的发展方式。
能源方面，炼化一体化的、新材料的、互联网的、新型技术的进步，我们必须去探索。比如新材料，必须把产品定义得足够清楚，在什么地方做第一。中国企业不往下游延伸，因为可以守着加油站卖油，但现在国外的化工产品都卖进来了。农业方面，现在化肥、农药、种子包括MAP结合起来以后，全国除了中化没有具备这样资源的企业，我们做不好对不起国家。如果中国农业现在没有一个革命性的提升，不把效率赶上美国，质量赶上日本，品牌赶上欧洲，拿出真正好的农产品给国人，那是不行的。我们养家糊口也能过，但是境界不够。
产业技术的先进性应该是我们追求的一个方向。当然，我们还有很大的差距，我们很多资源没有用好，很多问题没有解决，我们有很多竞争对手，我们还不是很强。但是，今天我希望我们每一个人都参与到这个伟大的、激动人心的产业创造过程，改变这个格局，在你的人生中实现新的、贡献性的、创造性
的定位。我们完全有这个可能性。
二、关于企业文化
这次年会公布了中化企业文化系统，大家回去好好学习。这个系统讨论了多次，应该说是很好的。但是99%企业的企业文化没用，别人记不住，更没有发挥作用去影响员工。企业文化像空气一样影响着每个人，但谁也改变不了它， 改变必须是整体的；企业文化又是非常细腻的，它会形成行为准则、行为规范， 而且是不需要要求、提醒，更不用纪律强迫的规范；企业文化基于公司本身的诉求，是公司长期以来各种行为、教育和价值观累积的结果，它对我们太重要了。
企业文化不是一个起点，而是一个结果。我们讲求真、求实、求变、求进， 讲科学至上，还有很多很好的提法，其他企业也一样在墙上贴了类似的标语口号，但做到了多少？做的跟墙上挂的还差多少？有多少企业形成了文化？！企业文化需要大家共同建造、共同守护。
有人讲，企业文化就是“一把手”文化，对不对？应该说，一把手或二把手或者其他负有领导责任的人，一定是可以释放比较大能量的。但如果释放得不对，就会走向负面。比如工卡文化，如果一个企业工作时间都要限制得很死， 还想去创新创造，可能真的不行。文化需要内心认同，不是纪律服从。一个企业的文化建设，要看领导行为的公开公正透明、对同一目标的追求、执行的科学和效率等大家是否认同。反过来讲，员工对领导的要求和督促，也对领导带来一种反向的文化影响。
我更在意这个文化系统和我们是不是一致、公司会不会变成这样。每一个员工都应该豁达、乐观、正向，对自己和组织关系有比较恰当的认识，定位符合实际，同时这个定位是正能量的，这样就会形成比较优秀的企业文化。
我到瑞士出差，老外并没有来接我，送我也是为了和我交流工作。老外不像中国这么注重身份，直接沟通，效率很高。不迎送，并不代表没有感情，也不代表不尊重你。这就是一种文化，这个文化最终是有目标的，目标是要把企业做好，直接、高效有利于把企业做好。
企业文化是我们每个人的态度，要看我们自身。中化企业文化的发布，对我们来说，是我们有意识地去提倡什么、去塑造什么，公司有意识地往那儿去凝聚大家的力量。
很多年前我曾经和万科讨论过他们的企业文化。当时我举了一个例子什么
叫企业文化：有客户到万科城市花园小区来看房，地上有一张废纸，有位员工经过时踢到边上，把客户带过去；另外一位员工带客户经过时捡起来放在兜里， 第二位员工就被提拔了。这就是形式带来的自然的东西。我还记得一个面试场景的故事：两个面试官面试，在面试者进来的路上放了一个小垃圾桶，好几位面试者进来，绕过垃圾桶坐下，不及格。最后一位进来，把垃圾桶挪到旁边再坐下，被录取了。我们往往会通过面试来观察应聘者是否与公司企业文化匹配。这种观察有时候是看很小的细节，有时候甚至是靠直觉，很难描述，但是我们知道，我们的行为要顺着这个东西来塑造。把企业塑造得非常友善、向上、积极、乐观，能够去创造创新，对客户热情周到，改变企业的内部环境。
三、关于业绩
公司在最新世界500强排名中进入到前100，同时，上半年公司利润总额超过100亿元，这对我们来讲都是好消息。公司经营运行情况很好，没有人在工作上讨价还价，大家非常投入和敬业，这是中化业绩的根本，也是文化优秀的表现。在此，感谢大家的努力、敬业和投入！
业绩对我们很重要。如果业绩不好，一切都是零。企业亏损，就没有第二步了。我们面临这么一个被评价的环境，这个环境过去强有力地推动了我们业绩的改善和成长。今天再次强调，我们所有的工作，包括服务性的、管理性的， 不管是战略、财务还是X建、纪检等等，都要最终服务于企业中心工作，服务于整体业绩提升。假设我们其他什么都搞得很好就是业绩不行，说优秀的X委书记业绩很差，说公司风险管理非常好就是不挣钱，这行吗？！【*联系微信dadawk01】
为了业绩，要集聚所有的力量。大家都要知道工作的目标是什么，有些不在业务一线冲锋的人，对业绩关注性不够，往往会自顾自地工作。如果没有公司的发展、没有业绩，你的工作不叫工作叫捣蛋。企业要创造价值，如果没有业绩，那就是社会资源的浪费。人类与社会活动最终是要讲效率、讲产出的， 所谓效率和产出最终要用盈利来说话。业绩文化、业绩驱动在中化必须是非常坚固的文化。
我们的经理人如果真正把坏企业做好了、把小企业做大了、把困难企业脱困了，创造性就出来了。当然，下一步我们的创造创新更难了，要平衡好业绩和投入、技术和产品、市场接受度和自身前瞻性。但总体讲，第一，不能没有业绩；第二，业绩要有科学评价。
华为公司一年赚400多亿元的利润，有过几次很困难的阶段，今天又走到一
个新的阶段。我们也希望成为一个宏大的、创新的、既有盈利又有创造性的公司。
四、关于奖励
人有两类，有的人很看重物质，有的人很看重精神，但是大部分人是在中间，偏物质一点。对组织来说，要把组织的目标和个人的表现，把精神的和物质的联系起来。今天为什么说奖励？因为奖励非常必要，也非常重要，这是文化的一部分。我们就是要不断释放这样的信号：谁是公司推崇的，谁是公司的英雄，做到什么，公司会给你什么。公司对所有的贡献，要更科学、更个性化地评价，更能适合公司的战略目标，不单单是损益表里数字的奖励，战略方向的奖励也要有。数字的奖励是一个基础，没有这个很难评价。但从公司评价方式来说，要继续改革体制、改革奖励方法、改革评价方式，使之更适合公司的实际，也更能激励员工潜力的发挥。
我相信公司的文化、公司的目标、公司对每个人公平公正平台和机会的提供，会逐步减低员工对具体金钱数字的关注度，因为他在组织里逐步被升华了。但是，我们必须把升华以后的精神因素、文化因素和物质因素综合在一起来激励。
我喜欢给别人发奖，为什么？因为每个人得奖了、每个人成功了，公司就成功了！每年年会的奖励很重要，形式很重要，但说清楚奖励的原因更重要， 为什么？因为这实际是再一次把公司的文化、公司的诉求清楚地表达出来。每个人的利益和公司的利益是连在一起的，长期的、短期的连在一起，创造性的、业绩性的、未来股权性的收益都连在一起。
下一步中化能不能成为一个世界领先的化工企业？不会有那么简单，但要沿着这个方向去努力。巴斯夫已经有一百多年的历史。再看华为，短短三四十年，通过不断积累和发展，现在远远超过思科。在这个过程中，所有华为员工都得益了。对我们公司来讲，未来的评价、激励等系统改革，随着业务的整合和公司的发展，要沿着这个方向继续加大力度。
五、关于改革转型和创新
这次经理人年会去华为交流，启发很大，我们在整个创新过程中还是有相当差距的。我们学习以后应该反思一下自身，在创新的路上、在创新的做法上有多大差距？下一步该怎么走？真正做一个创新型的组织，真正去转型，真正再出发，不是那么简单。下一步围绕科学至上的落实和推动，我们还得有一些
突破性的进展。
以后我们开会不需要再谈创新的重要意义，这个已经很明确了，而是应该说创新需要什么条件、有什么政策、怎么达到，需要什么投入、冒什么风险、问题在哪儿。同时，我们把评价分开、投入分开，重新创造，这是现在必须要做的事情，否则我们做不出一个创新型企业。
在这个基础之上，我们怎么能够变成一个真正创新型的组织，真正能跟上世界化工行业最领先公司的步伐，这个要靠大家。这需要眼界、气魄和担当。今天我们必须瞄着这个目标走，最起码在中国市场上要瞄着这个目标，必须在三年、五年出现苗头，十年之内真正变成一个全球领先的化工企业。
做任何事天时最重要，今天是我们最好的天时。一代人做一代人的事，一个阶段做一个阶段的事，一个行业做一个行业的事。今天国家发展的大势、行业发展的大势、企业发展的趋势，把这个责任放在了我们肩上，我们要真正创造一个全球领先、综合型的、创新能力强的化工企业。这对我们每个人来讲， 都是非常大的一个机会和荣耀，是人生的一个平台，可以说千载难逢。
希望大家能够通过开这次会，丰富自己，树立目标，了解战略，瞄准方向。将来公司发展越大，对每个人能力的考验越大。我们要做好自己的工作，去迎接新的大的发展机会，创造一个真正伟大的企业！
弘扬企业家精神以新担当新作为引领中央企业创新发展
《中央企业领导人员管理规定》体会文章
（2018年10月19日）
前不久，中央修订印发了《中央企业领导人员管理规定》。《规定》深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，认真贯彻执行新时代X的组织路线， 从进一步激励中央企业领导人员新时代新担当新作为出发，完善了有别于X政领导干部、充分体现中央企业特点的领导人员管理制度，是推进中央企业人事制度改革的重要成果。《规定》的印发实施，对于坚持和加强X对中央企业的全面领导，打造对X忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁的高素质专业化中央企业领导人员队伍，激发和保护企业家精神，培育具有全球竞争力的世界一流企业，具有十分重要的意义。
以中央文件的形式对央企领导人员管理工作予以系统规范，上一次是2009 年，中央印发《中央企业领导人员管理暂行规定》。透过这两个文件，能够看到中央企业近十年来改革发展的实践路径，也能够看到其中的“变”与“不变”。不变的，是中央做强做优做大国有企业的信心和狠抓国企改革的决心，是在深化改革中始终坚持X的领导、不断加强X的建设，是始终坚持X管干部原则， 同时注重发挥市场机制作用的鲜明导向；变化的，则是中央企业在成长壮大中不断面临新的机遇挑战，在规范管理中普遍建立中国特色现代国有企业制度， 在时代浪潮中肩负起建设世界一流企业的艰巨重任。
我们要深入学习理解《规定》精神，精准贯彻《规定》的各项举措，更要深刻思考作为中央企业领导人员，该如何落实责任、提升能力、担当进取，发挥自身才干引领企业创新发展。如此，方能不负中央重托，不负员工信任，不负市场期待，成为对国家对社会真正有贡献有价值的企业家。
一是要牢记“经济领域为X工作”的职责使命，带头强化ZZ责任、积极 担当作为。身份认知是履职尽责的前提。在许多人看来，央企领导人员是一个独特群体，既有别于X政领导干部，又不同于一般企业家。而这次印发的《规定》则明确指出，“中央企业领导人员是X在经济领域的执政骨干，是治国理政复合型人才的重要来源，肩负着经营管理国有资产、实现保值增值的重要责任”。这个界定非常重要，背后的逻辑也十分清晰。因为国有企业除了具备企业基本属性之外，更是国民经济的重要支柱和我们X执政的重要经济基础。央
企的出资人是国家，所以我们理所应当对X和国家负责。也正是因此，“ZZ素质”是对中央企业领导人员的首要标准。我们要带头旗帜鲜明讲ZZ，牢固树立“四个意识”，坚决维护习近平总书记的核心地位，坚决维护X中央权威和集中统一领导，坚决执行X和国家的方针政策，承担好“在经济领域为X工作”的职责使命。也正是因此，“担当作为”是对中央企业领导人员的必然要求。因为企业兴则国兴、企业强则国强。尽管今年以来中央企业总体收入利润持续快速增长，创历史同期最好水平，但我们不能“小富即安”，而要看得更高更远。要在实现“两个一百年”奋斗目标和中华民族伟大复兴中国梦的宏伟蓝图中定位企业坐标，以舍我其谁的担当，推动企业转型升级、创新发展，以优异业绩实现X的要求、员工诉求和个人职业追求的有机统一。
二是要在实践中充当国有企业改革先锋，肩负起培育世界一流企业的重任。 今年是改革开放40周年。作为中国经济体制改革重头戏的国企改革，四十年来经历了从国有国营到放权让利、政企分开与两权分离、建立现代企业制度、公司制改革与完善治理结果等不同阶段，从计划经济体制下的老国企，一步步转变为市场经济体制下的现代企业，其历程可谓跌宕起伏、波澜壮阔。改革的每一项工作都需要企业来落实，因此也培养锻炼了一批艰苦创业、积极创新、锐意改革的优秀企业家。站在新时代的起点上，X的十九大提出深化国有企业改革，培育具有全球竞争力的世界一流企业，这是摆在国有企业特别是中央企业面前的一道时代课题，也是中央企业领导人员的一次集体大考。2017年世界500 强企业中，中国大陆企业已经达到109家，其中64家国有企业，但这些企业距离真正的世界一流企业还有差距。习总书记讲，一代人有一代人的使命。要扛起肩负的使命，我们就要争当改革的先锋和实干家，以坚定的战略意志去面对激烈的观念碰撞，以足够的战略定力去接受不断的探索试错，逢山开路、遇水搭桥，将深化国企改革进行到底。要扛起肩负的使命，我们就要加强自身能力建设，如《规定》要求的那般培养专业能力、专业精神，提升学习能力、ZZ引导能力、改革创新能力、市场洞察能力、战略决断能力、推动执行能力和风险防控能力。同时，也要大力营造尊重企业家价值、鼓励企业家创新、发挥企业家作用的浓厚氛围，切实激发央企领导人员的创业动力和创新活力，让勇担当、善作为、有实绩的企业家脱颖而出，成为时代英雄。
三是要拥抱新时代的发展机遇，引领企业创造价值、创新发展。创新是引 领发展的第一动力，是现代经济体系的战略支撑。依靠创新驱动发展，既是十
九大提出的新要求，也是中央企业自身发展的内生需要。经济大环境由四个循环构成，分别是世界经济的循环、国家经济的循环、产业经济的循环以及企业自身产品的循环。这四个循环交织在一起，每家企业、每个人都处在循环之中， 周而复始。放眼当今世界，新一轮产业革命浪潮汹涌而至，那些占据全球产业链和价值链高端的优秀企业，无一不是依靠强大的科技研发实力在所处行业建立起牢固的核心竞争优势，并通过科技创新催生新产业、培育新业态，带动社会进步。技术创新、产业升级也必将是未来中国企业的主题，谁抓住了这个趋势、顺应了这个天时，谁就能够成功抓住未来。作为中央企业，就要坚持科学至上，就要在建设创新型国家中紧扣时代脉搏，抢抓发展机遇，加速转型升级。作为中央企业领导人员，就要具有强烈的创新意识和创新自信，敢闯敢试、敢为人先；就要培养治企兴企能力，善于把握市场经济规律和企业发展规律，懂经营、会管理、善决策；就要树立具有正确的业绩观，贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享”的新发展理念，引领中央企业成长涌现出一批真正具有全球影响力的伟大公司，有核心技术、产品和服务，真正造福人类，创造美好生活。因为创造就是企业的本质属性，也应是企业家孜孜不倦的梦想。
新时代呼唤新作为，新担当赢得新胜利。中央企业肩负着X和国家的重托与期待，使命光荣、责任重大。让我们不忘初心、牢记使命，大力弘扬企业家精神，不断引领企业创新发展，全力打造世界一流企业，为实现国有资产保值增值再创佳绩、再立新功。
企业创新转型的动力系统
（2018年）
来已来，任重而道远。“创新”作为引领发展的第一动力，已逐渐成为中国建设现代化经济体系的战略支撑和参与激烈国际竞争的主要武器。中化集团作为一家肩负光荣使命与历史责任的国有企业，贯彻“科学至上”，推进创新转型，可谓恰逢其时，理应大有所为。
创新之道，唯在得人。根据心理学的观点，人的行为通常都是由某种动机引起的，而形成动机的条件不外乎两个方面：一是内在的需求，二是外部的刺激。两者之间，相辅相成，相伴相生。而企业要充分发挥人才作为创新第一资源的引领和支撑作用，就需要以科学合理的“外部刺激”，最大限度满足员工的“内在需求”，最大可能激发员工的“动机”，进而产生工作的“动力”。因而，企业创新发展需要打造科学的“动力系统”。以系统支撑发展，方能力引而不竭。
按照满足内在需求的不同和创新能力的高低，可以将企业创新的动力系统归纳为四个具有递进关系的类型，包括原始动力系统、立体动力系统、职业动力系统和信仰动力系统。如图1所示。
一、原始动力系统
从员工需求（即内在需求）角度来讲，原始动力系统主要是为了满足人们最基本的生存需求，按照中国人的说法就是“养家糊口”。从企业管理（即外部刺激）角度来说，主要是严格纪律约束下简单直接的物质激励，例如计件取酬。从推动创新能力角度来看，原始动力系统是最弱的。这是人类最早产生的动力系统，存在乃至占主导地位的时间也最长。
上个世纪八十年代，在广东等沿海省市存在着数以万计的制衣制鞋工厂， 几乎都是采取这种原始的动力系统。几百万来自全国各地的产业工人们经过简单的技能培训后，在近乎严苛的考勤管理下，按照标准化流程从事高强度快节奏的工作，以件计酬，按量付费，多劳多得，少做少拿。在这种动力系统下， 员工更像是流水线上的“零件”，有如卓别林在《摩登时代》里的角色，需要更多的“动手”而不是“动脑”，更强调“纪律性”而不是“创造性”，所以这种动力系统对企业创新的支持力度非常弱。
时至今日，原始动力系统仍然存在于某些企业组织里，这也说明其仍然在
某些领域和某些环节存在积极的价值。但无论从历史还是从现实来看，单一或主要依靠原始动力系统的企业都很少能在创新方面有所作为。
立体动力系统是时至今日仍然被许多人高度认可的动力系统，是被认为符
合现代“经济人”特征的企业管理和激励体系，甚至有部分人认为这就是当下最好的动力系统。它扬弃了原始简单的计件管理，引入了目标、业绩、评价、奖励等管理手段，注重对长期利益和短期收益的综合考量，复杂程度更高，涉及维度更广，体系化和专业性更强。这个系统对员工的工作积极性的提高和工作业绩的提升，甚至对企业行业竞争力的增强都有一定程度的好处，但是对推动创新的作用却不是非常明显。因为这种动力系统，仍然是以满足员工的经济需求为主要目标，以物质激励为主要手段，极有可能面临“边际效应递减”的问题，和形成“依赖成瘾”的现象。员工依然会较为重视中短期可预期的物质回报，很少愿意为了较长周期和较大风险的企业创新工作投入时间、精力和资源。
中国中化集团（以下简称“中化集团”）传统上是一个进出口贸易公司，
在企业盈利方面长期习惯于“短平快”，所以即便到了今天，当我们的管理体系已经非常完备的时候，我们的评价机制、考核导向和激励手段都难免会受到这种血液和文化的影响，也因此在一定程度上妨碍我们面向未来思考企业的全面创新转型。
试问今天的我们，是否能够为了追求创新忍受业绩大幅下降？是否还在用当下的盈利评价现在的工作？是否依旧以“工厂思维”强调技术的使用而忽视再生能力的培育？认真思考之后，会发现我们成为一家创新型企业的路依然很长。因此，要想在创新方面取得长远的进步，我们要清醒认识到自身存在的不足，围绕企业创新发展的需要，从根本上改变我们的组织，革新我们的文化， 建立更加科学的动力系统。
三、职业动力系统
从员工需求角度来讲，职业动力系统主要是为了满足人们作为一名企业成员的自我尊重和认可的需求。从企业管理角度来说，主要以荣誉激励、信任激励、授权激励等精神激励手段为主。从推动创新能力角度来看，职业动力系统相对较强。
职业性，或也可称为职业精神，它与人们的职业活动紧密联系，通常是指从事这种职业应该具有的精神、能力和自觉。一般包括职业理想、职业态度、职业责任、职业技能、职业纪律、职业良心、职业信誉、职业作风等多个方面。当然，职业性不是不讲物质回报，而是在此基础上有了更高的追求。根据我的观察，当企业员工收入达到一定程度后，对当下收入的在意和计较程度就会明显下降，这个时候更多体现出来的是员工的职业性，员工更多关注的是对自我的挑战、自我的探索、自我的专业的追求。拥有许多具有很强职业性员工的企业，组织会变得非常稳定，文化变得更醇厚，更友善，更有韧性，更有可依赖感。在这种组织里，追求创新具备了更多的可能性，会得到更多的包容和鼓励。但由于这种职业性随之而来的稳定性、规范性和自觉性，对创新的激发和推动作用在某种程度上会受到限制。从企业本身来讲，当企业发展到了某一个阶段， 这种动力系统就会随之产生。
中化集团作为一家历史悠久的国有企业，拥有的宝贵财富之一就是拥有一支具有很强职业性的人才队伍。这支队伍在中化的过去和现在都发挥了重要的作用，但对中化全面创新转型的支持力度仍然是不够的。
四、信仰动力系统
从员工需求角度来讲，信仰动力系统主要是为了满足人们自我发展和实现的需求。从企业管理角度来说，主要是要形成一种与之相适应的企业文化的培育和发扬。从推动创新能力角度来看，它是四个动力系统中相对来说最强的。
信仰通常表现为一种强烈的信念，乃至一种对某个事物的固执信任。在企业里也可以理解为一种情怀、格局、价值观，愿意用较长时间的投入去实现一个更大的追求，让自己的人生经历更丰富多彩、更有意义。习近平总书记指出： “人民有信仰，民族有希望，国家有力量。”信仰作为人类社会最伟大的一种力量，它所展现出来的能量常常创造奇迹。回顾我们中国历史，长征精神、大庆精神、“两弹一星”精神无不闪耀着信仰力量的光芒。放眼海外，苹果公司的乔布斯、太空探索技术公司的马斯克都是对科技有着近乎偏执的信念。
因此，我们在2018年年初，首先在集团管理团队达成了五个坚持的共识： 坚持“科学至上”的公司核心价值观，全面改造公司的文化与基因；坚持“全面转型为科学技术驱动的创新平台公司”，是中化集团顺应大势的必然选择， 体现全体中化人的责任担当；坚持“科学技术驱动”，实现“行业领先、受人尊敬”的伟大愿景；坚持“全面转型”，推动创新升级工作全面落地；坚持以“创新平台公司”汇聚内外力量，实现公司愿景、履行企业使命、打造坚实的组织基础。
基于这五个坚持，我们制定了企业未来三年的发展规划和目标。如，把公司的品牌形象式口号改为“科学至上”，“InScienceWeTrust”。成立以总裁为首的科学技术委员会，陆续聘请有真知的科学家（可以是跨学科）加入，并聘请首席科学家和首席技术官。同时，我们将形成创新平台式集团管理架构， 改革投资决策机制，更多授权业务集团。未来，新投资首先要经过技术创新评价。企业的评价方式分开原有业务和新创建的业务。新业务在评价中所占权重逐步增加。此外，我们将成立新中化创新集团，专责集团层面的创新业务。我们还将要成立中化集团创新基金，以合作形式低成本资金来支持业务集团开创新业务。我们计划在未来三年，投资约1，000亿到新技术新产品的战略性创新行业。我们还将计划在未来三年，增加各层级专业科学技术人员约1，000名， 在全集团形成爱科学、懂科学、应用科学的文化氛围。同时，我们会制定创新失败业务的评价标准备处理方法和包容的人员安排政策，并设立集团重大科技创新奖，调整所有妨碍创新发展的规定和机构等。
总之，中化集团的愿景、使命、价值观，以及基于此制定的战略、规划和
目标，就要让越来越多的员工建立起对“科学至上”的信仰。
综上所述，打造一个良好的企业创新转型动力系统，需要上述四个“系统” 协同发力。如果参照马斯洛的需求层次理论，可以看到这四个动力系统基于满足内在需求的不同，形成了一个由低到高的递进关系，对创新的推动力也在逐步增强。前面的动力系统构成了后面的动力系统发展升级的基础。但人的内在需求是多种多样的，多数人的需求结构是很复杂的，在每一时刻都会同时有许多需求在发挥着影响，而不会是单一的需求支配着人们的行动。所以，以上任何一个单一的系统，都不足以支撑中化的全面创新转型。只有四个动力系统全部建立起来，并协同发挥作用，才能使得中化在落实“科学至上”的大道上稳步向前。
不忘初心，方得始终。我们贯彻落实“科学至上”，推进全方位的体制机制改革，最终是为了在这个伟大的新时代，给每个中化人提供自我发展的机会， 让每个人在自己的能力基础之上能够达到人生的最高处，让每个人的生命能量得到最大程度的释放。这是中化的奋斗目标，值得我们每个人为此而不懈努力。
企业的创新升级是大势所趋
（2018年）
改革开放四十年来，中国企业特别是国有企业在X中央的正确领导下经历了跌宕起伏也波澜壮阔的发展，到今天仍然是中国经济的骨干产业群体，国有经济的地位和健康发展也成为中国特色社会主义道路的重要特征。
回头看，国有企业的发展变化经历了放权授权、激励约束、公司治理、战略定位、上市集资、股权多元等不同阶段的改革，这些变革和进步对国有企业健康发展直到今天都起到重大作用。可企业经营如雾中行车，未知因素很多， 而且在同样的环境下，企业经营仍然有成功者也有失败者。
今日煮酒论英雄，历数成功者，究其原因有一个很根本的共性特点，就是企业管理者在外部环境发生重大变化的时候，有足够的敏锐和勇气，在适当的时间，带领企业在战略上作出重大调整转变，从旧有的发展模式中挣脱出来， 走上了新的发展路径。这种案例比比皆是。如果把视线扩大，看到世界上各类巨型企业王国的兴衰，宛如历史朝代的兴亡一样，更是让人觉得荡气回肠、不胜唏嘘！【联系微信*dadawk01】
企业的战略转变是复杂和风险很高的过程，后人今天作为饭后谈资甚至作为商业案例来研究犹如雾里看花，不会体验到身处其中的艰辛。但企业发展近二十年来残酷的事实则是，不断加速变化的外部环境要求企业即使身处传统产业少则五年、多则十年，都要主动地作出战略转变或提升，否则企业会被竞争对手和市场抛离，战略的反思和转型升级创新发展成了企业高层管理者不能间断的责任。
我们都要创建百年老店，现在看来，所谓百年老店，不是百年不变，而是在不断创新升级中保持了旺盛的生命力，活到超过一百年的店。如果细看成功百年老店的历史，他们大都经历过多次的战略转型和创新发展。
要想创新，就是想从根本上改变这家企业，因为一个以创新驱动的企业与一个以产能规模驱动的企业内脏是不一样的。创新企业中，它的理想信念、团队目标、决策取向、组织结构、战略定位、团队组成、评价方式、市场前瞻等等这些因素都有其独特性。这个企业是推崇膜拜科学技术的，是科学至上的。
企业管理系统改革需注意五个逻辑关系
（2018年）
企业是人类社会，特别是现代社会中最重要的组织形态。人类目前和自然交换并谋取生存资料的大多数活动，都是通过企业来进行的。国家是企业的国家，城市是企业的城市。但如今，企业这种组织形式，并没有受到足够的重视， 反而有很多误解。
国有企业走到今天，在当下经济环境中发挥重要作用，是从历史中逐步演变而来的。在整个中国经济体系中，国有企业稳定了5000万就业人群，也带来了大产业的稳定。因此，这么多年来国有企业的进步是非常大的。
国有企业会创造价值，也会提供环境。从ZZ角度来说，国有企业和国家、民族的历史是关联在一起的，是制度稳定的一个因素。国企改革可以通过多种形式进行，但是国有企业本身的存在价值和作用，首先应该要得到承认。
改革开放40年，国有企业经历了不同阶段。从最早的可以发奖金、多劳多得，把国有企业推进了一步；企业自主权，又推进了一步；厂长负责制，再推进了一步；再往前走，国有企业上市了，开始做资本市场；后来国有企业也开始实施现代企业制度、股权激励等。这些措施有效率层面的、成本层面的，也有治理结构层面的和资本市场层面的。
提到混合所有制，过去仅仅改效率、改治理结构、改短期的激励，现在要改所有制，改变国有企业的实现形式。这并不是说国有企业就没有了，混合所有制是国有企业实现的一个主要形式，它变成了不同所有制的形式，有国有企业、有民营企业、有私人、有员工的这样一种混合所有制的动力系统，这个动力会比较长久。
企业的动力系统，最早是钱的问题，好好干企业就发钱给你；再往下深入， 就有组织动力系统，有组织的荣耀感、职业感、进步感。先有钱，再有荣誉， 还有精神。20年前的一本书《基业常青》说，一个好企业一定有正向的企业文化，用这样的组织架构、所有制形式，把这个动力系统维持得更久，不断去激发出新动力，这就是国有企业要做的一步。
无论国有企业还是民营企业在进行企业管理系统改革的时候，会有五个逻辑关系。
第一是企业属性及作用。社会舆论把企业家变成了一种财富、娱乐、奢侈
生活的象征，企业家的兢兢业业和对社会的推动作用反倒论述得少。企业首先是现代社会中最重要的组织形态，它有独特的组织属性和社会作用。这是我们应该真正关注的，而不是把注意力放在谁捐钱了，谁是首富。
第二是企业用什么样的体系来工作，也就是动力体系。很多人习惯把做企 业说成做买卖，这个思维比较短浅，也影响了动力系统。现在提倡科学至上， 即经营一个由科技驱动的公司，让科技创新在公司发展中发挥重大战略的决策和推动的作用，尽管这可能需要10年，甚至10年都不一定能做到。
国有企业目前对企业的属性认识还不深，对企业属性的不同认识，会导致动力体系不断变化，财富、精神、名誉、职业性、科技等因素都会驱动企业走向不同的方向，这就造成了动力系统的不断变化。
第三是评价系统。评价系统在不断地改变，而所有企业的改革基本上都要 建立在这个评价体系之上。应收款的拨备、折旧的提取到底怎么做？税到底怎么交？这里没有百分之百的标准，这时评价系统就需要发挥作用。如果对企业属性理解不对，就会带来评价系统问题。
评价体系涉及对战略、创新、品牌和技术积累的评价，企业属性不同，拥有统一的评价标准是很难的。如果简单看一个标准，一年赚一二百亿，大家普遍认为这个企业很不错，但是里面包含的更深层次的东西，很少有人能看清。
评价往哪里走，人就往哪里走。评价系统不同，企业的经营和投资就会随之改变。如果企业计划做研发，该研发项目将耗时5年，请500人，每年会亏10 个亿，这个资源配置在目前几乎是不可能的，没有人会可怜这样的企业，因为没有价值创造。而只有完善的评价系统、清晰的评价标准，才能实现对企业经营管理和组织人事的科学评价，从而推动资源的有效配置。
第四个是资源配置。资源配置包含很多因素，其中人力资源的差别最大。 人几乎是整个产业里能动性、伸展性最大的一个元素，也是成本最低的一个元素。同样的机器，不同的人用结果就不同，资源配置的效果也将不同，那么评价、激励、培养等问题也就随之而来。其中，选择怎样的管理者，是企业中最有力，也是最立竿见影的信号。
现在人们对什么样的人适合做CEO、具备什么条件可以做CEO的认识还有很大差距。因为在同样的环境下，同样的国有企业或民营企业，为什么会差别很大？同样的环境、同样的资产、同样的时间、同样的企业性质，为什么会差别很大？恰恰在这个问题上，大家没有很好地去总结。因为人们对企业的属性、
企业的重要性和企业的创造性并不在意，特别是对企业应该完成的任务、发挥的作用，并不很在意。这让整个评价系统变得模糊。
最后是人的选择。我们要真正对人作出评价，要承认人是不一样的，承认人的工作是不一样的，承认有的人适合做企业家，有的人适合做管理者，有的人更适合做业务执行。
如果随便问一个人，他是否敢做医院的主刀医师，他在没有经过专业训练的情况下肯定不敢干。但如果我们缺一个企业家，他可能觉得这个可以试一试。
所以，对于人的选择，根本上也要回归到对企业属性和目标的认知。这是一个环环相扣，不断循环的综合结果。当然，循环也不是无休止的，它是一种螺旋式上升。只要稳定发展，中国总会迎来更好的阶段。中国企业一定会成功， 国有企业改革也一定会成功。
应对贸易冲突，中国企业只有持续创新
（2018年）
中国，企业家是一个长期被误解的群体。中国企业家这个群体诞生的历史比较短，它的作用、地位以及生活状态都容易被社会和外界误解。
中国做得还不错的企业，几乎都被攻击过。中国企业不赚钱肯定不行，但是赚了钱了也不对：人们批评中国企业家积累了财富、生活奢侈了；中国企业家要有道德责任、社会责任，中国企业家做的慈善还不够；而最近，又有很多人攻击中国企业家没有格局，这种现象在国外是很少见的。
我对这个现象很有感触。中国企业家本身所发挥的作用和产生的创造价值被忽视了，在人们的评价里，企业属性被忽视了，反而添加了太多其它元素， 中国企业要做道德楷模、要承担社会责任、要服务于其他群体。
但从历史上来看，商人或者说企业家，都算不上一个多么正面的形象，基本上都在不断地被人批评。中国企业家虽然积累了财富，但在德道的制高点上， 不太被承认的。这是一个很矛盾的现象。中国人其实是一个对财富积累和传承非常在意的民族，中国的民营企业中家族企业也是非常多的，但人们对企业的地位、作用，承担的社会职能并没有充分理解。
这个世界本就不是一个纯粹的资本的社会，会有很多文化的、ZZ的因素在里面，每个人都可能从各自的角度给你们一些所谓的批评。所以我要提醒创业者、中小型企业，尤其是那些正在艰苦努力中的企业，对这些批评，真的不要太在意。中国企业家自己要坚信，最后一定是对的。
现在也许有人批评中国企业家格局小，但中国企业家要把小格局把事情做好，最后就能变成大格局。如果什么都不做，就什么格局都没有了，就算有了格局也没用。
一、企业强大，国家才会变得强大
500亿+2000亿+2000亿，从关税、到知识产权保护、到中国制造2025美国变 本加厉、步步急逼，这也是中国在经贸问题上面临的史无前例的挑战。很多企业忧心起来，我们不是商务部，我们不是财政部，我们也不参加谈判，作为企业家，该怎么办？
所有的贸易争端，它最终真正的解决，还是要落实到经济活动中去，最终靠的还是企业。政府只不过是把规则变了，把企业竞争的战场环境变了。如果
今天真的被征税25%，企业也没有别的办法，只能靠企业自身的管理、经营方式和创新方面的努力，去对付这25%的税。
我是相信中国企业的，如果真被征收25%的税，中国企业家也一定会找到办法把成本降下来，再过几年还会强起来。因为中国有企业家精神，中国的企业家精神和外国人是不一样的，中国的企业家精神根植于中国文化，中国人对财富、对生活、对家庭的重视是与生俱来的，这是一个民族基因里带来的东西。
实际上，中国企业面临的竞争从来就没有停止过，不管今天有没有贸易关系的改变，中国企业家都要去面对。如果企业自身不能进步，就算关税降了也没用。中国的企业得益于WTO，但并不是说没有WTO就起不来，中国企业也一定会找到它自己的办法，去解决它面对的市场经济问题。
所以从某种层面上讲，国家是企业的国家，城市是企业的城市，如果企业不强，国家也不会强大。要想国家变得强大，企业就必须变得更强大，企业是真正创造的主体。
二、技术原创性突破，迫在眉睫
既然企业的创造性，企业家的创造性如此重要，为什么企业家还不能受到足够的认可与尊重？郑永年教授的一句话也许可以说明问题：我们真正原创性的，尤其是真正技术原创性的东西太少。体制创新也好、商业模式创新也好、应用创新也好，这些我们都可以做。但是真正的探索物质世界的技术创新有没有？那些立足长远的、在短期内不计较收益的创新有没有？我们必须得承认， 现在更多的是短线的创新，大家都觉得挣钱越多、越快、越好。
近年来，中化集团也做了几个比较成功的产品，比如环保制冷剂、橡胶防老剂等等，都实现了技术突破。其实环保制冷剂在几年前就已经做出来了，打官司打了好几年，花了1亿美元去打这个诉讼，官司打赢了，产品站住了。其实不管我们侵不侵权，他们都会去告你的，因为告我们也是竞争的方法。橡胶防老剂也是一样，打了很久的官司，最终也打赢了。所以，没有技术突破，在传统领域里想做一个产业出来是很难的。
我到中化之后，去美国参观过一个大企业，参观回来后我说，以后可以不来了。为什么？几乎不让进门，它那个地方占地几平方公里，但他们基本上就在大堂里接待一下，搞几张图给你看看，招待你喝几杯咖啡就给你送走了。从这里你可以看到，他们对创造性东西的保护欲有多强。
所以中国的任何一个进步都是被逼出来的，面对今天这样一个大环境，如
果你自己不去创造，那么未来你就没有任何可以竞争的活路和余地。今天我们面临的环境，再次给了中国人一个创造的机会。今天再到中化去看一看，我们会非常欣喜地发现，创新、研发已经成了一个大趋势。现在几乎没有人关注研发费用是否太高了，最起码大家会觉得这个观念已经不对了；如果研发失败了， 也没有人只想着怎么去惩罚或批评。
我有一个预期，未来10年，中国大的技术进步将涵盖几乎所有领域，这是势不可挡的大趋势。中国这架飞机已经飞起来了，停不下来的。
最近，中化集团在内部做了一个非常大的转变，我们提出一个口号——科学至上。什么意思？未来中化集团将全面以科学的、技术的、研发的、新产品的、创新创造的东西作为唯一的发展方向、投入方向、投资方向、评价方向。
不管什么业务，如果和技术、产品的创造创新没有关系，我们就不做了， 将集中精力转向三大技术：石油化工技术、化工新材料技术、生命科学技术。
公司规模大一点，拐弯就慢一点，但我们有一个大的共识，就是任何条件下我们都要转型。几年之后会发现，这个公司变成了一个新技术公司。
中国企业的国际化之路怎么走
（2018年）
今天，国际化的问题已经远远超出了海外并购和走出去的范畴。国际化不是我们的选择，即使不选择国际化，国际化也已来到了我们家门口。举个例子， 我们听起来最“土气”的业务——农业业务，也已经是参与国际竞争的行业了。
几年前，国资委提出了“建设世界一流企业”的号召。那么，我们该如何看待国际化？企业又该如何走上国际化之路？
第一、思维方式的国际化
我们首先应该摆脱一个思维惯式，那就是认为到了国外才是国际化。实际上，国际化在当今已经不是地域的概念了。真正的国际化思维无处不在、无时不有，而且躲也躲不开。我们可以把所有的业务看一遍，今天我们的业务只要在国际上没有地位的，在国内也一定没有地位；在国内有地位的，在国际上也一定有地位。
中国现在所谓的国际化，最多的是去买资源，买铁矿、买油田等等。中国人走出去经营的很少，大量的企业只是走出去做投资。那我所说的经营是什么？ 比如，到国外买一片加油站，在那里有雇员、有运营、有销售、有品牌、有完整的业务。这样的海外经营，中国人做的不太多。
反过来讲，现在国内的咨询业务、证券业务、评级业务，却都是美国人来做。什么时候中国人能够到纽约去开一个咨询公司、证券公司、律师事务所， 又或者是会计事务所？没有做到这一步，我们就没有真正的国际化。
一个企业真正的国际化是随着民族的国际化往前走的。全中国人民都在看美国的篮球比赛、看美国的大片，这让中国某个企业在美国变成影响力很大的品牌就不太可能。为什么？因为美国在文化上不接受我们。举例来说，就像一个埃塞俄比亚的公司突然来中国卖电脑，就算产品再好，我们也不服他，因为人们还未接受它的文化。所以，我们今天的国际化从某种程度上说是被迫的： 从鸦片战争开始，甲午战争，再到八国联军战争，中国作为整体被迫对外开放并与西方产生联系。
