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宋志平公开发表的讲话文章
2023年4月
今天为大家推荐的是中国上市公司协会会长宋志平公开发表的讲话文章。
推荐理由：
“草根”崛起的“百科全书”。 他从小就喜欢读书。他的父亲在文化大革命时，因做行政、X政工作，遭受了冲击。因此，要求孩子不从政，学技术。他下乡当过知青，任生产队长，并入X。之后，考入河北大学化学系。但是， 他的文学梦，读书梦并没有因为理工专业而破灭，时刻与书为伴。刚参加工作时，他的行李箱里就塞满了书，工资也大都用于买书，走上领导岗位后更是书不离手，坚持每年给员工推荐30本书，还经常到总裁读书会分享读书心得，并说：“要把碎片的信息构成一个系统知识，还得靠书本完成。”逛书店是他的最大爱好，他出差，尤其是去香港、台湾、新加坡时，都要去书店挑几本好书。他广泛涉猎ZZ、经济、历史、文学、企业管理等领域书籍，尤其对艾柯卡、松下幸之助等国外大企业家的传记爱不释手。他床前有个塑料筐，总放二三十本书，看完后再换另一批书，而今，塑料筐都因磨损而换了多个。他读书讲究技巧， 22点看书，凌晨写作，一般两三个小时，六七点起床，最多睡5小时。现在眼睛花了，读几页就累，他就在屋里转几圈，再接着读。他发明了“混读” 法，他认为不同书的内容占用大脑不同部位，例如，读管理累了读文学，读经济累了读历史，实在累了听听音乐、干点家务，想读了再读，但一定要坚持， 培养读书兴趣，真正入脑入心。勤奋的种子总会结出饱满的果实。1992年，他成为中国第一批在职MBA学生，是华中理工大学管理博士，也是武汉理工大学管理科学与工程专业博士生导师，还是中国MBA教指委少数的企业家。他经常到北大、清华、政法大学、北方交大等学校去授课；2006年开始给央企领导人讲课；还被国资委大连高级经理学院聘为教授，100多名央企领导干部给他的课评了满分，成为满分第一人；他还是国家行政学院兼职教授，政法大学MBA教授，定期授课。他将自己的读书经验、工作理念和管理心得，形成多本专著：
《包容的力量》讲的是企业文化；《央企市营》讲的是央企如何进行市场化经营，《经营方略》讲的是他二十多年的经验、体会和失败教训，被誉为中国当
代企业经营管理的“论语”；《国民共进》讲得是混合所有制改革，还出版了
《笃行致远》《央企市营》《问道改革》《改革心路》《经营心得》《我的企业观》等一系列书籍，均得到好评。
“最懂”国企的“稻盛和夫”。他毕业后，进入国企北新建材工作，主要是做石膏板。他在这里一干就是23年，始终坚持做销售工作。他从普通员工干起，历任技术员、销售员、股长、副科长、科长、副处长、处长、副厂长， 厂长等职务，企业的每一个台阶他都走过，都经受过历练，可谓“最懂”国企。他的成功史集中体现在“三次临危受命”。一是1993年，他36岁时临危受命， 接任北新建材厂长。他是一个喜欢说话的人，当时，职工发不出工资，他春节回家，五六天都没有和父母没怎么说话，日夜思考脱困之道，最后实施“四位一体”战略，在全国搞联营销售公司，使北新建材一举成名。1997年，北新建材成功上市，摆脱困境，他作为X代表参加了X的十五大。北新上市后，他总结了“上市妙不可言，上市也苦不堪言”这句话，后来被很多人引用。但是， 事业发展并非一帆风顺，他始终在产品市场的恶性竞争中、在资本市场的失望情绪中苦苦挣扎，有一段时间，他常常因思虑过重，整夜失眠，患上“中心浆液性视网膜炎”，导致眼睛晶体出水，毛细血管破裂，视力严重下降。2000年前后，北新建材才进入了健康发展的快车道。但意想不到的是，北新建材的母公司中新集团却濒临破产。二是2002年，他又临危受命接管中新。上任当天， 就发生了故事里才有的情结——收到法院冻结所有资产的通知书，他将这张纸翻过去，写下了就职演讲稿。当时，中新集团完全靠着下属企业北新建材才能生存，公司大批逾期债务，没有信用等级，融不到资。那时，他已经45岁，每天早晨4点钟就醒，自己虽然很苦，但出门前还要照着镜子笑一笑，目的就是要保持这种笑容，给工人以信心。之后，他大手笔地将32亿元债务做了分类处理， 进行债务重组，仅用了9个月时间，就彻底解决这些事。2002年，他提出“央企市营”理念，就是央企用市场化的方式去经营和管理，形成了“混合所有制” 的雏形，2011年，《经济日报》用了一个整版的篇幅对“央企市营”做了系统
介绍，并把它作为央企改革的新模式。后来，他又提出“混合所有制”理念， 2013年，X的十八届三中全会决议里正式提出混合所有制这一概念。这个创造性的思维，不仅改变了中国建材，改变了他后来去的国药集团，更改变了诸多即将被市场淘汰的央企的命运。为了振兴中新集团，他在2003年，将中新集团正式更名为中国建筑材料集团（简称中国建材），开始以水泥作为企业主打项目，在业内掀起了大规模的联合重组热潮。“汪庄会谈”是中国建材行业里有名的故事，他约浙江水泥的“四大天王”喝茶，从早晨喝到晚上，终于把他们都说服了，一致同意联合重组；后来又联合重组150家水泥厂，形成了“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的南方水泥。南方水泥大规模跨省、跨所有制形式的收购，引起国内外广泛关注，哈佛商学院资深的副院长亲自来到中国进行调研，并将其经典案例收入到哈佛教案中。时任上海市委书记习近平写来贺信：“祝愿南方水泥有限公司早日实现战略整合的既定目标，为国有企业的改革发展不断探索新路，为促进区域合作、联动发展作出更大贡献”。2006年中国建材香港上市后，他又风卷残云般重组了900多家水泥企业，成为世界第二水泥大王。直至今日，他已重组了上千家企业，有9个区域性的水泥公司，有5.3 亿吨产能。2018年，中国建材超过了多年盘踞世界建材第一“宝座”的法国圣戈班公司，登顶世界第一，实现了逆势崛起。三是2009年，他再次临危受命， 接手当时资不抵债国药集团，成为了中国最特殊的国企领导人——担任中国建材集团和中国医药集团两家央企董事长的职务，管理将近26万名职工，直至2014年。在任职7天内，他读了八本投行关于医药方面的书，又利用半年时间， 调研三四十个下属单位，活用“混合所有制”模式，实施“四合一”重组战略， 整合全国290个地级市的国药网，建立起了覆盖全国的“国药网”，使国药集团香港上市，涅槃重生。同时，他还给国药的战略定位加上了“健康”两个字， 为国药产业开辟了一片新的天地。他带领着26万名职工，创造了央企在充分竞争行业的骄人战绩：中国建材从20亿元，增至6000亿元，荣升世界500强建材类第一名；国药集团从360亿元，增至2014年他离任时的2500亿元，并成为中
国首家跻身世界500强的医药企业。他也成为继日本稻盛和夫后，第二个带出两家世界500强企业的“奇人”。 特别是2009年至2014年，他在5年时间里，同时做了两家世界500强企业的董事长，被誉为“中国的稻盛和夫”。 2014年中国开始推行混合所有制改革，国家选了两个试点企业，一个是中国建材，一个是国药集团，都是他带出来的500强企业。
同时，他也是最懂国企的人。他曾撰写多篇文章，全面、准备、客观地阐述了国企的历史、现在和未来，用通俗易懂的语言、翔实有力的例证、不容辩驳的事实，消除了国内外对国企的误解。他的“此国企非彼国企”“混合所有制”“隐形冠军”等理念，也成为央企、国企中的主潮流。郭台铭评价其为： “要么是个怪人、奇人，要么是得了精神分裂症。”2018年，他获得世界500 强CEO第一个终生成就奖，全球只有三位，其他两位是：亨利·凯瑟克爵士、宁高宁。2019年，他陪同国家主席习近平出访了意大利和法国，并当选新一届中国上市公司协会会长。
“宋式”风格的“责任清风”。 他曾说过：“很多人以为我有什么远大
的目标，其实我是一个随遇而安的人，我崇尚一生做好一件事，能把一件事扎扎实实做好就满足了。我觉得，一切都源于责任。”他所提炼的企业家精神也是六个字：创新、坚守、责任。他在北新工作时，做厂长的第一年，因为工作做得好，获得27万承包奖，他把这些钱作为基金奖励给职工；北京市奖励一套260平方米的房子，他转给了当时的常务副总；奖励套220平方米的房子，他分成两小套，奖励给企业的技术创新人员，而当时那么多“一把手”，只有他把奖励作为企业的资源分给了大家；中国建材上市时，搞股票增值权，如果兑现会是一大笔钱，但他按照国资委的新要求都注销了。2018年，他在家中接受央视财经专访，记者惊讶于央企领导人的房子竟然这么小，也惊讶于他家如小图书馆般的汗牛充栋。有人问他：“宋总这些年你究竟得到了些什么？”其实， 他自己也知道，他赢得了尊重。他管理大型央企几十年，没和员工红过一次脸， 而能够实现政通人和，靠的就是自己的人格魅力。他把“人和”、“龙”是作
为企业的图腾，他做厂长时，每天坚持和工人一起聊天，一起吃饭。他还从河滩里拉回一块石头，请了一位书法家刻上了“和”字放在路旁，凝聚成了“以厂为家”的企业文化；他坚持“以国为家”，在厂子建立“龙”雕塑，始终坚持“站在道德高地做企业”“实业强则国家强，实业兴则国家兴”的理念，深耕实体经济，不屑于挣热钱和快钱。2018年，新中国建材H股上市，对央企来讲，集团公司董事长都兼任核心上市公司的董事长，但他主动退出，并说：“我已经62岁了，而上市公司经历了“两材”合并这样一个新的历史节点，应该给年轻人更多施展拳脚的机会，让他们发挥更大作用，这样对企业的发展更加有利。”
他的生活也很“清风”。他喜欢唱歌、写文章、朗诵和讲故事。他曾经为员工演唱《祈祷》《其实你不懂我的心》等歌曲，振奋企业精神。他坚持自己写讲话稿，喜欢就一件事掰开揉碎了讲，给员工写过《谈谈敬业精神》，给股民写过《把我的真心放在你的手心》等文章，反映强烈。他还曾与中文系毕业， 擅长朗诵的云南省长一起朗诵《雷锋之歌》，琴瑟共鸣，惺惺相惜。他觉得企业就是一个故事，说：“讲故事要引人入胜，让大家愿意听；另外，你的故事要能讲下去，不要讲半句没了，更不能前后矛盾、互相纠正。”他还对文字有着独特的见解，他曾解读政府工作报告：“这次两会上总理报告里写的是“积极稳妥推进混合所有制”，去年写的是“要稳妥推进混合所有制”，前年写的 是“要大力发展混合所有制”。中国的词汇真的极其丰富，今年比去年多了“积极”，去年叫“稳妥”；“大力发展”就是要加速，“稳妥”就是要放慢速度， 要慎重。今年在“稳妥”前面又加了个“积极”，说明只稳妥不行，还要再快点搞。 “”
他崇敬艾柯卡身上的那种企业家精神——反败为胜、百折不挠、一往无前的英雄主义精神。他曾说：“企业英雄有很多共通之处，既要有英雄精神、英雄情结，还必须具备卓越的经营管理能力。”而他正是企业英雄的典型代表。
他很喜欢《浮士德》，这首史诗始终激励和鞭策着他：
“辽阔的世界，宏伟的人生， 长年累月，真诚勤奋，
不断探索，不断创新，
常常是周而复始，从不停顿。忠实于过去，而又乐于迎新， 心情舒畅，目标纯正。
啊！这样又会前进一程。”
天空没有痕迹，但我已经飞过… … 正如他喜欢的北京大学未名湖：创造了美好的事业，但从不需要耀眼的名字。
目 录
2002年
丰硕的成果 灿烂的前景… 1
实施战略管理和业务重组 构建大型综合性建材平台… 5
2004年
善用资源 秉势而上… 11
抓住机遇适度扩张 加快发展迎接挑战… 15
2005年
抓住机遇 发挥优势 推动中国建材集团稳健发展… 17
2006年
全面落实科学发展观 引领建材行业更快更好发展… 22
站在新起点 迈向新高度… 25
2007年
在北新建材上市十周年座谈会上的讲话：继往开来创造新的辉煌 27
9. “和”与“合”… 31
强化治理才能基业常青… 32
新北新 新国企 新风貌… 33
2008年
在中国建材与兆山新星及长沙坪塘水泥战略合作签字仪式上的讲话… 36
创造阳光财富不忘社会责任 38
2009年
在营销工作年会上的讲话 40
冬天的意义… 43
牢记嘱托引领市场靠新出强 纪念北新成立30周年… 44
央企在产业重组和大企业战略中的意义… 50
致力于开创我国水泥市场健康新格局 53
2010年
领导的本质… 60
忙的蜜蜂 61
实践“由大变强、靠新出强”战略 62
我看好“五化”管理模式 65
2011年
在“2011北京大学光华论坛”的发言：什么创新最重要 66
在转型中发展在调整中前进 68
2012年
在北新建材2012营销年会上的讲话… 78
在中国建材集团反腐倡廉建设工作会议上的讲话… 93
在北京举行“哈佛商学院案例发布会”的演讲：
大力推进联合重组 深入实施管理整合… 102
在北新建材2012年新春团拜会上的讲话 107
在发布仪式上的讲话… 112
合作共赢推动水泥行业健康发展… 114
抓住机遇 做强做优… 119
打深化改革和转变方式“硬仗”央企要作主力军… 121
包容性整合… 123
促进企业领导人员职务消费公开透明… 125
大企业时代… 127
大企业时代需要“大思维” 139
董事长与董事会… 134
管理提升活动意义深远… 144
人才培养的关键在于早起用… 145
深化创先争优 更好为民服务… 146
积极开展管理提升活动 全面推进做强做优… 152
我们的目标是“国之大企” 158
新国药 新思路 新跨越… 160
2013年
我的布道式管理… 166
在北新五四表彰活动会上讲话：北新的壮大是青年人奋斗的一曲凯歌…176
在2013中国企业500强发布暨中国大企业高峰会上的讲话：
变化与选择：大企业在中速增长期… 183
化解产能过剩大企业要勇担责任… 187
国民共赢：大力发展混合所有制企业 192
安全生产 企业才有核心竞争力… 195
把X风建设当做企业发展硬指标… 197
企业如何转型升级… 199
全面贯彻落实X的十八大精神 推进整合优化提高质量效益… 202
深化国企改革 转变发展方式建设世界一流企业集团… 209
中国建材的联合重组与管理整合… 215
追求绿色发展 建设美丽中国 中国建材集团的可持续发展之路 218
2014年
深化企业改革 推进融合优化做引领行业改革发展的主力军… 223
创新国企市值管理… 226
坚决把联合重组进行到底… 227
企业发展要抓住四个机遇… 231
在经济升级版中的国企选择… 232
混合所有制是一把金钥匙… 240
做企业需要包容… 241
《我的企业观》自序… 243
中国建材企业如何分享全球购房“大蛋糕” 245
2015年
在中国建材集团读书会上的讲话：做企业为什么要读书 248
在首届中国建材业年度经济论坛上的演讲：
建材业调整——讲好供给端的故事… 257
在“《我的企业观》读书会”上的演讲… 261
重组是更高水平的经营活动… 278
创新与转型是企业首要任务… 281
创新转型：引领建材行业迈向高端化 285
加强合作深耕“一带一路”大市场… 294
企业家的新使命… 296
企业家是国家英雄… 298
董事长是企业巨轮上那个被绑在桅杆上的人… 300
我是如何当“跨界掌门”的？… 302
新常态下的企业创新之道… 304
领袖企业应该具备的三种特质… 311
中国建材集团：以机制创新推动企业创新… 314
艾问宋志平：被市场倒逼的国企领导 320
2016年
一体两翼创新转型… 325
前事不忘后事之师… 327
在第十三届中国企业发展论坛“国民共进、央地共赢”（江阴）座谈会 上的演讲：井水河水合起来就是活水 330
在责任百人论坛启动仪式上发言：从绿色发展看企业的社会责任………333
在2016年度最具影响力的25位企业领袖暨中国公益领袖颁奖典礼上演讲： 企业的创新和转型… 337
在首届国家发展论坛上的演讲：企业的改革、创新与转型… 340
在中欧建筑工业化论坛上的演讲：大力推进装配式建筑发展… 344
在2015中国500强企业高峰论坛上的致辞：
发挥优势加强合作携手一带一路… 347
在央企投资论坛上的演讲：为什么要搞混合所有制… 350
在中国建材集团与中国中材集团重组大会暨中国建材集团有限公司成立 大会上的致辞：为打造世界一流企业不懈努力 354
向创新要动力 向改革要活力… 357
站在道德高地做企业… 359
写在《经营方略》出版之际：管理的本质是实践… 364
乘东风抓落实… 367
创新经济与企业家社会… 371
大企业垄断？大企业不创新？ 听听“中国的稻盛和夫”怎么说… 374
多管齐下推进供给侧结构性改革… 378
如何进行有效的创新… 393
如何理解这一轮央企重组… 389
质量：做企业的根本态度… 392
2017年
在创新中国—中国企业创新论坛上的演讲：
谈企业的高质量发展… 396
在“北大国发院博士论坛”上演讲：企业家精神与中国新商道 400
在第三届中国与全球化圆桌论坛的发言：
中国企业如何应对逆全球化冲击与新全球化机遇… 410
103.实体经济最重要的是结构调整和转型升级… 412
104.在企业家年会上的发言：相信未来相信企业家 416
105.在第十九届北大光华新年论坛在北京大学百周年纪念讲堂上的演讲：
国企只有改革才能生存并发展壮大 421
106.在“中国企业改革发展优秀成果发布会暨改革与发展论坛”的演讲…425
107.在“2017年全国企业家活动日暨中国企业家年会”上的演讲：
企业家是经济发展的动力 429
108.风雨十五载宋志平：坚守实业虽苦犹荣… 433
109.中国新商道… 448
110.振兴实体经济应抓好四大转型… 452
111.我们需要更多隐形冠军 解析赫尔曼·西蒙《隐形冠军》的现实意义…454
112.为什么这个时代特别需要企业家精神？… 460
113.企业家是发展创新型经济的中坚… 464
114.央企市营 470
115.“走出去”三原则 472
116.国控上市 474
117.建设国药网… 476
118.混改试点 478
119.两材重组 480
120.《祁连情思》序言 483
121.一带一路 485
122.写在中国建材集团重组一周年：从大到伟大的新征程… 488
123.打造“一带一路”新优势… 496
124.深入学习贯彻十九大精神 打造全球竞争力的世界一流建材企业……503
125.《笃行致远》序言 509
126.“混合”之路：中国建材的市场化探索… 511
明确任务聚力合作为行业持续健康发展做贡献 514
南方水泥十周年抒怀… 518
企业的格局与能力 519
企业家不能把企业当跳板… 525
世界上从来没有神话… 527
市场活力来源于企业家精神 529
雄安建设 建材先行… 533
寻找新时代企业改革发展的新动力… 535
2018年
在中国企业改革发展优秀成果发布会暨改革与发展高峰论坛上的演讲： 高质量发展时期如何推进企业改革 538
在全球木兰论坛暨2018（第十届）中国商界木兰年会上的演讲：
稳健中求进步 发展中求质量 变革中求创新 541
在新瑞学院首期潜龙班上的演讲：如何做强做优企业… 543
在中国企业创新活动日暨中国企业创新论坛的演讲：
企业高质量发展和创新实践 553
在世界水泥协会全球气候变化论坛上的演讲：
采取更加主动的行动积极应对问题和挑战… 559
混合所有制破解了改革的难题… 561
在第二届中国建材行业经济论坛上的讲话：相信未来 相信改革开放…564
在2018年中国大型水泥企业领导人圆桌会议（C12+3峰会）上的讲话： 坚持自律转型发展 推动水泥行业向高质量发展迈进… 568
在“中国企业改革发展优秀成果（首届）发布会暨改革与发展高峰论坛” 上的演讲：国企改革关键在机制… 573
在中国企业发展论坛暨2017中国企业十大新闻揭晓仪式上的讲话…576
与北大国发院BiMBA商学院院长陈春花教授精彩对话实录… 581
总裁读书会专访：企业为什么会衰落，衰落企业如何东山再起………588 147. 三足鼎立齐头进 质量发展勇向前 600
真正的学习型组织永远在路上… 602
坚定信心携手前行 604
从管理到经营… 606
注重企业创新内在逻辑关联度… 609
获得世界500强CEO终生成就奖的发言：世界500强和企业家精神 611
关于当前国企改革工作的一些思考… 618
双料董事长… 625
未来是用市场换市场企业必须面对新环境… 628
吃惊之后看日本… 632
改革需要企业家精神… 636
高质量发展领跑全球建材企业… 639
关心爱护国有企业家… 641
华为成功的关键：机制革命和企业家精神… 646
在莫干山会议上的发言：混合所有制的意义在于引入市场机制… 649
破除谷仓效应… 652
企业的品格… 655
企业应是共享平台 660
谈企业的高质量发展… 743
我的改革心路1 663
我的改革心路2 680
我的改革心路3 703
我的改革心路4 734
我的改革心路5 758
写在“两材”重组两周年之际：潮起海天阔 扬帆正当时 796
强化制度引领 优化顶层设计 建设新时代高素质专业化企业家队伍…808 173. 宋志平和他的改革 812
2019年
在2018《国资报告》年会上的讲演：寻找企业家… 815
在达沃斯论坛上的演讲：达沃斯带来的思考… 820
从奔驰汽车看“世界一流” 825
国有资本做强做优做大取决于市场经营能力和资本回报率… 828
在哈佛商学院的演讲：中国式并购与整合… 830
国内外都应破除对国企的误解… 849
关于中国企业“走出去”的三个问题 851
181. 新国企“新”在哪儿？… 854
超越规模活出质量 858
关于当前国企改革工作的一些思考… 863
国企改革正在打通最后一公里… 870
夯实基础稳健发展 872
混改不会一混就灵关键是机制改革… 874
混合所有制关键是机制改革 880
接受专访：坚定信心再出发 打好供给侧结构性改革这场硬仗… 884
商业实体店在日本的生存之道… 895
我对“如何培育全球竞争力”的浅见 899
相信未来 相信改革开放 902
迎接商业新时代… 906
追忆袁宝华… 913
建立现代企业制度是国企改革的紧迫任务… 915
为什么要去以色列？… 920
《问道管理》自序 927
在“领导干部上讲台”国企公开课中国传媒大学专场的报告：
国企的故事… 930
在第十届公司治理国际研讨会上的演讲：
加强公司治理 提高上市公司质量… 949
在国务院国资委中央企业负责人半年会上的演讲：从管理到经营 956
接受专访：中联水泥的使命 964
《问道管理》自序 976
在2019亚布力中国企业家论坛第十五届夏季高峰会上的演讲：
国企民企一家亲 979
在中国上市公司协会2019年第6期上市公司董事长、总经理
修班上的演讲：如何提高上市公司质量… 983
全面质量管理推进暨中国质量协会成立40周年纪念大会主题演讲：
树立正确的质量观 997
在第三届世界水泥大会暨第二届全球气候变化论坛上的主题演讲：
支持水泥工业可持续发展… 1004
接受《国资报告》专访：机制革命：推开国企改革的最后一扇门 1008
全在国家重点研发计划高世代电子玻璃项目推进会暨中国首片8.5代
TFT—LCD玻璃基板下线仪式上的致辞：敢教日月换新天 1017
在中国建材（合肥）技术中心启动仪式上的讲话：
打造建材的高科技… 1019
在中国政法大学商学院2019级新生入学典礼致辞：
一生做好一件事… 1023
在“中国企业高质量发展论坛暨70年70企70人发布盛典”上的获奖感言： 企业应成为共享平台 让人力资本参与分配… 1030
在2019（第一届）中国国有企业研究论坛上的演讲：
212.国企改革：我们的成就和挑战… 1036在中法经济峰会上的发言：积极应对气候变化… 1044
213.我当厂长那十年 1046
214.《问道创新》自序 1050
215.从草根央企到世界500强… 1053
216.在2019新浪金麒麟论坛上的演讲：企业家的新使命… 1057
217.《高质量混改的力量》荐：高质量推进混合所有制改革 1061
2020年
218.正和岛新年论坛暨新年家宴上演讲：2020年给企业家五点建议……1064
219.我在国企的岁月都做对了些什么… 1106
220.企业面对疫情需要“三力” 1072
221.疫情之下看央企的责任和担当… 1074
222.在抗击疫情的大战大考中强化风险防范加快转型升级 为完成全年目标
任务做出积极贡献… 1079
223.紧盯疫情防控新形势下好产业调整先手棋… 1084
224.中国式管理工法 1088
225.“两材重组”引发的化学反应… 1092
226.复商复市同频复工复产抗疫转场促进升级发展 1096
227.全面提高上市公司质量… 1101
228.在《董事会》杂志创刊十五周年庆暨“金圆桌”年度活动上的演讲：
打造高质量上市公司关键在治理… 1105
229.从“运动员”到“教练员” 1108
230.企业要积极投身于“新基建”形成的 1111
231.兼容并蓄建立新商道… 1115
232.“三精管理”模式 1121
233.疫情时代的企业经营方略 1127
在“2020中国独角兽嘉年华开幕式”上的演讲：独角兽和资本市场…1131
写在中国资本市场建立三十周年之际：知敬畏守底线尽责任………1134
在世界水泥协会第四届会员大会上的讲话：
健全市场化经营机制，激发国企活力 1144
在2020中国企业改革发展峰会暨成果发布会活动上的发言… 1147
在2021企业家新年大课论坛上的讲话：按着常理做企业 1149
2021年
如何破解企业成长中的怪圈 1154
战略从形成到落地的关键 1160
心似海洋有力量 1162
在第八届中国企业家发展年会上的演讲：企业品格和企业家责任…1167
在第六届国际保险节暨2020年度保险名家颁奖盛典上的演讲…1172
在第四届中小投资者服务论坛上的演讲：
聚焦上市公司质量提升投资者保护水平 1176
在第五届企业家校长节上的演讲：新形势下的企业发展之路 1180
在2022中国上市公司年会发布会上的致辞：
为进一步推动上市公司高质量发展贡献智慧与力量 1199
在世界水泥协会（WCA）第五届会员大会上的发言 1201
在2021中国企业改革发展峰会暨成果发布会上的主旨发言 1203
在“2022企业家新年大课暨正和岛（海南）新年家宴”主论坛上的演讲： 拾级而上 稳健前行 1208
2022年
在2021国企改革十件大事发布会上的主旨演讲 1213
新形势下，找到自己的路 1216
今年企业家要稳健前行 1221
三精管理：做企业的硬功夫 1223
在中国上市公司协会第三届会员代表大会上发表致辞：
积极发挥平台作用 助力公司高质量发展 1228
企业创新的五种模式 1231
疫情之下企业如何提升“免疫力” 1236
257. 书中自有“500强” 1239
在“融入京津冀• 央企德州行”新闻发布会上的讲话：
发挥优势，推动德州高质量发展 1243
与哈佛教授一同接受专访：谈领导力 1245
在第十九届中国企业发展论坛弘扬新时代企业家精神峰会暨首届中国 （南阳）商圣范蠡经济文化研讨会上的演讲：
弘扬企业家精神 做符合时代的企业家… 1255
在中国人民大学85周年校庆活动演讲：加快建设世界一流企业 1260
在世界水泥协会（WCA）2022年年度大会上的演讲 1264
在第十四届华中科技大学企业家论坛上的主题演讲：
科技创新的底层逻辑 1267
在华东理工大学商学院承办的第八届中国行动学习论坛上的演讲：
改进商学院的教育 1272
在“ESG中国论坛2022冬季峰会”上的主旨演讲：
立足新发展理念推动上市公司高质量发展 1279
国企改革与资本市场双向赋能相互成就 1283
在北大国发院第七届国家发展论坛管理分论坛的演讲：
我对企业2023年工作的建议 1288
在第十二届中国证券“金紫荆”颁奖典礼上的致辞 1296
在中国企业改革发展峰会暨成果发布会、2022国资国企改革十件大事发布会上的主旨演讲：锚定高质量发展首要任务 加快建设世界一流企业…1300
在“2022凤凰网财经云峰会”上的演讲：
企业家要勇于承担做中国经济的顶梁柱 1304
2023年
做一流董事会和积极董事长 1310
弘扬企业家精神做符合时代要求的企业家 1317
在“2023企业家新年大课暨正和岛千企助桂发展行”上的演讲：
跨越周期，构建新的竞争优势 1322
企业怎样既做大又做强 1328
在“2022中国新经济企业500强”发布会上的致辞 1334
丰硕的成果 灿烂的前景
写在江泽民总书记为中新集团公司题词10周年之际
（2002年）
1992年10月28日，江泽民总书记为中国新型建筑材料（集团）公司亲笔题词：“发展新型建筑材料，为我国现代化建设多作贡献”。这言简意赅的20个大字，不仅为中新集团的发展壮大，也为我国新型建材工业的健康发展指明了前进的方向和奋斗的目标。
十年过去了。今天，当我们重温江总书记的题词时，倍感亲切；当我们回顾总结我国新型建材工业所走过的道路时，深感欣慰。
一、任重道远 知难而进
我国的新型建材工业起步于上个世纪70年代。在有着几千年“秦砖汉瓦” 凝重历史的建材工业领域中，新型建材的出现无疑是一个引人注目的亮点。然而，如同所有新生事物一样，新型建材也经历了不同寻常的成长过程。
1978年11月召开的X的十一届三中全会，犹如一股强劲的东风，把改革开放的信息传遍祖国大地。以经济建设为中心，加快实现四个现代化，提高人民群众的生活水平，成为各行各业共同追寻的目标。就在第二年的金秋时节，1979 年8月29日，改革开放的总设计师邓小平同志亲临座落在北京紫竹院附近的新型建材试验房屋工地，他兴致勃勃地视察了用新型建材盖起的试验性房屋后，指示要尽快把新型建筑材料工厂办起来，要大批生产；国家要采取措施支持新型建材工业，使它有一个较大、较快的发展。从此，一个与国计民生息息相关的新兴行业踏上了从无到有，从小到大的发展历程。
邓小平同志视察新型建材房屋并给予充分肯定后，为了推动新型建材的生产和应用，原国家建材部曾在1980年初作出了在全国兴建“一大三中五小”9个新型建材基地的决定，并在资金等方面给予了很大支持。其中作为“一大”的北京新型建筑材料试验厂（即北新建材集团公司的前身）以及哈尔滨、天津、苏州等基地都在新型建材工业的起步阶段发挥了“星火燎原”的作用。紧接着便开始着手组建中国新型建筑材料公司的工作。经过一系列的酝酿、筹备之后，
1984年1月国务院正式批准成立了中国新型建筑材料公司。成立中新公司的宗旨十分明确，就是要为推动全国新型建材的发展起示范和导向作用，促进我国建材工业和建筑业的改革创新。
然而，成立之初的中新公司，只有直属的4个工厂、2个设计院所和1个房屋建设公司。作为一个全国性的专业公司，这样的力量是很难对整个新型建材工业起示范推动作用的。为了迅速壮大实力，中新公司提出了“点线面，一二三” 的发展方针。“点”就是以中新公司和各省市建材主管部门为主，建设引进国外现代化生产装备的骨干企业，并以此为龙头，带动这类产品在全国的发展。“线”就是把沿海开发地区一条线的新型建材首先发展起来，继而带动中、西部地区新型建材工业的发展。“面”就是以长江三角洲和京津地区为主，形成新型建材配套生产的面；以东北严寒地区和华北寒冷地区为主，形成推广新型建材房屋建设的面；以华南的广东和华东的江苏为主，形成新型建材经营销售的面。“一”是指一条方针，即充分发挥中央和地方两个积极性，共同推进新型建材的发展；“二”是指两个结合，即引进国外先进技术和国内科研相结合， 建设新厂和改造老厂相结合；“三”是指三条原则，即发展新型建材一定要讲究质量，讲究速度，讲究效益。
围绕着“点线面，一二三”的发展方针，中新公司进行了大量艰苦而卓有成效的工作，新型建材工业的开拓者们为之付出了巨大的努力。比如，还当人们对岩棉、石膏板等材料一无所知或知之甚少的时候，北京新型建材总厂的销售人员和技术人员就为推广这些已被世界发达国家公认的优质保温材料和理想内隔墙材料，走遍大江南北，宣传于设计施工单位，以材料的良好性能和服务的真诚热情，赢得了用户的信任，从而也赢得了发展的机遇。
在新型建材的起步阶段，不但X中央、国务院领导同志高瞻远瞩，给予了充分的肯定的支持，国家各有关部门也给予了积极的扶持。为了保证新型建材项目的资金落实，国家计委先是在国家建材局户头下对中新公司进行计划单列， 后又升格为在国家计划中实行单列。为使新型建材产品能够尽快在市场上站住脚，财政部等主管部门专门发文对以新型墙体材料为主的新型建材产品在投产后的几年中享受税收方面的减免政策。
正是改革开放的春风雨露，方方面面的关心支持，使新型建材这个年轻的行业以较快的速度、在较短的时间里完成了从无到有，并初步形成为一个行业的过程。在此期间，中新公司也获得了自身的发展壮大，成为拥有工业生产、销售流通、科研设计、房地产开发等多项业务的大型企业集团。1991年底，中新集团被国务院首批列入国家试点企业集团行列。
二、辛勤耕耘 丰硕收获
1992年邓小平同志南巡讲话发表后，我国的社会主义经济建设掀起了一轮新的高潮，新型建材工业也面临着空前的发展机遇。此时此刻，江总书记的题词，再次指明了我国新型建材工业的发展目标及前进方向，极大地鼓舞和激发了奋战在新型建材第一线上的广大干部职工的积极性和创造性。十年耕耘，收获颇丰。如今呈现在我们面前的新型建材工业，已是一个具备相当规模，拥有相当实力，充满生机与活力的朝阳行业。
十年来，新型建材无论从品种、数量还是质量、功能上都有了长足的进步， 备受X和国家领导人关注。与节约能源节约耕地关系极为密切的新型墙体材料， 在我国墙体材料生产总量中所占的比重，10年间增长了近20个百分点，不少大中城市已明确提出不准在市区用实心粘土砖建造房屋，取而代之的是轻质高强、保温节能的各类新型墙体材料。装饰装修材料的发展更是异常活跃，多年来保持长盛不衰的装饰装修行业，其辉煌的背后是一大批日新月异、质地优良的国产装饰装修材料的奋力支撑。据有关方面提供的统计数字，2001年我国的装饰装修工程量总产值近6600亿元，如按材料费用占50%计算，当年装饰装修材料的销售额大约在3000亿元以上，这对于促进消费和回笼货币的作用是非同小可的。还有新型防水材料的批量生产和普遍应用，在很大程度上缓解了多年来困扰人们的房屋渗漏问题，新型绝热材料在建筑中的使用，则大大节约了能源，为可持续发展战略的实施作出了贡献。
按照市场经济优胜劣汰的机制，新型建材工业经过十年来的大浪淘沙，不但打造出一批名牌产品，而且造就了一批骨干企业。特别是一批拥有核心专长和知识产权的新型建材企业，在激烈到近乎残酷的市场竞争中立于不败之地的骄人业绩，更加深了人们对由工业化向信息化演进过程中科技进步重要性的认识。北新集团的发展过程就是一个很好的说明。十年来，他们充分利用作为中关村大型高科技企业的优势，通过产学研相结合的模式，在基本巩固新型建材产品市场占有份额的前提下，又将研发的触角伸向了光纤传感、特种晶体等高科技新材料领域，实现了在材料科学和生态住宅方面的新突破。并在与国际接轨的进程中，积极追求业态升级，通过与国际知名企业的联手合作，开辟了令人耳目一新的新型建材流通业态和新型结构整体房屋建造业态。仅2000年，北新集团创造的专利就达179项，在北京地区的企业中排列第2名，仅次于属于IT 业的联想集团，并成为国家的专利试点单位。作为一家以生产经营新型建材为主的企业，取得这样的成果实属难能可贵。
近些年来，随着资本市场的建立和逐渐成熟，一批资产优质、业绩优良的企业陆续成为上市公司，并在资本市场上表现出稳健成长的态势，建材企业也不乏其例。1997年6月在上交所上市的北新集团建材股份有限公司就是一个极好的典型。上市5年来，北新建材的资产规模增长了8倍，销售收入增加了3.3倍， 并培育出一批市场前景广阔、发展后劲十足的好项目、好产品。与此同时，也给股东们创造了较好的投资回报。
曾经在我国新型建材工业的发展历程中发挥了开路先锋和铺路基石作用的中新集团，始终没有辜负邓小平、江泽民等同志的厚望，丝毫没有懈怠自己肩负的历史使命和社会责任。在社会主义市场经济的大潮中顺势而上，充分利用兼并、上市等对国企改革的扶持政策，在大力发展新型建材的同时，对行业内的资源进行优化重组，抓住机遇实现低成本扩张，一跃成为资产逾百亿、产品门类齐全的大型综合性建材集团。截止到2001年末，中新集团的资产总额已达到130亿元，其中净资产43亿元。当年完成销售收入23亿元，实现利税总额2.3 亿元；完成进出口总额1.2亿美元，出口创汇5337万美元。集团主要产品中，石膏板年产4000万m2，占全国总产量的25%；玻璃纤维年产9万t，占全国总产量的35%；玻纤毡年产7000万m2；水泥年产1000万t。并且涌现出“龙牌”、“美林”、“巨龙”等著名品牌。在中新集团200余家全资、控股、参股企业中，拥有2家控股上市公司，8家参股上市公司，已经形成了一个上市公司群。在中新集团近 3万名员工中，涌现出一大批懂技术、会管理、善经营的专业人才，是他们以自己的聪明才智和敬业精神，与全行业的同仁们一道，共同撑起了中国新型建材工业的一片蓝天。
实施战略管理和业务重组 构建大型综合性建材平台
（2002年）
中新集团自1984年成立至今前后经历了两个重要发展阶段。第一阶段是从1984年～1995年，中新集团在国家产业政策支持下，发挥了新型建材的示范和导向作用，先后建起石膏板、岩棉、塑料地板、壁纸、卫生洁具等一批新型建材企业。这些企业不仅填补了我国新型建材工业的空白，也支持了开放后我国建筑业的发展。同时，通过引进、消化、吸收的二次创新模式形成了我国新型建材的技术积累。应该说，今天我国新型建材和装饰材料的发展离不开当年中新集团所打下的基础。第二个阶段是从1995年至今这段时间，正是我国社会主义市场日趋成熟的阶段，在原国家建材局的大力支持下，中新集团在发展新型建材的同时，充分利用兼并、上市等对国企改革的扶持政策，实现低成本扩张， 使中新集团一跃成为拥有逾百亿资产、产品门类齐全的大型综合性建材集团。
从现在开始，中新集团的发展又将进入一个全新的发展时期。这个发展将在三个大背景下展开。
一是我国进入WTO。经济全球化浪潮将逐渐从根本上改变我国建材行业的竞争格局，我国建材行业急需组建有实力的行业集团来迎接这场挑战。
二是生态环境的要求。和以前只重视经济效益相反，企业的社会责任感将 成为衡量企业优劣的重要标准，贯彻可持续发展战略对我国建材行业提出了更新更高的技术要求，因而企业必须具备很强的科技创新能力。
三是我国经济体制改革的纵深发展。为了适应市场竞争，传统的国有企业 必须进行制度上的根本变革，而这场变革也将使企业面临着前所未有的机遇和挑战。
中新集团将这个全新阶段的任务定位于首先利用现有资源优势进行业务重组，搭建平台，经过集团与行业的资源组合进而形成几个专业平台，而中新集团则成为管理若干个专业平台的大型控股型企业集团。
一、战略管理是中新集团的核心工作
如何促进像中新集团这样的国有大型企业的成长，是一个备受关注的问题。我们认为首要的是必须为企业确定清晰的发展战略，即必须确定企业的战略目标、战略规划和发展思路。无数成功企业的经验表明，企业战略的优劣对企业在市场竞争和持续发展上是生命悠关的。科学明晰的战略可以确定企业的主营
方向，可以最大限度地整合企业资源，可以以最低成本和最快速度达到战略目标。
中新集团在经过认真思考后，确定了企业发展战略思路：求新求强，将中新集团建设成为集科研、设计、制造、流通为一体的、以新型建筑材料为主导的国家级大型综合性建材和住宅产业化集团。所谓“求新求强”是将建材行业“由大变强，靠新出强”的战略思想具体体现在中新集团企业内部各项工作中“。新”是中新集团的生命力所在，“新”不仅要体现在全力开发各类新型建材，也要体现在以新技术改造和提升传统的建材制造业上。“强”就是以最快速度同时启动产品市场和资本市场两个轮子，迅速扩展企业规模，全面提升企业核心竞争力，进而增加企业价值。毋庸置疑，中新集团的发展仍将以新型建材为主导，这是因为快速发展的我国经济使人们对住宅性能的要求越来越高， 而材料的更新是达到这一要求的基础。需求就是增长点，海尔崛起的大背景是家电业的发展，联想的成功有赖于IT业的兴起。因而，人们对住宅的需求将是创造新的巨型企业的机遇。观察日本的大和房屋、积水化学等以新型建材和工厂化住宅业为主业的企业，每年实现的销售收入高达上千亿人民币。在中新集团的子集团中，北新集团、中国化建、中实集团等均是开发新型建材的大型企业，不仅如此，中新集团还将业务触角伸向了水泥和玻璃等传统建材行业，凭借国家的扶持政策，并充分利用科研院所的优势，迅速提升这些传统的建材产业。像中联水泥的子企业，原来的浩良河水泥厂、鲁南水泥厂兼并前均是亏损大户，但进入中联水泥后，中新集团凭借其自身优势对这些企业实施了一系列技术改造和管理创新措施，使他们迅速扭转了亏损局面，步入良性发展的轨道。
中新集团目前的全资、控股、参股企业共有238家，因而中新集团实行了母子集团管理模式，即母集团主要行使出资人职责，通过对子集团的战略决策、组织管理和财务监督进行管理，从而实现资产的保值增值。在这些管理中，我们认为对子集团最重要的莫过于战略管理了，即子集团必须有明确的发展战略， 子集团的战略必须服从母集团的整体战略规划，同时各子集团的战略又要互为支持。作为母集团，应该认真考察子集团的资源情况、外部环境、竞争对手情况和企业设定的目标是否切合实际，而子集团的战略一经批准，母集团就应全力给予支持。当然，战略管理应当是动态的，如遇环境的重大变化，母集团又要督促子集团迅速调整自己的战略规划。前不久，中新集团布置了各子集团研究制定各自的发展战略的任务，并进行了一些辅导和帮助。在此次召开的中新
集团战略研讨会上，大家将集思广益，不仅对子集团战略，也对母集团战略进行认真研讨。我们相信通过分析、研讨和交流，大家会对母集团和子集团的发展目标、重心和定位有更加深刻的了解和支持。
企业的“一把手”是一个企业的掌舵人，他应该而且必须是一个有战略头脑的人。在以往考核干部时往往把“战略家”当作不务实的代名词，今天应该是转变这个观念的时候了。我们在企业经营的实践中越来越感到，我们缺少的是一流的战略家。相当多的企业 一把手”过去花了太多的时间进行日常经营工作，但却很少坐下来思考一下战略问题。著名管理专家迈克尔 波特在《日本还有竞争力吗？》一书中，把日本近年的经济低迷归咎于日本企业太重视诸如看板管理、精益管理、不断改进等管理手段进行效率竞争，而忽视了竞争战略的研究，即忽视了竞争中企业战略差异化所起的作用。也正因为这样，中新集团把对“一把手”是否有战略头脑作为衡量其是否称职的重要条件之一，鼓励企业领导人在制定企业战略、共同愿景和价值观等“软体”建设上下大功夫。事实证明，一个有明晰战略和共同愿景的企业团队是企业稳定发展的基础和前提。
二、把“求新求强”作为中新集团的发展目标
在企业发展中，源动力来源于企业的核心专长以及创造核心专长的能力。中新集团拥有中国凯盛、合肥水泥院、哈玻所等8个国家甲级研究设计院所。从某种意义上说，这些研究设计院所不仅是中新集团、也是整个建材行业的重要技术平台的组成，中新集团十分珍视这一资源。最近，中新集团进行了一系列的调整，以利于充分发挥这些院所的积极性，让他们为中新集团和整个建材行业的技术创新做出应有的贡献。
在技术来源上，中新集团实施的战略是以低成本引入技术，并迅速培育成自己的核心专长。像北新集团的石膏板二线、矿棉板和金邦板生产线的建设均依照低成本引入技术的原则，极大地降低了投资成本和运行成本，这也正是北新集团迅速成长的诀窍。2000年，北新集团共创专利179项，在北京的企业中排列第二名，仅次于联想集团，并成为国家的专利试点单位，作为一个建材企业这也实属不易。最近一段时间，北新集团正在全面开发工厂化住宅，中实集团也计划进军玻璃钢游艇项目，这些都是能创造出上百亿巨额收入的项目。要将企业做大做强，就要在发展战略差异化上多用工夫，选择发展些营业额高、附加值大、有市场发展空间的项目。
围绕着如何选点进行项目建设，历史上中新集团既有经验也有教训，但最终的结论是，中新集团企业建设的思路应以大基地为主要目标。大基地战略的内容主要有三条，一是建设建材企业应尽量靠近市场和原料基地；二是将产品生产规模扩至最佳；三是将市场上互为相关的产品放在一起。实行大基地战略有助于克服企业分散管理、集中度差的问题。由于企业的价值链得以良好的配合，也降低了企业进入市场的综合成本，最终提高企业的效率。
在市场战略中，中新集团确定了先做区域市场，再做全国市场，最后走向国际市场的逐级扩展的原则。建材产品大部分是低货值的商品，不适宜长途运输，因而企业一定要贴近市场。在发展企业时应首先占领一个区域的市场，进而再逐渐扩展。在某一个区域市场中，工厂应有一定的集中度，使产品市场连成片。中新集团的水泥、玻璃、石膏板等产品平台应遵循这样的市场战略。
关于品牌战略。中新集团是一个由成员企业不断加盟而扩展形成的企业集团，原企业均有自己的品牌，且有些品牌有一定的市场占有率，也有一定的含金量。因而中新集团实行了多品牌战略，即各子集团是品牌制造商，而中新集团不做品牌商。目前中新集团的子公司有“龙牌”、“美林”、“巨龙”等著名品牌。在西方国家，也有许多类似的公司，如英国的翠丰集团，翠丰集团只是控股公司，而旗下的家居建材连锁商B&Q等均是世界500强企业。中新集团希望自己作为一个高层管理公司，而旗下则是一批品牌公司。
关于企业做强的目标，我们认为一是规模大，二是盈利能力强。最近西方企业管理理论界普遍认同所谓的企业价值论，即把投资回报率高的企业确定为优势企业。多年以来，中新集团一直是中国企业500强，这主要是按营业额规模而定的。现在中新集团又把企业的获利能力、核心竞争力等作为企业的价值取向，即不仅注重企业规模，还要注重企业的质地，而也只有好质地的公司才能稳定的扩张。
中新集团在刚刚起步时实际上是一个靠借款注册的行业性管理公司，现在滚动发展为逾百亿资产的大型公司，一方面得益于充分利用国家扶持政策，同时也因为充分利用了市场机会。如果中新集团能够制定有利于扩张的发展战略， 继续抓住机遇，资产额翻番、营业额超百亿的近期目标是完全可以实现的。
三、业务重组是中新集团实施战略目标的主要途径
纵观中新集团的发展史，可以说形成企业资源的三分之一是靠企业经营发展起来的，而三分之二是靠国家建材局支持或利用国家政策整合起来的。目前