1978年开始，中国的改革开放至今40年，从某种程度上说也是被迫的。
20年前有一本书叫《深圳开放二十年》，讲到改革开放之前小平同志去深圳，一名广州军区司令员向他汇报说，广州每天有几万人向香港跑，因此军区
的一项主要任务就是防叛逃，修了很多铁丝网，抓了很多人回来。听完汇报之后，小平同志说了这样一句话，老百姓往香港跑，不是老百姓的错，是我们的错，老百姓吃不饱饭能不跑吗？这就是伟人的思维，改革开放伟大进程也由此而来。
但西方人同我们不一样，西方近代200年的历史就是一部全球殖民史，他们在国际化上从一开始就处于领先，有一种文化上的自豪感和优势。所以，如果我们的民族不强盛，文化不强势，那么企业的国际化就是无源之水、无本之木， 不能长远。
我记得，联想刚买了IBM电脑业务的时候，杨元庆说他们把业务搬到美国北卡了。我问他为什么不搬到甘肃这样的地方，便于降低成本。他说，他们所面临的真正难处是中国人的国际化程度不高，中国文化的影响力不够，因此IBM品牌变成了Lenovo以后，就会面临来自世界的质疑和压力。
因此，企业的国际化，第一步就是要把公司变成一个具有国际化思维的公司，有对国际化市场的认识、对国际化经营方式的认识。并不是某个人被派到美国工作，这就是国际化了。真正的国际化经营方式应该是整个团队被灌输过、培训过、熏陶过、洗礼过。如果一个企业不是按照国际化标准来开展经营，那么一切都是空谈。
第二、国际化的战略
宝洁的国际化对我很有启发，他们的理念是不断地向老市场推出新产品， 不断地向新市场推出现有的老产品。比如说，在美国不断推出新的洗发水品牌， 待到品牌被验证了，产品被使用了，再卖到新兴市场，这是完全契合市场的， 完全以消费者为导向的过程，在哪里生产不重要，而是要有步骤和规划。以品牌创新、技术驱动来实现国际化，这就是国际化的战略。尽管这几年，他们的创新在互联网企业的冲击下已大大减弱，但是他们的国际化经营依然非常强势。
企业不能为了国际化而国际化。我们必须清楚是什么战略促使我们走向国际化。所谓战略，也就是我们有什么能力、什么核心竞争力、什么市场优势， 使得我们能够在一个新市场做得比别人更好，最起码有所不同。
中化的核心竞争力在哪？是技术，是品牌，是成本，还是渠道？团队热情很高不算核心能力，因为核心能力是在假设团队已经建设好了的基础上打造出来的能力。比如说，我认为华为就是一个已经进入了良性循环的公司。它的国际化是研发带来的。任正非和我说，华为全球的研发人员目前已有二三万人了，
在美国分布较少，因为美国有诸多限制；在欧洲、日本分布很多，而且实力都很强。研发，就是华为国际化的驱动力。而我们现在一想到国际化都想到挣钱， 但那是一个结果，不是渠道，也不是路径。
在国际化问题上，一个公司的战略必须和国家的战略达成统一。2017年的经济工作会议上讲到，过去国家进行大面积的粮食补贴，国内粮食产量大幅提高，但是也生产了很多质量不高的粮食，以后不再做这样的大规模补贴。那么这样一来，国内的粮食价格会越来越接近国际价格，国际贸易会越来越多，国际贸易公司以及国际贸易的供应链都会跟着来了。做粮食贸易的企业，他们的战略就必须跟上国家的步伐。
西方人并不比我们强，他们的战略性和忠诚性比我们差得很远，只不过是交易性、技能性上的能力比我们好而已。所以如果我们的交易是在国际化市场中进行，那么对市场的熟悉程度，包括对交易风险的控制程度就会变成最大的问题。每天都有几十上百亿的货在市场上浮动，一有交易波动就可能出现大问题，因此我们必须要派出自己的人去管理业务。
人必须要国际化，然后从业务、战略模式上实现前方后方、上游下游的有机协同。现在，企业经常在做完海外投资以后，一年就去两次开个董事会，其他时间都是由外国人管理。实际上，如果一个中国企业作为大股东，要真正把握企业的核心理念、经营、战略、管理，就必须有中国人在里面，人的问题很关键。
此外，我们要知道国际化对企业的战略核心产生了什么影响。一个海外并购使我们的企业整体变强了吗？还是仅仅让被并购公司换了一个股东而已？反过来讲，我们能不能通过并购一个公司，使其从管理、文化，到业务本身实现内部协同、有机发展？如果我们不能给被并购企业带来新的、进步性的东西， 而纯粹出于崇拜之心买了这个企业，那么买回来以后也不会成功；而如果我们看到了一个企业的问题，但买回来之后却能在我们手中将其潜力充分发掘出来， 使其实现发展，那么我们的并购才是值得的。
企业的国际化不能为了走出去而走出去，一个国家不会希望把自己的投资赶出国门，那么为什么还会鼓励企业走出去？是为了求取我们自身业务的发展、市场的发展、技术的发展。因此在走出去的过程中，战略匹配性很重要。什么是真正的国际化战略？刚才讲到宝洁，美国人在这里开展了业务，他有品牌、有人、有组织、有网络，深入到你的经济基因里，和你一起成长。中国经济只
要向好，它就一定会向好，它有大市场的思维，会逐步建立一个很强的业务， 而不是做完短线就跑了。
第三、国际化人才
一个人是否适合国际化，我们必须要全面、综合地选拔人才，同时要培养他、给他机会。最重要的是，这个人需要真正懂业务，懂语言、懂战略，有很好的思想和对国家大战略的理解。他的ZZ素质、忠诚、廉洁、敬业，以及热情、干劲、创造性，这些都需要综合考量。
比如并购，我们也不断有些并购的机会。在往前走的过程当中，没有准备、没有人才，就不可能有成功并购的实践。不管英国人还是美国人，大部分国家市场化的经验比我们早一百年，他们对市场、对企业经营的了解一定比我们深入，如果我们并购了他们的企业，如何去管理是真正需要考虑的。现在很多并购出现的问题并不是简单的判断性问题，而是我们对整体不了解，对系统不了解，这其实也是人才的问题。
国际化人才要有大量的商业经验和对资本的判断。未来，中化能不能作为一个国际化企业来经营，能不能有国际化企业的经营水平，最核心就是看人才、看组织。我们的经验积累、人才积累还不够，国际化思维、战略、人才要一步一步扎实往前走，中化才能真正变成一个国际化公司。
第四、国际化公司的标准
什么是国际化公司的标准？中化如果走国际化道路应该怎么走？苹果公司、谷歌公司并没有满世界设办公室，如果今天我们还是用去国外买砖头买土地，以这种思维来看国际化一定是不行的。今天，国际化企业所表现出来的形式一定和我们传统的想象不一样。以全球市场为目标的企业就是国际化的企业， 而并非必须在全球各地都有资产。全球化、国际化应该是市场的概念，不应该是事务性、资产性的概念。
什么叫国际化企业？只有把产品卖到全球才叫国际化。我们需要用这个标准来衡量今天的中化。当然，我们石油转口贸易做了很多，成品油也卖到世界很多地区，从这个角度来讲，我们也算是一个国际化经营的企业了。但如果按照刚才讲到的标准，从市场份额、竞争力、品牌、覆盖比例上看，我们还需要继续努力。在这个市场基础之上，国际化的企业去做投资、或者去做业务贸易的话，它应该是一个大股东地位。
我们的国际化应该有是运营的，由我们来控制，并因此增加了价值。而不
是简单地投资，有10%的股权，这种情况下会比较被动。有中国企业说它控制了10个上市公司，但这种战略很难通过管理、自身的优势和能力使公司升值，那它就变成了一个投资比较分散的企业，这个企业就不是一个真正国际化的企业。
从中化的发展战略来说，如果我们在石油化工领域里真正去做并购的话， 必须得有一个能够控制管理、控制现金流、实施战略的目标。按这样做5年以后就能真正进入这个行业。哪怕当下亏钱也没关系，我们有团队，我们放眼未来。
国际化必须要有规划，要有战略，还要有真正的管理，然后是价值的创造， 最终使中化集团成为不一样的企业，这是我们的目标，而不是仅仅作为一个投资驱动的企业去做国际化。往细处说，我们所有的管理能力，从思维到战略， 管理流程、系统、效率、信息、风险的控制都要全面提升起来。
在2019中国发展高层论坛上的发言
（2019年3月23日，根据录音整理，未经本人审阅）
大家早上好！今天上午这个会议之前，我和拉米先生聊了几句。我问他， 现在WTO有多少人？他说大概有七八百人吧。我说，人还挺多的，他们在做什么？ 虽然他们还在正常的工作，但是我们已经听不到WTO的声音了。其实，在过去几年中，我们在中国确实没有听到太多WTO的声音。
今天我们非常荣幸地请到了拉米先生和巴尔舍夫斯基女士，他们都是WTO的老兵了，十年或者二十年前就和WTO打交道。非常幸运，我们能够请到两位和我们共同回忆一下WTO过去的日子。
现在中国人非常地困惑，因为突然之间很多事情都发生了变化。我们过去觉得WTO应该是贸易争端的最终解决地。因为，当时为了说服所有国家，包括美国让中国加入WTO，中国人民是花了很大的勇气的。那个时候在中国关于是否加入WTO也有很多的争议，，但现在情况不一样了。
我在大学的时候，当时学的是比较优势、自由贸易、WTO、自由经济这些理论。而且，当时为了中国加入WTO，基本上每一个级别的政府官员都必须去学校接受培训，去学习WTO的规则。即使现在很多的大学，也都有WTO相关专业，WTO 在中国已经成为了一个学科，很多研究机构都在研究WTO。
当然，中国从WTO中确实获益了，全世界也从中获益了，全世界都享受了十年，甚至二十年的黄金发展期。中国过去是一个出口导向型的国家，因为中国有低成本的商品、低成本的劳动力，这让全世界都从中获益。现在有很多公司的CEO，甚至我认识的很多CEO，其中有些人就在现场，也一定会承认这点。比如来自于加拿大的宏利集团，他们与中化集团合资成立了中宏保险公司，成为了在中国规模非常大和管理最好的保险公司之一。
但是，我们现在非常困惑的是，WTO好像停滞了，我们甚至不知道未来WTO 是否还会继续存在，是非还会像过去一样正常运转。现在它的争端解决机制好像也不太管用了。有些人说WTO会不会彻底解体，或者是出现新的组织替换掉WTO，或者还有其他可能。全世界都在正常的往前走，但是，唯独WTO好像停滞了。刚才我们也谈到了WTO的改革，或者是如何改变，但是，关于争端解决机制这个问题能解决吗？比如说涉及到跨境电子商务这些技术性问题能解决吗？
在做这些事情之前，我觉得，必须要在以下几个事情上达成共识，这是决
定WTO是否还能够存活下去的根本：
一是我们是否还深信自由贸易、全球贸易？
二是我们是否还需要贸易全球化？全球化最开始是由美国提出来的，并不是由中国人提出来的，但中国人深信并且跟随全球化。
三是每一个国家是否应该得到公平的待遇？
四是我们是否应该把贸易和意识形态联系起来？ 五是贸易政策和国家的ZZ体系是否应该有关联？
六是一个国家的贸易平衡状态和一个国家在全世界的地位有没有必然联 系？
七是贸易政策如何应用和体现在国内选举中？可不可以利用贸易政策赢得大选？
新时代国有企业的改革发展
“国企领导上讲台、国企骨干担任校外辅导员”报告会上的演讲报告
（2019年4月2日）
感谢教育部、国资委、清华大学给我一个这样的机会在这里发言。我来过清华三四次，印象最深的一次是十几年前组织校园招聘活动。当时有同学说， 许多人找工作会选择外资企业、合资企业和民营企业，或者自己创业，好像选择去国有企业的不多。我今天不是来讲课的，而是希望通过我的介绍，大家能正确看待国有企业，积极加入国有企业，努力发展国有企业。
企业存在的形式是多种多样的，在不同发展阶段呈现不同的形式，很难一刀切地说好或不好、对与不对。因此，讨论国有企业，也不能简单讨论企业本身的管理、收入、决策等是否科学，要提高站位，将其放在大的时代背景和环境中认识国有企业的产生和发展，从国家大的战略角度分析国有企业的成就和作用。当然，也要意识到国有企业面临的问题还需要通过不断深化改革加以解决。下面我从四个方面和大家交流一下国有企业的有关情况。
一、国有企业改革成就与作用
国有企业是中国近代史发展的产物，是ZZ经济发展的需要。近代以来， 中国历史发展经历了屈辱、探索与腾飞等几个重要阶段。为改变半殖民地半封建社会的状况，为反抗外敌入侵，中国人民长期艰苦奋斗，中国近代民族工业一直在艰难的环境中生存发展，而且发展方向主要集中在轻工业领域，重工业基础薄弱。在民族救亡图存的历史进程中，我国国有企业逐渐产生并发展。新中国成立后，我们X提出了把我国从落后的农业国变为先进的工业国的发展目标，依托国有企业构建了独立的工业体系和国民经济体系，也为开创中国特色社会主义提供了坚改革开放以来，国有企业作为经济体制改革的中心环节，不断攻坚克难，始终发挥着牵引性作用，经历了放权让利、转换经营机制、利改税、建立现代企业制度等多个阶段，国有企业改革取得重大进展和历史性成就。特别是X的十八大以来，习近平总书记对国有企业改革发展作出一系列重要指示批示，在全国国有企业X的建设工作会议上，习近平总书记强调，“我国国有企业为我国经济社会发展、科技进步、国防建设、民生改善作出了历史性贡献，功勋卓著，功不可没”。2018年，国务院就2017年度国有资产管理情况向十三届全国人大常委会第六次会议作报告，报告（《2017年度国有资产管理情
况的综合报告》）指出，2017年，全国国有企业（不含金融企业）资产总额为183.5万亿元，国有资本及权益总额为50.3万亿元。2018年1—12月，国有企业营业总收入为587500.7亿元，同比增长10.0%，利润总额为33877.7亿元，同比增长12.9%，国有企业营业收入和利润都实现了较快增长。此外，国有企业实力明显增强，进入世界500强企业榜单的国有企业超过了80家。国有企业战略布局调整成效显著，企业内生活力增强，产业链布局优化，创新发展促进作用明显。国有企业是国家战略的重要实施主体，承担了很多国家重大战略工程，在关系国家安全、国计民生等关键领域不断取得突破，比如在载人航天、绕月探测、国产大飞机、深海钻井平台、深潜探测等领域取得了一大批具有自主知识产权和国际先进水平的成果，国家重大专项成果已成为国家名片，充分彰显了国家力量，体现了大国重器的责任担当。同时，国有企业在推进脱贫攻坚、参与民生工程建设等方面发挥了不可替代的重要作用，在航天、高铁、特高压等领域获得了世界领先地位。在推进“一带一路”建设中，国有企业抓住发展机遇， 成为“一带一路”建设的主力。过去5年，中央企业承担了沿线基础设施建设、能源资源开发、国际产能合作等领域的3116个投资项目和工程，承担了50%的基础设施建设项目，合同额占比超过70%。
二、新时代国有企业改革与特点
我国国有企业的发展始终和改革相伴而行，走过了不平凡的历程。1978年以来，国有企业进行了大量探索与实践，实行了一系列改革举措，比如提出扩大自主权，实行厂长负责制、股份制试点、双轨制用人模式、工效挂钩等改革举措。X的十八大以来，国企改革不断向纵深发展，分类改革扎实推进，混合所有制改革稳妥有序，各项改革继续推进，呈现出全面推进、重点突破、亮点纷呈、成效显现的良好局面。一是国企改革顶层设计基本完成，改革系统性整体性协同性不断增强。X中央、国务院颁布了指导意见，出台了配套文件，形成了“1+N”政策体系，形成了顶层设计和四梁八柱的大的框架。中央企业和各地国有企业制定了很多实施方案和操作细则，推动了国有企业改革向纵深推进。二是国企改革重大举措相继落地，重点难点问题不断取得新突破。中央企业分类改革全面推开，功能定位更加明确。混合所有制改革稳步推进，超过2/3的中央企业已经或者正在引入各类社会资本，推进股权多元化。重组整合扎实推进， 国有资本布局结构不断优化。三是国企改革红利逐渐释放，成效日趋明显。X的十八大以来，企业运行质量和效益、发展活力和动力不断提升。截至2016年
底，中央企业资产总额达到50.5万亿元，比5年前增长80.1%；2012至2016年， 上缴税费总额10.3万亿元，比上一个5年增长63.5%。2017年1—8月，中央企业营业收入和利润总额都实现了增长。
改革开放40年来，国有企业改革坚持我国社会主义初级阶段的基本经济制度，坚持“两个毫不动摇”，走市场化取向的改革之路，发展态势稳定向好， 促进了我国经济稳健前行。
在当前发展不确定性上升的背景下，更要坚持向改革要动力，发挥好国资国企改革的牵引作用，夯实高质量发展的基础。举个例子，面对当下经济形势， 政府一直在进行更大规模减税降费，大幅度地减税意味着财政收入减少而产生赤字。为了避免这种情况，今年的政府工作报告提出，各级政府要过紧日子， 增加特定国有金融机构和央企上缴利润。国有资本经营预算为政府预算体系之一，如果国有资本经营预算和财政预算实现连接，国有企业资产收益率增加， 全国一般公共预算收入就会增加。国有企业经营得好，财政就能实现减税，更好地支持和保障民生，激发社会创新活力，比如增加更多就业机会、修建更多学校、提高研发费用等，让整个财政“活”起来，让国有企业真正促进经济、民生和社会发展。
从国有企业改革取得的经验来看，国有企业改革有以下几个重要特点。一是持续不断，与国家发展同步。国有企业改革是我国发展的客观需要，始终和经济社会发展同步进行。虽然改革面临诸多困难和阻力，但一直在积极克服。二是“摸着石头过河”。国有企业改革本身就是“试错”的过程，通过不断地实行试探性改革措施，寻求改革的正确方向和路径。三是顺应时代的螺旋式上升。国企改革不是一蹴而就的，而是一个螺旋式上升的发展过程。四是实践为先。国有企业改革始终在实践中探索新理念、新路径，推动高质量发展。五是改革从相对较易的层面逐步进入攻坚期和深水区。随着改革逐步从宏观层面演化到微观操作层面，改革进入攻坚期和深水区。
2019年是国有企业改革的攻坚年，要啃的“硬骨头”还有很多。
三、新时代国有企业改革面临的挑战
这些年来，国企改革不断取得新的更大进展，但与X的十九大对国有企业改革提出的目标要求相比，与国有企业应该担负起的使命责任相比，当前国有企业改革和发展仍存在一定差距，还面临一系列问题和挑战。从制度上看，国有企业是经济体制改革的关键点，国有企业要成为依法自主经营、自负盈亏、
自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体。同时，要实现政企分开、政资分开、所有权与经营权分离。从国有企业自身看，除了效率、创新能力有待提升外，还存在所谓垄断、腐败、补贴、高杠杆低利率、不公平竞争等问题。
生产管理效率相对较低，资产回报率改善不大。一些国有企业生产管理效率处于相对较低的状态，各种机制的作用无法得到有效发挥，存在投入和产出和反腐败斗争，以壮士断腕、刮骨疗毒的决心强力反腐，国有企业X风廉政建设持续好转。就补贴来说，一些国有企业存在发放补贴的情况。从国有企业和中央企业来看，我们没有制度性的特殊安排，给国有企业额外补助。国有企业是独立的市场主体，自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展是始终的方针，和其他企业不成正比的问题。国企总体收益绝对值大，但资产收益率不高，资产经营效率仍有较大提升空间。
自主创新能力不足，研发效率较低。虽然一批国有企业已经成为各领域领军企业，但从整体上看，国有企业在自主创新等方面依旧存在不足，在研发效率上与一些民营企业还有差距，在综合实力上距离世界一流企业还有一段路要走。如果不能解决创新的问题，国有企业将在市场竞争中面临很大挑战。
各行各业都面临竞争，国有企业所在的个别行业具有自然垄断特征，兼有政策性功能，因此，这类行政垄断在一定程度上是合理的，也是必要的，当然也可能带来一些问题。对于腐败问题，今年两会，一位民营企业家也谈到了企业内部腐败的问题。腐败不是国有企业独有的，也不是中国国有企业独有的。X的十八大以来，以习近平同志为核心的X中央坚定不移推进X风廉政建设和反腐败斗争，以壮士断腕、刮骨疗毒的决心强力反腐，国有企业X风廉政建设持续好转。就补贴来说，一些国有企业存在发放补贴的情况。从国有企业和中央企业来看，我们没有制度性的特殊安排，给国有企业额外补助。国有企业是独立的市场主体，自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展是始终的方针，和其他企业同样参与市场竞争，同样受到法律保护，但有时国企承担了很多企业属性之外的职能，需要投入大量人力、物力、财力。国有企业高杠杆低利率的问题讨论已久。国有企业高杠杆成因很多，这与企业自身制度和大的经济环境等有关。当然，如果国有企业经营较差，也存在利率高的问题。
作为国企改革的重要突破口，近年来，国有企业混合所有制改革进入新阶段。要全面认识国企改革当前面临的问题和挑战，还要了解企业所有制的多种形式。X的十九大报告提出，要深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培
育具有全球竞争力的世界一流企业。但混合所有制改革只是多种改革方式中的一种，不可能“一混了之”“一混就灵”，还要在实践中进一步总结经验，使得混合所有制企业能够健康持续发展。
四、国有企业改革方向与趋势
当前，国企改革已经走到一个至关重要的关口，必须从战略高度认识新时代深化国有企业改革的中心地位，充分认识增强微观市场主体活力的极端重要性，坚持稳中求进工作总基调，按照完善治理、强化激励、突出主业、提高效率的要求，以“伤其十指不如断其一指”的思路，扎实推进国有企业改革。
一是着力推进混合所有制改革。从中央到地方，混合所有制改革将全面加 速，中央和地方企业将在管理、技术、国际竞争等方面提升竞争力，混合所有制改革也将在重点领域发力，比如体现在完善公司治理、决策机制改革深化、用人激励机制改革深化等方面，要加强管理者选拔和任用管理制度建设，加强激励的科学性、有效性等。
二是做强做优做大国有资本。要放活资本，着力改革国有资本授权经营体 制，加快实现从管企业向管资本转变。要创新监管方式和手段，促进国有资本保值增值。要优化国有资本，推动国有资本更多地向关系国家安全、国民经济命脉、国计民生的重要行业和关键领域集中，向战略性、前瞻性产业集中，向优势企业集中。要放大国有资本，促进各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。
三是进一步推动国有资本投资运营公司的组织构架、管控模式的试点改革。 以试点企业为抓手，目标清晰，瞄准重点问题和关键环节，加快改革步伐，进一步打造市场化运作的专业平台，在国有经济战略性重组和布局结构的优化当中发挥更大的作用。
四是加强战略创新。要把握国有企业的发展规律及发展阶段，提高专业洞 察能力，创新商业模式和业态，加强企业战略创新能力，同时建立容错纠错机制，充分发挥企业家作用，尊重企业家精神。
五是有效防范债务风险。一些国有企业的经营活力和有效偿还能力与债务 规模不匹配，要控制部分国有企业的债务水平，使宏观杠杆率得到有效控制从而防范化解重大风险。
六是坚持X的领导。国有企业的改革发展与X和国家的事业密不可分，国 有企业本质上是在X的领导下建设中国特色社会主义的经济组织，既有企业的
特性，更有ZZ的属性。作为国有企业领导人员，必须牢记共产X人的使命和纪律，要把加强X的ZZ建设体现在贯彻执行中央重大决策部署上，体现在坚持和加强X的全面领导上，体现在服务X和国家事业发展大局上。
国有企业是X执政兴国的重要支柱和依靠力量，“培育具有全球竞争力的世界一流企业”是在新的历史起点上，以习近平同志为核心的X中央对新时代国有企业改革发展提出的新方向、新目标、新要求。现在，中国还没有类似巴斯夫、杜邦这样的化工企业，每年需要进口大量化工品。中化集团是伴随共和国成长起来的国有重要骨干企业，要坚持用习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑、指导企业实践。要自觉地将企业改革发展融入国家发展全局，认真审视新时代新变化，认真谋划好未来。2016年以来，中化集团全面深入转型， 落实“科学至上”发展理念，不断深化体制机制改革，加速创新驱动，激发内生动力，促进转型升级。相信未来中化集团能建设成为以石油化工为基础、以材料科学和生命科学为引领、以环境科学为保障，有整合价值链、有规模、有盈利，可持续发展的综合性化工企业，相信新时代国有企业及国有企业改革将为中国经济高质量发展和创新驱动发展作出更多更大贡献
在2019年高层战略研讨会上的讲话
（2019年4月16日，根据录音整理节选，未经本人审阅）
第一，为什么召开此次高层战略研讨会？
中化每年都会开高层战略研讨会，但今年的会因为各种不同因素而变得很特别。未来，我们面临的任务已经远远超出了某一业务或者两家公司之间简单的合作，而是代表着一个行业的发展方向。
再来看今天面对的行业新形势，化工行业正处在转变和调整之中。前段时间，我和先正达CEO一起见了几乎所有全球化工行业巨头，在中国、欧洲和其他地区，化工行业整合带来巨大的格局变化，完全改变了全球竞争和战略布局。今天，如果还是依靠某单一产品的化工公司、小工厂都比较困难了，它一定要依附于别人的产业链才能生存。而在大的化工产业链之中，包括从石油化工到农业，大规模技术研发、全球布局、跨行业分类，大型园区、高标准的安全准则，已经成为行业发展的趋势。
尽管拜耳和孟山都、杜邦和陶氏、巴斯夫的整合暂时面临着一些困难，但他们依然拥有很强的实力和后劲。这些整合从根本上改变了行业格局。中国化工市场很大，但除了炼油行业之外，公司的规模都比较小、实力比较弱，没有真正领先全球的化工企业。这就是今天我们面对的竞争格局，我们与心目中的目标差距还很遥远。
我想起二十多年前我去华为参观的经历，那个时候华为很小，技术员都是一群娃娃脸，主要业务是卖路由器和交换机。当时我在香港投资过一个电话公司，买设备搞投标，来投标的都是爱立信、摩托罗拉这样的企业，尽管当时华为发展势头不错，但他们连投标的资格都没有，大家觉得他们也就能生产一些简单的设备。20年之后，今天的华为怎么样大家已经看到了。那么，我们二十年后会怎么样？现在的我们，比华为二十年前好多了，但我们也有很多弱点， 比如我们体量大，但大可能会使我们缓慢、笨重。这就是我们目前面临的形势。
我们想要找到某种路径，让公司未来能够真正变成有技术、综合性的、世界一流的企业。当然，这其中有很多种路径和方法，比如最近，中国石油和化学工业联合会会长李寿生推荐了巴斯夫在2018年发布的战略。那么，这些世界上最好的化工企业，我们距离他们有多遥远？他们这一百多年来是怎么发展 的？能够给我们什么启发？到底什么是国际水平和世界一流？尽管公司情况不
同，但我们可以通过对标学习进行自我醒悟。
我们的站位要高一些，不能认为现在日子过得还不错，只要把目前的事做好，业绩过得去，大家发奖金、过日子，这样不行。如果让我们自己来写报告， 公司都能写出很好的数据和表现。但是，如果去面对全球化工行业的竞争，包括技术竞争、公司内涵和质量竞争，那今天在座的各位都是某行业领域内的专家，一定知道我们距离别人差多远。所以，今天这个会议，就是把我们放在全球统一的水平和角度来看待自身的问题，看待我们的未来，对公司理念和定位有基础性和根本性的设定。
第二，怎么开这个会？
真正的企业管理是发展组织，用一种组织发展的方法来激励、引导所有员工所达到的成果。今天开会的方法主要包括两种：
一是行动学习法，Actionlearning。这种方法让团队中群策群力、互相支 持，每个人都被激发起来，都清晰地知道要做的事情和承担的角色，都有很强的精力和理念。行动学习法的核心在于对人的尊重，每个人对事情的投入，以及发自内心的参与感、投入感和创造性。当一个人参与了公司的建立，他就会变成领导者，就会知道怎么建立和带领团队，应该有什么样的标准，什么样的文化，他们有高昂的斗志，发自内心的参与感和贡献感。
中国共产X胜利的重要原因也在于团队自身的远大目标和使命，它超出了对一般利益的追求，每个人在其中都得到了升华。做企业也是如此。因为工作原因，我经常参加商务会见。客人见多了以后，你就会有感觉，双方刚坐下来说了几句话，你就知道对方是什么样的公司，是什么样的人，他们是怎么说话、怎么思考的，他们的领导和下属是什么关系，是怎样的企业文化，也就能想象出这个公司的行为和未来的发展。
团队学习中，解决问题的方法不是先入为主，更不是某个人写稿、某个人念一遍的方法。这个方法的基本特点是，所有智慧都在大家中间，对公司没有人比今天在座的人更了解，任何咨询公司和专家都不会比我们更清楚，我们内心其实知道该怎么做，但需要通过一定的方法，组织、激发和升华出来。通过会议上每个人的参与，最终团队会形成一个结果，并带来文化理念、经营理念、经营方法、经营标准的变化。
企业自身的问题并不是一个简单、片面的问题。如果想降低企业成本，过去的做法是找财务部，看成本是怎么算出来的，找采购部看是不是买贵了，找
生产部门看生产效率是不是慢了。后来你可能会发现，成本高是因为结构性成本，不是节约得不够，而是战略定错了。再往下问，为什么战略会错，为什么制定者要那么想？才发现这个企业成本高，根上是这家企业没人负责。从成本这一点出发，经营上会有各种表面理由，但你一定会发现整个系统上的原因。
我希望团队学习法能够在会议中逐步应用，并成为我们未来工作和学习的思维方式、团队建立方式、文化建立方式。它特别适合我们这样的综合性企业， 也特别适合国有企业。
第二个方法就是标杆管理法。管理的切入点很多，不管是用标杆管理、战 略管理、成本管理、质量管理都可以，殊途同归。就拿安全管理来说，要保证企业不出事故这个目标，就要把企业系统整体分析一遍。
我们今天讲的标杆管理，已经超越了找一个好企业向他学习的目的，我们也许会找一些并不完全能参照学习的公司，甚至在某个领域和阶段不如我们的公司。我们要真正理解这些公司，理解他们的核心要素是什么？是文化、机制、管理、市场还是其它？一百多年的巴斯夫是怎么走过来的？通用电气是如何做到在道琼斯指数中稳坐110年的？通过对标来反思自己，而不是一说就说规模， 就说世界500强。
所谓标杆管理，就是要在一个大的坐标系里看我们自己，这个坐标系必须要准确，我们必须了解自己在这个坐标系里面的位置、趋势是什么，真正的核心指标是什么。我们现在用的很多指标，比如量的指标、销售额的指标、多元化和专业化企业比较的指标、特别是回报率的指标，都不太准，我们必须实事求是，化工这个行业讲不得半点虚假。化学这两个字怎么来的？最早化学叫格物学，也就是格物致知，它是物质世界和精神世界连接的核心，是唯一可以创造出新物质的，有极强的科学性，这也对我们下一步的标杆管理提出了要求。
今天的题目叫BenchmarktoLearn，我们说学习，一点不是谦虚，我们能不能去学、能不能理解、能不能靠近，这些都是问题。我们可能在某个行业做得不差，但我们整体的技术能力、市场能力、财务能力、发展趋势、可持续性还差得很远。而这些方面，国际领先的企业有很多经验可供我们借鉴。
第三，我们面临什么问题？
我们有规模优势，但创新能力不行。我们还有市场优势，今天我们这样发展水平、技术水平、财务水平的企业，如果不是在中国这样的市场，而是在欧洲那样的成熟市场，是难以生存的。当然，我们是中央企业，我们的声誉、信
誉、商誉也让我们得到了社会广泛的认可和支持。
我们可以问自己，如果有人给了我们现在公司资产等值的几千亿现金，让你去建一个新公司和资产，你会怎么做？
这时候，我们就会发现公司资产组合杂乱，往往是无意中、随机形成的资产。而国有企业有一个特点是建资产、买东西、投资比较容易，关掉、卖掉比较难，有债务问题、人的问题，这样问题就慢慢积累起来了。
如果仔细看巴斯夫的历史就会发现，他们用理性管理这个企业已经有100年的时间，包括商业理性、技术理性、团队理性，是符合市场规律的，是综合了所有市场要求的平衡决策，而我们在这个方面还没开始几年。当然，我们在特定的历史环境下，当时的决策者一定是用当时最好的思维做了最好的决策，但时代往前走，今天我们不能再去重复十年前做的事，而是要用可持续、长远发展的平衡理性角色来管理这个企业。
未来真正可持续进步的方法是科学的方法，也就是不断探索物质奥妙和不断用科学方法来管企业、产生新产品和技术的方法。人类社会走到今天，简单和基本的物质满足阶段已经实现了，特别是中国和印度这两个人口大国的基本需求得到满足以后，全球所有的商品不升级、不换代、不创新，就没有市场。
过去，我们很难用创新的方法来评价企业，比如创新的投入、产出、销售、回报等等。但我去先正达位于巴塞尔的研发中心，给我介绍了三个产品，分别进行到什么阶段，有的已经销售10亿美元，有的还在审批，等等，很清晰。但在中化，我们现在绝大多数项目几乎都缘于某种需要而做，并不是大量、不断的创新过程中产生的必然结果，因此相对比较偶然，这样的创新难以支撑企业可持续发展。作为企业，我们需要一种方法，一种只要有投入、有研发团队， 就必然会产生出越来越多的好技术、好产品的创新方法，也就是“高通量的创新”。
所以如果去对标，人力资源、财务、品牌、生产等各个方面都可以研究， 研究为什么他们是这样，为什么我们不一样，为什么效率有高有低？以后每次做预算或分析，先把Benchmark拿出来，你和你的同行、国际水准比一比，这就是我们目前面临的问题。通过对标，我们应该在很多层面，绝对不仅仅是盈利层面，而且在体制、改革、文化、技术、市场层面都会有变化，不是形式主义。
最终，我们要把自己放在世界一流企业的群体中来比较，在世界一流企业的坐标中看待自己，以世界一流企业的标准、要求、境界里来看我们的发展。
希望我们的员工和管理者，特别是年轻人，能不能通过未来十几年到二十年， 真正把这个企业变成一个世界一流的综合性化工企业。
第四，下一步怎么做？
一是做好目前所有资产的基础性运营。要避免经营的不稳定性。二是利用好当下相对比较宽松的宏观经济环境，希望今年有比较大的费用降低。三是通过逐步努力，建设一个专业化的、国际化的化工企业，不是贸易企业，是一个技术型的企业，这是一个大的转型。
我们要在思想理念上和X中央的要求保持高度一致，围绕战略定位，通过标杆管理，形成符合实际的方法，使得下一步战略推进可以落实、可以执行。
在现场，宁总还回答了各组学员提问——
农业组：本次会议的主题是对标，但目前指标设定比较困难，如果只设定阶段性目标，又感觉到对标的味道不是太浓，怎么才能够把握好两者之间的平衡？
宁高宁：这是个过程，不能因为技术性问题否定战略目标。我们要按最理想的状态来设计，心里想着怎样才能成为最好的世界一流的化工企业，逐步往前走。如果实际中做不到再退一步、退两步。反之，如果不能以一个高的境界和全球视野来看待我们面临的问题，一个人守着一摊，自己家里小日子过得很舒服，但合在一起什么都不是，这不是我们的追求。
我是以一个年长者的身份来说这个事情的，不提升格局、境界和定位，到我这个年纪你们一定会后悔。我给大家讲过，毛主席站在井冈山黄洋界上对红军战士说的话，要看到全中国、全世界。我们也是一样，要心怀世界、志向远大，做不出来没有关系，不同意没有关系，想不通没有关系，每个人都有这个阶段，觉得这样不对或者对我不利都可以理解，如果这里面根本伤害了任何某一个人也是不对的，必须是公司利益、个人利益都有提升。我们今天一定有这个潜力，每个公司都可以有更好的发展，市场给了发展的机会，就看自己怎么做，我们要一步步往前走。
化工一组：和国际先进比，我们最大的差距在于创新能力和文化，想提高并不容易，产品研发周期往往很长。但我们现在做事情着急，往往下个命令就要搞出来。未来，能不能搞一些长线研发，并匹配相应的考核机制？
宁高宁：首先，谈到科技创新，自主研发只是其中一个形式，我们可以有不同类型的创新，合作式的、并购式的、引进消化吸收式的都可以，但是要着
重于有技术含量的商业模式，不再追求规模、资源和一般价格波动式的商业模式。
其次，研发时间能不能长一点？当然可以，十年也可以，你只要开始就可以。你开始了十个，过了两年变成八个，又过五年变成三个，七年以后，这三个里面有两个成了，不需要赚钱，价值有了就可以上市，就可以去集资，第一天就可以，科创板上市不需要盈利的，关键是架构对不对、概念对不对、方法对不对。
先正达有一个农药产品很成功，有十亿美元的销售。我问，谁最早提出来做这个的？他们回答说，很大程度上来自于市场需求，这个产品最大的特点是可以杀很多虫子，还解决了抗药性问题。研发怎么管理，先正达有很好的经验， 我们可以学习。先不要管激励的问题，时间的问题，这些都没问题，关键是你有没有想法，有没有好的想法。
不能开个会就完了，没有下文，要成为高通量创新机器，把研发成功的偶然变为必然。我希望看到我们每年有50个项目在研发，每年投入很多资金在其中，每年到什么阶段。今天说研发钱太少、没这个能力、没有人去研发，这话说了二十年了，确确实实我们必须解决，否则过了十年再来开会，还是这些话。
化工二组：国际上化工行业整合已近尾声，国内化工行业整合的趋势是什么？
宁高宁：我相信未来十年，特别是响水事故之后，化工行业一定会整合、聚集。中国几乎所有的行业都经历了类似的整合，而且整合是一个价值创造的过程。
地产组：地产是一个相对传统的行业，中国金茂近来进行了一些智慧互联方面的尝试，但要形成被客户认同的商品，还有较远的路要走。在这样一个传统行业进行创新，应如何对标呢？
宁高宁：居住环境科技化，是未来发展的一个基本趋势。金茂过去还是做了很多成绩出来，为什么金茂今天市盈率比较高、盈利不错、品牌比较受认可， 也受到投资者信任？根本原因是科技和商业模式。单从智慧住宅来讲，可能进步没那么快，需要有个过程。创新一小步，市场一大步。智慧住宅方面，日本走在前列，因为地方小，所以对空间布局下了很大功夫。通过科学安排空间， 使得小房变大房，这是智慧住宅的第一步。这是我在日本看到的，我还看到松下一间工厂改装的房子，初步实现了生活设施电子产品的智能化，我觉得很好。
过去中国地产企业因为赚钱比较多，买地就涨价，产品方面追求豪华装饰，但是科技含量和真正的技术提升比较少，这一块金茂做得还不错，应该继续保持在城市运营特别是科技上的领先。
在中化集团“不忘初心、牢记使命”主题教育动员大会上的讲话
（2019年6月3日）
在中央召开的“不忘初心、牢记使命”主题教育工作会议上，习近平总书记出席并发表重要讲话， 深刻阐述了中国共产X人的初心和使命，深刻阐明了开展主题教育的重大意义、目标要求和重点措施， 具有很强的ZZ性、思想性、针对性和指导性，是全X开展主题教育的根本遵循，是新时代加强X的建设的纲领性文献。
近日，在深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和习近平总书记在主题教育工作会议上的重要讲话精神的基础上，中化集团对主题教育进行了全面部署，动员广大X员干部以饱满的ZZ热情、昂扬的ZZ姿态、强烈的ZZ担当， 投身到主题教育之中。