中新集团下属大大小小238家企业良莠不齐，企业数量多是个优势，但过于分散又是劣势，因此中新集团必须对这些企业进行业务重组。最近中新集团经过认真分析，将其业务重组为八大专业平台，并明确了相应的子集团作为核心企业。中新集团确定八大专业平台是按相关多元战略思路而设置的，即将集团整体目标设定在建材行业中，下属每一个平台都是专业化的，这样既降低了整个集团在行业中的市场成本，也排除盲目多元化扩张给企业带来的风险。中新集团之所以这样选择战略，是因为目前它下属的企业在行业中的分布情况和它拥有强大的科研设计研发能力所决定的。实际上目前国际上很多专业化公司，如法国拉法基、圣戈班等公司，近年走向也注重了相关多元的发展。拉法基不仅做水泥、石膏板，还做涂料等装饰材料，圣戈班除玻璃外，玻纤、保温材料等也在快速发展。国内著名的建材企业海螺和金隅等集团，也均发展了除水泥、玻璃以外的一些新型建材产品。中新集团的这场业务重组并不是简单的同类项合并， 伴随着业务重组和平台建设，对子集团的主营业务、信用结构等均进行了良性调整。在业务重组过程中，中新集团也明确将那些不适应集团发展的企业果断处置，既强化了主营业务，又收回了一些现金。在重组过程中，中新集团把“必须放弃”项目作为对子集团的重组条件，这也恰恰是很多企业进行重组不成功的关键问题所在。
在中新集团的8大专业平台中，北新集团可以说是建材行业中最大的新型建材业务平台，中国建材及设备进出口公司也可算做行业中最大的国贸业务平台。而中联水泥、中实材料和中北玻璃虽然也初具规模，但仍处在早期草创过程中。然而这些企业毕竟是隶属中央财政的国家平台，有地方行业平台所没有的优势， 因而也受到了许多地方企业的关注。历史上通辽玻璃厂、潍坊陶瓷厂、丽宝第集团等大型企业均是以由地方财政划转中央财政方式进入中新集团的。
因此，中新集团的基本想法是以“先大后强”的步骤将中联水泥、中实材料和中北玻璃等平台通过资产划转或交叉持股等方式将它们迅速扩张为国家级行业平台。最近一段时间，信达公司和建设银行等多家金融单位均对中新集团的行业战略重组感兴趣，并已开始进行一些实质性方案的设计。一些隶属地方的水泥和玻璃企业也纷纷上门联系，希望能够进入到这些业务平台。中新集团满怀热情地欢迎大家，并以多赢和共赢的原则处理与地方财政的关系。
利用上市公司进行行业重组也将成为中新集团的重要手段。目前中新集团下属子集团控股2家上市公司，参股8家上市公司，已经形成了一个上市公司群。
一些券商正在积极做方案，希望按上市公司向母公司定向增发的方式，以中新集团内的现有资源为基础，打造超大型水泥和玻璃行业上市公司。
在大型企业集团的组织架构中，一般有三种类型。第一种是经营型，即所谓的M型；第二种是控股管理型，即所谓的H型；第三种是控股和经营混合型， 即H+M型。我国大部分公司采用了最后一种即H+M型的组织方式。但从国际上来看，有许多成功的集团往往是H型公司，即所谓的伞型公司。这类公司的优势是在市场竞争中，战略管理、资源配置、资本运营等已经成为在企业发展中至关重要的因素，所以顶端公司集中精力进行这些管理是必要的。在国际一些大品牌公司的顶端也往往是一些高层次的控股公司。因此中新集团选择了H型控股管理组织架构。
虽然能否构造像中石化、中船舶等形式的国家级建材平台的可行性，现在大家还有些疑问，但希望建材行业能有几个有竞争力的企业集团越来越成为行业大多数人的共识，而在这些行业集团中，中新集团也会成为一个主要成员。目前一些地方正在如火如荼地进行改制，部分水泥、玻璃企业也开始试行管理人员和员工持股，还有个别企业折价卖给了外资。但纵观发达国家建材企业的现状，如水泥、玻璃、石膏板等均是由大型专业化公司经营，其中不乏大型跨国公司和上市公司，小规模的水泥、玻璃、石膏板企业很难有生存空间，因此中新集团在组建专业平台时，按照“先大后强”的步骤，并在改制中采用整体上市的股份化运作方式。
中新集团近期实施的战略管理和业务重组的思路适应我国行业重组的客观要求，得到了国家经贸委、中国建材工业协会、中国信达资产管理公司和建设银行、开发银行等政府主管部门和金融界的广泛支持，也得到了一些地方建材企业的响应。我们将加快重组的步伐，为我国建材行业的发展和参与全球化竞争做出应有的贡献。
善用资源 秉势而上
（2004年）
中国建筑材料集团公司的前身为中国新型建筑材料（集团）公司，于1984 年1月经国务院正式成立，1987年实行国家计划单列，1991年成为首批国家试点企业集团，1999年与原国家建材局脱钩成为中央企业工委直管企业，2003年列入国务院国资委管理的中央企业。同年4月更名为现名。
中国建材集团实行控股管理型模式，其子公司分别主要从事新型建材、化学建材、水泥、复合材料、进出口贸易、工程设计、房地产开发等项业务，并在上述多个领域中处于行业主导地位。
随着建筑业被列入国民经济的支柱产业，与其密切相关的建材业也呈现出广阔的发展前景，成为充满生机与活力的朝阳工业。中国建材集团经过20年的发展，已积累形成了诸多方面的优势，“十五”规划提出的建材行业要大力发展的新型墙体材料和新型干法水泥均为集团的主导产品和发展重点；新型建筑板材、玻璃纤维及制品的产销最在同类企业中位千前列；建材系统八个具有甲级工程设计资质的科研设计院所，为集团搭建了水泥、玻璃、建筑卫生陶瓷、新型建材、复合材料等门类齐全、产品配套的科技平台，其中哈尔滨玻璃钢研究院为“神舟”系列飞船成功研制了并提交五种共21套复合材料部件，为我国航天、航空、军工事业作出很大贡献；工程勘察设计院所不仅在国内承担多项大型工程项目，还快速开辟了国际工程承包市场。
中国建材集团是我国建材行业中规模宏大、技术力量雄厚、相关业务齐备的大型龙头骨干集团，连续多年位居中国最大500家企业和中国材料100强之列。集团现有资产200亿元，员工30000名，全资、控股、参股企业共200余家，其中下属子集团控股2家、参股9家上市公司，并与英国B&Q、皮尔金顿、美国舒勒、日本二菱、新13铁、丰田等多家跨国公司设立合资企业。2003年，集团实现主营业务收入52亿元，同比增长42%；利润总额2.2亿元，同比增长24%。实现进出口贸易额2亿美元，同比增长43.88%。
在原中央企业工委和国资委的领导下，近两年来，中国建材集团公司新一届领导班子重点抓了以下三件大事：第一，与信达资产管理公司、建设银行实 施了重大债务重组和资产重组，甩掉了近20亿元的逾期债务重组了中国化建股 份公司和中新集团财务公司，化解了困扰企业生存和发展的财务风险，使集团
得以轻装上阵，企业开始步人良性发展的道路；第二，明晰了集闭发展战略， 确立了“善用资源，服务建设”的核心理念，围绕突出主业进行了结构调整和优化重组，构筑了新型建材及住宅产业、化学建材、水泥、复合材料、玻璃、建材物流、国际贸易及海外业务、科研设计八个业务平台；第三，全面实施“管 理年”活动，重新审定了一系列规章制度管理办法，制定了《中国建材集团管理手册》按照市场化原则建立了新的薪酬体系，各子集团的经营业绩也呈现出稳定增长的良好势头，得到了国家开发银行等金融部门的大力支持。
2004年是贯彻落实X的十六届三中全会精神，实现“十五”计划的关键一年，也是深化改革、扩大开放、促进发展的重要一年。中央经济工作会议提出2004年我国将坚持扩大内需的方针，继续实施积极的财政政策和稳健的货币政策，保护好、引导好发挥好各方面加快发展的积极性、切实把工作重点转到调整经济结构、转变增长方式、提高增长、效益上来，实现国民经济持续快速协调健康发展和社会全面进步。
在整个行业中，与我集团相关的新型干法水泥呈快速发展状态，以国产化日产5000吨新型干法水泥生产线改造为主的结构调整进一步加快，浮法玻璃升级换代的序幕业已拉开，石膏板等新型墙本材料和复合材料、玻璃纤维等新材料呈现出快速发展的势头。这些行业的发展表现为四大特点：一是追求高技术和规模化；二是争取占有更多的市场资源和矿产资源；三是各种所有制大企业 集团的兼并重组，使行业集中度进一步提高；四是我国成套装备及技术开始成 规模地出口到发展中国家。
在2003年12月召开的中央企业负责人会议上，国资委领导明确提出了2004 年中央企业改革和发展的总体要求，提出中央企业要力争在四个方面取得积极进展，即加快企业改革和制度创新步伐，加大企业重组调整力度，提高企业管理水平，积极探索加强和改进企业X史建设的新途径新方式。这为中国建材2004 集团年的工作提出了要求和目标。
2004年，中国建材集团要抓住机遇，利用国际和国内有利的经济发展坏境， 乘势而上，善用资源、服务建设，继续强化主营业务，强化公司治理，强化技术创新，强化品牌意识，强化资本运营，积极培育核心专长，推动资源重组， 深化企业改革，做好主辅分离和稳定工作，使企业各项工作再上一个新台阶。
时光流逝，岁月无痕。《新型建筑材料》在经历了30个风雨春秋之后，迎来了日臻成熟的而立之年。
创刊千20世纪70年代的《新型建筑材料》，原名《建筑工程材料》，最初为季刊，后曾改为双月刊。X的十一届三中全会以后，随着改革开放的不断深入，我国的经济建设蓬勃发展，人民群众的生活水平明显提高，新型建材工业也应运而起，开始了从无到有、由小到大的发展历程。80年代中期，更名并改为月刊的《新型建筑材料》，肩负起了为推动我国新型建材工业健康快速发展而宣传鼓动和呐喊助威的蓝要使命。
30年来，无论是在新型建材工业的萌芽阶段，还是在其迈步走向成熟的过程中，作为一块宣传阵地和交流平台，《新型建筑材样》都起到了不可佷估的作用。她积极宣传X和国家有关扶持发展新型建材工业的方针政策；热情推介国内外新型建材的新产品、新工艺 、新技术、新装备；鼎力推进新型建材产品的应用和新型遮材房屋的开发，为提高新型莲材产品和企业的知名度，创立名牌产品和名牌企业发挥了积极作用。在新型建材工业星火嫁原｀成长壮大的发展过程中，《新型建筑材料》杂志社的领导、编辑和其它工作人员倾注了大蛋心血，作出了重要贡献。
30年来，随着改革开放的进程，《新型建筑材料》杂志经历了主办单位的变化，出版地域的变迁，编辑人员的更迭，但其全心全意服务干行业、服务于企业、服务于读者的办刊宗旨始终不渝。而且随着编辑出版水平的不断提高， 刊物的主题越来越突出，内容越来越丰富，形式越来越新颖，成为建材行业中一本办得很有声色同时也颇具特色的专业期刊。曾经多次获得全国建材优秀期刊一等奖，并连续入选全国中文核心期利，同时也成为从事新型建材事业的工作者一本心爱的利物。
我国的新型建材工业从一开始就得到了包括邓小平同志在内的历届X和国家领导的热情支持。由于新型建材所具有的环保节能、轻质高强、功能全面等特住，使其在改革开放的沃土中势如破竹，峦壮成长，呈现出广阔的发展前景。特别是X的十六大提出我国工业发展要走一条“科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥”的新型工业化适路的要求以后，新型建材的发展对于我们在建材行业中坚持科学发展观，实现可循环经济，更加占有不可替代的重要位置。
作为我国建材行业领军企业的中国建材集团，在其成立至今的20年中，始终将新型建材作为自己的主导产业，将新型建材产品和新型房屋的研制开发作为集团的核心主业。与此同时，我们还将“善用资源、服务建设”和与时俱进
不断创新的理念引入对传统建材的升级改造中，进而提高整个建材行业的科技水平和经济附加值，使这一与国民经济建设和人民群众生活息息相关的基础工业，不斩焕发出新的生机与活力，促进中国经济的可持续发展。
我们相信，在实现我国建材工业“由大变强，靠新出强”伟大战略 目 标的历程中，进入而立之年的《新型建筑材料》，一定会再接再厉，越办越好！
抓住机遇适度扩张 加快发展迎接挑战
（2004年）
满载着收获，满怀着希望，我们意气风发地跨入了崭新的2004年。
2004年是贯彻落实X的十六届三中全会精神，实现“十五”计划的关键一年，也是各行各业深化改革、扩大开放、促进发展的重要一年。在新的一年中， 我国国民经济将继续保持快速增长的良好势头。基本建设投资规模的加大，人民群众生活水平和消费水平的提高，都给建材工业的发展创造了很好的外部环境。
随着建筑业的快速发展，必然对建材工业提出越来越高的要求。为适应市场需求和增强发展后劲，我国建材行业新一轮的结构调整已经全面展开。这次结构调整的特点是以大企业集团通过行业整合增强产业集中度为带动，以提升产品技术、质量和制造规模为手段，以占领资源和市场为目标。因此，抓住机遇进行低成本的适度扩张，加快发展迎接来自全球经济一体化的挑战，对我们来说既是当务之急，更是长久之计。
众所周知，建材工业对资源和能源的依存度较高，是典型的资源、能源消耗型工业。面对传统资源日益短缺、能源形势十分严峻的现实，在建材行业新一轮的结构调整中，我们必须按照X的十六大提出的“坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子”的要求，努力实践循环经济的发展理念。一方面我们要不断提高现有资源和能源的利用率，不断提高建材产品的质量和性能，另一方面要依靠科技进步提升传统产业的发展水平，积极开发新资源，大力发展新产品和新技术，将建材产业融入到整个社会的生态大循环中去，实现建材工业的可持续发展。
作为一家具有行业代表性的国家级大型产业集团，中国建筑材料集团公司至今已经走过了整整20个春秋。经过20年的持续发展，中国建材集团已积累形成了诸多方面的优势：国家“十五”规划提出的建材行业要大力发展的新型墙体材料和新型干法水泥均为集团的主导产品和发展重点；新型建筑板材、玻璃纤维及制品的产销量和出口量均占全国第一，水泥、玻璃钢产品的产销量在同类企业中位于前列；建材系统8个具有甲级工程设计资质的科研设计院所，为集团搭建了水泥、玻璃、建筑卫生陶瓷、新型建材、复合材料等门类齐全、产品
配套的科技平台，其中哈尔滨玻璃钢研究院为“神舟”系列飞船成功发射提供了5种共21套复合材料部件，为我国航天、航空、军工事业作出很大贡献。这些设计院所正在向着国际工程公司模式转变，不仅在国内承担多项大型工程项目， 还快速开辟了国际工程总承包市场。
以大力发展和积极推广具有环保节能特征的新型建材产品起步的中国建材集团，始终没有忘记自己肩负的历史使命和社会责任。按照走新型工业化道路和实现循环经济的要求，结合建材工业自身的特点，中国建材集团提出了“善用资源，服务建设”的产业理念，并将这一理念贯穿于集团当前的经营活动和今后的发展规划之中。近一二年，中国建材集团加大了对纸面石膏板、水泥纤维板、矿棉吸声板等新型建筑板材和新型干法水泥的投资力度；在国内推出了薄板钢骨结构体系住宅，实现了从建造房屋到制造房屋的巨大变革；并提出了在未来3年完成低碱水泥生产技术、低品位矿石应用技术、窑尾低温余热发电技术、以工业烟气脱硫石膏为原料的年产6000万平！纸面石膏板制造技术等一系列重大科研项目攻关，以自身的不懈努力，推动建材行业向着资源占用量少、环境负荷度小的“环境友好型”产业发展。当前，我国经济正处于新一轮增长的上升阶段，经济增长的内在活力和市场需求的不断增加，为调整产业结构和深化企业改革提供了十分有利的条件。让我们在X的十六大和十六届三中全会精神的鼓舞下，在国家产业政策的指导下，抓住机遇，加快发展，为全面建设小康社会不断做出新贡献！
抓住机遇 发挥优势 推动中国建材集团稳健发展
（2005年）
过去的一年，对于中国建材集团来讲，是健康发展的一年，也是硕果累累的一年。2004年，中国建材集团克服并有效消化了煤电运制约、原材料涨价等不利因素的影响，主营业务大幅增长，各项经济指标又创新高。2004年，集团全资、控股和重要参股企业营业收入达到120亿元人民币，其中全资和控股企业主营收入超过80亿元人民币，同比增长60%；进出口总额达4.5亿美元，同比增长56%；利润总额与2003年同期相比预计增长25%。一年来，集团共有10个大型项目建成投产，加上2005年即将投产的8个重大项目，这些新的经济增长点必将极大地支持集团在规模效益上再次实现新的跨越。
中国建材集团通过近几年的改革和调整，确立了发展战略，明晰了主营业务，通过推进规范管理、实施全面的资产和债务重组等一系列措施，经济效益稳步提高，经营规模不断扩大，资产质量日益优化。近3年集团主营业务收入每年递增50%以上。如今，呈现在我们面前的中国建材集团已经扎扎实实地迈上了一个新的台阶，发展成为资产规模宏大、技术力量雄厚、相关业务齐备的大型综合性产业集团，成为我国建材领域的领军企业。以科学发展观为指导，凭借国家级产业平台的优势，2005年的中国建材集团将进入一个新的发展阶段。面临的重要机遇。
首先，2004年底召开的中央经济工作会议对2005年经济形势总的判断是机遇大于挑战，并将GDP增长率定为8%。因而我们有理由相信，对于建材行业来讲， 2005年将是在宏观调控过程中稳健发展的一年。作为一家快速成长的企业，中国建材集团面临重大的发展机遇。
其次，我国经济增长方式已转向以能源和资源节约为前提的可持续发展。 传统意义上的建材工业是典型的能源、资源消耗型企业，且行业集中度低。为适应经济增长和市场需求发展的要求，尽快突破传统的产品结构和生产方式， 我国建材行业新一轮的结构调整和优化已经全面展开。这场结构调整的特点是以大企业集团通过行业整合增强产业集中度为带动，以提升产品生产技术、生产质量和制造规模为手段，以占领资源和市场为目标。对于中国建材集团这样一个有核心能力、有规模优势的集团来说，这为集团进一步做强做大提供了难得的机遇。
第三，发展中国家对我国建材成套装备需求旺盛，拉动了包括中国建材集团在内的我国建材成套技术和装备走出去的进程。在新型干法水泥、浮法玻璃、 新型建材等多个领域都具有核心专长的中国建材集团，已被东南亚、中东等许多国家和地区所重视。
第四，包括海外资本在内的巨大的资本市场看好中国的建材业等基础材料 产业的发展前景，并加大了投资力度。2004年，QFII（合格境外机构投资者） 重仓持有中国建材集团旗下的北新建材和中国玻纤两家上市公司股票，就是很好的例子。中国建材集团也被国际著名投资银行看好，着手进行股份制改造， 择机在海外上市。
一、现状及优势
作为国家级建材产业平台，中国建材集团己积累形成了诸多方面的优势： 国家“十五”规划提出的建材行业要大力发展的新型墙体材料和新型干法水泥均为集团的主导产品和发展重点；新型建筑板材、玻璃纤维及制品的产销量和出口量均占全国第一，水泥、玻璃钢产品的产销量在同类企业中位于前列；所属8家我国建材行业一流的科研设计单位，分别在玻璃、水泥、新型材料、陶瓷、玻璃纤维及复合材料等方面具有国内乃至国际领先的科研和设计实力。
今天，中国建材集团已依靠自己强大的技术创新能力和成套装备制造能力建设了一批现代化的工厂，涉及新型干法水泥、浮法玻璃、池窑拉丝、纸面石膏板、矿棉吸声板、水泥外墙板、玻纤薄毡等多个领域。中国建材集团旗下也涌现出“北新集团”、“巨石玻纤”、“鲁南水泥”和“中复连众”等一批行业带头企业，产生了“北新建材”、“中国玻纤”等上市公司，创造了“龙牌”、“巨石”、“美林”、“鲁宏”和“巨龙”等我国建材行业的著名品牌。
作为一家具有国际竞争力的国家级综合产业集团，中国建材集团得到了诸多国际知名跨国公司的关注。中国建材集团与日本三菱集团、法国圣戈班集团、荷兰辉固集团、英国百安居、德国麦德龙等多家国际著名跨国集团保持着良好的战略合作伙伴关系。近年来，中国建材集团与三家世界500强企业新日铁、丰田汽车、三菱商事共同出资成立了北新房屋有限公司，致力于薄板钢骨住宅的制造和开发；与三菱集团成员企业三菱商事、三菱重工、三菱综合材料达成建设日产万吨级水泥生产线的合作意向；与英国百安居合资建设了全球最大的仓储式装饰建材连锁超市。在国际同行的支持下，中国建材集团通过不断地引进、消化、吸收并加以创新，掌握了核心技术，形成了拥有自己特色的建材制造技
术与管理方式，逐步实现与国际先进水平的接轨。
二、2005年主要目标
2005年，按照中央经济工作会议和国资委中央企业负责人会议的要求，中国建材集团坚持科学发展观和循环经济理念，加快推进结构调整和资产重组， 进一步抓好经济增长方式的转变，不断增强企业盈利能力、综合竞争力和国际化水平，实现中国建材集团做强做大的历史性跨越。
做强做大主业，提高核心竞争力
中国建材集团是一个专业化较强的企业，其业务全部囊括在建材行业中。经过近3年的结构调整和资源整合，伴随着同属于国资委直属企业的中国建筑材料科学研究院和中国轻工业机械总公司重组进入集团，中国建材集团形成了一个完备的集团模式，搭建起轮廓清晰的3个业务单元。一是建材制造单元，主要包括水泥、新型建材、耐火材料、玻纤、复合材料、水泥外加剂、特种玻璃等产品的制造；二是科研设计、成套设备和工程服务单元，在己有的8家甲级设计 研究院的基础上，加上新进入的中国建筑材料科学研究院、中国轻工业机械总公司，中国建材集团形成了强大的技术实力和成套装备设计与制造能力，科研设计院也成为具备承接“交钥匙”工程的工程公司；第三是建材进出口和商业 流通业务单元，从事建材产品和成套装备的进出口贸易，并开展建材相关产品 的连锁分销业务。中国建材集团的三大业务单元不仅符合国资委对集团主营业务精干化和专业化的要求，同时业务之间也更具加合性，能充分发挥优势互补和市场协同的作用。
引领行业整合，充分发挥中国建材集团的控制力、影响力和带动力
2005年，中国建材集团按照国家宏观调控和产业政策的导向，最大限度地整合存量资产，有效利用现有资源，充分发挥中国建材集团的控制力、影响力和带动力，为我国建材工业的产业结构调整和资源优化配置起到主导作用。
首先，在关系国计民生的节约土地和能源的问题上，中国建材集团大力发 展石膏板、岩矿棉板及水泥外墙板等多类新型板材，将脱硫石膏、工业废渣和 粉煤灰的利用作为循环经济的主要突破口。同时，在水泥工业大力发展新型干 法水泥、余热发电；在浮法玻璃工业积极推广大型浮法窑和功能性加工玻璃新品种。
域市场，同时进行石灰石矿山资源的整合。继续利用集团管理、技术、人才、资金的优势，以增量的投入改造和淘汰小水泥。在进出口和商贸业务单元里， 有选择地整合国内外相关的营销企业加盟，逐步形成国内外一体化的市场网络。
以科学发展观和循环经济促进技术创新
伴随着中国建筑材料科学研究院的重组加入，原国家建材局所属的研究院基本都进入了中国建材集团，集团拥有了国内建材科技领域勿庸置疑的领先优势，也责无旁贷地担负起了行业中技术创新的重任。
按照科学发展观和走新型工业化道路的要求，中国建材集团将促进建材工业走出一条资源节约型、经营集约化、生产清洁化的发展道路。围绕节约能源和资源综合利用这两大目标，促使水泥生产逐步向节能、利废、环保方向发展， 成为可持续发展的“绿色工业”。在现有基础上继续发展利用工业及建筑废弃物生产建材，继续研究石英尾砂综合利用、低品位原料利用技术、窑尾低温余热发电技术和垃圾焚烧等绿色技术，为推动国家经济发展向循环经济转型做出贡献。
中国建材集团利用产业平台与科技平台相结合形成的技术创新体系，开展技术集成和重大装备技术攻关，用高新技术对传统产业装备进行升级改造。目前在新型干法水泥、玻璃和新型建材等方面己取得了一系列具有自主知识产权的成果，日产12000t水泥熟料、年产5000万m2石膏板、日产1000t浮法玻璃、年 产8万t池窑拉丝等生产技术达到世界先进水平的生产线即将投产。同时，显示器用超薄玻璃、多功能深加工玻璃等技术攻关己列入议事日程。中国建材集团还将整合各企业和科研设计院的技术中心、工程研究中心、质量检测中心，建立起全国性网络，充分发挥其为科研开发服务的作用。
加快国际化进程，向跨国公司迈进
从2005年起，随着我国进入“WTO后过渡期”，中国经济将加速融入世界贸易体系，中国企业面临新的机遇和挑战。对此，中国建材集团做好了充分的准备，从战略高度出发，朝着构筑中国建材最大的跨国集团的目标前进。
近年来利用国际和国内有利的经济发展环境，中国建材集团进出口业务大幅增长。2005年中国建材集团会继续抓住机遇，发挥优势，进一步扩大建材产品的进出口贸易，并重点开拓技术装备成套化和建材装备国际市场，支持企业承揽能带动国内成套设备、材料、技术劳务出口的总承包及“交钥匙”工程， 实现出口增长方式的转变。依托中国凯盛、合肥院、杭州院、秦皇岛院等单位
的优势，中国建材集团将重点做好浮法玻璃、水泥和新型建材的技术装备出口， 进一步开拓东南亚、南美、中东、非洲等地区的工程承包市场，把中国建材技术装备更多地推向国际市场。
作为中国建材集团的高级顾问，原中国对外贸易经济合作部副部长、博鳌亚洲论坛秘书长龙永图对中国建材集团的国际化发展给予了宝贵的建议。去年中国建材集团被确定为国家商业流通试点企业，也是建材行业唯一一家被列入商务部重点扶持和联系的商业流通企业。中国建材集团将充分利用与多家世界著名跨国企业的合作伙伴关系，寻求可利用资源，扩大与外商在建材流通领域的交流和合作，积极探索中国建材企业在商业流通领域发展的新模式。
面对充满机遇且富于挑战的2005年，中国建材集团将在国资委的直接领导下，在国家发改委、中国建材协会、各地方政府的帮助和支持下，按照落实科学发展观的要求，进一步做强做大主业，加快技术进步，优化产品结构，节约能源资源，提高质量效益，走新型工业化道路，增强可持续发展能力，努力为我国建材工业的快速发展做出新的贡献。
全面落实科学发展观 引领建材行业更快更好发展
（2006年）
2005年中国建材集团的改革发展稳定工作取得了很好的成绩。集团年度生产经营目标全面超额完成，主营业务收入大幅增长；结构调整和资源整合工作稳步推进，科技进步成果显著，各项基础管理工作进一步加强；中国建材股份公司成立以来运行良好，融资功能日渐显现。中国建材集团已经走上一条良性循环、快速发展的道路。
2006年是我国实施“十一五”规划的开局之年。2006年集团工作的指导思想完全符合X的十六届五中全会精神，符合中央经济工作会议和国资委中央企业负责人会议要求。集团提出的全年经营指标和重点工作任务也具有相当的挑战性，集团公司董事会将按照董事会章程的规定，全力支持经营班子完成好今年的各项工作。
一、进一步完善法人治理结构
国资委成立以来，积极推动中央企业的改革与发展，提出了突出主业、加快技术创新、增强企业核心竞争力的要求，开展了清产核资、强化主业、建立薪酬制度体系、企业重组等多项重要工作。正在逐步铺开的中央企业建立和完善国有独资公司董事会的工作，是国资委进一步深化国有企业改革，完善法人治理结构，加快建立现代企业制度的重大举措，也是国资委对中央企业体制创新和制度创新的积极支持与有力推进。
去年11月，经国资委正式批准，中国建材集团公司设立了董事会，任命了内部董事，修订完善了董事会章程，依法注册了中国建筑材料集团有限公司。今年要争取外部董事早日到位，今后，集团公司董事会和经营班子将在决策和执行两个层面上，各司其职，各尽其责，为了一个共同的目标完成好各自的工作任务。
当今，我们已经从管理时代进入了治理时代，企业要做大做强，没有一个好的治理结构是做不到的。国资委把我集团公司选定为董事会试点单位，为我们进一步完善法人治理结构，尽快形成权利机构、决策机构、监督机构和经营管理者各负其责、协调运转、有效制衡的治理机制创造了良好的机会。我们要在抓紧完善集团公司董事会试点的基础上，积极推进二级企业法人治理结构的完善，对具备条件的子企业，要参照实施国有独资公司董事会试点的制度性措
施，并要加快实现二级企业投资主体多元化的股份制改革。
二、树立“善用资源，服务建设”的核心理念
X中央、国务院提出加快建设节约型社会，这对我国建材工业来说，既是机遇，更是挑战。建材行业是资源和能源的消耗大户，如何节约资源、节约能源，充分发挥资源和能源的效用，是建材企业实现做大做强、可持续发展必须要解决的问题。为此，我们在2002年就提出了要树立“善用资源，服务建设” 的产业发展理念，并努力将其付诸于实践。目前，中国建材集团已将大力发展节约型建材工业作为自己的历史使命，提出坚持资源开发与节约并重，把节约放在首位的方针，以提高资源利用效率为核心，以节能、节水、节材、节地、资源综合利用和保护环境为重点，大力发展循环经济，努力形成低投入、低消耗、低排放和高效率的节约型增长方式，促使建材工业尽快成为与经济、社会、环境协调发展的资源节约型和生态友好型产业。
今后，集团的基本建设、技术改造、科技研发以及并购重组项目的确立， 都必须符合发展节约型建材工业的要求。特别是作为一家建材行业的科技先导型企业，中国建材集团要充分利用自身丰富的科技资源和雄厚的技术创新实力， 以建立资源节约型和环境友好型社会、推广节能省地型住宅和公共建筑的需求为目标，大力发展绿色建材和绿色建筑用配套部品，积极研发推广具有节能降耗优势的新工艺、新技术、新装备，做建设节约型社会的排头兵。这也是中国建材集团在行业中更好地发挥控制力、影响力和带动力的重要体现。
三、实施“大建材”、“国际化”发展战略
“十一五”期间，中国建材集团及时制定了“大建材”和“国际化”的发展战略，促进企业更快更好发展。
“大建材”是针对我国建材行业现存的产业集中度低、生产集约化程度不高而提出的。以建材行业目前的状况而言，不论从营业收入还是从规模产量来说都堪称大行业，但建材企业的规模却偏小。无论是从资源综合利用的角度， 还是从提升技术水平的角度，以及与跨国公司竞争的角度考虑，都必须对我国建材行业进行战略性重组，而中国建材集团有能力、也有责任担当起这一历史重任。
“国际化”是指要加大加快“走出去”的步伐，朝着构筑中国建材行业最大的跨国集团的目标迈进，使中国建材集团成为面向全球的建材综合服务商。我们要在优化建材产品出口结构的同时，加大成套技术和装备的出口力度，并
要积极探索在能源资源丰实的国家和地区与当地企业合作建厂。按照产品出口力求“精”、技术装备出口力求“快”、海外建厂力求“稳”的原则，充分发挥集团的综合优势，在国际市场上做出品牌效应。
“十一五”期间，中国建材集团将根据树立科学发展观和建设节约型社会的要求，以“善用资源、服务建设”为核心理念，积极落实国资委关于做强做大主业的指导意见，充分发挥集团优势，积极培育核心专长；通过一系列重大资产重组和资源整合，进一步优化资源配置，最大限度地提高资源利用效率； 坚持以技术创新、管理创新和体制创新为中心，有效提高核心竞争能力；不断完善公司治理结构，合理调整组织结构和业务流程，通过改革改制、境外上市、扩大对外合作，力争到2010年，使中国建材集团成为销售收入达到800亿元的行业领先、具有国际竞争力的建材领军企业。
四、加强企业文化建设
中国建材集团在内部要努力构建一种上下和睦的文化氛围，在外部要精心营造与社会和谐发展的良好环境。即：与自然和睦相处，力求善用资源；与社会和睦相处，以良好的服务回报社会；与业内同行和睦相处，追求双赢和多赢； 企业内部和睦相处，使员工与企业共同成长。
中国建材集团是一个以加盟方式组建壮大起来的企业集团，在实施“大建材”战略的发展道路上，更应当把企业的文化建设放在十分重要的位置。要进一步明确企业精神，规范企业形象，聚焦企业品牌，构建集团规范的企业文化理念体系。从而使加盟企业都能在中国建材这个大家庭中得到充分的发展，使每位员工都能在中国建材这个大舞台上得到充分的展示。
在日趋激烈的市场竞争形势下，为了全面提升公司价值，增强企业竞争实力，要继续大力倡导绩效优先的企业文化理念。我们要不遗余力地创造公司价值和企业利润、提高股东满意度作为一种理念和文化，实现集团公司价值的快速提升。
站在新起点 迈向新高度
祝贺《新型建筑材料》出版300期
（2006年）
创刊于1974年的《新型建筑材料》杂志至今已出版了300期。30多年来，这 本深受行业同仁关注和喜爱的专业性期刊，从多个侧面见证了我国新型建材工业从无到有、从小到大的成长过程，真实地记录了这一新兴产业起步阶段、成熟阶段和发展壮大阶段的诸多经历，因而成为推进我国新型建材工业健康、快速发展的重要宣传阵地和信息平台，成为奋斗在新型建材行业上的广大工作者的知音和益友。
在300期的办刊过程中，杂志杜的同志们付出了辛勤的劳动，行业同仁们也给予了热情的支持。从初创到成熟，从耕耘到收获，《新型建筑材料》一路走来，越办越好。随着影响力和权威性的不断提高，《新型建筑材料》多次入选“全国中文核心期刊”、全国建材优秀期刊及中国期刊方阵“双效期刊”，并被国内外多家大型数据库全文收录。良好的社会效益和经济效益，为《新型建筑材料》拓宽了生存和发展的空间。
众所周知，相对于工业发达国家而言，我国的新型建筑材料工业起步较晚。然而，这一建材领域中的后起之秀，在很短的时间里便以其所具备的竞争优势和市场潜力，引起了越来越广泛的社会关注，得到了X和国家领导人以及各级政府和许多方面的关心和支持，成为充满生机与活力的朝阳产业。特别是在大力倡导建设节约型社会、走新型工业化道路的今天，新型建筑材料拥有了更为广阔的发展空间，呈现出更加美好的发展前景。
作为我国建材行业领军企业的中国建筑材料集团公司，多年来一直以强烈的使命感和责任感，全力推进新型建材工业的健康发展。在X的十六届五中全会精神指引下，中国建材集团将更加坚定不移地以科学发展观为指导，乘承“善用资源，服务建设”的理念，按照建设节约型社会和发展循环经济的要求，以节能、节水、节地、节材、利废、资源综合利用和保护环境为中心，以科技进步为先导，进一步加大自主创新力度，全面提升技术水平，引领我国建材工业走出一条节约型产业的发展之路。
新型建材行业良好的发展势头和中国建材集团的关心支持，无疑为进一步办好《新型建筑材料》提供了更多的资源和更大的动力。今天，我们在祝贺《新
型建筑材料》出版300期的同时，也对其寄予厚望。由衷地希望这本与行业共同成长起来的优秀期刊，能够以与时俱进的开拓精神和脚踏实地的严谨作风，站在新起点，迈向新高度，努力把《新型建筑材料》办成精品期刊，更好地服务于读者，服务于行业，服务于社会。
继往开来创造新的辉煌
在北新建材上市十周年座谈会上的讲话
（2007年6月6日）
今天是北新建材上市十周年纪念日。十年来，北新建材、中国建材集团都发生了巨大的变化。所有经历过这些变化的人，都会感慨万千。
刚才大家回忆了北新建材上市的过程，尤其江林同志对上市前后的工作做了一个精辟透彻的总结，我非常同意。首先，北新建材上市的大背景是在十一届三中全会以后，改革开放改变了过去传统的所有制体系，使企业迈向多元化的资本市场。第二，这是北新所有干部员工、几代人通过艰苦奋斗、求新求强取得的成绩，也是当时国家经贸委、证监会和国家建材局等方方面面的领导和朋友给予北新建材厚爱和支持的结果。
北新建材上市和后来的两次配股募集了企业发展的可贵资金，大约八亿四千万的人民币，有力地支持了北新建材和当时中新集团的发展。北新建材上市也是中国建材上市、中国建材集团发展到今天的非常强的助推力，可以说中国建材集团一路凯歌的原动力来源于北新这块热土。
今天，我们纪念北新建材上市十周年，要认真地回顾、思考、总结，并指导今后的发展。我们理一理思路，再看一看我们前面的目标，我们更加坚定信心的向前发展。北新建材凭借什么快速发展？我觉得主要有四条经验。
第一，北新建材有一个非常清晰的、坚定不移的业务方向
这么多年来北新一直从事新型建材，期间也有很多虚假、看似盈利的投资故事在我们的耳边讲来讲去，北新建材没有动摇，一直坚守新型建材的主营业务，尤其是做大石膏板业务。近几年江林同志主持北新董事会，王兵同志做北新管理层的领导，进一步把北新做板材、做轻质建材的方向明确了。我觉得在这个方向上，从小平同志提出建厂，当时建材部祁俊部长给我们在西三旗跑马圈地直到今天，我们不负初衷，一直坚守在这个业务方向上。我觉得做一项事业，必须要几代人的投入。不能朝三暮四，认准一个目标就一直做下去，北新就是一直秉承我们最初的原则立场做下来。
第二，北新建材有一个有优良传统、优良文化的团队
北新建材这个团队是能打硬仗的。回顾这么多年来，包括石膏板二线、三线、四线等项目的建设上可以看到，我们这个团队真的很不简单。印象最深刻
的是，在从印度尼西亚拆那条石膏板生产线的时候，那边天气很热，技术中心和石膏板事业部年轻的技术队伍用了几个月的时间，摸爬滚打、吃苦耐劳，把一条现代化的新石膏板生产线拆回来了。过去石膏板一线是德国专家在现场安装才能运转起来，可是这样一条年产五千万平方米的现代化的生产线，愣是从印尼把它拆成一段一段，把电缆、电线编上号，奇迹般地在涿州装起来了，而且去年投产也没有需要任何外国专家指导，这是非常不简单的事情。同样的事情在北新的暖气片、苏州的外墙板和屋面瓦系统上都重复了。有很多年轻人大学一毕业就到了北新，一直跟随着北新，就像刚才管理代表年轻人发言时说的那样，来北新七年了，一直坚持对北新事业的信念，为北新的发展无怨无悔地奉献着。所以，北新的这个队伍确实不简单，看起来朴实无华，但是能打硬仗。
一个企业能有成绩，一个企业能够渡过各种难关，一定是有人做了巨大的付出。你没做，一定别人做了，所以我认为事业的成功不是侥幸的，而是靠大家的辛勤智慧和汗水汇集起来的。所以我们北新建材一次次的渡过难关，一次次的走向辉煌，实际上是我们得益于这么好的一个团队，有这么好的一个文化
——北新的文化，以厂为家的文化、绩效的文化、人和的文化。这些东西都形成北新的一个主流文化，意识在里面起了很大的作用。
第三，北新建材靠新出强的战略
北新建材并不是一成不变的企业，而是不断地靠新出强，刷新经营思想、管理模式、创新产品体系，不停地适应市场和社会的发展。我觉得这一点在这两年的变化里尤其显著。这两年里北新建材并没有新的资本金注入，但石膏板的业务规模从4000万平方米做到了4亿平方米，成为了真正的中国石膏板大王， 实现了历史性的突破。我们一方面靠自己加快建设和发展，一方面靠的是市场的兼并收购。与泰和实施重组，在全球石膏板行业引起了震动。当时集团公司原总经理阎盛慈给我发了一个短信，说北新建材与泰和的合作对中国建材行业来讲是一件非常重大的事情，不亚于中国建材上市。这也是这两年我们在一些新的思路指导下来进行的。所以我们的创新其实反映在我们不断进取、不断适应的创新的文化和创新的思想，包括产品创新和管理创新。我们在管理创新方面做了很多工作，业务战略的梳理、组织架构的调整、业务流程的改造、事业部制和公共运营平台的建设，最近推行的管理制度“五化”等，这些对于我们取得今天的成就和未来更大的发展都是非常重要的。
第四，北新建材适应市场的营销思路
我每次在北新建材讲话时说的很重要的一个问题，就是北新的让利经销的思想。每个经销单位都是北新建材真正的一员，都能从北新的发展中实现自己。北新到全国各地建工厂，销售继续靠当地的销售网络，等于在给经销商建工厂， 随着竞争优势的提高和销售规模的扩大，我相信很多经销商的销售规模会发展到100万平米甚至1000万平米，相当于自己拥有了一条中小型石膏板生产线，成为百万富翁、千万富翁也是顺理成章的事。这么多年来，很多忠诚的经销商一直跟随着北新建材，有许多经销单位已经与北新合作20年，有些经销单位家里的第二代已经接班继续与北新合作，不管外面的诱惑多么大，始终与北新建材同心同德、并肩战斗。近几年北新建材都在九华山庄召开营销年会，有近千人参加，都是北新建材的拥戴者，我非常喜欢这个会。有人说搞石膏板技术不复杂、投资也不大，其实并不容易，山东不是搞了两个吗，但都转不起来，就是因为没有品牌、没有北新建材这张覆盖全国、多年合作的销售网络，光有生产线有什么意义呢？所以说北新建材这一套适应市场的营销思路这些年以来对北新的发展起到了很大的作用。总结北新建材上市十年的经历，就更坚定我们发展的信心，坚定我们的文化理念，坚定我们的管理思路，坚定我们对市场的想法，这些是构成北新建材未来发展和将来发展成为跨国公司事业的原则立场。这些不动摇，北新建材就能在这个基础上垒起一个企业大厦来。刚才江林同志的讲话里面对北新建材2010年的目标提出了要求，企业的逻辑是成长的逻辑， 企业不成长了，那这个企业就消亡了。前不久，我和江林、王兵一起到全球最大的建材企业法国圣戈班集团，他们的董事长白法先生称赞中国建材是近几年来全球最具动力的一家建材公司，但我们目前的规模与圣戈班相比还差得很远， 我们没有任何满足、停滞的理由，我们仅仅是刚刚开始。北新建材希望到2010 年石膏板业务规模做到10亿平方米，2010年后还要跨国经营，从一个国家品牌成长为一个国际品牌，北新建材要做的事情还很多，要走的路还很长。
我也期待北新建材年轻的一代要胸怀远大目标，有历史的使命感，明确自己肩上的责任。北新建材的事业要靠我们大家凝聚起来共同实现，这个事业里面蕴含着国家的荣誉，也蕴含着我们几代人的光荣和梦想，当然也蕴含着我们一代代年轻人自己的实现。在纪念北新建材上市十周年的时候，我希望北新建材的年轻人能秉承北新的传统，锐意创新，积极进取，能够创造更好的业绩。相信在2010年，北新建材能成为全球石膏板行业巨头之一，在未来十年里，能够在新型建材、尤其是以石膏板为主体的轻质建材方面成为全球性、具有国际
竞争力的公司。
最后，我代表中国建材集团，对北新建材上市十周年表示祝贺，并通过大家向北新建材所有的干部员工、包括离退休的老同志致以节日的问候，谢谢大家！
“和”与“合”
（2007年）
有两篇年少时的课文至今让我记忆犹新，一篇是《将相和》的故事，一篇是讲父亲用折筷子向有分歧的几个儿子讲述齐心合力、团结合作的故事。没想到的是，多年后，这些故事中的朴素道理却成为今天我在企业管理和企业成长中的核心价值观。
九三年初，我被任命为北新建材的一把手时，企业面对许多问题，而人心不齐却是当时企业的突出矛盾。我让工人们从河滩里拉回一块石头，请了一位书法家刻上了“和”字放在大家去食堂的路边，从那时起北新提出了“以厂为家”的企业文化。现在北新已从当年不到一个亿的收入发展到去年收入过百亿。十年后，我来中新集团也就是今天的中国建材集团出任总经理。集团的基础是由原国家建材局陆续划入的企业组成。如何让这样的集团有向心力、凝聚力和亲和力，我不禁又想到了“和”字，于是我倡导“待人宽厚、处事宽容、环境宽松”，营造了一个“中新一家”的“三宽”氛围。多年的管理经历使我认识到，国有企业中有些结构性矛盾是客观存在的，只要大家从“和”字出发，遇事多想别人和大家，就能处理和解决好诸多问题。今天X中央把建立和谐社会作为基本国策，“和”不仅是展现人生和发展事业的手段，更成为人生和社会寻求的终极目标。
曾几何时，建材行业的竞争也似炮声隆隆，厮杀下来几乎没有胜者，一片“红海”景象。社会在呼吁，企业家们也在思考，仗不能再这样打下去了，那种以消灭竞争对手为目标的竞争战略正转变为联合多赢的合作战略，大家都充分认识到，有规模的企业才具有创新和定价的实力。规模扩张的有效方法是把昔日的竞争者联合起来，于是重组联合就成为中国建材集团主要成长路径和扩张方式。近五年，中国建材快速发展，增长了近十倍，主要是树起一面“合” 字大旗，吸引着越来越多开明企业加入。
“和”与“合”字音相同，意思虽有不同但又相通。“和”应是人心底的理念，“合”是这种理念的外部效应。没有“和”的理念，没有“和”的胸怀， 就不可能达到“合”的稳定和成功。
“和”与“合”是目标，是境界，是胸怀，更是一门艺术。
强化治理才能基业常青
（2007年）
企业怎样才能长久发展，怎样才能有自己的百年老店。
回答这个问题的正确答案是强化公司治理。管理是就效率而言的，而治理是对公司的价值提升和风险防范而言的；管理是在企业基础层面，而治理的点位却在决策层面。西方公司治理制度其目标总的来讲是在公司内形成决策层和管理层的有效制衡，从而防范决策风险，确保企业持续经营，达到股东长远利益最大化。
规范的公司治理既是市场对企业的客观要求，也是企业稳健成长的自身需要。对于企业经营者来讲，无论是董事长，还是总经理，都是根据自身能力特点进行的新分工而已，应该迅速从过去的一人负责制和“一把手”的状态中走出来。其实，规范治理一方面对决策和执行者均有制衡，同时也能保护企业家个人。客观上为企业家决策分散了一部分风险。市场瞬息万变，企业决策风险日益加大，我们企业家单靠个人能力已无法应对，需要一个更科学、更民主的决策过程。
我认为公司治理并不只是消极的制衡，还含有积极的沟通。公司董事会的各位董事也不应该是保守地评判执行层的各项建议，而更应该为公司提升价值而积极努力。只要大家共同学习、努力实践，就一定会尽快建立起和国际接轨的适应我国企业特点的积极进步型的公司治理结构，使我们的企业稳定成长、基业常青。
新北新 新国企 新风貌
写在北新建材上市10周年之际
（2007年）
弹指一挥间，北新建材上市10年了。10年间，北新建材从一条年产2000万平方米纸面石膏板生产线起家，发展成为一家拥有年产能4亿平方米的大型石膏板制造商，成为国内的行业领袖；同时，北新建材在住宅产品、工厂化房屋、建材物流等方面也异军突起。北新建材的销售收入从上市伊始的3亿元，到2006 年近30亿元，近年利润也一直保持在亿元以上，成为国内建材行业一支稳定的绩优股。
业内人士都知道，北新建材脱胎于我国新型建材的摇篮北京新型建材试验厂，这是在我国改革开放总设计师邓小平同志亲自关怀下建设的新型建材生产基地。作为新型建材的种子厂、样板厂、试验厂，它肩负着为我国新型建材事业出经验、出人才、出产品、出效益的重任。国家给了它十分优厚的条件，1994 年把它列为全国百户建立现代企业制度试点单位，推动它走一条国有控股的股权多元化道路。
1997年在深交所的成功上市，北新建材迈出了历史性的一步。北新建材上市后开始以一种新型国企的姿态逐步进行了一系列适应市场竞争的规范治理和管理，迅速实施了决策、财务和管理层面的三分开。同时，在投资者的审视下， 不断改变自我，不断校正方向。北新建材把来自资本市场和产品市场的双重压力作为自己经营发展的内在动力，一路走来，如今可以说它已经臻于成熟。和许多企业不同，北新建材上市后成功地处理好与母公司北新集团的关系，今天的北新集团销售收入已经逾百亿元，这种母子公司共同前进、协同发展的事例在国企改革上市中并不多见。
北新建材的经营、改革和发展是成功的，但细想起来这其中并没有多么深奥的秘诀，它的成功，主要得益于有明确清晰的业务方向，有热情向上的企业文化，有靠新出强的发展战略，还有重视服务和让利经销的市场思路。
首先，多年来北新建材一直肩负着发展新型建材的历史使命而从不动摇。北新建材始终坚信节能、轻质并且制品化、标准化、组装化、集成化的新型建材代表了我国建材工业的发展方向。从最初市场认知甚少时的奔走，到目前在科学发展观大环境下的如鱼得水，北新建材十年如一日执著于新型建材的业务
方向，在各种产业发展和利润诱惑面前不是左顾右盼，而是一直朝向正前方的定力，这是北新建材成功的必然前提。曾记得，2003年中新集团在进行战略调整而更名为中国建材集团时，张人为会长对我说：今后我国新型建材的大旗就由北新建材高举了。可以说北新建材深知自己的使命。
企业归根结底是人的组织。企业的终极目标也归于社会人和企业人。北新建材在发展过程中逐渐意识到，做企业“没有比客户对企业有信心更重要的事， 没有比投资者对企业有信心更重要的事，没有比员工对企业有信心更重要的事”，而这种对客户、对投资者、对员工高度负责的企业文化正是北新建材不断前进的强大推动力。北新建材倡导以人为本，追求企业与社会和企业内部的高度和谐。记得我在北新建材说过一句话：“我最想点燃的是职工心中之火！” 这些年来北新建材涌现出许多普通职工为企业热情奉献的可歌可泣的故事，北新建材员工热爱企业、忠诚事业的心中之火一直在熊熊燃烧，并且越烧越旺。随着企业的发展，北新建材也努力为职工改善工作、生活和学习环境。可以说， 北新建材的历史是一个员工与企业共同成长的历史。
多年前，我们曾把建材工业发展的战略概括为“由大变强，靠新出强”， 北新建材可以说是一个靠新出强的典范。北新建材不断推出新的产品体系使之有着顽强的生命力，最近“鸟巢”、“水立方”等奥运场馆、上海环球金融中心和澳门威尼斯人酒店等重要项目纷纷采用北新建材产品就是对它产品体系创新的认可。北新建材是我国建材行业最早引入ISO9000、ISO14000等管理体系的企业之一。北新建材还是北京市技术专利保有量排在联想之后的第二大企业。北新建材推出的无味龙牌漆、静音水管、平开窗、工厂化房屋等吸引了众多客户。多年来本着“质量上上，价格中上”的靠创新、靠质量的竞争原则，北新建材成为中国少数产品价格高过海外跨国公司同类产品的企业之一。北新建材的创新还突出表现在它大胆运用资本运作实现企业快速发展方面。2004年它与泰和集团成功进行了重组，从而一跃成为亚洲最大的石膏板企业，这重大重组案例令全球的石膏板行业都为之瞩目。几年前，北新建材把管理权顺利移交给了企业自己培养出来的年轻一代，新的管理层大力推行流程改造等管理创新， 并制订了北新建材的产业布局规划，北新的“石膏板大王”战略已浮出水面。
市场的法则就是竞争的法则。企业要想在市场竞争中取胜，就要有一套以盈利为目标的集约化经营管理模式和一套行之有效的市场销售模式。其实“质量、服务、价格”这种竞争三要素今天仍是企业从事管理的基础。从这个意义
上来说，企业的管理并不高深莫测，也不是那样复杂难懂。北新建材多年来本着“质量一贯好、服务一贯好”这个简单得不能再简单的管理信条，硬是把产品合格率提升到近乎百分之百，这使许多人惊讶。深圳万科的王石先生在北新建材参观时说：“北新建材是一个用普通生产线创造出一流业绩的企业。”北新建材员工的优质服务也是多年如一日。轻钢龙骨车间有5位女同志一直做产品发货工作，她们认真负责，为客户着想，被客户誉为“五朵金花”。
我们今天讲“新国企”，除了“决策、分配、用工”机制上的变化外，我觉得新国企的竞争力还源于员工的一种崭新风貌。北新建材每一年都召开一个上千经销商汇集的销售员“群英大会”，去年还破天荒地举办“郭德刚相声晚会”来款待大家。北新建材的“让利经销”原则使企业拥有了一大批忠诚的经销人员。有一次，我遇到几位在南京从事经销的女同志，她们已经从事北新龙牌建材产品销售20多年了，从当年的豆蔻年华到今天的渐显沧桑，从她们身上我不由得想起“得道多助”的信条，北新建材看来是“得道者”。
30年前，北新建材的前身北京新型建材试验厂在北京市北郊西三旗刚刚开始建设时，周边有清河毛纺厂、第五机床厂、北京轮胎厂等许多大型国企。时过境迁，现在这些企业在经济发展的浪潮中都已不复存在，而只有北新建材仍显现着欣欣向荣的勃勃生机。20年前，北新建材的母公司中新集团也曾投资建设了不少新型建材厂，今天也大都在市场竞争中消失了，而北新建材仍高举着新型建材的大旗快速发展、阔步前行。在我们怀着欣慰的心情庆祝北新建材上市10周年之际，我们不能不再次感慨，那种“适者生存”的固有逻辑和“靠新出强”的内在动力，在企业发展中得到再次印证。
我们认为，在经过改革开放近30年来的历史冲刷之后，在经过无情的市场竞争、优胜劣汰的选择之后，今天的北新建材已经是一种全新的国有企业，已经告别了传统计划经济体制下老国企的概念。这种新国企，已基本实现了“产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学”，不仅在企业的内部架构，体制、机制和企业文化、员工素质方面与时代同行，同时在企业、产业与资本市场的对接过程中建立了良好的互动互通渠道，在公平充分的产品市场竞争中积累了丰富的经验和巨大的品牌实力。可以说，像北新建材这样的新型国企必将以崭新的风貌与时俱进，成为中国现代经济发展的中坚力量。
祝北新建材在新的10年里，百尺竿头更进一步！
在中国建材与兆山新星及长沙坪塘水泥战略合作签字仪式上的讲话
（2008年1月12日）
尊敬的吴志雄副书记，王宏副主任，尊敬的各位领导，各位来宾，女士们、先生们：
大家下午好！
今天，我们相聚在湖南长沙，举行中国建材集团与中国兆山新星集团和湖南长沙坪塘水泥有限公司战略合作协议签字仪式。我谨代表中国建材集团，向湖南省国资委、湖南省建材行管办，向出席今天签字仪式的各位领导和来宾表示衷心感谢！
湖南是我国建材生产大省。近年来，在湖南省委省政府的领导下，湖南国资委对湖南建材行业的发展给予了大力支持，特别是在推动中央企业与湖南建材企业合作、促进行业资源整合中发挥了巨大作用。中国建材集团与中国兆山新星集团和湖南长沙坪塘水泥有限公司战略合作协议的签署，也是在湖南国资委和行管办等部门的积极帮助、支持、指导下完成的。
中国兆山新星集团是国内著名的民营大型建材企业，国家重点扶持的60家大型水泥企业集团之一，在浙江、湖南等地拥有相当规模的水泥、混凝土制造产能，是湖南省最大的水泥及混凝土制造销售企业。
湖南长沙坪塘水泥有限公司是湖南省著名的大型水泥企业，在长沙等区域内拥有独特的市场优势地位，发展势头非常好。
兆山新星集团董事长徐新喜先生是具有战略远识的浙商；坪塘水泥公司董事长彭国君先生是具有前瞻果敢特质的湘商，这两位企业家及他们的管理团队， 广大员工，为湖南省水泥产业的发展做出了卓越的贡献。
中国建材集团是国务院国资委直接管理的大型中央企业，也是我国最大的综合性建材企业集团。多年来，中国建材集团致力于建设创新绩效型、资源节约型、环境友好型、社会责任型企业，在新型干法水泥、新型建材、浮法玻璃、玻璃纤维和建材科技、成套装备等领域处于行业领先地位。中国建材集团的核心企业中国建材在H股上市一年多来，股价上涨超过10倍，各方投资者均看好中国建材的高成长性和主营业务。近年来中国建材不断加快资源重组和建设步伐， 特别是加快了水泥、玻璃行业的重组整合和玻璃纤维、新型建材的建设步伐， 去年9月26日成立的南方水泥至今已联合重组上海、江苏、浙江、湖南、福建等
省市水泥企业数十家，取得了重大成果，初步实现了联合创造价值、协同产生增量的目的。
今天，中国兆山新星集团以及湖南长沙坪塘水泥有限公司与中国建材集团签署《战略合作协议》，旨在进一步密切各方战略合作关系，推动各方在湖南、浙江等区域水泥及相关产业的联合发展，在发展布局、市场协同，资本运作等方面进行全方位合作，特别是在湖南水泥市场整合中实现优势互补，为湖南省水泥产业结构调整、节能减排、产业升级发挥龙头引领作用。
我们相信，在湖南国资委和行管办的大力支持下，在合作各方真诚、积极的努力下，我们的战略合作一定会取得圆满成功。最后，祝中国兆山新星集团、湖南长沙坪塘水泥有限公司与中国建材集团的合作结出丰硕成果，并提前祝大家新春快乐！
谢谢！
创造阳光财富不忘社会责任
（2008年）
2007年，中国建材集团成为阳光财富企业的上榜企业，作为全国建材行业最大的央属国有企业，我们对阳光财富核心意义的理解是：不忘社会责任，创造阳光财富。
对于中央企业来讲，阳光财富意味着应承担更多的社会责任；阳光财富意味着保护我们的环境和资源；阳光财富意味着进行更公平更充分的市场竞争； 阳光财富还意味着应该建立规范和透明的公司治理机制；当然，作为国有企业， 阳光财富还意味着应该为社会创造更多的财富。
中国建材集团作为国务院国资委直接管理的中央企业和我国最大的综合性建材企业集团，多年来，秉承“善用资源、服务建设”的核心理念，在落实科学发展观、发展循环经济方面做出了应有的贡献，在科技创新、资源节约、节能减排、环境保护等方面发挥了中央企业的攻坚作用。我们坚持“与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐”的企业文化，在努力提高经济效益的同时兼顾社会效益。我们牢记作为中央企业应该担负的责任，努力将集团建设成为创新绩效型、资源节约型、环境友好型和社会责任型企业。
中国建材集团从坚持科学发展观和建设和谐社会的高度来认识和实践企业公民应尽的责任。作为建材行业的排头兵，中国建材集团用创新成果实现资源的综合利用和节能减排，所拥有的技术广泛为建材行业所应用，所生产的产品直接支援了我国重点工程建设和居民房屋建设。我们在水泥行业大力推广余热发电；在浮法玻璃和玻纤生产中使用纯氧燃烧、节约能源；利用发电厂的脱硫石膏、钢铁厂的高炉矿渣等城市和工业废弃物生产石膏板、矿棉吸音板、外墙板等新型建材，提高能源、资源的利用效率，实现循环经济、清洁生产。我们大力建设社会主义新农村，用粉煤灰、煤矸石做外墙砖，在山西等省推广农民朋友买得起的新型住宅。去年11月7日，我们在山东枣庄集中爆破了9条机立窑水泥生产线，被誉为中国水泥第一爆，同时，在原地用新型干法水泥技术建设新型水泥生态工业园，每年减少粉尘排放7000吨，减少二氧化硫排放900吨，为当地保护环境、淘汰落后水泥产能做出了表率，得到了国家发改委、国资委、山东省等有关单位的高度重视和肯定。中央电视台也对此进行了报道。中国建材集团不忘社会责任、以实际行动贯彻落实十七大精神，在建材行业节能减排
的工作中起到了带头模范作用。
加快企业发展，实现利润增长，建立回报股东的意识也是中央企业的重要责任。中国建材自2006年上市以来，先后进行了5次大规模路演，与800多个投资基金进行了面对面的沟通与交流，建立了良好的投资者关系，成为“与投资者关系最和谐的上市公司”之一，中国建材在香港的股票市值也因此自上市以来飚升了10倍。近年来中国建材集团主营业务收入和利润年均增长率超过50%， 上缴税金连年递增，供职员工达到5万余人。应该说，这些成绩都是中央企业在国家建设小康社会中应做出的贡献。
中国建材集团还把提高企业员工待遇，让员工与企业共同成长，使员工幸福作为企业的重要目标之一。我们一方面不断提高员工待遇，加强对企业员工的激励机制，对高管人员和技术骨干实行有激励意义的年薪、业绩奖和适当的期权与股票增值权等。另一方面，重视对困难企业和员工的生活保障，重视对离退休老同志的关怀和帮助，这也是作为央企建设和谐社会的重要内容。
同时，中国建材集团积极承担社会责任，先后为安徽石台县提供了救灾捐款；为新疆塔城地区捐款修建了3所希望小学；为山东华源煤矿8 17抢险救灾进行了捐款；并多次在企业内部组织募捐，为患有白血病孩子提供帮助；为2006 年在巴基斯坦2 15袭击中遇害的工程师的孩子设立了教育基金。这些善举不仅帮助解决了这些员工家庭的生活困难，更重要的是通过这些活动，增加了广大员工的社会意识和社会责任感，进一步提高了企业的向心力、凝聚力和亲和力。
中国建材集团作为中央企业，把社会责任作为企业经营的重要组成部分。在此，我希望更多的企业积极行动起来，不忘自己肩负的社会责任，充分发挥企业公民对社会发展的推动作用，为国家创造更多的阳光财富。
在营销工作年会上的讲话
（2009年）
尊敬的马会长，各位北新的同仁，各位经销商和大客户朋友： 大家好！
每年的经销年会我都会来参加，一是来看望大家，二是和大家交流一些看法。今年的年会具有特别意义，因为过去的一年是不平凡、不寻常的一年。在过去的一年里，北新建材在中国建材集团的领导下，在北新建材董事会和经营领导班子的共同努力下，克服了南方雨雪冰冻、汶川特大地震等特大自然灾害的影响，取得了良好的业绩，企业的市场开拓工作有了突出的进展，生产经营管理工作迈上了新台阶，综合产业布局和发展取得了实质性突破。北新建材的发展有力地支持了中国建材集团的发展，为中国建材集团做大做强立下了汗马功劳。在北新建材的经营发展中，在座的各位经销商和大客户朋友为推广和销售北新建材的产品，维护和发展北新建材的市场和信誉，付出了辛勤的劳动。没有大家的努力，就没有今天的辉煌成就。在此，我代表中国建材集团对长期以来与北新建材精诚合作，与北新建材共同成长的广大经销商和大客户朋友表示衷心的感谢，并对此次获奖的单位和个人表示热烈的祝贺。
下面我讲三个内容：
第一，充分肯定北新建材去年的市场营销工作、经营管理工作和企业发展工作
去年，在许多客观不利的情况下，北新建材的市场营销工作十分出色，强化了营销渠道的建设、细分了市场、提高了二线城市和乡镇的市场开拓力度， 使市场更加稳固，市场范围进一步扩大。通过抓重点工程、抓体系推广、抓品牌建设，北新建材的市场地位更加牢固。去年三月，“龙牌”石膏板获得了“全国驰名商标”，使“龙牌”石膏板体系价值得到了提升，精细的流程管理、集中采购和统一销售，保证了北新建材成本得到严格控制。在去年的工作中，北新建材最值得充分肯定和表扬的是，宁海、太仓、肇庆、广安四条石膏板生产线相继试火，这些生产线创造了北新建材先进而简约的工厂模式，完善了北新建材高档“龙牌”产品的合理布局，使北新建材石膏板生产线达到25条，产能达到5.6亿平方米，一跃成为“亚洲第一”。
北新建材在去年的抗震救灾中表现也非常突出，为国资委援助的都江堰万
米医院工程提供了全部的新型建材，受到上级单位的表扬，在当地引起了轰动。北新建材在奥运建设中也做出了突出贡献，获得了“奥运特别贡献奖”，获得了“全国获奖装饰工程选材之最”的大奖。
第二，关于北新建材2009年的工作
2009年对于北新建材仍是充满机遇和挑战的一年。在春节前的中国建材集团工作会议上，我们认真分析了今年的经济形势，明确了大家的工作任务。会议提出，中国建材面对当前的金融危机要坚定信心、积极应对，化危为机，抓住扩大内需和贯彻科学发展观等重要机遇，做到“思想不能乱，发展不能慢”， 从普遍中找特殊，从共性中找个性，发扬比较优势，抓住机遇，因势利导，在2008年的基础上再上一个新台阶。
我希望北新建材在新的一年里，重点抓好以下几方面工作：
一是抓住工业脱硫的机会，加快综合布局。到2010年底，在现有25条生产 线的基础上再建15条线，使产能迅速达到10亿平方米，形成全国供应网。
二是充分利用我国农村城镇化的机会，全力推进新型节能房屋，把北新“龙 牌”产品体系进行深度推广，增加产品附加值，用体系的综合性提升企业的竞争力。今年是小平同志视察集团新型房屋试验房30周年，集团将开展全面纪念活动。希望北新建材抓住这个机会，加快新型建材和新型房屋的力度。
三是抓住国家扩大内需的机遇，对重点区域和重点工程进行跟踪服务，抓 大项目、大订单、大合同，全力以赴确保国家重点大项目建设的材料供应，为企业创效益、创品牌。
四是继续做好生产经营的管理工作，积极开展管理整合工作，压缩开支， 降低成本，向管理要效益，继续抓好品牌和质量工作。北新建材能有今天，就是多年来对质量和信誉一贯的追求，把质量和信誉当作生命来一丝不苟地维护。
第三，关于中国建材集团的工作
去年，集团认真贯彻科学发展观，落实国资委关于央企的一系列相关要求， 以创新为动力，以融合文化和共赢的思路获得资源，在联合重组、管理整合方面，在技术创新和国际化开拓方面，在强化集团控制力和提高抗风险能力等方面做出了成绩，多次得到国资委领导的肯定和表扬。去年全年集团实现销售收入615亿元，同比增长84%，利润26亿元，同比增长40%，进出口额33亿美元，同比增长95%。在国资委500—1000亿资产总额的中央企业序列中增幅第一。
集团公司根据国资委“调整优化上水平”的精神，将2009年作为集团的管
理整合年，大力推进企业的经济管理和集中管理，向管理要效益，同时继续稳步推进联合重组，继续进行低成本扩张，在发展方面要大力开展水泥和玻璃等传统建材领域的节能减排和技术升级，大力推荐新型建材和新型节能房屋业， 大力发展新能源材料产业。中国建材集团正在向着“有国际竞争力的建材行业排头兵”大步迈进。
北新建材是中国建材集团的优秀企业、是中国建材股份的重要骨干子公司， 是我国新型建材的排头兵和优秀上市公司。中国建材集团将全力支持北新建材的发展壮大，支持北新建材早日成为全球最大的新型建材供应商。
最后，再次感谢在座的各位，感谢各位经销商和大客户朋友！ 谢谢大家！
冬天的意义
（2009年）
年轻插队的时候，第一次知道冬小麦必须经历严寒才能抽穗时，着实兴奋了一阵子。因为知道了原来冬天不只是寒冷难耐，不只是万木萧条，在这样的严寒中还在孕育和催生着生命的果实。时过境迁，这些年的京城生活，从车里到屋里，即使在最冷的冬日也实难有寒冷的感觉，于是过往那些对冬天的理解淡淡而去。
然而时下百年不遇的金融海啸，却使经济上的严冬不期而至。当人们在电视中看到抱着书夹从倒闭的雷曼公司大门走出来的年轻员工的镜头，心里的感受是那样的沉重。
作为企业的领导人，这段时间我常被问起：“冬天了，你准备好了吗？” 这使我不由地回想起小麦越冬的故事，再次去思索冬天的意义。
当然，我并不想去谈论自然界冬天的意义。我只想说这些年来经历了那么多的繁荣，享受了那么多自然的恩赐，当然也用科技进步创造了巨大的财富， 但在不知不觉之间，过度消费和疏于监管也使我们积累了诸多问题。就如我们身在其中的建材行业，多年来我们也是习惯了规模扩张的增长方式，水泥和玻璃产量几乎占了全球一半，我们的企业也把目光放在跑马圈地和建新线上。经济冬天的来临，使我们盲目的热情趋于冷静，让我们静下心来反思过往的增长方式和生活模式，深入思考一下如何从善待环境、善用资源和集约化生产方面去改善和提高我们的经济素质，走一条稳定的可持续发展的路径。*【联系微信dadawk01】
从这个意义来说，冬天又是必要的阶段和难得的机遇。我们热切期望并且相信，在扩大内需推动下，我国经济一定会以最快的速度复原，全球经济也会逐渐复苏。而在这个特殊冬季里的这些感触、思考和历练，对我们来说也许是弥足珍贵的。总之，冬天里我们还有许多事情要做，冬天会有冬天的收获，关键是千万别让冬天白白过去。
牢记嘱托引领市场靠新出强
纪念北新成立30周年
（2009年）
在举国同庆新中国60华诞之际，北新迎来了它的30岁生日。北新诞生之时， 恰逢改革开放之初，30年来，肩负着小平同志的重托，肩负着为我国新型建材工业出产品、出经验、出人才的重要使命，伴随着中国的改革开放进程，在各级政府和社会各界的大力支持下，经过几代人的不懈努力，北新由一个新型建材试验厂，发展成为世界级石膏板制造商，不仅创造了辉煌的业绩，实现了企业自己的良性发展，而且推动了我国墙体材料的历史性革命，引领了我国新型建材工业的蓬勃发展，有力地支持了国家的基本建设，为社会做出了巨大贡献。
今天，当北新进入而立之年的时候，回顾过去30年所走过的光辉历程，对我们今后进一步深入学习贯彻科学发展观，实现新的历史性跨越，推动新型建材工业的又好又快发展，有特别重要的意义。
一、一个嘱托一份承诺
北新的诞生源于改革开放之初，国家建设对新型建材的迫切需要，北新的故事源于30年前小平同志对新型建材工业的亲切关怀，北新的发展始终与中国改革开放的进程同步。
上世纪70年代末，国家加快改革开放和现代化建设的步伐，而加快建设需要有好的建筑材料，但在当时的建材工业中，砖、瓦、灰、砂、石占绝对统治地位，这些传统的建材既不环保也不抗震，施工速度又慢，还影响建筑质量， 远远不能满足国家建设的要求，因此亟待发展保护环境、节约能源、提高施工速度的新型建筑材料。
1979年8月29日，小平同志在国务院副总理谷牧，建材部部长宋养初、副部长祁峻等的陪同下，视察了位于北京西郊紫竹院的建材部新型轻质材料试验房屋工地。小平同志仔细看了2栋用新材料盖的平房和1栋用框架轻板等新型材料建造的4层试验楼，非常高兴，做出了一系列指示：“要尽快把新型建材工厂办起来，要加快生产。国家要采取措施支持新型建材工业，使它有一个较大、较快的发展。”“新材料的生产一定要工厂化、专业化。”“要保证质量，精益求精。”小平同志讲的新型建材工厂就是北新的前身——北京新型建材试验厂， 小平同志的指示拉开了北新大规模建设的序幕。从此，一个与国计民生息息相
关的新兴行业踏上了从无到有、从小到大的发展历程。
在小平同志的关怀下，建材部在北京北郊西三旗投资2亿元，从德国和瑞典引进具有世界先进水平的岩棉和石膏板生产线，建设了占地1平方公里的全国最大的新型建材生产基地。当时叫北京新型建材试验厂，后来更名为北京新型建筑材料厂，之后又更名为北京新型建筑材料总厂。1994年年底，北新被列入国家建立现代企业制度百户试点企业，于1996年改制为有限责任公司，更名为北新建材（集团）有限公司，一直延续到现在。在这中间，又将新型建材制造主业拿出来成立了北新集团建材股份有限公司，并于1997年在深交所上市。
小平同志在1979年视察北新之后，又专门就新型建材发展发表过一次谈话， 核心内容一是从未来发展看，建筑领域是国家的支柱产业，当初的建筑领域包含了建材；二是要大力发展新型建材，要用新型建材盖让农民住得起的房子。1984年，为加快推动新型建材的发展，国务院批准以3亿美元、2亿元人民币投资成立了中国新型建筑材料公司，之后，新型建材工业在全国得到了蓬勃发展。
30年间，北新的发展得到各级领导的亲切关怀和大力支持。江泽民、李鹏等曾参观北新的展台，关心北新的生产情况，黄华、邹家华、刘淇等曾亲临北新视察，袁宝华亲笔为北新题词并多次到北新视察，原建材部老部长祁峻、原国家建材局老领导王燕谋、王健行等为北新的发展倾注了大量心血，国资委主任李荣融、中国建材联合会会长张人为多次到北新检查指导工作，国家发改委、工信部领导和北京市委、市政府历任领导也都曾到北新视察。领导的关怀和支持对北新发展起到巨大推动作用。
30年来，北新人牢记小平同志嘱托，不忘领导关怀，为了实现推动新型建材工业发展的承诺而不懈奋斗。
二、面向市场思想领先
北新30年的发展历程，始终伴随着中国的改革开放进程。改革开放的春风雨露，各级领导的关心支持，使新型建材这个年轻的行业在30年间完成了从无到有、从小到大、蓬勃发展的历程。
然而建厂之初，北新经历了十分艰难的起步阶段。开始时，北新是要建成一个年产60万平方米的配套房屋工厂，用板柱体系盖楼房、用石膏板做隔墙、用岩棉做保温材料，当时要配套的还有塑料地板厂、壁纸厂。后来由于行政上的条块分割，北新作为中央企业很难进入到地方的住宅建设体系中，经过一场大讨论，最终定位于做新型建材工厂，为全国各地提供轻质隔墙和保温板材。
由于是与改革开放同步诞生，产品没有纳入到国家计划，在当时中国以计划为主、市场为辅的阶段，北新的产品一生产出来就被推入市场，经历了艰难的产品推广阶段。记得当年《人民日报》改版后刊发的第一个广告就是北新的产品广告。北新人把商标确定为“龙牌”，向人们展示了它进入市场的勃勃英姿。
上世纪80年代初，人们对新型建材不了解，甚至有许多误解。记得当时有位地方领导在一次会上讲：“用石膏板做隔墙怎么行呢，两口子打架，一打就会打个窟窿。”1981年，北新的石膏板还处于试生产阶段，我国建设第一座五星级饭店——长城饭店的美国设计师指定要用石膏板，在参观北新工厂后设计师说：“没想到中国还有这么好的工厂。”从长城饭店开始，沿海开放城市和经济特区的建设，“龙牌”石膏板越用越多，从深圳、广州的涉外大饭店开始， 由南向北推广普及，后来几乎北京所有高层建筑都使用了“龙牌”石膏板。
北新当时有两大主产品，一是石膏板，有力支持了我国改革开放以来高档饭店的建设；一是岩棉高效保温材料，为国家一些大型工业项目的建设提供了高效保温材料，替代了进口材料，节约了大量能源。
现在，新型建材产品已经成为一种通用建筑材料，在基本建设中得到广泛应用。从北京亚运会到北京奥运会，再到上海世博会，北新产品在大型场馆中全面应用；从深圳帝王大厦到上海环球金融中心，再到澳门威尼斯人酒店，众多标志性建筑项目都采用了北新的系列产品。可以说，30年来，我国每一个重点建筑，每一个标志性工程，每一个大型项目，无一没有北新人的贡献和汗水， 北新对推动墙体和吊顶材料的革新，对整个建筑结构的改善立下了汗马功劳。
北新产品最早是从我国改革开放的前沿——深圳和广州打开市场的，北新人从那里收获了最领先、最活跃的市场化思想，所以北新的团队比别人更早地市场化，这造就了北新面向市场、适应变革、观念领先的独特优势。30年来， 北新在每一场变革中都走在前边，敏锐地捕捉到市场机会，坐上了“时代列车”， 应该说，北新既是我国改革开放的受益者，也是企业市场化的先导者。也因此， 北新被原国家建材局领导誉为“靠新出强的典范”。
三、以人为本创新发展
30年来，一代又一代北新人经过不懈努力，不断推动企业的制度创新、管理创新、技术创新和文化创新，实现了自身的跨越式发展。
1994年，北新被国家经贸委确定为建材行业唯一一家建立现代企业制度百
户试点企业，进行国有企业现代企业制度的改造。1996年，北京新型建筑材料总厂更名为北新建材（集团）有限公司，成立了董事会。1997年，北新集团独家发起设立北新集团建材股份有限公司，同年6月6日，北新建材股票在深圳证券交易所上市。
现代企业制度试点使北新经历了一场脱胎换骨的改变，进入了一个全新参照系，确立了追求绩效、回报股东的企业目标。上市包括后来配股募集的资金， 有力地支持了北新的发展。而上市后北新的持续健康快速发展也为投资者带来了良好的回报。
北新是我国建材行业较早引入现代化管理思想的企业之一，多年来不断实施先进的管理方法，形成了一整套系统的管理体系。从早期实行国家经贸委推行的管理十八法、TQC（全面质量管理）、定置管理、现场管理等，到后来的5S 管理方法，使管理不断深化。北新在行业中率先通过ISO9000质量管理体系国际认证，之后又陆续通过ISO14000环境管理体系认证、OHSAS18001职业安全健康管理体系认证，并创造性地将3套体系有效结合为QES体系。这些先进的管理方法和管理手段，确保了北新质量一贯好、服务一贯好。
在北新员工中流传着一句口号，即“质量和信誉是我们永远的追求”，坚持不懈地苦练内功，使企业获得了丰厚的回报。北新产品现在在市场上已成为高端建材产品的代名词，在激烈的市场竞争中，许多大型顶尖项目纷纷采用北新的产品，一些写字楼甚至将采用了北新的“龙牌”石膏板写在售楼书上，以此来证明楼盘的高品质。
自引进全国第一条大型石膏板生产线和岩棉生产线开始，30年来，北新在消化吸收引进技术的基础上，不断实现新的技术突破，带动了我国新型建材生产技术的升级与产业发展，推动了我国建材工业的节能减排。目前，北新已经全面掌握世界领先的年产5000万平方米石膏板生产技术及生产工艺节能技术， 这为北新近年来在全国产业布局的快速实施奠定了基础。北新的全部新建石膏板生产线均以电厂脱硫石膏为原料，据初步统计，每年可消纳电厂脱硫石膏560 万吨，减少使用黏土砖60亿块，减少耕地破坏7500亩，节约90万吨标煤。
北新注重创新与市场的紧密结合，把市场的需求作为技术创新的原动力。围绕国家住宅产业化对建材产品的需求，北新推出了拥有自主知识产权的高档门窗、静音管、龙牌漆等系列产品，并开发出提高住宅舒适度的平开翻转门窗五金件、节水节能的高档暖气片等生产技术。作为国家住宅产业化基地，北新
引进日本先进的房屋制造技术，大力推行抗震、保温、节能、节约材料的轻质钢结构新型房屋，并将与之配套的外墙板、纤维水泥屋面瓦等生产全部实现了国产化。
北新非常重视自主知识产权的开发与保护，多年来专利保有量在全国建材行业中一直名列前茅。
多年来，北新不仅创造着优质产品，还创造和完善着使全体员工共同遵守的企业价值观，实施持续的文化创新。
北新文化的核心是“以厂为家”。“眼睛盯着效益，心里想着员工”，是北新历任管理者的一份责任。在进行现代企业制度试点的时候，北新启动了二次创业，提出不让一人下岗，要“为2000名员工提供饱满的工作岗位”。经过几次大规模的转岗培训，随着企业的发展，北新管理者实现了承诺。干部同心同德、任劳任怨，员工忠于职守、敬业爱厂，成为几代北新人共同遵守的价值观。
北新管理层认为，未来企业竞争是组织质量的竞争，实际上就是人才的竞争，一个企业能否拥有高质量的人才团队决定它未来的兴亡。北新与北大、清华、华中理工大学、武汉理工大学等高校建立了紧密联系，每年都选送年轻干部进行管理和技术方面的培训，为企业发展培养了大批人才。
北新文化是和谐与绩效的文化。在北新的院内有一块大石头，上书“人和” 两个大字，显示出北新人将和谐看得多么重要。1993年年初，北新拟定了6条价值观，其中有一条就是北新追求与社会大环境的充分和谐。A股上市后，企业的目标不仅要追求和谐，还要为投资者创造绩效，于是“和谐”与“绩效”成为北新文化的基本内涵。北新提出“没有比客户对企业有信心更重要的事、没有比员工对企业有信心更重要的事、没有比投资者对企业有信心更重要的事”， 这三个信心构成北新文化的基础，而文化创新凝聚了企业发展的软实力，促使北新30年来一直保持着基业长青。
四、抓住新机遇实现新飞跃
当前，中央企业正在深入开展学习实践科学发展观活动，建材工业作为一个资源和能源依赖型的产业，加快推进行业的节能减排，对建设环境友好型、资源节约型社会至关重要。
去年以来，席卷全球的金融危机使许多产业或受重创或面临严峻挑战，但新型建材产业不但没有受到大的影响，而且还在快速发展。实践证明，新型建
材产业在中国仍是一个快速发展的朝阳产业，具有旺盛的生命力。为积极应对金融危机，国家采取有效措施拉动内需，特别是加快推进农村城镇化建设，这给新型建材企业带来新的历史机遇。
北新多年来为我国的改革开放，为国家的经济建设做出了巨大贡献。经过30年的发展，北新已经成为一个以石膏板产业为核心、以轻质板材为主业、带动住宅产业相关业务的大型企业集团，北新由建厂之初的1条石膏板生产线发展到现今的25条线，产能已突破5.6亿平方米，在国内拥有了显著的市场话语权及强大的行业影响力。此外，北新根据市场在全国形成了良好的产业布局，新建工厂一般靠近电厂，遵循先进而简约的建设原则。这些都为北新未来加速发展奠定了良好基础。未来3年，北新计划使石膏板生产线达到40条，产能达到10亿平方米，成为全球最大的石膏板运营商。
去年汶川地震后，北新援建的都江堰万米医院和600套新型活动房屋，为抗震救灾做出了重要贡献，受到国资委的表彰。今天，北新正在加快发展新型建材和新型房屋，从而大力支持国家的新农村建设和城镇化建设。北新在山东省日照市和北京市平谷区建设的新型房屋示范村，已经受到广泛关注。
在加快推进新型工业化进程、建设“两型社会”的新的历史时期，作为长期以来我国新型建材工业的领军企业，北新将承担起更重的责任和更大的历史使命，秉承善用资源、服务社会的核心理念，加快建设创新绩效型、资源节约型、环境友好型、社会责任型企业，为我国新型建材工业的发展，为国家经济建设再立新功、再创辉煌！
央企在产业重组和大企业战略中的意义
（2009年）
我想从最近发生的大规模产业重组的话题，谈一下央企在联合重组和大企业战略中的意义。
一、联合重组
改革开放30年，我国经济得到了快速的发展，我国企业也得到了迅速的成长。但是，金融危机的到来，使我们看到了我国产业中存在的普遍问题。一是大多数产业都产能过剩；二是大多数产业中，企业过于分散，集中度不高。这两个问题有很多的数字可以说明。
而由此带来的问题是产业布局不合理、市场混乱、无序和恶性竞争，这对我国的资源和产业构成了极大的伤害。在这种大背景下，在金融危机这样的一个时刻，大家能够静下心来，进行产业的结构调整和产业的重组，是非常有意义的，也是现阶段最重要的工作。
我认为，在这个阶段有一些重要的机会。因为过去参与中国产业重组的大多是500强等跨国公司，我们曾用“狼来了”形容他们。受到金融危机的重创， “狼走了”。但是“狼走了”是短暂的，对中国的企业来讲，要利用“狼走了” 的时期迅速集结，壮大发展自己。
现在一些企业大规模进人国际市场，利用金融危机的时机走出去，参与资源的分配，从事科技企业的收购，这些都是对的。但是，国内的事情，我们也应该在这个特殊的时期把它整理好。国家的十大产业振兴计划就是要整理好产业。
现在各方面因素都为大规模产业重组提供了非常好的机会。
第一，企业家明白了联合重组的意义。过去企业家的想法是宁做鸡头不做凤尾，都要鸡生蛋、蛋生鸡地滚动发展，不愿意参与并购。为什么叫做联合重组而不用并购这个词？讲并购，企业家感情上接受不了。其实产业链需要合作， 每一环都是整个价值链的一部分。现在企业家的心态有了重要的转变。例如， 中国建材集团在做水泥联合重组的时候，大家都表示愿意进人央企，因为大家已经明白重组是非常必要的。
第二，行业中的龙头企业已经形成。前些年，如果要开展大规模产业重组， 没有行业龙头企业来做，现在行业的龙头企业已经形成。
第三，国家政策支持产业进行大重组。所以这场联合重组既有其时代的背 景，也有其内在的逻辑，更有现在特别的机遇。
二、大企业战略
大家知道，大企业是参与国际竞争的主体，同时它是带领中小企业的“火车头”。大企业和小企业是相辅相成的，没有大企业就无法参与国际竞争，我认为这是非常重要的逻辑。
为什么要央企来进行这场重组？在我国改革开放之初既缺资金又缺技术， 所以我们引进外资，拿市场换资金、换技术。到20世纪90年代，国有企业产生的主要问题是机制不活，于是大部分企业进行了改制，就是所谓的“国退民进”。现在企业的主要矛盾是什么？是竞争力不够。要打造强有力的核心竞争力，第一需要规模，第二需要创新能力，第三需要国际化。而央企恰恰具备这些优势， 同时央企还拥有一批对行业了如指掌的战略专家。全国的院所基本都在央企里， 过去的进出口公司许多都在央企里，这些都使央企具有其他企业不具备的独特优势。
最近，有些说法是，央企得到银行等机构更大的支持。我觉得由于央企一般都是具有规模效益的企业，更多的资源向它配置是客观的。但前些年，央企得到的政府支持应该说更多，那时却搞不好，困难重重，归根结底是因为没有进入市场，机制不活。现在的央企，经过这几年的改革和发展，特别是在国资委的领导下，进行了清产核资、明晰战略、突出主业、强化创新、加强管理、海外改制上市等变革，已经发生了脱胎换骨的转变。例如中国建材集团，这些年来退出了165家企业，收购了145家企业，从而形成了主业突出、核心竞争力强的优势企业。因此，过去传统的国有企业的帽子已经无法戴到今天央企的头上了。
还有一点值得注意的，因为大企业是进行国际竞争和国际资源分配的主体， 而央企因为其独特的优势，应该责无旁贷地承担起产业重组的历史使命，并带领我国的企业参与国际竞争。
现在世界500强中，中国企业包括台湾和香港共43家，其中大陆地区共37家， 中央企业有24家。有人分析，今后的5年中，在世界500强的名单里，中国的企业应该有100家。而央企负有很大的责任，要充分发挥骨干作用，把我国的企业组织起来，参与国际竞争。
通过这次金融危机，我们可以看到，西方国家主流意识是用实用主义代替
市场原则，用贸易保护主义代替全球化。尽管我们不能用金融危机的理由去否定市场化和全球化理论，但是国际之间的竞争是客观的，国家之间的竞争是通过大企业进行竞争的，所以必须培育、发展大企业。而央企目前有能力、有责任来做这个成长的骨干力量，这是央企义不容辞的责任，是对国家的责任，也是对民族的责任。所以，希望大家能够从这个角度积极正面地看待央企的成长。
致力于开创我国水泥市场健康新格局
（2009年）
各位嘉宾，女士们、先生们：
今天，很高兴与国内外的水泥界企业家和同仁相聚在这里，就水泥行业发展的一些热点问题与大家探讨和交流。这次会议是水泥行业的一大盛会，受到行业内外的广泛关注，相信将对水泥行业的健康发展起到积极作用。首先，我代表中国建材集团，对本次盛会的召开表示热烈的祝贺！
今天我发言的主题是《致力于开创我国水泥市场健康新格局》。
去年以来，以美国次贷危机引发的金融危机席卷全球，对世界经济造成重大影响，中国作为世界第三大经济体，同样经济面临着前所未有的挑战和考验。
在这种情况下，中央政府沉着应对，及时调整宏观经济政策，果断作出一系列重大部署，其中投资4万亿拉动内需，更是有力地提振了市场信心。金融危机的冲击和拉动内需政策的实施，对建材行业特别是水泥行业的发展产生了深远影响，也引发了我们对行业面临的形势和任务以及如何促进行业健康发展等一系列问题的深入思考。
一、要倍加珍惜扩大内需给行业带来的历史机遇
2009年既是金融危机继续蔓延的一年，也是我国拉动内需方案全面实施的一年。中国建材认为，我们的行业既存在着严峻的挑战，也面临着巨大的机遇， 机遇大于挑战。
挑战来自哪里？我认为，行业的挑战与其说是金融危机带来的，不如说是行业内部固有的，只不过是在金融危机中被放大了。
在金融危机中，许多出口企业遭遇了需求不足、消费信心下降的问题，国家现在目前出台专项振兴规划的十大行业中，像轻工、纺织、电子等对出口的依赖性较大。但水泥行业不是一个外向型行业，它的市场主要在国内。现在处于国家拉动内需的市场，在拉动内需中各地都在加大基础建设，当然房地产还没有复苏，但房地产需求只占水泥销量的20%左右，水泥更多是用于基本建设和市政民生工程等，这也是此次拉动内需的投资重点。去年上半年，我们还承受着煤炭等原燃材料价格大规模上涨的压力，而现在能源的价格在向着合理良性的方向发展。
从行业内部来看，多年以来，我国水泥产业规模虽然大，但大而不强，市场运行不够健康；虽然消耗了大量资源，但给环境带来巨大负荷；虽然满足了中国经济快速发展所需水泥产品，但我们的行业利益没有得到应有的维护，企业没有获得应有的效益。从深层次分析，造成这种局面的原因，本质上是行业的结构调整不到位，布局不合理，市场竞争过度化，整个行业协同能力还比较弱，这些构成了当前水泥行业的最大挑战。
为应对金融危机，国家大力拉动内需，并且4万亿投资以基础建设为主，这给水泥行业带来了千载难逢的机遇。拉动内需主要举措是加大基本建设和民生工程建设，这对水泥工业是及时雨、雪中炭，水泥行业是最大受益者和最早受益者。对此，行业内已基本形成共识。
概括来说，我们面临的机遇一是技术结构或者说产品结构调整的机遇，二是组织结构调整也就是联合重组的机遇。
我们应该倍加珍惜这难得的机遇，加快进行行业的内部调整：通过结构调整淘汰落后生产力，实现产业升级；通过联合重组提高集中度，控制区域市场， 增加话语权，减少以损失行业整体利益为代价的恶性竞争；通过大企业的协同实现市场合理布局，通过行业自律维护市场健康，从而在根本上提升行业的整体价值。机会面前，我们的水泥企业再不能为了自己的短期利益，像以前一样进行简单粗放的扩张，也不能因为有拉动内需就使得应该进行的结构调整裹足不前，甚至变相地去搞小立窑。
从整个行业来看，要有明确的发展思路和方向，要坚持科学发展观，用集约化发展和节能减排的思路，使行业得到健康发展，使行业利益得到充分维护， 使企业自身效益得到提升。
二、水泥企业需要改变成长方式
中国水泥行业的现状
从全球来讲，水泥行业是一个非常重要的行业，水泥在国民经济中是非常重要的基础原材料。在国外，水泥是技术门槛高、专业化极强的重资产投资的产业，制造者多是为数不多的知名大公司，如世界水泥巨头拉法基、豪西蒙年产量均过亿吨，各占海外水泥总量的约10%。而在中国却正好相反，去年13.88 亿吨的产量由5000家完成，而前10家大企业的产量仅占总产量的21%，集中度很低。
这种局面的形成有其历史的原因。改革开放后，国家对水泥的需求量聚然放大，水泥行业还来不及培育一个健康的成长模式就形成了突然的市场高潮， 引发了各行各业都来投资水泥。客观上看，水泥行业的这个发展过程有力支持了中国的经济建设，极大满足了国家建设的需求。但从另一方面看，也引发了不少问题，如对资源的浪费，对环境的污染，质量潜存的风险等。而最大的问题是，由于布局不合理和市场无序恶性竞争，水泥价格长期在低位运行，广大企业没有充分享受到我国房地产和基本建设高速发展的成果，行业没有获得应得的利益。这些年房地产价格飘升，钢铁、有色金属等行业都赚了不少钱，但同属于基建原材料的水泥行业却步履维艰。在国际上钢铁和水泥的价格比通常为3：1，我国长期处在10：1。全球水泥业利润维持在吨水泥10美元左右，而我 国则一直在吨水泥2-3美元左右徘徊。由此可见，我们的行业是以牺牲行业整体利益换取这么多年来的快速发展的。而经济效益的低下，使得行业内没有力量推动结构调整的，淘汰落后工作远远滞后于其他行业。
通过改变企业成长方式来改变行业的现状
中国建材认为，要从根本上改变我国水泥行业的这种局面，必须改变水泥企业的成长方式，第一是大力推动行业的联合重组，提高集中度。第二是用先进生产力淘汰落后生产力，实现产业升级。
我国水泥行业发展到现在，总量已经基本趋于稳定，正如雷前治会长所言， “水泥行业量的高速增长时代已经过去了”。在这种情况下，我国水泥行业多年来形成的粗放增长模式已难以为继，经济转型与产业升级犹为迫切。在总量规模平衡的情况下，必须通过联合重组的方式把高度分散的企业联合起来，控制区域市场，增加集中度，提高企业的经济效益，提升企业的竞争力。通过联合重组，有效推动产业整合，实现结构调整，促进水泥行业从粗放式向集约化转变，淘汰落后产能，带动行业结构升级。
我们的水泥企业应该转变那种单纯依靠增加产能来达到企业规模增长的成长模式，代之以通过延伸产业链和提高水泥产品的附加值来实现企业效益的提升，从过去数量的增长走到现在的价值增长上来，迎接水泥可持续发展的新时代。
而在联合重组过程中，由于民营企业实力不够，外行业投资者专业能力不够，至于海外的行业投资者，由于水泥行业是一个运输半径较短的“短腿产品”， 是高耗能行业，加上我国水泥技术的成熟和资金的充沛，更没有理由在水泥行
业中用市场换资金和技术，因此这场重组就历史地落在中国建材等大型企业头上。
中国建材正是以行业利益和健康发展为己任，全力推动联合重组，在不增加行业总量的基础上扩大企业规模，通过提高对区域市场控制力、增加协同效益，实现做大做强。
三、行业利益高于企业利益，企业利益孕于行业利益之中
中国建材认为，大企业集团应该用自律的心态带头维护市场，推进市场健康化，提升行业利益。正所谓覆巢之下没有完卵，在发展过程中，行业的利益高于企业利益，企业利益孕育有行业利益之中。
首先，中国的水泥行业应形成大企业主导各自战略市场区域的格局，不同的大企业集团应有不同的战略区域，这既是大家现实的选择，也是大家理性的选择。其次，中小企业应该主动和大企业联合，不进行恶性竞争。再者，大企业要主动进行市场协同。恶性市场竞争是行业不成熟和企业家不成熟的表现， 任何一家企业都不能包打天下，只有企业之间主动协同，共同培育一个健康的市场，共同维护这个市场，我们的水泥行业才能成为一个成熟的行业，企业家才能成为成熟的企业家。事实上，在水泥的区域市场中，大企业带头进行行业自律主导市场的格局正在形成。
水泥市场是一个大的系统，只有系统健康了，每个个体才能健康发展。系统不健康，单个企业要健康发展是非常难的，所以我们着眼于把系统健康化， 让系统良性化。去年中国建材在浙江和山东的市场协同就做得非常好，不只是中国建材系统内的企业协同，我们还与区域内其他企业协同，使水泥市场的价格得到恢复性上涨，特别是去年下半年受金融危机影响浙江许多中小企业生存困难的情况下，浙江的水泥企业没有出现大的问题，证明市场协同起了重要作用。
现在国家产业政策支持钢铁、水泥行业进行并购重组，提高行业集中度， 提升资源配置效率，也是希望钢铁、水泥行业能在大企业主导下进一步良性而有序的市场竞争，使行业健康发展。
四、合理布局是使市场竞争有序化的根本方法
长期以来，人们认为水泥的重要原料石灰石资源是稀缺的，现在随着勘查工作的不断进展，证明石灰石资源在我国分布广泛，蕴藏丰富，各省市儿乎都分布有石灰石资源。因此可以说，在大多数地区，在合理运输范围内，石灰石
资源是比较充足的，所以，那种以抢占资源为目标的建厂布局就失去了理论， 合理布局才是使水泥市场健康化的根本基础。。
这些年来，一些区域水泥厂的建设几乎是无序的。大家经常会看到：围绕着一座石灰石矿山，山前山后、山左山右都建有水泥厂。这种投资的盲目性一是源于地方的引资热情；二是源于其它行业过多地追求多元化而盲目进入水泥行业；三是水泥企业盲目地靠新建生产线追求规模。
这种情况下，要实现水泥的合理布局，应该关注以下几点：
二是要限制建设大型熟料生产基地，如果一个地区熟料规模过大，本地市场消化不了，就会长距离辐射进入区域外市场，这样做的后果是容易搞乱市场、 破坏市场秩序，带来恶性竞争。
三是以5000-6000吨为主、2500-3000吨为辅、个别区域建万吨线的因地制 宜的建线方式。经济学上有一个著名的定律，叫边际收益递减规律，作用到我们行业上，可以理解为，一般情况下，新型干法生产线的规模越大，能耗和生产效率等指标就越先进，但超过一个适度规模，情况会适得其反，投入产生的收益就会降低。
四是对新型干法水泥产董欠缺的地区，应该由行业协会或宏观管理部门进 行布局的监管。布局要进行听证，要科学化，布局后在哪个点位由谁来做，可通过市场竞争决定。总之，科学合理的布局是维持水泥行业长治久安的一个方向，市场竞争要建立在合理布局的基础上，布局要根据区域的水泥需求董来确定，合理布局是使市场竞争有序化的有效方法。
这里，我也谈一下我对过度竞争的看法。我认为，过度竞争是一把双刃剑， 市场竞争固然带来效率的提高，但如果发展到过度竞争就会给行业带来巨大伤害，过度竞争会破坏资源、破坏环境、破坏消费者的利益，最终受到伤害的还是行业本身。这么多年来我们的水泥企业在过度竞争中并没有受益。有些小粉磨站为在竞争中获利，不惜在水泥中大量增加添加剂，1吨熟料生产3吨水泥， 为建筑质量埋下了隐患。在西方反不正当竞争的目的是维护消费者的利益，行业垄断会损害消费者的利益，而如果企业以低价或超低价销售，会导致质量下降和掺假行为的发生，最终也会损害消费者的利益。
五、提升行业价值是可持续发展的关键
长期以来我国的水泥是个微利行业。在社会价值体系中，水泥行业的利益长期受到挤压。以山东某企业为例，1993年该企业煤炭价格为150元／吨，电价0.37元／度，水泥平均售价250元／吨，而当时钢材价格为3000元／吨。15年后的2008年，煤炭价格涨到820元／吨，电价为0.6元／度，而水泥的年均价依然在250元／吨左右，而这时的钢材价格已涨到了年均价5400元／吨，水泥价格没有跟着社会整体价值的提升而上涨。在过去每吨水泥200元时，房地产价格是每平米2000元；现在房地产价格涨到每平米1万多，水泥价格还是每吨200多元。由此可见，水泥企业一直沿用了一种扩大自身规模、压低生产成本的行业内部竞争思路，忽视了整个行业价值的提升，忽视了寻求提升行业价值的思路和方法。应该说，这样的发展是不可持续的。