一、深刻认识主题教育重大意义
开展“不忘初心、牢记使命” 主题教育是以习近平同志为核心的X中央统揽伟大斗争、伟大工程、伟大事业、伟大梦想作出的重大部署。中化集团作为国有重要骨干企业，作为中央明确的第一批主题教育单位，必须从X和国家事业发展大局出发，深刻认识开展主题教育的重大意义。
一是开展“不忘初心、牢记使命”主题教育，对于加强X的建设、实现“两个一百年”奋斗目标具有重大ZZ意义。习近平总书记强调， 为中国人民谋幸福，为中华民族谋复兴，是中国共产X人的初心和使命，是激励一代代中国共产X人前赴后继、英勇奋斗的根本动力。我们要深刻认识到，开展“不忘初心、牢记使命”主题教育，是用新时代中国特色社会主义思想武装全X的迫切需要， 是推进新时代X的建设的迫切需要，是保持X同人民群众血肉联系的迫切需要， 是实现X的十九大确定的目标任务的迫切需要。
二是开展“不忘初心、牢记使命”主题教育，对于中央企业强化使命担当、 服从服务X和国家事业大局具有重大现实意义。中化集团作为企业界的“国家队”、作为X和国中化集团X组召开领导班子对照X章X规找差距专题会议， 全面查找违背初心和使命的问题。家的重要依靠力量，在这严峻的形势面前， 能不能冲得上去，为X和国家分忧，是对我们最现实的考验。我们要通过这次主题教育，不断从习近平新时代中国特色社会主义思想中汲取科学智慧和理论力量，以永不懈怠的精神状态和一往无前的奋斗姿态，按照中央的统一部署要
求，自觉在大局下行动，保持战略定力，积极沉着应对，防控各种风险， 以高质量发展守住初心使命，体现央企责任担当。
三是开展“不忘初心、牢记使命” 主题教育，对于推动中化集团转型发展、建设世界一流综合性化工企业具有重大战略意义。十九大以来， 中化集团制定了“科学至上”、全面转型为科学技术驱动的创新型企业的战略目标，这是我们学习习近平总书记新时代中国特色社会主义思想，贯彻十九大精神的重要成果。开展“不忘初心、牢记使命”主题教育，要继续深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，坚决贯彻落实习近平总书记重要批示指示精神，矢志打造科技驱动的创新型企业和世界一流的综合性化工企业。
二、准确把握目标任务
中央明确了“不忘初心、牢记使命”主题教育的根本任务、总体要求和预期目标，中化集团结合自身实际，准确把握好中央精神，确保主题教育不变形、不走样。
一是牢牢把握总体要求。这次主题教育的根本任务是深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，锤炼忠诚干净担当的ZZ品格，团结带领全国各族人民为实现伟大梦想共同奋斗。总的要求是“守初心、担使命、找差距、抓落实”。
守初心，就是要牢记全心全意为人民服务的根本宗旨，牢记人民对美好生活的向往就是我们的奋斗目标，以坚定的理想信念坚守初心。对我们中化来讲， 就是要聚焦与国家经济紧密相连、与百姓生活息息相关的主营业务领域，努力做强做优做大，为保障国家能源安全、农业安全和推动化工行业发展、改善民生贡献力量。
担使命，就是要牢记我们X肩负的实现中华民族伟大复兴的历史使命，勇于担当负责，积极主动作为， 保持斗争精神，敢于直面风险挑战， 以坚忍不拔的意志和无私无畏的勇气战胜前进道路上的一切艰难险阻。对我们中化来讲， 就是要不断提升企业科技创新能力、核心竞争能力和可持续发展能力，为客户、股东、员工创造最大价值，为行业发展、社会进步贡献中化力量。
找差距，就是要对照习近平新时代中国特色社会主义思想和X中央决策部署，对照X章X规，对照人民群众新期待，对照先进典型、身边榜样，坚持高标准、严要求， 有的放矢进行整改。对我们中化来讲，就是要ZZ对标，对照X章和中央要求，查找思想ZZ上的差距； 就是要按照中央关于建设具有国际
竞争力的世界一流企业要求，结合自身战略目标，对标先进企业，认真查找问题和差距。
抓落实，就是要把习近平新时代中国特色社会主义思想转化为推进改革发展稳定和X的建设各项工作的实际行动，把初心使命变成X员干部锐意进取、开拓创新的精气神和埋头苦干的自觉行动，推动X的路线方针政策落地生根， 推动解决人民群众反映强烈的突出问题。对我们中化来讲，就是要抓好中央巡视整改， 抓好企业改革发展，抓好当期生产经营，推动集团高质量发展。
二是认真落实计划安排。根据中央要求，这次主题教育不划阶段、不分环节，要把学习教育、调查研究、检视问题、整改落实贯穿主题教育全过程。
把学习教育贯穿全过程，关键是要教育引导广大X员干部加深对习近平新时代中国特色社会主义思想和X中央大政方针的学习理解， 推动理论学习往实里走、往深里走、往心里走，把学习成效体现到增强X性、提高能力、改进作风、推动工作上来，增强“四个意识”，坚定“四个自信”，做到“两个维护”。
把调查研究贯穿全过程，关键是要按照中央“四个围绕”的要求， 坚持问题导向，扑下身子、沉到一线，有针对性的开展调查研究，掌握实情、解决难题，使调研的过程成为加深对X的创新理论领悟的过程，成为密切联系职工群众的过程， 成为推动企业改革发展的过程。
把检视问题贯穿全过程，关键是既要对照X章X规、对照初心使命，查摆个人自身不足，查找工作短板，深刻检视剖析；又要聚焦X的ZZ建设、思想建设、作风建设， 对领导班子存在的问题进行检视反思，把问题找实、把根源找深。
把整改落实贯穿全过程，关键是要坚持立查立改、即知即改、能改全改， 重点要针对中央明确的八个方面的问题，从严抓好专项整治， 让X员干部受教育、有触动，让职工群众看到真变化、真成效。
三是确保达到预期目标。中央明确，这次主题教育要达到“理论学习有收获、思想ZZ受洗礼、干事创业敢担当、为民服务解难题、清正廉洁作表率” 五个目标。
理论学习有收获，重点是教育引导广大X员干部在原有学习的基础上取得新进步，加深对习近平新时代中国特色社会主义思想和X中央大政方针的理解， 学深悟透、融会贯通，增强贯彻落实的自觉性和坚定性，提高运用X的创新理论指导集团改革创新发展的能力和水平。思想ZZ受洗礼，重点是教育引导广
大X员干部坚定对马克思主义的信仰、对中国特色社会主义的信念，传承红色基因，增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，自觉在思想上ZZ上行动上同X中央保持高度一致，始终忠诚于X、忠诚于人民、忠诚于马克思主义。
干事创业敢担当，重点是教育引导广大X员干部以强烈的ZZ责任感和历史使命感，保持只争朝夕、奋发有为的奋斗姿态和越是艰险越向前的斗争精神， 以钉钉子精神贯彻落实X的十九大精神和X中央决策部署。要以建设世界一流企业为目标，进一步强化X员干部担当尽责意识，激励干事创业的热情，勇于破解改革发展难题。当前，外部环境复杂多变，集团经营压力较大， 大家都要有强烈的危机意识、责任意识、担当意识，增强战胜困难的信心和决心，以良好的精神状态， 齐心协力把生产经营搞上去。
为民服务解难题，重点是教育引导广大X员干部坚守人民立场，把人民对美好生活的向往作为奋斗目标。积极践行企业社会责任，助力脱贫攻坚，为社会提供优质产品和服务。坚持全心全意依靠职工办企业， 更加密切联系服务职工，着力解决职工群众的急事难事，不断增强职工群众获得感、幸福感、安全感。
清正廉洁作表率，重点是教育引导广大X员干部保持为民务实清廉的ZZ本色，警钟长鸣，知敬畏、存戒惧、守底线，公私分明，“亲”“清”分开， 清白做人、干净做事，营造中化集团风清气正的ZZ生态。
三、确保取得扎实效果
“不忘初心、牢记使命”主题教育是当前的一项重大ZZ任务， 时间紧、任务重、要求高，中化集团高度重视、周密安排、狠抓落实， 确保认识到位、组织到位、措施到位， 取得实效。
一是加强领导、压实责任。中化集团各级X组织高度重视、精心组织，切实加强对本企业开展主题教育的领导，主要领导要履行第一责任人职责，对具体工作方案要亲自审定、重要任务要亲自部署、重点环节要亲自协调；分管领导作为直接责任人要具体抓；其他班子成员要认真履行“一岗双责”，对分管领域加强指导督促，形成齐抓共管工作局面，切实把责任意识树起来、把主体责任扛起来。集团X组、总部职能部门首先要抓好自身学习教育，带头深入学习、带头调查研究、带头开好专题民主生活会、带头进行整改，带头作出表率， 营造出以上率下、齐抓落实的良好氛围。
二是精心谋划、科学部署。中化集团各单位依据集团的实施方案， 结合实际，研究制定切实可行的方案措施，认真抓好落实。要根据具体情况，坚持因地制宜，防止一刀切； 把开展主题教育同X中央部署正在做的事结合起来，同推进“两学一做” 学习教育常态化制度化结合起来， 同应对防范化解各种风险、推动企业改革发展结合起来，同树立正确用人导向结合起来，防止“两张皮”；创新宣传形式和载体，充分运用官网、微信、媒体杂志等宣传阵地， 及时深入宣传X中央精神，充分反映主题教育进展和成效，为主题教育营造良好氛围；选树宣传先进典型，尤其要宣传那些秉持理想信念、保持崇高境界、坚守初心使命、勇于担当作为的先进典型，形成学先进、当先进的良好风尚；注重健全制度，把主题教育中形成的好经验好做法用制度形式固定下来，运用好、坚持好。
三是指导实践、推动工作。中央明确，检验评估主题教育的效果， 要看领导干部自身素质是否提升、存在问题是否解决、群众评价反映是否满意。就中化集团来说，重点就是要看X员领导干部ZZ素质是否提高，看干事创业的热情是否被激发，看“科学至上”、改革转型是否有重大突破，看经营业绩是否有新的增长。
以这次主题教育为重要契机， 我们用创新理论武装头脑、指导实践、推动工作。从习近平新时代中国特色社会主义思想中汲取智慧力量，锤炼ZZ品格； 贯彻落实总书记重要批示指示精神，推动相关工作取得实质性进展；全面对标先进、强弱项、补短板，不断缩小与世界一流企业的差距；推动“科学至上、知行合一”核心价值理念落实落地和深化改革转型，打造科学技术驱动的创新型企业和世界一流的综合性化工企业；防范化解各种风险， 在扭转经营被动局面上拿出有效的对策办法，确保主题教育取得扎扎实实的效果。
接受专访：中国企业面对的不确定性已变小
（2019年7月1日）
主持人：如果说2018年您觉得不确定性是100分的话，现在2019年上半年刚过，全球经济的不确定性得分应该是多少？
宁高宁：不确定性小了一点。2018年大家还在讨论中美贸易会是什么样子， 2019年大家都清楚这不再是不确定的，贸易的困难肯定存在了，这反而变成一个确定性的东西。现在许多企业进而以此为前提布局和规划企业的经营，企业自身的不确定性变得比较小了，大家对新的环境认知比较多了。
中国企业真正的挑战和机遇是转型升级
主持人：您觉得当前中国企业面临的最大挑战是什么？或者说机会在哪 里？
宁高宁：中国企业真正面对的挑战和机遇是转型升级。随着中国经济发展， 中国企业会在经营方式上有极大的变化。
中美贸易摩擦给了中国企业历史上从未有过的最好的教育和警醒。过去中国企业心目中的英雄是地产商，今天变成任正非了。因为企业的思路变了，企业更加重视长期发展、更加重视技术，企业规划也变得更有毅力、有成长，这是很大的变化。中国企业现在面临着几乎每一个行业都在面临的经济增长方式的改变。以上我说的是确定性和不确定性，而不是风险，2019年风险变大是非常确定的。
长期以来，悲观预测中国经济的人都错了
主持人：现在我们关注的增长不再只是数值上的增长，而是如何形成高质量增长。最近几年的中央经济工作会议，反复提到推动制造业高质量发展，这也是重中之重，因为这是实体经济最基本的根基。在供给侧结构性改革，包括内外部种种压力之下，我们知道实体经济和制造业可能都面临不小的调整。从您所在的实业领域，2019年的前景是如何的？具体的机会和挑战来自哪里呢？
宁高宁：我是比较乐观的，我一直比较乐观。过去30年，所有尝试着预测中国经济走向反面或表现不好的人都错了，中国经济增长的动力和大的趋势是非常强的。今天看来，新兴市场国家今年的GDP会超过发展中国家，亚洲国家GDP 会占世界一半，这个增长趋势是继续存在的。学者往往过度解读很多东西，但企业本身不能听过度的解读，我们还要具体的生产经营，按照过度的解读那什
么都不能干了。
为什么说中国经济向好呢？
第一，中国的就业非常好。GDP数据应该是服务于就业的，只要中国就业是 比较充分的，GDP是多少都可以。
第二，目前中国个人消费虽然还比较低，但已经是整个GDP增长中最大的贡 献来源，超过70%，它推动着中国经济增长。大家都知道，房地产市场虽然面临着“限价、限购、限贷”等多方面的政策限制，但依然在继续成长，因为其后面的消费动力是非常强的。
第三，中美贸易不会带来多大的问题，因为中国对美国的出口只占中国对 全球出口的19%，其中又有60%的出口量是由国外公司进行的。现在美国想把这种贸易顺差搬到别的地方去是不可能的。实际上，大家受影响的层面基本来自于心理因素和信心的影响。*【联系微信dadawk01】
反过来，对企业来讲，未来十年，中国企业素质将大幅提升，因为中国企业注重长远规划、研发、内部治理和国际市场重新布局，投资更加谨慎，发展方式更加理性，这是中国企业非常好的发展阶段，我觉得中国企业真正进入了一个理性发展的阶段。当然，GDP增长多少不好说，但是实际上企业一定会好的。十年之后，中国是一个研发驱动的国家，这在企业里是正在发生的，而且是大面积地非常强烈地发生，这相比前几年是有进步的。
5G、人工智能在工厂中的应用已经比较广泛
主持人：您所在的实业和制造业，包括您所领导的企业，有没有做一些面对未来5G和工业物联网的布局？您觉得5G到质的飞跃要多远?
宁高宁：要说这个我就更乐观了。学者认为数字是客观的，学者的数字哪来的？是从企业里来的。我举一个工业产业升级的例子，今天距大连30-40公里有一个新的炼油厂刚刚建成。首先这个炼油厂不是一般的炼油厂，是炼化一体化的，其炼油、乙烯、芳烃、PTA的体量和规模都是全球最大的，从原油一直到纺丝和材料，链条很长，很少见。
然后是这里面的技术。我刚刚在江苏看了中国化工的一个类似的工厂。5G、人工智能在工厂中的应用已经比较广泛了，当然还在进步之中。过去，最好的工厂标准是成本比较低、效率比较高，后来就变成自动化、用人少、安全的。现在人工智能和数字传输的技术使得工厂中每一个环节的数据都可以通过传感器或者监控器提取收集起来放到中央计算系统中去；计算完了之后找到一个最
优的运行方式，传输给设备；设备每时每刻都在找最优的状态，所谓最优就是找一种能耗最低、产出最高、最安全的方式。从这个角度讲，中国很有后发优势，最近美国波士顿的一家工厂出现了火灾，在中国这样的工厂已经很少了。
中国正在加快推进全方位开放
主持人：国家的进一步开放将意味着更多更激烈的竞争。究竟如何应对这种竞争？我们准备好了没有？
宁高宁：实事求是的讲，中国在加入WTO之后获得了接近二十几年的比较友善的国际环境，中国得到了发展，世界因为中国也得到了发展。目前，中国应该改变自己的心态，比如过去我们说第三世界的概念，现在说得少了；过去有很多贸易规则比如WTO自身的很多规则也需要作出修改，这些都是中国发展带来的。我们都希望中国可以获得更长久、更友善的国际环境，给中国更长的战略机遇期来发展。如果今天，这个环境改变了、没有了也没有问题，环境的变化稍微早了一点也没有问题，中国应该很快能调整自己，调整成一个全面开放的国家。习近平总书记在大阪提出对外开放五方面重大举措，这表明了中国继续深入推动改革和开放的决心。
国际上很多友人和学者都会担心，面对American-first，中国会不会推行China-first从而双方进行冷战？这种情况看起来不会发生，因为中国更加开放。中国应该会很快变成一个全面开放的国家。所谓全面开放就是指零关税， 什么时候能够做到呢？现在中国的综合关税只有7点多，已经不是很高了。从商品贸易来讲，零关税、零壁垒就是完全开放的。服务贸易也要更加开放，投资、货币兑换、人员进出都要更加开放。中国只有真正地融入国际才能引领国际。我相信，今天中国已经准备好了。中国企业一定会面临这样的竞争，这是迟早的问题。最终从经济来讲，生产、出口、技术、产品等等都要靠企业来竞争。
当然，中国改革的红利还没有完全释放出来，改革包括国企、民企、金融等领域。我之所以乐观，是因为我们在这个转型升级过程中，明天可能会比较困难，企业盈利会受影响，但是这个过程我们正在走，这是正确的方向。
将发展和技术连在一起的潜力难以想象
主持人：中国的发展是世界经济发展的基石。作为中国企业，如何做大共同利益的蛋糕？希望打消大家的顾虑是什么？怎么才能真正的和全球伙伴共赢？
宁高宁：中国经济走过了一个工业化的阶段，这个阶段是在中国历史上从
未有过的，很多如东南亚、南美、非洲等国家都没经过工业化的阶段，即：一个相对深入的、大面积工业化的生产阶段。为什么现在大家讲中等收入陷阱讲得少了，是因为中国已经过了这个陷阱，中国工业化是不可阻挡的。
中国国家稳定、经济制度稳定，国家治理体系和能力不断优化，工业化阶段在继续往前走。我所看到的实业企业，包括我本人所在的企业如中化集团、中国化工，我看到的都非常令人兴奋，这种追求工业进步、技术进步、产品竞争力、在国际上希望和世界上最好的公司对标的情况，在中国是非常普遍的。这个过程是中国历史上多少代人为之努力的过程。
未来，中国经济的真正发展是中国的发展和技术连在一起。过去中国发展基本上和劳动力成本低、土地成本低、环境污染连在一起，只是市场比较大； 现在大家说这些比较少了，而是将发展和技术连在一起，这其中的潜力难以想象。
主持人：我发现宁总一直在ipad上记录，从上到下写了十几点今天其他嘉宾的发言内容。从这个过程中你看到的是这样一位中国成功的企业家不断学习的精神，背后代表着中国千千万万企业家的状态，我们怀着开放和不断进步的姿态，希望和世界更好更多地融合在一起，为中国经济转型升级和世界经济发展作出更多的贡献。
混改的核心是效率问题
（2019年7月4日）
X委书记国有企业在中国的重要性不容置疑,国有企业在过去30年来的改革进步不容置疑,国有企业在国家安全和重要战略行业所作的贡献成绩不容置疑。但如果把角度转向微观企业层面,可以看出,中国的国有企业在净资产回报率(ROE)上比同行业的民营企业要低2～3个百分点,在负债比上要高10～15个百分点,在贷款利息上要低1～2个百分点,在营业额及市场占有的成长率上要明显低很多,那么不可避免的,我们要问个为什么。这个问题不仅要从社会角度、体制角度发问,从资本角度问这个问题在今天来看尤为重要。供给侧结构性改革, 国企做强做优,从追求数量转向追求质量,无论怎么说国企的事,这个问题都绕不过去,因为这是企业的本质。
王悦写的这本《混改:资本视角的观察与思考》,可以说从题目就切入了国企的核心。国企改革说了许多年,年年有成绩,年年也有不足,究其核心是效率问题,效率的表现是资本回报率问题。天下事都有成本,都有投入产出,如果不算回报率,不计成本,啥事都不难,难就难在有限制条件。20年前,我听时任四川长虹的董事长倪润峰先生说过,长虹的经营理念在改革开放以后和改革开放以前是一样的。改革之前,地方国营长虹机器厂门口的墙上写着六个字:“优质,高产, 低耗”。他说这六个字做到了,企业照样成功,关键是怎样做到。其实这六个字写的也是效率,是投入产出,今天也称为全要素劳动生产率。国企改革推进了这么多年,有人把国企改革复杂化、神秘化了,其实抓住了根本,从本质入手,一切都明了。如果说一个国家的经济运营效率主要表现在企业,那么国企效率的提升是必须进行的,国有企业净资产回报率的提升是关键指标,国有企业的改革也要把这个指标的改善作为评价因素。这是资本的视角。X的十九大报告提出从管资产向管资本转变,意义何等深刻。国有企业的改革就是要把国有资本改到像其他形式的资本一样的投资效率,否则就不能算成功。
国有企业如何管理好,过去多年来经过了不同形式的探索。在国有资本的所谓缺位、虚位、越位问题上不断有争论、反复。国有企业改革的方式和路径也不断深入,越来越适应市场竞争进步的要求。王悦的研究很详细地回顾了这一过程,我想这对国企改革的未来也有很好的指导作用。过往以治理结构改革为主的实践,现在转向探索混合所有制的改革。这与X的十九大报告和习近平总书记在
国企X建工作会上的讲话精神一致,也是王悦正在做的工作。我们很多事情要落实就要有方法,不能让技术路径否定了改革的大目标。王悦的这本书可算是许多实践经验的总结,其中有许多很细、很实用、很接地气的做法,相信不仅会对混改有帮助,对企业的管理经营也有许多启发。比如企业资产交易如何定价,员工如何持股,机制如何转换等。王悦把这些实践写成了“十步法”,好像实用手册, 一步步逻辑非常清晰,一定会对国企的混改产生积极的影响和有益的参考。
我与王悦还是十多年前他在哥伦比亚大学读书时见过,时间一晃,他已从年轻的学生变成了跨国企业的高管,他的儒雅文静、勤于思考、严谨求证、逻辑分析和综合国际国内企业评价的视野都在这本书里表现出来了。
万物皆由人——20余年商业心得与未来商业6大预测
在“上经论坛”上的主旨演讲
（2019年7月14日，根据录音整理，未经本人审核）
今天本来是要讲商业，题目都已经定好，但实际上今天的我真真离商业比较远。我现在和大家说商业，只能回顾华润20多年前的一点历史。讲购物城， 有些朋友肯定比我清楚得多，我只能就当时为什么搞商城、为什么搞商业、为什么做这个品牌的思路，放在20年甚至更长远的时间维度去分析，在这一块上， 我是有话可讲的。
当时华润刚刚买了万科，万科就深圳的一块地做了一份可研报告，说完成这个项目可以挣6个亿。在98、99年，六亿已经是很多钱了。这个项目对当时深圳的发展、中国的发展，特别是对于深圳消费的推动和城市的定位有一定的作用。
当时整个深圳只有一条老街承担商业功能，我记得这个商场快建完的时候， 刚刚开始招商，商场按照规划建好，但是务实的广东人能否欣赏就不好说了。当时大约七八岁的女儿问我知不知道深圳要建一个有溜冰场的商场，我问她怎么知道的，她回答说是同学讲的。我心想这个可以呀，连小学生都知道了。【联系微信dadawk01*】
我今天想说人的问题。
社会走到今天，出现了新的生活方式、生活态度以及生活环境的要求，这些要求就催生了商业。当时在上海，浦东的时代广场、八佰伴最火的时候也都想过要建购物中心，但是没有搞。那个时候浦东的房子1500元每平方米，没有人买。
今天反过去看这个事情，我觉得所有的东西都是来自于当时的城市、人口和经济的综合发展。我们在做商业的时候，却往往更多地关注了地理位置、体量和定位。
我想强调的是，如果今天说商业的话，我想说如何从人和社会层面看商业。所以我今天在飞机上临时改了题目，叫“万物皆由人”。
我们很多时候，不管是考虑一个问题也好，还是谈论企业管理也好，都没有特别注重从人的角度去分析问题。比如说我们要考虑科学至上、研发创新， 不管怎么去改体制、搞营销、搞品牌，我们都基于一个假设，这个假设就是有“人”，有好人，有能人，有肯干的人。如果没有这个基础的话，说其他很多
的东西都是没有用的。
但是，我们往往把“人”给漏掉了。
我那天在飞机上查了一下“人”字，在输入法的汉字使用频率里它排在第七位，而前面几个大部分都是介词。就名词来讲，除了“我”以外就是“人” 了，我们在表达中用的最多的词第一个是“我”，第二个就是“人”，可见我们思维中对“人”的概念占比是很重的。
我觉得对人性的理解基本上是你能科学理解所有人的起点，如果没有这个起点，作出的政策和号召往往会有一点与人性相逆，容易造成“我一定要去号召、要去惩罚”的现象，总是不得要领；反过来讲，例如当年邓小平说改革开放是一部分人先富起来，不用再说多了，自然就将中国人调动和发动起来。
因此，我们应该顺着人性去做规则，而非逆着人性去做。
我们有很多对于人的问题理解不清晰的地方。比如说个体与群体的关系不容易界定，中国是一个群体组织的模式，从古至今都是这样的思维方式，但是对个体和群体的关系界定比较模糊。再如对精神和物质之间的关系也不太容易界定。这些都会影响我们对事情的理解。
例如，当我们要做一个品牌，品牌的东西虽然是精神性的东西，品牌肯定不是仅凭广告就可以做得出来的，但我们看到有很多花了高价去做广告、做推广的品牌，有极大可能会在短时间之内影响了相对不是很成熟的消费者的心理。但是这个东西成本很高，而且不可持续，而品牌的精神性、品牌的崇高性、品牌自身带来的对于事物的定位以及对人类精神的追求是第一位的，它会进行自我传播。
我们有战略、有产品、有商品、有渠道、有价格，但最大的难处是均好性， 就是把所有的东西均好地放在一起，有一个错误都不行，这就是商业的难处， 也是品牌的难处。很多企业发展到最后，产品不太好，出现了很多问题。中国的很多企业为什么销量不好，很多时候会说是因为推广不好、广告不好或销售人员不努力，其实他们不知道产品本身是有问题的。
我说过，好产品会说话，好产品自己会走路，好产品是不需要宣传的。如果品牌本身没有带着一种精神性的话，是不能成功的。
我今天讲到人的层面，我们对人的分析在商业来讲应该放在第一位。
如果你进入一个新的城市，肯定先看地、看项目、看地价又或者看有多少商场和竞争对手，谁把这个城市真正摸清楚了，谁把这个城市真正的人口、收
入、职业、性别、习惯等等全部摸清摸透，才算好。毛主席在做农村调查的时候，把这个区里面几个卖盐的、几个理发的全都摸清楚，才可以知道这个地方能不能发动革命。我觉得从我们来讲，对人的理解是不够的。
未来的几十年，人口问题会变成中国甚至全世界经济发展最重要的问题。目前全世界号称70亿人口，到2050年可能会达到90亿，但是几乎对所有国家经济变化影响最大的是人口，而不是经济政策，也不是科技发展，更不是所谓的生产问题。
日本是非常典型的例子。
日本有几本书，《低欲望社会》《格差社会》等，提到日本人口连续10年减少，今后人口减少的速度还会加快，这样算的话，也许几百年以后日本就只有1个人了，人口的变化使得整个劳动市场和消费市场都变了，有500万宅男不出门、基本上不工作、不参与竞争以及没有欲望了。相反，60岁以上的人打工打两份，欧洲更加是这样的情况。
另外，特朗普为什么当选，其中体现的就是人口的变化。过去在美国蓝领工人就能过上中产阶级的生活，但现在他们很多职业在国际化的过程中被其他的劳动力市场所代替，他们自身没有提升和进步。
其实国内也是这样，比如说东北。我最近去了沈阳两次，听说东北经济增长有一点变缓，我认为其中很大的原因是人口变化，因为很多人跑到上海、深圳这些地方，而且都是受过教育的年轻人。而人口的变化，就会影响到商业， 这是第一个。
第二，在一个社会里，一个人在企业退休了，可以去做教授就是社会的进步，当然他也可以去做企业的管理人员，也可以去政府，只有这样流动起来社会才比较和谐。
现在有一门课叫做心理学解读大历史，从天体物理讲起，从宇宙诞生讲起， 讲到人的诞生和人性的随之而生。为什么今天讲这个，因为将它串起来你会有一个豁然开朗的感觉。
我发现里面最有意思的事情是，原来所有的遗传里面都有一个因素，就是传承和繁衍，否则就没有今天。
这是基因带来的东西，它是客观存在的。如果没有繁衍的话，有没有后代无所谓，那这个社会就不能发展。同时，人本身也有很多创造性的东西。为什么创造，这也是由繁衍带来的，每个人都希望创造好的生活环境，都希望自己
的家庭和子女得到好的发展，这并不能说是自私的，我们从这里能理解人性。但是人类也产生了很多集体主义，比如说互助、善良的情怀，只是这些大部分都是后天培养的，是通过社会的教育习得的。
其实说到底这个行为也是自利的，因为他要保护这个群体或者是要通过这种行为在群体里面间接得获得利益。我们必须要认识到这一点，人性就是如此。
英国一位生物学家在观察海边群鸟时发现，鸟窝里面有五六只小鸟，来了一只老鹰捕食，有一类鸟就很无私，一定会有一只鸟先出来，装作飞往另一个方向，实则将老鹰引开，解救其他同伴，这个是鸟的本性里面不一样的东西。这种行为是怎么样产生的还是个未知话题，但是这类鸟繁衍很慢，而且群体很小，正是因为不自私所以导致它们很难繁衍。这也是今天要面对的现实。这些也都可以放在商业里面来思考。
第一个人类特点是繁衍，第二个则是进化和适应。
达尔文有著作《进化论》，也有人讲社会达尔文主义，这里面也有人类的特点，人是会不断的进步、进化。同样，我们的商业也不可能是一蹴而就的， 更不可能静止不动，必须是进步的，其中所有的技术进步、物质进步、思想进步都是由人类的进化特点带来，否则就没有今天的发展。因为有时间的因素才使得人类有了意义。有人认为延长寿命甚至长生不老是梦寐以求的，但其实人类的生命之所以有意义是因为其是短暂的，有时间限度。如果生命没有时间性， 就没有了意义。人一定要在某个时间内去完成一个事情，人生就变得有意义。时间是比较公平的，为什么说公平呢？不管你这一生过得怎么样，最终一定回到自然里面，因此很公平。
进化和适应改变了环境，同时也可以创新、创造。当然每一个人创造生活， 创新生活，最终欲望都是繁衍和将生命延长。自己不能延长，可以用繁衍的另一个载体去延长，这是人类基因里面的东西。
而且人类最大的特点是可以创造新的物质，创造地球上没有的东西。过去我们种粮食，养一个牲畜都是原有的东西；今天我们身上穿的衣服，用的东西都是以前地球上没有的东西，都是合成的。最伟大的科学就是发明了新物质。
再来看我们今天的商业，和十年前、二十年前相比是大大不同的。所以， 为什么要将人类社会串联起来看呢？原来，从所谓天体来看、从起源来看，都可以看到人类学、生物学、考古学，最后还可以将哲学、行为学、管理学、商业零售、商业物业等等都串联起来。原来这些规律并不是可以随便篡改的。
我们以为我们很聪明，我们以为我们很自由，但我们发现原来亿年前的最早的菌群就带着人类的基因。这就像尼采说的，人类本来和动物没有区别，只是因为人类长了大脑就自以为很高明。所以我们在幻觉中不断地再去幻觉，把自己都欺骗了。这样的话，再来考虑我们的商场应该怎么定位，可能会有一点启发。
第三个，对人的洞察。
对人的深刻洞察与商业的结合就是好商业，指的是对人口的商业洞察，对人性的洞察就是好商业。之所以这个商场不好了，肯定是洞察不够。
最近北京很多著名的百货公司关门了，比如说赛特、贵友等，报纸上都有报道，说是停业之前的大甩卖。为什么呢？因为他们20年都没有改变，没有洞察，他们以为只可以减价，或者是将质量不好的货品调整一下就可以了，没想到越调整越不行，因为社会潮流浩浩荡荡就走过来了，而他们缺乏敏锐的洞察力。社会的变化非常大，旧模式容易被新事物所替代和冲击，没有变化肯定不行。
现在的中产阶级是什么样的生活方式？90后又是什么样的生活方式？人口数量、人类欲望、人类生活全都变了，这里面如果只看物不看人，如果仅仅是根据一般的商业，原来的做法肯定是不行的。相反应该是通过看“物”去引领。
这里面有很多的分析，包括对人群的分类，我觉得在一个商业角度来讲， 可能首先可以产生一个模型，这个模型一定是对人类群体分析的模型，然后再把它转化到商业上去。
这里面可以分贫富、职业、种族、男女、老幼，也可以分城乡、中外、文化、习惯、教育、宗教等，彻底把这片区域的人口做一个模型出来，这个模型就是商业的。因为现在大数据很多，这个模型是可以做到的。做了以后你就可以对商业进行定位或下一步做法，这是有一个相对来讲较为架构性的东西。
但不是说“人”就不起作用了，人还是要做判断的，但是可以说这个模型相当于一个大的骨架式的东西。
我记得当时华润开超市之前去调研，要求调研人员去访问家庭，打开他们的冰箱看看里面放的什么东西，有什么样的消费习惯，这个区域是什么样的消费习惯，调研后可以初步预估大致开几家、开多大、卖什么，相对也是比较准确的，虽然不能做到完全精确，但是最起码没有犯很大的错误。这样来讲的话， 从对人的所有层面的了解，一直到最后对社会、对人口、对大的消费趋势而言，
社会对城市里面所有人群的分析是我们今天最重要的事情。
这个从决策来讲是最有依据的东西，过去我们没有找准人群，我觉得这是很重要的东西。我对商业的未来做一个展望，因为我不在行业里面，仅供讨论。
第一个展望是未来基于精准人口分析大数据的商业模型很快出现。我前天和平安集团的朋友聊天，我非常吃惊地发现原来平安投了很多钱到人工智能。其中有几项让我印象深刻，一个是法院的，就是录入几百万个条文，这个东西让一个法官学完是不可能的，现在就电脑读完了，然后通过判定逻辑提炼出来， 如果遇到一个新的案子就把这案子摘要的要素输入进去，一秒就可以给你判出来了，这个逻辑在不断优化。他说以后判案不是机器判，也还是必须人判，但是机器是充当辅助，如果法官和机器判的一样就基本不需要审了；如果法官和机器判得不一样，将会再审，并且他们目前也还在继续优化这个软件。另外一个是医学的诊断，用各种大数据的诊断。
对商业来讲，我觉得这种数据也会很快出来，以后如果我们这里有人可以发明这个模型出来，你就是一个咨询公司，比如说可以在上海开多少家公司， 卖什么东西好，我觉得这个是未来一定会发生的。
第二是未来所有商业的主题一定更鲜明，百货公司的概念会慢慢消失。为什么有一些商业活得比较好，就是因为主题鲜明，因为服务的客户主题鲜明。我们的产品不是认为商业就是逛街的东西，我们拿出来的就是一个产品，是要有自己定位的，有没有人买账很重要。
北京王府井刚刚开了一个置地中环，虽然它的规模不是很大，但是定位的层次并非一般人，整个建筑材料用的是最好的，特别是厕所，一改所有商场的弊端，他的厕所比五星级酒店还要好，我去了深有体会，让我想到英国老牌百货公司的厕所，他们有一个大型化妆间。为什么要这样呢？因为人们的生活水平提高了，这是人口消费水平在提高的过程。
第三是线上线下更融合。现在线上线下的矛盾比以前有所好转。我觉得未来有几类商业会被分成两类：一类是大型的最好的，一类是最方便的，中间的不会再有。以后的商业，我觉得位置可以更远，现在有轨道交通，不需要一定要在市中心，这个是未来的趋势。还有就是超出购物中心的功能，以后会有相对比较扩展功能的商业。
第四是未来城市规划会对商业更友好。过去城市规划对商业规划是不友好的，城市规划得也不够充分，可能会给了最早做商业的人一些机会，同时也带
来一些困难，未来的城市会规划得更好。
另外我期望能看到在郊区有超大型的涵盖娱乐、教育、健身、社交、购物、餐饮等所有项目的超大型商业。这个地方可以没有人，不一定是居住地，它完全是一个目的性质的商业。我估计以后确实会出现这类型商业。
还有一个是商业的资产回报率会逐步提升，这个现在已经出现。真正好商业的供应是不够的，资产回报率一定要慢慢提升，一定会提升到不比买一个房子的长远回报率差。而这个过程欧美已经走过，香港有一段时间商业的投资也要好于住宅，可见这个过程也会随着人类水平的提高，社会水平的发展，特别是规划的发展、人类生活多样性而产生。
最后一个也是预测，未来会出现真正影响、引领、启蒙人们消费习惯和生活方式的标杆商业公司。我觉得未来不想真正做好、不想真正做大的人是没有机会的。未来一定是好的团队、好的品牌、大的规模，相互协同，相互统一。
未来能做好的公司必定是对商业理解比较深，对人类生活影响比较大，带来新的生活方式，推动新的生活方式，而且引领了消费潮流，而不光光是一个商品售卖式，还是一个文化生活式的，也可以说是一个启蒙式的，并且将逐步带来一些新的生活方式，被人们所接受。
我想，这样的公司未来全中国不会超过十家，越做越领先，再过三年这个距离就拉开了。
我希望今天在场的几家公司在五年以后，面临大的格局变化继续充当引领的趋势，而且保持强大的竞争力，特别是要洞察社会的变化，洞察人口消费的变化，引领消费习惯和文化习惯。这才是一个好的商业化的公司。
在2019年APEC工商领导人中国论坛暨APEC中国工商理事会会议主题晚宴上的致辞
（2019年7月21日）
大家晚上好！今天，2019年APEC工商领导人中国论坛暨APEC中国工商理事会在此举行，这里也曾是B20峰会举办的会场。今天能够在这个场合召开这次会议，是非常有意义的。
APEC一直秉承推动经济全球化、区域一体化、贸易自由化的理念，这也是APEC长期以来遵循的宗旨。成立30多年，APEC是亚太地区覆盖领域最广、最具影响力的经济合作机制，一直发挥着重要的作用，因此我们每年都会召开APEC 领导人非正式会议以及APEC领导人与ABAC代表对话会，ABAC每年也都会向APEC 提供好的政策建议和分析，阐述工商界如何看待经济、希望经济如何发展、希望政府和政策如何提供支持等议题。
过去亚太地区的经济增长快过其他一些地区，亚太地区的贸易更为发达， APEC在其中起到了很大的作用；当前亚太地区的贸易量和跨境投资水平的增速放缓，自由开放的贸易环境受到很大挑战，APEC能否继续扮演推动亚太经济贸易发展的重要角色，工商界的声音和建言献策至关重要。
APEC工商界应该继续秉承APEC成立时的出发点和立足点，不忘初心，提出更多有价值的政策和建议来促进亚太地区的区域一体化融合和贸易自由，这是非常重要的。
今天在这个场合大家聚在一起讨论这个题目非常有用，希望大家多多发言、提出更多的建议。APEC中国工商理事会对中国十多年经济发展和贸易政策起到了正面的作用，我们的组织也越来越强大，理事和会议越来越多，反映了中国工商界积极融入APEC的强烈愿望。今天，我们很高兴看到又有新的理事加入到我们的大家庭来，增添了我们的力量，我们都表示非常欢迎，每一位新理事的加入都会使我们更加强大，同时也增强对政策的影响力。
亚太经合组织是工商界参与程度最高的政府间多边合作平台。我衷心希望中国工商界的有识之士能够充分利用好APEC中国工商理事会这样的平台，多多建言献策并分享观点、想法和经验等，积极提升国际影响力和行业话语权，推动国际经贸规则向着更加包容、更加开放的方向发展。
协同、对标、攻坚，不是想不想做，而是必须做到！
在2019年经理人年会上的导入讲话
（2019年7月29日，根据录音整理并节选，未经本人审核）
中化集团、中国化工一起开这个会，是非常有意义的。我认为，见面沟通很有必要，见面才有交流、学习、协同，才能互相理解、统一方向。其它问题都是技术问题，不能否定大方向。希望大家利用好两天半的时间，不受拘束地自由发言，把这次会议当作一次合作、学习和交心的机会。同时，这次会议也是一次庆祝、奖励的会议。
最近几个月，我带着两化管理层，一起到了江苏、大连、沈阳、深圳、浙江等很多地方调研。给我留下深刻印象的是，这些地方的下属企业尽管具体情况各不相同，但都有一个特点，那就是每一位员工都尽心尽力，非常关心、关爱自己的企业。在没有非常好的条件支持情况下，面对复杂困难的外部形势， 这些企业竭尽全力谋求发展，从管理、技术、产品、团队等各方面都有建树， 管理团队有着强烈的谋发展欲望。