由于水泥组织结构的调整，随着集中度的增加，我们对市场有了一定的话语权，使水泥价值的实现不再简单依赖于量的增加，而是能够提升到社会价值增长的平均值左右，也就是说，行业价值的提升使水泥的可持续发展成为可能。
水泥高度依赖资源和能源，对环境带来较大负荷，为了减少对环境的影响， 水泥行业应该朝着集约化方向发展，提高行业的价值和产品附加值。要学习国外的先进经验，在水泥品种和产品结构上进行调整。一是推进高标号水泥的生产，二是大力推广特种水泥，三是大力开发水泥制品。在这方面，水泥行业应该和建设部门通力合作，进行生产试验和测试，大企业也应该在这方面做出贡献。【联系微信dad*awk01】
各位嘉宾，女士们，先生们，自2006年3月在香港上市以来，在资本市场和金融机构的支持下，中国建材在短短的三年时间里，通过推动资本运营和联合重组两个轮子，快速实施大水泥、区域化战略，使水泥业务得到快速成长，井通过水泥业务的成长，不断实现向投资者的承诺。
中国建材在发展过程中，始终得到政府、行业协会、投资者、媒体及行业内外的关注、支持与厚爱。在实施做大做强水泥战略过程中，我们始终坚持区域化市场战略，坚持与行业伙伴和谐共赢的竞争策略，坚持以联合重组为主， 新建、扩建为辅的发展策略。在推动资本运作和联合重组两个轮子过程中，我们的战略与文化得到加盟企业的认同，我们致力于推动水泥市场健康化的理念得到不少大型水泥企业的支持与响应。作为一个水泥行业的后来者，我们衷心地感谢创业者们为水泥工业发展做出的艰苦努力，为我们今天的事业打下的坚实基础，也感谢合作伙伴给予我们的信任与支待。中国建材愿与行业内的兄弟
企业凝聚共识，通力合作，通过双赢、多赢和共赢，共同开创水泥市场健康发展的新格局。
六、总结
最后，我再重复一下今天演讲的主要观点：
当前建材行业面临的挑战更多来自于行业内部，只不过在危机中被放大了。
拉动内需给建材行业带来技术结构调整和组织结构调整的机遇。
多年来水泥行业价值没有随着社会平均价值的增长而增长。
水泥行业的成长方式要从追求数量的增长变为追求价值的增长。
大企业集团要用自律的心态带头维护市场，推进市场健康化。
行业的利益高于企业利益，企业利益孕育有行业利益之中。
中国水泥行业应形成大企业主导各自战略市场区域的格局。
合理布局是使市场竞争有序化的根本方法。
过度竞争最终将损害行业本身。
提升行业价值是可持续发展的关键。
中国建材愿意与兄弟企业携手合作，通过双赢、多赢和共赢，共同开创水泥市场健康发展的新局面。
领导的本质
（2010年）
不久前，在参加国资委X校讲课和学员互动时，有人问我，“从前从媒体上知道宋总，总觉得您是一个很强势的领导，但刚才听您讲课，发现您是极温和的人。我的问题是，作为领导究竟应该是强势的还是温和的为好。”我的答案是：“其实性格不同并不影响做领导，从过往的经验来看，强悍和儒雅的领导都有相当成功的例证。”我又给大家举了不太恰当的例子“，比如家庭的父亲，有严父型，也有慈父型的，但核心是要对家庭负责，爱自己的子女，就称得上好父亲。”大家点头称许。
记不得从什么报上看到，美国第34任总统艾森豪威尔讲过一段话，“之所以是领导，就是有成绩给部下，有责任自己扛”。讲的是领导应把荣誉和幸福给予大家，而把困难和责任留给自己，这又从一个侧面诠释了领导的特质。当下也常有引咎辞职的领导，我们常有人认为过错或许有许多可以推脱的理由， 但毕竟是领导，就要承担应有的责任。
大多数人都希望能实现自我，也希望能有做领导的机会，这应受到鼓励， 因为“不想当元帅的士兵不是好兵”。但我想说的是，做领导必须做好心理准备，必须有先人后己、勇于牺牲的责任感，至少见到好处就上、遇到责任就推的人是难堪此任的。
当然，做领导还要能有站得高、善学习、团结人的作为，但相比起来，责任感是做领导最核心的本质。
忙的蜜蜂
（2010年）
幼年时，家里有个青花瓷的笔筒，笔筒上边画的是一群蜜蜂围着花丛采蜜， 旁边有段小诗：“花香蜂采蜜，辛苦力谁忙”父亲问我“知道那含义吗？”我摇头，父亲告诉我，那是旧社会劳动人民的心声。
若干年后，大学毕业到北京工作了，偶然从《人民日报》上读到了一篇介绍冰心老人的文章，其中有冰心老人的座右铭，是西方思想家笛卡尔的一句名百“忙的蜜蜂没有悲哀的时间”。
对比起来，前者在探索蜜蜂劳动的目的，而后者是强调蜜蜂劳动过程中的快乐。两者都是忙的蜜蜂，但对“忙”的理解和感受却有着天壤之别。
说到过程和目的，或许居里夫人说得更精彩：“人的一生是短暂的，但那又有什么关系呢，每个人都想知道自己一生能做些什么，那就一直努力到成功。”
我个人的理解是，忙是蜜蜂的特质，也是生命的本源，或许忙的蜜蜂从来也没有在乎过那过程和目的。
实践“由大变强、靠新出强”战略
推动中国建材集团实现跨越式发展
（2010年）
进入新世纪以来我国建材工业获得了前所未有的快速发展．中国建材寀团在国资委的正确领导下，在建材联合的大力支持下．也从小到大．从弱到强．实现了从最初以新型建材业务为主业向综合性建材产业集团的业大转变，为引领我国建材工业的资源整合和结构调整．为建设资源节约型和环境友好型的新型建材工业做出了积极贡献。
在2009年，中困建材集团营业额达816亿元；利润达38.8亿元，资产总额增至]133亿元，稳居建材行业百强首位。集团经营业绩考核连续两年进入国资委央企A级行列，2007-2009第二任期A级企业并被授予“业绩优秀企业”荣誉。预 计2010年中国建材集团营业额将超过千亿元。
回顾中国建材集团的发展．正是在建材飞业“由大变罪、靠新出强”的战略指导下，跟随时代潮流、遗循客观规律，明确发展战略、创新发展模式，迅速做强做大的历程。
一、明晰一个科学发展的战略
中国建材集团实现跨越式发展的关键是确定了明晰的企业战略。通过重视企业发展战略的研究和选择，实现战略驱动式成长。
1984年，在小平同志的关怀下．在国家产业政策的，持下，中国建材集团
（原中国新型建筑材料集团公司）经国务院批准成立。从成立到2002年，中国建材集团大力开发和推）了石齐板、岩棉等一批新型建材，不仅填补了我国建材工业的空白，发挥了在新型建材行业的示范和导向作用．也支待了改革开放后我国建筑业的发展。
2002年，中国新型建筑材粘集团公司经过充分思考和探讨．决定转变战略．拓展主营业务，做大宗建材商。认识到央企的战略定位一定要结合资源优势、政策优势、规模优势和资本优势．做大行业大产业．公司毅然由中国新型建筑材料集团公司更名为中国建筑材料巢团公司。从此．公司历经风险化解、债务重组、明晰战略、确定主业和国际化经营等一系列重要历程．从过去主要发展新型建材．转变为发说新型建材和建材工业主导产业的水泥、玻璃、玻璃纤维和合材粔的综合性建材产业媒团。
作为央企，要有规模，有产业屈性，有研发创新能力，有核心竞争力，要在行业中举足轻重，才能真正做到有活力影响力、带动力。2006年以来．作为建材行业的领军企业，中国建材集团顺应建材行业进一步持续健康发展的趋势， 坚持科学发展的战略思想，以“善用资源、服务建设”为核心理念，明确了大力推进水泥、玻璃的结构调整、联合重组和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料．成为国内领先、全球一流的．具有良好持续创新能力与国际竞争力的综合性建材产业媒团的发展战。略在明晰的战略指寸下，通过大力推进水泥、玻璃的结构调整、联合重组和节能减排．实现了集团的“由大变强”；通过大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料，并探索出一条创新发展的道路、一套独具特色的管理，惟进了集团的“靠新出强”。今天的中国建材集团，已经发展成为资产总额逾千亿元，员工近10万名．集科研制造、流通为一体．拥有产业、科技、成套装备、物流贸易四大业务板块的我国最的大建材综合制造商和面向全球的建材综合服务商。
二、坚持一条持续创新的迫路
多年来，建材行业繁荣发展，但存在“大而不强”的突出问题。中国的工业化进程、城镇化进程和人口红利推动中国建材行业长期向好。与此同时，过剩经济和发展低碳经济的政策要求行业必须改变发展方式，走一条结构调整、联合重组的集约化发展道路。行业与企业的发展，要从过去重点追求数量转变为追求质量，从追求速度转变为追求效益，从而实现行业从多到好的转变。
中国建材顺应建材行业可持续发展的需求，近年来围绕主业，强化结构调整与联合重组，吸纳了400余家企业，退出了160家企业，在科技创新、产业制造等领域形成了主导优势。在科技创新领域，中国建材集团拥有以中国建筑材料科学研究总院为核心，以国家级企业技术中心为基础的国家、行业和集团科技创新平台，成为我国建材工业科技研发和推广的主体力量。在产业领域，集团水泥年总产能1.6亿吨，位居中国第一、世界第二；玻璃纤维年总产能90万吨， 位居世界第一；石膏板年总产能7.2亿平方米，位居亚洲第一；兆瓦级风力叶片年总产能1万片，位居中国第一；玻璃年总产能超过4000万重量箱，位列中国第二；碳纤维（原丝及碳丝）生产能力达5000吨，国内唯一T300-12K丝最大供应商；耐火材料年生产能力近3万吨，拥有中国最大的熔铸耐火材料专业生产基地， 打破国外垄断。中国建材集团通过找准切入点，不仅实现了集团的跨越式发展。而且引领了行业的健康化发展。
中国建材集团近十年来从一个二十亿左右收入的小企业变成收入逾千亿的大企业，集团的跨越式发展得益于走了一条资本运营、联合重组与集成创新的道路。
第一，资金从哪儿来？中国建材集团作为充分竞争领域的建材央企，要获 得发展的资金必须靠自己，靠资本运营，靠从资本市场上融资。
第二，扩大规模靠什么方式？在传统行业，要做大企业，不能单靠自身积 累，还要靠联合重组。中国建材集团水泥业务规模从100多万吨增至1.6亿吨； 玻璃业务从无到有，现在已拥有几十条生产线，扩张的主要方式是联合重组。
第三，核心竞争力从哪里来？要通过科技创新，实施以集成创新为特色的 自主创新模式。企业规模再大，如果没有核心技术，在成长中遇到巨大风险也会轰然倒下，更不可能获得良好的经济效益。在建立和完善集团自主创新体系与机制的基础上，积极引进先进的人才与技术，加大集成创新的力度，加快科技成果产业化的速度，做到在相关领域领先一步。集团发展风力发电叶片和薄膜太阳能电池就是通过集成创新的方式。资本运营、联合重组和集成创新是从中国建材集团过去的发展中总结出来的经验，中国建材集团的高层认为，今后10年集团从1000亿成长到5000亿，还是要靠这些基本思路。
我看好“五化”管理模式
（2010年）
一个快速成长的企业，怎么确保稳健经营和业绩优良，这是一个大课题。中国建材在实践中逐渐探索出了自己的一套行之有效的“五化”管理模式。
首先就是治理规范化。随着企业做大，企业的重点也从管理到了治理，其 实治理是更大的管理，是用制度的创新、制度的改善、制度的提高来反作用于管理。我们在国资委的统一安排下，开展了董事会试点，在企业内推行董事会制度，改变了一个人说了算的局面。
第二就是职能层级化。一个企业集团有好几个层级，有好多个上市公司， 许多公司都有董事会，在这种情境下究竟该怎么决策？我们还是按照经典的管理思路，把决策层、利润层和成本控制层分开，把决策中心、利润中心、成本中心作为不同层级的职能，这就是层级职能化。
第三是业务平台化。中国建材是非常专业化的一个企业，就做建材。但在 建材里面可以细分成许多个专业。中国建材为了保证专业化的管理，把每一个企业专业化，比如水泥公司再大只做水泥，玻璃公司再大也只能做玻璃。保证企业每个板块都是专业化的。
第四是管理数字化。目前不少企业在管理范畴数字化训练都不够。很多人 习惯于定性的管理，大而统之的管理，不习惯数字化管理。可是企业业绩实际上是靠数字组成。作为经理和厂长，如果对收入、成本、毛利和资产负债率这些情况都不把握，基础数字都不知道，还怎么做企业呢？最后是文化一体化。就是企业的核心价值观、核心理念，整个集团都是统一的，每个下属企业不能自己创造文化，喊自己的口号，是中国建材的企业就只能有中国建材的文化。3
什么创新最重要
在“2011北京大学光华论坛”的发言
（2011年）
我想以中国建材的发展来展开话题。大家知道，其实中国建材10年前是一个小企业，经过这些年实现了跨越式的发展，尤其是“十一五”期间，中国建材增长了近10倍。它是怎么发展起来的？其实就是两个字——创新。
制度创新是一个方面。一个是多元化的股份制，一个是规范的治理，一个是职业经理人。大家试想，我们在一个充分竞争的领域里面做央企，如果不是用市场的机制，我们怎么做好？我们在进入市场的时候，第一轮打了败仗，但是卧薪尝胆、吸取教训，重新站了起来，办法就是用市场的机制来改造自己。
所以，中国建材就奉行了一条“央企市营”的路线。在股份多元化方面， 中国建材是按正三七和倒三七的股本安排结构。对于建材来讲，不需要纯而又纯的国有企业，在股票市场上，30%就是我们的底线；但是我们公司下面的权益融资，仍然是股份制，采取的就是倒三七了，70%由股份公司持有，30%被其他的社会所有人所有。这样，就把市场机制真正引入进来了，用少量的国家资本推动企业的发展。这是中国建材发展的动力。
其实美国的创新，大学是基础，日本和韩国则是中央研究院，是企业。我们国家，过去的研发是独立于企业、独立于大学的中央部属的研究院所，有几百家，后来改制以后，现在大部分进入到了央企。所以我们讲“产学研”，企业是创新的主体，但是这个创新的主体怎么理解？
企业是创新的需求者和投入者，但创新本身却需要学校、研究所和科技企业结合起来。实际上，创新企业不一定都要上二板，做成大企业。在全世界， 创新企业都是给大公司提供技术外包，然后大公司买进就可以了。
关键是要做一套创新体系，有中国特色，把大的企业集团、研发院所和学校联合起来，中国建材就恰恰走了这样一条道路。过去北京有两个多产专利的单位，一个是联想，一个是原来的北信建材。就是要重视技术投入和技术体系的建立。
当我们认识到风电机会要来时，我们没有自己去研究风力发电叶片，因为研究它最早的是上海，做的最早的是新疆达坂城那一块。可是我们现在成了全球最大的风力发电叶片供应商，仅三年时间而已。我们怎么做到的呢？收购了
欧洲第二大风力发电厂，把他们的技术拿到我们国内，由他们来做模具和设计， 我们全额收购。
我仅仅是举这么一个例子，说明创新不止是技术创新。最重要的是思想创新，是系统和模式的创新，然后才是技术创新。即使中国建材有1万名科学家， 也要开放系统，把社会资源纳入进来，然后去集成创新。
在转型中发展在调整中前进
建设具有国际竞争力的世界一流建材企业
（2011年）
刚刚过去的2010年是“十一五”收官之年，也是中国建材集团实现跨越式发展的关键一年。过去一年里，在国资委的正确领导下，在建材联合会的帮助指导下，中国建材集团抓住机遇、锐意进取，全面超额完成了集团年度和“十一五”规划确定的目标任务。集团实现了营业收入与资产总额从百亿元到千亿元的历史性跨越，成为我国建材行业实施“由大变强、靠新出强”战略的典范， 充分发挥了作为中央企业应有的行业影响力与带动力。
作为行业排头兵企业，近年来，中国建材集团遵循发展规律、创新发展理念、转变发展方式、破解发展难题，成为推动行业结构调整，尤其是联合重组和科技进步、新产业发展的中坚力量。在“十二五”规划的开局之年，认真总结经验，分析面临的形势，贯彻落实十七届五中全会、中央经济工作会议和央企负责人会议的精神，明确集团的工作思路与发展目标，对集团进一步做强做优、建设具有国际竞争力的世界一流建材产业集团有着重要意义。
一、回顾“十一五”集团实现了跨越式发展
“十一五”是中国建材集团实现跨越式发展的关键时期。
5年来，中国建材集团充分把握我国经济发展的战略机遇期和建材行业结构调整的重要机遇期，积极应对国际、国内复杂形势，紧抓国内、国际两个市场， 经济效益和整体实力大幅提升，营业收入从136亿元增至1346亿元、增长8.9倍， 利润从5亿元增至66.7亿元、增长12.3倍，资产总额从202亿元增至1458亿元、增长6.2倍，稳居建材行业百强首位，连续进入国资委经营业绩考核A级企业行列，荣获第二任期“业绩优秀企业”称号，并在第十届中国年度管理大会上被授予2010年度“具价值管理榜样”企业称号。5年来，中国建材集团推进联合重组、坚持科技创新、强化资本运作、深化管理整合、加快国际化发展，形成了科技研发、生产制造、物流贸易齐头并进的良好势头，取得了一大批国内领先、国际一流的重要科研成果，打造出新型干法水泥、浮法玻璃、新型建材、玻璃纤维、新材料等行业领先的产业平台，培育出中国建材等一批实力较强的上市公司，建立起一支ZZ强、素质高、讲奉献、敢拼搏的干部职工队伍，探索出一套符合集团与行业实际的独具特色的成长方式与管控模式，为建材行业结构
调整与产业升级做出了积极贡献。5年来，中国建材集团积极履行ZZ责任、经济责任与社会责任，在贯彻落实国家宏观调控政策、调整优化产业结构、承担国家重大工程项目建设，抢险救灾等各项工作中做出了应有的贡献。
“十一五”期间，中国建材集团完成了具有决定性意义的5项工作，一是中国建材股份公司在香港成功上市，奠定了集团快速发展的基础；二是搭建起以总院为核心的创新平台，服务于集团和行业的产学研相结合的技术创新体系不断完善，进一步提高了集团的核心竞争力；三是开展大规模水泥联合重组，重组建立中联水泥、南方水泥和北方水泥等颇具规模的专业公司，推动了行业性联合重组，形成了集团在水泥等重要产业领域的主导地位；四是大力推进“三新”产业，在结构转型上迈出了坚实的步伐；五是提出“大建材”的发展战略， 按照国际通行的建材概念涉足钢材、水泥、木材三大业务，建立起集团物流贸易的基础。这些工作有力地促进了集团的跨越式发展，为集团“十二五”实现新的发展打下了坚实的基础。
回顾刚刚过去的2010年和“十一五”期间集团发生的巨大变化，成绩来之不易，经验弥足珍贵，我们要认真总结、继续坚持。
一是坚持清晰的企业发展战略。中国建材集团按照国资委对建材央企提出 的发展要求，在董事会的带领下，坚持科学发展的战略思想，以“善用资源、服务建设”为核心理念，大力推进水泥、玻璃的结构调整、联合重组和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料，努力建设具有持续创新能力与国际竞争力的综合性建材产业集团。通过锁定目标，充分发挥央企特有的资源优势、政策优势、规模优势、资本优势、技术优势，提升传统产业，发展新兴产业，实现了集团由小到大、由弱到强的变化，成为集科研、制造、贸易为一体的建材行业排头兵企业。目前，集团拥有中国规模最大、实力最雄厚的建材科技研发机构。在产业领域，新型干法水泥业务规模超过1.8亿吨，位居全国第一；玻璃总产能超过4000万重量箱，位居全国前列；纸面石膏板总产能10亿平方米，名列亚洲第一；玻璃纤维总产能超过90万吨，位居世界第一；兆瓦级风力叶片年总产能1万片，位居全国第一；T300以上的碳纤维系列产品规模化生产能力（原丝及碳丝）达5000吨，是全国最大供应商；高档熔铸耐火材料产能近3万吨，拥有全国最大生产基地。
二是坚持符合规律的成长方式。在建材行业这样一个既关系国计民生、又 高度市场化的基础原材料领域，中国建材集团坚持走资本运营、联合重组和集
成创新的极具特色的发展道路，成功解决了企业资金从哪里来、规模如何扩大、核心竞争力怎样提高的问题，实现了集团快速健康发展。在资本运营方面，集团通过一定的国家资本金吸引大量的社会资金，有力地支撑了企业发展。在联合重组方面，集团围绕做强主业，吸纳了337家优势企业，退出了165家劣势企业，形成了产业制造等方面的市场竞争优势。南方水泥在联合重组和管理整合方面的成功经验被哈佛商学院列入管理案例。在科技创新方面，集团在建立和完善自主创新体系与机制的基础上，积极引进先进的人才与技术，加大集成创新的力度，加快科技成果产业化的速度，努力做到在相关领域领先一步，占据了行业科技创新的制高点。5年来集团获得国家级奖励4项，省部级奖励289项， 保有专利数超过1000个、特别是国际专利申请取得突破。
三是坚持“央企市营”的动力机制。作为建材央企，要在激烈的市场竞争 中赢得主动，必须走市场化道路，寻求市场内在动力，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制。为此，我们提出并推行“央企市营”的动力机制，其核心一是央企控股的多元化股份制，二是规范的法人治理结构，三是职业经理人制度。这些机制在集团企业的重组与发展过程中起到了重要作用，推进了集团企业与不同所有制企业的合资合作，提升了企业的市场竞争力。从去年的指标来看，集团安排了10万个员工就业岗位，为国家创造的利税超过110亿元，其中归属国家的所有者权益回报率高达20%，同时集团创造利润的60%归属广大社会投资者，成为为国为民赢利的央企。中国建材集团通过走一条包容性发展的路径，带动其他所有制企业共同进步，成为市场经济健康力量的引领者，得到了行业与资本市场的普遍支持与认同。
四是坚持扎实有效的集团管控模式。集团通过建立和推行一套适合自身特点的“五化”管理模式，使各企业在快速发展的同时步调一致、管理有序。首先是治理规范化，集团以董事会试点为基础，建立起包括战略规划、重大决策、业绩考核、风险管理、制度建设等一整套规范的治理体系，使公司战略方向更加清晰，决策质量进一步提高，公司发展更加稳健，董事会成为集团在市场竞争中取胜的战略性力量。第二是职能层级化，通过明晰集团公司、业务平台、生产企业三个层级的重点工作与任务，分别对决策、利润和成本负责，保障了行权顺畅，实现工作有条不紊。第三是业务平台化，集团公司作为产业投资管理机构，具体业务由各业务平台进行专业化经营管理，业务平台的专业运作水平快速提升，干部员工的专业素质不断提高。第四是管理数字化，通过大力推
行“五化运行模式、五集中管理模式、五类关键经营指标”为主要内容的“三五”管理模式，不断提升企业经济效益与管理水平。第五是文化一体化，集团企业坚持“善用资源、服务建设”的核心理念，倡导“创新、绩效、和谐、责任”的企业文化，推行“待人宽厚、处事宽容、环境宽松”和“向心力、亲和力、凝聚力”的“三宽三力”的行为准则，形成了与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐的文化氛围，成为促进集团健康发展的重要软实力。
五是坚持正确的企业方向。集团注重履行央企的ZZ责任、经济责任和社 会责任。不断加强和完善企业X建工作，充分发挥X组织的独特优势，大力推进职工民主管理，深入开展保持共产X员先进性教育和学习实践科学发展观活动，努力把企业的ZZ优势转化为核心竞争力。集团规范公司治理、强化管理整合、创造优异业绩，主动履行经济责任；强化科技创新、推进节能减排、发展“三新”产业，积极履行环境责任；重视安全生产、增加社会就业、援助贫困灾区，全面履行社会责任。在“走出去”的过程中，集团主张开放合作的国际化思路，注重与当地政府、企业和居民保持良好的沟通和合作，坚持为驻在国经济发展做贡献。企业既根植于社会又要回报社会，中国建材集团坚持把建设创新绩效型、资源节约型、环境友好型、社会责任型的“四型”企业发展思路贯穿于企业经营发展的始终。
二、正确认识集团面临的形势和任务
十七届五中全会、中央经济工作会议和央企负责人会议对当前和今后一段时期的经济形势做出了深刻分析和全面预测。总体上看，国际国内形势正在发生新的复杂变化。从国际上看，世界经济将继续缓慢复苏，但仍存在很多不稳定、不确定因素。从国内看，中国仍处于可以大有作为的重要战略机遇期，经济发展长期向好的趋势和有利条件没有变。成功应对金融危机冲击的成果得到巩固。工业化、信息化、城镇化、市场化和国际化的深入发展，科技创新能力不断提高，各方面发展基础更加牢固，为一些领域的跨越式发展创造了条件。
从建材行业来看，过去10年，尤其是“十一五”时期，我国建材行业发生了深刻的结构性变化。在规模上，水泥、玻璃等主要建材产销量大幅提升，均稳居世界首位。在技术结构上，建材主要产品品种结构不断优化，新型干法水泥、高档浮法玻璃等先进生产力比重大幅提升，新型建材、玻纤等复合材料呈两位数增长，碳纤维、TFT玻璃和太阳能光伏玻璃等产品技术取得重大突破。我国建材主要行业的生产技术、装备水平已经达到或接近世界先进水平，节能减
排取得显著成效。一批大型建材企业和企业集团迅速成长，市场资源配置得以优化，区域市场竞争更趋有序，建材行业整体效益大幅提升。同时，我们也要看到，我国建材行业的产业链和价值链仍需进一步优化，自主创新需进一步加强，低碳绿色工艺、产品需进一步开发推广，大企业集团仍需继续培育，行业规模效益有待进一步提高等。这些构成了“十二五”发展的前提和基础。
展望未来，我们相信，今后10年将是建材行业的黄金10年。与建材工业密切相关的固定资产投资、房地产及重点项目、基础设施建设等投资拉动效果将继续显现。工业化、城镇化以及城市保障房和新农村建设将带来建材的刚性需求。国家结构调整的政策、资源能源的限制与节能减排的压力，在抑制供给的同时促使建材供需关系的天平逐渐向着生产企业倾斜，推进行业发展朝着重视质量、品种和效益转变。随着对技术创新、专业化发展要求的不断提高，建材行业将展开大规模的结构调整，进行技术升级与联合重组，产业集中度将进一步提高、产业结构和布局将不断优化，低碳建材和新能源材料将继续引领中国建材产业和技术发展，大企业在行业中的影响力和带动力将不断增强，从而彻底结束多年来企业过于分散、市场竞争无序的局面，迎来中国建材行业的健康发展。然而，也要看到今后一个时期传统经济增长模式面临新的挑战，过度依赖消耗能源资源求发展已难以为继。我国建材行业要应对碳排放等问题，实现艰巨的节能减排任务，就必须加快转变发展方式，走集约化、低碳化的道路， 才能适应时代发展的要求。认真分析行业形势，中国建材集团对未来发展做出了积极而正面的判断，认为仍然要抓住我国发展的战略机遇期和建材行业的结构调整的重要机遇期，在科学发展观的指导下，认真安排集团的“十二五”规划。
国务院国资委主任王勇同志在央企负责人会议上明确了“十二五”期间推进中央企业改革发展的总体思路是：围绕“一大目标”，实施“五大战略”， 加强“三大保障”。“一大目标”是：做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业。“五大战略”是：大力实施转型升级战略、科技创新战略、国际化经营战略、人才强企战略、和谐发展战略。“三大保障”是：继续深化国有企业改革，增强企业活力，提供动力保障；不断完善国资监管体制，增强监管有效性，提供体制保障；加强和改进企业X建工作，充分发挥X组织的ZZ核心作用，提供组织保障。
“十二五”央企改革发展的核心目标“做强做优中央企业、培育具有国际
竞争力的世界一流企业”，符合X的十七届五中全会关于转方式、调结构的精神，也是现阶段大型企业参与国际竞争的客观要求、是央企发展的必然选择。从中国建材集团的发展历程来看，从最初的做大到做大做强、到做强做大、到现在的做强做优，这些不同阶段的发展目标既有继承性、又反映了企业成长的内在规律。按照国资委做强做优中央企业的要求，中国建材集团要着力完成四大任务：一是创造优秀的经营业绩，为出资者保值增值，为国家创造财富，为 经济社会发展做出贡献；二是在技术创新、结构调整和节能减排等方面带头执 行国家政策，发挥行业影响力和带动力，成为产业创新的引领者；三是提升“走 出去”水平，进入国际市场参与资源配置，成为建材行业与跨国公司竞争的骨 干力量；四是积极承担社会责任，提供优质的产品和服务，做国家和人民信赖 的企业。经过“十一五”的跨越式发展，中国建材集团已经完成了成为行业排头兵的阶段性战略目标，具备了坚实的企业创新、产业制造和国际化的基础。我们要进一步做强做优，与先进的跨国公司对标，下大力气提高企业的核心竞争力、市场竞争力、国际竞争力，全面提升企业的综合素质与发展质量，通过“十二五”5年的努力，把中国建材集团建设成为又强又优、具有国际竞争力的世界一流建材企业。
三、面向“十二五”努力实现集团发展质的飞跃
在中国建材集团2011年工作会议召开前夕，王勇主任百忙之中发来贺信， 对集团“十一五”期间取得的成绩给予了充分肯定，对集团“十二五”期间的发展提出了明确要求，即“认真贯彻落实X中央、国务院的方针政策，全面落实中央企业负责人会议精神，以建设成为世界一流建材集团为目标，加快推动布局结构调整和资源优化配置，加强管理融合，强化科技创新，加大国际化经营力度，着力增强核心竞争力和品牌影响力，实现发展质量新的飞跃，在加快转变发展方式中发挥表率作用，为促进建材产业快速健康发展和国民经济又好又快发展做出新的贡献”。国资委领导的明确要求和殷切希望极大地鞭策和鼓舞了集团全体干部员工的发展信心与工作热情，为中国建材集团的发展注入了强大动力。
集团工作会议始终贯穿着中央企业负责人会议精神和王勇主任对集团的要求，吹响了集团“十二五”发展的进军号。“十二五”期间，中国建材集团将抓住我国发展的重要战略机遇期和建材行业结构调整的重大机遇期，在做强做优和提升国际竞争力上下功夫。按照国资委的要求，做强做优就是要做到“四
强四优”，即自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、人才队伍强，经营业绩优、公司治理优、布局结构优、社会形象优。按照国资委的要求， 成为具有国际竞争力的世界一流企业应具备以下特征，即主业突出，公司治理良好；拥有自主知识产权的核心技术和国际知名品牌；具有较强的国际化经营能力和水平；在国际同行业中综合指标处于先进水平，形象良好，有一定的影响力。中国建材集团将通过突出经济效益和运行质量、突出自主创新和转型升级、突出联合重组和资本运营、突出绿色低碳和节能减排、突出“大建材”和“走出去”战略，实现在转型中发展、在调整中前进，将集团建设成为又强又优、具有国际竞争力的世界一流建材产业集团。
2010年，中国建材集团已经成为资产总额过千亿元、销售收入过千亿元、保有专利数超过1000个的“三过千”的建材行业排头兵企业。以此为基础，集团确定了2011年实现营业收入1500亿元、争取实现利润总额80亿元，2015年实现营业收入2500亿元、争取实现利润总额200亿元的经营目标。“十一五”期间， 集团的主营业务收入增长近9倍，在做强做大上成绩显著；“十二五”期间，我们将把发展的着力点放在进一步做强做优上，这要求集团在做大的基础上更加突出经济效益和运行质量。
在突出经济效益方面，中国建材集团将继续深化管理整合，推行“大五化” 管理模式，强化目标管理、精细管理和对标管理，紧盯竞争对手、紧盯市场、紧盯价格、紧盯单位消耗成本费用，狠抓大客户、大项目、大订单，向管理要效益、向创新要效益、向市场要效益。在提升运行质量方面，一是开展积极灵活的资本运作，多层次多渠道融资，降低资产负债率。二是清理历史遗留的低效无效的资产，少数个别劣势企业。三是以“准四级”为限，继续压缩企业层级。除了中国建材股份公司由于下设南方水泥等特大型企业可以宽限至四级， 集团所有子企业均以三级为限，不再向下延伸。
加快经济发展方式的转变将是中国建材集团在“十二五”期间面临的最重要的任务。“十二五”期间，我们把自主创新作为企业发展的重要支撑，在强化自主创新、加快转型升级上下功夫。
多年的实践表明，自主创新是中国建材集团发展的力量源泉，是提高集团核心竞争力的关键所在。我们将在强化企业自主创新意识、完善企业自主创新
体系建设、增进新产品新技术的自主研发能力三个方面下功夫，实现思路创新、体系创新、模式创新。在思路创新方面，把行业发展的重大需求与关键技术作为集团技术创新的着力点，充分发挥集团科技与产业相结合的优势，集中力量实现一批关键核心技术的重大突破，用重大创新成果带动全局；切实加大技术投入，支持重大科技创新，支持所属企业积极参与科技创新并优先享用科技成果。在体系创新方面，不断健全企业自主创新体系的建设，建立产学研合作联盟，调动和发挥所属生产企业和科研企业密切配合的积极性和热情，发挥集团协同优势；不断完善以总院为平台的科技创新体系，充分发挥集团国家重点实验室和工程实验室的创新支撑作用，促进科研院所向“集成化、产业化（装备化）、工程化、国际化”转型。在模式创新方面，在抓好原始创新和引进消化吸收再创新的同时，大力提倡集成创新，把集成创新作为现阶段中国建材集团提升自主创新水平的重要途径。
根据“转方式、调结构”的方针政策，中国建材集团将在技术创新的基础上，着力推进集团转型升级。一是实现集团从建材制造商向综合建材集成供应 商的转型；二是推进水泥、玻璃等传统建材产业从“两高一剩”向低碳绿色转 型；三是加快集团效益从以传统建材为主向以“三新产业”为主转型；四是实 现进出口业务从普通建材进出口贸易向高附加值和资源型的贸易转型；五是在
（三）突出联合重组和资本运营
事实证明，在建材这种既关系国计民生又高度市场化的基础原材料行业， 过度的市场竞争对行业发展有着极大的伤害。2010年以来，各级政府紧锣密鼓地出台了一系列措施，国务院出台了关于促进企业兼并重组的意见，工信部公布了水泥淘汰落后产能企业的名单，建材行业从此进入一个加快淘汰落后、推进战略重组的崭新时代。
根据行业发展的需求，中国建材集团提出，要引领水泥等建材产业实现四个调整：一是从过度竞争到适度竞争，实现产品价格合理化、行业价值合理化； 二是从纵向价值比较到横向价值比较，即从与行业自身发展的不同阶段对比调整到在整个国民经济价值体系中比较；三是从技术结构调整到组织结构调整， 即加快推进联合重组，增加行业集中度，提高大企业对市场的带动力、影响力， 引领行业健康发展；四是从增量发展到减量发展，使水泥等行业的发展从过去追求大规模建设新线和大规模企业进入的方式，转变为走一条减量化、集约化
发展的道路。
中国建材集团要充分发挥央企的影响力和带动力，成为建材市场健康化的引领者。多年来，中国建材集团坚持走联合重组和资本运营两轮驱动的道路， 实现了企业的超常规发展。目前，联合重组已经成为转变经济发展方式的重要手段，中国建材集团将抓住政策机遇，加快淘汰落后，实施更大规模、更高层次的跨区域、跨所有制的战略性重组，为我国建材工业真正实现由大变强做出应有的贡献。与此同时，继续积极开展资本运作，进行多渠道多层次权益融资， 加快推进新的资本运营计划，与金融机构保持良好关系，不断创新融资模式， 以国有资本带动社会资本，推动充分竞争领域中资源的有效配置。*【联系微信dadawk01】
根据绿色低碳的发展思路，中国建材集团在原材料选用上，提倡对矿山资源的综合利用，倡导循环经济，对城市和工业废弃物物尽其用；在生产制造中， 追求废水、废气和污染物的零排放，确保工人的作业安全；在产品应用中，注重充分保护环境和人类健康。要在水泥、玻璃等传统产业继续开发新技术，积极推广新产品、新工艺、新装备。以完善产品结构、增加产品附加值为主要目的，合理布局产品品种，大力推进水泥产品的“高性能化、特种化、商混化和制品化”，大力发展Low-E玻璃、TFT基板玻璃等产品，不断延伸和完善产业链与价值链。在新兴产业，继续加大“三新”战略实施力度，大力发展以新型墙体为主的轻质节能新型建材，大力发展低碳化、太阳能技术和高节能工业化新型房屋，大力发展太阳能薄膜电池和大兆瓦级风力发电叶片、碳纤维和海水淡化等新能源、新水源材料。要通过走绿色低碳的道路，促进发展方式转变，增强集团的竞争力和可持续发展能力。
节能减排工作是我国的一项基本国策，做好节能减排工作，是中央企业义不容辞的责任。国资委要求中央企业的节能减排工作要走在全国的前列，要起到国家队的表率作用。中国建材集团作为建材央企，立足当前着眼长远，仍将坚定不移地推进节能减排，发展循环经济，做到认识到位、领导重视、责任落实、措施有力、体系完善、效果明显。“十二五”期间，集团将大力开发低碳节能和减排新技术、新工艺和新装备，降低物耗能耗和排废量，把节能减排作为一项长期性的工作抓好，为行业和社会的可持续发展贡献力量。
在下一步的发展中，中国建材集团将抓住国内国际两个市场，继续深入实
施“大建材”和“走出去”战略。在“大建材”战略的实施过程中，一是按照国际通行的做法，发展水泥、钢材、木材三大业务，成为水泥制造商、建筑钢 材物流商和建筑木材进口商，通过扩展建材行业的定义域，继而扩大建材市场的值域。二是与建设等相关领域央企开展深入密切的对接与合作，提供对大用 户、大项目的统一外包式供应服务；三是大力推广与发展新型节能房屋体系， 拓展我国旅游区度假房屋、新农村建设和海外政府公屋建设等市场。通过推进“大建材”战略的实施，实现集团从大型建材制造商向综合建材系统供应商的转变。
在加快“走出去”的过程中，我们充分认识到，我国是制造业大国，建材行业是高度依赖资源、能源的产业。作为建材央企，中国建材集团在进出口贸易方面，要在加大木材、煤炭、铁矿等资源类产品进口的基础上，积极抢占海外资源，进行资源储备，加快在国外建设资源基地和贸易物流中转供应基地的速度；在出口技术与装备的同时，将国际业务向技术改造延伸、向生产管理延伸、向投资延伸。选择合适的地区与项目，尝试控股、参股等投资方式，探索集团产业“走出去”的新模式。
站在一个新的历史起点上，我不禁抚今追昔，感慨万千。中国建材集团走过了二十几个春秋，经历了不寻常的发展历程。早期，为中国新型建材的兴起和发展做出了重大贡献。曾几何时，在进入市场化的过程中由于诸多原因步履维艰。但大家在困难中变革，在迎接挑战中前进，尤其是在经历了“十五”的艰巨改革后，在国资委的领导下，实现了“十一五”的跨越发展，开始步入“十二五”新的辉煌。展望未来，我们完全相信，在国资委的正确领导下，在中国建材联合会的关心指导下，中国建材集团充分发挥X组织的ZZ核心作用，充分调动集团全体干部员工的积极性和创造热情，认真学习，解放思想，同心同德，群策群力，一定能够在“十一五”跨越式发展的基础上实现“十二五”发展质的飞跃，将集团建设成为又强又优、具有国际竞争力的世界一流建材产业集团，为引领我国建材工业又好又快发展，为我国加快转变经济发展方式做出新的更大的贡献！
在北新建材2012营销年会上的讲话
（2012年）
北新的营销年会我来过很多次，今年我想我还得来参加，过来想做三件事， 第一件事就是来看看大家，听大家讲讲说说。第二件事就是跟大家交流一下， 说说我的一些想法，介绍一些集团的情况，第三件事就是我们一起共同商量一下，下一步要怎么做。刚才听了王兵的致辞，也听了各位领导的讲话，我非常高兴，北新建材去年取得了非常好的成绩，成绩可喜可贺，我从北新离开一晃差不多已经十年了，北新这十年从不到一亿平米石膏板做到了8.8亿平米石膏板的销售量，产能超过了10个亿，成为亚洲最大的一家石膏板公司，效益也非常好，因为是上市公司，没到出年报的时候，现在也不能说你们的效益，但是可以肯定的是，效益很好，所以对北新我用可喜可贺这四个字来概括。
我自己离开北新今年正好十年，我离开后北新发展得还很好，这一点我觉得很自豪。为什么呢，一个优秀的企业家，重要的不是他在的时候怎么样，最重要的是他走了以后，企业还能不能发展得好。有很多的企业家因为干得不错被提拔了、晋升了，但是他走以后这个企业就倒掉了，这种情况不在少数，但是现在大家觉得这样的企业家不让人佩服，大家佩服的是企业家走了以后企业还非常的辉煌，我觉得北新就是这样的企业。我从北新走了十年，北新发展得非常迅猛，我非常欣慰，大家也都很高兴，我想，北新的发展除了王兵所带领的这个团队有成绩，除了在坐的大家有成绩之外，我的脸上也很有光彩，也有一份成绩，这里我也代表集团公司向北新2011年取得的成绩、向各位在坐的经销单位的负责人表示感谢，过会儿还要发奖，我提前对今天获奖的单位和个人也表示祝贺。
王兵这次说让我讲讲，讲的要跟以往不同，不是只说销售的事，还要给我们讲讲思想，讲讲经营，讲讲文化。今天王兵说想让我给大家讲讲文化，还给大家发了一本关于我的书，但这本书不是我写的，这本书是首都企业家俱乐部他们组织印刷出版的，这里边很多都是采访文章，也有我的一些演讲，汇编在一起，我觉得是个大杂烩，但是大家觉得效果还可以，所以发给大家。这本书讲了两个十年，一个十年讲的是北新，一个十年讲的是中国建材。我在北新当了十年一把手，到今年为止，在中国建材也当了十年一把手，这本书主要概括了这些年的经历，内容不全，差不多挑了十分之一的文章吧。
今天我还是讲三段话。
第一段话，我想先说说北新的工作。北新这几年应该说发展得非常迅猛， 主要靠什么？我觉得主要基于两点，一个是清晰的战略思想，就是大力的发展 新型建材，在这个定位上不犹豫不懈怠，一往无前地去做。新型建材符合我们 国家的经济发展，也符合现在的结构调整。我记得前两次我跟大家讲，现在的趋势就是做低碳、环保、绿色节能，这其中最重要的就是要发展新型建材。衣食住行，住是最大的消耗，住消耗最多的就是墙体，整个建材的制造过程中消耗的能量、建筑本身的散热，都是很大的能源消耗，这就是为什么新型建材这么重要，为什么当初小平同志要大力发展新型建材，这就是一个牵一发动全身的一件事情。北新建材从开始建设到现在，这么多年来，始终把新型建材的发展为己任，不动摇，坚持越做越大、越做越强，就是有这样一个非常清晰的战略。第二点，是有一个非常鲜明突出的文化，这个文化概况一下，就是包容、 和谐。我把我们的这个经销年会比喻是罗马大会，因为人很多，这次我们有七八百人一起聚集在厦门，以往在北京九华山庄开人就更多，一千多人，这么多人能够凝聚在一起，这么多人能够常年地战斗在一起，为了一个事业坚守、发展，这是很不容易的，靠的是什么，我觉得就是文化。
当然还有就是创新，不停地创新，近几年我看北新推出了双防板、绿色宜家板，把石膏板和时尚结合在一起了，这是非常重要的一些创新理念。大家看石膏板是再简单不过的一个产品，但是北新把它做得有了花样，这也是很了不起的。大家知道乔布斯和苹果公司，苹果4S还没在国内正式上市呢，最近据说又要出苹果5了，还说苹果5是颠覆性的，是与苹果4完全不同的一个设计。现在苹果5还没出来，但是大家都知道了，年轻人有了苹果3就期待苹果4，有了苹果 4又期待苹果4S，有了苹果4S又期待苹果5，苹果手机的利润现在已占到全球手机销售收入的百分之八十，完全颠覆了过去诺基亚、摩托罗拉、三星经营手机的模式，但三星最近也赶上来了。大家想想苹果手机，到底好在什么地方，我也常想这个问题，大家都是看着苹果过来的，开始做mp3、mp4，后来开始做电话、手机，大家有点不信，就没想到他真是洪水猛兽，一下火了。研究一下， 苹果手机到底靠什么吸引大家呢？照相、录像、手写，这些功能都不是他的原创，以前就有，那苹果到底有什么新东西呢？我其实没有用过苹果，但是我研究了一下，苹果就是把大家熟悉的东西集成起来，他做成时尚的，还没发行呢， 就开始宣传了。你说，手机黑的和白的有什么区别，白塑料比黑塑料真的难做
吗？我是学高分子的，白塑料和黑塑料做起来差不多，没有区别，就是一个白塑料壳，但是他制造了一些销售的悬念，把LV的销售概念放到了手机销售里面。我由此引发了些思考，我在想，像我们的石膏板、水泥，这么凡俗的东西，我们能怎么也实现销售的时尚化？像过去的摩托罗拉手机，他就是满足打电话的基本功能，但苹果来了一轮时尚化，他做了一个很时尚的一个产品，现在的年轻人，要是有5肯定去买5了，其实4已经很满足了，但他一定要去买5。为什么？ 因为这象征着时尚、奢侈，他要比较，他要通过这个增加自信心。我讲这段话也是我在北新，由石膏板所引发的一些思考。过去石膏板有防水板、防火板、普通板、吊顶板、隔墙板，现在我们又做出来了双防板、绿色宜家板等各种各样的产品来满足人们对绿色和环保等等这些方面的需求。能够做出这些东西来， 我觉得非常好，我过去跟大家讲，石膏板是讲功能化的，防火、防水，但现在的石膏板是讲舒适化的。什么是舒适化呢？就是用了石膏板的屋子，里面很舒适，所以日本的房子，在墙上还要再贴两层石膏板。这是个很难想象的事情， 为什么要这样？就是为了舒适，增加呼吸性，我觉得这些都是一些很新的观点， 不把石膏板的用途局限在原来的用途，另一方面，石膏板的产量也高了，价钱也不贵，所以能够提供一些舒适化的概念，大家也都愿意，所以我觉得这些是非常重要的。
再一点，想要表扬北新的，就是北新的品牌这些年得到了发扬。中国现在有大企业，但是中国很少有大品牌，这是中国企业的一大困惑。去年我们一共有61家企业进入世界500强，61家已经不少了，前些年我们只有几家，现在每年能增加十几家，我估计到2015年我们能超过100家。在世界500强里面，我们有这么多的大企业，但是我们没有多少象苹果、诺基亚这样的知名品牌。品牌建设是非常重要的。我们北新建材的龙牌石膏板是个牌子，但是这个牌子现在仅限于国内，当然在国内能站住脚这已经不简单了。今年是龙年，今天是龙抬头， 我们又讲到龙牌，北新这些年把龙牌这个牌子，这个招牌不仅保护住了，现在还有很大的发展。龙牌的这个牌子，我觉得是咱们的生命线，做来做去就是为了做个牌子。所以在品牌这件事情上，我要表扬北新，北新这几年在做品牌上下了大功夫。
再一个我要表扬北新的，是北新的网络建设。我们每年一度开营销年会， 大家就能感受到北新的力量，有多少个企业能开上千人的营销年会？我看中国没几个。石膏板要说也是一个普通的建材产品，但是这样一个建材产品，我们
能够凝聚这么多的力量，形成这么强大的经销网络，而且我们的经销商，有的已经跟北新合作经营二十年、三十年了，当然也有新兵。所以我每次过来，见到这些老的经销商就觉得很感动，三十年就销售我们的龙牌，可以说把一生的精力都用在龙牌的销售上，用在龙牌区域市场的打拼上了，这种精神难能可贵。所以对北新来讲，也非常爱护这个网络，我也经常讲，要给这个网络让利，让所有这些人和北新共同成长，让大家投身到这个行业也能够发财致富，也能够有成就。这个网络是北新成功的一个基础，昨天我和王兵还讲，咱们历史上在小龙公司上花了一点钱搞全国布局，但是如果没有这些小龙公司，就没有我们龙牌石膏板，还有整个石膏板行业的今天，所以这个问题我们一定要历史地来看待。我们就是在非常早的时候开始网络建设，所以才有今天这样宏大的一个场面。在这里，我也想表扬在座经销北新建材产品的经销单位的领导和同志们， 这么多年跟北新一起风风雨雨，来推广新型建材。所以对于我们国家的建材行业，包括我们国家的建筑行业大家是立了功的，有汗马功劳，咱们的工作是我们国家整个建材行业的，我们是承担了历史使命的。