我去过不少企业，其实一个企业的好坏往往一眼就能看出来。这不一定和财务指标直接联系，有时候看员工的眼神就能知道企业还有没有奋斗的激情和发展的愿望。我们的这些企业，秉持艰苦奋斗、忠厚忠诚的文化，员工很能吃苦，不跟集团这样那样要资源。我当时就想，这么好的员工，要干不好，问题肯定不在他们。这一方面说明我们的潜力、基础是很好的，另一方面也使我带着一种很沉重的责任感。如果大家都有这个思维、有这个精神，我们一定可以做好。
当然，我也看到很多问题，产品的问题、投资的问题、技术的问题、市场的问题。最近，中化集团和中国化工都在进行“不忘初心、牢记使命”主题教育，都在对照X中央的要求来深入学习，找差距，促整改。发现的问题也给我们带来了很多思考。应该说，我们还有很多这样那样的问题，与国际一流企业水平差距非常大。我们要不断地换一个角度看自己，让我们这个企业在社会的、政府的、客户的、员工的和各个利益相关者的眼中不断调整、优化，才能行稳致远。
一、适应新的国际竞争环境
今天，我们面对的国际形势错综复杂，市场竞争压力也很大，这会直接影
响到公司的战略定位甚至某一项技术合作及产品的进出口。我们必须知道，世界形势发生了很大变化。习近平总书记多次指出，当今世界处于百年未有之大变局。现在看起来，这个变局可能会持续较长时间。
过去几十年，我们经历了相对比较稳定、友善的国际环境和不断成长、一年比一年好的经济发展。这给我们一种错觉，世界是直线往前走、不断发展、一直变好。事实并非如此，我经历过几次大的经济波动，比如香港楼价腰斩、中产阶级负资产等，很多人没有经历过，总以为发展速度不会掉下去。但是， 今天经济高速的发展正在慢下来，不光是中国经济，全球经济都在减速。中国经历了快速发展之后，和其他发达国家的距离拉近了，但并没有超过。尽管如此，国家之间的竞争愈演愈烈，甚至变成种族之间的竞争。
这样的事情正在不断发生，从英国硬脱欧派当选，到美国在墨西哥边境建墙的预算通过，ZZ、经济、贸易、技术，一直到民族之间的竞争正在愈演愈烈，而且将长期存在。国与国的竞争加剧，这切实影响着我们，影响着我们的公司，影响着我们的业务。国家之间的竞争，最终都将落在企业，表现为企业竞争和商业竞争。
中化集团和中国化工在全球很多国家有业务，我们生存的基础建立在国际业务、国际协同、国际产品、全球营销之上。作为一家商业机构，我们不希望受到更多非商业因素的干扰，但这已经是事实，必须面对。面对变化的环境， 企业唯一能做的就是把自己做得更好、更有竞争力、更适合当下的国际环境。【联*系微信dadawk01】
二、科技创新是我们唯一的出路
过去这一年，我们讲技术竞争主要还是局限在数字经济、通讯技术、互联网技术等方面，但是现在来看，石油化工行业、精细化工行业、农业化工行业同样面临这个问题。
在石油化工行业，上游的勘探开发过去是最辉煌、盈利最好的行业，埃克森、BP在《财富》世界500强排行榜上名列前茅。但是慢慢地，勘探开发变得没有那么好了。于是往下游走去做炼油，但现在炼油也已经过剩了，炼油的过剩还会是一个比较长期的过程。再往下游走做乙烯、芳烃，但我们知道，这一年多来，宣布要做乙烯、芳烃的企业越来越多。
那么究竟什么东西不过时、可以长期创造价值、给予企业生存机会？我认为，一是要有极强的竞争力，比如在大宗商品中具有极强的成本控制力，但这不容易，我们现在大部分企业既不比别人好，也不比别人便宜；二是不断创新、
不断研发、不断有新的产品出来，这又谈何容易。今天会场里有三四百人，会场外面还有二十多万人在等我们作出决策，这并不是我们自己想不想做的问题， 而是必须做到的问题。
不要以为企业大了就好，企业大了问题会更多，因为负担更大、摊子更大、整合更难，大的企业如果自身合力不强，竞争力会更弱。我们所处的行业中， 大的整合正在不断发生，拜耳和孟山都、杜邦和陶氏化学，包括巴斯夫等等， 因为面临外部环境挑战选择整合或调整，企业的价值可以瞬间消失一半，业务整合、团队调整、削减成本等等，这些很多都是百年老企业，充分说明企业竞争之激烈和挑战之多，但我们面对的世界和行业环境就是这样。
在这个环境下，我们有非常好的基础、团队，每一个员工都渴望做得更好。但一个企业要真正发展，遇到的问题99%都不是员工的问题，而是方向、战略、组织架构、发展速度等方面的问题，这些都是我们在座这些经理人需要决定的。
中国化工和中化集团在中国化工行业内是否是第一名？看看中国石油(6.150,0.01,0.16%)化工联合会会长李寿生的书就知道，我们不是第一名。我们特别领先的优势并不多，同时还面临着很多问题：主业是不是足够清晰？主业里每个行业是不是做得很好？应该说，我们有几个好的，但是不多。在这个基础上，就有了今天会议的六字主题：协同、对标、攻坚，分别是什么意思呢？ 协同是当前最迫切的问题
协同。“协同”这个词也是我在华润、中粮说得最多的，它代表着商业模式，代表着多元化企业存在的基本意义。如果没有协同，多元化企业就没有存在的必要。作为一家业务多元化的企业，我们面临的往往是业务复杂、管理难度高、风险增长等问题。看似规模大，实则也更容易被拆散。因此，我们要找到商业逻辑、技术逻辑、产业逻辑、产品逻辑上的协同效应。对企业而言，放在一起比分开来强，一定是因为整合了上下游以及技术上的协同优势。
今天中国化工和中化集团两家企业面临的迫切问题，就是协同。协同是很容易找借口不做的，原因大部分都是从自身发展出发，因为资产、管理、上下游、价格等因素而认为难以实现协同。实际上，我认为所有拒绝协同的理由或借口，其根源是短视的思维。如果人心不通，总会找到借口不去做。
不去协同，分开来干会导致竞争力较低、发展较缓、容易打垮，因为体量太小，客户、竞争对手、市场都感受不到你的存在。当然，很难要求每个人马上都把眼光放得很远去理解，但我知道这是当下必须做的。无论是主动地做、
积极地做，还是被动地做、被迫地做，反正都是要做。
三、无对标，不生存
对标。所谓对标，实际上就是学习、比较，就是看看别人怎么干。当然， 我们不但要对标结果，还要对标过程；不光对标盈利，还要对标品牌、市场、团队。对标是个很好的分析自我、观察别人的过程，要继续稳定扎实地推动。
对标的过程也是一个生存的过程。未来对不了标的企业、不入流的企业、不能拿指标跟别人对比的企业，都是生存不了的。现在，无论是对企业自身的创新性、市场的细分、管理的细致还是对产业链每一个环节的要求来讲，无论是从定位、成本还是协同方面的要求而言，都是越来越高的。
对于化工行业更是如此。上次两化一起开会，也讲到关于巴斯夫一体化经营的话题。这种企业的运行就像是精密的钟表一样，市场不好，就通过调整战略、人员、组织结构来应对。我们作为央企，是要对自身的生存负责任的。
我还要继续强调技术的问题，也就是科学至上的问题。这个问题太重要了， 可能短期内不能马上见到效果，但这几乎是我们唯一的出路。对于这个问题， 我们必须下大功夫去实现，而且要真正通过大的改革和调整来推动。到目前为止，我们的力度不够。我也去调研了不少的研究所，与许多科研人员进行谈话， 我认为真正形成一种全员参与及源源不断推出新产品的pipeline式的创新并不多。实际上，就是研究院所和企业的关系尚未清晰，是将研究机构变成企业？ 还是研究机构进行研究后再给企业服务？这些关系要怎么转化、怎么干才能形成驱动？又要怎么去激励、组织？由谁来负责好，是所长还是总工程师？这些问题都需要大家去思考讨论。
大家知道，“宝卓”是沈阳院农药所研发出的一款新农药，小药不大，却非常成功，供不应求，去年赚了一亿多元，毛利率很高。为什么？因为它在创新、研发、技术方面好过全球竞争对手，就这么简单。我们如果能出个一两百亿规模的大“宝卓”，那什么都能解决了，可事情没这么简单。在沈阳院参加70周年庆祝活动时，我问下一个“宝卓”什么时候出来？“宝卓”的发明人很坦诚地说这个发明有偶然性。我就想，我们什么时候能把偶然变为必然？
我们提出“科学至上”，希望能够转化为科技驱动的综合性化工企业，不是今年才说的，而是在中美贸易战之前、在中兴和华为受到制裁之前，我们就提出来的。今天我越来越相信，未来中化集团、中国化工的整个业务，一定是有大型、有组织的研发和创新作为支撑。
不久前，我去杭州看了中化的地产业务，卖的也是科技。在消费升级、产业升级的过程中，没有科技，就没有别的出路。有人问我，老是说搞技术，我们又不懂技术，能力有限，压力很大。要说搞技术，还真不是每个人都去搞技术，但我觉得要把握三点：第一，知道技术的重要性；第二，基本知道技术的逻辑；第三，知识管理和促进技术的应用。找到发展的商业逻辑
攻坚。为什么要提出攻坚？业绩有一定压力，要攻坚；两化合作也需要攻坚。最后是否能真正成功，首先是看我们这个团队能否真的统一思想、齐心协力；其次是看能不能找到科学的路径和方法，特别是找到公司发展的商业逻辑和战略，保持前瞻眼光和包容心态，创造一个新的化工企业。
今天，我们这些人状态非常好，大家创造新局面的愿望极其强烈，每个人也都很包容，这是一个很好的基础。下一步要继续跟进，在我们的核心主业里， 在相对比较短的时间内，通过整合、投资、技术进步，真正创造出几项有行业竞争力的业务模式和业务组合出来。
今天，我们讨论协同、对标、攻坚，大家来集思广益、群策群力，制定工作方法。所有好的主意、好的做法都不是一个人想出来的，而是群策群力的结果，它的好处是相对完整、思想统一而且接近实际，这是一个很好的工作方法。
这次年会，不是说一定要解决什么问题，而是让大家在一起交流思想和看法、讨论工作和未来，也奖励过去一年做得比较好的员工，激励大家的工作热情，希望下一年做得更好。同时，也希望中化集团和中国化工能更多交流，形成理解和信任。
在2019年经理人年会上的关闭讲话：让我们开始全新的创业征程
（2019年7月31日，根据录音整理并节选，未经本人审核）
这次开经理人年会大家都很高兴。和以往比，这次会议参会人数是最多的， 发言数量是最多的，得奖的人数也是最多的。更重要的是，这次是两化在一起开会，并且和谐融洽的程度超出预期。世界上任何公司的融合都是困难的，包括一些老牌的跨国公司，其融合的过程都会遭遇很多问题，既有技术问题，也有胸怀问题。但是，两化的同事胸怀非常宽广，对未来充满信心，愿意在发展的大潮中一起努力拼搏。两天多的会议，大家充满热情、积极参与，让我感觉被驱动、被鼓舞。由此，也可以看到这个公司背后冉冉升起的力量，并且还会继续向上。这令我非常感动，感谢大家！
刚才的短片把会议过程回顾了一遍，我相信大家和我一样，挺怀念这个过程，看到某个人或者某个场景的照片，也许会心一笑。我希望，下次开会把这次开会的照片放一下，看看去年开会取得了什么成果，看看当时我们是一种怎样的心态，沿着历史往前走。这样可以看到公司进步的过程，要把它变成未来的一个传统。
不断追求进步是人类的主要特征之一。自然科学不断进步，与百年前相比可谓天壤之别，但社会科学进步起来就很慢，也不太容易继承。我们这个团队应该有继承、有进步，将所有力量融合到团队中。只有这样一代代继承下来， 公司才能一代代进步，这一点非常重要。今天的会议是一个很好的开始，希望在此基础之上我们逐步去进化、去进步、去创造，我们的团队、业务会变得越来越好。有时候业务进步了，团队中的人不一定跟上。因此，人全面自由的发展是我们的目标，我们要跟随业绩进步的步伐让自己变得更强大。下面，我从八个方面作会议总结。
一、我们创造
我们在创造一家全新的公司，这是我这两天强烈的感受。这个公司过去世界上从未有过，没有这样跨行业、跨区域并处于中国目前经济社会发展阶段中
的一个公司。当然，每个公司都有历史，都有其特殊性，但两化有各自发展的历史，也有各自的资产、团队、文化和优缺点，这样的合作是没有过的。我们在创造一个公司，这种创造对国家经济、对我们所处的行业，都非常重要。相信在五年或十年后，一定会有人记得我们今天做了什么事情，但是我们要做好， 做不好可能会被人骂。同时，我们在创造一个全新的商业模式，这个模式过去是没有的。
当然，我们也在创造新的团队、新的文化和新的技术。我相信，不仅是我们，未来五到十年中国也一定会有非常多的新技术出来，因为技术创新、研发探索型的公司越来越受到认可，而过去那些大宗商品、以量驱动的一般业务都会遇到问题。因此，我们要在几个核心主业领域创新创造，让每一个创造都在行业里举足轻重。
这是一段光荣的征程，我想想都很激动。这个目标宏大而有意义，同时也是经过努力可以达成的。所以，我们不仅仅是在继承传统，而是在前人的基础上创造。反过来说，如果我们不创造，那么也会把前人的基础毁掉。今天，我们就处在这样一个发展的路口。
中化集团和中国化工都有不短的历史，但是我们往前走，可能就要变成一家创业型的公司了。昨天我站着讲了三四个小时，有人说我不像国企领导，我不知道国企领导该是什么样，但是我知道我们今天处在创造的过程中。这不仅要求我们，也要求大家，要求整个团队进入到创业公司的状态。我们得有创业的动力、创业的决心、创业的心态，还要创造出一个创业公司的体制和机制。
如果不能克服国有企业的问题和毛病，就无法应对当前的局面。下一步， 我们要抓紧推进所有制和管理机制的调整，更好地适应行业竞争环境。这将给我们、尤其是年轻人，提供一个千载难逢的、可以在体制内创业的平台。大企业有没有创造者？老企业有没有创新？体制内可不可以突破？面对的问题必须解决，我们的心态必须调整，不这样做就达不成战略目标。这就是我们今天面对的，相信大家从会议上也能感受到。
毫无疑问，我们是一家X领导的国有企业。在这个基础之上，我们也一定会变成一家主业清晰、聚焦于新技术、新产品的化工企业。这个化工企业是综合性的、涵盖化工不同领域的，在规模、盈利、国际化、创新发展等各层面上是世界一流的。同时，我们应该是领先的，在基础层面、管理方式、股东组成等各层面都是领先的。我们一定可以创造出一个状态更理想的企业出来。未来，
我们会变成一家科技能力很强、不断地创造新物质出来、成为高通量创新机器的企业，我们有这样的潜力。
我们希望在体制改革中引入多种激励方式，把公司整体目标和员工连接起来。同时，各个层面都可以尝试开展混改。混改之后的投资控股公司，在股权架构方面国有股份减持，体制上进行改革，业务上更加聚焦，整体规模更大， 市场竞争力更强。
最终，希望公司变成一个拥有高尚理想、受人尊敬、有利于人类福祉的公司，促进石油化工、农业、环境等各行各业的发展。公司将承担更大的社会责任，拥有更好的社会形象，成为一家令人骄傲的公司，这是我们的长远目标。这个过程也正在开始，我们正在迈向一条伟大的征程。
二、崇尚科学至上、知行合一
在这两天的会议中，大家不断重复、不断强调、高度认可和崇尚“科学至上、知行合一”，我们彻底找到了公司的本质动力和本质责任。
公司的使命是什么？先不论是国有企业还是私有企业，或是处在什么行业。我非常认可德鲁克的一个观点，公司作为一种社会组织，其存在的最根本任务之一就是创新。即使你是一家自来水或煤气公司，自来水和煤气也得搞创新， 如果你仅仅提供机械化的简单服务，那么这个公司就没有存在的必要，因为这个职能政府或其它社会组织也可以做到。
创新远远超过了一般的效率概念，不是简单地削减成本，或者把事情做得更有秩序、更有条理，创新是调动、启发每一位员工，通过创造性的思维和实践，与自然界进行交换，以此来不断开创人类生存和生活的新领域、新方式。化学，是唯一一个可以创造新物质的行业。我刚到中化时，听到这句话非常激动，前些天沈阳化工研究院70年院庆，我写得就是“科学至上，创造美好新物质”。
站在公司的角度，我们要做业务、要销售、要赚钱，这些与我们关系更加直接。但从更大的视角来讲，我们要看公司在社会里所起的作用、对这个世界所起的作用。中国化工有一句口号叫“化工让生活更精彩”，如果因为我们， 世界变得更美好了，我们就成为了一家更加高尚、更有人文关怀的公司。
通过创新、创造，新技术、新产品不断研发推出，在生产服务里占的比例越来越大，这才是公司的未来，没有其它出路。过去这几十年，我们通过重复劳动、规模化就可以生存，但现在肯定不行，那个时代已经过去了，未来是一
个崇尚科学的时代。我记得考大学的时候，大家相信的是“学好数理化，走遍天地都不怕”，崇尚科学，到后来开始崇尚富人，再到今天，我们又开始崇尚华为这样的企业，兜兜转转又回来了。我们从商业的本质看到社会的本质，最终转到对科学技术本身的推崇。
当然，只有认识没有用，下一步还要落实。我们要通过什么样的组织架构、运营模式、激励方式，使得公司成为科学技术驱动的创新型公司？未来公司的战略、投资、对人的使用，以及整合发展的方向，要有更多懂技术、有前瞻视角的人来决定。公司通过科技进步，推出新的产品，占领新的市场，客户受益、社会受益，这条线必须打通。
我们必须改变这样的观念，一说科学至上、研发创新，就给研究院、研究人员发个奖励，这个怪圈已经走了几十年，还没有走出成果来。我之前说过， 要搞科学至上，要搞研发创新，就必须要改变整个公司。如果一个人要做创新， 市场不同意、财务不同意、销售觉得不好卖，每个部门都有各自的理由，公司又要马上赚钱，这样一来还是没有结果。先正达每年投入十几亿美元的研发费用，现在的盈利都是此前研发投入所带来的，它今年想多些利润其实很容易， 把研发费用减少一些就行了，但这是不可持续的，那就不是先正达，而只是一个工厂了。
我有个感觉是，现在我们的研发，包括研发管理和研发结构都没有做得很好，钱没用到刀刃上，管理过程有很多问题。我在沈阳化工研究院说，研发人员同样要调动起来，公司要激励，研发人员也要努力有贡献。研发创新是一个系统工程，人员能力素质要继续加强，研发目标要更加集中，研发管理还需要重新设计，这将是一个很长的过程。
在中化集团和中国化工的几个研究院，我都讲了同样的观点。由研究院所向产业转型，有很多成功的案例，但从研究院所转成大产业不容易、从技术转向市场不容易、从军工转民用不容易、从一个研究人员转向商人不容易。最终， 大部分转型的结果是，变成一家规模不大、自己能生存、能生活，却很难有大进步的企业，这就是我们今天的现状，大家很努力，也做出了成绩，但离我们的想象和期望值还差一些。
当然，在昨天颁发的各个奖项中，我也比较明显地感觉到，研究人员、技术人员获得奖励的比较多，可以看出公司对他们的重视，希望他们做得更好， 这也表明了我们科学至上、知行合一，用科学技术推动公司进步的态度，在加
大对科技的投入、倾斜和支持方面，我们已经形成了共识，这点很好。
三、协同创造新的商业模式和产业链
协同，从上次两家公司一起开会起，就已经变成非常重要的题目。当你把两个团队放到一起，也许就会发生一种化学反应。这次会议，很多人谈到协同， 它已经变成大家认可的一个词。
中国人一直在多元化和专业化中纠结，多元化企业的毛病就是业务多样、管理难度大，每个业务都形不成市场核心力量，容易被各个击破，小舢板绑在一起成不了航空母舰。多元化企业，究竟算折让还是溢价，关键在于协同，业务协同、财务协同、文化协同等等。到今天，多元化又开始盛行，比如阿里巴巴、腾讯、亚马逊、谷歌，他们做送餐、也搞云计算，做金融、也搞物流，看似非常随意的投资，业务无所不包。为什么他们又可以做多元化了？我认为， 一是数字技术的进步，使管理技术大大提出，包括信息的收集、数据的传输、管理的决策效率大大提高；二是这些企业大部分业务是有协同的，数字技术带来新的协同方式，看着可能没关系，但送货和云计算、金融和电商其实是有联系、有协同的。
化工行业的特点决定了它更需要协同。作为一个化工企业，做一体化、产业链上下游协同，是我们最基本的商业模式，也是将这些资产放在一起唯一的道理，其中逻辑就是一体化使效率提高、成本降低、创新增强、离客户更近、客户收益更大。昨天，从农业开始，到石油化工、氟化工、材料科学、财务、环境，各个方面介绍了各自的协同，虽然还不是很完美，但已经有了一些例子和开端。
协同的力量有多强？将远远超过我们今天的预期。也许未来将在大型产业园区里，用我们新的技术和产品与全球市场联系，产业链的上下游，从市场研发到生产销售紧密贯穿在一起，畅行无阻。也许我们可以通过网络集聚大量贸易商、供应商，凭借我们对专业领域的洞察、对客户的深入了解和财务能力， 给他们提供金融服务，成为化工界的阿里巴巴。
我鼓励大家去进行更多的协同，也希望将来有个协同奖，大家只要能说清楚这项业务是因为协同带来的价值，公司就给予奖励。当然，协同也不全是好处，也会带来一些问题。比如协同强了，都靠内部，市场竞争力不强也不行； 内部协同做得不好，利益分得不公平，大家积极性受到挫伤，也是问题。总体来说，我们内部问题内部解决，对外要让客户感觉到我们是一体化的强有力的
公司。
四、对标要真实、准确、系统
对标工作说了很长时间，也已经做了很多推进，下一步还要继续加强。什么叫对标？说简单点就是谦虚点，向别人学习，这也是我们的一个基本态度。要永远处于一种学习状态，找到别人好的地方，并且这个学习不是笼统地学， 而是系统性的。
业绩评价必须有一个标杆。比如今年卖了一百亿，那要对比一下，行业标杆卖了多少、他们为什么卖那么多。另外，关于战略、资产、技术、产品，也要进行对标，思考下一步应该怎么做。
我们必须把自己放在全球性竞争和行业进步的雷达之中。不可以跑出这个雷达，在这个行业里自说自话、自娱自乐，一抬头，别人已经跑很远了。也不能只在内部进行总结和协同，自己觉得挺高兴，过了一两年发现别人已经做得比我们远、比我们好，那问题就来了。
我们需要详细地将对标分为社会、客户、员工、股东四类，然后把每个分类中的每一项指标都详细地定下来，哪怕定了一百条、二百条，在对标中每个指标都要逐项去对。比如环保指标，我们要把整个HSE的详细指标做出来，每年去对标，自己去检查。
化工行业的健康、安全、环境因素，也就是HSE，在未来十到二十年一定会构成行业中最核心的竞争力。HSE做得不好，政府不会接受，社会也不会接受， 品牌和信誉也建立不起来。近些年来，中国的化工行业出了一系列安全问题和生产事故，导致一些人“谈化色变”。安全是我们的底线，没有安全，我们的事业就没有任何起点。安全是天，安全是地，安全是我们整个生命。
在财务对标方面，我们不仅要对营业额、盈利进行对比，还要对毛利率、回报率、增长性进行对比，提高后面这三条不容易。技术含量高、独特性强的产品，毛利率就高，如果有成长性、可持续，那就更好了。除了纵向比较，我们还要横向对比。
对标要有真实性、准确性、系统性。我们需要全面对标，知道自己不足， 并找到行动方法，这是我们对标的基本理念。接下来，我希望对标工作继续落实，一项一项逐步推动，比如HSE、研发、品牌，都可以做对标，明年开会可以再做总结。
五、改革是为在国企属性下无限接近市场
改革的问题大家讨论得不多，但这个问题我们必须面对，而且必须有勇气、有担当地面对。
改革不是为了我们自身，而是为了未来，这就要求用很好的方式方法去推动改革。不是说改革永远在路上，而是要改到一定程度，要在坚持国有企业属性下无限接近市场，这个度如何把握还要继续探索，但我坚信可以做到。
下一步，公司要推动全体系的、深入的改革。要变成一个创新型企业、创业中的企业、整合中的企业，这就要求必须改革。以后改革的形式可以多样， 我们只要理性地、科学地、按规则去做改革，一定能够找到一个照顾各方利益， 同时让每个人发挥最大积极性的方法。
六、攻坚全年业绩目标
2019年是对我们非常重要的一年，中化集团和中国化工都要攻坚。
为什么说2019年重要？因为今年，业绩虽然整体来讲还可以，但有些关键行业在下降。这与全球、行业的经济环境有直接关系，但全年到达业绩目标的坚定性是必须保持的，特别是不能出现对市场份额、行业地位的不利影响。
七、 团队建设和经理人素质
这两天我听了许多发言，一直思考如何在“四好班子”基础上，对经理人的素质、能力、态度作综合判断。这样的判断对于团队壮大以后，如何更合理地用人，是很有帮助的。
团队有多种类型。一是冲锋型，这样的团队往往求战心切，希望得到发展， 同时也是积极向上、主动竞争的；二是智慧型，这样的团队能积极想办法，带领大家去创造；三是应对型，你提要求，我来执行，负责任但是缺乏主动创造或突破能力；四是负面型，经常闹矛盾、很松散，只顾及个人利益，做事对付。人力资源部可以打造一个模型，以此为评分标准，结合过去的评价办法，对员工或团队进行评价。好的团队应当担当更大的责任，获得更多的资源、更快的发展。用好的团队来带领整个公司往前走，同时也用好的团队感染相对落后的团队所存在的问题，形成企业文化。
团队是人组成的。最近在上海参加“上经论坛”，我发表了一次题为“万物皆由人”的演讲，就是将人作为影响商业、社会的重要考量因素。通过这两天的观察，我也在逐步完善对人的看法。今天分享我的看法，是希望每个人都对自己有一个清晰的自知。自知是最难的事情，因为没有人知道自己在别人心中是怎样的。有位哲学家曾说过，他最想发明一面能照进心里的镜子，从而看
到别人对自己的看法。这当然不可能，但也正是人生之妙。
每个企业都有一套评价干部或经理人的标准。我以前也做过这方面功课， 总结了一些硬指标和软指标，但老觉得隔一层纸，昨天隐约感觉到，理想的经理人可能是这样的：
一是这个人往往是理想主义的。很多人说理想主义不好，会产生很多问题， 但是这个人就是比较有情怀，他认为自己对世界应该有作用、有影响。他想得比较远，但对于个人利益则看得较淡。他往往也比较忠诚，不容易受到外界干扰。
二是这个人很有激情、很投入。他不辞辛劳，同时也很有性情，不说虚话， 不会像某些人一样讲话说半小时都没有说到点子上去。
三是这个人很坦荡、敢冲锋、敢担当。公司里几乎每一个得奖的先进、模 范，都有这样的特点。
四是这个人不算计，不太计较个人得失。试想，如果大家都在考虑开展某 项工作自己要承担什么责任，没开始干就先考虑自己，事情就不好办。同时， 这个人也比较乐观，能感染周围的人，走到哪里像一团火一样。
五是这个人比较专业，具备学习和探索的热情。我不反对回家就看电视、 放假就打麻将，毕竟这是大家的自由，但我认为这样的人一般不太可能取得大的成功，除非他是天才。成功的人肯定是善于思考和学习的，同时也肯定有对专业的洞察力。专业洞察非常重要，领导人对于产业规划，应当有理解、有洞察、有思考。学习有“我注六经”和“六经注我”两种方式，后者更为高明， 经理人都应该具备这个能力。
六是这个人懂得尊重人、爱护人、鼓励人。这不仅仅是出于谦虚或者客气， 而是能真实感觉到他尊重、爱护所在的团队，和团队有真切的情感，这是非常强的领导人素质。
七是这个人能忍辱负重。他很坚韧，经历过困难，是从低谷爬起来的。没 经历过波折，很难成为好的经理人。
我希望所有经理人都能有以上这些特点。
八、不忘初心、牢记使命
加强X的建设和X的领导工作，同时使之与企业的工作任务、具体目标、工作要求相联系，不搞“两张皮”，不搞为学习而学习，不搞形式主义，真正使“不忘初心、牢记使命”主题教育入脑入心，这是非常必要的，并且对我们
有巨大的帮助。今天，我们创造的使命是来自于X中央、国务院和各级领导对我们的要求，这样的使命现在离我们很近，也给予了我们巨大的支持。
我们的整体工作，包括业务转型、战略挑战、体制改革、业绩考核、团队建设，再到未来的发展整合，都是我们的初心和使命。今天为什么把将“不忘初心、牢记使命”作为总结，正是因为这八个字可以把前面说的所有事情贯穿起来，把我们这个团队和国家命运、民族命运联系在一起。目前，国际环境非常复杂，每个国有企业的发展成绩、社会贡献关系到国家经济稳定发展。
目前两化都在进行“不忘初心、牢记使命”主题教育，并且要进行得越来越深入，过程中也应该越来越联系实际了。坚持不忘初心、牢记使命，真正将两化打造成一个全球领先、综合性的、科学技术驱动的、能为国家和民族作出贡献的一个大型创新型化工企业，让我们一起携手努力！
这是一次风云际会、群英荟萃的年会，也是一次凝心聚力、攻坚克难的盛会，两化经理人首次齐聚，在共同的使命感召下，相互激励、彼此鼓劲。
这是一次坦诚沟通、真诚分享的聚首，也是一次对标先进、查找不足的机会，两化经理人畅谈协同、大话合作，直面差距、正视问题，以看齐标杆来变革自我。
让我们携手并肩，朝着同一个方向启程出发，以饱满的热情吹响新的冲锋号！
未来的竞争是民族的竞争
在2019中国留学人员创新创业论坛暨第14届欧美同学会北京论坛上的发言
（2019年8月17日）
我是1984年去美国上学，现在也有30多年的时间，那时候没有海归一说， 现在变成海归了，所以我算是很老的老海归了。留学生这个群体回国以后，在经济、社会生活的思维过程中，比较容易发生纠结，因为这个群体的思维和大部分群体不一样，他们相对比较深地、比较早地看到了西方世界不同的ZZ制度、经济制度、生活方式、教育制度，这样一种改变，我相信对所有海归都有很大的冲击。
所以，从个人来讲，能不能适应好自身“水土不服”的思维冲击，把学到的技术、理念时刻结合实际，是很大的挑战。大部分人一辈子走不过来，一辈子变成抱怨者，总觉得什么不对，但自己不能够调整。从社会角度讲，社会自身能不能很快地、很好地提供包容和可吸收的环境，也表示社会自身文化开放的程度和国际化的程度。目前，我们正处在这样的阶段。
就我自身来说，我是1984年去美国上学，当时富布莱特基金会赞助我的学习。当时和相对较早的同学一样，1984年我经历了第一次喝可口可乐，第一次吃汉堡包，第一次听Walkman的经历，当时还没有中国和美国直飞的飞机，得从北京飞到上海，上海飞到东京，东京再转机，可以想象这么大的物质文明生活水平的差距给我们带来的冲击。这个冲击是非常深刻的，是终身难忘的，会给我们一下就带来“为什么”“为什么会这样？”的问题。这些问题一直存在在我们脑海中。
实际上，所有在国外上过学的人都一样，他们不断地比较，看到找到所谓的答案，变成他们基本的思维方式，不管什么问题，回到国内或者待在国外， 遇到一个问题都会问“为什么中国是这样，而美国或国外是那样？”很多人说国外怎么怎么样，这已经变成了思维惯性。这对我们的思维带来很大的固化， 现在要好一些。
对我们这一代人来讲，我上大学是读《资本论》的，读小说《钢铁是怎样炼成的》，这样的思维方式，突然之间换一种完全不同的理论框架，或者经历了经济、技术、现实的巨大挑战和变动，就会遇到一些改革开放后的困惑。但这个困惑的时间不是很长，因为中国改革开放也非常快。中国改革开放本身的
实践、理论、国际化，中国和世界的融合、中国的发展，都是我们逐步会释怀和会接受的，因为社会是这么往前走地，道路有不同的路径，但是发展方向是有大趋势的。特别是前十年、二十年，即冷战结束以后，当时的国际共产主义阵营有很大的退步，苏联与东欧有很大变动，整个社会好像突然间一边倒，福山的“历史终结论”开始了，美国也来了“华盛顿共识”。当然，我也建议大家去看一下最近福山所讲的新的内容，他已经转变很多了。但当时在思想方式上是给我们以冲击的，让我们觉得历史不会再进步了。要说经济制度、ZZ制度、社会体制，有个“华盛顿共识”，中国虽然走了一条不同的道路，也有“北京共识”，但是经济发展路径是比较清楚的。
我们都以为这条路就会这么走下去，都以为有世界大同之日，都以为美国和西方发达国家所经历的中国也会经历。应该说，在过去20-30年，我当时在大学学资本论时，它主要的理论基础是通过经济分析、通过剩余价值，分析到了最终的社会基础、资本和劳动力的矛盾、剥削、再分配，分析到了革命，以及最后的共产主义。但后来大家觉得，这样走下来好像社会生产效率不能提高， 国民经济到了崩溃的边缘，后来又改革开放。
在这样背景下，中国其实是在一个社会主义道路之下找到了中国特色，找到了改革，包括社会的改革开放和所实施的政策。资本主义就被觉得是没落的、腐朽的，生产力和生产关系是有很大矛盾的，是不能够持续的。但后来它们也改了，改了股份制，改了工会，改了福利制度，改了很多制度，它也可以生存。大家以为有一条中间道路，中和了。这就来了普世价值，所谓从宗教信仰、哲学思考、社会制度、经济制度，一直到人口的教育、素质和国际贸易准则的大的世界经济格局。
然而，大约一年多、两年前，这些事情突然全变了，相信在国外读过书的人、看过国外情况的人、思考一些事情的人会发现事情全变了，变到什么程度？ 变到我们目瞪口呆，大惑不解。不光是我们，全球知识分子都是这样。这是我们今天面对的现实，也是王辉耀副会长刚才提到的“百年未有之大变局”。
因为留学生有这些经历，你会感受到这样的情况。当时去读书，不太知道什么是MBA，中国也没有MBA，在美国都比较新。我就问同学，开玩笑说MBA怎么 解释，他们说就是married but available，这是台湾的解释。上学的时候学会计，老是Accounting，从基础会计到advanced accounting。后来折旧的算法和马克思资本论是不一样的。马克思资本论认为折旧不是资本自身带来的一种成
本，是劳动力价值所创造出来的，应该算剩余价值的一部分。后来我在算的过程中就把数算错了，老师就问我为什么这么算。我说我学的马克思主义就是这么算的，他说“马克思主义听起来不错，但是不管用”。当时就惊讶怎么就不对呢。其实是他全讲错了。
事实上，今天受到的冲击比这个大多了。到目前为止这个冲击还在进行， 能发展到什么程度不知道，可能只会更加大、加重。现在的一个新词说是因为“修昔底德陷阱”，也有人说是美国社会内部矛盾外部化来的，也有人说是因为选举，社交媒体，所谓精英阶层、知识分子误导了大家，导致矛盾开始了。
我刚到美国第一个月，1984年左右，当时埃塞俄比亚大饥荒，迈克尔·杰克逊等人就牵手唱歌，从东海岸到西海岸，唱“We are the world，we are the children”。当时觉得美国那么高尚，那种宏大，那种国际化，那种人道主义， 很受震撼。今天突然之间就“American First”了，墨西哥墙建立起来，而且这变得这么自然，还这么多人支持。原来这些也是可以变的，我原来以为会不变的，而且可以变得很快，变得很自然，变得不留痕迹，变得这么理所当然。我觉得这个东西没有了。
第二就是，我上大学的第一个Case Study，就是MBA。那时候有耐克鞋，1984 年耐克在美国已经没有生产，已经全球化了，当时的生产主要是在马来西亚、新加坡、台湾、韩国。我们是把它作为非常成功的国际化模型来看待的，只把设计和市场留在美国，品牌在美国，形成全球供应链。既然到了今天，有人说要把它搬回美国才对，不能在外面生产，这彻底摧毁了我们对经济学、比较成本、国际贸易的基本理解。而且很多人支持，特朗普还有再当选的可能。
实际最让我们吃惊的是，最基本的经济学原理今天在国际上竟然没有人讲。比如收税对谁有利，收多少税，收税之后是不是就搬回美国去了？收税之后是谁付了多少税？这么基本的问题完全搞混，没有人说清楚，因为现在是谁嘴巴大就谁说。所以，让所有学经济学的人汗颜。但这个事情竟然就变成这样了。
再一个是，我在美国的时候，正好遇到一次里根总统的选举，我记得住的地方有个选举站，像过节一样，非常祥和。他们不是为了选举，而是来聊天的， 聊很久，非常高兴、祥和，对经济政策非常清楚，当时里根就称为supply side， 供给学派，就是减税，供给学派当选了。现在不一样了，充满了敌意，充满攻击，无所不用其及，完全是政XZZ凌驾于国家和人民利益至上。我也不知道为什么。说资本主义民主走到了尽头，为什么走到尽头？可能是制度不对，可
能是民众教育程度不够，可以前不也是这些人吗？说美国人收入低了，我看美国人到今天还是住全球最大的房子，消耗最多的能源，开最大的汽车，吃最多的食物。这也是非常大的冲击。当然，从贸易战，走到技术战，产业，国家之间的争霸，还有制度、信仰、竞争，一路都有人在谈。
今天，我最后最想传达的一个信息是，我觉得，未来的竞争是民族的竞争， 前面所有竞争都会归结于此。不管喜欢与否，它正在发生。从最早美国有个国务院官员，是黑人女性，叫凯润·斯金纳（Kiron Skinner），她就先说了一个： It is the first time that U.S will have a great power competitor that is not Caucasian。她说这第一次不是白人之间的争斗了，这在美国也引起了些反应。最近也有关于美国议员是否入境以色列的争议，特朗普说go back to where you come from。这对当时我印象中的美国来说是完全不可以接受的。我记得南非那时候有Anti-apartheid，种族歧视，还不是黑人政权，曼德拉还在监狱里。那时候我们学校门前就有一个糖果店，是个白人开的，是南非人。同学就在游行，围着糖果店在转，我当时不知道为什么，他们说这个白人有种族歧视。这还不是在美国，是在南非进行游行。此外，当时学校里都有个program， 是专门支持有色人种的。我记得班上有个黑人同学，七八年还未毕业，他不毕业就接着上，反正总有奖学金给他。当时对有色人种是这样的支持。那么今天完全不同，go back to where you are from。种族的问题会变得更严重。
我当然希望美国总统选举选完了，世界变太平了，但可能性不大。这就是我们今天面临的国际环境，刚才王辉耀副会长讲到的最早欧美同学会的成立者， 他们当时的心态、他们当时的境界、他们当时的胸怀、他们当时对国家的感情， 我们想起来非常汗颜，我们理解的也很浅，这可能是我们今天的责任。
就此来讲，欧美同学会的同学或者留学生同学，我们现在真正应该做的， 是必须认识到因为中国的位置变了，中国的国际竞争环境变了，我们的行为也应该随之改变。我们应该更直接、更主动、更深入地真正成为这个民族长远发展、民族自立、民族创新的支柱，最终使自己的民族在国际上有竞争力的力量。提高我们的境界，提高我们的能力，更积极地参与到我们的经济社会中，这样才能使我们的同学们“留学没白学，回来有未来。”
谢谢大家。
坚守初心使命 建设化工强国
（2019年10月28日）
今年是新中国成立70周年。这70年是我们X领导下不断创造伟大奇迹、彻底改变中华民族前途命运的70年。作为一家与新中国共成长的央企，从1950年成立之初打破西方封锁禁运，到发展成为专业的进出口公司；从改革开放后探索新路，到在国内率先进入世界500强；从1998年深陷危机，到转型再造成为多元化跨国企业集团，再到今天秉持科学至上理念打造科技驱动的创新型企业， 中化在成立的近70年时间里，始终坚持X的领导，将发展融入国家战略全局， 将企业追求与国家经济社会发展、行业进步和人民生活福祉改善紧密结合，在践行初心使命中实现企业价值。
一、传承红色基因服务国家需要
中化集团的前身是中国进口公司，成立于1950年3月，是我国外贸事业的开拓者。当时新中国百废待兴，以美国为首的西方国家企图将新中国扼杀在摇篮里，实施对华出口管制和经济封锁，公司一成立就肩负起打破封锁禁运的重任。1951年，在周恩来总理的亲自部署下，公司与华北贸易公司合并组建中国进出口公司，开展对资本主义国家贸易，组织产品出口，为国家赚取紧缺外汇；进口国家急缺的石油、化肥、农药、橡胶、医药物资和其他化工产品，支援经济建设和社会发展。可以说，自创建以来中化就将红色基因传承，成为X和国家的重要依靠力量。
打通贸易渠道。橡胶是重要战略物资，主要产于热带地区。朝鲜战争爆发后，国家对橡胶需求迫在眉睫，但橡胶被联合国巴黎统筹委员会列为对社会主义国家禁运的物资。为打破封锁，公司想尽一切办法，经不懈努力，终于在1952 年12月促成我国与锡兰（现斯里兰卡）签订贸易协定，每年以27万吨大米换取5 万吨橡胶。这笔重大易货贸易协定从1952年执行到1982年，长达30年。不但为我国换取了急需的物资，有力支援了经济国防事业，也为打破西方封锁禁运发挥了示范推动作用。类似这样急国家之所急、人民之所需的事情，中化承办了很多。在任何时候，中化都铭记肩负的职责使命，做X和国家战略的坚定执行者。
以贸易促外交。自20世纪60年代开始，中化逐步发展成为专营石油、化肥和化工品的外贸公司。为配合国家外交需要，公司克服重重困难，圆满完成了
向友好国家出口石油产品及原油的任务，促进了我国与有关国家的建交，扩大了ZZ影响，提升了中国的国际地位。到20世纪八九十年代，中化在国际石油、化肥、化工品市场影响日隆，一度被国际友人称为“红色油商”“最大化肥买主”。
二、加速改革探索推动转型升级
在近70年的发展中，中化主动求新求变，积极探索企业发展规律，推行了多项开国企先河的改革，形成了勇立潮头、敢为人先的变革传统。
以国际化拓发展。20世纪八九十年代，中化响应国家改革开放战略，成为最早走出去的国有企业之一。1980年4月，设立第一个海外机构，之后又开业第一家合资公司，成立第一家海外直属企业，把业务触角拓展至全球。1987年， 经国务院批准率先进行国际化经营综合承包试点，提出“三转三化”战略目标： 由进出口贸易向国际贸易转变，由商品贸易向多功能经营转变，由中国的对外贸易公司向跨国公司转变。1988年赴美国投资建厂，开中国企业走出去之先河。1989年成为中国最早入围《财富》全球500强企业之一。1994年又在全国首家进行综合商社试点。这些改革尽管成效不一，但都是公司主动求新求变，致力做大做强而进行的积极探索。
以市场化促活力。20世纪90年代末，国家逐步放开进出口经营权。中化集团抓住机遇，实施管理改善工程，推行市场化改革，在中央企业中率先实施企业资源计划，取消行政级别，实施全员聘任，推行绩效管理，培育面向市场的经营能力。经过求生存求发展求再造的第二次艰难创业，中化建立起了面向市场的核心经营能力，为国有外贸企业应对危机实现转型发展做出了很好的示范。
以多元化强实力。作为贸易起家的企业，中化一直未停止实业化探索脚步。20世纪80年代开始，陆续与上海石化等企业成立联合贸易公司，探索工贸结合道路。进入新世纪以来，公司在发挥传统贸易业务优势基础上，聚焦主业加速产业链上下游延伸，逐步从传统外贸企业转型成为立足能源、化工、农业、地产、金融五大领域实施有限多元化经营的产业服务型企业集团。
以科技提升竞争力。改革开放以来中国企业的大浪淘沙和兴衰起伏告诉我 们，企业真正可持续的核心竞争力，唯有科技创新能力。中化集团及其所属科研院所经过多年发展培育了较强科研实力，在精细化学品领域拥有较强技术实力和拳头产品。2018年，将科学至上确定为企业核心价值理念，构建以创新主体、创新方式、创新文化为内涵的中化创新三角，打造以产品组合创新、科技
创新、商业模式创新、管理创新“四位一体”的创新体系，推动公司从传统实业企业向创新型企业转型升级。
三、践行初心使命打造世界一流化工企业
化工在国民经济发展中有着重要的作用。化工也是中化的主营业务，多年来中化人一直怀揣着化工强国梦想，2018年，集团确立了打造“以石油化工为基础、以材料科学和生命科学为引领的创新型综合性化工企业”的战略目标， 开启了新的长征。进入新时代，我们将坚决贯彻落实习近平总书记重要指示批示精神，深刻认识和准确把握“中化是在综合化工领域担负国家战略使命的国有重要骨干企业，以能源、化工和农业为核心主业”的定位，担负起化工强国的历史重任。
一是坚持ZZ引领，践行兴企报国的初心使命。深入学习贯彻习近平新时 代中国特色社会主义思想，强化理论武装，筑牢信仰之基、补足精神之钙、把稳思想之舵，增强“四个意识”，坚定“四个自信”，做到“两个维护”。把企业发展融入国家战略，将化工强国梦作为伟大复兴中国梦的组成部分，践行兴企报国初心使命，推动企业实现高质量发展。
二是坚持对标先进，追赶世界一流。培育具有全球竞争力的世界一流企业， 是X中央作出的重要战略部署。以世界先进化工企业为标杆，通过对标找差距、补短板、强弱项、促提升，培育一流科技创新能力、企业治理能力、价值创造能力和可持续发展能力，努力缩小差距，夯实成长为世界一流综合性化工企业的基础。
三是坚持科学至上，提升科技创新能力。化工新材料产业是重要的战略性 新兴产业，补强化工新材料发展短板至关重要，也是我国由化工大国向化工强国转型的必经之路。坚决落实创新驱动发展战略，创新科研体制机制，加大科技投入，加强对化工新材料产业相关共性技术、关键技术及应用技术的研究， 助力我国化工新材料产业核心竞争力的提升。
四是坚持“两化”合作，推动化工产业升级。中化是国内领先的石油和化工产业综合运营商、农业投入品和现代农业服务一体化运营企业。中国化工拥有化工新材料、基础化学品、石油加工、农用化学品等多个业务板块，在化工生产研发领域具有一定实力。我们将不断深化“两化”合作，实现双方产业互补、研发和业务协同，共同打造世界一流的集团化、规模化、国际化化工企业， 促进化工产业进步，早日实现化工强国梦。
中国企业更多是“大”， “强”还需努力
（2019年11月1日）
最近的中美贸易争端说是贸易摩擦，实际上是企业战。无论谈判结果如何， 最后都还是会落到企业之间的竞争、较量上。
我最近想通了一个问题，贸易逆差是个伪命题。在当前企业全球化、产业链国际化的过程中，贸易逆差是不存在的。为什么这么说？因为中美贸易逆差的
60%是由美国企业和国际企业造成的。美国每年对世界其他国家5000多亿美元的贸易逆差是怎么支付的？ 除了发行债券、货币，还有一个方法：让美国企业在全球的利润回归美国。
可以说，跨国企业的跨国利润支撑了美国的国内贸易。中国企业由于贸易顺差、利润逆差，财富并没有得到本质的积累。从这个角度来说，中国企业本身有责任，如果我们雇佣很多美国人替我们工作，就没有贸易逆差了。
2019年最新世界500强榜单中，中国企业2019年上榜企业达到129家，第一次超过了美国，成为上榜 企业数量第一的国家。但是这并不代表中国企业就强了，我们必须承认跟美国之间仍然存在差距。
一是利润总量。虽然中国企业营业收入规模和上榜数量显著增加，但中美企业利润总量的差距并没有缩小。129家中国上榜企业与121家美国上榜企业比， 利润总量少了约3000亿美元。榜单上很多企业，如汽车企业等，其利润多主要来源于中国。
二是销售利润率。中美上榜企业销售利润率差距也比较大。2011-2019年， 中国上榜企业销售利润率平均值为5.3%，而美国上榜企业平均值为7.5%。中国上榜企业比美国低了2个多百分点。
三是净资产收益率。净资产收益率是一个重要概念，这方面的差距更大。 榜单上所有500强企业净资产收益率的平均值是12.1%，美国上榜企业平均值达到15%，中国内地上榜企业的平均净资产收益率只有9.9%。美国企业比中国内地企业高出50%以上。
四是产业领域。新旧动能转换最终的主体还是企业。美国上榜的121家企业 处在什么领域？正是我们想转换的领域，例如医疗保健、信息技术以及与生活需求关联度较高的日常消费品等。我们的上榜企业还是较多地处在传统产业，
如工业、能源等。当然，两国企业各自的发展阶段是不同的。
五是内在发展。首先看研发投入，全球研发支出最高的1000家上市公司2018 财年研发总投入7820亿美元，其中美国企业研发投入3288亿美元，中国企业仅601亿美元；其次看国际化水平，世界100大跨国公司的平均跨国指数为58.3%， 而中国100大跨国公司的平均跨国指数只有16%。美国作为老牌帝国主义国家，其跨国公司有完全成熟的商业模式和贸易模式，今天反复来跟我们谈全球贸易逆差，完全是不讲道理的。分析世界500强榜单，我们也应该看到，中国企业现在更多的是“大”，“强”还需要努力，包括盈 利能力、回报率、收益率及产业核心竞争力都需要提 升。不断增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影 响力、抗风险能力，这些都可以落实在数字上。
那么，面对这样的现实情况我们怎么办？解决方案是非常复杂的，我提六个非常简单的解决方案：
一是国际对标（Benchmarking），必须全面深入地进行国际对标，不仅对标规模，也不仅对标当年 的数据，要全方位深入对标；二是战略与主业持续聚焦；三是产业升级，即新旧动能转换；四是持续推动 创新和研发；五是改革体制和评价体系；六是可持续 发展，包括企业、环境等方面。
我坚信中国企业一定能得到更好的发展。希望再过五年，中国企业不仅在规模上比美国强，在质量上 也更强。
能源产业链现状及合作展望
在2019国际海运年会上的演讲
（2019年11月6日）
未来，全球油气海运需求将维持旺盛。2040年之前，世界石化行业石油消费量将在目前基础上至少增长50%，即700万桶/ 日；交通运输用油量将大体维持不变，全球石油消费总量将继续增长。同时，世界石油供求空间错位将大体维持，美国、巴西等西半球国家石油继续增产；中国、印度等东半球国家的石油消费量会继续快速增加，国际石油海运需求将继续走强。
未来，天然气将继续是消费增速最快的化石能源。在消费旺盛的同时，天然气贸易量将实现较快增长。在天然气国际贸易中，LNG运量的增长将明显快于管道天然气。2025年，国际LNG运量预计会增长至5090亿立方米，超过同年4910 亿立方米的管道天然气运量，LNG运输将成为最重要的跨国天然气运输方式。总而言之，油气海运需求蓬勃发展，能源企业对港航物流企业有巨大的合作需求。
面对旺盛需求，港航物流企业发展潜力巨大。未来可通过如下方式充分提升自身国际竞争力和经营能力，包括：差异化发展、科技创新、建立物流供应链生态圈、建设新型港口、港口提供一站式服务。
港口企业还应根据客户特点为它们提供综合服务，在各个供应链节点间互联互通，建立宽松的营商环境，提升效率，提供便利化政策，提高竞争优势。简化通关手续，采用计算机化的信息系统，实行一站式服务，对符合条件的船舶免于海关、边防和检疫等部门的登轮检查，简化船舶进出港手续，提高通关效率、缩减通关时间。
能源企业、港航企业方面，应积极合作， 共同提高物流安全度。随着世界能源供求空间错位加剧，国际能源海运线路拉长，风险点增加，霍尔木兹海峡和马六甲海峡是中东石油和LNG运往东亚的咽喉之地，这两个海峡出现安全风险，将会对东亚乃至世界能源供应造成重大影响。2019年发生在中东水域针对油轮的恐怖袭击引发波斯湾航线油轮船东恐慌情绪，加剧航运公司对安全和不断上涨的保险费的担忧， 进而暂停接受霍尔木兹海峡附近的运输任务。而今年马六甲海峡的安全形势也一度恶化，引发相关公司的担心。能源企业、港航物流企业应加强信息共享等方面的合作，尽可能规避风险，减少损失。
能源与港航企业还应合作提升物流便捷度。例如中化、中远海运等各方可
通力合作， 启用区块链技术，提升物流效能。如在交易效率上，实现秒级传输； 在交易隐私上，通过区块链的加密特点，让该看信息的参与方看到明文，而不该看到信息的参与方只能看到密文，即使是技术提供方也看不到相关隐私信息； 在智能拓展上，航运提单与货权转让、信用证交单、银行融资等方面实现了数字化和智能化， 让行业效率充分释放，商业模式充分解锁，让资产代替信用融资。
新年致辞
（2019年12月31日）
全体中化员工、亲爱的同事们：
新故相推，日生不滞。当第一缕晨光洒向广菱的大地，我们将共同迎来一个新的十年。值此辞旧迎新之际，我谨代表集团X组、董事会和领导班子，向一年来拼搏奋斗的全体中化人，向始终心系公司发展的离退休老同志和员工家属，向一直以来关心支持中化事业的社会各界朋友，致以新年的问候，祝大家在新的一年里，身体健康、工作顺利、阖家幸福！
2019年是新中国成立70周年，于中化而言，是不简单、不平凡的一年。这一年，我们认真学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，坚持新发展理念，落实高质量发展和供给侧结构性改革要求，深入开展“不忘初心牢记使命” 主题教育活动，在不利的外部环境下，迎难而上，奋力拼搏，围绕年度工作目标，千方百计抓经营，一心一意谋发展，当期经营业绩再创历史新高，多项改革发展任务取得突破；这一年，我们深入践行“科学至上”核心价值理念，持续推进技术创新、机制创新和管理创新，全力打造科技驱动的创新型企业；这一年，我们紧密围绕建设世界一流综合性化工企业这一战略目标，以“企业价值管理四要素模型”为框架，以世界一流标准建立中化发展新坐标系，系统全面有步骤地推动对标管理、两化合作。协同、对标、攻坚，2020年，是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年，是实现第一个百年奋斗目标、为“十四五”发展和实现第二个百年奋斗目标打好基础的关键之年。前不久，中央经济工作会议、中央企业负责人会议相继召开，为我们做好2020年工作指明了方向、提供了遵循。我们要坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导， 全面贯彻落实X中央各项重大决策部署，抓住一切有利条件，调动一切积极因素，秉持“科学至上”理念，持续推动两化合作，确保公司深化改革全面转型各项重大战略目标实现，真正将两化打造成全球领先、科技驱动、为国家和民族作出贡献的创新型化工企业。这是承载期待与梦想的一年，这是充满激情和收获的一年！
2020年，我们将迎来中化集团建司70周年。无论我们走得多远，都不能忘记来时的路。70年前，中化为打破西方国家对新中国的封锁禁运而生。70年发展历程中，在X的领导下，中化始终服务于国家经济发展大局，始终在紧扣时
代脉搏中成长壮大，始终在市场搏击中深化改革创新。中化70年的发展历史， 是国有企业改革发展、转型再造历程的一个缩影，更是一部可歌
可泣的创业史、改革史。展望未来，中化肩负着推动化工行业转型升级的历史使命，我们惟有不忘初心使命、勇于创业创新，才不辜负这个伟大的时代。
朝阳初上，新绿萌动，又一番发展的新局面从细微处浮现。在这盎然的新意中，我们将保持战略定力，满怀信心，继续两化合作这一令人激动的光荣征程。我相信，中化集团定能战胜各种风险挑战，行稳致远，勇立潮头，迈向世界一流。让我们一起携手努力！
谈美国
（2020年8月20日）
我是1984年去美国上学，现在也有30多年时间，那时候没有海归一说，现在变成海归了，肯定是很老的老海归了。（留学生）这个群体思维应该和大部分群体是不一样的，因为他们比较深地、比较早地看到一个不同的西方世界的ZZ制度、经济制度、生活方式、教育制度，这样一种改变，我相信都有很大的冲击。
所以，从个人来讲，能不能适应好自身“水土不服”思维冲击的坎儿，把学到的所谓技术、理念时刻结合实际，这是很大的挑战。大部分人一辈子走不过来，一辈子变成抱怨者，总觉得什么不对，但自己不能够调整。但社会来讲， 社会自身能不能很快地、很好地提供包容和可吸收的环境，也表示社会自身文化开放的程度和国际化的程度。目前，我们处在这样的阶段。
我自身来说，我是1984年去美国上学，当时有个基金会赞助我的学习。和相对比较早的同学是一样的，1984年我经历了第一次喝可口可乐，第一次吃汉堡包，第一次听Walkman的经历，当时还没有美国飞到北京的飞机，得从美国飞到东京，东京飞到上海，再从上海转飞，可以想象这么大的物质文明生活水平的差距给我们带来的冲击。这个冲击是非常深刻的，终身难忘的，会给我们带来一系列问题“为什么”“为什么会这样？”这些问题一直冲击在我们脑海中。
去国外上学的人一样，他们不断地比较，看到找到所谓的答案，变成他们基本的思维方式，不管什么问题，回到国内来或者在国外，遇到一个问题，都会问为什么中国是这样，而美国或国外是这样。很多人说国外怎么怎么样，这已经变成了思维惯性。这对我们的思维带来很大的固化。
从我们这一代人来讲，我上大学是读资本论的，读小说《钢铁是怎样炼成的》，这样的思维方式，突然之间换一种完全不同的理论框架或者经济、技术、现实的大的挑战和变动，就会遇到一些改革开放后的困惑。这个困惑的时间不是很长，因为中国改革开放非常快。
一年多、两年前，这些事情全变了，相信在国外读过书的人，看过国外情况的人，思考一些事情的人会发现事情全变了，变到什么程度？变到我们目瞪口呆，完全大惑不解，不光是我们，全球知识分子都是这样，这是我们今天面对的现实，也是王辉耀副会长讲的百年未有之大变局。因为留学生这些经历，
你会感受到这样的情况。当时去读书，不太知道什么是MBA，什么是MBA，中国也没有MBA，美国都比较新，上学的时候学会计，老是算数，从基础会计到高级 会计，算这个数，后来折旧的算法和马克思资本论是不一样的，马克思资本论认为折旧不是自身的成本，是劳动力价值带来的，应该算剩余价值的部分。
我刚到美国第一个月，1984年左右，当时埃塞俄比亚大饥荒，迈克尔杰克逊（Michael Jackson）等这些人就牵手唱歌，“We are the World，We are the Children”。当时觉得美国那么高尚，那种宏大，那种国际化，那种人道主义， 很受震撼。今天突然之间“American First”，墨西哥墙建立起来，而且变得这么自然，还这么多人支持，原来这些也是可以变的，原来以为会不变的，而且可以变的，而且变得很快，变得很自然，变得不留痕迹，变得这么理所当然。我觉得这个东西没有了。
我上大学第一个Case Study，就是MBA，那时候有耐克鞋，1984年耐克在美国已经没有生产，已经全球化了，当时的生产主要是在马来西亚、新加坡、韩国，我们是作为非常成功的国际化模型来看待的。只把设计和市场留在美国， 品牌在美国，然后全球供应链。
到了今天，有人说要把它搬回美国才对，不能留在外面，这彻底摧毁了我们当时对经济学的基本理解，比较成本的基本理解，对国际贸易的基本理解， 而且很多人支持。我曾经给公司一位同事，是个董事，美国人，我跟他讲，如果你们稀里糊涂把他（特朗普）给选上第一次，我们就原谅你了，不过第二次还选上，这个国家真的没有希望了。
实际让，我们最吃惊的，最基本的经济学原理今天在国际上竟然没有人讲， 比如收税对谁有利，收多少税，收多少钱，收税之后是不是回美国去了，能不能解决基本问题？这些事情完全搞混，现在是谁嘴巴大就谁说。所以，让所有的经济学者汗颜，我那天遇到一个WTO最高的官员，跟他讲这个事情，他说现在把特朗普再让他回去学习来不及了，但现在已经变成这样了。
我在美国的时候，正好遇到一次里根总统的选举，我记得他们有个选举站， 像过节一样，非常祥和的，他们不是为了选举，是聊天来的，非常高兴、祥和， 对经济政策非常清楚，当时里根就叫供给学派，就是减税，供给学派当选。现在不一样了，充满了敌意，充满攻击，无所不用其及，所有的美国国家和人民利益至上，我也不知道为什么。说资本主义民主走到了尽头，为什么走到尽头。可能政府不对的，可能民众教育程度不够，以前不也这些人吗？说美国人收入
低了，我看美国人到今天还是住全球最大的房子，销售最多的能源，开最大的汽车，吃最多的食物。这也是非常大的冲击。
今天，我认为，未来的竞争是民族的竞争，民族的竞争会变成前面所有竞争的归结。我当然希望美国总统选举选完了，世界变太平了，可能性不大。这就是我们面临的国际环境，刚才王辉耀副会长讲到，最早欧美同学会成立的时候，他们当时的心态，他们当时的境界，他们当时的胸怀，他们当时对国家的感情，我们理解的还很浅，这已经变成我们的责任。
如果欧美同学会或者留学生的同学，我们现在真正应该做的，应该认识到中国的位置变了，中国的国际竞争环境变了，我们也应该变，应该更直接，更主动，更深入，真正变成这个民族长远发展，这个民族自律，民族创新，最终民族在国际上的竞争力提高我们的境界，提高我们的努力，更深入，更积极， 更直接，参与到我们经济生活中，这样才使我们的留学生留学没白学，回国有未来。
在2020中国绿公司年会上的“国际化的挑战与未来”主题演讲
（2020年9月29日）
当下外部环境变化非常快，国际化面临的挑战是显而易见的，国外谈论国际化和世界经济一体化的人越来越少了，很多人有意无意地被迫成为了民族主义者、民粹主义者甚至包括一定程度上的种族主义者，这些都不禁让人感叹 人类对自然探索的进步突飞猛进，但对人类自身的社会却如此无能为力。【联系微信dadawk01*】
但是，我们对国际化也不用太担心。实际上， 即便没有中美贸易争端和新冠肺炎疫情，全球产业链已经在以很快的速度开始重构和升级了，只是现在的进程进一步加快了。中国不是一个资本输出型的国家，特别是如今的情况下， 中国企业很难有大面积真正地“走出去”，包括资本、技术、管理等等。我们需要为了获取一定市场、技术、原材料而“走出去”，但在某种程度上，企业在自己国家内投资更应该被鼓励，特别是中国有着如此庞大的国内市场和消费潜力。
当下有些概念是错误的、容易被混淆的。有些人说，中国资金充裕，所以一定要“走出去”进行投资，这种说法很容易产生误导作用，可能有一部分中国人富裕了，但是还有很多中国人并不富裕。有些时候我们被算法误导了。比如说，中国的GDP（国内生产总值）全球第二了，可是GDP这一“不求所有但求所在”的概念是有一定误导作用的，实际上我们的GNP（国民生产总值）和人均 收入还有很大的提升空间，中国企业有机会、有责任在弥补这个差距的过程中贡献力量。
此外，还有一些在与国际接轨观念上的误导。比如贸易顺差比逆差好吗？ 人民币贬值还是升值好？个人储蓄多、国家外汇储备多好吗？中美贸易争端中谁受益了？过去几十年走过来，实际上中国在国际化中更多的是争取到一个勤劳、辛苦的工作机会，最大的受益方应该是美国，试想今天我们和美国调换一下，我们也外债很多、贸易逆差、全球投资，美国人到今天还是住全球最大的房子、开最大的汽车、消费最多的能源和最好的食物。
那么我们想，这个世界已经这么乱了，我们还需要国际化吗？对此也不必担心，如今国际化的主要争执起于某些国家出于一定ZZ目的发起的贸易争端， 但企业并没有反对国际化和全球化。 国际化是企业自身价值链、产业链发展的自然过程，产业化意味着效率提升、充分利用资源和使人们过上更好的生活，
因此，这个阶段的“逆全球化”只是暂时的， 国际化、产业链是不会简简单单消失的，各自封闭是不可能的，人类不会那么愚蠢，经济也不会那么萎缩，企业也不会那么无能。国际化的真正推动力来自于企业，就在最近，可口可乐在中国布局的第20个工厂在贵州动工建设，耐克、宝洁、星巴克、ADM粮食公司等很多企业在美国以外的经营比例都超过50%。 我们要相信商业的力量，中国也最具发展潜力。
在一场危机来临之前，人类往往是容易忽视它，危机发生之后，又会过度的忧虑，从一开始不太认识情况到后来感觉过度害怕了，目前全球很大程度上都处于这个状况。危机所消灭的是本来就应该被消灭的东西，新冠肺炎疫情加速驱动了数字化、远程化、人工智能的生产和发展。比如远程会议，在确保工作效果的同时，显著提高了工作效率。
中国“以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”是有利于民生的，未来中国的国际化和扩大内需成果主要表现在改善民生上，是以提升人民生活水平为目的。未来我们最希望看到的国际化不单单是企业的国际化，而是中国国际地位的不断提高，中国的语言、资本、护照、教育等等在国际上有着更广的使用范围，这个过程是很长的，我们要加倍努力。
在中化集团建司70周年庆祝大会上的讲话：从“科学是灵魂”到“科学至上”
（2020年10月30日）
今天，我们在长安街畔这样一座灯火辉煌的大厦里，来庆祝和纪念中化集团成立70年，令人感慨万千。70年前，有那么一群人，他们在天津大理道16号创办了这家企业。70年来，这家企业伴随着年轻的共和国一起成长，经过不断地发展，也经历了挫折、创新和转型，一直走到今天。历史总是教给我们许多东西，比任何理论、教育都有用；历史能令我们反思和认识自己，也让我们拥有了对未来的信心。【联系微信dadawk01*】
一、我们要继承公司创始人卢绪章的红色基因
70年走来，企业也像人的生命一样，有基因、有细胞、有传承、有开创。今天，我与在座的老同志聊到一个人，这个人就是卢绪章。他是70年前中化集团第一任经理，也是创立了今天的中化集团、当时的中国进口公司的人。这个人对于70年后的我们来说仍然很有意义。
他是一位红色革命家，所以红色是我们企业的基因。他曾被称为“腰缠万贯的无产者”，也是《与魔鬼打交道的人》电影的原型。他是共产X员，却打入国民X内部，一直在敌后工作，直接向周恩来总理汇报。就是他创立了中化集团；更为传奇的是，他还建立了广大华行，也就是后来的华润；建立了民安保险，就是今天的太平洋保险；他还建立了南洋商业银行，也就是现在的香港南洋商业银行，还有很多其他企业。
卢绪章的红色精神、创业精神、担当精神也传承到了今天。比如说，卢绪章创立中国进口公司后的第一个任务就是打破西方的“封锁”“禁运”。当然， 他还创立了很多新的业务，比如以大米换橡胶的业务、中国第一个化肥进口业务，并且非常专业地执行了这些任务。尽管他在中国进出口公司工作的时间并不长，但他和很多前辈一起，为我们带来了丰富的物质资产和精神资产。他是非常具有开放精神的人。退休后，他还极力推动了宁波北仑港的开放。当然， 不止是他一个人，后来几代人持续的努力，才有了我们今天的中化集团。所以， 我们可以非常骄傲地讲，我们有红色血统、创业血统，也有担当精神、专业精神、开放精神的基因，这才是中化集团，这也是我们站在今天这个位置上要去继承、开拓和发展的精神。
二、未来的中化集团一定是“科学至上”、科技领先的
中化集团70岁了，但我们是seventy years young！随着时间的推移，公司越来越年轻，我们要更多地去丰富、发展、创造我们的未来。
中化集团的未来是什么？未来就在大家手上。今天，我们回望历史，觉得自己很渺小。我们想一想，当时，前辈们的条件远远不如今天，他们的困难比我们更多，但他们的意志比我们更坚强，热情更丰沛，创造力更强，专业性更强，这些都是我们今天应该学习的。中化集团建司70周年，是一个我们回顾过去和展望未来的机会。
未来确实非常值得向往，不管我们的年龄多大，特别是对年轻人来讲，如今的中化和我们的祖国一道，又一次站在了一个全新的历史发展节点上。我们面对的是百年未有之大变局，也是百年未有之发展机会，我们真正有机会为公司、为化工行业、为国家和社会的发展继续创造。
这些创造包括了正在筹划的两化战略重组，包括了我们自身要发展的战略目标，同时也包括了我们要给每一个中化人创造更好的生活条件，更广阔的工作前景。
未来的中化集团首先一定是“科学至上”的，一定是科技领先的。我记得卢绪章的办公室里挂着一幅对联，现在看来都不过时，上面写着“人民是主宰， 科学是灵魂”。70年后我们提出“科学至上”，好像是我们找到什么窍门一样， 其实卢绪章早就说过了。所以我们一直传承下来的精神就是“科学一定是第一位的”，没有好产品、没有好技术、没有好研发、没有好创新，我们就没有生命力。
三、中化未来的命运在我们大家手里
同时，我们也是一个很国际化的企业，我们未来超过一半的资产是在海外的；我们也是非常有市场竞争力、承担了社会责任和战略任务的的企业。最终， 就像我们的企业使命所说，我们要成为一个受人尊敬的企业。中化集团经过70 年发展到今天，这些使命落到了我们这些人的肩上。我们一定要不辱使命，一定要对得起过去，一定要真正去继承、弘扬和发展我们优良的传统，发展好我们的未来。今天，中化未来的命运在大家自己手里，让我们一起共同努力！
新年致辞
（2020年12月3日）
全体中化员工、亲爱的同事们：
我们即将告别冲击与变局交织的2020，走入希望与挑战并存的2021。在这辞旧迎新的特殊时刻，我谨代表集团X组、董事会和领导班子，向一年来主动担当、迎难而上的全体中化人致以节日的问候！向始终心系公司发展的老领导、老同事和员工家属、向长期关心支持中化事业的社会各界朋友，致以新年的祝福！
2020年是新中国历史上极不平凡的一年，也是中化集团发展历史上极不平凡的一年。面对严峻复杂的内外部形势，中化集团在以习近平同志为核心的X中央坚强领导下，严格落实X中央、国务院和国资委各项相关要求，勇当中流砥柱，认真履行央企职责使命，努力克服疫情和油价暴跌带来的冲击，一手抓疫情防控、一手抓经营发展，以高质量X建引领企业高质量发展，全面完成年度业绩目标，在建设世界一流综合性化工企业征程上迈出坚实步伐。
这一年，面对突如其来的新冠肺炎疫情，我们闻令而动，加班加点生产防疫物资，不畏艰难全力投入抗疫斗争，在大战中践行初心使命，在大考中交出优异答卷；
这一年，我们以抗疫和经营“两手都要硬、两手都要赢”的必胜信念，牢牢咬住全年生产经营目标任务不放松，采取有力措施推动企业经营提质增效， 显示出强大的抗风险能力和顽强韧性；
这一年，我们深入落实“科学至上”理念，持续推进集团深化改革和全面对标，科技创新能力建设和重大战略落地取得突破性进展，产业发展根基不断夯实；
这一年，我们积极推进两化重组，两化农业板块率先完成整合，先正达集团诞生，成为推动中国农业科技进步和现代化转型升级的重要力量；
这一年，我们充分发挥X建引领作用，全面贯彻新时代X的建设总要求和新时代X的组织路线，压实管X治XZZ责任，以高质量X建引领高质量发展， 汇聚广大干部职工干事创业的强大动能；
这一年，我们迎来中化建司70周年。回顾过去，我们不忘初心，勇于担当、创业报国的基因早已融入公司灵魂；展望未来，我们牢记使命，将加快打造世
界一流综合性化工企业的责任压实在我们这代人肩上。
2021年，我们仍将面对机遇与挑战并重的外部环境：世界经济形势仍然复杂严峻，复苏不稳定不平衡，疫情冲击导致的各类衍生风险不容忽视。但百年未有之大变局也是百年未有之大机遇，中化和国家一道，又一次站在一个全新的历史发展节点。
面对新机与新局，惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。2021年是“十四五”规划的开局之年，是向第二个百年奋斗目标进军的开启之年，也是中国共产X建X一百周年。不久前，X的十九届五中全会、中央经济工作会议胜利召开，为我们立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局指明了方向。我们要以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以改革创新为根本动力，深入推进两化重组，切实提升两化在国家“十四五”发展全局中的地位与贡献；以关键核心技术突破为目标，促进“科学至上”理念落地取得明显成效；以构建中国特色现代国有企业制度为方向，推动深改工作实现重要突破； 完善大监督体系建设，推进X建与业务发展深度融合，以优异成绩迎接建X100 周年。
春风春雨化春色，新年新岁展新景。我们将以“撸起袖子加油干”的艰韧勤勉，为把两化建设成为世界一流的综合性化工企业而不懈奋斗。我相信，伴随着深化改革、创业创新的号角，我们一定能战胜各种风险挑战，乘风破浪， 共创辉煌！
在2021中国发展高层论坛国资委圆桌会的发言
（2021年3月19日）
全世界很多国家在发展历史上几乎都存在国有企业，都采取过不同形式的改革。现在我们比较津津乐道的是欧洲以及新加坡的国有企业改革和管理。但是，这些改革和中国的国有企业改革是完全不一样的，因为中国的国有企业改革是有中国特色的，和其他国家的国有企业相比，中国的国有企业在ZZ、经济、社会等方面的作用是不同的。因此，中国国有企业改革需要放在整个中国的ZZ、经济、社会模式中联系起来看，不是一个简单的企业改革问题。现在我们讲国有企业改革进入深水区，它与中国整体改革发展的很多方面联系比较密切，不能单独从企业考虑。宁高宁表示，中国经济发展到今天取得了很多成绩和成功，特别是创造了经济增长的奇迹，包括我们在改革开放前进道路上坚定“四个自信”，中国国有企业一直参与其中并贡献了很大的力量。
中国国有企业改革最终要保持国有控股的性质，不能把国有企业改没了， 因为无论是从ZZ经济发展的要求还是从过往改革的经验来看，试图把国有企业改没的做法都是不成功的。同时，国有企业还可能面临一些有待改进的地方。一是多目标，除企业经营发展所追求的目标之外，还有一些其他需要完成的工作。二是多参与，不同部门都会参与其中。三是多评价，不同部门评价的角度是不一致的。基于此，下一步中国国有企业改革应该有更深入的改革目标。
一是效率性。国有企业不能单单讲规模，也不能单单讲贡献，也不能单单讲在某一个时期完成了一个特殊的紧急任务，能做到这些都是很好的，也是应该的。同时，我们需要讲清楚国有企业的投入产出、效益，特别是对股东的回报率，国有企业需要创造一个高于社会平均的资金成本回报率，且回报率水平应当优于同行业其他类型的企业，为社会创造更多的财富。
二是创新性。国有企业成功实现了很多创新、很多的技术发明，对经济社会发展起到了很大的作用。但是整体来看，创新的效率、成果、投入产出比、成本意识等还有一些提升空间。
三是竞争性。目前来看，国有企业必须具备竞争性。因为，几乎没有真正垄断的国有企业，每个行业、每个企业都面临着很强的竞争。因此，国有企业自身竞争力如何、能不能获得市场份额、能不能有平均利润率以上的利润、能不能进行有效的对标管理，这些都非常重要。
四是风险性。目前来看，有些国有企业的负债比率较高，有一定的债务风险。国有企业需要更加高效地利用好资金，不断提升回报率。同时，我们也要清醒地认识到，国有企业不是没有风险的，是可以破产的、可以出问题的。这对国有企业来讲是一个压力，也是一个动力，是我们搞好国有企业的必然要求。
五是国际性。我所在的中化集团、中国化工越来越国际化。中国国有企业走向国际之后，在国际上的管理体制、经营方式等等能否符合一个创新性、高技术的国际化企业的要求，还是有待挑战的，需要在深化改革中不断提升。
总的来看，能不能从上述五个方面进行通盘综合考虑、进而扎实做好落地， 对下一步国有企业改革至关重要。最后，宁高宁强调，任何企业（包括国有企业和其他类型企业）管理的核心就是能不能吸引到最好的人才，并充分调动他们的积极性，目前我们还有很多改进空间，需要不断深化改革。
在中国商业教头&百亿企业家峰会的演讲：中国企业下一程
（2021年4月30日）
今天的题目《中国企业下一程》出起来容易，但是答起来是没有答案的。我只能把中国企业未来的所谓国际化竞争问题，以自己的体会，简单说一说。
突然之间所有企业来到了中国竞争，不需要去国外投资，不需要去国外做外贸，什么都不需要。你在上海待着，去县城里待着，都是国际化竞争。
我参加过一个会议，这个会专门讲外资。他们讲，在2020年美国所接触的外资下降了约30%，中国上升了约60%，由此，中国接受外资到了1500多亿，美国下降到了1300多亿。
多年以来，美国都是比中国接受外资多的，突然之间，中国变成了世界第一。
当时他们问我为什么？我说我不讲为什么，只举一个例子就知道了——上海的特斯拉。
尽管最近特斯拉闹得沸沸扬扬，但当时特斯拉进来的时候，它在上海市得到了政府支持、环境支持、市场支持、财务支持、补贴支持、土地支持，一片绿灯，全球最快的特斯拉就建起来了。
实际上在那之前，特斯拉几乎要破产。马斯克哭了，不干了，要么不上市， 要么私有化，还被美国证监会罚了一下。
后来为什么成了今天的样子呢？这就是中国对所谓外资/外企的态度。中国人心大，中国人地大，中国人不在乎你来竞争，有可能不太懂，有可能不在乎。哗哗哗外资来了，中国企业面临的行业竞争就来了。
当时法国贸易部长也在，我问，如果在法国的话你们会怎么做？他说首先要评估一下这个企业进来以后，对法国企业的影响。
现在中国很多企业正在受到外资的竞争。由此，在汽车市场，下游的电池、电机、电控、轮胎、玻璃等所有材料都带来竞争。
中国中化集团供应的轮胎、油漆、高性能塑料也遭遇竞争，但同时也能感受到进步。比如，不光轮胎要做得好，轮胎要带传感器，还要收集地面的数据， 并把数据送到汽车智能计算功能里，调整汽车驾驶和对地面反应的速度和力度。
现在看起来，再往前走，几乎所有行业都在长尾整合，企业个数在变少， 慢慢形成几个大对手以后，基本上中国企业面对的行业竞争对手都是外资企业。
我在中粮的时候，米面油的竞争对手都是外资，做酒、养猪、做肉食的各种企业都是。这个变化使得任何国际形势的变化，都不可能改变今天外资的趋势。
拜登在4月29号的国会讲话，是很好的信号。他说：“我们现在和中国是competition，不是confliction。”这是很好的一点——是竞争，没有对立和冲突。这没问题，竞争本来就有的，不用说也会有的，虽然他们用了很多非常不好的手段，彻底把道德制高点“自由贸易的捍卫者”给放弃了。
现在世界形势发生了大的变化，可以看出来，一切都在过程中。
一、全球化思维要跟上
我说的第一点是外资企业到了中国。
第二，中国企业到了国外，有很多并购就出去了。这是个很长的话题，就不说了。
第三，中国很多隐形企业看起来不是外资，但实际上也是外资。比如，几乎互联网所有的大股东都是外资。现在网上查看有些企业的股东都很难查，因为他不想让大家知道。所以人都在“大融合”的趋势下生存，特别是企业。
在这种环境下企业自身怎么做？说一点自己的体会。
现在一旦企业变成全球性的，这个变化不是很慢的过程，不是逐步培养的过程，而几乎是突然的过程。因此，我们的思维很难跟上。