北新的工作可圈可点的还有很多，我想今天也就不再一一都讲了。我刚才讲的这几点，战略，文化，品牌，创新，这些都是过去在北新的发展中包括去年的成绩中起到了决定性的作用的，这是我想给北新建材肯定的表扬的，这是第一段话。
第二段话我想跟大家讲讲形势和集团的情况。因为王兵说大家都很关心集团的情况，正是因为我们在这样的一个大集团里面我们北新也很荣耀，所以下面我介绍一下集团的情况。先说说形势，一说到形势大家会先想到两件事，一个是国际形势，一个是国内形势，这国际形势用套话说，就是美国经济复苏缓慢，欧洲主权债务危机仍有不确定性，新兴国家增速放慢，全球经济增长低迷， 这么一段话没有一句是激动人心的，但确确实实就是这样，国际形势很复杂， 这两天大家看叙利亚在折腾，伊朗，美国也要制裁，局面都很复杂。三十年前， 我们羡慕美国好、欧洲好、日本好，心想我们中国什么时候发展成他们那样就好了，三十年后，很多人都不愿意出国了，觉得在国内比出国好，现在美国失业率那么高，欧洲又闹危机，比来比去反而是中国好。过去资本主义是个神话， 到处都讲资本主义精神，但是到现在，资本主义无论是自由市场的资本主义还是国家资本主义都遇到了空前的挑战，反倒是中国模式发展强劲。这是国际的形势，当然最近国际上也有一些转机，美国的经济复苏开始强劲恢复，欧洲债
务危机大家也不认为像开始那么可怕了，也认为假以时日这个问题也能解决， 也就是说整个国际金融危机从08年美国的金融海啸到这一轮的欧洲主权债危机这么大的一段震荡，有望快过去了，我也是这么看，国际经济总是要过一段时间调整一次，调整是解决以前的窟窿，然后再往前进，不调整是不行，所以这是欧美经济结构的大调整，来解决他们的问题。
你看当今全世界的经济问题怎么发生的？来源于他的经济增长模式，增长模式是什么？概括理解，一是福利社会公共开支，这是巨大的，国家负债，欧洲现在过不下去了，出现了国家主权债务，国家债务信誉等级下降。过去借新债换老债，现在借不下去了，没人借给他了，等级下降了，这是这个危机的特点。第二个就是超前消费，像美国的次贷危机，有钱的超前，没钱的也超前， 次级贷款是指没有良好收入的那些人放宽一点也允许你按揭。一方面是庞大的社会公共开支，一方面是巨大的超前消费，还有一个虚拟经济过度创新，和实体经济严重背离，就是这么三个问题，但是这三个问题都无法解决，因为这恰恰是市场经济发展的各个国家所走的经济道路。包括我们中国，大力发展资本市场，上市、买股票、炒股，现在股票低你们都不高兴，希望点数越高越好， 这都是虚拟经济。当然，没有这个虚拟经济，也没有中国这么多企业的发展， 现在很多新兴产业都是靠资本市场支持，这就是一个经济发展的模式。现在我们福利公共社会开支、政府开支也不小，咱们度过08年的金融危机，靠的也是4 万亿的公共开支。现在中国各地面临两个问题，一个是地方政府的贷款往后延期；再一个就是通货膨胀。我们现在公布的地方政府有10万亿的贷款，我估计实际比这个大，现在陆续到期了，可是不让地方政府再借了，这钱怎么还？你把房地产价格打下来，地也便宜了，这个钱怎么还？这也是个问题。再一个是超前消费，大家现在买房子，基本都是借未来的钱买，用现金买的肯定是少数， 这就是我们今天所走的经济道路。现在我们大家都在探索经济危机形成的动因， 都在探索要走一条新的经济道路。我觉得探索挺难的，找一条道路不容易，这是我讲的国际金融危机的经济形势。
那么从国内来看呢，国内我们去年GDP增长9.2%，是这些年来比较低的，因 为过去的30年我们GDP平均的增长是9.9%，去年的9.2是逐季逐月下降，但是总的来讲，还叫平稳较快的发展。今年还会进一步的慢下来，慢到多少呢？很多经济学家倾向于8.5%左右，可能政府两会出的数还会低于这个数，但是咱们中国每一年最后的算出来的数，都会高过两会报告里的数，所以今年应该能在8.5%
左右，比去年又降了。对中国下一步的经济，有些人有些担忧，社会上、国际上一些专家也有讲中国硬着陆的，这次习近平副主席出国明确讲中国经济不可能硬着陆。也有说中国经济崩溃的，各种说法都有，但是现在看来，这个情况不会发生，因为中国经济有强大的内涵、强大的动力。我们国家现在人均收入不过4000美金，4000美金是什么概念？就是日本30年前的水平，现在日本人均已经达到2万多美金的水平，所以我们现在还处在发达国家早期的水平。中国的经济增长不可能老是两位数的增长，经历了30年的两位数增长，下一阶段我们要从高速增长进入中速增长的阶段。这个阶段要维持多长时间呢？世界银行副行长林毅夫先生做了一个模型，他认为要维持20年。我看了非常高兴，中国的8.5%要维持20年，那对我们做建材的人来讲是好日子。就拿水泥举例子，前年中国的水泥是18.8亿吨，去年是20.63亿吨，去年增长了15%左右。说今年不增长，今年只增长5-6%，那也不得了，5-6%那就是1亿吨，可是10年前我们的总量 才不过8亿吨。前年全球的水泥是32亿吨，中国就占了18.8亿吨。我就在想，不增加又怎么样？即便不增加，20亿吨也是天文数字，只要不减就行。
我去年到英国伦敦去路演，英国的分析师画了个图，抛物线形的，说中国水泥的增长是不是到了这个抛物线的拐点，该往下走了？我说你这个线不对， 我帮你画一下，我画了一段渐近线，后面是平的，我说中国的水泥要在顶位上延续好多年。他问我延续多少年？我说至少到2020年。我给大家讲这个就是说， 经济从高速到中速以后，我们国家的经济基数变大了，去年咱们的GDP是48万亿， 10年前我们是10万亿。十六大、十七大这十年我们发展出近40万亿的GDP。这十年不折腾，咱们就能弄出这么多东西来。现在咱们达到了48万亿GDP，48万亿的8%是多少呢？差不多是4万亿，所以今年最后的结果是什么呢？是52万亿的GDP。
前些日子我到日本去，日本三菱商社的社长和我说，“宋先生，我们日本很多年轻人都怀念高增长时代，其实他们没见过高增长时代，但我们见过，30-35 年前我们高增长，公民们出行都要戴上口罩，所有的河水都成了臭水沟”，这就是工业时代的产物，工业时代也是要牺牲和付出的，到现在你看日本，GDP每 年增长一点点，百分之零点几，可是GDP总额是巨大的，这个GDP不搞多少条铁路、多少条隧道，所以现在日本人的日子很好过。我在东京我也找了一些在本地工作的年轻的中国人，和他们聊聊，他们觉得在东京比在北京和上海生活的要好，工作要好找，生活也要好一些。这点和大家讲的是什么呢？日本的GDP增长的那么缓，没什么增长，特别是92年广岛协议后，日本的泡沫经济破碎了，
速度就下来了，增长的很慢，但日本的经济总量很大，所以依旧很强劲，日本的社会生活仍然很好。
我讲这点是什么意思呢？就是当我们越过了工业化时代，我们的GDP不可能老那样增加了，我们要以平常心来迎接中国经济的中速增长。就是中速增长也很了不起，8%维持20年，那也不简单。在座的我们很幸运，为什么呢？我们搞的是建筑材料，中国是一个大建设时代，你看像厦门市里有这么多的高层，往外一走，城市像欧洲，农村像非洲。中国有300多亿平方米农民的房子，95%以上的不达标都需要改造，这需要多少建筑材料？最近李克强同志讲，下一步经济发展，主要靠农村城镇化来拉动。农村城镇化是我们下一步经济的火车头， 中国经济的后劲还大着呢。我们在座的基本家都在城里，农村人下一步也要像城里一样过，每家的房子都要好、要抗震、都要舒服、都要有洗手间，那这需要多少材料呢？当然，去年我们大家各位经销商可能都遇到一些困难，就是公共建设比以前少了，卖石膏板比以前困难了。所以我想要给大家鼓鼓劲，讲讲面对困难我们大家应该怎么做，确确实实我们是遇到一些困难，你说没有困难那是假的，但关键是遇到困难你怎么看，我对困难有个观点：第一点，困难是客观的、不可回避的，但是你困难的时候别人也困难，大家都困难，说不定别人的困难比你还大，所以也不用忧心忡忡。第二点，你觉得最难受的时候，这困难就快过去了。第三点，所以的困难都要努力去克服，遇到困难去抱怨，怨天尤人解决不了问题，还要自己努力来解决困难，困难的时候往往也是新生的时候。你看全球的经济调整，每次都是在大的困难和危机中，危机之后总有一些地区、国家快速崛起，总有些产业、一些大企业快速崛起，当然困难中也倒掉了不少。中国建材成立才只有五年，08年美国金融危机直接成就了中国建材的南方水泥，因为困难都过不下去了，中国建材大规模地收购水泥。去年主权债务危机，促成了中国建材在西南四省一市的西南水泥成立，就是这两次危机奠定了中国建材从几百万吨的一个水泥企业一跃成为3亿吨水泥产能的全球最大的水泥企业。就是在困难中，中国建材抓住了机会。所以我就给大家讲，我们现在是有些困难，但是这些困难都是可以克服的，而且困难里呢还有机会， 我认为特别有利于我们新型建材。下个月就要收资源税了，有人还爆出说要收二氧化碳税了，限制了传统建材，至少砖瓦不能再用了，这样水泥也会受到限制，就会考虑使用高标号水泥，减少排放。但是新型建材这一块儿，石膏板是轻质建材、保温材料，这一块儿恰是你大发展的机会。中国的农村城镇化下一
步不可能让它再用砖窑去做，也做不了，就得用北新房屋这样的房子，没有任何的道路可走。为什么日本、为什么韩国，清一色的都是北新房屋这种结构， 因为他们没有其他的建材可选择，只有用工业化的这些建材。所以我就想，可能这个结构调整，对传统的行业、比如对水泥行业都会有影响，但对新型建材、对北新建材，恰恰是机会，这个形势咱们应该看清楚，保障性住房、新农村建设，我觉得这些都是方向。过去这些年我们基本是做品牌工程，哪个最好的工程都有北新的身影，今后呢，在结构调整的过程中，北新也要进入到寻常百姓家。围绕着保障性用房、新农村建设推出你的产品。这个市场奇大无比，所以我又觉得从这个市场来看，我们在座的大家都应该充满信心。
关于形势我想就讲这么多，下面再讲讲集团的情况。大家知道集团去年进了世界500强，去年进500强实际上说的是前年的业绩，前年我们做了1350多亿的收入，我说稍不留心进了世界500强，大家说宋总真会吹牛，进了500强还稍不留心，因为确确实实咱们在前年是没有想进500强的，根据没这想法，但是到了六月份的时候发现，这个指标估计要进500强，果然到了年底就进了。但前年进500强，咱是第485位，比较靠后，但毕竟也进去了。那去年呢？中国建材做了差不多1950亿的销售收入，一下子增加了600亿，差不多相当于100亿美金， 所以去年的业绩我想我们肯定是在400位以内了，一年就往前赶了差不多100位。世界500强中，建材企业有五家，一家叫圣戈班，年销售收入有5000多亿，但其中3000多亿都是做建材连锁店的，有点像百安居，剩下的几家基本都是制造业， 有法国的拉法基、德国的“HOLCIM”、瑞士的“CRH”，这三家和中国建材差不多，但去年落在了后面，也就是说今年七月要公布的去年500强数据时，中国建材要在这五个建材企业里排到第二名，在建材制造业里就是第一，所以这个情况也是可喜可贺。
在座的各位都知道，十年前我从北新出来刚到中国建材的时候，当时这家公司叫中新集团，公司每年26亿的销售收入，其中北新建材占到13亿，占了差不多一半。就是这样一个公司，经过十年的奋斗，从一个20多亿的公司上升到去年近2000亿，所以大家都当成是一个奇迹，我自己看也觉得是奇迹。五年前， 我跟江林、王兵三个到法国拜访圣戈班公司——全球第一大建材公司，他的一把手白法先生在法国就相当于美国的杰克·威尔奇，过去是法国能源部部长， 后来到法国国有公司圣戈班出任总裁，后来把圣戈班完全市场化、公众化上市， 是圣戈班的转型之父。白法先生跟我们讲，他20年来做的工作就是卖了七百个
公司、买了七百个公司，进行了大的结构调整。就是这样的一个人，他当时跟我们讲，CNBM中国建材是全球建材行业最具动力的一家公司，他们现在每一个月一个办公会，都要提出来研究一下CNBM在想什么，下一步要做什么。我出来就和江林、王兵说，这外国人怎么也学会表扬了，怎么会这么说？因为大家知道，西方人讲话是很冷静的，很少表扬的，但这次把我们吹捧得这么厉害，我们有这么好吗？我们真的是不确信，但去年实现了世界500强以后，我就突然想起白法先生讲的这段话，我就在想，是谁发现了CNBM呢，不是我们自己，是白法先生。因为我们自己也不知道，五年后我们能进入世界500强，当时我们才只有100多亿的销售收入，500强对我们来说是一个遥远的梦，但是我们没想到， 去年的业绩我们就可以在500强的建材企业中排名第二，就用了这么短短几年时间。
我讲这么一大段话是想说明什么问题呢？我们中国建材，还有其他中国的60家大企业进入了世界500强，说明全世界正在进入中国的时代，中国正在进入大企业时代。我们一说韩国，想到的就是三星、现代，其他什么也没有。日本也一样，就是大企业索尼、松下、三菱，没有这些大企业，日本什么也没有。中国也一样，中国是现在全世界非常大的经济体，中国要是没有这61家世界500 强企业，会怎么样呢？中国的这些世界500强企业占到中国GDP的48%，美国的500 强企业占到美国GDP的52%，这说明我们还有上升空间。一眨眼，我们就进入到了大企业时代，当然在大企业时代我们也有困惑，最近，我又增加了一个头衔
——中国企业研究会的会长，我想到的第一个问题是什么呢？——思想。我们成为大企业，可是我们还没有具备做领袖的思想。过去，拉法基在制造业是第一，讲绿色、讲可持续发展、社会公民责任，讲的头头是道，组织国际协会等等这些，我们都跟着他走。现在我们成了大企业，如果搞一个国际大会讲话， 第一个发言，如果讲来讲去都是在讲搞了多少生产线，有多少量，赚了多少钱， 肯定是不行的，人家还想听听你的思想，你对这个行业、这个产业，有什么创新思想，你对这个社会，对这个环境，有一个什么样的认识？我也在想，如果我们成了全球领袖，担负的责任就更大了，大家就要听我们讲讲，到底我们中国人有什么样的看法，要说出子丑寅卯来。现在国家讲社会主义核心价值观， 先把价值观确立起来，才能影响全球。利比亚中国怎么表态，对叙利亚、伊朗都说点什么等等。我刚才讲，我们做企业，现在还没想好就突然成了老大，所以我们今年的一个主要任务就是找寻思想，好好研究一番，世界建材领袖究竟
需要什么样的思想。大家也都要思考。
过去咱们出国，人家见了咱们都以为是日本人，有一天晚上我在法国坐出租车，出租车是奔驰，副驾是一条大狗，我们在车里一坐，把门一关，关的声音大了点，司机说“不是日本车”，一上车看见你，就认为你是日本人。现在不是了，一看见就说是中国人，现在所有国外的品牌店里全是会说中国话的。所以现在真的是社会变了，中国人被认同了，在这种情况下更要有思想、有文化，后面我还要讲讲文化，这个很重要。
按照国资委的要求，中国建材集团下一个目标就是做强做优，世界一流。成了500强，在全球排在第一，并不一定就是世界一流，还得有创新能力、核心竞争力、社会责任，一大堆指标，我们就要按照这个思想继续把中国建材集团做强做优，我的目标就是到2015年，中国建材要做到5000亿人民币的收入，5000 亿人民币到那个时候差不多相当于1000亿美金，因为人民币还在升值，我们的购买力摆在那儿。那样的话，中国建材集团在全球跨国公司里也就算一号了， 估计差不多能排在200位左右，说不定能进前100位，在全球建材业排在第一名或者第二名，因为不知道圣戈班下面要怎么做。所以我想这是我们的一个宏大的目标，这个目标一定会实现，过去十年，我们长了差不多100倍，未来的五年， 我们只需要增加2倍就能达到5000亿，这就是我们十二五规划的目标。集团的情况，我想就简单介绍这些，因为时间关系，我就不一个板块一个板块给大家讲了，如果大家愿意看，可以在中国建材的网站看看我们十二五规划的具体内容。
最后再跟大家讲讲第三段话，关于我们的文化。为什么讲这样一段话，这 也是应王兵的要求，让我讲讲文化。今天给大家发了本《包容的力量》，说起这本书，实际上我是反对他们印这本书，这是首都企业家俱乐部来搞的，他们弄了一大堆我这些年的文章，我说真的不能搞这个东西，他们非要印，还找到了集团公司的办公室，我说，既然这样，那你们去认真地弄一弄，挑选一些有点代表性的，也不要都是写建材的，最好是大家都能用的弄一些，这就是大家手上拿到的这本书。这本书实际上讲了北新十年，中国建材十年，以媒体的一些报道为主，加上我在清华还有其他地方的一些讲课，也不是很全，删节过来的，总的感觉是比我原来想象的要好一点。我原来想象，这些乱七八糟的东西弄到一起能行吗，但是汇在一起比我原来想象的真是要好一点，好在什么地方呢，一个是它原汁原味，再现了那个时刻，每个阶段有每个阶段的语言，北新的十年里，艰难的改革，北新是怎么崛起的，这些都再现了，在座的咱们北新
人，看这些文章可能都能回忆起那段历史。再一个，文章虽然不少，29篇，时间跨度是20年，但这里面的核心思想是一贯的，就是以人为本、包容、和谐和责任，这些贯穿了整本书的始末。这一点，是几个老部长过年读这本书时给我讲的，说：“志平啊，我看你这20年思想是一贯的。”所以我想这本书发给大家，没事的时候可以看一看，不一定都对了，大家有什么想法可以进一步完善她。这讲的其实就是一个文化，中国建材这些年发展的核心的动力是什么？核心动力就是中国建材的文化，咱们在座的这么多人，从四面八方赶来能坐到一起开这么一个会，中国建材咱们还有300多家水泥公司，水泥公司都不是小公司， 中国建材开年度会，也是这么大个场面，下面坐的全是大企业的一把手，看到这种场面，老的建材局领导用了一个词，很“震撼”，他震憾的不是怎么有这么多人，而是这么多人众志成城，关键是这一点。怎么能在这么短的时间里做到这一点呢，就是因为文化的力量，只有文化才能把大家弄到一起，才能够打胜仗。
中国建材的文化来源于什么呢，就是北新建材，从这本书中你就能发现， 中国建材现在所有思考的东西、文化的基础，你都能从20年前从北新的成长里程中找到，所以中国建材的思想源泉、动力就是来自于北新建材。那北新建材的文化又是怎么来的呢？——是在困难中来的。北新为什么意识到要以人为本？为什么意识到三个信心（没有比员工对企业有信心更重要的事，没有比投资者对企业有信心更重要的事，没有比客户对企业有信心更重要的事）？这三个信心都是围绕着人——企业人、社会人，这些都是从北新那几年做市场的经历中提炼出来的，一个国有企业迈向市场，是经历了很多困苦的。北新原来西三旗周围都是大企业，清河毛纺厂，大家都知道当时是大企业，以前张洁有本书叫《爱，是不能忘记的》，里面写的就是清河毛纺厂的一个女职工，但是现在你再看看，我们周围的这些企业都不在了，只有北新这一家企业还在。
北新如何能历经磨难后还生存下来，就是北新从困苦中提炼出了自己的文化，有了这个文化的历练，才做到了发展壮大。北新历史上也曾遭遇过很大的危险，大家知道，外资板当初进入中国时是洪水猛兽，当时的目标就是要把北新彻底打垮。其实最初是他们找我们合资，想利用我们的市场和网络，后来跟人家合资人家都不要了，让人家控股都不行，目标就是彻底打垮，这意思是人家认为北新已经没有力量了。当时北新厂门正对面就是外资板的销售点，几家外资板都去了，拉法基、可耐福通通都有。所以这西方人的竞争观念，有时想
想，还真是不如我们，我们还知道共生多赢、竞合竞争，西方人的竞争很简单， 一或零的关系，就是要在竞争中打死你，没有什么温良恭俭让。在那种情况下， 北新就是靠咱们的文化和全体员工走过来了，没想到他们外资板也不经打，三下五除二把自己先打趴下了。想想外资来中国谈何容易，短时期内气势汹汹， 时间长了在中国就得打败仗。像咱们这个民族，有多少次异族入侵，最后不都被咱们融合了、同化了？
北新的这种文化，概括起来核心就是这么几点：第一就是创新，不停的创新，在环境变化时就要学会去适应，要学习一个组织怎么去实现创新。第二就是包容、和谐、以人为本。第三是责任，对员工、对社会都要尽到自己的责任。 在这本书里，你可以看到以人为本、以厂为家、与社会和谐等等这些。咱们北新院里有块“人和”碑，搬家的时候搬到北新建材密云基地去了，“龙”雕塑搬到北新建材涿州基地去了。你看咱们西三旗这个大院子，国家收了去搞这个保障房了，但是我们的文化不会丢，“人和”、“龙”是咱们的图腾，都搬去新厂址了，我们的文化还会在新厂址不断传承下去。这些呢，都是从咱们北新产生的，中国建材把她丰富发展、发扬光大，就形成了中国建材的核心思想， 来影响整个行业，成就了中国建材的巨无霸，也成就了全球的建材领袖。
我们有清晰的战略，我们有执行力，这些都不错，但你说是什么把这些人凝聚在一起？就是我们的文化，这就是文化的力量。所以我在联合重组的时候跟水泥厂的老板讲，你来做多大官都可以，董事长都可以，但只有一点我要坚持，就是要贯彻和珍惜我们的文化。文化就是企业的宗教，美国有本书叫《企业精神》，作者说什么叫企业精神？企业精神就是企业宗教，要是不认同这个企业宗教，就不要继续呆在这个团队里了，这个就是他讲的企业宗教。*【联系微信dadawk01】
北新为中国建材创造了文化，中国建材的文化是北新文化的发扬，那么中国建材的文化是怎么概括的呢？现在中国建材有500家企业，500家工厂，你到任何一个企业，大家都知道四段话，我也希望我们北新的经销商知道中国建材的这四段话。第一段话叫“善用资源，服务建设”，这是我们的使命。这里面一个“善”字就说明了一切，要少用、好用，比如咱们现在，用脱硫石膏来做石膏板，就是善用资源。我们还要去挖那些天然的石膏矿吗？肯定不行，要把那些矿留给我们子子孙孙以后用，如果以后没有脱硫石膏了怎么办？以后不用这种发电方式了怎么办？现在都挖没了怎么办？所以要留给他们，这叫可持续发展，叫善用资源，服务建设是我们的任务。第二段话，“创新、绩效、和谐、
责任”，这是我们的核心理念，创新、和谐就是来自于北新，要讲究新字。第三段话，“三宽三力”，这是我们的人文环境。三宽就是待人宽厚、环境宽松、处事宽容，三力就是向心力、凝聚力、亲和力。我想我们在座的也要讲三宽三力呀，大家对北新有向心力，我们每年开这么一个会，大家认识了，成了好朋友，互相帮助、互相交流经验，这就是凝聚力。亲和力是指北新对大家要有亲和力，所以我讲讲这三个力，就能概括我们之间靠什么来凝聚在一起。最后一段话"敬畏、感恩、谦恭、得体"，也是八字方针。这讲的是什么呢？讲的是我们干部的修养、干部素养。要敬畏，做人做事要知道有高压线，要有底线，我们只能在一个范围内做事，不能天老大我老二，什么都不在乎，要有敬畏之心。感恩是我们要有感恩之心，不然的话，横比竖比，总也不平衡，你说你官大， 有比你官更大的，你说你钱多，有比你钱更多的，总是相对的，所以说要有感恩之心，有个平常心，你就能够踏踏实实地做事，不至于浮躁。再一个是谦恭， 我们就算是500强了，也还要谦虚谨慎，还要戒骄戒躁，还要艰苦奋斗，这也是毛主席讲的两个务必的含义。最后就是得体，举手投足都要得体，要识大体， 让人一看像个干部，像个中国企业家，像北新的干部，像北新的经销单位，这都是很重要的。我们的心上要打上这个文化的印记，一个人、一个团队、大家都这样就最重要。
去年中宣部有两次宣传中国建材，一大堆记者到了中国建材的基层，结果这些记者回来跟我说：宋总，你这里挺有意思，到哪家单位去大家说的都和你一样。我说这就对啦，如果每个单位都和我说的不一样，一个单位一个样，这说明我们的文化就失败了，每个单位都一样，就说明我们的文化深入人心。这些呢，就是中国建材最核心的东西，说起来你说复杂么？我刚才讲的四段不复杂，挺简单。所以我说搞企业文化别搞复杂，搞的谁都听不懂，就搞最简单的。前年我带着董事们到衡山去开董事会，到了衡山福严寺，让福严寺的大岳法师给董事们讲讲禅，大岳法师说，从研究佛教到现在，概括一下就是六个字—— 知足、包容、感恩。后来我就想，你说这个大主持用了咱们最常用的词，但是概括了佛教最精髓的思想。所以有时候我说，我们中国建材的文化也用不着弄一大厚本子，就是几句话，而且这几句话就是大家经常说的话，这样大家就记得住、记得准，才能传播下去。我记得以前考研究生的时候还考了段英文，有段英文翻译的内容说：做小企业主要是靠企业领导人的影响力，比如说你搞个铁匠铺，如果师傅老休息，很懒，那徒弟也不会勤快，主要是靠个人的影响力，
也就是现在说的表率作用；做大企业，个人影响力主要通过文化和政策实现， 因为几万人的企业，大家可能一年也见不到你一次，那你怎么影响大家呢？主要就是靠你的主张，和你的文化、政策，用这些东西进行影响。我那次英文考得肯定是一塌糊涂，但这两句话看明白了，还终生受用。
我现在做中国建材、国药两家公司的董事长，中国建材是13万人，国药是7 万人，两个公司加起来20万人，可能在座的大家很关心宋总怎么跑到国药去做董事长了，这个是国资委唯一的一个，一个人做了两个董事长。那么国药现在怎么样呢，也相当地好，我去国药两年零八个月，去的时候他们是400亿的收入， 差不多连续三年徘徊在300亿到400亿之间，去年国药做到了1250亿，也成了医药行业里唯一一个超过千亿的公司，那么今年呢，打算做到1600亿，今年一月他们的销售收入第一次超过了中国建材，所以现在中国建材也有危机感了，另一个企业超上来了。国药去年的增长率是多少呢，和中国建材一样，都是42%， 所以有人说，宋总，这个要财务编都编不出这样的报表来，居然两个都是42%， 但事实就是这样，这两个企业在117家央企里面，都是排在前边的，而且这两个企业都是在充分竞争的领域，实现了快速成长。中国建材去年营业收入排在国资委央企第30名，利润排在国资委央企第16名，大家知道，国资委里面中石油、中海油、中石化、中国电信、中国移动、国家电网，宝钢，都是奇大无比的公司，但中国建材的利润排在第16位，综合评价前年排在第8位，去年还没出来。综合评价打分能排在第8位，说实话连我自己都吓一跳，为什么呢，因为这压力太大了，一个搞建材的，你们也知道咱们挣钱多难，居然最后加来加去排在第8 名，今年有可能综合排名还要往前，我就有点压力太大了，中国建材一年交138 亿的税，国药一年交60多亿的税，两个公司加起来每年200亿的税，还给国家创造了200亿的利润，做了3000亿的收入，养活了20万人。
国药也很重视文化，国药的文化叫“关爱生命，呵护健康”，是爱心和责任的文化，我去了之后给他的文化又诠释了一下，行为准则是学习、和谐、责任，没有提到绩效，在中国建材里我们讲绩效，在国药我就把绩效去掉了，因为药要降价，老涨价老百姓受不了，所以我说呢，少挣点钱，提供好药，尽到我们对社会的责任。
今天我想难得有这样的机会，我也没有讲道理，我就讲了讲咱们中国建材的文化来源，北新文化的意义，在这个文化的指导下，我们两家企业，中国建材和中国国药成长多么迅速。文化是我们的基础，是我们的灵魂。二十多年前，
我老来厦门这里，那个时侯来卖石膏板，两个人骑自行车撞到了，下来大家笑笑，不会打架的，在这个地方不会有揪住脖领打一架的事儿发生，现在肯定不撞自行车了，要撞汽车了，是不是打架还不知道呢。我当时的印象，包括鼓浪屿呀，岛上的钢琴城啊等等都是很有文化的。北新建材呢是个有文化的组织， 我也希望，我们在座的大家，和北新建材一起秉承这个文化，发扬这个文化， 丰富和发展壮大我们这个文化，使北新建材真真正正成为国际的大品牌。
在中国建材集团反腐倡廉建设工作会议上的讲话
（2012年7月7日）
同志们：
这次会议是认真贯彻落实十七届中央纪委七次全会精神和中央企业反腐倡廉建设工作会议精神的一次重要会议，也是贯彻落实集团工作年会精神，全面部署集团反腐倡廉工作的一次重要会议。国资委纪委（监察局）一室袁先立主任亲临指导并做了重要讲话，他的讲话十分重要、语重心长，是对集团工作给予的极大帮助和指导。刚才振华同志受集团X委委托做了全面的工作报告，我完全赞同，姚总稍后还要重点强调，各单位要认真贯彻落实。下面，我讲两点意见。
一、充分认识集团公司反腐倡廉建设取得的新成效和面临的新形势
2011年是国家“十二五”规划实施的第一年，也是集团发展历史上极不平凡的一年。在国资委的正确领导和监事会的监督指导下，集团紧紧围绕做强做优、建设世界一流建材产业集团的战略目标，紧抓机遇，对标一流，大力推进水泥、玻璃的结构调整、联合重组和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”产业，在行业结构调整和转型升级中发挥了引领和带动作用，创造了令人鼓舞的发展成绩。2011年，集团实现营业收入1918亿元（快报数），利润总额141亿元，净利润107亿元，上交国家税金138亿元，各项指标大幅增长，集团在全球建材企业中排名第二，进一步巩固了集团的世界500强地位，实现了新起点上的新跨越。取得的成绩来之不易，积累的经验弥足珍贵。在推动集团做强做优、科学发展的同时，集团各级X组织和纪检监察部门高度重视反腐倡廉工作，按照中央、国资委关于反腐倡廉工作的总体部署和集团X委的要求，坚持标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防的方针，结合企业实际，开拓创新、狠抓落实，各项工作取得了新成效，为集团发展提供了有力保障。
（一）坚持以人为本理念和“企业是人、企业为人、企业靠人”思想，树 立清廉为民的企业形象，为反腐倡廉打下良好的思想基础。为国为民赢利是央 企的发展宗旨。加强反腐倡廉建设，促进和保证企业健康发展、科学发展，实现国有资产保值增值，为社会创造更多财富，是中央企业肩负的责任所在。集团反腐倡廉工作坚持以人为本理念，倡导“企业是人、企业为人、企业靠人”
的思想。我们的企业是“人格化”的企业。企业是人，是指企业是社会经济的主体，企业要有思想、有文化、有行为，企业以自己的成果达到为社会服务的目的。企业靠人，是指企业靠人才的带领、靠干部员工的努力和付出来实现发展，企业的所有成绩都来源于大家的汗水。企业为人，是指企业的经营目的归根结底是为了人，为了投资人、社会人和企业人。集团将以人为本理念融入企业发展战略，落实在企业生产经营过程中，体现在企业发展成果的分享上。企业不仅是经济组织，也是社会组织。坚持以人为本理念发展企业，我们就把握了企业的正确方向。中国建材集团作为建材行业的排头兵企业，目前控股6家上市公司，拥有13万员工，年上缴税费超过100亿元，积极推动行业实现“四个转变”，即从过度竞争到适度竞争、从纵向价值比较到横向价值比较、从技术结构调整到组织结构调整、从增量发展到减量发展。倡导“与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐”的“四个和谐”。在自身发展的同时重视履行央企应负的社会责任，维护了广大员工及利益相关群体的切身利益，努力塑造廉洁从业、为政清廉的良好形象。
（二）加强反腐倡廉建设，为企业提升发展质量、实施“做强做优世界一流”战略目标提供保证。集团始终高度重视反腐倡廉建设工作，充分认识到抓市场和抓管理同样都是抓效益，生产经营业绩和X风廉政建设同样都是决定发展的硬指标。近年来，集团注重科学发展，坚定走资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的发展道路，实现了快速发展，为全面推进做强做优打牢了基础。企业反腐倡廉工作紧紧围绕提高经济效益水平、加快产业结构调整、深化体制机制改革、全面提升发展质量等中心工作，加强对重大决策部署执行情况的监督检查，为企业改革发展的不断深化提供了有力保障。扎实开展工程建设领域突出问题和“小金库”等专项治理，以及国有资本金使用、招投标管理等重点领域的效能监察，企业成本控制和风险防范工作得到加强。加强选人用人监督，对企业领导人员选拔任用实施全过程监督，干部聘用工作更加规范科学。完善集团“三重一大”决策制度，监督并指导所属企业规范决策行为，集体决策、科学决策机制已经建立。反腐倡廉体系融入日常企业管理体系之中，成为企业做大做强做优的有力保证。
（三）加强反腐倡廉建设，构建符合集团特色的惩防体系。深入推进惩防 体系建设是X中央从完成经济社会发展的重大任务和巩固X的执政地位的全局出发，为做好新形势下反腐倡廉工作做出的重大战略决策。集团惩防体系建设
注重与企业运营模式的契合，结合企业的发展特点，形成自身特色。建材行业是一个充分竞争行业，中国建材集团是一个充分竞争领域里的企业，中等规模的企业比较多，是几百家企业的集合体，这样一个央企，不是简单的管理问题， 需要一套规范的治理结构，形成权力运行与制约的长效机制。近年来，集团根据自身特点，遵循企业发展规律，联合重组了一大批不同所有制的企业，采取“央企市营”的运营模式和“五化”管控模式、“三五”管理模式，结合这一特点，在构建符合集团特色的惩防体系方面进行了积极探索。一是坚持将反腐倡廉建设融入企业联合重组全过程，体现在管理整合的模式中。集团在管理整合过程中大力推行“五集中”管理模式即市场销售集中、物资采购集中、财务管理集中、技术管理集中和决策集中。通过“五集中”管理模式既提高了企业的管控能力，降低了成本，提高了效益，又从源头上保证了廉洁从业的要求。积极探索“央企市营”机制下的X建和反腐倡廉建设工作体系，南方水泥公司就是一个典型。公司成立后，临时X委和临时纪委相继到位，成立纪检监察机构，制定了相关的管理制度和工作机制并有效开展工作，去年南方水泥召开第一届X代会，正式成立X委，真正做到联合重组进行到哪里，“五集中”管理模式就推行到哪里，反腐倡廉建设也就覆盖到哪里，从而有效保障和促进了企业的管理整合。目前南方水泥产能已达1.5亿吨，2011年销售收入340亿元，利润70亿元。南方水泥的联合重组和管理整合经验已进入美国哈佛商学院案例。二是坚持集团内部监督与外部监督相结合机制。在监督方面，形成了纪检、监察、审计、监事会、工会（职代会）五位一体的大监督体系。另外还要特别感谢监事会，这几年监事会对集团工作悉心监督指导，围绕制度建设、监督体系完善提出了许多建设性意见和建议，对我们规范企业运行、完善管理体系起到了关键性的作用。我们按照市场通行的做法，利用中介机构进行审计监督，开展任期经济责任审计，将反腐倡廉的要求融入企业经营管理活动各个环节，形成了内部监督、中介监督和公众监督的有机结合。三是将反腐倡廉建设与规范公司治理相融合。集团从2006年开始成为国有独资公司董事会试点单位，逐步形成规范的法人治理结构，建立了外部董事占多数的规范董事会，形成了董事会运作的一整套制度与程序。集团的董事会共有外部董事6名，运作5年，每一年评价都是运行良好。X委会与董事会和经理层“双向进入交叉任职”，相互支持、相互制衡、运转协调。反腐倡廉建设坚持标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防，与规范公司治理产生很强的协同效应，已成为管理整合、规范
治理的内在要求。集团惩防体系建设有机融入企业经营管理活动，得到上级机关及有关部门的充分肯定。国资委X委委员、纪委书记强卫东同志评价说：“中国建材集团X委高度重视反腐倡廉建设，围绕建立健全惩治和预防腐败体系建设这条主线，扎实推进教育、制度、监督、改革等项工作，建立具有集团特色的纪检、监察、审计、工会（职代会）、监事会‘五位一体’的大监督工作机制，为集团改革发展提供了有力保障。”监察部、国资委网站专题报道了集团惩防体系建设及反腐倡廉工作情况。《中国纪检监察报》头版对集团反腐倡廉建设工作进行报道。《中国监察》《中国建材》分别专栏刊登文章，对集团X风廉政和反腐倡廉的做法和经验进行宣传报道，在央企引起很好的反响。
（四）加强反腐倡廉建设，打造一支风清气正的干部员工队伍。随着集团反腐倡廉工作的深入，广大干部员工充分认识到在企业发展中风清气正环境的重要。古人云：其身正，不令则行；其身不正，虽令则不行。集团始终坚持把加强领导干部作风建设放在重要位置，大兴密切联系群众之风、求真务实之风、艰苦奋斗之风、批评和自我批评之风，引导广大干部牢记“两个务必”，树立清廉正气形象，以良好的思想和工作作风团结带领职工群众完成好各项工作。结合创先争优活动和“四好”领导班子创建工作，加强反腐倡廉建设工作以及建设成效的监督检查。进一步完善述廉议廉工作，使述廉议廉工作制度化、规范化。在领导班子及其成员年度考核时，对作风建设和反腐倡廉方面的评议进行分析，发现问题及时反馈谈话。通过一系列扎实工作，促进了干部廉洁作风的养成，营造了风清气正的发展环境。坚持对干部员工的思想引导和文化熏陶， 广泛开展读书、培训向先进模范人物学习和警示教育活动，强化认识，内化修养，已成为自觉。常以“敬畏、感恩、谦恭、得体”的行为准则提醒企业领导干部，要敬畏法规、感恩社会、谦恭对人、言行得体，不断夯实领导干部廉洁从业的思想基础，树立良好的央企干部员工形象，促进形成风清气正的良好企业风气。
多年来，集团反腐倡廉工作取得了很好的成效。各级纪检监察部门认真履职、辛勤工作，坚持融入中心、服务大局，广大纪检监察干部在加强反腐倡廉建设、促进集团快速发展方面做了大量工作，发挥了十分重要的作用。在此， 我代表集团X委向广大纪检监察干部多年来的辛勤工作表示衷心的感谢！
在充分肯定成绩的同时，我们必须清醒地看到，当前反腐倡廉建设面临很多新情况新问题，形势依然严峻，任务依然艰巨。近几年，中央高度重视X风
和反腐倡廉建设，严肃查办了多起国有企业领导人员腐败案件，彰显了中央反腐败的决心，取得了一定的成效。在这次央企反腐倡廉会议上通报的央企腐败案件触目惊心，教训深刻，为我们敲响了警钟。反腐倡廉建设关系到企业兴衰成败，如果反腐倡廉建设做不好，不但会给企业带来直接的经济损失，还会严重影响企业的社会形象。对此，我们应高度重视，认真对待。我们既要看到集团反腐倡廉建设取得的明显成效，又要看到反腐败斗争的长期性、复杂性、艰巨性，要以更加坚定的决心、更加有力的举措9扎实推进反腐倡廉工作，进一步提高反腐倡廉工作的科学化水平。
二、贯彻落实十八大会议精神，扎实推进企业反腐倡廉建设
今年是我们X和国家发展历程上十分重要的一年，我们X将召开第十八次全国代表大会，这是X和人民ZZ生活中的一件大事，我们要以迎接十八大召开、贯彻十八大精神来统揽今年的各项工作。胡锦涛总书记在十七届中央纪委第七次全会上的重要讲话，从X和国家事业发展全局和战略的高度，明确提出了今年X风廉政建设和反腐败工作的总体要求和主要任务，深刻阐述了保持X的纯洁性的极端重要性、紧迫性以及总体要求、工作重点，强调要坚持X要管X、从严治X，保持X的纯洁性，建设坚强有力的马克思主义执政X。讲话对于指导当前和今后一个时期X风廉政建设和反腐败斗争、全面推进X的建设新的伟大工程、保持X的先进性和纯洁性、做好X和国家各项工作，具有重大而深远的意义。不久前召开的中央企业反腐倡廉建设工作会议是一次非常重要的会议。王勇主任在会议上的讲话高屋建瓴、语重心长，从六个方面对今年国有企业反腐倡廉工作提出了明确要求。振华同志在报告中代表X委对今年的工作做了部署，会后要认真贯彻执行。这里，我就落实中央纪委七次全会和中央企业反腐倡廉建设工作会议精神，抓好今年的反腐倡廉工作，提几点要求。【*联系微信dadawk01】
（一）加强思想教育，增强廉洁从业意识，保持优良工作作风。当前，我们集团的X员干部队伍总体上是清正廉洁、有战斗力的。同时，也要看到在市场经济环境中，随着企业改革的深化和事业的发展，X员干部面临严峻的考验。加强思想教育，增强廉洁从业意识更加重要和紧迫。各级X组织要高度重视， 把X员干部作风建设作为事关企业改革发展大局的长期性工作，坚持不懈地抓实、抓好。当前，我们面临严峻的考验。一方面，企业规模大了，从过去的小企业，100亿的资产，做20多亿的收入，到去年2000亿的资产，做到近2000亿的收入，集团有13.1万名员工，3万多X员，这样快速形成的一个大的组织，这是
我们的一个特点。另一方面，现在社会越来越复杂，多元化的经济体系运行越来越复杂，我们不是在真空里，我们自身又发展这么快，面临的问题、风险都很大。今年的工作年会上，罗主席做了提示，要求我们做到环境安全、财物安全、ZZ安全。这样的环境，对于中央企业领导干部，要认识到自己都是高危人员，在当今这样的大环境下，必须面对严峻的形势考验。各级领导人员要带头做到“五要”：一要秉公用权。坚持修身正己、廉洁自律，时刻保持清醒头脑和立身做人的尊严，正确对待手中权力和个人得失，做到“对已清正，对人公正”，堂堂正正做人，规规矩矩干事，清清白白为官。二要厉行节约。各级领导人员要牢记“两个务必”，带头发扬艰苦奋斗、勤俭节约的精神，进一步降低管理成本，严格控制非生产性支出，把有限的资金和资源用在推动企业发展上。三要心系群众。始终坚持X的群众路线，时刻摆正自己和职工群众的位置，做到谦虚谨慎、平等待人。强化服务意识，切实为基层和职工办事，为职工创造良好工作环境。在推动企业效益提升的同时，尽力满足职工合理的利益诉求，实现企业发展与职工发展相协调。去年集团发展好了，也相应提高了职工的待遇，提高的速度和幅度在中央企业中是排在前列的。我们始终倡导员工与企业共同成长，在企业做强做优的同时，不断提高员工的收入水平和福利水平。四要胸怀大局。要牢固树立集团上下“一盘棋”思想，自觉把集团整体利益最大化作为一切工作的出发点和落脚点，坚持小道理服从大道理，局部利益服从集团整体利益，上下同心，共谋发展大局。五要满怀忠诚。只有对企业满怀忠诚，才能真正干一行、爱一行、精一行。常怀感恩之心。领导人员走上今天的岗位，固然与个人努力奋斗分不开，但更重要的是组织的培养、群众的信任。我们一定要对组织、对企业、对工作怀有无限忠诚，以感恩之心对待工作， 倍加珍惜组织给我们施展才智的平台，以出色的业绩回报组织、回报企业。常怀敬业之心。勤勉敬业是对领导人员的基本要求，要自觉把主要精力放到开创工作新局面上，把工作的着力点放到解决生产经营和改革发展稳定中的重大问题上，确保各项工作上水平、出亮点、见成效。常怀淡泊之心。以淡泊之心对待名利。我们过去经常讲要敬畏、感恩、谦恭、得体，讲到知足、包容、感恩， 这些中华古代朴素的哲学思想，也是结合现在对人们的行为要求提出的。一个人是要靠心灵指引的，在心里面要有对自己的要求，这样做事情才不容易出问题。要有敬畏之心，知道什么该做、什么不该做。我们常常强调领导干部要多读书，加强学习，提高素质，增加人文修养，努力做到“把时间用在学习上把
心思用在工作上”。不要有恶习，也不要交滥友。上面讲到的“五要”很简单， 但很重要。集团每一年都利用春节后第一个上班日的下午，谈谈心，主要是大家进行心理和思想上的深度沟通。去年主要谈的是修养。今年讲的主要是境界。境界低者私心重，境界高者公心宽。作为领导干部尤其是一把手，境界很重要， 要处理好大和小、多和少、进和退、得和失，要能战胜自我、能为大家考虑、有集体主义精神、有全局观、有长远目标，要站得高一些、胸怀宽一些，有全局的意识，不要在小事情上栽大跟头。谈心时我跟大家谈了“六个讲”∶讲学习、讲正气、讲团结、讲纪律、讲文化、讲大局。讲学习：一个单位不讲学习是不行的，干部员工要时刻处于学习状态；讲正气：风清气正，不搞歪风邪气， 要使优秀的文化占上风；讲团结：多看积极正面的东西，多看别人的长处，少看短处，取长补短；讲纪律：令行禁止，该做的工作一定要做好，不让做的绝不越雷池一步；讲文化：注重文化传承，大力宣传集团统一的文化和价值观； 讲大局：要有大局观，以集体的利益为重。干部要提高综合素质，带头维护集体、企业和同事，相互补台。集团在十年的时间里，从当时20亿做到了现在2000 亿的收入，很不容易，即使是犯了错误的同志也是为企业的发展做出了贡献的， 也流过汗水，由于一时糊涂犯下错误，很不值得。集团是充分考虑到干部的付出和努力的，尽量平衡社会的压力来提高待遇和收入，集团在这方面压力很大， 只要做出了贡献，做出了好的业绩，集团会尽量提高收入，用机制来保护大家， 做到“开正门堵歪门”。我们的干部要做到珍惜，珍惜自己、珍惜企业。一个干部出了问题，会带来很多问题，会让一个企业在相当长时间里受影响。不要小看一件事情，一个干部的错与对，不是个人行为，而是企业行为，代表一个企业。从这样的高度来讲我们一定要提高觉悟、提高认识，让中国建材集团在后十年的发展过程中，能够保持健康稳定地发展，让我们的干部员工能够健康稳定地得到成长。
（二）落实X风廉政建设责任制，深入推进惩防体系建设。加强惩治和预 防腐败体系建设，完成五年规划收关之年的各项工作任务，扎实推进反腐倡廉基础工作。认真落实X风廉政建设责任制。企业X政“一把手”要自觉承担起反腐倡廉建设的第一责任，坚持“两手抓、两手硬”，其他班子成员要根据分工对职责范围内的反腐倡廉建设负主要领导责任，切实履行“一岗双责”。深入推进惩防体系融入企业管理。把健全惩防体系与管理创新活动结合起来，不断完善企业内部组织架构、业务流程、运行机制和管控体系。把健全廉洁风险
防控机制与企业风险管控结合起来，切实强化企业全面风险管理，提升风险管控能力。进一步完善五位一体的大监督格局，进一步增强反腐倡廉工作的整体性、协调性、系统性、有效性。教育引导企业各级领导人员带头学习制度、严格执行制度、自觉维护制度，提高制度的执行力。对新任领导人员特别是刚充实到领导岗位的年轻干部，要加强廉洁谈话，增强纪律观念。加强廉洁文化建设，为企业改革发展营造良好环境。要结合贯彻落实十七届六中全会精神，把廉洁文化建设融入企业文化建设和反腐倡廉建设全过程。深入开展理想信念、X性X风X纪、廉洁从业教育，大力弘扬“善用资源、服务建设”的企业使命， 践行“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观，营造“三宽”“三力”的人文环境，培育“敬畏、感恩、谦恭、得体”的干部素养。以贯彻落实集团《关于推进廉洁文化建设的指导意见》为重点，大力加强廉洁文化建设，充分发挥文化的引领作用，增强廉洁文化的吸引力、感染力和影响力，为企业改革发展营造一个凝心聚力、风清气正、管理规范的环境。
（三）加强对重大决策部署执行情况的监督检查。紧紧围绕中央企业“一 抓、两保、三突出”的工作重点和集团“一优、两稳、三突出、四坚持、五提升”的工作要求，加强对集团决策部署执行情况的监督检查。今年集团将“五个提升”作为全面落实、扎实推进“管理提升年”活动的重要内容，力争在规范管理、精细化管理、信息化管理、财务管理、风险管控方面取得实效。各企业各部门要切实落实责任、完善制度，提高执行力。加强对“三重一大”决策制度执行情况的检查，及时发现并纠正执行中的不规范问题，实现关口前移、防范在先。结合强化企业管理，持续推进“加快转变经济发展方式监督检查” 等专项检查和专项治理，不断提高管理水平和管控能力。坚持稳中求进，切实保障中央、国资委决策部署以及集团各项工作要求在企业的贯彻落实，促进集团做强做优、科学发展。
（四）加强效能监察，促进企业转型升级和降本增效。效能监察是企业反 腐倡廉工作融入中心、融入管理的重要途径。各级企业要结合集团“管理提升年”的活动主题，围绕“五个提升”开展效能监察，着力在加快转型升级、实现降本增效、有效防控风险方面下功夫。各企业要结合实际，进一步加强对效能监察工作的组织领导上，针对管理中的突出问题和薄弱环节，选好主题，扎实开展，力求实效；在工作机制上，要充分发挥各业务部门的专业优势，调动广大干部职工的积极性，形成监察合力；在方式方法上，要总结经验，加强交
流，有效运用效能监察的科学手段和方法；在成果巩固上，要根据监察项目的成果建章立制、堵塞漏洞，弥补缺失，实现管理水平的提升。要针对制度建设开展效能监察，强化过程监督，促进企业健全制度、规范流程、提高制度执行力。集团公司将在全系统推广交流成员单位优秀的效能监察项目，推动规范效能监察工作，提升效能监察作用。
（五）深入贯彻中央纪委12号文件，切实加强纪检监察队伍建设。加强纪 检监察队伍建设，是做好集团反腐倡廉工作的组织保证。各企业X委要继续高度重视纪检监察队伍建设，按照中央纪委12号文件和国资委114号文件要求，进一步健全纪检监察机构，配齐配强纪检监察人员，切实履行职责。加强干部交流，把ZZ素质强、懂业务、能力强的人员配备、充实到纪检监察队伍中。要加强对纪检监察工作的领导，更加重视、关心、支持纪检监察队伍的建设，为纪检监察部门开展工作提供必要的条件，营造良好的工作环境。要从ZZ上、工作上、生活上关心爱护纪检监察干部，为他们的成长进步创造条件。各级纪检监察干部要以思想ZZ建设为重点，全面提高ZZ素质、理论水平和业务能力。要加强X性修养，坚定ZZ立场，增强ZZ敏锐性和ZZ鉴别力，严格遵守各项纪律。要加强学习，完善知识结构，深入调查研究，积极探索创新，研究加强纪检监察组织建设的新思路、新途径、新办法，不断提高履职能力。
同志们，2012年是实现“十二五”改革发展目标承上启下的关键一年。各级企业一定要认真领会这次会议精神，贯彻落实中央、国资委的重要部署和集团X委的各项要求。各企业一把手要认真履行职责，带领一班人，统一思想、团结协作、真抓实干，认真落实王勇主任在给集团工作年会贺信中的希望和要求，确保各项任务的全面完成，以反腐倡廉建设的新成效，为集团公司科学发展做出新的更大贡献，为推进全面做强做优、建设世界一流建材产业集团提供有力保障。以优异的成绩迎接X的十八大胜利召开！
大力推进联合重组 深入实施管理整合
在北京举行“哈佛商学院案例发布会”的演讲
（2012年10月25日）
尊敬的邵宁副主任、尊敬雷前治会长、尊敬的各位领导、各位来宾，女士们、先生们：
今天，我们在这里举行中国建材哈佛案例发布会。在此，我谨代表中国建材集团，对各位领导和来宾的光临表示热烈欢迎和衷心感谢！
在国资委的正确领导下，在发改委、工信部、环保部、证监会、中国建材联合会、中国水泥协会等大力支持和帮助下，近几年来，中国建材集团大力推进水泥、玻璃的联合重组、结构调整与节能减排，大力发展新型建材、新型房屋与新能源材料，以存量联合重组扩大规模，以增量投入进行技术改造和技术升级，以管理整合提升企业效益，实现了跨越式发展。“十一五”期间，集团营业收入从136亿元增至1354亿元、增长了9倍，利润从5亿元增至75.6亿元、增长了14倍，资产总额从202亿元增至1535亿元、增长了近7倍，年均复合增长率均超过50%，成为中国建材行业排头兵企业，连续进入国资委经营业绩考核A级企业行列，荣获第二任期“业绩优秀企业”称号，2011年首次跨入财富世界500 强行列。
在企业发展中，中国建材致力于行业价值提升，聚焦水泥业务，实施区域化大水泥战略，快速推进联合重组与管理整合，引领水泥市场健康发展，目前水泥产能已达2.2亿吨，成为全球最大的水泥生产商。所属中国联合水泥、南方水泥、北方水泥分别在淮海经济区、东南经济区和北方地区稳居行业龙头地位。
中国建材所推动的联合重组，对水泥工业转变发展方式和结构调整、对地方经济的发展和节能减排起到了积极的促进作用，受到了行业内外的高度肯定。中国建材在充分竞争行业和过剩的产业经济环境下独特的发展模式和成长路径，也引起了一些高等学府和知名专家、学者的高度关注。今年，世界顶尖学府美国哈佛大学将我们的联合重组与管理整合成果收录入商学院教学案例，日前已正式出版。哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，选择案例的标准主要看企业在某方面的独到经验或是启示性。案例的作者鲍尔教授认为， 中国建材实施的联合重组策略非常了不起，在推进产业结构调整中发挥的积极作用、重组与整合模式、整合中取得的卓越成绩和管理团队的超强执行能力等
为巨型企业提高重组和整合效率提供了良好的范本。中国建材的商业模式与管理实践能列入哈佛商学院案例让公司广大干部员工很受鼓舞。希望我们的商业实践通过哈佛商学院教学中的梳理和研讨，得到理论升华、丰富和完善，促进我们未来的联合重组与管理整合更加高质、高效，创造更大的奇迹！
中国建材联合重组与管理整合成果是广大干部员工积极探索不懈努力创造的，是在在座各位的大力指导支持和帮助下取得的。在此，我再次向长期以来给予中国建材集团支持、关心、指导和帮助的国资委、发改委、工信部、环保部、证监会、中国建材联合会、中国水泥协会、泛太平洋研究中心、新闻媒体及社会各界朋友表示诚挚的谢意！
下面，我简要介绍一下中国建材水泥业务的发展思路与做法。
一、为什么选择联合重组的发展方式
水泥是基本建设的“粮食”，改革开放以来，中国水泥行业发展迅速，总产能连续10多年蝉联世界第一，有力地支持了我国经济建设。但是水泥行业发展也面临着产能过剩、企业众多、集中度低、竞争无序、效益低下、节能减排形势严峻等诸多问题。2007年全国水泥总产能达21亿吨，居世界首位。但是， 有5000余家水泥企业，前十家企业的生产集中度只有18%，同时市场容量只有13.5亿吨，产能严重过剩导致市场恶性竞争严重，一些地区甚至出现了全行业亏损的局面。地区水泥产业发展不平衡，部分中西部地区机立窑等落后的水泥生产方式还占有相当比重，行业结构调整任务繁重。
作为资源与能源依赖型的传统产业，节能减排、低碳发展的压力很大。落后水泥产能在吨水泥综合电耗、煤耗、二氧化碳排放方面均较先进水泥产能高出20%以上，资源利用效率也大相径庭。2010年，整个水泥工业排放的二氧化碳超过10亿吨，同时325、425等较低标号的水泥仍得到广泛应用，进行产业转型升级，推进水泥向商混化、制品化、特种化和高标号化发展，对水泥产业的节能减排和价值提升意义重大。
从国际上看，水泥行业是一个重资产投入、技术门槛相对较高的产业。“十一五”初期，在发达国家，前10名水泥公司占据了60%左右的市场份额，生产集中度与区域市场影响力非常高，而我国整个水泥行业的利润不足瑞士HOCIM一家水泥企业的利润。企业分散与效益低下，使得企业缺乏资金进行技术改造。
根据世界水泥工业发展规律、国际大型建材企业的发展经验和我国水泥行业的现实状况，中国水泥行业通过联合重组提高行业集中度，淘汰落后，实现
产业结构调整和转型升级需求迫切、势在必行。因此中国建材提出要促进建材行业实现四个转变，一是从过度竞争到适度竞争，二是从纵向价值比较到横向价值比较，三是从技术结构调整到组织结构调整，四是从增量发展到减量发展。作为我国最大的建材央企，中国建材集团认为，下大气力开展联合重组和管理整合，优化市场格局、提升行业价值、引导产业可持续发展，既是自己应承担的历史责任，也是企业发展的重要机遇。
二、中国建材联合重组和管理整合的基本做法
区域选择
中国建材认为，作为一家央企，应该自觉做执行国家产业政策的带头人。按照国务院《关于促进企业兼并重组的意见》，中国建材明确了联合重组的区域战略与基本做法，锁定了浙江、江西、福建、湖南、广西及上海省市所在的东南经济区，以山东、江苏为主的淮海区域，和以东北三省为主的北方区域， 通过开展区域性大规模战略性联合重组，组建南方水泥、发展中国联合水泥、设立北方水泥。
重组原则
在联合重组过程中，中国建材坚持三大原则，即：“战略、效益、协同、风险”的指导原则；资产、人员、价格和非竞争的操作原则；专业、负责、尊重、共赢的行为原则，并制定了资产作价和股权交易为核心的重组方式。中国建材坚持资本运营和联合重组两个轮子发展，通过从资本市场直接融资、创造性地推进业务板块权益融资和与多家大型金融机构建立了战略合作伙伴关系， 有效解决了联合重组资金来源问题。通过坚持"央企市营"的动力机制，实现了包容性增长。在三年多时间里联合重组水泥企业近200家，产能规模达到世界第一，创造了世界水泥发展史上联合重组的奇迹。
管理整合
联合重组解决了资源配置的有效性问题，如何使资源发挥更大作用、产生更大效益，是中国建材要着力解决的问题。在加快推动联合重组的同时，中国建材以提升系统绩效为核心，创造性地实施了富有特色、成效显着的管理整合。
一是按照职能层级化原则确立了股份公司、业务平台、生产企业在投资、 利润和成本三个层级的分工定位，保障了行权顺畅、工作有条不紊。二是深入
实施以KPI管理为核心的“三五”管理整合模式，运用对标管理和辅导员制度等
整合方法，不断提升经济效益和管理水平。三是推进文化融合，坚持“善用资
源、服务建设”的核心理念，倡导“创新、绩效、和谐、责任”的企业文化， 推行“待人宽厚、处事宽容、环境宽松”和“向心力、亲和力、凝聚力”的“三宽三力”行为准则，形成了与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐的文化氛围，使之成为促进企业健康发展的重要软实力。
有效的管理整合成为联合重组成功的重要保障。中国建材在管理整合过程中，创新了一整套独具特色的管理理念和整合方法，为我国企业联合重组提供了宝贵经验，受到国资委领导的充分肯定。
联合重组和管理整合效果
中国建材通过统一采购，降低了成本；通过有效的市场协同，实现了良性化发展；通过技术改造，提升了生产技术水平，实现了节能降耗，提高了产品附加值、增加了新品种。深入开展管理整合，不仅推动了企业效益和可持续发展能力快速提升，而且带领了所在区域的水泥产业从过度的恶性竞争步入有序的适度竞争，促进了行业价值的整体提升。以南方水泥公司为例，仅用短短四年时间从"一两水泥都没有"成长为年产能1.2亿吨、总资产超过500亿元的东南经济区最具影响力的大型水泥集团，每年净利润增长率超过60%。
2006年到2010年，我国水泥前10强的产业集中度从15%增加到约25%，水泥行业新型干法水泥的比例从46%增加到81%。中国建材以自身的实践，为引领水泥行业的联合重组和结构调整做出了积极贡献。
三、中国建材联合重组与管理整合的体会
回顾几年来联合重组的历程，我们有以下几点体会：
作为充分竞争性产业，央企用少量资本金吸引大量社会资本进行发展，既保证了央企的控股地位，也引入了社会资本带来的市场机制，同时获得重组企业的接受和欢迎，实现包容性成长。
在饱和市场和过剩经济下开展联合重组和管理整合，应着重系统和组织结构的再造。过去企业是从短缺经济过来，有盲目追求增量规模的偏好，很少系统性考虑问题，而联合重组正是着眼于解决系统性问题。
过去我们企业多以追求产能利用率的提高来降低固定费用，从而提高利润， 但饱和经济下，应以销定产，安排适当的产能利用率，从而确保产品价格的合
理和稳定；通过精细管理降低成本，从而取得较高的经济效益。
联合重组能否取得成功，关键在于后续的管理整合。随着企业的扩张，企业的管控至关重要，每个企业应根据自身的特点，建立起一套适合自己的管控体系。另外企业重组，归根结底是人的重组，团队的重组，因而建立强大的事例性企业文化也是联合重组的重要思想基础。
四、下一步发展目标和思路
中国建材水泥业务“十二五”发展目标是产能达到3亿吨，未来目标是产能达到中国总产能的25%-30%。
当前，欧洲主权债务危机波及全球，受此影响欧美的主要经济体形势都不容乐观；国家调控房地产、控制通胀、清理地方政府融资平台等一系列措施， 将使经济增长趋缓；高铁、核电站和地方基础建设的放缓将对建材行业的市场形成一定的压力。尽管如此，我们对中国水泥工业和中国建材的未来充满信心， 我们认为有挑战也有机遇。机遇是“十二五”期间我国仍处于重要的战略发展机遇期，经济仍将保持平稳较快发展；建材行业仍处在结构调整的重大机遇期， 城市翻新、水利设施建设、新农村建设对建筑材料带来钢性需求，建材行业结构调整的政策和客观需求。中国建材将抓住机遇，战胜挑战，按照国资委打造“又强又优，具有国际竞争力的世界一流的建材企业”要求，按照既定的发展战略，坚定不移地推进水泥业务的联合重组与管理整合，加快推进淮海、东南、北方三大战略区域的联合重组，同时抓住目前西南水泥行业结构调整的契机， 搭建新的业务平台，在四川、重庆、云南、贵州等地区开展水泥行业的联合重组；继续全面推行“五化”管控模式，深入开展“三五管理”、对标优化和辅导员制等行之有效的管理整合措施，提升企业效益，早日实现战略目标，为促进中国水泥工业转变发展方式、调整产业结构做出新的更大的贡献。
在此，我也真诚地希望中国建材在今后能够得到国资委、中国建材联合会、中国水泥协会、新闻媒体及社会各界朋友一如既往地的大力支持和帮助。
再次感谢大家！
在北新建材2012年新春团拜会上的讲话
（2012年）
刚才江林讲的非常好，讲的也是我的心里话，现在我俩都特别忙，一般到各下属企业去，我们两个人都是分开的；二般的情况是我们两个去，但只一个人讲讲；三般的情况是我俩都来，都讲讲，像南方水泥、中联水泥、北新建材等等。
今天我想说这么三段话，第一段话就是祝贺和感谢。首先祝贺北新建材取得非常好的成绩，北新建材完成了中国建材年初下达的KPI指标，这个KPI不是那么好完成的，但是最后都克服困难完成了。我最近去各个公司讲，喜欢用两个词，一个是可喜可贺，一个是可歌可泣，大家说用可喜可贺还可以理解，我们的事业能用可歌可泣来形容么？我们还要大哭一场么？为什么用可歌可泣这个词我是认真思考琢磨过的，我离开北新到中新公司差不多整十年，十年里我们真的成了亚洲的石膏板大王，这在过去只是我们的一个梦想。我记得当年我、江林和王兵在香格里拉饭店商议准备一篇中国建材报的头版文章，我们三个在那儿做策划，提出要做石膏板大王，鼓足勇气说未来要做三亿平米，但当时心里真的没底，不知道三亿平米在哪里，十年过去了，我们真的成了石膏板大王， 不仅如此，我们还成了水泥大王、玻纤大王，还有很多其他称得上大王的业务。当年，我们的石膏板发展环境非常险峻，拉法基、可耐福、BPB这些世界强手把石膏板拉到我们西三旗的大门口来卖，上了年纪的员工可能都还记得那一幕， 我们当时几乎要被打垮了，还考虑过和他们合资，但人家不跟我们合资，我们让人家控股都不要我们，我们投降都不行，人家的目标就是打垮我们，那一幕我到现在都忘不了。我们就是从那个地方、那个时间开始绝地反击，把他们打垮了，赶出了中国，现在我们的市场占有率占到50%以上，你说这不可歌可泣么？ 这不是人间的奇迹么？这不是商场上的奇迹么？我们经常会去看一些商业故事，其实北新建材的商业故事就是一个惊心动魄的故事，就是一个跌宕起伏的故事，在这故事里有我们几代人的艰苦奋斗，传递接力棒，在座的有王总（文义）、肖总（文昭）这些老同志，还有很多中年同志，很多年轻同志，大家前赴后继才有今天，这一天来之不易。我们我记得我当厂长的时候，老厂长王鸿憙就和我说：“如果我们的石膏板生产线能生产1200万平方米，该多好啊！” 现在我们石膏板年产销量达到近9亿多平米，还实现了全国布局。当年我们搞一
个2000万平米的生产线搞了五、六年才达标，现在我们5000万平米生产线一个月就达标，这些难道不可歌可泣吗？所以说，可喜可贺，是我们用兴奋和快乐的心情来庆祝我们的成功和成绩；可歌可泣，是我们在回顾历史的时候，对走过的艰辛历程和做出历史贡献的干部员工的充分尊重。
第二段话是感谢，感谢北新建材牢牢高举新型建材这面大旗。我记得我在为中新集团改名的时候，我和张人为局长说这事，他问我要改成什么，我说我要把新型两个字去掉，不然的话这个公司没有前途，另外她本身就是个悖论， 不止有新型材料，还有水泥院、玻璃院，还有水泥公司。后来张局长问我，那新型建材怎么办？我说让北新建材做新型建材，张局长说：“对，就让北新建材把中国新型建材的这面大旗举起来”。当年的四月份我们正式将中新集团更名中国建材集团。今天来参加咱们北新建材团拜会的时候我就想起了我俩的这段对话。这么多年过去了，回头我们去看，北新建材这面新型建材的大旗举得怎么样呢？答案是一直高高举起，旗帜高高飘扬。去年北新建材销量8.8亿平米， 产业规模超过10亿平米，布局规划20亿平米，大旗高高地举起来了。当年我们这些老领导的愿望都实现了，所以这一点我想代表中国建材集团感谢北新建材。另一点，北新建材是一个上市公司，业绩一直非常好。有人质疑说：北新建材历史上一直没亏损过？我说：是啊，为什么要亏损呢！有人说为什么不亏呢， 企业有亏有赢啊！但北新确实一直没有亏过，在一个充分竞争的行业，我们做到这一点是不容易的，可能就象大家所认为的，北新做到这一点是一个特例， 所以这一点也得感谢大家，我代表集团公司、股份公司感谢大家。再一个，就是北新的团队现在很壮观，一大批年轻人在北新的大家庭里迅速成长，有不少人奔赴全国各地，各管一摊事情，这不容易。一个企业最重要的就是有人，没有人，怎么也不行。所以我就想，无论从事业的传承，还是业绩的发展，无论是对股民、还是对社会的贡献这些方面，我觉着都应该感谢北新建材。
再简单说一下关于形势和我们的任务。形势现在我们大家都清楚，真是帝国主义一天天烂下去，我们一天天好起来，美国、欧洲都出现了问题，中国却一直稳健的发展，我们的GDP很快就会公布，增速大约是9.2%，这个增速较以往 当然是有所放缓，但是在这样的全球经济情势下，能有这样的增长是很不容易的。在中央经济工作会、国资委央企负责人工作会、中国建材集团工作会上我们也认真分析了形势，明确了今年的任务，国家明确的就是稳中求进，国资委明确的是“两保”--保增长、保稳定，因为全国要稳，央企就要增，这也体现
了我们央企的重要性。中国建材集团现在确定了一个和稳中求进吻合的指标， 我们提出了“一优二稳三突出四坚持五提升”，要做到2200亿的销售收入、120 亿的净利润。那么这个能不能完成呢？我和大家讲，我们一定能完成，这些年我们定的指标每年都是超额完成的。在集团公司的各个下属企业板块里面，我们有的还要加快，稳中求进，稳中求好，稳中求快，像北新建材属于还要加快的板块，因为我们符合国家结构调整的政策。大家知道，水泥的量是靠重组实现的，不是靠新建，而石膏板布局基本都是新建的，北新可能还有三五年的光景要去完成全国的布局，所以对北新建材来讲，你们要稳中求快，发展要快， 业绩要好，技术要进。集团公司去年做的也不错，刚才江林讲了股份的成绩， 都非常好，集团公司的业绩中股份公司做了很大的贡献。集团公司现在13万人， 去年实现了1950亿的销售收入，141亿的利润，107亿的净利润，上交税收138亿， 做了多少水泥呢？刚才曹总讲了有3亿吨，全球最大的规模。
最近我经常回想几年前我、江林、王兵去法国圣戈班时候的情景，去见圣戈班一个创始人级别的人物，他在圣戈班当了20 年的总裁--BEFFA 先生
（Jean-LouisBEFFA，现任圣戈班集团荣誉主席）。他说“CNBM是全球建材行业最有动力的一家公司，每个月我们都要想CNBM在想什么，在干什么？”，从圣戈班出来后我们几个互相看看，想他说的对么？是不是在恭维表扬我们？外国人通常说话可都是很尖刻的。后来我回忆，确实是圣戈班的CEO--BEFFA先生最先发现了我们，发现CNBM是全球最具动力的一家公司。我们其实都没发现自己， 就是坚持一直在向前奔，也不知道未来会是什么样子，现在三五年过去了，我们做到全球最大的水泥公司，做到全球最大的建材制造业公司，做到全球第二的综合性建材产业公司，为什么第二呢？因为圣戈班做到5000亿。但其实圣戈班的5000亿有3200亿是建材连锁店，是商业。我给大家讲讲这段话，大家就会知道我们今天的历史地位，通过这么一段时间我们取得的成绩，在这段时间里面我觉着不只是我们自身的努力，还得益于以下三点：一是我们国家经济建设得到飞速发展，二是赶上了建材行业的结构性调整，三是我们新兴的战略得到强有力的执行，抓住了机遇，乘势而上，这三点里有客观环境，也有主观努力。现在我们做到了两千亿，大家出去都不一样了，是世界五百强的企业员工，都能感觉到这种协同的效应，这就是我给大家讲的第二段话。
第三，我想给北新讲讲希望。我是1992年1月16号做北新的一把手，2002年 3月13号从北新走，到中新集团做总经理，到现在2012年，两个10年过去了。我
走的时候北新建材做的是13亿的销售收入，而去年，仅仅制造业这一块我们就做到了60亿的销售收入，增长了四五倍。我想我们下一步的目标是什么呢？第一就是坚定不移的大力推广新型建材，这是我们的事业，是北新建材的使命， 过去有中新集团，中新集团就是做这个事儿的，现在没有中新集团了，就需要北新建材去做这件事。新型建材核心理念的坚守、新型建材产业政策的制定、新型建材产品的普及和推广，就是北新建材的事业，我们要提供思想，提供行业的动力，石膏板2015年要做到20亿平方米的目标不能动摇，那时我们就达到全球老大的水平。我非常看重新型建材这个旗帜，企业做大做强后，要做出水平、做出地位和特色，还是要有新型建材这个符合未来发展方向的东西，拉法基把石膏板卖了，但是我们不会，为什么？因为我们的初衷、我们起家时就是从北新开始的，小平同志的关怀就是从这里开始的。所以我希望大家要明确我们的事业，高高举起、牢牢举起新型建材这面大旗，这是我的第一个希望。
第二个希望就是刚才曹总讲的把业绩做好，我们创新、绩效、和谐、责任 的文化中强调了绩效，做企业如果没有效益，说我们多么好人家是不会信的， 要用数字说话。北新建材有60亿的收入，8.8亿的销售量，有这些数据人家就都服你，可是你如果没有这些数字，讲了一大堆就没有什么意义，所以我想一定要创造绩效。经营中第一要坚持保价稳价，现在我们中国石膏板行业的价格还比较低，全世界平均两美元，我们是1美元，那么1.5美元行不行呢？1.2美元行不行呢？我希望我们的价格包括泰和一定要稳中有涨。第二要通过技术创新、通过管理降低成本，这完全是可以做得到的，现在石膏板的容重已经很轻了， 已经达到了世界先进水平，容重降低就节省了能源、资源，降低了成本，这个技术我们还要进一步研发。
第三个就是弘扬文化、带好团队。北新是家文化，我们以前有本书《北新
——我们的家》，后来又有本书叫《北新的故事》，最近首都企业家俱乐部给我出了本书，里面有一半是北新十年的东西，我也翻了翻，十分感慨，感慨什么呢？感慨我们从北新建材到中国建材，文化都是一贯的，中国建材集团今天的文化就是从北新、是从西三旗那一平方公里的热土上产生出来的，我们从那儿走出来，走向了水泥，走向了玻璃，走向了全国，走向了世界五百强，如果没有那一段历史，也没有我们的今天。所以我们北新建材更应该传承、巩固、捍卫、发扬这些优势的文化，北新人是我们集团干部的核心，所以我希望你们要坚守文化。我在中国建材经常跟大家讲，企业什么都可以动，动多点少点都
没关系，只有有一块绝对不能动，这就是文化，这是我的一根筋，或者说是我的底线。不能人人创造一种文化，人人讲一套，那我们13万人怎么管理？有时候我来北新建材，来看看、听听，我也是想知道在北新，我们的文化还在么？ 我们的文化得到巩固了么？得到传承了么？这是我常常想的问题。今天曹总也讲了，我也讲了，我们的文化是得到了传承，得到了发扬，得到了光大的。下一步随着我们做得越来越大，我们还是要凝聚在文化之下。我们的文化说复杂也复杂，说简单也简单，就四句话：一个是“善用资源、服务建设”，这是我们的理念，一个是“创新、绩效、和谐、责任”，这是我们的核心价值，一个是“三宽三力”，是我们的人文环境，再有一个是“敬畏、感恩、谦恭、得体”， 这是我们的干部素养。说着挺简单，就这四句话。我和同志们讲，这四句话能管多少时间呢？能管到中国建材集团做到五千亿，在座的有很多年轻干部，等集团做到五千亿了，你们再在这个文化上加加减减，但在做到五千亿之前，咱们按照这个做就行了，这个文化可能不够完美，不够丰富，但是能做到也不容易。北新建材是这个文化的发源地，我希望北新建材的员工也是全集团贯彻发扬这个文化的表率。再一个我想讲讲团队，我们还要加大团队建设的力度，大力培养年轻人，一个企业没有年轻人，这个企业就没有未来。要多招学生，学工艺的、学机的、学电的、学商务的，招来以后多培训，花点这方面的钱，给他们舞台。人要有境界，不然的话看谁都不好，谁都不如你，怎么能把年轻人带起来？所以我讲要同心同德，要万众一心、求同存异，与大家拧成一股绳， 才能做事情。我讲这个话的目的就是希望大家一定要把队伍带好。如果我们做到20亿平米的布局，得做多少工厂？得需要多少厂长？我们都得培养。以上我讲的这些都是希望，希望这么几点吧，一是希望大家高举旗帜，第二点是希望大家做好业绩，第三点就是弘扬文化和培养队伍，这些都是我对北新建材的希望。
最后，在新年之际，我代表集团公司给大家拜个年，通过大家向我们全体员工、全体家属拜个年，对你们致以新年的祝福！
在发布仪式上的讲话
（2012年）
尊敬的乔会长、杨书记、曹市长，各位领导，各位来宾，女士们，先生们： 大家好！今天，我们欢聚在这里，隆重举行北新建材淮南5000万平米石膏
板生产线建成试产暨北新建材成为全球最大石膏板产业集团的发布仪式庆典活动。这是北新建材发展历程中的里程碑事件，也是中国建材集团的一件大喜事， 是我们向国庆63周年、X的十八大的献礼。在此，我代表中国建材集团对淮南石膏板基地的建成试产表示祝贺，对北新建材取得的成绩给予充分的肯定和大力的表扬，对长期以来给予中国建材和北新建材大力支持和帮助的淮南市委市政府、社会各界朋友们表示衷心的感谢！向北新建材奋战在一线的项目人员、技术专家、一线工人表示亲切的问候！
淮南历史悠久、文化厚重，交通便利，资源丰富，除了煤炭、电力、化工外，建材也是淮南市的重要支柱产业。在市委、市政府的正确领导下，全市上下紧紧围绕构建“两型”城市，加快实施“一主两翼”战略，着力推进“四煤” 发展，努力打造“四宜”城市，加快转变经济发展方式，社会和城市建设呈现出日新月异和翻天覆地的变化，为企业投资营造了良好的环境，是兴业投资的热土。
中国建材集团是国务院国资委直属的我国最大的综合型建材产业集团，近年来，在国资委的正确领导下，在建材联合会的关心帮助下，大力推进水泥、玻璃的结构调整、联合重组和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料，实现了快速发展，已发展成为世界五百强企业，位列世界建材行业第二。中国建材集团坚持“央企市营”的成长模式，走一条科学发展、转型升级的创新道路，在做强做优、建设具有国际竞争力的世界一流建材产业集团的征程上又迈上了新台阶。
作为中国建材集团旗下的A股上市公司，北新建材是实施中国建材集团“三新”战略的核心板块，是我国建材行业“靠新出强”的典范。北新建材自1979 年引进年产2000万平米石膏板大型生产线开始，经过几代人的奋斗，几十年如一日，如今已建成覆盖全国的54条生产线，石膏板业务规模年产16.5亿平米， 成为全球最大的石膏板产业集团，也成为一个企业引发一个行业、带动一个行业、成就一个行业的成功范例。北新建材的石膏板技术已达到世界领先水平，
不仅完成了引进消化吸收的再创新，还完整掌握了全球领先、具有自主知识产权的成套技术，持续引领中国建材行业蓬勃发展，更向世界彰显中国品牌和中国技术创新的力量。淮南生产线是北新建材自主知识产权、国内规模最大、最先进的石膏板生产线，技术水平和规模都超过了外资500强同行投资建设的高档石膏板生产线，推动中国新型建材行业又向前迈进了一大步。希望北新建材进一步强化创新，不断提高技术水平和实力，引领世界石膏板产业发展。
北新建材淮南生产线自去年五月奠基，到今天建成试产，期间得到了淮南市委市政府、开发区及相关部门的大力支持和帮助，再次表示衷心的感谢，淮南石膏板生产线的建成投产是一个良好的开端，将为淮南的节能减排、循环经济做出重要贡献。中国建材集团将继续坚定地支持子企业在淮南的经营，为淮南经济发展和社会进步做出更大贡献。
现在站在这个讲台上，东边是北新建材5000万平方米的生产线；西边是正在建设之中集团的另一家公司凯盛重工；北边是我领导的另一家公司——中国医药集团的国瑞制药，现在也正在加快建设；身后是淮南市委、市政府、建材联合会、新闻媒体的领导和朋友们，作为两个公司的董事长，在这样一个地点、这样一个时刻，我格外感慨。现在行业压力很大，许多企业也面临困难，可以说外面雷声隆隆，我们这里条幅高挂、彩旗飘扬、金鼓齐鸣。今天举行的这个活动，将给中国建材行业、中国建材集团，给大家带来极大的鼓励。
最后，祝淮南市繁荣昌盛、祝各位来宾身体健康、工作顺利！祝大家中秋、国庆节日快乐！谢谢大家！
合作共赢推动水泥行业健康发展
（2012年8月21日）
受宏观经济增速放缓、固定资产投资下滑等大环境影响，上半年水泥产业呈现低速增长，全国规模以上企业水泥产量9.94亿吨，同比增长5.48%，增速明显回落。产品销售不旺，企业库存增加。水泥行业固定资产投资虽然继续下降， 但仍维持较大规模，高水平重复建设导致总量控制更加困难。水泥价格和去年相比有大幅下滑，水泥毛利率也处于近年来较低水平，上半年，水泥制造业实现利润总额222.8亿元，同比下降51.4%。与去年同期相比，水泥行业可谓坐上了“过山车”。
在这样一个特殊时期，水泥行业深入贯彻落实温家宝总理年初政府工作报告中关于“以汽车、钢铁、造船、水泥等行业为重点，控制增量，优化存量， 推动企业兼并重组，提高产业集中度和规模效益”的重要指示，冲破长期困扰行业的恶性竞争模式壁垒，转变成长方式和经营模式，具有更加重要的战略和现实意义。
一、中速发展阶段水泥行业“三个”不会改变
当前的经济形势可以用三句话概括：一是经济下行压力加大。我国二季度GDP增长7.6%，上半年GDP增长7.8%，3年来首次低于8%，形势非常严峻。二是走 出困难还需要一段时间。最近温家宝总理在讲话中指出这一轮经济下行将持续一个较长周期，国资委副主任邵宁也提出央企要准备过3～5年“紧日子”。三是整个经济走势已经缓中见稳。
从高速发展进入到中速发展阶段，高增长积聚的结构不合理等问题暴露出来，产能过剩、供需失衡等矛盾愈发凸显，全行业遭遇了前所未有的困难和挑战，行业内对当下和未来行业怎么生存和发展产生了很多困惑，也有诸多不同看法。
越是困难，我们越要保持清醒的认识，正确看待中速发展时代水泥行业面临的形势。
一方面，我们看到水泥行业像过去10年那样高速度增长的时代已经一去不 复返。在这种形势下，我们不能再寄希望于政府以大规模投资的方式来拉动建材行业的增长，也不能再指望每一家企业继续扩大规模。而是应按照中央的要求转变经济发展方式，实现从重视速度到重视效益，从重视数量到重视质量的
转变与跨越。
根据世界银行前副行长林毅夫的判断，中国GDP年增幅保持8%左右的中速发展期将延续20年。我们看到，虽然中国经济增速减缓，但和国外比还是高速度。虽然进入中速发展阶段GDP增速降了下来，但是GDP总量庞大，年增量绝对值仍然是个天文数字。去年我国GDP总量为47万亿元，即使以8%增幅计算，增长总量也非常可观。
近期，为缓解经济下行压力，中央提出“将稳增长放在更加重要的位置”， 接连出台一系列政策，发改委释放了一批事关全局的项目，央行下调了存款准备金率和存贷款基准利率，金融政策开始适度宽松，整个经济形势呈现缓中见稳的态势。此外，X的十八大即将召开，从目前释放的信息看，十八大后国家将加大保障性住房和公租房建设的力度，逐步恢复事关全局的重点基础项目建设，加大县域经济发展和农村城镇化力度，货币政策也会进一步宽松，这些对建材行业的发展都是重大利好。
因此对于中速发展阶段水泥行业的发展，中国建材仍充满信心。我们认为， 建材行业在我国经济中速增长时期有三个“不会改变”。一是刚性需求不会改变，即我国基础建设、农村城镇化、水利建设的不断深入带来的巨大市场需求不会变。在今年上半年经济困难的情况下，我国水泥用量依然增加了5%～6%。二是产业结构调整、技术升级、淘汰落后、限制新增产能的政策不会改变。去年我国共淘汰落后水泥产能1.5亿吨，今年计划淘汰2.19亿吨，接下来还会淘汰 P C32.5水泥。三是企业靠存量优化和转型升级实现可持续发展的战略选择不会改变，即以联合重组做大做强、开发战略性新兴产业的成长方式不会改变。【联系微信dada*wk01】
二、坚定不移地控制总量、淘汰落后、限制新增
在经济中速增长和行业转型升级的关键时期，水泥行业通过怎样的结构调整路径实现科学发展，要求行业有大思路、大智慧。
到2011年年底中国水泥产能已过剩24%，属于“绝对过剩”，即无时不过剩、无处不过剩，而且过剩的产能大部分是新型干法水泥。今年全国仍有在建生产线216条，这些在建项目的熟料设计产能就达到3亿吨，加上现有产能，预计到
2013年，我国水泥实际产能将超过31亿吨，远远超出需求量。
水泥行业的总量已经足够大，市场不可能无限膨胀。最好的状态就是我们能够保住这个市场，让行业的总量保持在一个高位平台上，并且多延续一些年， 为行业结构调整和转型升级赢得时间。从节能减排的角度看，生产20亿吨熟料将会排出14亿吨二氧化碳，这个数字占到我国工业排放的1/10。低碳经济的到来，也要求水泥的产量不能无限增加。因此我们不能再走高增长的老路，必须控制总量，淘汰落后，限制新增。
淘汰落后，一不能变花样，要“连根拔起”，彻底淘汰；二要走高标化道路，提高水泥行业标准，制订政策淘汰P.C32.5低标号水泥。
限制新增要坚决，特别是大企业要率先垂范，从水泥行业的大局，全局出发系统地考虑问题，坚决贯彻落实国家“38号文”，推动水泥行业科学发展。各级政府要下决心采取措施坚决限制新增，不管有无批文一律不要再允许建新线。记得2009年年初，我曾呼吁，千万不要借4万亿投资拉动再加大水泥增量， 行业应认真规划一下，理智地发展，宁用“休克疗法”，也不要盲目新建，可惜大家见仁见智，但今天我仍呼吁不要再建新线了，也算“亡羊补牢，犹未为晚”。
近年来通过大企业带动的联合重组，水泥行业集中度有了一定提升，到2011 年年底，行业排名前10的企业集中度由2005年的15%增长到26%，但还远远不够。“十二五”规划提出力争在2015年做到35%，但这个数字也仅为除中国以外全球前10家水泥企业集中度的一半，因此，中国水泥行业的集中度还有很大提升空间。中国建材认为到“十二五”末行业集中度应达到50%以上。
长期以来水泥行业的经营模式是“量本利”，但在过剩经济下，制约行业发展的主要矛盾不再是“量”而是“价”。因此我们提倡“价本利”，一方面保证合理的价格，另一方面降低成本，提升经济效益。一个行业如果没有价格话语权，不能把成本的上升传递出去，这个行业就无法掌握自己的命运。水泥行业必须改变心智模式，把对规模和竞争的理解由“量本利”转变为“价本利”， 变恶性竞争为理性竞合，倡导共生多赢的包容性竞合模式，从红海到蓝海，大家一起走出恶性竞争的丛林，达到多赢和共赢。
“价本利”要求进行以大企业为主导、区域内企业共同参与的市场协同、
限产稳价。实践证明，在过剩行业和饱和市场中，通过大力开展市场协同，达到区域供需相对平衡，产品价格理性回归；这是目前行业健康发展的不二之选。
过去一年多，中国建材在战略区域内与各区域龙头企业共同在市场协同、限产稳价方面付出艰苦努力，取得了初步效益和阶段性成果，让业内看到行业健康发展的曙光。而今年上半年的形势也让我们清醒地认识到，行业如果不进行市场协同、不限产稳价，再退回“丛林”去“打仗”，只能是打比以前更恶的仗，只能使行业陷入比钢铁和玻璃等行业更长的低迷。一旦这种局面再次出现，大家这几年为促进行业健康发展做出的努力就会前功尽弃、功亏一篑。所以，全行业只有坚定信心，以合作的心态拧成一股绳才能渡过难关。
三、中国建材要坚决做行业健康发展的维护者
多年来，中国建材走了一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路。我们倡导行业利益高于企业利益，企业立于孕育于行业利益之中， 致力于大力推进水泥联合重组，促进行业结构调整，建设行业键康发展的软环境。我们坚持做企业一要理性竞合，共生多赢，促进行业健康发展。二要眼睛向内，苦练内功，提升管理水平。
中国建材的做法和思路得到了国资委、发改委、工信部等政府部门，以及行业协会和大多数业内企业的高度认同和肯定。去年行业取得建国以来最好的经济效益，今年上半年效益大幅下滑，都从正反两方面证明了中国建材的主张和思路是正确的。
今年以来，在需求不足、产能过剩加剧、市场压力增大的背景下，部分企业市场协同的信心和决心产生了动摇，甚至打恶仗的情绪又有抬头。
作为我国建材行业的排头兵企业，中国建材一要充分发挥大企业的骨干和 中坚作用，以身作则，继续坚定地做行业健康发展的维护者和促进者，加大市场协同和限产稳价工作力度，在市场协同、限产稳价问题上不动摇、不犹豫、不含糊、不侥幸，提升区域市场的议价能力，引领和带动行业价值的提升，努力扭转上半年恶性竞争、打价格战的局面，和区域内的其他龙头企业共同引领行业走出恶性竞争的丛林。二要以促进行业转型升级和提升行业价值为己任， 继续强化联合重组，引领行业转变经济发展方式，实现健康化发展。三要坚持 “央企市营”的成长模式，遵从市场规则，不等不靠，与不同所有制企业互相 融合、共同发展。四要全面贯彻落实国资委要求，持续推进管理提升工作，克 服经济形势不利影响，苦练内功、夯实基础，全员参与、长期坚持，进一步开
展对标管理和降本增效活动，全面提高企业的发展质量和效益，确保完成“保增长、保稳定”任务及全年生产经营目标，实现“做强做优、世界一流”的“十二五”目标。
抓住机遇 做强做优
（2012年10月17日）
中国建材集团从一个营业额只有20亿元的小企业，成长为营业额近2000亿元的全球第二大建材企业，用10年时间创造了一个跨越式发展的奇迹。回望这10年不平凡的历程，感慨良多。
我们感恩于这个蓬勃发展的时代。过去10年是中国经济发展的快速飞升期、建材行业结构调整的重要机遇期，也是新型国资管理体制的构建运行期。时势造英雄，正是这些有利因素为孕育企业奇迹提供了沃土。中国建材紧抓机遇， 创新发展理念、转变发展方式，走出一条资本运作、联合重组、管理整合和集成创新的成长道路，迅速成为世界500强企业。
我们致力于企业的包容性成长。在充分竞争领域和饱和市场环境下，中国建材在水泥等领域开展大规模的联合重组，引领了行业的结构调整和转型升级， 促进了建材市场的健康化。在联合重组过程中，中国建材吸纳了480余家企业， 推动了民营等不同所有制企业的共同发展。包容性成长是实现共生多赢的智慧。在中国特色的社会主义体系中，不同所有制企业相互理解、彼此融合是大趋势， 也是必然规律。
我们执著于国之大企的宏伟蓝图。中国建材经历过国企脱困的阵痛，背水一战，痛定思痛，果敢地迈入市场，进行了一场脱胎换骨的市场化改革，通过践行“央企市营”的成长模式，赢得了先进的机制。通过市场化改革提升活力、做强做优，这是大的国家战略。中国的经济腾飞和民族复兴离不开国有大企业的崛起，这份事业需要很多人终其一生为之奋斗。
我们坚持于企业境界的持续升华。做企业需要正确的心灵指引。过去，领先的思想、融合的文化推动了中国建材的快速发展。要做全球行业的领先者， 思想文化将更重要。作为国企负责人，在经济转型、结构调整的关键时期，同样需要良好的心态和素质。我认为企业家要有素直的心，把做企业作为终身事业；有包容的心，引领企业实现和谐发展；有负责的心，努力回馈社会；有仁爱的心，以人为本，实现员工与企业同成长。
我们注重发挥X建工作的优势。X的建设是国有企业独特的ZZ优势。作为董事会试点企业，我们充分发挥X委ZZ核心作用，确保企业正确的发展方向，提升现代国有企业公司治理结构竞争力。在大力推进联合重组的进程中，
建立健全X的基层组织，提高X建工作科学化水平，深入开展创先争优和基层组织建设年活动，保持和发展基层X组织和X员的先进性、纯洁性，带头争创佳绩，促进企业发展。
打深化改革和转变方式“硬仗”央企要作主力军
（2012年11月13日）
胡锦涛总书记的大会报告总结全面，内涵丰富，立意深刻，高屋建瓴，指明了中国未来发展的方向，是新时期新阶段X的行动纲领。总书记的报告对国有经济的重要作用，对深化企业改革，对提高国有经济的活力、控制力和影响力作了深刻阐述，意义重大。国有企业是中国经济的稳定器，国企改革是经济体制改革的中心环节，要坚定国有企业改革发展信心，大力提高国有企业市场竞争力。作为一名央企负责人，我深感责任重大，使命光荣，深受鞭策，备受鼓舞！
中国建材集团处于基础原材料行业和充分竞争领域。十年来，在国资委正确领导下，我们坚持科学发展观，锐意改革和创新，抓住中国经济快速上升期和建材行业结构调整期的历史机遇，实现了跨越式发展。十年间营业收入从20 多亿增长到近2000亿，利润从1亿左右达到158亿，双双增加近一百倍，去年在全球500强中名列第365位，经营业绩连续四年被国资委评为A级。中国建材集团又好又快发展得益于两点：不断深化改革和贯彻科学发展观。在国企深化改革方面，其实重点是调整企业和政府之间、企业和市场之间的关系。国资委成立以来，立足出资人定位，着眼于国资监管和对企业方向、政策和制度的规范和建设，把企业决策权授予了企业的董事会和决策层，进一步实现了政企分开， 使企业制度发生深刻变革。另一方面，中央企业自身加快了市场化改革步伐， 人事、干部及分配制度和市场接轨，使企业产生了强大的发展动力。中国建材集团与其他企业处在市场经济竞争的同一起跑线上，作为平等的市场主体，在充分竞争的建材行业，总结并践行“央企市营”的成长模式，进行了一场脱胎换骨的市场化改革。中国建材集团的喜人变化主要源于企业制度和内部机制先进了，因而赢得了竞争优势。
在科学发展方面，近年来中国建材行业飞速发展，为改革开放和经济发展做出了突出贡献，同时也积累了一些问题。可以用“多、散、乱”来概括，多即产能严重过剩、散即行业集中度过低、乱即市场竞争无序。面对这样的行业现状，中国建材集团探索形成了资本运营、联合重组、管理整合和集成创新相结合的发展模式。通过资本运营在香港上市募集大量资金用于发展，同时使企业完成公众化和规范治理过程。通过联合重组吸纳了480家优势企业，退出218
家劣势企业，形成战略明确、结构清晰的公司整体结构。通过管理整合，强化了企业内部资源配置，全面提升了企业的管理水平和市场话语权，提高了企业的获利水平。通过集成创新，使我国水泥和玻璃等制造业的技术水平和整体装备能力达到世界一流水平。
在深化改革和转变方式这场“硬仗”中，中央企业是排头兵和主力军。展望企业未来的发展，中国建材集团充满信心。我们将在国资委统一部署下，认真学习、深刻领会、全面贯彻十八大报告精神。总书记在报告中要求打胜全面深化经济体制改革和加快经济发展方式这场“硬仗”，“硬仗”说明这一仗非打不可，同时也会十分艰难。中国建材集团将积极发挥中央企业的影响力和带动力，推动行业和自身企业的整合优化，加大联合重组力度、提高企业创新能力、提升企业管理水平，把推动行业的健康发展和提升企业自身的市场竞争力结合起来，带动民营和其它所有制企业共同发展，共生多赢，善用资源，服务建设，为全面实现小康社会贡献自己的力量。
包容性整合
（2012年12月31日）
“大企业”这三个字，在中国建材集团董事长宋志平心目中，极富使命感。中国建材成为全球水泥老大，进入《财富》全球500强。蜕变的秘诀，是坚持市场化原则、运用全球资本杠杆去完成“整合、整合、再整合”的发展路径。按照战略导向、协同效应、潜在价值、风险可控的原则，实现了看似不可能完成的任务。宋志平这个充满理想主义色彩的行业整合者，用业绩印证了专访时所言，“做事情既要想到，也要说到，还要做到，更重要的是要做成。”
【原声】
作为企业来讲，首先要有非常清晰的战略。我们是一家战略驱动型的企业， 很早有一个目标，成为世界一流的建材企业。有了这个目标后，就缺什么找什么，而不是走到哪儿算哪儿。我们抓住了建材行业结构调整的机会。利用资本运营和联合重组，让这两个轮子都转起来，就不容易倒。
在全球路演的时候，我惊奇地发现所有投资者问的都是水泥。走到最后一站美国旧金山，我在大街上跟几个同事讲，你们听清楚了这一路上大家讲的是什么吗？水泥、水泥、水泥！规模、规模、规模！所以中国建材选择大规模重组水泥，是从资本市场和投资者那里校正了企业的发展方向。
实际上一件事没有想一百遍我不会做，反复去想事情的各种可能性，这是我的思维习惯。所以，中国建材从来没有盲目行动过，倒是十分小心。但反映在市场上，好像势如破竹，那是建立在无数次思考、无数次否定之否定后的行动与表现。
收购战略也十分清晰。
一共四条，第一条，必须符合公司战略，所并购企业必须在公司确定的核 心战略区域。水泥是短腿产品，是非贸易产品，适合区域内销售，所以要成片地做，不位于我们的核心区，再好的企业也不要。我们也有退的时候，西北区域我们就大规模撤出来了。
第二，要有协同效应。不仅收购后企业能提高收益，系统内的原有企业也 能提高收益，这是联合重组中最重要的一条。联合重组中也有一种特殊的账， 就是关闭一些重组的企业，实际上收的是市场。这就像种田要间苗，留下的苗才能长得更好，算的是大田里的总体收获。
第四，风险可控、可承担。做任何收购，如果说没有风险，没有人相信。 收购万一出现问题，能不能切割掉，不影响大局，否则我们就不收购。
企业坍塌不在大和小，关键在管控。企业做大了，就存在加强管控的问题。企业容易乱在两个地方，第一个是行权乱，形不成领导核心，政出多头，不能令行禁止，该你做你不做，不该你做你做了。第二个是投资乱，投资决策不能高度集中，层层都有投资权，不知道有多少子公司，公司每天投资多少也不知道。所以，我主张要做非常精准的管控。
在实践中我们探索出一套“格子化”管控模式，也叫“五化”管控模式， 即治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化、文化一体化。