过去的思维是中国企业、中国市场，最多是出口、引进外资、引进设备。但现在不同了，现在产业链思维完全改变。
以前的产业链是，一开始中国提供相对低端的产品，国外带技术，中国有市场。
现在变化非常快。比如，中化收购了先正达公司以后，第一个合作的不是市场，而是研发，因为中国的化学家非常好，要放到研发大系统里。现在产业链变成研发在中国，创新在中国，成本是中国成本，质量是世界一流的，出口到国际市场。
再比如说协同。上下游协同，国内国外协同，因为协同带来的产业链上下游价值提升，中化公司里都会设立“协同奖”。
像对全球税收的计划，过去我们不是很在意这个事，觉得是分割的，现在变成非常重要的部门和非常重要的职能。首先必须要合规合法，其次必须要有全球税收的规划。大家知道，很多跨国企业做得非常熟练，我们还有差距。
为什么中国的猪肉价格贵了？那就是养猪的少，饲料贵了。为什么中国的饲料贵了？因为大豆贵了、玉米贵了。
为什么大豆玉米贵了？因为糖贵了。为什么糖贵了？因为石油贵了。
石油贵了，影响到了猪肉。
目前全球糖和燃料乙醇、石油是完全连在一起的，价格完全联动。产业链全连在一起，这是全球化以后面对的问题之一。
第二，全球化团队是更复杂的事情。中国人每次去国外投资都带着很强的民族情绪。这个话题也很长，基于目前这几年的体会，团队的专业性、操守和工作的系统性我们还有很大的进步空间，但是忠诚度、爱国热情我们还是做的很好。
董事会也一样，董事会里要讲级别、资历，都是现在面临的新挑战。如果你在那个国家有业务，是不是该请在那个国家在这个行业里有影响的人物作为董事会的一员，而这个人可能不是你的朋友，也不是你们过去信任的人。
董事会自身怎么运作？这也是目前中国企业面临的逐步适应的过程。
从文化来讲，全球化的思维方式我们还是差一点。老外天然有国际化，有可以在世界到处走的勇气，而中国人出去比较拘谨一点，觉得是外国。但有些小国家就几百万人，一个城市几十万人，还不如我们的县城。
规则的差异就更多了。有一次，刚好我们有化工厂刚出了事故，死了人， 这个事故全球都知道，行业里大家都知道的，我去开会觉得比较尴尬。
你发现，当他们在讲ESG的时候，我们还在讲工厂会不会爆炸、工厂会不会出事。我觉得和他们差很远。实际上我们有很多进步，但我们仍不断在熟悉和学习中。
二、做全世界最伟大的企业
最后我想讲一下怎么创建世界一流企业。目前，中国有非常好的企业，有非常好的独角兽企业、民营企业，也有很多很好的国有企业改革，在国际上起到很好的竞争力。
反过来，国际上的企业也出了很多问题，有几家企业大家最近也都看到了。通用电器是我们心目中殿堂级的企业，我去学习过。我当时是团长，带着
很多人去学习，觉得这个企业不得了，永远不会犯错误，不论从产品、战略定位、国际化、技术研发都是爱迪生传统，根本是遥不可及的企业。
但现在大家都知道，它几乎要财务重组了，市值减了60%~70%以上，CEO换了三、四轮了。一般的企业就算了，但财富500强里有50个企业是从通用电器出来的，是在通用电器里工作过的，而通用电器现在变成这样了，很吃惊。
几个月前我见到美团的王兴，他跟我说，宁总，你说世界上最伟大的企业是谁？我说，这很难说，本身企业的每个阶段都不一样，不一定说哪个企业一定最伟大，但伟大的企业往往有个特点，它一定是改变了某个行业。
我们那时候就觉得通用电器很伟大，但是现在也不能说了。王兴就说：“我就要做全世界最伟大的企业”。
他一下让我震惊了一下，这就是中国第四代企业家。
王兴的第二句话让我更震惊。他说，通用电器肯定不行，它没有使命。没有使命感的企业早晚会出问题的。
还有理想汽车的那个李想，让我觉得我们确实不老不行了。他们都是30多岁的人，但是格局一下讲到这个程度，虽然做到不是那么简单，但他们的胸怀有了。
中化收购了先正达企业，做的也很好，在化工整合里是目前做的比较出色的一家，老外像拜耳和孟山都整合了，杜邦和陶氏化学结合了，巴斯夫也和其他的零散资产结合。
化工行业都在整合，但老外的文化问题、ZZ问题、吵架问题比我们还要大。现在拜耳公司的市值去年亏了200 亿欧元。杜邦和陶氏化学合起来叫DowDuPont，DowDuPont现在出现了小股东起立举手反对团队，要求团队全部换人，最后妥协了没换人，加了人到董事会里。
中国第四代企业家结合了中国人艰苦创业的精神，同时对西方企业的认识制度和崇高的理想，让他们成为很有潜力的企业家。
国际上的企业最近也出问题了，他们都有很大的变化，但中国企业却一路在上升。目前来讲，现在老说规模（营业规模、市场规模），却比较少说回报率规模、回报率质量，比较少说原创性技术研发，大约用文字的描述多过用数字的描述，大家都会变成这样，带着很多情感做企业。
未来，我们需要更多的科学，更多理性的全面国际对标。不光是对盈利、回报率、规模的对标，还要对标过程，包括员工、创新、新产品所占销售比例、周转速度、国际化程度、市场份额稳定程度。对标以后，财务指标是一个，还有各类技术指标，每个指标都对标。
这是中国下一步真正面对国际竞争、国际化企业对标的过程，我很有信心。中国的进步改变了我对中国很多企业的看法。中国企业未来进步的潜力和
中国企业未来会达到的高度，今天来看，确实和10年前是不一样的。
过去，我也觉得中国有很多问题，但现在就这么走过来了，我们这代人有幸参与其中，特别是领教工坊有这么多老师、这么多同学，这么热情、认真地研讨企业管理、互相交流，这方面老外是没有的。
中国企业是不管哪个行业，大家坐在一起，聊聊天、互相交流交流，不断学习，这是非常好的形式，应该对中国企业未来进步起到很大的作用。
在两化总部合署办公启动大会上的讲话
（2021年6月8日）
历史是非常有意思的事情，它的起点和过程，每个人在当时的理解都是有限的，回头看时才能看明白。中化集团和中国化工两家公司都拥有独具特色的历史。两化联合重组成立中国中化这家新公司，不仅重新定位了公司，重新赋予了公司使命，而且使中国中化有更好的发展前景、拥有全新的战略方向。历史就是这么往前走的，一代人干一代人的事，每一代人都承担着这一代人的历史责任和使命。我们要打造世界一流企业，这是新公司的定位，也赋予了我们非常强的责任和战略使命。
这次总部整合，会把新公司带入到一个创业公司的阶段。为什么这么说？ 从战略定位来讲，我们有大量开发新产品、新技术和新市场的任务；从公司年轻程度来讲，公司本身才刚刚开始真正地在一个新战略之下运营。这是非常激动人心的事情，特别对年轻人来讲是一个机遇。
一、当前的形势和任务
毫无疑问，我们生逢其时。中国经济发展正进入新阶段，全球化工行业的发展态势、国有企业改革的进展，这些时代背景叠加在一起，都在呼唤在中国产生一家有引领能力和创新能力的大型综合性化工企业。未来十年，中国一定会有企业超过杜邦、巴斯夫、陶氏化学。这是时代的召唤，是公司千载难逢的机遇。在很多行业里，通过二三十年的努力和进步，已经有很多中国企业成为世界领先的案例。
中国中化现在的平台够大、基础够宽，具备这样的实力和条件。整个集团在管理效率提升方面潜力很大，包括资金效率、运营效率等，我们应该和同行领先企业对标，思考如何进一步提高效率。目前，公司主营业务处在上升轨道， 上市公司也比较健康，所以从大形势来看，尽管处在创业发展过程中，但环境和条件让我们充满信心。
我们有四项任务：
一是做好两家公司的文化融合。不仅是貌合，还要心合；不仅是心合，还要神合，真正变成一家企业。统一认识、统一思想，目标、文化、战略、路径…… 所有方面必须统一起来，胸怀要大、眼界要高。英雄不问出处，以公平、公正、公心来实现共同目标是基本原则。从文化上来讲，高业绩的文化、与人为善的
文化、阳光的文化、群策群力的文化、担当作为的文化，这是基本价值理念， 我们以此来判断和培养最适合公司未来发展的人才。
二是要按照市场的标准、规则和要求以及业务基础，整合产业链、协同上下游。组织结构方面，希望以扁平化、高效率、直接管理为原则。产业业务方面，以产业链、创新、效率为原则。上市公司方面，充分发挥上市公司作用， 通过市值、市场来评价、激励。战略方面，特别是行业战略，尽量少留中间层， 不在大集团之下形成多元化小集团。产业形式方面，做到规模化、合并同类项目、园区化发展，业务布局贴近市场。国际化方面，注重海外企业与中国市场和研发的协同。未来，我们希望变成更贴近市场和终端客户的公司，这种往下游走的发展趋势蕴含很大价值，对我们也提出了更大挑战。财务方面，上市、现金流、效率，所有发展都将归结到财务指标上。团队方面，做好国际化人才、人才国际化的激励评价机制等。商业模式方面，做好协同发展、上下游发展， 只有协同才能创造出高效率，特别是化工行业最适合协同，上下游联系很密切。只要技术最好、成本最低、质量最好，价格最优，如果没有这样的产业链条， 未来就没有生存力。
三是关注财务指标。首先要分清哪些“目前表现一般的”资产可以更好地发展，清晰定义、做好管理，找到有创业精神的人和团队去真正解决问题，这对年轻人来说是非常好的创业机会。同时，要确保业绩的稳定发展。主营核心业务的健康发展是最重要的事，我们可以结合波士顿矩阵方法，运用行业、盈利、前景等把业务分类，并最终通过上市公司的发展，使中国中化真正成为发展空间很大的控股公司。
四是建立新的架构、商业模式、管理体制和管理团队。如今，公司面对的 是国际化、科技驱动、多元化的竞争市场，要求公司必须具备新的体制。总部职能部门完成整合后，必须发挥主观能动性，主动思考问题、调研问题并提出问题解决方案。关于企业改革问题，试点工作要继续推进。企业整合和改革应该是同步的，包括业务、供应链、商业模式、研发投入、团队激励和工作热情的全面升级，同时把握工作节奏与分寸。两化业务整合必须取长补短，同时升级商业模式，一是致力实现整体协同，二是要加强核心产业链的竞争力。
二、“两步走”实现目标
为了达到目标，工作要分两步走。第一步是定位，应继续明确和加强集团职能部门的定位及能力。职能部门的功能和定位应服务于业务的发展。第二步
是未来的整合。此次总部职能部门设置强调了未来发展的创新性、队伍的年轻化和管理的平衡，同时也着重强调了X的领导、纪律的监管和队伍建设。
公司应推广“小总部、大业务”模式，规范总部作风，充分理解和支持一线业务。该模式应思考总部的效率和成本，总部的业绩和全公司的业绩如何实现有机挂钩。
中国中化总部一定是战略管控型的，最终管理的节点、核心点、利润点都落在各经营单位。对总部而言，如何创造好的环境、提供好的政策、进行适度的监管，使每个业务单元、专业公司都更好地发挥作用，是最主要的任务。
三、总部应该管什么？
在当前战略管控型的架构下，中国中化总部最基本的原则是坚持X的领导， 坚持X建引领，管好大的ZZ方向、管好整体的定位，使国有企业做大做强做优。在此基础上，具体从八个方面开展工作。
一是管战略，即集团整体的战略和每个经营主体的战略。所谓战略就是战略定位方向，也包括速度、风险、规模。每个事业部、专业公司的战略要符合集团战略。
二是管预算和评价。预算、评价，不是简单计数，而需要日常跟踪并根据差异不断纠正并解决问题。
三是管人和团队。经营单位的人事任命、评价，以及团队搭建，都是重要任务。同时，总部职能部门的表现也需要被经营单位评价。
四是管财务。包括财务政策、现金管理、融资等。
五是管审计监督。重点是财务审计和巡视，这是其他工作的保障。特别是公司规模扩大后，审计的水平和力度要进一步提高和加强。
六是管协同。资源的统一利用、商业模式的整合对我们而言非常重要，很多国际化工巨头都是我们的老师，要多研究、多学习。
七是管数字化。当前公司数字化程度还比较低，下一步还有很大发展空间。这是一个长期任务，需要提到较高的位置上来。
八是管创新和研发。这里的所谓“管”是指“促进”。当前我们的科研基础还有待加强，必须群策群力解决这一关键事项，这也是创业型企业的一个特点。
三、对总部工作的九项要求
和出发点是一致的，即建设世界一流的综合型化工企业，任务艰巨、使命光荣。需要提高ZZ站位，树立大局观。总部的监管、审批、评价等工作都是为了达到共同的目标、提升公司竞争力。
（二）要具备专业性。总部人员要加强学习，真正深入调研，提高专业水平，超越泛泛的行政管理做法，这对于中国中化的总部职能部门是非常重要的。
（三）要系统思考解决方案。化学是特别系统的科学，从元素周期表到化学物质的反应，我们公司管理也是一样，由于目前所处的发展阶段和行业特点， 建立系统的思维模式对我们尤其重要。
（四）要协同沟通，上下沟通，内外沟通。协同无处不在，不仅是产业链 之间的协同，还有区域的协同。比如通过协同，可以来扩大公司在某个区域的整体影响力。
（五）要提高服务主动性，多提建议，多做参谋。今天任命的各职能部门负责人相对都比较年轻，一定要有服务意识。有一句话叫“低到尘埃里，开出花来”，意思就是要和业务真正融为一体。另外，要认识到集团的战略调整、创新方案、改革思路不是某个人提出来的，是事业部/专业公司、业务部门在经营过程中产生的好想法，由他们提出来，被领导采纳或者支持了，这才是健康的工作机制。
（六）要严格监管方式，管理要有章法。比如，我们管业绩不能只管表面， 还要管现金流、管风险、管运营质量。管理的章法很大程度上能在报表上显示出来，报表的设置能够充分体现出管理思维和管理水平，能够通过一个图表把一连串的数字或者现象准确和全面地表达出来，是非常高的水平。报表只是一个小例子，每个部门在管理中对于章法的好或者不好，标准要很清楚。
（七）要改进流程、提高工作效率和专业度。职能部门负责人要好好思考， 总部的工作流程如何改革才能彻底贴近市场、提升运营效率，这也是我们整合的成果之一。
（八）要进一步加大创新力度。创新不仅仅有技术创新，还有管理模式的 创新、沟通方式的创新、评价方式的创新、激励机制的创新等等，来推动业务进步。如果没有找到创新的好方法、好机制，就不可能有“科学至上”的领军企业。当然，这个过程不是一蹴而就的。我们必须要有前瞻思维，特别是总部人员，是公司的大脑，掌握整个公司的大方向，影响整个公司的文化，必须树立一个目标。
（九）要有突破性的改革意识。从整个集团来讲，开展适合大目标的改革 变成各个职能部门非常重要的任务。所谓改革，就是做得更好，更能够调动大家的积极性，更有效率，工作成绩更好。只有这样，我们才能真正做到“科学至上”，建立有核心技术、市场意识很强、在国际上有竞争力的可持续发展的公司。
接受《国资报告》专访：“科学至上”
（2021年5月8日）
《国资报告》：自您开始兼任中化集团与中国化工两家企业的主要负责人开始，大家就对“两化重组”充满期待。如今新的中国中化正式成立，更是引起了各界的高度关注。在您看来，为什么要成立这样一家新公司？
宁高宁：世界化学工业具有产业集中度高、规模效应突出、大企业主导等特点。近年来，这一趋势进一步加剧，国际化工巨头纷纷推动重组整合（如拜耳和孟山都合并，陶氏和杜邦合并）。
目前中国化工市场规模约占全球化工市场的40%左右，增长率也遥遥领先， 是全球平均值的几倍。中国化学工业的成长正在深刻地改变着每一个人的生活
——为什么现在运动鞋越来越好、越来越轻、越来越便宜，要感谢化学，它不断创造出新材料、新物质。这样的例子还很多。
但另一方面，中国并没有像杜邦、拜耳、巴斯夫这样相对综合的全球性化工企业。国内的石化企业，上游产品居多。新材料等研发创新比较多的公司， 民营企业有一些，但产品相对单一，规模也不太大。
因此，我认为两家企业走在一起，理由可以列出很多，但真正的驱动力来自于市场需求、自身需要和国际化要求。
《国资报告》：整合之后的企业基本情况如何？肩负着怎样的时代使命？ 宁高宁：中国中化目前是唯一以化工为主业的中央企业，总资产和销售收
入双双达到万亿元级别。重组完成后，中国中化业务范围覆盖生命科学、材料科学、基础化工、环境科学、橡胶轮胎、机械装备、城市运营、产业金融等八大领域，并在生命科学业务中的农化、动物营养和材料科学业务中的氟硅材料、工程塑料、橡胶助剂等细分领域具有领先优势。在全球超过150个国家和地区拥有生产基地和研发设施，以及完善的营销网络体系。
当前，中国中化已经是全球规模较大的综合性化工企业，但并不是核心竞争力最强的化工企业。下一步怎么发展？道路非常清楚，就是长期持续、坚持不懈地加大研发投入。对标世界一流企业，不仅仅对标规模，也不仅仅对标盈利，而是要对标所有环节，特别是对标技术、研发和创新，对标对社会经济的推动作用。任务很重，现在这一切才刚刚开始。
《国资报告》：相对于之前两化相对多元化的业务布局，新的中国中化明
确将战略定位于综合性化工领域，为什么对新公司提出这样的定位和目标？
宁高宁：公司的主营业务基本上处于精细化工领域、农业化学品领域，还有一部分基础化工等，这些化工类的资产是可以和一流化工企业对标的。
我们还有一些业务，是历史上形成的。比如地产和金融、化工装备、橡胶、轮胎等。接下来，我们将逐步根据公司的发展和财务状况向化工行业聚焦，逐步变成专业化的公司，这是第一步。专业化之后还要高质量发展，还要“科学至上”，最终要到全球新材料的顶部、农业化学的顶部、精细化工品的顶部， 这是我们的方向。
在这方面，我们已经有了较好的基础，也尝到了创新的甜头，内部也就此达成了一致。未来我们将专注于此，做到最好。当然，这个目标比较长远，但是不这么做，就永远不可能达到。
一、推进优势互补，整合创造价值
《国资报告》：新的中国中化有哪些独特的优势？
宁高宁：首先是新公司资产多、规模大，是个好平台。其次是两家公司产业上的互补性和协同性非常强。两化重组，“1+1=2”没有协同价值。我们追求 的是，重组后的协同价值大过表面上的资产。
比如，中化的团队过去做外贸比较多，是贸易型的高业绩导向，但有追求短期的冲动；中国化工的团队比较偏向于工业型和技术型。合在一起，能够提高公司的技术创新能力、商业运作能力、产业管理能力和市场反应速度。
再比如，我们现在鲁西化工和山东几个地炼厂的合作，以及未来的连云港的产业园区和南通星辰的合作，会形成新的产业链-“C3产业链”。
为了促进内部融合，我们会专门在总部设立整合协同部，还会设立“协同奖”，只要创造出新的产业协同，就给予奖励。
《国资报告》：您在担任中化集团和中国化工董事长之后，一直在策划两化合作与协同。中国中化成立之后，下一步整合和协同的重点是什么？在您看来，整合成功与否的关键是什么？
宁高宁：现在中化集团和中国化工两家公司共有16个上市公司。我们希望每一个上市公司都能够通过整合做得更强，发展得更好。产业上的协同也很关键。
农业板块已经进行了整合。下一步，石油化工行业、氟化工、硅化工和基础化工我们都会做整合。一个是合并同类项，一个是打通上下游产业链，用整
合创造协同。当然，这个过程中也不排除有新的投资，让产业链更完整。
应该看到，在过去这两三年，国际上的大型化工企业几乎都卷入到了所谓并购、整合之中，但并没有为股东创造出预期的价值。这些化工企业，特别是研发型的化工企业属于轻资产行业，什么最值钱呢？人、研发、品牌、技术、市场，所以整合也就难在这里。要想通过整合创造价值，各方面都要协同起来， 人员要协同，产业链要协同，包括对市场、对财务都要有一个好的安排。
二、加快内部改革，优化全球布局
《国资报告》：您刚才提到，人才是化工行业的核心资产。中国中化成立后，如何通过加快改革，进一步激发人才干事创业的积极性？
宁高宁：现在新公司的主营业务，比如农业、材料等领域，每年要投入大量的研发费用，每年必须有新产品出来，如果没有就会在行业中落后。为了创新，改革体制和机制必须要跟上去。
下一步，我们希望根据企业的行业特点、发展阶段、国际化特点，最终形成公司更加完善深入的改革方案。在这个方案里，可能包含深化混合所有制改革，比如广泛的员工持股改革，科技人员科技发明收益的改革等；可能包含决策性的改革，比如在决策程序上、决策效率提高的改革等；我们还要加快人才改革，为国内外人才提供更多的工作机会，致力于企业价值与员工价值的共同提升。
创建“世界一流企业”是有规律、有方法、有路径的，你能想象到的作为世界一流企业的改革，中国中化都应该去实践。当然，同时要坚持中国特色， 比如坚持X的领导、加强X的建设，这是实践证明成功有效的。
《国资报告》：当前，中国中化的海外资产占比较大。未来如何进一步优化对海外企业的治理与管理？
宁高宁：这是中国企业普遍面临的一个问题。当前中国企业对海外企业的治理模式，基本采用了目前欧美常用的董事会管理模式。但这种管理模式肯定不是终点，未来需要更加多元的参与。
另外就是管理系统的问题，不管是决策系统、财务系统，还是评价系统、人员管理系统，国内总部和海外企业对接起来是可以做到的。但是这个“度” 在哪？我们用一个国内企业的思路模式、管理方式直接管到意大利米兰、瑞士巴塞尔行不行？我们必须清楚会带来什么冲击、带来什么反应，这是我们每天都在平衡的事情。
中国化工并购了澳大利亚凯诺斯，反过来，凯诺斯给中国化工提供了非常好的安全管理体系模式，这个就很好。
总之，海外企业的管理还在不断探索中，包括董事会、团队、系统、员工、产业链，肯定会逐步融合，慢慢变成一个有机的整体。这也是我们未来努力的方向。
三、坚守“科学至上”，引领行业发展
《国资报告》：您在中化集团和中国化工都提出了“科学至上”的理念， 新公司成立后，如何落实这一理念？
宁高宁：对于中国中化来说，真正把“科学至上”落到实处，持续不断地创新、创造，是我们做强做优做大、成为世界一流的唯一出路，其他路是走不通的。当然，可以对付着活，但是不会有大的突破性发展。“十四五”期间， 我们希望在产品突破、技术突破等方面有所贡献。当然，这是一件非常难的事， 将会是我们持续的挑战。
“科学至上”这四个字，是我提出来，经过大家三天三夜开会系统讨论的， 这里边的关键就是“创新三角”。
第一，创新主体。说起来简单，但企业里谁是创新主体？研究院？还是车间？是公司与大学合作？还是技术并购？
第二，创新方法。我们现在一直讲所谓的“门径管理”，讲所谓的“管道”， 研发从开始到立项到市场化要很长时间。先正达研究一个农药大概十年左右的时间，最少八年，成本基本在两三亿美元左右。沈阳农研公司的杀螨剂产品宝卓，很成功，也研发了差不多12年。但先正达的研发是可预测的，它会告诉你， 明年有什么新产品出来，后年有什么出来。因为八年前投资了，他用大投入、大通量把不确定性变成了确定性，这可能也是我们下一步的方向。
第三，创新文化。要容忍失败，才能够长远地做规划。我们内部设立了创新基金，对申报基金和使用基金，给予非常宽松、鼓励性的管理机制，用最终的评估效果来评价项目。
《国资报告》：不少人谈化学、谈化工色变，您如何看待这种现象？作为化工领域的领军企业，中国中化在引领行业安全环保、绿色发展等方面将如何发挥作用？
宁高宁：为何“谈化色变”，主要是整个行业过去的问题比较多，特别是危化品行业，过去几年事故频发。现在全球化工行业有一个共识，未来如果做
不好环境保护，别说发展，生存都有问题。新公司成立，一个非常根本的任务， 就是作为一流的综合性化工企业带领全行业共同做好环境保护，实现安全生产。
怎么做呢？
第一，做好本质安全。就是所有的工艺、流程、设备等等，本质上是安全的，不存在设计上、工艺上的安全隐患，从技术上解决这个问题。对本质安全的投资，不计成本。
第二，加强管理。几乎所有的事故都是由于某个人的操作不当造成的。因此，做好安全认证、加强员工培训是我们的首要目标，所有的操作流程都要严格执行，不能因为任何原因影响安全。目前，我们在园区化、产业链化、绿色环保化、高科技化、数字化等方面取得了很多成绩。比如说数字化管理方面， 我们很多化工厂装置实现了数据自动采集，并且可以自动调节生产参数，保证生产更加安全。未来我们会进一步努力实现“黑灯工厂”“无人工厂”，希望中国中化在“碳达峰、碳中和”、安全环保等方面，能够率先作出探索，这个我觉得非常重要。
以终为始 重塑中国中化组织力量
在2021中国化工总部团队建设研讨会上的讲话
（2021年7月6日）
大家下午好！在接下来两天多的时间，我们将利用团队学习法召开一场研讨会。这是中国中化成立后的第一次团队学习，也是通过导入、研讨、反思、总结、提炼，最后形成共识的一种方式。我先做一个导入式讲话，把我这段时间的思考、X组的相关讨论、以及大家的一些想法做了综合，一共二十条。
一、 一切过往皆为序章，今天是新的开始
两化重组和中国中化成立，这不是结束，也不是开始，而是一个开始的结束。It's not the end, it's not the beginning. It's the end of beginning. 序幕拉开，正式开始。
二、使命和任务
从战略定位、资产现状、未来发展、挑战机会来看，我们现在面临的形势令人激动，使命高尚但同时具有挑战性。我们需要回答一个问题：中国最好的化工企业、世界领先的中国化工企业、能引领中国化工行业进步的企业是谁？ 对于这个问题，今天的我们要很有决心，五年后要心里有数，十年后这个问题就有答案了，今天，就是我们的起点。
三、重塑组织力量
所有鼓舞人心的语言和计划，一定要靠组织的落实和推动。我们是否可以塑造一个坚强有力、引领驱动的组织？这是一切工作的开始。集团这个组织会变成什么样？它是未来发展的动力还是阻力？它是活力的来源还是官僚的、造成阻碍的机构？作为个体，每个人生来不同，我们尊重每个人的风格、态度和看问题的方式。但当把个人放到一个组织里时，这个组织的文化、特点、性格是可以被塑造的，会形成属于这个组织的文化。今天，我们希望中国中化各职能部门首先要在新的形势下优化重塑自己的组织，变得更有活力、更有效率、更有系统，上面有使命，下面有动力。
四、建立文化根基
组织塑造的效力会长期持续。如果一个组织做了一个很成功的投资，这件事的影响很快就会过去；但如果塑造了一种文化、一个系统，这种根基影响则会持续很长时间。人员不断更替，公司不断发展，但一些深入人心的东西仍会
留存下来，我希望今天的我们能够打造出这样的根基。公司有自我清理的能力， 人心是向善向好的，组织是向高效、向增长的。司歌等看起来表面的形式慢慢融入到公司，让公司变得有朝气、有活力，就逐渐塑造出公司文化。今天就是建立根基的开始。
五、建立公司文化理念的逻辑框架
让组织产生信仰和合力要有一个逻辑框架。当我们谈一个组织的时候，首先要从个人开始，先不谈奉献、不谈崇高，只谈个人需求，就是你这辈子想怎么生活、想做什么，这不代表我们狭隘，而是因为目标是有层次的。个人想要实现自己的需求，就一定要进入一个社会组织。个人需求伴随组织目标的实现而逐步达成，自身也会变得越来越高尚，因为组织是有使命、信念和信仰的。再往下走，组织有目标、有任务、有战略；要实现目标，就得有资源、有组织、有执行；执行就有过程，有评价、有结果，有反思；最后再回头看，有没有达到个人需求和目标。这是一套完整的逻辑，既达到了个人目标，也达到了组织目标和社会目标。团队是一个生命体，是浑然天成一体的。我们强调物质和精神的结合与相互作用，也强调企业使命、愿景和个人目标的相互作用，以及执行、反思、最终结果和最初出发点的相互作用。
六、丰富组织管理的各个体系逻辑
在组织里，逻辑是成体系的。理念、信仰、使命的逻辑，目标定位、战略的逻辑，还有很多工具的逻辑，比如6S管理体系、四要素管理等。我们不断在体系中丰富自己，丰富工作方式方法。
七、以终为始的思维方式
在讨论事情的时候，我们经常会跳进具体问题里爬不出来。一些关联事项、前提条件、达成目标的方式方法等，往往在考虑具体问题时被忽略。我们要用以终为始的方法，从三个角度来看问题：
一是要清楚我们今天所处的时代、所在的这家公司迎来的重大战略机遇， 这是我们讨论问题的前提；第二，公司大的共同目标；第三，将问题与行业规律、规则和方法相联系，跳出具体问题。
八、团队智慧
我们召开这次会议是为了寻求群策群力的智慧，让大家畅所欲言、提出问题、发表看法、凝聚智慧。希望这个会能形成有共识性、决策性的成果，最后形成一个可执行、可落实、未来能够在很长时间内给我们整个工作方式和思维
方法构建框架的结果。
九、谈使命永远不过时
中国中化刚成立几个月，我们要从非常基本的层面去思考，比如我们的使命是什么，谈使命永远不会过时，重温也好、优化也好，改进也好，我们的使命是什么始终是最重要的，这关乎我们的初心。不仅是使命，还有理念、战略定位、目标愿景、组织架构等，这些都是基本的但至关重要的思考。
十、控股架构的基本原则
中国中化成立后成为一家控股公司。控股公司用什么方式来管理，是战略管控型还是运营管控型？由此也会决定总部各职能部门如何定位自己、作用有多大。
十一、大业务、小总部的原则和目标
对于大业务、小总部，不是说人少就是小总部，是管理方式的问题。集团总部除了给业务发展提供更好的、更赋能的环境外，没有其他任务，评价我们的工作就是看能在多大程度上助力公司使命的完成。当然，评价工作还有很多原则，比如价值创造原则、专业原则、积极调研提供建议的原则，还有管理程度和方式原则，业务协同原则、扁平化原则等。战略前瞻、专业洞察、担当作为、变革创新、激发团队等原则，也是下一步集团总部必须提高的素质。
十二、职能部门要问自己的问题
请大家问自己几个问题：集团整体的哪项进步是由我这个部门推动、驱动的？哪项业务的发展由我这个部门引领、提出的？哪些方面因为我这个部门没有做好而造成集团没有做好？不管是战略、协同、创新、风险、改革、品牌、财务、评价、激励、6S管理、对标等等，要从全局综合考虑，集团应该管什么、怎么管，大家可以讨论，这是对公司架构的回顾、反思和重新定义。
十三、集团总部要打造学习型组织
学习型组织是不断反思、不断对照、不断提升、不断思考新问题、不断接受新观念、不断求得进步的组织。如果一家公司按照既有业务走了许多年，战略能力降低了，发展势头变弱了，谁来提出这些问题？这是领导的职能、总部的职能、还是每个事业部、专业公司的职能？我们走到今天，大部分的战略是由业务公司在推动。但我们今天面对新公司，就要靠学习型组织，面对新形势， 要对现实世界保持极度敏感和快速反应的前瞻性思维。特别是在化工这类技术进步比较快的行业更是这样。集团总部应当是一个学习型组织，专业、谦虚、
合作、友善、高效、服务，我们通过对自身使命、目标的充分理解，最终达到这样的境界。
十四、业务整合的十六条原则
集团总部的未来定位一定要和业务整合的情况相匹配。业务公司的结构、定位、管理方式不同，必然会带来总部定位的不同。希望在业务整合完成后， 总部职能部门发挥更大作用。开展业务整合主要有十六条原则。
一是符合X中央、国务院、国资委对公司的定位和要求，聚焦战略目标、主业；
二是创新发展、高质量发展、提高技术能力的原则。加大创新投入力度， 不向规模、短期盈利等目标妥协；
三是HSE或ESG（Environment,Social and Governance）原则。关注环境、社会、安全，以内涵式有机发展为主要发展模式。在一段时间内，公司要以整合协同来创造价值，它的重要性、迫切性和创造价值的可能性要大大高过一般重复性的、没有技术提高的扩大规模和并购；
四是产业链原则。围绕产业链发展业务，当好产业链链长，掌握关键环节； 五是园区化发展；
六是海外企业在中国的发展要加速推进，用好海外资产、海外管理和技术能力的优势；
七是向核心主业靠拢，逐步减持非核心业务；
八是要在主业里做大市场份额，提升行业引领和领导力； 九是如何管好上市公司是一个大题目；
十是有序整合、稳定发展；
十一是在整合过程中要秉持任人唯贤、业绩文化、能上能下、团队专业化的原则；
十二是对不同类型资产进行分类，并采取不同管理方式的原则。通过波士顿矩阵对资产进行分类，战略定位不同，所提要求也不同。公司业务多种多样、发展参差不齐，集团对每个公司要有个性化管理模式。以投资授权为例，经营公司自己可以决定多大规模投资？如果一刀切肯定不行。如何做到个性化管理？首先要熟悉业务，对业务有基本判断，对不同类型公司有真正不同的管理方式。未来，每个职能部门的人应以不同行业为基本分类，比如人力资源部、财务部有人专管石油、有人专管化工，这些人对行业熟悉，有专业能力，专门
做这个行业的管理。这样，总部就真正变成业务单元驱动的总部。
十三是协同创造价值，形成上下游产业链。这是决定我们业务成败最关键的因素。未来，我们的碳三产业链和其它产业链能否发展起来？不仅链要强， 每个点也要强，做成的业务群更强，再加上产业园区、研发创新引领，这是基本的发展逻辑。
十四是精细化原则。化工行业不能停留在原材料，要越来越接近终端用户。离消费者越近，品牌越重要，就越具有附加值和市场认可度；
十五是发展数字化、智能化和工业互联网；
十六是整合过程中不断改革的原则。不管是股权多元化，还是员工持股、跟投，或是其它评价激励措施，我们要结合公司特点，设计出一套创建国际一流企业的改革方案。
十五、业务群、产业链和业务点
一是尽可能形成业务群。业务群本身不是实体，而是管理型组织，负责业务群内的业务整合。二是要考虑整合以后的效率提升和协同价值，在化工行业形成一些好的产业链。三是每个业务点都要强。我们希望业务整合是有序、稳定、顺利的整合，下一步将以始为终，从新开始。
十六、最终业务组织架构从小分类走向大分类
控股公司不同的业务会从小分类逐步走向大分类。其中，不良资产也需要分类，并以合理方式来处理。比如，对有希望做好的战略性资产就可以继续放在战略单元经营，加大培养力度。亏损企业的问题每一个都要具体分析，并给出具体对策。在这个过程中，需要勇气和担当。
十七、以上市公司的思维管理业务
不论是否是上市公司，都需要以上市公司的股东思维、市场思维、回报率思维来管理我们的业务。业务发展要在乎投资者，在乎利润，在乎市值，在乎“value creation”，在乎市场规则，在乎股权激励，从某种意义上说，是市场在替你管理。亚马逊连亏10几年，做成了一个万亿美元的上市公司，因为市场买的就是他的定位、他的战略以及社会的期望值，这就是典型的回报率思维和市场思维。同理，许多CEO被炒，正是因为市值上不去。要改善现状，努力达到令股东满意的市值水平。
十八、动态思维把经营“活”起来
两化合并，资产整合、报表整合，我们肯定会算账，但不能算死账，要用
动态思维把经营“活”起来。这里有很多不同的选择。如果只是静态地看问题， 解决不了我们面临的一些挑战，必须动态来看。同时，我们必须建立起股东思维、市场思维、回报思维，关注回报率、市值、成长性和战略。
十九、职能部门的定位要清晰
各职能部门应该清晰定位自己的工作，而且要把工作和集团整体目标结合起来，服务于公司业绩和发展。
二十、下一步做什么？
完成公司合并是第一步，在这一过程中我们切身感受到了来自各方的支持， 从媒体、客户、合作伙伴，甚至来自社会公众的期待，令我们备受鼓舞。接下来，就是我们自己要怎么做来回馈这些期待和支持。公司原创研发、真正创新性的东西还不够。合并后的中国中化产业性、工业性、技术性、未来发展的潜力大大提高了。
在这个时点，需要我们召开这个会议，来讨论公司的使命、目标、战略、业务类型、管理方式等，包括总部每个部门或者个人的工作、评价、原则等。
我今天说的20条，没有答案。有些虽然以答案的语气说出来，实际上是问题，期待接下来和大家一起深入讨论和交流，共同找到我们的答案。
为建设世界一流综合性化工企业提供坚强保证
（2021年10月25日）
习近平总书记强调，以史为鉴、开创未来，必须坚持中国共产X坚强领导。中国共产X领导是中国特色社会主义最本质的特征，是中国特色社会主义制度的最大优势。坚持X的领导、加强X的建设是国有企业的“根”和“魂”，是国有企业的独特优势、光荣传统、力量所在。中国中化坚持把深入学习贯彻习近平总书记“七一”重要讲话精神与学习贯彻全国国有企业X的建设工作会议精神紧密结合，系统学习、融会贯通、整体推进，以高质量X建引领企业高质量发展，建设世界一流综合性化工企业，为建设化工强国和助力农业现代化贡献中化力量。
一、切实增强坚持X的领导加强X的建设的自觉性坚定性
中国中化坚持把学习贯彻讲话精神作为重要ZZ任务，紧密结合公司实际， 深入学习领会，自觉对标对表，积极探索实践，X的领导和X的建设得到明显加强，企业生产经营和改革发展取得明显成效。
ZZ意识ZZ站位进一步提高。坚持把ZZ建设摆在首位，做X中央决策部署的坚定拥护者、坚决支持者、全面落实者。坚持把强化X的创新理论武装作为首要ZZ任务，把学习贯彻习近平总书记重要指示批示作为“第一议题”， 坚持不懈用习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑、凝心铸魂，形成传达学习、贯彻落实、跟踪评价、激励追责的闭环工作流程。各级X委和基层X组织通过扎实开展重大主题教育活动、“三会一课”、主题X日等多种形式推动X的创新理论进基层、进车间、进班组、进头脑。
X的领导作用进一步加强。坚决落实“两个一以贯之”要求，坚持X的领导、加强X的建设，推动X建进章程，确保X的领导有机融入公司治理各领域各方面各环节。坚持和完善“双向进入、交叉任职”领导体制，X委书记、董事长“一肩挑”得到全面落实。系统梳理“三会”权责关系，全面厘清X组和董事会、经理层等不同治理主体权责关系和决策流程，严格执行“三重一大” 决策事项X组前置程序，支持董事会、经理层有效决策，形成了“治理规范、运行高效”的“三会”运行机制，X组（X委）把方向、管大局、促落实作用进一步发挥。
基层X建基础进一步夯实。牢固树立抓基层的鲜明导向，把加强“三基”
建设摆在突出位置，创新构建具有中化特色的X建工作体系，严格落实“四同步、四对接”要求，规范X组织设置，做到“应建必建”，X的组织体系更加严密。抓实基层X组织书记、X务工作者、X员队伍建设，“两个1%”有效落实，长期困扰基层X建机构编制、人员经费等“老大难”问题得到基本解决。建立完善具有中化特色的“1+4”X建制度体系，基本制度更加规范完善。各级X组织抓X建强X建的意识能力显著提升，ZZ功能和组织力进一步发挥，X的领导、X的声音在基层得到了有力加强。
干部人才队伍活力进一步激发。坚持X管干部原则，充分发挥X组织对选 人用人的领导和把关作用，通过建立健全干部选拔任用管理体系、完善考核评价激励机制、强化干部监督管理，着力打造具有企业家精神的管理团队、具有科学家精神的科技团队、具有工匠精神的技能团队三支队伍，为公司加快推进战略转型和管理创新，建设世界一流综合性化工企业提供了有力人才支撑。