要倡导“包容性整合”，希望通过融合民营资本，践行“央企市营”的理念，即通过多元化股权结构和职业经理人队伍的建设，改革央企内部机制和运营模式，实现以市场化原则参与竞争。
中国建材内部有个熟知的公式：央企的实力+民营企业的活力=企业的竞争力。为了发挥央企与民企两种要素的积极性，中国建材联合重组民企，一般都在新企业中保留30%的股份；同时，多数原来企业的负责人继续担任新企业的管理者，民企资本得以保全和升值，活力机制继续发挥作用。这样地方政府欢迎， 民企高兴，央企也受益。
促进企业领导人员职务消费公开透明
（2012年）
中国建材集团坚持把公开透明作为加强企业领导人员职务消费管理的基本理念和核心要求，不断完善制度，强化落实措施，取得较好效果。
一是广泛征求意见，确保职务消费管理制度制定过程公开透明。在制定集 团公司和所属企业负责人职务消费管理暂行规定等制度时，始终坚持广泛征求相关部门及职工群众意见，反复论证修改，并经职工代表大会审议通过后才印发实施。通过公开制度制定过程，使职工群众充分了解制度所规定的职务消费内容、标准和审批流程，维护了职工群众的知情权，保证了职工群众实施监督有章可循。
二是实行预算公开制度，使职务消费预算及执行情况公开透明。通过采取 职务消费预算单列、分项编制、细化到人、单车核算等方式，严格编制预算， 报总经理办公会批准后印发公司领导班子成员和各职能部门，使职务消费预算及执行情况公开透明，既为审计、纪检监察等部门实施监督提供了依据，又为职工群众进行监督提供了渠道。同时，通过公开年度预算方案，也促使领导人员在进行职务消费时由被动接受事后监督变成了主动事前自我约束，做到防患于未然。
三是严格审批程序，将职务消费审批内容在一定范围内公开。按照规定程 序，集团公司领导人员职务消费严格执行事前逐项报批，审批内容包括消费形式、原因、预计额度和人员等，并在公司领导班子成员和相关职能部门范围内公开，目的是为了防止发生非公消费、超标准消费等违规行为。此外，针对预算外临时消费行为实行更为严格的评估审核程序，即除职务消费主管部门、预算管理部门、主管领导共同审核把关外，还明确要求纪检监察等监督部门和职工代表参与审核，审核通过后方可列入预算，并在集团范围内公开追加预算项目的原因和金额。通过严格执行审批和公开程序，实现了审批制度原则性与灵活性相结合，确保职务消费行为既满足经营管理需要又符合有关制度要求。
四是运用科技手段，为职务消费信息公开和查询提供便利。集团公司着力 推行职务消费公务卡结算制度，通过运用公务卡和计算机网络等科技手段，将职务消费的具体项目、发生时间、资金流向、消费金额等信息详细记录在案， 做到留有痕迹、证据可查，便于随时查询和了解预算使用进度等情况，实施及
时有效的监督，大大增强了职务消费支出的可控性。
为确保企业领导人员职务消费公开透明管理机制有效运行，中国建材集团在加强监督，推进X务公开、厂务公开和严格追责等方面做了大量工作。
一是认真开展监督检查工作。集团公司充分发挥审计、纪检监察、财务、 法律等部门的监督作用，不断加强内部审计、效能监察和经济责任审计等监督工作，将职务消费情况纳入审计报告范畴，促进职务消费相关信息公开透明。适时开展专项检查，了解职务消费公开透明管理机制运行情况，及时发现并纠正问题、完善制度、优化管理，形成事前明确、事中控制、事后总结的职务消费全方位管理流程。此外，集团公司积极接受并配合国务院国资委和派驻监事会的监督检查，在2012年国资委和派驻监事会对集团公司总部和所属企业专项检查中，各项职务消费材料完备、分类清晰、管理规范，获得充分肯定。
二是稳步推进X务公开、厂务公开工作。始终坚持将X务公开、厂务公开 作为加强企业民主管理的根本保障和基本抓手，将职务消费列入X务公开、厂务公开的重要内容。在X务公开方面，明确要求领导人员在民主生活会和年度述廉议廉会上报告职务消费支出情况。在厂务公开方面，明确要求领导人员应向职工代表大会报告职务消费预算执行情况，并将其纳入年度考核述职内容。通过上述措施既确保了职工群众的知情权和监督权，也保障了职务消费管理机制有效运行。
三是严格违规违纪责任追究。不断加大责任追究力度，保障公开透明管理 机制有效运行。对违反公开透明程序，违规审批，弄虚作假，隐瞒事实，暗箱操作，借机实施超标准消费、非公消费等违规违纪行为，依照《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》，由集团公司根据情况给予警示谈话、调离岗位、降职、免职等处理；对其中的X员依照《中国共产X纪律处分条例》给予相应X纪处分；如涉嫌构成犯罪，则移交司法机关处理。
近年来，集团公司领导人员职务消费支出均在年度预算总额之内，预算外临时消费项目控制在职务消费总支出的2%以内，职务消费费用与营业收入比也明显下降，近三年年均下降28%。
大企业时代
（2012年）
2011年，中国大陆共有61家企业进入了《财富》世界500强，未来每年还会 有几家中国企业上榜。这不是简单的数字问题，中国已经到了大企业时代，到了大企业生成并引领行业，参与国际竞争的时代。
在中国，央企充当了大企业的先锋。
究其原因，一是央企有属性优势。央企的领导者在考虑战略区域时，会以全国范围通盘考虑，而地方国企往往主要只考虑其所在的省。这是非常重要的思想基础；二是央企有人才、技术等资源优势，原来工业部下属的研究院所， 目前基本都在央企。美国基本上是大学搞科研，日本、韩国、德国都是中央研究院模式，以企业的技术中心为主体。中国过去是研究院所搞科研，目前大院大所大多进入了央企集团。
此外，中国以前的外贸窗口公司现在也基本在央企。得天独厚的优势，使得央企可以代表国家队出去竞争。
近年来，央企的运行机制在加速市场化，股权结构也在改变。上市公司中国建材（3323.HK）和国药控股（1099.HK），目前国家资本所占比例都不到50%。
十六大提出，公有制的主要实现形式是股份制。未来，国家在央企中的资本或许能实现可进可出，流动起来。比如股价低迷的时候，可以回购股份支持股价。老百姓想买的时候，国家也可以卖一点，让老百姓多受益。
长期来看，国企经营应该逐渐走到这条道路上去，用资本说话，逐渐淡化行政色彩。
大企业还承担着实现国家振兴、民族复兴的使命。从某种意义上讲，国家和国家之间的竞争，就是大企业之间的竞争。
但是，社会上一些人对央企近几年的快速发展有一些误解，认为央企主要是靠政策支持和垄断行为发展的，其实在国资委管理的117家中央企业中，大多数都处于竞争性领域。这些央企在不断市场化的过程中，积极依照市场要求和规则运作，活力和竞争力得到极大加强。央企的快速发展得益于它在市场运营中先进了。
中国建材集团是央企里市场化改革的过河卒，随着发展进入了国企改革的深水区，因此只有不断破解难题，坚定前行，才能从市场中脱颖而出。在不断
地探索中，中国建材提出并推行“央企市营”经营机制。
“央企市营”的核心要素是央企控股的多元化股份制、规范的法人治理结构和职业经理人制度，还有公司内部市场化机制及按照市场规律开展企业运营。
“央企市营”在中国建材联合重组的过程中发挥了重要作用，实现了集团与不同所有制企业的包容性成长。在中国建材重组的225家水泥企业中，没有一家“反水”。中国建材的“央企市营”为深化国有企业和经济体制改革提供了新的思路和重要的样本。
中国建材市场化经营的成功实践证明，央企和地方国企、民企有巨大的互补性和融合性。央企和其他所有制企业的关系，是多赢和共生的关系。央企有人才、创新力、品牌等方面的实力；民企在市场中有活力、激励机制和职业化精神。央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。大企业和中小企业、国企和民企在整个产业链中相互关联，是大河和小河的关系，处于共同的系统之中。
现在，国内大多数行业都出现产能过剩，结构调整是产业界首要的任务。尤其是在基础原材料和大型制造业产业中，作为央企，要充当结构调整的主力军，充当联合重组的主力军，充当科技创新的主力军。
大企业时代需要“大思维”
（2012年）
中国的大企业时代已经到来。“十二五”央企发展战略的定位是“做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业”，从产业的联合重组、优化结构， 到重大技术的创新和推广，再到战略性新产业的形成，大企业无疑承担着领军人物的新使命。
一、生根于大行业从事大产业
2003年初，中国新型建筑材料集团公司只有区区20亿元资产，主业是普通装饰材料，更适合中小企业去做，而主流的建材产品，比如水泥、玻璃，集团几乎都没有份儿。在建材行业这样一个既关系国计民生又高度市场化的领域， 企业究竟应该怎样发展？资金从哪里来？规模如何扩大？核心竞争力怎样增 强？破解这一系列难题的答案是：央企的战略定位一定要生根于大行业，从事大产业。公司毅然由原来的中国新型建筑材料集团公司更名为中国建筑材料集团公司（简称中国建材），从过去主要发展新型建材，转变为发展建材工业主导产业的水泥、玻璃和有规模的石膏板、玻璃纤维、复合材料等新型建材和新材料业务，并推出“大建材”战略，推动资本运营、联合重组和集成创新。
众所周知，建材是一个重资产行业，对于一家处于快速发展期的企业来说， 资金的重要性不言而喻。2006年3月，中国建材成功在香港上市，融到20多亿港元，这笔钱虽不多，但对我们来说非常宝贵，奠定了中国建材全面快速发展的基础。之后，又进行了三次增发配售，中国建材从资本市场共融资110亿港元。
当时，中国的水泥产量已经占到全球一半，即使按照人均消费水平计算， 也超过多数发达国家。在发达国家，前十家水泥公司基本占据六成左右的市场； 而当时国内，前十家的市场占有率不到20%，整个行业有四五千家中小企业。在这种情况下，很多水泥企业依然习惯于不断地新建工厂，以增加产能来扩大规模，希望以量的增加赢得更大的市场份额。由于行业集中度低、大部分都是产能较小的中小企业，整个水泥企业的布局不合理、产能过剩、恶性竞争激烈， 水泥价格长期在低位运行，不少企业处于亏损状态。中国水泥行业的发展不能再延续那种大规模建设新线和大规模企业进入的方式，而是要走一条存量整合和减量化发展的道路。
虽然中国建材上市不久，规模不大，产能和收入与行业龙头相差甚远，集
团还是启动了水泥业务的联合重组，先后组建南方水泥和北方水泥，连同中联水泥，形成在三大战略区域的三大主力公司。依靠资本运营和联合重组的双轮驱动，中国建材实现了短期内的快速发展。
事实证明，在水泥这种既关系国计民生又高度市场化的基础原材料行业， 过度的市场竞争对行业发展有着极大的伤害，但由民营企业整合行业也不太现实。这个时候央企自然就承担起了行业重组和结构调整的重任，带领大家走一条互利共生的道路。中国建材目前已有近2亿吨水泥产能，绝大部分是联合重组来的，这样不增加行业的总量，又做大了规模。我们建材行业的资源和实力并不很充裕，应该保存行业实力，把主要的能力和资源用在行业转型和升级方面， 使行业更精干，这是我的初衷。
二、“央企市营”
作为建材央企，要在激烈的市场竞争中赢得主动，必须走市场化道路，寻求市场内在动力，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制。我主张“央企市营”，就是要用市场的办法来管理央企，用市场经济的手段来解决市场经济的问题。央企按市场机制来运行，即使再强大，也不会影响市场化的性质。
“捆绑不成夫妻”，中国建材集团重组民营企业都是建立在自愿基础上的。我们常讲，央企的实力加上民营企业的活力就是企业的竞争力。为了发挥央企与民企两方面的积极性，中国建材联合重组的民企，一般都在新企业中保留30% 的股份；同时，多数原来企业的负责人继续担任新企业的管理者，成为规范治理企业中的职业经理人。民企的资本得以保全和升值，民企的活力机制继续发挥作用。中国建材成员企业有数百家，其中有半数企业实际上是由民营企业家转型过来的职业经理人在管理。由于联合重组后的市场效应和管理整合，这些成员企业和企业家进入中国建材以后，自身资本的价值不是小了而是大了，挣的不是少了而是多了，这是真正的实惠。
通过联合重组、资本运营，中国建材目前60%的权益是属于社会投资者和广大股民的。所谓与民争利，是指企业把利润都抢到自己手里，让消费者或者其他企业无利可图。就中国建材来说，实际情况恰恰相反。首先，我们向市场提供了更高质量、更符合环保要求的产品，产品价格也是十分理性的，有的产品还在不断降价，消费者从我们的做大做强中得到了实惠；其次，通过让民企“带枪参加革命”，再通过后来的上市筹资，目前我们每年创造的利润中，属于国家的权益约40%，属于社会投资者和股民的权益是60%。从原来的100%利润归国
家所有，到现在60%的利润属于社会所有，这是实实在在为民赢利。我们联合重组，实际上扮演的是一个资源整合者的角色，我们不过是牵头把大家各自想做、又没有能力做的事做起来，企业发展了，消费者和民企也得到了实惠，这是大家共生、多赢的发展模式。
中国建材引入“央企市营”的动力机制，即在坚持央企国有企业属性的同时，建立适应市场经济要求的管理体制与经营体制。其核心：
一是央企控股的多元化的股份制，这解决了产权制度的问题。我认为产权 制度对企业有非常重要的基础作用，多元制的公司比单一产权的公司要好。引入财务投资者或战略投资者将给公司提供更多的支持，公司的决策也会变得公开透明，能减少一些内部的决策失误。
二是建立规范的公司制和法人治理结构。这是讲要按照公司法规范央企的相关制度，使公司真正成为市场竞争中的法人主体，用好的公司制度，把董事会、监事会建立好，让董事会、经理层权责分清，从而行权顺畅。纵观世界企业治理结构，对于大企业来说，出资人直接管理企业的，寥寥无几，大都是委托代理式的管理模式。这种模式的核心问题，就是建立规范的激励与约束机制。这个机制谁建立得好，谁就有制度优势。就我国央企来说，近年来，央企启动了建立外部董事为主的董事会试点工作，形成了“国资委—央企董事会—央企经理层—全体职工”的清晰的委托代理模式，每个层级各司其职、相互制约、相互协作。这就是“新央企”，是一种完全不同于过去行政管理式国企治理结构的新的制度模式。这是世界上很多大型企业采用的模式，被事实证明是行之有效的。
三是实行职业经理人制度。职业经理人实际上不仅是经理职业化，还包括 董事的职业化。产权理论里强调委托代理制，其实任何所有制的企业做大了， 都不可能再由投资者直接去经营。国资委为国家管着这么多央企，要搞好只能搞委托代理制，而董事会就是国资委的信托机构。同样，由职业经理人组成的经理层是董事会的信托机构，只有职业经理人制度建立起来，才能和董事会一起构成企业委托代理的一个完整的闭环。
四是公司内部机制市场化。传统的国企在用人机制、用工制度和分配制度 上有诸多不符合市场化的文化和做法。中国建材引入市场机制，使企业真正形成了干部能上能下、人员能进能出、收入能高能低的局面，这对提升企业的内在素质，提高企业的运行效率和增强企业的市场竞争力起到了基础性作用。
五是按市场规则开展企业经营活动。作为充分竞争的央企，中国建材不寻 求政府和金融部门的额外照顾，完全按照市场规则和规律运营，同时和民营、外资企业合作共生，追求包容性成长。
三、“格子化”管控
中国建材能把大家凝聚在一起，原因有这么三点：
第一，中国建材清晰的战略目标被大家所认同，大家愿意跟着中国建材追 求“做强做优、世界一流”的目标，他们愿意进入到一个集体里面，在中国建材这样一个五百强企业中，他们有强烈的归属感、自豪感、价值感。我觉得这个目标、这个集体对大家的感召力非常强。
第二，中国建材是讲“三宽三力”的公司，“三宽三力”就是对人宽厚、 处事宽容、环境宽松，有向心力、亲和力、凝聚力。公司里，大家亲如兄弟姐妹，互相照顾，中国建材有一种共生多赢的环境，大家在里面很温暖。
第三，企业大了要有一套合理有效的管控模式。我有一套方法叫“格子化” 管控，就如同巧克力，打开盒子，里面用塑料打着格子，不至于粘在一起。企业也一样，大集团管理要有一套管控体系，打好格子，让每个企业都在自己的格子里。
这些年，中国建材探索和推行“格子化”管控，第一就是治理规范化，也就是在企业内推行的以规范董事会为主体的制度。第二是职能层级化，把集团公司总部、二级企业集团和工厂作为决策中心、利润中心、成本中心，做到不同层级的职能分开。现在中国建材的工厂没有投资决策权，中国医药集团总公司（简称国药）下属企业也没有。我认为企业如果乱，往往乱在投资和行权上。所以，在中国建材从上到下只有一个战略，都得按照集团的战略去做，投资决策权在集团，不在子公司。第三是业务平台化。我不主张企业搞多元化经营， 即使是中国建材和国药这样很专业的集团，在大行业中还会细分专业，但只有集团是行业综合性的，每个子公司都是专业化的，建材做水泥、玻璃等；国药的下属企业也是分开去做生物制药、中药、西药。我常说，乒乓球队只和乒乓球队打，篮球队只和篮球队打，这样才能确保市场竞争力。
第四是管理数字化，就是要突出绩效。在中国建材，每位经理人员都能倒 背如流自己的KPI（关键经营指标），每个月的总裁会都是大家先来报数，在这个过程中对我们的干部进行数字化训练。作为经理和厂长，必须掌握收入、成本、毛利和资产负债率这些基础数字。
最后是文化一体化。就是企业的核心价值观、核心理念，整个集团都是统 一的。因为中国建材是一个靠重组发展起来的企业，所以和谐是非常重要的。我们坚持与社会和谐、与自然和谐、与竞争者和谐。同时还要讲绩效，因为企业经营的目的还是创造绩效。
对于大集团来说，管控体系非常重要，中国建材有一套“格子化”管控模式。对一个集团来说，有一个大家共同凝聚在下面的旗帜，就是战略旗帜，有一套融合的文化，有一套有条不紊的管控模式，应该说一个大集团就基本上可以众志成城了。
董事长与董事会
（2012年）
自国务院国资委2005年启动中央企业董事会试点以来，中国建材集团和中国医药集团作为试点单位，在“规范决策、合理授权”的原则下，积极建设规范的董事会运作体系，董事会真正成为公司决胜市场的战略性力量。在董事会的科学决策下，两家企业取得了平稳较快发展，成为“竞争型央企的发展典范”。中国建材集团迅速成长为我国建材行业目前唯一的世界500强企业、全球第二大建材产业集团。中国医药集团三年内营业收入从400多亿增加到超过1250亿。目前，两个董事会治理规范、运作顺畅，获得了国资委的高度认可，被评为运行良好的董事会。作为两家企业的董事长，我深感欣慰，在董事会试点的具体实践中，就如何做好董事长、运作好董事会以及开好董事会等方面有了深刻的理解和体会。
一、明确角色定位，做积极的董事长
在法律规定中，董事长是董事会推举的召集和主持董事会会议，检查董事会的决议实施情况的人。作为董事，享有一人一票的权利。但董事长又是一个具有特殊责任的角色，在董事和股东之间、董事和董事之间、董事和经理间的沟通协调上起着重要作用，对董事会的顺畅规范运行有着不可推卸的责任。
如何做积极的董事长首先要从建设积极进步型董事会说起。纵观董事会的历史沿革，经历了前后三个阶段。第一个阶段是仪式型的董事会，大家开会基本不发言，听别人讲，听董事长讲。过去搞百户试点时，大部分是国有独资型的企业，基本是这种情况。第二个阶段是开放型或叫解放型的董事会，董事长是召集人，一人一票，董事有了责任感，大家很踊跃，但往往一人一把号，各唱各的调。在这种情况下，董事会运作往往和执行层形成尖锐的对立，统一不起来，事情总决定不了，董事会决策效率低下，萨班斯法后美国一些公司董事会一度决策效率很低。第三个阶段是现在积极进步型董事会，董事长作为协调人，让大家积极发言，建设性地提意见，同时和执行层进行良好的沟通。这样才是创造价值的董事会，同时是积极促进管理层努力创造业绩和完成任务的董事会，央企的试点董事会应是积极进步型董事会。
积极进步型的董事会强调积极、学习、绩效，它与过去强调制衡的董事会在工作方式上有明显的区别。真正良好的公司治理不仅仅是要防止错误行为发
生，更要在实质上改善公司的业绩。积极进步型董事会不只是监管机构，还要谨慎决策，和经理层们一起面对问题，为公司的发展创造价值。国资委董事会试点伊始，强调得比较多的是董事会的监督和制衡，但随着董事会工作的深入， 确立了董事会是企业领导机构的地位，要对企业的长远发展和绩效负责，这是由简单制衡向创造绩效的更高目标迈进。
积极进步型的董事会需要积极的董事长。这就要求董事长要迅速进入角色， 对董事会工作充满热情，认真学习，尽心履职，积极指导经理层的工作。
董事长不是传统意义上的行政首长，首先是董事会的班长，要具备很强的沟通和协调能力，能主持开好董事会会议，引导董事会公平地进行信息沟通、风险评价、规范决策。董事会决策是互相沟通、互相学习、取长补短的过程。董事、监事、董事长、总经理由于信息、角度、阅历和经验的不同，在经营管理中的决策、执行和实施过程中产生这样或者那样的分歧，这是正常的。董事长既要充分尊重各位董事独立发表意见，又要讲究议事效率，做出大家能接受的决定，为董事会营造一个既有积极的讨论撞击，又团结合作的氛围，形成相互尊重、理解包容、共同进步、规范高效的董事会文化。
董事会是决策组织，因而董事长应是具有全局观念、熟习战略思维、善于学习的战略家。董事会成员大部分是从经理层过来的，经理层眼睛向内向下， 而董事应该眼睛向外向上，思考问题有本质的不同。一个非常好的经理，不见得能做非常好的董事，两个角色的内容、侧重面有所不同。董事长应该站得更高，努力转变自己的心智模式，真正从过去的亲历亲为的总经理身份转变到战略决策者的定位上来。我的体会是要做积极的董事长，抓大事、抓战略、抓资源，不要总操心执行层面上的事。作为总经理也要清楚，决策项下的事由董事会做，是执行层的事则要百分之百做好，只有这样才是运行和谐的董事会。董事会里常发生的矛盾往往是董事长与总经理的冲突，董事长与强势董事之间的冲突。协调和处理好这些关系，才能保障董事会的正常运行。
董事长要具有较强的学习能力，要比其他董事拿出更多的时间进行学习、参加培训、深入调研和系统思考，从而引导董事会成为能纵观全局、把握机遇的战略性决策组织。董事长要积极创造条件安排董事们进行必要的培训，提高董事们的决策水平和业务能力，使董事会形成较好的、经验互补的组合；要发挥专门委员会的职能作用，调动专门委员会召集人和委员们的积极性，为董事会提供重要的专业建议；要明确对股东的信托责任，听清楚股东的声音，并为
企业负责。在国药集团，董事长、总经理和X委书记是分设的。作为董事长， 我鼓励总经理和X委书记放手工作，从不干预他们的日常经营和管理工作，形成“一驾马车三匹马”的合作机制。
二、创新发展机制，探索“央企市营”模式下的公司治理结构
公司治理是个大课题。所谓公司治理，就是把公司的所有者与经营者各就其位的制度安排。有的公司乱，原因主要有两点，一是行权乱，不知道企业谁说了算，谁来负责任；第二是投资乱，层层投资，天天投资，到底有多少企业不知道，审计后发现全是漏洞。因此，董事会要把着眼点放在规范决策、合理授权和有效监督上，在强化治理、建立规范治理结构上下功夫。
建立规范的治理结构是企业重中之重的大事。中国建材集团和医药集团作为充分竞争领域内的央企，加强公司治理、强化董事会建设、构建机制优势， 关乎市场化经营的成败和企业的可持续发展。董事会要成为公司决胜于市场的战略性力量。为此，两家企业在市场化改革中探索了“央企市营”的成长模式， 在公司治理方面赢得了活力和优势。
央企为什么要进行市场化经营？
一是经济形态是社会主义市场经济，是市场属性，任何企业都要遵从市场的规则，所以央企必须市场化，才能满足社会主义市场经济对一个企业的起码要求，这是必须要做到的。二是《公司法》规定，所有公司是法律项下的经济主体，要独立承担法律责任。目前中国建材已经实现了公司法下的注册，使公司成为真正的市场主体和法人主体。国药集团下一步也要重新注册为有限公司， 这是方向。因为公司法要求有董事会，只有公司法下的董事会才有法律意义， 而企业法下的公司并没有董事会的法定地位。三是央企董事会试点，实际上是现代企业制度试点，不光是董事会，所谓现代企业制度，实际上就是规范的公司治理，这些要求央企在改革的过程中进行市场化、公司化改造。
所谓“央企市营”，即在坚持央企国有企业属性的同时，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制。“央企”就是国家主导的公司，包括四方面内容：
第一，要保持国有控股地位不动摇，坚持X组织ZZ核心作用，坚持职工 群众在企业主人翁地位，这是央企一大特征。
第二，带头执行X和国家的方针政策，带头践行科学发展观，带头推进产 业升级，带头大力发展战略新兴产业。
第四，要创造良好的经济效益，有高额的回报，为国家保值增值，为社会 创造财富，真正成为社会主义经济建设的顶梁柱。
“市营”包括五点内涵：
一是国家控股的多元制股份公司的产权制度。产权制度是1991年诺贝尔经济学奖获得者科斯创立的。有些经济学家讲科斯理论时，认为民营企业的效率高于国有企业的效率。但这些年来，中国出现了混合所有制经济形式，解决了科斯理论的两个关键问题，一是产权清晰，二是所有者到位。如中国建材和国药控股在向多元化股份制迈进和向上市公众化迈进的过程中，与民营企业合作， 都在香港上市，形成了多元化的产权结构，这是我国社会主义制度下在改革过程中所创造的独特运营模式，既满足了香港联交所的要求，又把民营和财务投资人吸引进来了，同时还发展了国有公司，这是我们的创造。过去的国有企业所有者是国有，但往往企业中所有者缺位。可现在混合所有制企业中，股东按出资享有有限权责，董事会独立作出经营决策，而经理层按照决策去执行，这就是透过委托代理的关系，把代表所有者机制的董事会引入企业里来，产权得到了真正的明晰。
二是规范的公司制和法人治理结构。董事会治理，很大的区别就是建立了 股东会、董事会、监事会三权分立的治理结构。国资委推行的董事会试点，要求引入外部董事，外部董事在董事中占多数，包括一些社会精英，而且外部董事担任专业委员会主任。这使公司决策、机构发生变化，内部人控制、过去的“一把手”制度得到根本改变。同时，国资委把决策权给了董事会，非主业项目向国资委报告，主业之内的项目由董事会决定。董事会有决策权，当然董事会要对公司负法律责任。
三是职业经理人制度。成立董事会只解决了央企市场化机制的一半，如果 央企真正市场化，必须解决职业经理人问题，经理应从市场机制中来，必须公开透明，同时能给经理高一点的市场化待遇。央企领导人的待遇与民企和外企比都不高，待遇的倒挂理论上讲不合适，不符合市场化逻辑。美国人说中国国企有最廉价的经理、最大的企业浪费，说到了我们的痛处。不请货真价实的经理，带来企业最大的浪费，到底孰重孰轻，我们应该十分清醒。完善职业经理人制度非常必要，现在央企是半职业经理人制度，集团层面实行年薪制，由提名委员会根据系数进行考核，确定经理层的薪酬，向职业经理人迈进，向市场
化迈进。与过去相比，职业经理人的年薪已经有了提高，坚冰已经打破，二级公司职业经理人的市场化程度进一步放宽，但是与真正市场化的职业经理人相比还有距离。所以有的董事就担心，收购企业的销售人员留不住怎么办，归了国企机制是不是就不灵活了。其实只要民营企业依法能做的事情央企也能做， 人才一样可以留住。中国建材和国药集团都有国资委招聘的职业经理人，在国资委招聘时就明确告知他们可以选择现在的分配制度和市场化的年薪制度，但大家都没有选择国资委定的职业经理人的收入。
四是企业内部机制市场化。只有内部机制市场化的企业才有真正的动力。过去常讲企业三项制度改革，讲的就是内部机制。三项制度改革，即用工制度、干部人事制度和分配制度。用工实行合同制，人员能进用出；干部能上能下； 分配制度，收入能多能少。
五是依照市场规律开展企业运营。央企按照市场的法则和规律运行，按公民待遇不享有其他特权才能受到尊重，受到市场的认同。现在社会上有人说经理人收入高，选人不透明，标准不公开，说央企市场垄断，吃偏饭，银行保护等等，实际上，央企中的绝大多数都处在充分竞争领域里，挣的都是辛苦钱， 仅有十几家是关系到国计民生的，由国家规定市场开放程度。但仍有民企、学者、外国人批评我们，有解决的方法吗？其实有。如新加坡淡马锡就是国企， 国际市场都认同是市场企业，因为他们的董事大部分是外部的、国际化的，把公司交给社会精英去经营，国家只享有归属股东应有的权益，就能得到社会的认同。央企成立董事会，注册成独立的公司，只有这样人家才认同你、尊重你。国资委邵宁副主任说央企改革的方向只有市场化和公众化，资本的市场化是公众化的一个方式，是目前认为最好的方式。只有央企按市场化运营，才能得到市场最终的认同，得到国际社会的认同。
三、充分履行职责，确保董事会顺畅规范运作
国药集团是第一批试点企业，中国建材集团是第二批试点企业。目前央企共有42家董事会试点单位，占央企的三分之一，占央企总资产的二分之一。这次的央企董事会试点与1994年经贸委时代开展的百户试点有什么区别？当时虽然建立了董事会，但是“一套人马两块牌子”，董事会成为变相的X政联席会， 而且当时也缺少社会改革配套的一些大环境，那场改革就没有深入下去。而现在不同，国资委在央企推行了规范的董事会制度，是国企全面建设现代企业制度的重要举措，是从个人负责制向集体负责制的转变，是从个人素质决策向科
学民主决策的转变，是将企业决策与执行主体从混合型向分离型的转变。
央企的董事会试点建立了外部董事占多数的董事会，明晰了董事会、经理层的责权利，真正把决策权与执行权分开，实现了行权顺畅，成为实实在在的决策机构。外部董事制度是董事会试点的核心。外部董事中有国资委管理的干部，有社会专家和精英，甚至有外籍人士，使董事会更加公开透明独立。国资委这一步迈得相当大，相当彻底，目前央企的董事会正朝着国际最先进的董事会迈进。
中国建材集团和国药集团的董事会都很有特色。在中国建材集团，我是董事长兼X委书记并出任法定代表人。在国药集团，我是外部董事、董事长，只抓重大决策、战略方向、开好董事会以及搞好班子建设，更超脱，更像个董事长。但无论内部董事长，还是外部董事长，共同点是两个公司的董事会都是外部董事占多数，这是确保董事会试点成功的最关键因素。
专门委员会是董事会非常重要的组织机构。中国建材集团设立了战略与投资、提名、薪酬与考核、审计与风险管理四个专门委员会。薪酬与考核委员会、审计与风险管理委员会主任都是外部董事，战略与投资委员会、提名委员会主任由集团X委书记（董事长）担任。国药董事会设立了常务委员会、薪酬与考核委员会、审计与风险委员会、提名委员会和战略委员会，按照国资委要求， 薪酬与考核委员会和审计与风险委员会全部由外部董事组成；提名委员会主任由X委书记担任，外部董事占多数，通过交叉任职的方式，让X委在现代企业制度中参与决策；战略委员会主任一般由董事长担任，因为医药行业比较特殊， 在我提议下国药是请医药行业的专家董事担任；职代会通过职工董事在董事会参与决策。
我认为董事会运作过程中至少有四件工作要抓好：
一开好董事会会议是董事履职的关键环节。董事要充分掌握信息。外部董事大多是外行，要让他们了解公司的情况，要进行专业培训，还要通过调研， 一是检查工作，二是掌握信息，三是学习。我到国药集团的第一年，几乎把所有的工厂走了一遍，百闻不如一见，董事决策一定要见物见人，不能纸上谈兵。要进行大量的调研，开展专业的培训，也要组织专业研讨班，让董事们充分掌握信息。
做好议案。议案一定质量要高，要把需要审议的事情说清楚。董事会的议案质量高，经理班子、董事会办公室、职能部门及各子公司都有功劳。当然有
个别议案不太成熟，被董事会返回再议，也很正常。
充分讨论。既要进行充分的讨论，又要讲究议事效率，形成一致意见，这是董事会运作的特点。每次开会要让董事进行充分的讨论，做到知无不言，言无不尽，让董事通过不同的角度审议项目。充分讨论的过程，也是认识、接近真理的过程。同时保证董事会的有效性是董事长的核心工作，否则开一天会一个决议都没有形成，就比较失败。失败和失效的董事会都不可取。从两家企业来看，这几年的重大决策事项都进行了认真的审议，有时是激烈的讨论，也有讨论不下去休会的情况，个别沟通后再开会讨论。国药曾出现过一个项目上了3 次董事会才审议通过的现象，说明董事会做决定的慎重。董事会还要坚持现场唱票，按规范的程序做，形式中蕴含着内容和原则。两家企业的董事会这几年一直被国资委评价为运行良好，能取得这些成绩说明董事会运作规范获得了公认。
董事会要议大事。董事会运作的原则是“规范决策，合理授权”，董事会 主要抓大事、抓方向、抓战略、抓重大决策、抓选人用人，董事会不能越过经理层管执行层面的事情。我主持董事会工作也是按着这个八字方针，执行层面的事百分之百让经理层去做。董事会主要关注重大决策、企业方向，防范风险和指导经理层取得绩效。按照委托代理理论，企业做大了，不可能所有者自己亲自经营，都要通过委托代理。董事会就是股东会的委托代理机构，经理层是董事会的委托代理机构，委托代理成果的优劣取决于委托代理成本的高低，追求委托代理成本的最低化，这是核心。现代公司制中运作的过程就是要各负其责，各司其职，董事会要把好自己的关，用好自己的权；经理层要做好自己的事。例如，国药集团董事会把5000万元以下的投资决策权授权给经理层，授权是董事会决策的一种方式，虽然授权，但是不能免责，责任还是董事会承担。
二董事的责任。董事意味着巨大的责任。在公司法下，股东只对有限出资负责任。但是董事要对公司负法律责任，而且是无限责任，签字意味着责任。在香港，公司违法首先追究董事的责任，一般不会直接追究总经理的责任，这也就是为什么香港公司要给董事买高额保险，对于非主观上的责任给予补偿的原因。萨班斯法案之前，安然和世通轰然倒下，安然和世通董事会的董事长、董事承担了巨大的责任。最近央企也要搞董事问责，大家看法不一样。有人认为，既然有了董事会，出了问题就要负责，有人认为，好不容易把董事请来， 待遇又不高，如果让其承受经济处罚，以后谁来做董事？因此，在制定制度的
时候要全面考虑责、权、利的有机结合。各级公司的董事一定要明确，一旦当了董事，就意味着责任，不仅负民事责任甚至还要负刑事责任。
三董事会秘书。董事会秘书是董事会非常重要的职位，董事长的一项重要权利就是提名董事会秘书。作为董事长，选称职的董事会秘书至关重要，因为董事会的日常运作及董事之间的沟通主要由董事会秘书承担。中国建材和国药集团两家公司的董事会秘书都非常优秀，非常负责任，这是两个董事会成功运作的重要条件，这也是国资委董事会试点办公室一致看法。同时还要有非常好的董事会办公室。因此，在董事会运作过程中选好董秘和设立董事会办公室很重要。
四董事会报告。董事会每年要对董事会运行情况进行一次回顾和总结，总结的过程是提高的过程，同时会向国资委做专题报告。报告后，国资委对每个企业的董事会运行情况作出评价，同时提出整改意见。
董事会面临的难点，就是审慎决策和企业快速发展的平衡。董事会既要防范风险，又要促进发展，在两难中进行平衡，是董事会最大的难点。董事们要对股东负责，对企业负责，对自己负责，对历史负责。
四、研究控股管理，抓好子公司董事会建设
抓好子公司董事会建设是加强公司治理、建立规范治理结构的一项重大课题。目前，子公司董事会有三种形态，一种是上市公司的董事会，第二种是出资多元化的有限公司的董事会，还有一种是独资公司或独资企业的董事会。按照公司法规定，任何公司都要设董事会，规模小的公司也要有执行董事，就是把决策与执行分开。子公司董事会作为公司治理的重要实践来推动，中国建材和国药集团在央企是走在前面的，而且经验也被其他央企学习。其中有几个突出特点：一是认真学习吸收了国资委董事会试点中合理的经验和做法，如外部 董事长、外部董事，集团外部董事下沉到二级公司做董事，使得集团董事会决策能掌握更多情况；二是把董事会的决策和执行分开，使子公司经理层有更多 的精力抓生产经营，董事会不干预具体的经营管理工作。
国资委作为出资人，在集团公司设立董事会，二级公司董事会的性质与集团董事会性质一样吗？我经常提到的“格子化”管控理论，其中重要的一条就是职能层级化，把决策中心、利润中心和成本中心分开。即集团总部是决策中心，负责战略管理、资源管理和投资决策；二级企业是利润中心，通过专业的业务平台来实施有效管理；工厂是成本中心，要控制消耗，保证质量。下属企
业和工厂再大也没有投资权。通过分层级管理，明晰各层级的重点工作与任务， 保障了行权顺畅。在公司法里，每个公司都有决策权。由于集团公司层级较多， 也有多层董事会，所以把投资决策权收归集团，这与公司法是有矛盾的，要在实践中把握好，处理好。
集团对子企业董事会的管理，需由股东会、董事会等规范的治理机构进行， 既加强控制力，又要做到合规合法。根据公司理论，公司是独立的，如果大股东在这个公司盲目扩展权利，就会同时增加了自己的责任，就不再负有限责任， 而要负连带责任，这就是法律中所谓的揭开公司面纱，又叫公司人格否认。子公司违法，股东只承担有限责任，但如果有证据证明子公司不独立，由股东操纵，那就可以由股东负更大的责任。因而在集团公司运作过程中，既要加强集团的控制力，又要合规合法去做，即在公司法下，藉由股东会、董事会等规范的治理机构进行。在这个意义上说，红字头批文等文件都是治理结构中的瑕疵， 一旦打一个天价官司，中国的企业界就会觉醒。如中国建材股份和国药控股都是香港上市公司，项目要拿到集团董事来决策，但不能像过去上下级那样由集团发文和集团批复，而是要通过股东会和派出董事进行表决的方式，即一切按公司章程办理。
央企目前大多试点企业面临“双层董事会”的困境，即集团母公司和控股核心企业之间董事会的决策冲突，往往集团董事会是国资委派出的以外部董事占多数的董事会，而控股核心企业常是上市公司，其中不少是海外上市公司， 其董事会以独立董事为特色，两层董事会在制度设计和运作方式上仍有不少差距。处理双层董事会，目前国资委有三种模式，一种是“神华模式”，集团董事会和上市公司董事会一套人马两块牌子；第二种是“中铁模式”，由子公司董事会代管母公司的壳；第三种是“宝钢模式”，即传统的母子公司的集团管控模式。我主张第四种模式，中国建材集团和国药集团的模式，即规范化市场下的控股管理模式，通过控股的形式，行使控股权，通过股东会、委派的董事行权。
公司治理是一门大学问，如果理不清就会乱。一方面，各子公司的董事会是落实企业经营战略的组织。另一方面，作为子公司的董事，尤其是董事长， 要把决策事项作为提案提到集团经营班子里来，经营班子作为提案人提交到集团董事会。要研究董事会的提案人由单位改为董事，规避子公司不独立的问题。将来有外部股东进入，把母子公司当上下级看待是不合适的，股东要体现出资
人的意志。此外，不同的董事会有不同的职能，例如母公司董事会负责投资决策，子公司市场决策对利润负责，而孙公司则对技术、工艺和管理进行决策对成本负责。一些跨国公司的区域总部在投资项下是没有权力的，结合实际情况， 我们要在实践操作过程中把法律边界搞清楚。总之，希望通过子公司董事会建设提高集团整体公司治理水平，不断学习董事会理论，研究董事会实务，研究每个子公司董事会的侧重点是什么。董事会建设就是这样一个不断探索和创新的过程。
国资委王勇主任明确指出：“十二五”时期央企发展战略的定位是“做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业”。央企董事会要在“做强做优、世界一流”的新坐标下，积极与世界一流董事会进行对标交流，学习优秀公司的董事会经验和做法，不断丰富和完善公司制度，成为企业实现“十二五”目标的战略机构。董事长是打造世界一流董事会的重要力量，要在建设积极进步型董事会过程中，充满热情，勇于负责，带领董事会开展高效的决策运作，最大限度地把握机遇、防范风险，进行多方面的协调沟通，掌握相关重大信息， 为企业增加价值、创造绩效，使企业和团队向着明确而又有前景的方向前进。
管理提升活动意义深远
（2012年）
开展管理提升活动意义深远，是应对内外部复杂环境变化的必然选择，是抓住发展机遇、实现世界一流目标的迫切需要，是积极转变经济发展方式、实现集团可持续发展的客观要求，是深化国企改革、巩固发展成绩的有效途径。
中国建材集团一直高度重视管理工作，回顾中国建材集团的发展历程，每到企业发展、转型的关键节点，都要开展以提高管理水平为主题的活动，2003 年在全集团开展了“管理年”活动，大力推进公司治理和基础管理；近几年集团在水泥领域展开大规模联合重组的同时，大力推进重组过程中的管理整合， 开展过“管理整合年”活动，召开管理整合和区域市场协同会议，实现了“1+1>2” 的集成效应，取得了突出成绩。
“五个提升”是全面落实、扎实推进管理提升活动的主要内容，要以“五个提升”为抓手，力争各项管理工作取得实效，进一步增强内在素质、提升核心竞争力，夯实集团发展的基础。各成员企业认真学习、积极落实管理提升活动有关文件和会议精神，全面开展管理提升活动；把创新精神融入管理领域， 积极探索、系统总结、宣传推广管理创新成果；把开展管理提升活动与弘扬优秀企业文化结合起来，努力建设和谐企业；把开展管理提升与创先争优活动紧密结合起来，促进集团X建工作更上新台阶。
人才培养的关键在于早起用
（2012年）
中国建材有三大战略，一个是科技创新，一个是大建材国际化，还有一个是人才强企。所谓人才强企，就是把培养和选拔优秀的人才放在企业工作的重要位置，千方百计、不拘一格地吸引人才，留住人才，因为企业的发展最终依靠的是人才。
如今的人才概念和过去有很大不同。在改革开放以前的传统时代，虽然也讲人才，但人才来源面往往比较窄，另外论资排辈严重，还过分看重出身成分等ZZ因素。那时候的人才观，要求人循规蹈矩，造成创新精神不足，因而企业发展也往往没有太大的起色。
而在市场经济时代，尤其是在高度竞争的行业中，一个企业的经营、发展其实都依赖于有没有人才和有没有强大的人才队伍，这成为企业发展的重中之重。从领导人的角度来讲，有没有知人善用的能力，有没有一套选人用人的好方法，这其实是衡量做一把手的一个重要标记。如果留不住人，如果不会选拔人，如果不能培养人，这个企业肯定是没有希望的。在我三十年的职业生涯中， 我认为有两点经历非常重要，其中之一就是能够比较早或者比较年轻的时候进入到领导岗位。在北新建材，我做副厂长时三十岁，做一把手时三十六岁。由于比较早地进入领导岗位，使我学习和积累了不少管理知识和领导经验，为后来出任更大的企业的领导打下了基础。后来，让年轻人早点进入到领导岗位也就成了我用人的特点。让年轻人早些进入到领导岗位，会尽早培养出对事业的责任感，这样对于锤炼他一生的领导能力和负责精神是比较重要的。我认为， 人才的产生关键在于培养，在于锻炼，在于起用。
深化创先争优 更好为民服务
（2012年）
全心全意为人民服务是X的根本宗旨。开展为民服务创先争优活动是实现这一宗旨的重要举措。中央企业是社会发展的重要力量和行业进步的重要引领者。在开展创先争优活动中，只有始终不渝地坚持以人为本、群众满意为导向， 才能更好地履行中央企业的ZZ责任、经济责任和社会责任，实现报效祖国、造福社会、服务人民的目标使命。作为我国最大的建材制造商和面向全球的综合性建材供应商，我们提供的产品和服务与人民群众息息相关，是为民服务的重要窗口。作为民服务的表率，当为民服务的先锋，既是集团创先争优的价值取向，也是做强做优企业的重要考量。
一、开展为民服务创先争优活动的重要意义
坚持以推动科学发展、促进社会和谐、服务人民群众为主题，深入开展创先争优活动，是保持和发展X的先进性、增强X组织活力、发挥好X员作用的经常性行动机制。为民服务创先争优是践行X的“以人为本、执政为民“理念的重要载体，也是中国建材集团做强做优、科学发展的重要内涵。
为民服务创先争优是落实以人为本、执政为民理念的重要实践。胡锦涛 总书记指出，以人为本、执政为民是我们X的性质和全心全意为人民服务根本宗旨的集中体现，是指引、评价、检验我们X一切执政活动的最高标准。作为处于关系国计民生领域的中央企业，其产品质量、服务态度、工作作风，直接影响企业的形象与人民群众对X和政府的信任。中央企业要通过为民服务创先争优，牢固树立群众观点，把群众放在心中最高位置，以服务社会和改善民生为着力点，以良好的服务赢得客户和群众的认可。活动中要着力把“争做质量标兵、创高质量产品，争当服务明星、创高水平服务，争树责任表率、奉献赤诚之心”作为将以人为本、执政为民理念落地生根的实践载体，作为发挥央企ZZ优势、强化央企市场意识的重要内容。
为民服务创先争优是实现企业做强做优、科学发展的必然要求。科学发 展是企业发展的时代主题。做强做优、世界一流是央企“十二五”改革发展的核心目标。实现这一目标的过程，本身就是创先争优的过程。企业做强做优的基础来自于客户和社会的支持和认可。如果产品不被市场认可、服务不被客户接受、企业不被社会支持，做强做优就是一句空话，就成了无源之水，无本之
木。企业只有在发展中不断强化服务意识、质量意识、安全意识、品牌意识和诚信意识，持续改进服务作风，提高服务效能，提升服务能力，才是在创先争优活动中真正实现了更好地为民服务，也就进一步穷实了企业科学发展、做强做优的市场基础。
为民服务创先争优是促进基层X建工作与企业中心工作融合的有效途 径。为民服务创先争优活动既是基层X组织工作的重要内容，也是完成企业中心工作的重要动力，有助于促进基层X建工作与企业中心工作的有机融合。以创先争优活动为契机，整合创新提升其他经常性X建工作，统一到基层X组织为民服务这一目标上来，激励基层X组织和广大X员立足本职岗位、争创一流佳绩，充分发挥基层X组织的战斗堡垒作用和共产X员的先锋模范作用，推动企业中心任务顺利完成。开展为民服务创先争优活动，能够更好地把企业X的ZZ优势转化为科学发展优势、X的组织资源转化为科学发展资源，实现企业科学发展和X建思想ZZ工作共先进、齐优秀。
为民服务创先争优是彰显央企良好形象的有力旗帜。近年来，中央企业改革发展取得了巨大成就，但却受到不少的误解和舆论压力。由于社会对中央企业了解不多、认知不全，导致部分群众对央企产生片面认识甚至不满，使央企的社会形象受到损害。广泛开展为民服务创先争优活动，宣传为民服务理念， 设立为民服务窗口，选树为民服务典范，是缩小人们对央企认知差距、误解鸿沟的重要方式，也是彰显企业良好形象的有力旗帜。开展为民服务创先争优活动，服务的对象是企业直接面对的客户大众，他们是对企业最权威也最具影响力的评价群体。如果广大客户对企业服务感到满意，表示称赞，他们将成为企业最得力的口碑传播者，无形中提升了央企为民服务、造福社会的良好形象。