X建促生产经营成效进一步彰显。坚持围绕中心抓X建、抓好X建促发展， 着力把X建工作成效转化为企业发展优势。各级X组织充分发挥X建工作在推动改革转型、创新发展中的“助推器”作用，将X建力量“嵌入”重大项目， 确保公司重大工程项目圆满落地。实施“攻坚克难X旗飘扬”活动，以X建示范点、X员示范岗创建、X员立项攻关等为载体，引导X员在企业改革发展中勇挑重担，汇聚共促发展的强大力量。
从严管X治X责任进一步压实。坚持X要管X、全面从严治X，全面落实主体责任。梳理细化“五个责任清单”，形成“定责、履责、考责、问责”的X建责任完整闭环，将X建考核占比提高到20%，开展X委书记抓X建工作述职评议考核，形成强有力的倒逼机制，X建工作由“软指标”变成“硬约束”。严格落实中央八项规定精神，持续开展“四风”专项整治，抓实ZZ巡视和ZZ巡查，建立健全“大监督”格局，广大X员干部守纪律、懂规矩、明底线的自觉性、主动性进一步增强，为公司改革发展营造了风清气正的ZZ环境。
二、以高质量X建引领企业高质量发展
我们将继续深入学习贯彻习近平总书记“七一”重要讲话精神，以全国国有企业X的建设工作会议召开5周年“回头看”为契机，推动习近平新时代中国特色社会主义思想落地生根，推动中国中化朝着X中央指引的航向持续前进。
把X的ZZ建设摆在首位，在贯彻落实习近平总书记重要指示批示和X中 央决策部署上持续用力。国有企业是具有鲜明ZZ属性的市场主体，要把“两
个维护”作为最高ZZ原则和根本ZZ规矩，坚持不懈用习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑，持续加强ZZ忠诚教育，始终在思想上ZZ上行动上同以习近平同志为核心的X中央保持高度一致，令行禁止、政令畅通。始终心怀“国之大者”，把贯彻落实X中央决策部署和习近平总书记重要指示批示精神，体现到谋划发展战略、制定工作举措、完成重点任务、推进高质量发展的实践中，凝心聚力抓好主责主业，履行好国家赋予的推动化工行业转型升级和助力农业现代化等职责使命。
坚持X对国有企业的领导不动摇，在发挥制度优势、提升治理效能上持续用力。办好中国的事情，关键在X；国有企业和国有资产必须牢牢掌握在X的手中。把坚持和加强X的全面领导，作为谋划工作的坐标原点、检验工作的根本标尺，确保全面覆盖、一贯到底。在完善公司治理中加强X的领导，把握X组（X委）功能定位，明确在决策、执行、监督各环节的权责，准确把握“定” 和“议”的职责范围，正确处理各类治理主体的关系。坚持民主集中制原则， 提高科学决策能力、组织协调能力、推动落实能力，切实把中国特色现代企业制度优势转化为治理效能。
坚定不移把国有企业做强做优做大，在抓改革、促发展、强创新上持续用力。国资央企要挺直腰杆、坚定信心、鼓足干劲、旗帜鲜明发展壮大国有经济。以推进国企改革三年行动为抓手，补短板、强弱项，推动产业布局优化和结构调整、提高各业务单元活力和效率，助推企业转型发展；坚持“科学至上”理念，强化科技创新和重点关键技术攻关，着力解决“卡脖子”问题；加大种业创新研发力度，打好种业翻身仗，助力中国农业现代化；以壮大优势产业链为重点，打造原创技术策源地和现代产业链链长，保障产业链、供应链自主可控。
把国有企业基层X组织建设成坚强战斗堡垒，在强基固本、激活赋能上持续用力。X的基层组织是提高X的执政能力、巩固X的执政地位的基础。基层X组织是战斗堡垒，ZZ功能要充分发挥。坚持强基固本，持续推进“两个覆盖”，进一步健全组织体系，提高组织覆盖的质量、带头人的质量、发展X员的质量和海外X建的质量。坚持服务生产经营不偏离，把提高企业效益、增强企业竞争实力、实现国有资产保值增值作为基层X组织工作的出发点和落脚点， 以企业改革发展成果检验X组织的工作和战斗力。加强分类指导，鼓励探索创新，激发基层X组织活力动力，切实把X组织的ZZ优势转化成为企业创新优势、发展优势、竞争优势。
管X治X、从严治X，在正风肃纪、落实责任上持续用力。加强国有企业X风廉政建设和反腐败工作，把纪律和规矩挺在前面，确保国有企业健康发展。牵住管X治X的“牛鼻子”，认真履行主体责任，落实“一岗双责”，深化ZZ巡视，标本兼治惩治腐败问题，把全面从严治X贯穿于企业改革发展和X的建设全过程。树好选人用人的“风向标”，严把选人用人ZZ关、能力关、廉洁关，确保选出来的人员德配其位、才配其位，ZZ上信得过、靠得住、能放心，培养治国理政复合型人才。
新年致辞
（2021年12月31日）
全体中国中化员工、亲爱的同事们：
星霜荏苒，居诸不息。2022年的第一缕阳光即将洒向大地，新的征程已经启航。在这辞旧迎新的特别时刻，我谨代表中国中化X组、董事会和领导班子， 向全体员工、离退休老同志及员工家属致以新年的祝福，向一直以来关心支持公司发展的社会各界朋友、客户致以诚挚的谢意，祝大家在新的一年里身体健康、工作顺利、阖家安康！
凝望刚刚过去的2021，是X和国家历史上具有里程碑意义的一年。我们隆重庆祝中国共产X成立一百周年，实现第一个百年奋斗目标。X团结带领中国人民，在危机中育新机，于变局中开新局，踏上实现第二个百年奋斗目标新的赶考路，沉着应对百年变局和世纪疫情，构建新发展格局迈出新步伐高质量发展取得新成效，实现了“十四五良好开局。
这一年，也是中国中化历史上具有里程碑意义的一年。在以习近平同志为核心的X中央坚强领导下，我们坚决贯彻落实X中央、国务院和国资委决策部署，两化重组整合取得突破性进展，中国中化正式挂牌成立，掀开历史新篇章。新公司一手抓生产经营，一手抓管理融合和业务整合，突出创新驱动，持续深化改革，不断完善风险防控，高标准开展X史学习教育，全面完成年度业绩目标，在建设世界一流综合性化工企业道路上取得新的重要进展。
这一年，我们从中国共产X精神谱系中汲取奋进力量，认真开展X史学习教育，深入学习贯彻X的十九大、十九届历次全会和中央经济工作会议精神， 在建设新中化的征程中更加坚定、自觉地践行初心使命，助力中国农业高质量发展及化工新材料补短板。
这一年，中国中化在雄安新区注册设立，李克强总理作出重要批示，各级领导对总部管理“百日整合”计划，厘清业务整合目标和实施路径，整合工作平稳有序推进。牢牢树立协同理念，提升协同效应，加快实现两化重组“1+1>2” 的协同价值和“1+1=1”的融合效果。
这一年，面对大宗商品价格波动、全球新冠肺炎疫情反复、能源供应紧张等复杂严峻和不确定的外部环境，公司X组带领全体员工攻坚克难、全力抢抓市场机遇，取得较好业绩增长，实现新公司经营“开门红”。
这一年，我们坚持“科学至上”理念强化科技创新驱动，不断提升科技创新能力、核心竞争能力和可持续发展能力。公司积极贯彻新发展理念，扎实推进供给侧结构性改革，一批重大投资项目取得可喜进展，“十四五”开局“第一步”迈出新气象，公司未来增长动能进一步夯实。
一切过往，皆为序章。2022年，是X的二十大召开之年，是实施“十四五” 规划承上启下的重要一年，更是中国中化整合发展的关键之年。站在新起点， 展望新征程，挑战与机遇并存，唯有沉着应对重大挑战，全面深化改革，坚持创新驱动，推动公司高质量发展。
在打造世界一流综合性化工企业的新长征路上，每一名中国中化人都是主角，奋斗只有进行时，没有完成时。我们将继续以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实X的十九大、十九届历次全会和中央经济工作会议精神，弘扬伟大建X精神，增强“四个意识”，坚定“四个自信”，做到" 两个维护”，运用好X史学习教育成果，坚持稳字当头、稳中求进，推进业务整合和协同价值创造，强化科学至上和创新驱动，防范化解重大风险，圆满完成全年各项工作任务，以优异成绩迎接X的二十大胜利召开。
踏遍青山人未老，风景这边独好。全体中国中化人将以更沉着坚定的战略信心，以更饱满的精神状态，发扬不畏艰险、迎难而上、顽强拼搏的精神，在建设世界一流综合性化工企业的道路上奋楫笃行。我相信，不管前方的路几多崎岖，只要方向对了，我们一定能踏平坎坷，创造更加辉煌的未来！
新年献词
（2021年12月31日）
全体中国金茂员工、亲爱的同事们:
东方欲晓，万象更新。当新年的第一缕阳光为大地披上金色外衣，我们共同翻开历史新的一页。在这辞旧迎新的时刻，我谨代表公司董事会和管理团队， 向一年来与公司共同奋斗的全体员工，向一如既往支持公司发展的员工家属， 向所有关心、支持和帮助中国金茂的各级政府领导、合作伙伴、各界朋友，致以诚挚的问候和衷心的感谢！
2021年是中国共产X百年华诞，是“十四五”规划开局之年，是地产行业大变局加速演进的一年。站在“两个一百年”的交汇点，回首2021，变局之下， 中国金茂全体同仁通过不懈的努力和辛勤的付出，困局中获成长，销售和经营业绩再创历史新高。
我们全力以赴、稳健前行。坚定城市运营道路，实现高质量、可持续发展， 荣获2021年内地上市房企ESG评级榜单首位。国际三大评级机构“全投资”评级保持稳定。公司土地储备已近一亿平方米，其中城市运营土储占比达到一半。从京津冀到长三角，从华中城市带到海南自贸港，中国金茂一座座城市新城拔地而起，助力城市长期可持续发展。
我们主动作为、创新转型。积极贯彻国家“双碳”目标和数字化发展战略， 不断向最具科技范的地产公司迈进。以智慧物联技术打造未来社区，为服务人民美好生活探索无限可能。坚持客户导向推动服务转型升级，客户满意度持续提升，旗下高星级酒店整体好评率排名市场第一。
我们践行使命、担当尽责。公益足迹遍布19省38市，从陆地最东端的县城到西南边陲的高原，从冰河雪域的北境至四季如春的南国，持续巩固脱贫攻坚成果、衔接乡村振兴战略，朝着共同富裕的目标坚实迈进。从城市物业到社区服务，从星级酒店到品质商业，平凡的金茂人坚守岗位，筑牢防疫屏障，守护客户健康，践行央企责任。
每一份成绩饱含着全体金茂人的心血和汗水，一个个奋发图强的故事谱写出中国金茂创新发展的新篇章。在此，我向每一位艰苦奋斗、无私奉献的员工致敬！
站在新的历史起点，展望2022，行业变局仍将继续，新的征程离不开全体
金茂人的努力。不管暮色苍茫、乱云飞渡，我们都要坚定信心。我们始终坚持“房住不炒”的定位，认真落实中央“促进房地产业良性循环和健康发展”的要求，在“科学至上”价值理念的引领下，坚守品质责任初心，围绕客户需求推动产品与服务升级，不断探索创新转型之路，以一往无前的奋斗姿态、风雨无阻的精神状态砥砺前行。
同舟共济扬帆起，乘风破浪万里航。让我们用坚毅和果敢搏击风浪，以战略与恒心迎接未来！
在中国中化2022年X风廉政建设和反腐败工作会议上的讲话
（2022年2月14日，新闻整理稿）
习近平总书记在十九届中央纪委六次全会上发表重要讲话，全面总结新时代X的自我革命的成功实践，深刻阐述全面从严治X取得的历史性、开创性成就，产生的全方位、深层次影响，提出全面从严治X是跳出历史周期率的有效途径，对坚持不懈把全面从严治X向纵深推进、迎接X的二十大胜利召开作出战略部署，是纪检监察工作高质量发展的行动指南。赵乐际同志代表中央纪委常委会作的工作报告，回顾总结了2021年纪检监察工作，全面部署了今年重点任务。要紧密结合公司实际，认真学习领会全会精神，深刻领悟习近平总书记关于X的自我革命的战略思想，充分认识X风廉政建设和反腐败斗争面临的严峻形势，准确把握中央关于2022年X风廉政建设和反腐败工作部署要求。
2021年，公司X组深入学习习近平新时代中国特色社会主义思想，全面贯彻落实X的十九大和十九届历次全会精神，按照十九届中央纪委五次全会和中央企业X风廉政建设和反腐败工作会议部署，坚定不移落实全面从严治X要求， 持续推动X风廉政建设和反腐败工作高质量发展。
2022年是进入全面建设社会主义现代化国家新征程、向第二个百年奋斗目标进军的重要一年，也是中国中化向建设世界一流综合性化工企业目标全面迈进的关键之年。公司X组和各级X组织要进一步强化全面从严治X主体责任， 以抓铁有痕、踏石留印的坚韧执着毫不松懈加强X风廉政建设和反腐败工作， 为公司把握历史发展新机遇、实现高质量发展提供坚强ZZ保障。【*联系微信dadawk01】
要从七个方面抓好2022年公司X风廉政建设和反腐败工作。
一是牢记“国之大者”，切实把坚持“两个确立”、做到“两个维护”贯穿到公司改革发展和生产经营的各方面、全过程。
二是持续深化靠企吃企专项整治成果。
三是不断提升“三不”一体推进综合效能，以“零容忍”的态度惩治腐败； 四是以钉钉子的精神加强作风建设，持续加固中央八项规定堤坝。
五是巩固深化巡视巡察工作，上下联动形成合力。
六是不断完善大监督体系建设，建立健全依法合规经营的管理机制，促进各类监督形成合力。
七是压实管X治XZZ责任，推动“两个责任”同向发力。
打造世界一流综合性化工企业
（2022年4月21日）
X的十九届六中全会通过的《中共中央关于X的百年奋斗重大成就和历史经验的决议》强调，我国经济发展进入新常态，已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，必须实现创新成为第一动力、协调成为内生特点、绿色成为普遍形态、开放成为必由之路、共享成为根本目的的高质量发展。中央企业是推动经济社会发展的重要骨干和中坚力量，要深刻领会《决议》精神实质，全力推动高质量发展，加快打造具有全球竞争力的世界一流企业。
化学工业是国民经济的基础性和支柱性行业。近年来，我国一直保持化工行业世界第一大国的地位，但市场主体分散，行业聚集效应弱，在向化工强国迈进的征程中，行业呼唤具有国际竞争力的一流企业。2021年5月8日，中化集团和中国化工深入贯彻落实X中央和国资委部署，全力推进两化重组，正式成立中国中化控股有限责任公司（简称“中国中化”），这也是唯一一家以化工为核心主业的中央企业。
作为全球规模最大的综合性化工企业，中国中化成立以来，坚决贯彻落实中央关于公司重组的各项要求，履行央企使命，强化责任担当, 通过推进整合融合，优化战略布局，深化改革创新，加快绿色转型，聚焦以种业为代表的生命科学和材料科学等战略主业，引领行业高质量发展和转型升级，着力打造原创技术策源地和现代产业链链长，保障国家产业链、供应链安全稳定。成立元年，中国中化生产经营、改革发展和研发创新等各方面取得优异成绩，营业收入和利润总额较两化重组前增幅均超过30%，在打造世界一流综合性化工企业的新征程上迈出坚实一步。
一、深化整合协同
深化整合协同，优化战略布局，是打造世界一流企业的前提和基础。企业合并重组，其核心是创造协同价值，化工行业的特点决定了更需要协同。开展一体化、产业链上下游协同，是新公司的基本商业模式，也是稳产业链强产业链之需。中国中化成立后，通过资源整合，优化产业结构，有效促进“1+1>2” 的协同效应发挥。目前，公司从产业和技术逻辑出发，深入挖掘产业链上下游协同潜力，研究提出重点打造的十条优势产业链和五条潜力产业链，以及重点发展国内四大化工产业园区和若干专业化、特色化产业基地；在农业领域，中
国中化所属的世界第一大农业科技企业先正达集团，得益于其在全球实施的跨业务单元协同举措，整体营业收入已连续两年位于行业全球第一，为全球种植者提供更为有效的农业综合解决方案。
二、创新驱动发展
创新驱动发展，服务国计民生，是打造世界一流企业的使命和担当。千方百计稳定粮食生产是今年农业的重中之重，确保全年粮食产量继续保持在1.3万亿斤以上，是稳定经济社会发展大局的有力支撑。习近平总书记指出，农业现代化，种子是基础，必须把民族种业搞上去。中国中化肩负着打好种业翻身仗、促进农业现代化转型的主力军使命，成立了种业战略发展领导小组，实施“种业繁荣计划”，组建“种业共创平台”，建设国家玉米种业技术创新中心，推进杨凌育种技术中心建设，不断加强种业关键技术科研攻关，保障全球粮食安全和农业增收增效。此外，公司还通过MAP（现代农业技术服务平台）模式为农户提供全产业链服务，并用数字化为中国农业赋能，对破解农村“谁来种地” 和“如何种好地”作出开创性探索。
化工新材料是新一代信息技术、新能源、节能环保、医疗健康等战略性新兴产业的重要基础。目前我国化工新材料市场规模达万亿元左右，但高端产品的国内自给率仍然较低。中国中化成立后，以“科学至上”为引领，努力打造“高通量”创新机器，进一步加快化工新材料产业补短板步伐，按照技术路线和产业逻辑，强化一体化协同和国内外联动，重点构建优势产业链和潜力产业链，发展高端化、差异化、特种化的高附加值产品，助力保障相关产业供应链产业链安全稳定。除企业各类针对应用场景的创新研究以外，我们已经组建成立了中央研究院，旨在进一步优化科技资源配置、激发科研院所创新潜力、加速内部科技成果转化、显著提升公司科技创新效率，加快公司向科技驱动的世界一流综合性化工企业转型。
新公司成立以来，科技创新基础不断夯实，研发投入强度持续加大，重大科技攻关项目取得突破，研发产出效率不断提升。2021年，公司研发投入共208.8 亿元，剔除油气贸易的研发投入强度达到3.21%，处于央企优秀水平。目前中国 中化累计拥有有效专利2.7万项，发明专利占比80%，在中央企业中综合排名第二。
三、推动绿色转型
推动绿色转型，践行低碳发展，是打造世界一流企业的动力和方向。企业
是低碳技术创新和模式创新的主力，全社会可持续的能源转型与企业创新密不可分。当前，安全、绿色、可持续发展已成为全球发展的共识和趋势，化工产业正在向“本质安全”“绿色化工”深刻转型，减排的任务重了，但发展的新机会也更多了。中国中化将站在行业未来发展的战略高度，争做“碳达峰、碳中和”大考中的排头兵和践行者。公司将结合自身产业特点和技术优势，大力实施能效提升与清洁能源替代，持续推进产业结构升级，打造绿色低碳农业， 推动工业废物资源化利用，以工艺优化、科技创新，实现源头减碳、工艺降碳、末端用碳，推动公司绿色低碳发展，引领行业如期实现“碳达峰、碳中和”目标。
2022年是进入全面建设社会主义现代化国家新征程、向第二个百年奋斗目标进军的重要一年。中国中化将遵循“科学至上”理念，奋力打造科技驱动的创新型企业和世界一流的综合性化工企业，引领我国化工行业朝着科技驱动、创新引领、绿色环保、安全健康的方向迈进，以优异的成绩迎接X的二十大胜利召开！
退休感言：老了的美好
（2022年8月26日）
我老了，退休了，有些话想说给你。 老了是岁月的果实，是奖赏，是美好。
老了酒更香，更醇厚，更悠长，以前你喝醉了也没有这个感觉。
老了歌好听，旧时的歌更好听。你会听出不同的意境。因为歌在唱你自己， 以前没听明白。
老了书好看，看的快，看着笑。因为你心里也有一本书，比一比，你自己那本书更有意思。
老了觉得孩子好，孩子的错也是好，你会心疼孩子，因为他们前面也有艰难。
老了觉得爱人好，岁月沉淀，阴晴圆缺，时间积淀成了新能量，年轻和年老分不出来了。
老了看到什么都有过去的影子，世界好像在重复。世界是在重复哈!这种啥事都经历过的感觉很棒!
老了变了两个自己，过去的和今天的，自己成了自己的朋友。还互相对比， 互相嘲笑，分不清胜负哈!
老了才有自知，才有自在，知道生命长短了，知道世界大小了。如果50年前知道今天的道理该多好啊!
老了会宽容，觉得什么都值得欣赏。蓝天白云，绿树红花，婴儿啼哭，都是美好。老了的迟钝让你看到别人看不到的美景。what a wonderful world!
老了就是老子，就是思想家，就是哲学家。你不用学，自然长出来的。教授再研究也赶不上你。
老了简单了，安静比繁华难得，一生一世的苦苦修炼原来只为了这两条:自身高尚和为人善良。
老了才知道世界的主宰是时间，它无声息，无痕迹解决了所有的问题。时
间是终极的公平，公平是终极的道德。
老了有后悔。但不是因为做错了后悔，做过的不完美也骄傲，因为做了。老了只后悔一件事，就是那些想做没有做的。
老了会幽默，明白了就是幽默，放下了就是幽默。不装就是幽默。世上的大多正襟危坐的事你都可以幽它一默哈哈！
老了会轻松，要求做的必须做的事不多了，不喜欢做的事可以不做了，原来过去好多事都不是你自己的选择。
老了会再生，早晨的太阳不同了，你生命也开始新的章节，自由的章节。没有经过审视的人生不值得过?如果让你再回到年轻你会
怎么过？今天你又可以开始了哈哈.....
如果你老了，Congratulations！如果你还年青，Enjoy！
人是管理的起点 也是终点
（2022年11月1日）
在企业里，说到战略， 说到任何一个业务决策时，都要假设人的存在， 假设人是有能力的。在真正的管理学里， 人就是全部。“以人为本”“人在上” “人本主义”， 见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求。
一、企业战略与人的关系
战略不是孤立的，是系统问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。举两家企业例子：阿里巴巴和腾讯。这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化+中国移动，超过4000亿美元、差不多3万亿人民币，而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。
阿里巴巴和腾讯的大股东，即真正拥有这两个公司的人，都不是中国人。腾讯的最大股东Naspers， 是南非的，占股40%左右，马化腾占10%左右；阿里巴巴的最大股东是孙正义，日本籍，占30%股权，马云只占7%～8%股权。我开玩笑说，这是典型的中国人打工打成首富。【联*系微信dadawk01】
为什么会这样？他们在最困难、最需要钱的时候，中国投资者没有人投资， 从战略来讲，没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。这不是赚钱问题， 是战略问题。在战略思考上，有没有真正考虑成长性，思考如何培养业务和发展潜力，而不是不赚钱就赶紧卖掉，这讲的是战略形成的动力。
我到井冈山学习，记着有个例子：毛主席在黄洋界问士兵，“往前看是什么地方？”士兵说是茨坪。 “再往远看？”“是吉安。”“再往远看？”“看不到了。”“那不行，我们一定要看到全中国，看到全世界。”如果是今天有人说毛主席的这个话，我们不吃惊，但那时候毛主席晚上估计都没饭吃，手里只有几十条枪的军队，但他的战略性、前瞻性，奠定了中国革命成功的基础。
这就是战略形成的动力。
战略到底是什么？我认为，战略根本上是增长和增长方式，战略的起点是市场。德鲁克提出，战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大回报的过程。战略的根本是一种增长方式，我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略。每年中化集团都用十步法，把战略过一遍，每年做预算前要回顾战略，看一下战略对不对，怎么做下去，是不是不该
做下去了。
同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，得到的结果不同，这是因为团队成员、组织方式、体制效率不一样。
或者说，战略一样，执行不同，结果就不同。
在企业里，战略和执行是最难处理的关系。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西，往往差了60%～70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系，都会导致战略执行出现偏差。反过来，有的中层很能干，基层非常有活力，最终也可能推动、补充和挽救战略。完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情的。
人是战略和执行的最大连结点。企业的“企” 字，是“人在上”，人是企业里最核心的要素。中国人叫企业，老外叫COMPANY，也是伙伴的意思，从中可以看出人在企业里的关系。在企业管理中，有动力系统，也有承力系统。想不想去做，是有没有动力系统；能不能做好，是有没有承力系统。
高层管理和中下层管理职责不同，越是战略和宏观的事情，越是高层的事情，这也是个系统，不断地循环，不断地自我更新。
从战略方向的调整，资源的获取及配置，到团队的组建及构架，目标预算及评估考核，再到产品、技术、成本，市场营销渠道、客户、消费者及市场份额，战略逐步与执行联系到了一起。这个逻辑很清晰。如果企业选择错了行业， 想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题，必须得去创造新的战略。市场决定战略，战略决定营销。作为战略执行来说，这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。
我在香港的时候，香港有两家公司和记黄埔和新世界，当时这两家公司很多业务都一样，比如都做地产、电讯、港口、零售。20年后，新世界的股票还是10元，李嘉诚的和记黄埔已经涨得非常多了。业务一样，市场环境也是一样， 体制上也没有大的区别， 为什么结果有这么大区别？关键在用人上。
我之前问过李嘉诚先生，为什么你做石油、做电话都能做得很好，恒基、新世界他们做地产还可以， 但其他业务不行？他开玩笑说，主要他会说英语。他白天在厂里打工，晚上学习英文，因为会英语，所以不怕外国人，请了一堆外国人给他工作，外国人的眼界超出香港人，做了很多石油、互联网的投资。
所以最重要的是用人，李嘉诚有用人的眼光， 有全球战略眼光，有对行业的判断眼光。再来看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，
这些公司发展的局限性很大。
二、人在企业中的作用
在企业里，说到战略，说到任何一个业务决策时，都要假设人的存在，假设人是有能力的。在真正的管理学里，人就是全部。为什么？因为人是所有其它管理行为的前提。你拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，再来说其他做事情的方法。
但我们的问题是，往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做，但等我们返回来才知道，从能力到动力、到专业性都不够，这就有问题了。所以说人是管理的起点，也是终点。“以人为本”“人在上”“人本主义”，见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求。
三、6S管理体系
我在华润、中粮、中化等企业都在推广分解6S 管理体系。在企业运行过程中怎么管理企业，可以看到人和事情的关系。
第一，战略单元管理体系（BU、事业部）。什么叫“战略单元”？首先它本身行业的战略性，其次它里面有对战略的理解和驱动。
第二，全面预算体系（分析业务、市场）。过去编预算是财务部编预算， 现在不是，有企业甚至只做工作计划不做预算，明年做什么、卖什么产品、占多少市场，不再算出来，因为这个数基本上是造出来的。全面预算系统是真正把业务搞清楚。
第三，管理报告体系（当期、主业、真实）。过去都有财务报表，但是不能拿财务报表来管理，因为财务报表把历史上非现金性的、会计处理的东西都做到一起，很难评价。而管理报告系统剔除历史、会计原则等，专管对主业的当期竞争性评价。这样团队的责任很清晰，而且很容易评价。
第四，审计体系（内部运营合规建设）。审计体系是内部审计，主要以合规性审计为主。比如我给别人放账、贷款，把货卖了钱没有收回来，这个是会计审不出来的，但从企业来讲需要考虑这个业务应该如何放款、负债比例不能高多少。
第五，业务评价体系（标杆、市场、历史）。过去对业务的评价靠预算。你说今年要赚1个亿，到年底赚了1.2亿，表扬你一下，赚了8000万，批评一下， 这样预算就变成了讨价还价的系统。而所谓以标杆、竞争对手、市场、历史来评价，预算评价只占10%到15%， 其余85%依据市场、历史、标杆的评价。第六，
管理团队及经理人评价体系（团队、创新、潜力）。战略性的投资要经过一个 长时期的培育，要渡过困难阶段，这是最重要的事情，也是最难的事情，更是 最没人想干的事情，但也是最应该让最好的人去做的事情。否则企业这一年盈 利了，人走了，事也没了；企业换了个班子，企业就不行了；企业做了几个交 易型的生意挣了钱，但并没有战略性基础，企业也无法被拉到增长轨道上来。 所以，怎么样评价团队经理？赚钱的就一定是好经理？不一定，不赚钱的
是不是坏经理？更不一定。这有对企业发展阶段、创新性、潜力的评价。把这六点连在一起，运营就开始了，每年都会分解成投资、评价、业务运行过程来进行评价。现在中化的这个体系自动在周转运作，每年在自我完善、自我更新、自我提升。
四、经理人类型
企业的经理人有五种类型。
第一，守业型。守业型的经理喜欢管大公司，好像他天生就是当官的料。来了之后基本能维持住。他有职责，朝九晚五，对人也不错，不贪污不腐败， 什么会都开，发言按稿念，都挺好，没问题，守住规模了。但是守住就是落后， 因为别人进步了，市场进步了。
第二，效率提升型。在内部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、产量提高、销售费用等这些他都管，这是效率型的，这个算不错的经理了。
第三，业务扩展型。经理人必须要有发展欲望， 必须要有市场份额，必须要竞争。他会建新的工厂。他说，“你看竞争对手那谁谁谁，又提高产量了， 又投资了，人家又建新厂了，我们必须得建，我们不建就落后了。”说的对吗？ 很对。这就属于扩展型的经理人。虽然没有真正对行业带来革命性的转变，但是也在发展。如果他运气好，所处的行业是一个发展非常快的行业，也能取得一定的成功，但并不都是这样的结果，也不知道哪天行业会转变。
第四，战略转型发展型。这种经理人会研究战略转型，特别是创新技术、行业转型，不断有新的主意出来。这种经理人不会做重复建设，不会打价格战， 一定会有新的创新的东西出来，这是非常难得的经理，少见。
第五，可持续发展组织再造型。这种经理人会让组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织，他在或不在都可以。组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善，这是更少见的经理人。这就是经理人的五个层次， 越高层次的经理人越会对企业进步带来很大的推动作用。
五、五步组合论
五步组合论我用了很多年，是公司管理的路径和逻辑。企业是浑然一体的， 但在MBA课程里面， 变成战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等等不同的课程。它没有把企业管理中的逻辑关系讲清楚。就是：成本和战略什么关系？人和战略什么关系？团队和成本什么关系？技术和团队什么关系？
通过五步组合论，会发现原来企业是这么循环的，有逻辑关系和前后路径。当然这种循环是动态的，同时大循环里面还有很多小循环。
第一步，选经理人。企业里所有活动最终的决策者是企业负责人。企业负责人最大的决策，就是以股东的价值取向和偏好，通过董事会选出经理人。经理人选出来，基本上80%决定了企业命运，后面所有的事全从这里开始。
第二步，组建团队。选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力，也要给他一定的权利， 否则没有发挥余地，做事情就会有借口，动力就减弱了。
第三步，发展战略。为什么战略不是初始就有的？因为团队是初始的，只有好团队才有好战略出来，战略不是天上掉下来，不是某个人定下来的，一定是有机、协同、充满活力的团队制定战略出来的。第四步，市场竞争力。MBA的课程90%都在讲这一块，包括产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资 金、营运、风险等等。
第五步，价值创造。企业是多目标的，包含了企业本身、社会以及国有企业属性带来的目标。此外， 股东、员工、客户、合作伙伴、公众、资本市场
⋯ ⋯ 这些目标都要平衡起来。对企业的评价不是单一的，要从ZZ、经济、社会、客户、人文等各方面来做评价， 从中才能整体看出这个企业算一个好企业或者不好的企业。这样又回到了第一步，对经理人或者团队的评价——是不是做得好？应不应该继续做下去？一旦换人，循环就又开始了。
这个循环过程中的每一步都要走好，因为是乘数效应。经理人做对了得1分， 如果做的不好0.5分， 后面所有的就都错了一半。如果到了团队再错0.5分， 到发展战略就成了零点零几分了。所以企业循环过程中做到均好，才能把战略和组织协同起来。
全球新变局下的企业战略
在北大国发院第七届国家发展论坛上的主旨演讲
（2022年12月18日）
人们讨论百年未有之大变局时，对企业的建议很多都提到要“跨周期”“逆周期”等，但结合企业自身情况的建议不多。实际上，每家企业都处在当下的周期漩涡中，它怎么来跨周期、逆周期？
如果今天这家企业已经有 75% 的负债，资产已贬值，经营在下降，怎么去跨周期、逆周期， 应对大变局？其当下的首要任务显然是如何解决生存问题或者如何维持经营的问题。情况稍好一点的企业，其首要任务是如何维持所剩不多的盈利，如何改善盈利状况。
每近年底，各家企业都要做来年的预算。企业做预算是依据对来年情况的预测，包括对来年经济形势、行业形势、竞争环境、产品市场的预测。从过去几年的情况来看，对市场前景不要预计得太乐观。
2022 年底的中央经济工作会议传递了非常明确而强烈的提振经济的信号，
2023 年经济大有希望较好地恢复。网上有专家甚至乐观地提出2023年能实现 8% 的增长率，这些信息对企业而言都是很大的鼓舞。但真正从企业内部来讲，还是要继续做好对经济周期循环和全球新变局的充分应对，不要过于乐观。
一、认知经济周期
经历每次经济周期循环，对中国经济和企业都是一个学习的过程。世界上其他国家的企业基本从上世纪 70 年代开始都经历了石油危机、债务危机、东南亚金融危机、网络泡沫、次贷危机以及当下的疫情等经济周期。
过去 40 年左右，中国经济几乎是直线成长， 企业经历的都是小周期，经济即便有波动后，往往也恢复得很快。因此，中国企业在过去面临的战略调整要求并不高，基本都能够凭借原有的增长模式度过周期。
但这次的情况看起来没那么简单。这次对中国企业而言不再是单纯的经济周期性循环，而是产业升级和竞争环境的巨变。如何既把握好周期循环，又做好自身经营？企业要保持这样的理想状态很难。
以中化来讲，大宗商品、石油的价格每天都在变动，每批货、每家炼厂甚至每份合同每天都有变化，而每一个变动都牵动着企业的神经。但这是石油行业的大环境、大趋势。面对这样的大环境，企业又要做好经营中的每一个细节，
做好化工新材料的研发、销售，持续提高企业的经营效率，这对企业而言的确很不容易。
我最近调研了一家航运物流企业，发展得非常好，主要是投资船舶与经营货运。现在很多船运企业都是这样，本身业务做得不错，但因为市场波动，投资价值也发生波动。要把握好这些趋势， 同时又要继续把产品做好，非常难。
因此，面对新变局，希望中国企业能够把握大趋势和经济周期循环，并在企业经营中将方方面面的工作都配合好。
二、理解全球变局
今天讲新变局，企业面临哪些变化？
首先是宏观的、大环境的变化，包括很多人讲到的中国崛起、中西方对比、美国对中国的打压、地缘ZZ、西方经济放缓……我感觉当下的世界已经变得更加ZZ化、意识形态化、区域化、种族化。我们在经营企业时感受非常明显， 不同地区、不同信仰、不同种族都存在很多冲突，包括过去觉得不太会发生的冲突。从宗教来讲，基督教、新教、穆斯林教、儒家文化之间的冲突也在明显增加，具体表现在员工之间、投资和贸易政策上。
从企业自身来讲，和 5 年前或更久之前相比， 很多方面的境况都有变化。贸易战、关税、贸易政策、贸易壁垒大背景下，中国企业被制裁、被列入某个名单已经成为常态，产品今天被禁、明天又被放出来成为常态，并且原因不明， 当然主要是美国在控制。在这样的情况下，企业以前所拥有的成长欲和全球发展欲就随之降低，因为外部风险变得太高，国际合作精神变差。现在大型合资项目很难成功，因为受到太多不确定性因素的干预，包括ZZ、经济、企业、区域和贸易政策等多种因素。企业面临的地域ZZ审查也非常多，比如中粮投资的海外企业在海外也不断受到政策性、贸易性、产业性的审查。
在技术合作方面，与国外的技术合作在很多年前就受到限制，现在这方面的掣肘更是登峰造极。一些涉及跨境技术转让、合作的项目，即便产业链本身可控，但是要做到产业链主链条、主环节跨区域就非常困难。
同时，不同国家企业员工的文化隔阂在加大， 企业内部不同国籍员工之间的不信任和不安全感在增加。中国企业面临的国际融资也非常多，很多国家规定本国企业不能参与中国项目的融资， 或是不断提高融资利息。
还有一个全球性的大趋势，即 ESG（Envi- ronment, SocialandGovernance 环境、社会与公司治理）企业评价体系，除了要求企业承担起自身的经营责任
以外，对中国企业在海外的社会责任、环境责任、治理责任也提出了很高要求。我们过去经营企业会优先考虑股东利益、企业利益、员工利益，但现在股东资金回报率、企业经营效益、员工收入要让位于社会责任、社会公平、环境治理。这一趋势对中国企业而言也是极大的考验。
三、切实转向创新
有不少专家学者认为世界经济格局正在变化，这意味着企业要针对大变局、新变局来重新考虑企业发展战略。中国企业基本上还处于发展阶段，离欧美企业发展相对成熟阶段还有不小的距离，这意味着中国企业可选择的发展路径并不多，因为我们只能继续往上走，但前面的企业又不希望我们再模仿和追赶。
过去，我们可以先把企业规模做大、市场份额做大、销售额做大；过去， 我们可以相对单纯地依靠成本优势、劳动力红利来参与国际竞争；过去， 我们走产品国际化、投资国际化发展路径，利用国际合作促进国内企业发展；过去， 我们通过并购国外的优秀企业，利用他们的先进技术、市场优势促进国内企业和产业发展；过去，我们有高负债发展模式，当时利息成本相对较低，国家政策也比较支持，通过高负债模式做杠杆式的企业并购和扩张； 过去，我们通过引进、消化、吸收国际先进技术的方式来提升国内企业实力……
但这些过去的发展模式在新变局中难以为继。过去企业间的国际合资模式现在大大减少，很多原本正在谈的合资项目都被暂停，
因为未来有很多不确定性。
总之，过去我们惯用的发展模式现在遭遇重重阻碍。这促使中国企业必须回到企业发展战略的本质——创新差异化、高效率、低成本。这也是企业唯一可选择的发展模式。
中化、中化工在合并以后坚持科技至上，追求研发领先，整个企业的 26 个研究所（院）现在都要全面对接产业，进入全员创新状态。没有创新不投资， 没有研发不投资，没有新产品不投资，不能只搞规模的发展，要把创新真正当作唯一的发展动力。
中国企业是被迫适应这些新变化，从过去的弯道超车、超常规发展、引进资金、引进技术，回到探索企业真正的发展本质。
我认为，企业的第一使命是创新和探索未来世界，要将创新、探索作为企业的经营核心和信仰， 同时提高效率，把成本压得更低一点，产品做得更好一点，管理更完善一点，因为提高效率也是创新， 是低成本的创新。我参加很多
研讨会，听到很多公司的做法，感觉现在大量的国有企业已经对创新、研发、高质量发展有了更深的理解。
四、实现根本性转变
在新变局下，企业面临的根本性转变是什么？过去我们搞研发、创新，经常是一个新产品做了几十年也没什么进展，而企业的市场占有率却在慢慢变低。这是因为过去我们只是把创新当作对老中国中化下属圣奥化学泰国工厂路径、老产品的一种辅助工具。
现在，企业的创新研发已经变成生存之路，老产品也要创新、升级与突破。现在，创新已经是企业的起点，是每项业务的开始。
每做一项投资、一个规划或是一笔预算，都要考虑里面有多少东西是过去没有的、创新成本占多高、新产品销售额占比有多高、创新产品在多大程度上能够发挥技术引领、工艺引领或是环境保护引领的作用。如果达不到这些要求， 这样的投资、规划和预算就不能做。
过去，企业搞创新经常只是激励一下研究部门和研究人员，但实际上完全不起作用或是作用不大。现在搞创新，是要改变整个企业而不是某个部门， 是要从上到下改变企业的发展思路和商业模式。
现在，创新、研发已经是企业的主业。为此， 很多企业甚至可以拥有大大的实验室而只需要小小的生产车间。另外，企业是否拥有创新文化对企业能否完成创新至关重要。很多企业的创新被自己扼杀，因为企业有短期业绩、短期文化、短期评价要求，很多企业不得不追求短期效益。
再看创新主体，即由谁来创新？这说起来简单但做起来很难。创新主体有几个层面。一家企业不是研究院创新就可以，车间要创新，总部要创新， 整个企业都要创新。
管理企业的创新路径也非常复杂，从资源配置、人员配置再到提高效率， 都要求企业坚持科学的方式，包括要求企业不苛求过多的短期业绩。事实上， 这对企业很难，特别是国有企业每月都要报表、分红，利润只能增长， 而创新就要承担更多风险，并且这个矛盾已经说了10 年、20 年也未能解决，只是有些做法在改进， 比如研发成本加回等。
综上来看，中央经济工作会议提出 2023 年的经济发展总体目标和发展方式围绕高质量发展、创新性发展，包括开放、改革、全球性发展以及很多产业发展，这些都给企业经营提出了很好的思路。
对企业而言，不能仅仅考虑一年的规划、战略， 要站在大趋势之前去理解企业所面对的经济周期、长期挑战和创新机遇，要顺应周期去配置资源，调整投资方向和发展模式。从经营理念上，企业一定要坚持科学至上、创新发展， 一定要回归到企业发展战略的本质——创新差异化、高效率、低成本，一定要坚定不移地转向高质量发展。这对企业来讲至关重要。
在辛庄企业家精神大课堂第六期上的演讲：我做企业的体验
（2023年1月12日，根据录音整理）
感谢维迎老师，感谢黄总（黄怒波）。维迎给我讲能不能到辛庄课堂，给我出了一个题目能不能讲一些体会，没有什么具体题目，就随便说说。
实际上，最近几个不同的教育机构、咨询机构叫我去讲，给我最大的难题是没题目，基本都没题目，随便讲。我问有没有一个方向？他们说你讲讲怎么搞管理的，企业的方向。所以我每次都是根据当时的氛围、面孔，稍微调整讲的内容。
我本来想用10个数字说企业，我还是写了一个东西，而且我秘书做了PPT出来，一会可以给大家看，我觉得写的挺好的。我用1-10来描述企业，比如企业的二元属性、四要素、6s管理体系等等，这里有很多所谓系统性、体系性、稍微带理论性的东西，一个是原创的，第二个全都用过的，第三个用的基本成功的。前面黄总讲的介绍，我进门感觉到比较强烈的创业的氛围，所以就不按这个东西讲了，你们可以放上PPT看一看，这些东西每一页都是在几个公司讨论过、实验过、反复的提炼过，而且基本上取得了比较好的效果。
今天不想讲这个，你们都可以看看，都是学生、学者，一看就明白了。刚才讲到“企业家”，因为最近我也在思考一个问题。维迎就在讲企业家精神， 给了我一本书，我也翻了一下，为什么没有企业家？因为企业家（精神）不够。但是今天不再讲宏观的大环境，企业家环境这个不好那个不好，今天不说这个。光说企业内部，回到企业里边来，怎么能够有企业家精神，怎么能够有创业者团队。特别是所谓的从我自己来说，首先企业的领导、CEO也好，叫领导人也好， 叫什么老板、总裁都可以，他是怎么来做的，他怎么带动企业变成有企业家精神的。
一、做好自我认知，引领企业战略转型
今天，整个社会的氛围里面说宏观比较多，说大势、说国际、说环境、说一般目标，我们往往把目标当成一个计划，当成一个规划，一定要达到什么排名，一定要到第几。全中国人民都知道中国世界第二，全国人民不知道的是数字背后的很多问题。今天就说能不能把企业家精神、团队，通过我的经历讲一些真实的体验式、体会式的东西。
实际说到企业管理里面领导力的问题，领导力在西方理论界讨论了差不多
有30年以上的时间了，现在几乎所有的培训课程、咨询等等都叫领导力培训， 全部是讲这种课题的。
从我的角度来说，怎么从我的体会、体验，怎么能够把这些东西讲出来？ 黄总前面讲了我经历几个公司，我也是在雾中行走、摸索着，有时候也会
搞不清楚。但差不多40岁的时候逐步摸索走过来，逐步形成一些感受。当反过来再看这个问题的时候，就形成了一些思考、一些想法、一些路径，几次试验过之后觉得原来应该这么做。
从华润公司说起，这个公司经过的转型，不是一般的转型，是彻底的转型、产业式的转型。华润最开始是个贸易企业，今天华润的几万亿资产和那时候完全不一样。现在几乎到处都能看到华润，这个公司做的很好，做的很坚决、很持久，它可以做啤酒、医药，也可以做电力、地产，华润几乎做什么成什么， 确实讲这个团队都能够做成。当然有犯过错误，慢慢地调整，为什么会这样子？
中粮也是一样，经历了大的转型，从一个贸易公司转变成全产业链的企业， 现在超市里卖的东西，油、面、米、酒都有卖的，已经有体系、有品牌了，从文化本身来讲是更大的转变。
中化这个公司更是经历了非常巨大的转变，彻底变成科技化的企业，是研发驱动、科技创新，世界领先的企业，不光是规模，当然规模也是越来越大。最关键是内容，领先战略转变、布局的转变，所有问题科技至上、科学至上， 科技成为它唯一的驱动力，没有新技术不投资、没有新产品不投资，公司里研发变成了最主要的任务。
二、培育高层次领导力，做企业决策的最终责任承担者
今天我说这个为什么？为什么会这样子？
我觉得核心就是培养了一种文化，打造了一个团队出来，并且这种文化在不断延续，这个团队在不断前进。所谓的“领导力”很大意义上就是讲团队， 特别是讲一把手做了什么，起了什么作用。
从我自身来讲，第一，每个工作都是组织安排过去，和我没多大关系。第二，很多运气在里面，也不是只有我才能行。第三，不能光说我自己，一定是团队的作用。今天就按这样的思路，来讲一讲所谓的领导力，我有什么体会。
体会1：自己要很自信。自信，非常难。因为一纸任命下来，你就非常容易的变成了一个领导、一个职务。这时候就会得到很多人的附和、支持，或者说迎合。但是我的体会是如果有100条路可以选，那么80条路可以选这个企业不会
垮掉、也不会死掉的，平平常常能过。剩余的20条路可能只死掉15条，有5条还是能做好。这个职务的发挥空间是很窄的，选择不多，不可随意发挥必须有节制；这个职务的标签是非常易碎，非常敏感的，易受伤的、易损害的，就像每一个易碎的器件上面都会贴着“易碎品”的标识。
所以不管你是董事长还是总经理，首先要认识到你是一个最后的“责任者”。虽然现在都讲究集体领导、集体决策、征求意见，很多程序后，你几乎还是唯一的“责任者”。另外，从体制上来讲，审计、巡视、结果、评价就这么多， 虽然过程中不能你说的都算，但是“责任”是你的。你是一个领导，什么是领导？是有“领”和“导”，不是“推”和“压”。这个东西很难做区分，因为中国文化里很喜欢“独断”的领导，喜欢“啪”的拍板，会觉的这个领导帅气、霸气。我多次讲这个领导没霸气，就没人怕你，很多时候是我来给你拍板，你必须认识到位置的职责。
体会2：必须定好范围。能做什么、不能做什么，这些东西都没有职业的训练。我之前写过一本书，里面说了CEO能做什么、不能做什么。比如一个项目完全是天马行空，有人就会选择退出不干了。这时候作为决策者，你就要摒弃个人喜好，依据公司业务构成、发展阶段和团队的水平，做出整体的判断将项目推进。我在临退休时开了一个会，每个人说了几句赞扬的话，一个人的话我印象很深刻。他说自己平时上班很轻松，有时候觉得自己没什么事干，就会琢磨还可以做想点什么事，这里就是要定义好自己能做什么，下面我会具体再讲讲。
体会3：要做好你自己。这也是最难的一点。什么是做好自己？就是你的为人、见识、做事风格和待人的态度，甚至包括谈吐和对事情的看法，使得你成为这里自然的领导者，这是很难的。我上大学时宿舍里是住8个人，住着住着就会有一个人，没有任命，但他的作风、为人相对来讲就会比较多的获得别人的认可，成为宿舍的“领导者”。如果领导只是“领导”就完蛋了，我在公司里也讲过，领导人在公司里有五级：第一级是凭“任命”，任命书下来后总经理拿着就来上班了，这个往往是最低级的；第二级是凭纪律，按时上班，惩罚很严，也能管一部分工作，但是团队没有活力，成员容易离开；第三级是凭情感， 和下属关系搞的不错，对人也比较关心，工作也做，也很努力，这样的领导人可以维持局面；第四级开始才真正能做出变革和提升，或者说可以提升员工能力、提升公司业务，包括战略驱动、战略创新的东西，这个要求就比较高了； 第五级是最高一级，就是要做到理念、价值观、信仰、使命感、个人诉求和公
司、社会的诉求是融为一体的，这样的领导人比较少。做到这点，公司会很和谐，有活力，而且会有正向发展的动力。所以，领导者的很多喜好会影响到公司，比如喜欢吃什么，喜欢什么运动，喜欢看什么样的书……都会影响到公司。
在中国要想做一个相对独裁的人很容易，因为文化里就有这样的因素，不管怎么讲民主决策，最后还是由你表态。这里就要有对自身的一个要求：不能有朋友，包括不能有关系特别好的公司，也不能特别亲近人，也不能有特别热爱的业务。如果说你偏向哪个业务，那你必须做到公平，不能超出公司的原则表达你的喜好。这点很难，为什么？因为你要调动整个公司公平奋斗的氛围， 比如他就是喜欢谁，什么都是他，或者有什么业务就给他投资，要不喜欢了就把他减掉，你也不可能让他在公司内部搞别的。很多公司每个季度都在不断的排名，用各种指标做标杆管理，这里有喜好性的东西都会带来很大影响。
三、融合团队信念与企业经营，引领企业不断前行
自己进到企业里要很自信，否则后面的事做不来。今天说的估计和前面几位经济学家大教授讲的不一样，因为他们讲的是很宏观的东西，我说的是企业本身。所谓“企业家”，本身要有勇气、有冒险、有担当的精神，我相信所有成功的企业家都是一个系统管理者，不是只有简单的胆大。胆大的人多了，或者撞上什么发明，说不定下次就没有了。特别是我国中国式现代化，中国式现代化是企业的现代化，是在政府推动经济环境下的现代化，而不是政府的现代化，政府下文的现代化是不可能的，一定是通过企业来落实、来运行。这是说的第一个。
当你在企业找好自己定位后，第一件事会做什么？我这里举的例子都是亲身经历过的。比如我到中粮来，那时候中粮的经营状况处在非常关键的环节。我说开个会，在开会之前开了一个预备会，让大家先谈了下家庭情况、成长经历、人生理想、工作目标和诉求等。
后来，在我的领导下，我提了一个东西叫“体面生活”。首先，“体面生活”要在合理范围内，比如，你会住不错的房子、开不错的车，老婆会穿不错的衣服，每年会度假，孩子会上不错的学校，生活衣食无忧。如果你和我说想买一架私人飞机，我会说赶快走人，可能将来您也买不起飞机；你说我同学都当部长了，那赶快走人，我还没当部长呢。其次，体面生活不能抢钱，要通过自己努力把公司做好，这就涉及到公司战略问题了。布局战略就好似买车，将积极性调动起来，大家一起研究行业、产业，怎么调整怎么实施，但这个时候
会有一个不好的方面，就是抢资源，我也要做，那个也要做，但总之积极性调动起来了。再次，做战略资源分配、经营方式、考核评价和激励措施。虽然最后你所得到的回报（金钱）没有达到你的期望，但会让你自身的能力得到成长， 生活状态、思维和思想也会比以前丰富。现在回到第一个人生目标看，今年有没有达到目标又回到了原点，在企业里已经成了一个浑然一体的思维逻辑，而且是全员的思维逻辑。
这个问题我记得在华润时讨论的时间很长。2000年左右，我把华润做起来之后，当时华润的一个同事， 他感到很震撼。实际上，这种逻辑关系，就是我作为所谓的一把手，来到这儿是和大家一起做事的，这是我的目标。这个“目标”可以扩展到国家、民族、大环境，可以扩大可以不用扩大，必须要讲清楚。再后来，我所提倡的一些理念，如“体面生活”，慢慢成为公司员工都认可的理念。在我所任职的中粮、中化相对来讲，恶性的腐败案子是比较少的，在我退休以后和我们班子的5个人，有4个再次出任别的企业董事长了。为什么？这和自我定位有很大关系，要学会对人生价值进行思考，要会算账。腐败分子不会算帐，一两千块钱公司就有，你冒着这么大风险收取贿赂，结果自己进去了。
这里的不会算帐是对理念、对人生本身错误的判断和认知，说到根本上是自我定位错误。所谓的领导，首先带大家做好领导，这是很有意思的事情。还有一种是文化，不在企业感受不到这种文化。举个例子，好多年前华润有个很大的项目“万象城”在深圳，是市政府十大项目之一。其中一个领导参与过评定和开业，他告诉我，深圳这么大工程，几十亿的工程，基本上一出地面抓一窝，多半都是有问题的。后来我就指着我们企业的领导说，他怎么没有问题。他说了一个水平不太高的话，他说他觉得这个东西不行，讲完了别人就开始笑。虽然当时他是开玩笑，但是说明当时形成了一种所谓共同认可的人生定位形成的文化，由此也可见他是健康的，而且有一个比较明亮的人生。
首先是领导力。讲清楚你对公司的看法和对公司的分析，以及公司未来战略的思考，而且引起广泛的讨论。
我刚去华润时，几乎贸易业务完全死掉了，开始面向内地，因为没有代理出口业务了。中粮也是一样，来了以后本身负债也好、盈利也好、业务也好、政策性的影响也好、大的环境也好。这时候为什么分析它？当时我在中粮做了一个战略引领使命之旅。公司是个国企，垄断过，现在垄断没了，而且它没有成形的商业模式，没有可以赖以生存的资产。往前走做什么？为什么这样做，？
战略应该怎么样？这就变成了大家不断讨论的过程。中化集团和中国化工合并的时候，虽然我是积极推动了合并，但是有非常大的阻力和风险，因为有极高的负债比例。第一步怎么做？我写了一个两化合一防范风险，在2020年初，那时候第一次疫情刚来，有一个礼拜不用出门。通过讨论思想让团队学习，是非常必要的。中粮、中化和华润运用的非常熟练了，不管是集团层面还是员工层面。所谓学习就是集思广益、统一思想、找出办法工作的过程，所谓的培训中心就是工作的过程。中粮的领导力发展很好，这种管理方式中国企业也开始运用了，但是这个必须是一把手要坚信，要推动。
国有企业领导人太官僚，民营企业领导人太自负，觉得自己比较牛，就不会形成这个东西。相对来讲，职业经理人会好很多。他不怕丢面子、不怕别人说，不怕受到挑战，不怕所谓的和别人一起讨论问题，否则没法去领导、指明方向。我记得中粮有一年请了咨询公司来，给公司做诊断。公司诊断以后，咨询公司说中粮很有意思，其他分不怎么高，但是 “公司对战略的认识”这一项全员都很清楚，这个分很高。这个很好，让员工知道公司在做什么，知道公司有宏大目标。这不是建一般的房子，而是建大讲堂，我们要有宏伟的未来，实际上在逐步的实现了。公司发展了，团队发展了，收入提高了，个人也发展了， 这样就算以后你离开公司，也会被人提拔被重用。
刚才讲的所谓的目标，人生目标也好、个人目标也好，总体是和公司的目标连在一起。现在很多人给我讲，以前我搞华润的时候，有几个PE投资公司都是华润的。我发现一个很有意思的拐点。有次跟华润很多人开会，说到奖励激励，我站台上就问他们，现在你们一个月拿多少工资？他们都表示不太知道。为什么不知道？他们说公司也不会亏待我们，多2万、少2万没有关系。这也是不断沉淀的结果，不到那个点感受不到，我觉得这是良性的循环。这里面最主要的一点是什么东西？国家拿大头了，公司拿大头了，你拿公司10%都不到。这是最有张力、最有活力，而且最能发挥大家的催化作用。对人来讲这是最合算的，拿1元的人力资源费用可以换100元的产出，任何投资都不会产生这么快的效果。实际上，我在公司里讲大家把人力资源的费用列在成本里，它是列在未付、应付工资的负债里，我说这个应该挪一挪，应该挪到左边来，它是资产， 因为有这个才使得公司有活力。
四、导向清晰，优化管理体系支持战略落地
做了一把手以后，应该调整团队和调整经理人，说明你的用人导向。这也
不是有意故意的，但是必须有一个非常清晰导向标准和决断式的团队调整，但这个有风险。在国有企业里，你把一个人提拔上去了，这个人选的好不好，干的好不好，这些都要想好，否则没有领导力。我说领导力，不是说提拔你上去就听你的，不是的，是因为你的导向、用人标准和导向，使得团队知道你的要求和公司本身希望成为什么样子。实际上，现在公司里中层左右的经理人，如果他突然做了一个完全超出预期的事情，我觉得是不太可能的，这个时候的目标在那里。虽然是他们开会，但他们开什么会，我不用过去老远就知道开会的氛围，开会能得出什么结论。这就团队调整，调整组织架构和管理体系支持战略。我经历的这些公司来讲，相对来讲是多元化的，尤其是公司里很有效的业务，你能干预，能参与业务，对每项业务的分析，你的参与都带来了方向感， 带来资源的支持，带来了评价和要求。
这个讲个大家比较熟悉的例子，蒙牛的食品安全危机。后来公司从团队的调整，品质体系建立，到股权调整，都列在当时单子上和单位上。这个过程把公司拉到更高的角度来看发展。我觉得一般公司在遇到危机后通常会非常慌张， 比如说销售额第一天下来了75%，没人买东西了，怎么样来支持，怎么来调整， 这也是一个领导能够做调研做研究，提出很多思维、战略、方法和标准，最主要的路径和机会。当然，这里作为企业所谓的一把手来讲，大家讲到战略，实际战略最起码是个小团体，不是很多人能形成的选择。往外推广的时候要执行， 事实上在内部来讲，本身有没有战略前瞻性和勇气，去启动转型式新的战略， 这就变成对你来讲，可能在公司里作为领导的原则非常核心的部分。
五、用打造百年老店的思维和行动，促进企业转型升级
百年老店不断转型，在什么地方抓住机会做战略，必须把它调整，一定要做决策，有时候是被迫的，有时候是主动选择的。
第一是市场环境的变化。华润是典型的市场环境的变化。业务没有了，因为外贸企业放开了，不做代理出口公司基本没有业务了，那时候所有贸易公司都自己做，没有代理做了，由此需要转型。当然你也可以说不做等着，等着等着公司就没有了，当时很多贸易公司就没有了。过去商务部几大公司已经没有几个了，比如过去纺织品最大的，现在很小了，再比如工艺品没有了，很多公司合在一起了。为什么现在只有中化、中粮、华润、五矿等等，就是做了转型， 有了新投资，这就是适应了市场环境变化。
第二个是商业模式。因为市场环境变化使得所有没有附加值的模式没有了，
比如中粮不推全产业链，只是做原来没断的东西。全产业链模式是指从源头开始，从田间到仓库。中粮做的全球的并购，变成国有化的企业，可以做消费品， 把粮源和消费品连在一起，商业模式完成改变了，公司结构也改变了，完全不同了。
第三是行业选择转变，就是选择机会。举个例子，华润超市做的不好，到现在好一点了，也不太好，这是我的失误。那时候沃尔马很火，是全球第一大公司、第一首富，沃尔马家里有3个人是十大首富，是好的不得了的公司。当时在华润提出了4个5，就是5年时间投资50亿，做到500亿销售额。虽然它是个不成功的例子，但是行业转变的决心在那里。当时华润提了一个全球做路演融资， 分销引领的供应链。华润有做食品、衣服，前面做超市，集了好几轮资。后来到了互联网时代，来了马云的满街送货，就不行了。非常有意思，去年年底华润人做培训，他们拿出了我在20年前写的“华润万家是什么”的内部的讲话又学习讨论。他们说当时分析是很对的，只是没有想到互联网技术的进步，电子商务的进步，使整个新零售模式完全不一样。
当时用新技术管理存货、管理账户，那个很简单，是用电脑，但不是整个商业模式转变。这个行业里面，现在来讲我认为这个事件非常有意思，马云搞完阿里巴巴后也搞超市了，开了一个盒马鲜生，京东后来也开了超市。我说这是怎么回事？他们都来搞超市，现在和他们合作了，又赚回来了，赚了两倍， 现在的模式完全不一样了，华润就被迫把超市做向高端了。现在华润的超市都是在高级写字楼下面，基本都是进口货，卖的很贵，这是华润的优势，但是这个是行业转变的结果。
第四个是区域跨越。这属于国际化，典型的战略机会。华润是典型的，中粮也是。中粮通过海外并购，一下就变成国际性的粮食公司，是几十个国家、上百个国家的粮食团队并在一起了，这样就成为国际化了。中化更典型，中化自身有60%多的资产在海外，彻底的变成了国际化公司。中化海外是9万人，涵盖了农业、种子、农药、化肥，包括轮胎、动物营养、有机农场规划等等。这些业务，每一项都是全球领先的，可以排进前三位的，财务排到了500强企业的30位左右，排名大幅度提升。这是规模性的，使得公司战略趋于研发了。中化每个公司后面都有研究所，现在有28个研究所。中化出了一个宝卓是杀螨虫的， 现在出了第三年了，前两年出了一个小样不大的，把日本公司和贝尔得物公司打跑了，一个小样一年赚2亿多，就一个研发，每一项的成功都是研发的成果，
几乎没有一项不是因为技术。商业模式创新基本很难，所以搞规模肯定不行， 现在讲究全球科技治理理念下的国际协同创新发展。
协同，本身是协同产业链上下游，你卖给我，我卖给你，现在是产业化。大量研发的题目设置，流程设置，人员参与，特别是大量实验在做。现在就叫做中国现代化世界水平，这个力量会越来越强。他们说中国的化学家非常好， 不怕苦不怕累而且很认真，所以区域化、国际化后，中国企业最终一定会面对国际化竞争。即使在家里做点地产，做点农产都是暂时的，哪怕做农食品都是暂时的，你只要相信未来世界一定是开放的。
第五是架构重组。专业化的重组，这个带来的转变是很大的。中化前年并购了山东鲁西，是一个化工企业，是一个基金投资，投完以后到期后，又卖给了中化。通过一个并购，可以彻底的把战略丰富了、修正了、补齐了或者提升了。但是这里又很复杂，有非常复杂的决策体系、非常多的规定。如果做不好， 会有非常严重的后果。并购会有失败情况出现，但是我做的并购基本上比较成功，也有不太好的，但是没有完蛋的，这个就是引入新投资者加入股权。
第六是技术升级。技术升级是战略转变，通过战略转变成一个技术型的公司，是非常令人兴奋的转型。我曾经写过一篇叫《科学至上》的文章，在一个咖啡馆里写了一天多。我当时看了规划之后，觉得中化所有能够存在的都是因为技术，这可是在中美贸易战之前，是2018年的时候，那时候华为也没有被制裁，当时中化已经开始做技术转型和技术升级了，使它转变成技术型公司。我讲到为什么并购了鲁西，又合并了中国化工，是因为合并使产业升级了，不是规模大了，规模大风险提高了，但是产业升级就完全不同。现在我们有些技术方面的东西是可以排到全球前几名的。
六、用责任心做事，构建完善激励体制
主动做事是战略，是非常重要的责任。如果你在公司里只是守摊了，作为一个经理来讲，没有给出特别明确要求的话，做的很好，很守规矩，讲成本， 营业额增加了或者提升了，什么时候大势来冲垮了，觉得那是十年以后的事不是今天，这样的话就没有起到领导力的战略驱动、启动、改革和升级的作用。所有企业的领导人，能在企业里留下一点商业模式，是因为在关键时刻挺身而出做了启动或者引领战略。
再一个是必须做的激励机制，国有企业要有，民营企业也要有。我发现民营企业的激励机制有时候也不太好，老板有点抠门。现在都是企业发展的某个
阶段，没有形成特别的激励方式，还有一些是没有形成共识。激励机制在我走过的几个企业遍地开花，各种形式，完全实事求是，创造价值的分享。中粮是两个体制：ROE和GPS。ROE就是所谓的资本金回报率，但是中粮把它改成了一个 评价不好就走人，即末位淘汰，中粮每年走5%。还有一个是GPS，很多时候指的是导航的，我们用了这个缩写，指增长性利润分享。后来，中粮ROE和GPS成了大家共识的东西。当然还会有一个奖项，叫百战奖、业绩奖。名字用了曾国藩写的诗：千秋邈矣独留我，百战归来再读书。
为什么今天说这个？因为我觉得非常有意思。在中粮在好多年前，有次开会，他们给我提意见，说我没有什么刚性，之前把他骂过一顿，但没动他，说我心太软了。作为领导一开始心会硬一点，后来随着越来越熟悉，你会知道他的不容易，会同情他，所以最后说两句就算了。但人家提出来说这样不行，那怎么办？所以就末位淘汰。后来说好，奖励用超额利润奖励，淘汰用5%的淘汰。后来出现非常有意思的现象，中粮可以被淘汰的经理人有50多个。在某个业务一把手开会，分5组讨论，每个组10个人先讨论，讨论半天，讨论完之后每个组发言，同不同意，为什么同意，什么理由，5个组全部同意写在黑板上。同意就上了末位淘汰，5%的话就是2.5-3个人，每年5%里有2.5-3个人被减掉。这个不是因为犯错误，不算贪污腐败，就是你排位和评价不好，这主观性就比较强了。后来我就问大家这样可不可以？当时全场很静，我又问可不可以？后面一位喊话了，行，10%也行。我说你们都同意吗？后面又喊了一句都同意。我说那就这么执行了。我觉得这项考核还是起了很好的作用，因为中粮到现在他们自己制定出来了。
但是，国有企业有一些问题，什么问题？一般这种做法在国外企业里，“淘汰”后人就走了，咱们是免了后只是职务没那么重要了，人还在企业里。但是， 一年2.5-3个人可以，2年6个人，3年10个人，公司里面这种人多了，就会形成一种力量。后来又想了很多办法，比如让他们做董事、巡视，所以这个事情具有两面性。激励机制里的评价考核，就是刚才说的GPS，也起了非常好的作用， 基本上能拿到这个奖励的是不到15%的人。这15%的人会有比较大的金额，会超出他们一般奖励的几倍以上，让他们有一个努力的突破性的目标。
七、关键时刻能起作用，做复杂局面的“解扣者”
作为所谓的领导人，要在关键时刻能起到作用。
不能有钱就搞，没钱的就不搞，关键时刻起什么作用？比如投资失败了，
经营失败了起什么作用？这里分两个，是你决策失败的还是别人决策失败的。尤其是对失败的态度，处理一些不好的资产，是非常考验管理水平的，比投资还要难。投资成功，会敲锣打鼓吃个饭、签个字；投资失败了，要吵架，要与别人谈，客户不高兴，银行也不高兴。这时候需要你对失败的态度，首先责任得承担。但有好多人会不愿意去处理这件事，因为他们认为不管怎么处理都没有好事，已经失败了，只会搞的更差，最后烂到我这儿了。这时候就是你作为领导人担当的时候。我的经验是，无论是担当，还是处理问题，但责任是要分清的。用力把责任承担好，就会变成你对团队很大的带动力。【联系微信da*dawk01】
中粮里第二次下场，第二次上手处理问题的人，在评价上现在分开了，有很多例子的。比如期货交易，亏了50亿，亏完之后，按照规定到这个钱需要往上交，就是已经超出决策范围金额了。上面看到亏成这样了，是平常处理掉还是继续持有？我接手继续做责任就是我的了，因为市场在波动无法判断好坏。这种情况下，作为领导人，要真正站出来。第一考验眼光水平处理好，第二考验意志和担当。如果你没有这个领导力，说不咸不淡的话，谁也不知道如何处理。再一个，业务之间出现矛盾的时候，比如对财务资源的争夺，对协同方式的不同意见，对评价问题的不公平，这种问题太多了。在公司里如果不能及时解决问题，就会一团乱，你必须做到快速解决，见“扣”就解，直到公司最后没有“扣”了。中粮有一个卖油的，有一个榨油的，现在开了十几家榨油厂， 是两个不同的公司。有一个业务是卖大豆榨油，按出厂价卖给你，你可以做小包装，可以做超市做渠道，但是你卖我多少钱这个就复杂了，因为市场价格的变动、质量导致的变动，影响会没完没了。没完没了那就不卖给你，卖给别人。人家愿意买还比你的贵，最后就开始“打架”，打完商业模式打没了，商业不衔接了，信息也不通了。如果你不知道销售情况，怎么在前线买大豆期货呢？ 因为从那儿过来的知道做决策。如果在这个上面不能系统、科学的处理，把这个“扣”解开，领导就没有再关键时刻起到作用。
所谓的领导人，所谓的董事长，我的体会是干什么的？对外来讲就是“求人”的。所有的问题，所有需要的客户、政策、金融、财务，到最后你必须出面为公司争取资源和政策，就是求别人。你必须要清楚，求人就是你的主要责任。就像那天清华校长说的，校长就是找钱的，我觉得非常对。他说我的责任就是到处找校友、到处找钱，这个角色也很难弄，你以为校长就很容易？董事长也是一样，他不得要钱，要政策、要环境么。
再一个是重大的人事变动。很多人事变动，不一定是你直接启动的，可能某一个部门的经理、某个业务的经理，酝酿一下不行就没做，但是你支持了就会产生矛盾。我只要看到有人说他下属坏话，我知道这个领导一定不是好领导， 下属错了你可以私下说他，但是不能在外面说。你以为把责任推脱了很聪明， 把箭躲过去就万事大吉了？但是你在领导这儿也有了不好的印象，就是你什么也干不了。
公司里还有一个非常好玩的事，就是好多不是你干的事也成了你的事。比如某个员工的工作成果很好，我说辛苦了，要奖励你们。员工说，这都是你让我们干的。我没说这个事吧，他们说你说了。我什么时候说的？他们说你电话里说的，我说电话里没说吧？他们说你有那个意思。这个事情就说明，公司里所有工作实际上都是你的，当然所有错误可能也都是你的。
八、做一个有“人感”的人
再讲一下关于“人”的问题。有个上海的论坛，讨论人的问题，我当时出了一本书叫《人感》。最近抖音上还有人说这起个事。“人感”是什么意思？ 我觉得作为最主要的管理手段，最有力的管理手段，也是最简洁的管理手段， 就是“管人”。在组织里，管资产、管上市、管融资都可以做，最难的是管理人，耗费最多的精力。我一直说不能把人和物、业务、资产混在一起来看，人一定要分开来看。做所有的事情都要假设有“人”，投资有人，并购有人，做新业务的研发要有人。这里还涉及到怎么评价人、考核人。华润最早有六项硬标准，六项软标准，中粮有九项各种维度的标准，你会发现人力资源部也好、董事会也好，写的标准很难套在人身上去用。比如，什么叫专业创新？怎么评价？只能靠打分，30个人打分会怎么样，就不会很准。所以，在这里面有一样东西是必须具备的，就是“人感”。再比如，一个领导人很有责任感、很有荣誉感、很有方向感，这些都是不错的，如果再有“人感”，就会帮助他大约判断下属的性格、特点、能力、精力和工作热情等，判断这个人适合做什么工作。
在我接触的人里面，有“人感”的不到50%。我们一个二级公司，公司也很大的。公司领导是个外国人，就很有“人感”，老外有“人感”也不多。他是个挪威人，人非常敏感，知道谁能做和不能做什么，调整人非常有技巧。什么意思？有了人感，你去买衣服，摸摸衣服的手感，虽然还没有穿上，大约就知道穿上是什么感觉；听音乐，没听完就知道有乐感，学语言，语言没全学会， 但是学了语感，大概知道抑扬顿挫是什么感觉。所以，我觉得“人感”是对人
非常重要的判断依据。
我觉得应该把“人感”系统性的总结出来。比如，人力资源管理学里的“人感”。有人会觉得人力资源管理就是发工资，要看他怎么考核、怎么认定。但人力资源管理要做到很具体，具体到让CEO知道上任第一天面会临什么困难。因为前几个月的经历非常重要，会影响整个任期。我刚到中粮的时候，第一个月， 有一个专业机构的董事长给我建议，让我赶快要做一些重要决定，4个月以后再做决定就不行了。为什么？因为时间长了就会变的不客观。不过，我也没有按照他的要求来做。但这里讲的“人感”的问题，应该是可以总结学习的科学。
如何评价一个人，这里没有道德判断，没有好坏，只是他适合做什么。山东人适合什么，山西人适合什么，广东人适合什么本来就不一样；长的高的、矮的，家庭环境、经济环境不一样的，出来做的事情也会不一样。这样分析了半天，最后还有40%以上的人用错了，而错误的用人大约影响这个业务3年。纠正完了3年基本要换掉，1个人接手工作不太行，一般年底才知道，只能明年再换他，第二年换了，第三年来了新人再接班，再搞3年，这就是“人感”带来的重要影响。
九、用人的九个标准
你的认知就是对企业的引领。
企业的经理要求是均衡性比较强的人。我在中粮的时候写过“用人的九个标准”，讲了什么样人才能做管理，这也是我一直在思考的问题。但这个东西实际还没写完，因为思路很多，但是基本上是下面这些内容，我觉得可以应用到很多行业里。
比如说97项的“自我驱动”，有没有它？我累了想休息一会，有活让别人干可以不？我觉得那你可以别做CEO了，好多例子在这就不多说了。这些用人要求是比较综合的，但是这里强调一个“认知”。什么叫认知？认识过程是主观客观化的过程，即主观反映客观，使客观表现在主观中。简单来讲，需要信息比较畅通的人，对经济循环、GDP、CPI、利息、利率、就业率、股市、融资大体都要知道的人。单一的领域擅长不能满足需求，需要有体系和逻辑做判断的支撑。因为你的言语会影响到大家，你对事件的情绪会影响大家。你今天比较悲观，老说悲观的话肯定不会有创新、投资项目找你，因为知道你不高兴，会躲这个话题。所以，你对行业的认识、战略创新的认识，对管理中人性的认识， 对政策环境的认识，都应该有了解。你的认知水平影响了对企业的引领方向。
你要主动接收信息和去学习，比如早上拿个报纸看，这个报纸不是你要的，是别人送的，那肯定不行，因为你不知道主动搜集体系里有什么信息。有意识搜集知识体系里的东西，再拿着带领企业往前走。
十、做企业文化的塑造者
那你怎么样建立企业文化。
你的态度就是企业的文化。最近郁亮（万科董事会主席）说的一点很好的： 悲观就是一个情绪，乐观是一个方法。悲观的情绪就是不干了，乐观的情绪就是想什么就做什么。作为企业的CEO，公司的一把手，要保持持续乐观，即使心理不乐观也要表现出乐观，因为任何环境都是不可控的，每天都有很多困难， 每天都有很多困扰，你提出一个，下面会反馈10个给你。所有对环境的变化， 对你来讲都只是给你提供经营条件，你必须在这个环境下经营好。乐观的人无论盈利100亿还是10亿，都会保持乐观。除了乐观，还要洒脱、幽默、放得开， 很紧张导致什么事情也不敢做，这一点对成长性企业是很关键的因素。我曾经说过，你们要知道，有好的亏损，有坏的盈利。他们说盈利还有坏的？占用了很多资源，做了不好的商业模式，说盈利了，实际上风险在后面，几乎所有的企业都是从亏损里爬出来的。
比如，中粮的肉食上市了，现在做的不太大，但是做的还不错。当时在亏损，刚开始投放了第一年、第二年就有8个亿。结果有人就问，亏损了为什么还干？我说哪有企业上市就赚钱了，这个东西不投怎么赚钱呢。现在虽然投了8亿， 但外边投资基金给我们估值的是30亿了。这种情况下使得团队在这样的环境之下，从亏损一路做起来，而这里怎么激励团队，给不给方向，亏损怎么办，从一开始亏现金，到后来只亏盈利（因为折去了什么东西）。再到后来又盈利， 再回报率，回报率升高再到来上市，一路走过来需要5年时间或者可能更长。如果做领导者不能支持这样的企业，你可能就不用做了，因为所有的企业都是这样成长起来的。现在中化有一个非常好的名字叫MAP，这个名字是我起的，叫现代农业平台，已经做了五六百家了，我退休几个月了，他们可能又增加了几十家。他们在全国做县级的农业服务平台，10个大学生左右能管一两万亩地。用全新的测图、选种、市场、机械化，测算减水减肥减药，大约能够提升20%产值。虽然现在还在亏损，但这个业务已经被上市投行估值为50亿美元了，可能准备要上市了，当然前提是项目背后有成熟的技术支持。
你的态度可能会不断培养出国有企业里的创业者（现在国有企业说不算企
业），将他们的吸引出来创建自己的企业，对他们来说算是一种自我的升级。从亏损到盈利300亿，从企业到个人都得到了提升，这时你的态度就变成了企业文化。现在有“明星”式的经营，后面有很大的红利，自己的经营做的很好。我在公司说过几次，总部的人得罪谁，也别得罪某某某，你们一定把他伺候好了。集团的总部很容易变成官僚式总部，很容易自我创造出很多活出来，在里面瞎转游，实际上什么事都没有。我说你做这个事情客户知道吗？客户不知道， 市场不知道，你做了干什么？你每天开会折腾，每天弄的挺严重，每天加班， 这就变成了机械的发展。
再讲下对反对声音的态度。反对声音太多肯定是不行的，根据性质去判断容忍或者鼓励。“反对”不是你想不想，是文化里面形成的问题。我当华润总经理时候，为了让大家方便提意见，就设立了“总经理接待日”，弄了一个茶几，定了礼拜几在会客室里等着，结果等了两天一个人都没来。怎么不来？来干嘛？会议室外这么多人，谁都知道他来了，肯定不会有人去，这个做法是不对的。这实际是显示自己的姿态，不是真想征求意见。后来宣布取消了，因为没人来。这就是一个态度问题。
经理是非常窄，非常易碎的职务，必须自我要求很严格的，很自律的。 无论国有企业、外资企业，还是民营企业，都是一样的，因为你是老板，
你是所有者。现在好多名词都搞混了，你是创业者，你也是经理，但不是老板。我今天说的经理不是创业者，不是企业拥有者，只是个管理企业的经理。
确切讲叫经理人，不叫企业家。外国的CEO也是创立者，比如说比尔盖茨、韦尔奇等等。这样的话就好了，定位就对了。
国有企业里没有企业家是不对的，因为国有企业也有管理风险，要管理发展，但是他确实没有拥有权。对我们自己来讲要自律，自律不是被迫的，不是不敢搞，是你想通了对自己的要求，明确自己的定位后会自律的来做这件事情。所以，你要比较透明友善和勤奋的做好工作。之后根据什么样的体制，有什么的报酬和利润，不愿意做了还有别人来干。这就是我觉得现在来讲，作为所谓不管是国企民企，自律都是成功的最主要因素。