二、深化为民服务创先争优的实践与成效
我们将为民服务创先争优活动作为促进企业改革发展、提升企业管理水平的重要举措，作为整合创新提升经常性X建工作、凸显基层X组织ZZ优势的有力抓手，作为履行央企社会责任、弘扬企业文化的有效途径，不断强化“五种意识”，实现“四个明显变化”，为建设又强又优、具有国际竞争力的世界一流建材企业奠定了坚实基础。
依靠科学发展，更好为民服务。多年来，我们秉承“善用资源、服务建 设”的核心理念，走出了一条资本运作、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路，取得了显著成效。从2003年到2011年，集团资产总额增长16.1倍；营
业收入增长50.8倍；利润增长91.9倍，年均复合增长率超过50%；2011年上交国家税金138亿元；稳居中国建材百强首位，跃居全球建材行业第二名，成为世界五百强企业。我们向市场提供了包括水泥、玻璃、纸面石膏板、玻纤、碳纤维、风电叶片、太阳能薄膜电池、TFT液晶玻璃基板及轻工230余种建材和新材料产品，并提供大型建材和轻工成套装备、EPC工程服务等。从数量和品种上满足了市场和人民群众的需求。作为一家依靠联合重组快速成长起来的企业，我们坚守“行业利益高于企业利益，企业利益孕育行业利益之中”的信条，在联合重组400余家企业的同时，充分发挥央企的影响力和带动力，规范了市场秩序，抑制了区域恶性竞争，提升了产品质量标准，成为建材行业为民服务的引领者。
发展“三新”产业，服务“两型”社会。在大力推进水泥、玻璃等传统建材联合重组、结构调整和节能减排的同时，集团大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”产业，为建设“资源节约型、环境友好型”社会作出积极贡献。组织动员基层X组织和广大X员深入开展“三新战略我先行”活动， 团结带领职工群众为实施集团“三新”战略立足岗位建功立业。中复连众公司成立了以支部为单元的科技项目攻关小组，针对前沿的高新技术展开联合攻关破题。自主开发了国内首台单机功率6兆瓦风机叶片，满足了客户个性化需求。目前，集团玻璃纤维产能居世界第一，纸面石膏板亚洲第一，兆瓦级风力叶片、TIOO以上碳纤维系列产品、高档熔铸耐火材料等均居中国第一。碳纤维T800实现批量化试产，国内首批0.5毫米超薄T门液晶玻璃基板产品通过批量认证，打破了国外技术封锁，维护和增进了国内客户的利益。成立了中国新型房屋总公司，重点推出以改善居住环境、降低居住成本、提高居住品质和服务社会发展为目标的新型集成节能房屋，积极推进住宅产业化。在北京近郊、成都青白江、海口定安等地已建成或正筹建新型房屋生产基地和示范园。加强与地方政府合作，积极参与社会保障房建设，打造民生精品工程。大力推进“房屋下乡”， 为建设新农村贡献力量。
提升产品品质，提供客户满意产品。牢固树立“产品第一、以质取胜” 的理念，把产品质量切实放在生产经营的首位。2010年，我们作为首批发起单位，发起和倡导了“中国工业企业全球质量”承诺活动，呼吁全国工业企业将履行质量承诺、追求质量诚信作为企业发展不懈追求的目标。集团所有重点生产企业已通过1S09001标准体系认证，多数企业获得全国质量信誉AAA级企业称号。深入开展了“打造客户满意产品，争创质量标兵企业”活动，以“三五”
管理、对标管理和辅导员制度为工具，在企业中开展全面质量管理活动，通过对标优化，学习先进，帮助后进，促进产品质量全面提升。充分发挥建材总院科技制高点优势，推进产学研结合，为市场和客户提供品质升级的产品和服务。研发的基准水泥生产技术填补了我国基准水泥市场空白，开发的核电工程专用水泥规模用于连云港田湾核电站核岛关键工程部位。成功申报工信部第一批绿色建材、建筑卫生陶瓷、轻工机械三个产品质量控制与技术评价实验室。延伸产业链，提升附加值，推进水泥产品向“高标号化、特种化、商混化、制品化” 发展，玻璃产品向“高档化、LOW-E化、超薄化、高性能化”发展，提高产品性能，促进品种多样化。
推进品牌建设，提升服务价值。我们注重将企业文化融入品牌建设中， 组织动员广大基层X组织和X员干部，大力弘扬和践行集团企业文化体系，即“善用资源、服务建设”的企业使命，“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观，“待人宽厚、处事宽容、环境宽松及向心力、亲和力、凝聚力”的“三宽三力”的人文环境和“敬畏、感恩、谦恭、得体”的干部素养，将中国建材的企业文化特质融入品牌经营之中。集团已拥有HFCG水泥棍压机等8个中国名牌产品和龙牌等4个中国驰名商标。所属北新建材股份进入“亚洲品牌500强”， 并入选我国首批“保障房精品工程首选品牌”。继中联水泥统一推出“CUCC” 品牌之后，南方水泥成功推出“南方”品牌，完成旗下50多个品牌的整合，大大提升了品牌影响力。作为我国奥运场馆建设唯一建材检测机构，中国建材检验认证股份有限公司加快上市步伐，拓展服务范围，提升服务能力确保千家万户拥有健康环保的居住环境。加快推进国内首个建材产品信息化服务网络平台“易单网”建设，为客户创造全新的服务模式。
强化节能减排，履行社会责任。作为中央企业和行业排头兵，我们将社 会责任置千企业发展的首位，大力推进节能减排，积极转变发展方式，致力于为人民群众提供健康环保的生产生活环境。我们在具备条件的水泥企业中全部配备了余热发电系统，余热发电装机容量近1000兆瓦，年实际发电趾32亿千瓦时，相当于节约标准煤100万吨、减少二氧化碳排放250万吨。水泥和轻质板材生产线年消纳固体废弃物达6500万吨。旗下巨石集团荣获节能减排“全国五一劳动奖状"，5家单位入选国家首批资源节约型和环境友好型企业试点单位。广泛开展”节能减排之星”评选活动，推动淘汰落后产能和技术研发改造，发展循环经济，提高能源利用效率，降低排放水平。积极试点利用水泥窑协同处理
城市垃圾，减少土地资源浪费和环境污染。以所属企业枣庄中联水泥为样板， 推进水泥工业企业生态园建设，为企业周边社区和居民创造绿色环保的生活环境。
三、建立为民服务创先争优长效机制
为民服务创先争优是一项经常性活动。只有牢牢抓住“经常性”这一根本， 建立长效机制，才能保证创先争优活动日常化、基层化、常态化，才能保证为民服务成为每一个基层X组织、每一名X员的自觉行动。
牢固树立为民服务创先争优的使命意识。为民服务创先争优既是X组织 和X员的重要使命，也是培育市场意识、满足客户需求的重要体现，更是企业基业长青、永续发展的重要根基。通过开展活动，将为民服务的使命要求和责任意识牢牢扎根于基层X组织和X员内心，做到思想上尊重群众，感情上贴近群众，工作上服务群众，以群众满意作为衡量工作业绩的首要标准。只有树立了为民服务创先争优的使命和意识，才能做到每时每刻心中装着群众，创争为了群众，业绩依靠群众，才能主动克服工作中的懒、慷、散等工作作风问题， 不断提升管理能力和服务水平，使创先争优活动真正成为群众满意工程和企业发展的动力工程。
着力培育基层X建工作的实践栽体。为民服务创先争优活动是X的顶层设计和基层实践有机结合的新鲜创造，是加强基层X建工作的重要载体。这项活动不同于一般的X内主题活动，应具有持续性和长期性。在设计活动载体时， 既要考虑活动的时效性和针对性，又要确保活动的生命力和长效性。要将开展的行之有效、特色鲜明的为民服务创先争优活动根据变化了的实际及时进行调整、充实和完善，保证活动的延续性和科学性。要将活动始终融入基层X建工作的各个环节，努力培育成长期实践载体，以为民服务创先争优活动成果促基层X组织活力明显增强和X建工作水平整体提升。
探索建立为民服务创先争优制度体系。制度建设是推动活动规范化、科 学化、长效化发展的重要制度保障。要将为民服务创先争优制度建设纳入X建工作整体制度体系的框架中进行规划、研究和制定，不能将两者割裂开来。要积极探索建立为民服务创先争优活动的组织体制、管理机制、考核机制和监督机制，使活动开展有方向、有标准、有规范，做到有规可依、有度可量。要注重以总部为示范和引领，建立健全“总部服务基层、基层服务员工、员工服务客户”的良性机制，使总部成为服务基层的窗口、改进作风的模范和提升服务
水平的标杆。要及时总结、归纳提炼，把好经验、好做法制度化、规范化、理论化，推进活动健康持续发展。
全面融入企业改革发展和管理创新。为民服务创先争优活动是一项X组织开展的活动，同时又与企业改革发展和经营管理紧密相关、高度融合。企业改革发展，就是要变革不合理的、落后的发展理念、机制和方式，重塑先进的、科学的发展思路和模式；企业管理创新，就是要创造、运用优秀的、先进的管理思想和工具，摒弃不合时宜、落后的管理制度和手段；两者本身都是企业在激烈的市场竞争中创先争优的实践和成果，统一于更好为民服务这一核心价值观之中。要准确把握生产、科研、贸易物流、工程服务等不同业务板块的服务属性，分层次、分类型、分领域找准活动开展与企业发展的契合点着力点和突破点，才能全面融入企业改革发展全过程，不断深化企业管理创新实践，为推动企业科学发展、做强做优提供源源不断的内生动力。
积极开展管理提升活动 全面推进做强做优
（2012年）
近年来，在国务院国资委的正确领导下，中国建筑材料集团有限公司（以下简称“中国建材集团，，）在充分竞争行业和过剩产业经济环境下，发挥中央企业的影响力和带动力，创新发展理念、转变发展方式，实现了跨越式发展， 成为推动我国建材行业结构调整和转型升级的中坚力量。2011年，中国建材集团实现营业收入1918亿元，利润总额141亿元，净利润107亿元，上缴国家税全138亿元，各项指标大幅增长。凭借这一仇异业绩，中国建材集团在全球建材企业中排名第二，在世界500强企业中的排名得到了进一步巩固和提升。
2012年伊始，中国建材集团认真贯彻去年年底国务院国资委央企负责人会议精神，全面开展“管理提升年”活动，以“五个提升”为抓手，提升规范管理水平、提升精细管理水平、提升信息化管理水平、提升财务管理水平、提升风险管控水平，从而全面推进做强做优，确保全年实现“稳中求进”的目标任务，努力建设世界一流建材产业集团。
一、认真落实央企负责人会议精神，全面开展“管理提升年”活动
2012年年底召开的中央企业负责人会议提出，今年央企的工作重点是“一抓”、“两保”、“三突出”，即要抓好中央经济工作会议精神、十七届六中全会精神和中央企业“十二五”规划纲要的落实，保增长、保稳定，突出转型升级、降本增效和风险管控。2012年起，国务院国资委在中央企业全面开展“管理提升年”活动，集中力量推进中央企业整体管理水平的提升，夺实发展基础。
根据经济学家预测，我国今后的经济增长将长期维持在8%左右。国内外形势和中央“稳中求进”的总体思路，对我国建材行业加快转型升级、优化产业布局结构等都提出了更高的要求。在2012年工作会议上，中国建材集团提出， 要认真贯彻落实央企负责人会议精神和王勇主任的重要指示，全面开展“管理提升年”活动，进一步增强内在素质、提升核心竞争力，务实集团发展的基础。
在中国建材集团进入财富世界五百强、站在新的起点上的关键时刻，开展“管理提升年”活动具有深远的意义。
第一，开展“管理提升年”活动是应对当前复杂形势的必然选择。在经济 快速发展的时期，经营风险累加、管控能力不足等企业素质短板很容易被掩盖和忽视。在经济发展相对放缓的时期，这些问题则会凸显出来。面对2012年复
杂的经济形势，企业更应该眼睛向内，从严冶企，依法治企，苦练内功，化风险为机遇，增强企业素质，提高企业竞争力。
第二，开展“管理提升年”活动是确保实现“保增长、保稳定”任务的客 观要求。加强管控，降本增效，减少风险，是确保企业在复杂经济形势下实现稳定和增长的关键。
第三，开展“管理提升年”活动是深化国企改革、巩固发展成绩的有效途径。管理水平的高低决定着企业能否长久地生存发展，近年来一些大企业轰然倒下，往往都与投资失误或管控不足等深层次的管理问题有关。加强企业管理、推动管理创新，是当前国企深化改革、巩固发展成绩、培育具有国际竞争力的大企业的有效途径。
第四，开展“管理提升年”活动是抓住发展机遇、提升国际竞争力、实现世界一流目标的迫切需要。过去几年，中国建材集团充分把握我国经济发展和建材行业结构调整的重要机遇，创新发展方式，营业收入从20亿元跃升至近2000 亿元，实现了跨越式发展。持续强化管理、提升管理水平、增强集团管控能力， 对于企业的平稳发展至关重要。在新的发展阶段，要打造绩效优良的世界一流企业，实现基业长青，建设百年老店，迫切需要企业在管理上再上一个台阶。
二、以“五个提升”为抓手，稳步提高集团管控能力和企业经营效益
在多年的联合重组、海外上市和快速成长过程中，中国建材集团在加强集团管控、提升管理水平方面进行了大量实践，积累了丰富的经验。随着中国建材集团规模实力的进一步提升，管理提升的作用更加突出。中国建材集团经过深入思考，将“五个提升”作为全面落实、扎实推进“管理提升年”活动的重要抓手，力争在规范管理、精细化管理、信息化管理、财务管理、风险管控方面取得实效，推动中国建材集团在成为世界一流建材强企的道路上迈上新台阶。
大力提升规范管理水平。改革开放初期，我国企业较多地强调基础管理， 三十年后的今天，大企业时代已经来临，要在重视基础管理的同时强化规范管理、在市场经济的时代背景下，企业要想提升自身经济价值和竞争力，就要真正做到规范管理、市场化经营。在市场化的进程中，中国建材集团强化规范管理，建立和推行一套适合自身特点的“五化”管控模式，即治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化、文化一体化。治理规范化，就是积极建设战略绩效型董事会，以董事会试点为基础，实施包括激励制度、全面风险防范等在内的一套规范的治理体系，实现规范运作；职能层级化，就是明晰集团公
司、所属企业、工厂三个层级的重点工作与任务，把决策、利润和成本分层级管理，保障行权顺畅，实现工作有条不紊；业务平台化，就是除集团总部为综合性管理平台，各项业务实施平台化专业经营管理，快速提升专业运作水平； 管理数字化，就是强调KPI关键指标，实现企业效益最大化；文化一体化，就是集团各级企业践行统一的企业文化与价值观。中国建材集团按照市场化要求优化主业板块，集中优势资源和优势资产，并按照现代企业和产权制度整合内部资源，缩短管理链条，减少管理层级，不断增强集团管控能力。
大力提升精细化管理水平。中国建材集团能够成功地与国有、民营、外资等不同性质的企业联合重组，并实现管理有序、步调一致，独具特色的精细管理方法起到了至关重要的作用。这些方法主要包括“三五”管理模式、辅导员制、对标管理等。“三五”管理模式，具体内容是五化、五集中和五类关键经营指标。五化是指运行模式上强化一体化、模式化、制度化、流程化、数字化； 五集中是指管理模式上强化市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中；五类关键经营指标（KPI）包括净利润、售价、成本费用、现金流、资产负债率。“三五”管理模式的核心是一体化和数字化，就是各企业充分发挥资源聚集效应，通过整合优势、统一市场、集中采购、开展对标等，实现企业效益最大化。“三五”管理系统推进降本增效，使生产企业精细化管理水平和专业化水平不断提高。集团通过辅导员制、对标管理等措施，将先进的管理理念和企业文化复制到重组企业中去，促使重组企业在最短的时间内产出效益。中国建材集团要进一步总结优化管理模式，大力推广精细化管理方法， 提高企业的运营质量。
大力提升信息化管理水平。信息化是做强做优、培育具有国际竞争力的世 界一流企业不可或缺的要素。中国建材集团始终把提高业务运营水平和实现管理创新作为信息化工作的出发点和落脚点，通过持续完善、改进和优化，建设实用高效的信息系统，真正形成对企业管理决策和业务发展的全方位信息化支撑。全面落实集团信息化工作总体战略规划，加强信息化技术标准和管理规范建设，推进企业ERP建设，规范管理流程，降低管理成本。要大力推进电子商务应用，建设面向供应链管理的全球性电子商务平台，充分利用国际国内两种资源、两个市场，加大大宗原材料、燃料和重要物资的网上集中招标采购力度， 降低采购成本，提高参与国际分工合作和市场竞争的能力。
大力提升财务管理水平。中国建材集团要在相关制度的基础上，进一步强
化财务管理体系建设，积极推动各企业完善财务功能，提升财务能力，充分发挥财务的决策支持、资源配置、风险防范作用。加快推进建设会计核算财务管理向价值型财务管理转变，深入开展EVA经济增加值考核，提升企业价值管理水平和价值创造能力；深化与国际国内一流企业经营业绩的对标管理，以短板考核促管理提升。深化全面预算的闭环管理；充分发挥预算对成本费用、债务风险等关键指标的控制，努力提升经营效益和运行质量。深入开展内控有效性评估测试，通过制度规避风险、机制控制风险、责任降低风险，加快推进内部控制机制的建设和持续改进。强化重大事项管理，明确权限与责任，切实提高资金、债务、投融资、收购兼并、担保、抵押、重大物资采购、对外捐赠等重大财务事项和重要子企业的管控。进一步加强成本费用控制，将各项成本费用支出纳入动态监控，切实有效降低成本；适时启动资全集中管理，提升资全的集约化管理水平。加强财务与业务协同，财务工作要从核算分析、监督评价、决策支持等方面，增强与业务的融合与共享，为业务经营提供服务与支持。
大力提升风险管控水平。中国建材集团高度重视凤险防范在企业重大决策和经营管理中的支撑保障作用，深入开展全面风险管理工作，建立常态化的风险评估和内控评价机制，着力实现风险管理与各项业务管理活动的有机融合， 完善重大风险管控、效能监察和审计监督；切实形成并不断完善覆盖企业各关键环节的全面风险管理体系。切实做好财务风险防范，对重点监测企业实施分类管理，将“债务风险“纳入集团所属企业年度经营负责人考核指标。建立规范的投资决策和管理体系，加强对投资项目的全过程管理和监控力度，推进项目竣工验收和后评价工作，确保投资效率和效果。加强法律风险防范，不断提高法律审核的质量和水平，确保法律审核能够发现问题、控制风险、创造价值。建立健全应急管理机构健全和规范应急救援预案体系。每外工程项目是风险管控的难点和重点，每个每外工程项目部都针对所在国的特点制定完备的应急预案，切实提高企业应对每外业务风险的能力。
2012年，中国建材集团要以上述“五个提升”为重要抓手，从严冶企，强化管理，着力抓好管控机制建设，为引领行业结构调整，深化国有企业和经济体制改革做出新的贡献。
三、以“管理提升年”活动为契机，全面推进做强做优，带动行业结构调整和转型升级
近年来，中国建材集团注重科学发展，坚定地走资本运营、联合重组、管
理整合和集成创新的发展道路，为全面推进做强做优打牢了基础。与2003年底相比较，至2011年，中国楚材集团总资产从123亿元增至2106亿元，增长16.1倍； 营业额从37亿元增至1918亿元，增长50.8倍；利润从1.7亿元增至141亿元，增长91.9倍，年均复合增长率超过50%；稳居中国建材百强首位，跃居全球建材行业第二名，成为财富世界五面强企业，连续进入国资委经营业绩考核A级企业行列。2012年是中国建材集团将以“管理提升年”活动为契权，在进一步提升企业发展质量、全面推进做强做优的同时，继续在行业结构调整和转型升级方面发挥带动和引领作用。
面对建材行业产能过剩、企业数量多、集中度低、竞争无序、效益较低等突出问题，中国建材集团坚持行业的利益高于企业的利益，企业的利益孕育于行业的利益之中，倡导存量优化的集约化发展思路和共生多赢的市场健康化理念，走了一条资本运营、联合重组和集成创新的发展道路。在水泥、玻璃、玻纤、石膏板、风机叶片、碳纤维、耐火材料等业务方面形成了在全国乃至全球的领先优势，并成为我国建材工业科技研发和推广的主体力量。
中国建材集团联合重组之所以能够快递顺利推进并取得巨大成功，一条重要的经验就是：创造性地提出并推行了“央全市营”的动力机制。“央企市营” 在中国建材联合重组过程中发挥了重要作用，实现了央企与民营、外资等不同所有制企业的包容性成长，为深化我国国有企业和经济体制改革提供了崭新的思路和重要的样本。
中国建材集团立足行业，通过联合重组取得规模效益，通过管理整合提升营利水平，通过市场协同抑制恶性竞争，通过技术进步实现节能减排，在实现自身发展的同时，带领区域内同业者走出市场恶性竞争的困境，促使行业走向良性发展的道路。我国水泥产业集中度在“十一五”期间提高十余个百分点， 2011年水泥行业在全面产能过剩的情况下实现了良好赢利。中国建材水泥重组整合的成功经验被纳入哈佛大学商学院案例，并获得国家级企业管理创新成果一等奖。
中国建材集团要成为世界一流企业，不仅要研究规模效益，研究技术的先进性，而且还要给全行业做出前瞻性指导，发挥引领作用。2012年，中国建材集团将以“管理提升年”活动为契机，在进一步提升企业发展质量、全面推进做强做优的同时，继续在行业结构调整和转型升级方面发挥带头作用。
短短数年间，中国建材集团已从一个营业放入几十亿元的公司成长为世界
五百强，实现了历史性的跨越。但同时，我们也应该清醒地看到，中国建材距离“做强做优、世界一流”的要求仍有差距，发展之路仍然任重道远。2012年中国建材集团将全力以赴贯彻落实好“管理提升年”活动，脚踏实地开展工作， 扎扎实实苦练内功，将企业的根基打牢、夯实，全面推进做强做优，建设具有国际竞争力的世界一流建材产业集团，为引领我国建材工业结构调整和转型升级，为国民经济平稳较快发展做出更大贡献，以更加优异的成绩迎接X的十八大胜利召开。
我们的目标是“国之大企”
（2012年）
中国建材集团从一个营业额只有20亿元的小企业，成长为营业额近2000亿元的全球第二大建材企业，用10年时间创造了一个跨越式发展的奇迹。回望这10年不平凡的历程，无论对于中国建材还是我个人都格外地意味深长。
我们感恩于这个蓬勃发展的时代。任何人都没有三头六臂，能带领企业成长壮大，根本在于遵循并适应了规律。过去10年是中国经济发展的快速飞升期、建材行业结构调整的重要机遇期，也是新型国资管理体制的构建运行期。时势造英雄，正是这些有利因素为孕育企业奇迹提供了沃土。中国建材紧抓机遇、创新发展理念、转变发展方式，走一条资本运作、联合重组、管理整合和集成创新的成长道路，迅速成为世界500强企业。
我们致力于企业的包容性成长。在充分竞争领域和饱和市场环境下，中国建材在水泥等领域开展大规模的联合重组，引领了行业的结构调整和转型升级， 促进了建材市场的健康化。在联合重组过程中，中国建材吸纳了480余家企业， 推动了民营等不同所有制企业的共同发展。包容性成长是实现共生多赢的智慧。在中国特色的社会主义体系中，不同所有制企业相互理解、彼此融合是大趋势， 也是必然规律。
我们执著于国之大企的宏伟蓝图。中国建材经历过国企脱困的阵痛，背水 一战，痛定思痛，果敢地迈入市场，进行了一场脱胎换骨的市场化改革，通过践行“央企市营”的成长模式，赢得了先进的机制。我同时担任董事长的国药集团，近年来也在市场化过程中实现了内部机制与市场机制的无缝接轨，营业额从400亿元跃升至超过1200亿元。通过市场化改革提升活力、做强做优，完成大企业的造就，这是大的国家战略。中国的经济腾飞和民族复兴离不开国之大企的崛起，这份事业需要很多人终其一生为之奋斗。
我们坚持企业境界的持续升华。做企业需要正确的心灵指引。过去，领先的思想、融合的文化推动了中国建材的快速发展。要做全球行业的领先者，思想文化将更重要。作为国企领导人，在经济转型、结构调整的关键时期，同样需要良好的心态和素质。我认为企业家要有素直的心，把做企业作为终生事业； 有包容的心，引领企业实现和谐发展；有负责的心，努力回馈社会；有仁爱的心，以人为本，实现员工与企业同成长。
我们注重X建工作的优势发挥。X的建设是国有企业独特的ZZ优势。作为董事会试点企业，我们充分发挥X委ZZ核心作用，确保企业正确的发展方向，提升现代国有企业公司治理结构竞争力。在大力推进联合重组的进程中， 建立健全X的基层组织，提高X建工作科学化水平，深入开展创先争优和基层组织建设年活动，保持和发展基层X组织和X员的先进性纯洁性，带头争创佳绩，促进企业发展。树立“企业是人、企业靠人、企业为人”理念，尊重职工， 关怀职工，发展职工，凝聚企业发展的整体合力。加强X风廉政和反腐倡廉建设，营造风清气正的企业发展环境。
十八大召开在即，我们满怀鼓舞，倍感振奋。我们将乘十八大东风，高举中国特色社会主义伟大旗帜，坚持科学发展，大力推进企业的市场化改革，全面提升企业的管理水平，致力于“做强做优、世界一流”的奋斗目标，以昂扬的斗志、一流的业绩为推进社会主义现代化建设、全面建设小康社会做出新的更大贡献！
新国药 新思路 新跨越
（2012年）
近三年，在国资委正确领导下，国药集团董事会本着“规范决策、合理授权”的指导原则，充分发挥经理班子的积极性，率领全体干部员工改革创新、埋头苦干，国药集团发生了深刻的变化，主要经济指标大幅增长，销售收入从400多亿元增长到去年的1250亿元，利润也从20多亿元增至52亿元。今年前四个月，国药集团销售收入同比增加40%，利润同比增加20%。今年销售收入预计超过1600亿元，将成为进入财富世界500强的第一家中国医药健康企业集团，提前实现“十二五”规划确定的目标。
回顾这三年，国药集团在国资委的正确领导和大力支持下，完成了四家央企的“四合一重组”，明晰了企业的战略和发展方向，创新了发展路径和管控模式，夯实和弘扬了国药文化，实现了新国药、新思路、新跨越。
一、推进联合重组和资源整合，奠定国药集团发展的新基础
“十一五”以来，在国资委正确指引和集团董事会全面主持下，国药集团2009年9月起，与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司进行了重组。在短短一年多时间里，完成了央企的“四合一”的战略重组，形成了新国药集团，在国药集团的发展史上接连写下了具有里程碑意义的篇章，奠定了国药集团发展的新基础。
2010年12月15日，王勇主任肯定了国药集团联合重组工作。他指出，国药集团等四家央企合心、合作、合力，推进文化融合、资产联合和管理整合为特点的有机重组，迅速形成了中央企业医药健康产业平台。黄淑和副主任2012年3 月26日在国药集团调研时指出：“班子团队有档次、有境界、有水平。”这些无疑是对国药集团的鼓励和鞭策。
从国家转变经济发展方式和结构调整的需要来看，国药集团的这次重组具有重大意义。重组是推进国有资本布局结构调整的重要举措，是贯彻落实中央关于转变经济发展方式战略部署的具体体现。要改变医药行业目前的情形，就要下力气加快行业的联合重组，根本改变目前“散、乱、小、弱”的状况，由大企业来主导市场。联合重组是大势所趋。在我国的医药行业发展规划中，首要的一条就是加大行业的联合重组和结构调整力度。四家央企的联合重组，离不开这样一个大背景。同时，做强做优中央企业，使之在行业内形成带动力和
影响力是国资委对中央企业的一贯要求。国资委管理涉及医药的企业过去有五家，重组到目前的国药、华润和通用三家，华润和通用都是综合性的企业，而国药是专业化的公司。这样国药就历史性地承担起了国资委打造国家医药专业化平台的责任。国资委把这个历史性的责任交给国药集团，使国药得到了巨大的发展空间。
这次联合重组也是重组各方自身发展的需要。尽管重组前，四家央企这几年的发展势头不错，但各自都有自己的不足，产业链不完整，与参与国际竞争的要求，与中央企业应该承担的重要责任相比，还有很大差距。这次重组正是基于弥补短板、强化优势的考虑，围绕培育具有国际竞争力的大企业集团的目标。重组后，新国药集团的生物制品、科学仪器与医疗器械、医药科研、医药国际业务、医疗健康产业五大核心业务从无到有，由弱变强，在新的集团业务格局下也都拥有了加快发展的平台。
当然，形式上的重组完成后，如何按照新国药集团的发展战略重新配置资源，是一项艰巨的任务。在顺利完成四家央企联合重组后，新国药集团将加大企业内部资源整合力度、坚持主业发展方向、优化业务结构和组织结构作为工作重心。目前，整合效果正在逐步显现。
四家央企顺利实现联合重组，得力于国资委的高瞻远瞩的战略决策，得力于监事会的正确指导与监督，也得力于新国药集团董事会、X委、经营班子高度的ZZ大局观和国家利益至上的责任感和打造具有国际竞争力的民族医药健康产业集团的使命感，得力于新国药集团各级X政领导班子的集体智慧与团队协作、融合和包容、勤勉敬业，得力于新国药集团高素质、有觉悟、顾大局、求发展的中层干部和全体员工。
可以说，四家央企联合重组的特点是快速、有序、平稳、顺畅，在较短的时间内完成重组，既保持原有业务的稳定，又在业务、资产和人员上进行了双向进入双向有机重组，奠定了国药集团发展的新基础。
二、明晰发展战略和企业方向，开拓国药集团发展的新局面
近年来，全球医药行业出现重新洗牌的趋势，竞争悄然地转战到以中国为代表的新兴市场。尤其是伴随着新医改政策的出台，国内医药市场开始了群雄逐鹿的局面。对比国际上发达国家，中国医药行业的发展水平与其在国民经济中的重要地位不完全适应，表现在研发、生产和分销资源严重分散，行业集中度低，整个行业仍处于低水平竞争中。行业的分散不仅给药品安全监管带来困
难，而且低水平的竞争使整个行业的总体水平难以提高。我国医药行业的产业结构调整需要行业领军企业发挥带动作用。
国药集团成立以来，一直面临着激烈的市场竞争和不断变化的环境带来的挑战。目前，我国高端药品市场主要掌握在跨国公司手上。跨国公司通过技术优势和资本优势迅速在我国实现本土化经营，给国药集团的发展带来巨大的挑战和压力。但集团始终坚持清晰的企业发展战略，指引着集团一直走在正确的发展方向上。国药集团董事会根据国资委对中央企业布局和结构调整的部署及王勇主任坚持科学发展、着力做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业的要求，认真研究国际先进的医药企业的发展模式，对各核心业务“十二五” 战略定位、发展思路、整合协同、能力建设等方面进行了深入研讨和论证，明确了新国药的战略定位。
国药的战略定位主要体现在三方面。
其次，构筑“四大”。一是医药健康的“大医药”大概念，把产业从医药拓宽到健康领域。二是构筑医药科研“大平台”，以医工院为基础和主体。三是建设生物制药、现代医药“大基地”。医药产业是高附加值产业，不需要搞一大 堆工厂，要通过大基地来实现，这样可以降低管理成本。四是建设物流分销配送的“大物流”。
最后，发展方针是“以贸做大、以科做强、以工做优”。“十二五”期间， 集团将全力推进五大平台——现代物流分销一体化平台、产学研一体化科技创新平台、国际经营一体化平台、医疗健康产业平台、高效管控与融合协同一体化平台的建设，依托集团五大平台协同运作，促进集团十一个核心业务的全面发展，全面建成涵盖医药健康领域全产业链、具有行业带动力和国际竞争力的世界一流的医药健康产业集团。
三、创新成长路径和管控模式，实现国药集团发展的新跨越
国药集团由小变大、从弱到强的发展过程，也是经营战略和商业模式不断调整和创新的过程。国药集团创造了一种新型资源重组和资源配置的方法，有效地联合和整合行业内不同成分的企业。在大力推进央企层面联合重组的同时， 国药集团通过多种形式的资本运作手段，与跨国公司、民营企业、地方国企等不同类型的企业以各种方式合作，带动大量的社会资金获得发展，在保证国有
资产保值增值的同时，使国有资本实现了效益最大化。近年来，国药集团营业收入、利润与资产总额快速增长，就是通过创新成长路径来改变自己所取得的跨越式发展，其中既包括存量的增长也包括资本运营带来的增量的增长，还包括业务重组和资源整合内生的新的增长。
实践证明，企业不改革创新就没有活力，同时企业也绝不能缺少风险意识和防范措施。与一些中央企业集团一样，国药集团也是“先有儿子，后有老子”， 如何建立高效的集团管控体系是这类集团的难题。国药集团的经验是：强化外部董事占多数的集团董事会战略和重大决策把关的作用，建立全集团的多层次全方位的管控体系，全面推进“格子化管控”模式，确保国药集团得以快速稳定发展。
集团董事会将加强风险管控、规范公司治理作为常抓不懈的重点工作，本着“规范决策、合理授权”的原则，在充分调动和发挥经理团队积极性的同时， 把主要精力放在重大决策和风险防控上来。董事会逐步建立健全董事会的风险管理机制，对董事会决议事项进行正确审核与评估，采取了法律、内控等积极措施防范各类风险。同时，通过常规督办和实地考察，加强对董事会决议事项执行情况的监督检查，确保重大投资项目战略可行、技术经济可行、程序合法合规、风险可控。在项目投资方面，董事会始终坚持四条原则：不符合战略方向和主业要求的项目不投，超出自身能力的项目不投，投资回报率低的项目不投，没有控制权的项目不投。这是总结各方面经验教训得出的结论，今后还将长期坚持。
国药集团在二级子公司建立健全了董事会，大胆尝试集团的外部董事进一步下沉到二级子公司董事会的做法，经过一段时间运行后效果良好。集团外部董事担任子公司董事，使外部董事能够更充分、更深入了解集团各业务板块发展情况和子公司经营管理的相关信息，有利于对集团重大项目决策做出科学合理判断，将风险化解在萌芽状态。集团董事长也兼任了集团子公司——中国药材公司的外部董事，除了参与药材公司的规划制定和董事会重大决策外，还在药材公司的战略研讨会和相关工作会议上宣贯集团发展战略，使子公司的规划衔接、统一到集团的战略上来。
按照集团董事会的部署，集团风险管理工作不断引向深入，初步搭建了集团全面风险管理体系，风险管理工作职能、组织体系、管理机制逐步得到落实， 建立了集团风险管理报告编报机制。董事会审议通过的集团年度全面风险管理
报告，针对经济成分多元化、组织结构多层次、业态多样化的特点，构建了“多层级、全方位”的战略型集团管控体系。集团通过战略规划的指导和业务板块的确定，对子公司在投融资、财务预算、风险控制、绩效考核、人才选聘等方面进行管控。通过完善制度、规范议事程序、加强文化融合，集团的凝聚力和管控能力大大提升。
这些年，国药集团和中国建材集团两家公司在实践中探索出一套集团管控模式，叫“格子化管控”，就如同巧克力打开盒子，里面是用塑料打着格子， 不至于黏糊地粘在一起。企业也一样，大集团管理一定要有一套管控体系，打好格子，让每个企业都在自己的格子里。这套管控体系也叫“五化”管理，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化和文化一体化。
四、重视企业文化和团队建设，注入国药集团发展的新活力
王勇主任曾指出，文化是一种软实力，是一个国家和民族价值理念、文明传承和精神追求的外在体现，对企业而言也同样如此。对任何组织的运作来讲， 文化都是基础。新国药集团把“关爱生命、呵护健康”的理念丰富、扩展和提升为集团的责任文化载体，高度重视企业文化和团队建设，把“学习、和谐、责任”的思想作为团队的行为规范，为集团发展注入了新的活力。
国药集团精心营造健康、优秀、统一的企业文化，把企业文化作为企业提升竞争力、推进集团协调发展的重要软实力，通过对企业文化的宣传和贯彻， 使企业的广大干部员工发挥合力，共同进步。国药从成立到现在的发展壮大， 始终伴随着重组和并购。在国药集团重组并购过程中，除在资产、品牌、模式、网络方面实行“四统一”管理外，更注重的是多元文化的兼容并蓄。重组后的国药集团，更是赋予“关爱生命，呵护健康”的理念以更加深刻的内容，将企业使命浓缩在文化中加以诠释，在此基础上提升企业文化核心价值，努力将企业文化的软实力转化为企业核心竞争力。
国药集团把“关爱生命、呵护健康”的理念丰富、扩展和提升为集团的价值观，把“学习、和谐、责任”的思想作为团队的行为规范。之所以这样做， 一是因为国药集团面临很重的学习任务，二是重组后的团队更需要融合，三是由于行业的特殊性，国药集团承担着更大的责任。
央企有三大责任，即ZZ责任、社会责任和经济责任。中央企业不仅要履
行好经济责任，而且要切实履行好ZZ责任和社会责任。国药集团所在的行业具有特殊性，在杜绝出现医药质量安全责任事故和医疗群发性事故的同时，让老百姓用上放心药用上好药，更好地服务于人民的健康事业是国药集团的特殊责任。“关爱生命呵护健康”这个文化理念，体现的就是爱心文化、责任文化。
国药集团重视与利益相关者和全社会的责任沟通。在董事会的支持下，去年集团发布了首份社会责任报告，标志着集团在社会责任管理方面迈出了坚实的一步，引起了广泛的社会反响和好评。《中国企业社会责任报告白皮书》公布中国企业社会责任报告评价结果，国药集团在医药行业企业中排名第1位，在中央企业中排名第29位，在687家中国知名企业中排名第45位。
随着国家宏观经济形势的变化，中国医药行业形势也在发生深刻变化，国药集团的发展也不断面临新挑战。随着环境变化，就要不断学习。不在学习和工作中不断提高自己，就难以完成肩负的历史责任，甚至难以在这个时代立足。
国药作为央企，每一位干部员工都把学习政策、法律法规和行业知识作为基础要求，把学习作为履行职责的第一需要。
21世纪的竞争是组织质量的竞争，而组织的质量取决于组织的学习能力。国药集团要进军世界500强，要具有国际竞争力，成为行业王牌军，必须建立学习型组织，必然要求企业具有自我反省、修正和更新的能力，就必然要求具有与战略目标相适应的管理团队和员工素养。要努力打造一支ZZ坚定、视野开阔、懂经营、善管理，敢于与国际一流企业同台竞争，致力于为国药集团建功立业、得到职工群众衷心拥护的企业领导班子和干部队伍，要建设一支与世界500强企业相匹配的一流员工队伍。有了这样永葆活力的团队，新国药就一定能够实现新的跨越，为国家和人民做出新贡献。【联系微信*dadawk01】
我的布道式管理
（2013年10月23日）
谢谢大家！我今天特别高兴，首先感谢在座的大家，利用晚上的时间来听我的故事。再就是，我特别感谢中国企业家杂志社，《中国企业家》杂志我已经读了很多年了，我是这本杂志的忠实读者，用现在年轻人的话就是忠实的“粉丝”。所以何社长有活动我也是经常参加，同时我也感谢合生创业提供了这样一个好的环境，让我们在这里一起渡过今天这个晚上，非常感谢大家！
一、我为什么要出书
今天是读书会，我们就首先从书来谈起。我做的是企业，其实不会写书。但是现在关于我的书也出了三本。第一本是《包容的力量》、第二本是《央企市营》、第三本就是这本《经营方略》。《包容的力量》讲的是什么呢？讲的是企业文化和以人为中心的管理。《央企市营》讲的是什么呢？讲的是中央企业如何进行市场化经营，如何改革自己。那么《经营方略》讲的是什么呢？《经营方略》是我二十多年来做大型企业一把手经验、体会抑或失败、教训的总结， 从我平时600多万字的讲话、报告、文章里抽出来20多万字，形成了现在放在大家面前的这本书。企业家不是理论家也不是教授，企业家其实不大会写书。全世界企业家的书，要么是他们的个人传记，讲讲个人的企业经历，要么讲些体会。即使李嘉诚，即使稻盛和夫，他们的书也都极其简单。但是简单并不是不重要，因为企业家就是靠这些点点滴滴的、极简单又朴素的道理做起来了大企业。从我个人来讲，我也是这样。你知道央企领导人写本书压力很大。大家会觉得你是不是有沽名钓誉的想法，是不是要宣传自己等等，有很大的压力。
有那么大的压力，为什么还要出这本书呢？
第一点，中国过去三十年经历了波澜壮阔的改革，企业在里面发挥了重要 的作用，企业家在企业的发展中又发挥了重要的作用，所有企业家的这些感受 这些体会，我们应该把它总结出来。所以，国务院发展研究中心原副主任陈清 泰（《经营方略》书序作者）就说，你做了件好事。他说我们国家的企业家都应该好好总结，不是说前面的一代退休了，后面的一代又要再重新开始，而是应该有继承和发展。我们的企业家哪怕只有几个观点也应该把它归纳出来，形成阶梯型，一层一层地来奠定中国企业的管理基点。我觉得这很有见解。再一个，他说我看你研究的一些问题都很深，都反映了这么多年来企业伴随着时代
变迁发展变化的典型特征。这个书是忠实的记录者，都是原汁原味的记录，用的仍是20年前的话。所以也能够从这本书里看到我们国家企业改革、企业发展的变迁历程。
第二点，出这本书还因为我是布道式的管理，什么是布道式的管理呢？就 是经常给干部和员工讲一讲。我其实并没有太多地强调从严管理。我做大型工 厂厂长的十年，没和员工红过一次脸。别人就问，那你怎么管理呢，怎么管这么多人呢。现在建材是18万人，国药是8万人，两个企业加起来是26万人。那这26万人，你靠什么去管理他们呢？你还不给他们红脸，不发脾气，那怎么能管理呢？我就是靠布道式的管理，就是靠思想和文化。
那反过来说，现在企业做到这么大，层级这么多，你怎么布道啊，一家一家企业去说也说不过来？这是我的问题。所以我就想还应该有一个方法，就是用书的方法。在中国建材我都是提倡读书，每一年我会筛选出三四本书给大家读。《经营方略》，包括《包容的力量》、《央企市营》融汇了企业的战略思路和价值理念，把这些书发给大家读一读，也是想让大家更好地理解并融入企业。开个玩笑，有时候年轻人在办公室就说：我们要好好干，你看封面上的宋总看着我们呢。这是我为什么写这些书。其实这本书把它编辑出来也很费劲， 因为毕竟穿越了那么多年。刚才夏华跟我说，这本书她觉得很好，讲的是小文化。有用处就行了，大家互相传着看一看。
二、我的企业经历
前面我讲了讲这本书的由来，我为什么同意做这件事情，以及企业的内在需要。下面，我想从三点介绍一下我的一些情况。一是想介绍一下我的企业经历，二是想介绍一下我的企业核心思想是什么，第三是想跟大家说一下两个企业怎么做。因为大家很关心你怎么做两个董事长，而且两个企业都是世界500强， 到底你是怎么做的这件事情。我想跟大家介绍一下这方面的一些体会。
第一，我想讲讲我的企业经历。我的企业经历其实挺简单，我79年大学一 毕业就来到了建材系统，到现在34年过去了我还在这个系统，也可以说我一生就在建材行业里面做，所以比较简单。如果说一定要说节点的话，我想有这么三个。第一个节点，我在北新建材差不多做了23年，从技术员、销售员到科长到处长到副厂长到厂长、总经理、董事长等等，都是一步一个台阶、一步一个脚印做出来的。有一次清华经管学院赵纯均院长就说，你是小步快跑，其实跑得也不快。
在这段时间里面，我从一个技术员成长为一个大型企业的厂长，同时在厂长的位置上做了十年。我最深刻的体会是什么呢？就是人是核心。做企业最核心的是什么？是人，是如何唤醒人心中的那把火、人的激情。我们做企业往往最容易忽视的也是人。我刚做厂长是在1993年年初，那时候企业非常困难，揭不开锅，银行也不给贷款，几千名员工“嗷嗷待哺”。那时候我只有36岁，当上厂长我每天晚上都睡不着觉，不知道企业下一步该怎么做。我当厂长是那一年元月16号宣布的，过了没多久春节放假，回石家庄。回到家，我6天几乎没说话，我母亲说咱们不当厂长了吧，这把人都愁死了。大家知道那个时候的国企真的是非常困难，没有钱，大家也没有热情。干部开会的时候，坐在那里和大家一对光你就觉得心里特别地难受。为什么呢？因为大家的眼神都冷漠了，对企业都没有信心了，当然对你宋总也没有信心。换这么个年轻人来我们能做好吗？所以大家也很担心。我说你们的担心正是我的担心，我也担心我这么年轻能做好吗？有人说宋总这么多年跑销售，做了七年的销售厂长，但机械设备都懂吗？我说你说的很对，我只懂一点就是人，我懂人，我能理解人，这也是我最核心的思想，也正是现在最需要的。我觉得做企业最核心的就是能不能理解人。我说我做企业，就是要靠这一点。记得那一年，石膏板厂的生产线让我去点火，我把火把扔进去以后就跟他们说：其实我最想点燃的是职工心中的火， 你们心中的火没有点燃，扔进去火把炉子也会灭掉的。确实那个时候经常炉子烧着烧着就灭掉了，这都是不应该的。为什么出现这种情况呢？因为旧的国企体制，干多干少一个样，干好干坏一个样，能上不能下，能进不能出，能多不能少，这些旧的国有企业的体制使得企业的员工冷漠、干部冷漠，所以必须改变这些东西，必须唤起员工的热情。
所以在北新那十年里，我整个就围绕着怎么调动大家的自信心，怎么让企业员工真真正正地以厂为家来做工作。那十年我做到了这一点，员工真真正正把企业当成自己的企业。那时候我跟员工做工作时，他们说宋总我的住房太紧张，我们的工资很低。我就说，房子的钥匙在谁手里啊，在大家的手里。如果大家把企业做好了，一两座宿舍楼算什么呢。那十年北新的企业发展得很快， 盖了好多宿舍楼，现在北新建材的很多干部还都很怀念那段时光时光。十年北新建材上了市，成为一家国内优秀的上市公司，现在是全球最大的石膏板生产企业，昨天刚刚在加拿大获得了“全球石膏行业杰出贡献奖”。
在北新这些年，我们这家国有企业实际上是围绕着以人为核心调动大家的
热情。后来我到了中国建材，这是一家什么公司呢？是北新的上级公司，当时叫中国新型建筑材料集团公司。我是2002年3月份去当的总经理，在座的有去过北新和中新的，了解中新集团的过去。我去的时候，这个企业基本上是打光拼光了，只剩下个北新建材一家盈利企业了。当时集团很困难，债务累累，资不抵债，有20多亿的销售收入，30多亿元的银行逾期负债。这样一家困难的公司该怎么做呢？十年过去了，现在中国建材收入已从20个亿做到去年的2200亿， 进入了世界500强。很多人觉得这不可思议，中国建材究竟怎么做到的呢？我觉得核心就是两件事。
第一件事是战略的调整。对于大公司来说，最重要的是战略，就是我们该怎么走，从哪儿来到哪儿去。在战略里面，非常重要的不是“有什么做什么” 而是树立一个目标之后“缺什么找什么”。在座的都是成功人士，如果“有什么做什么”，可能大家都不会有今天的成功。恰恰是机会来了，大家定立了目标以后缺人才找人才、缺技术找技术、缺资源找资源，所以才有了大家的业绩。也就是说，做企业最重要的能力不是创造资源的能力，而是组合资源的能力。
第二件事是抓住了过去十年中国经济高速增长和行业结构调整的机会，进 行了大规模的联合重组。中国建材现在是全球最大的水泥制造商，有4.5亿吨水 泥产能，超出现在全球第二大水泥公司一倍。但是如果回到7年以前，我们只有两三百万吨水泥，从那个时候到现在的这段时间里，中国建材在市场上进行了大规模行业整合，成为全球最大的水泥公司。
不仅是水泥，包括石膏板、玻璃纤维，中国建材也都是全球最大。这几个“世界第一”怎么来的呢，不是靠我们一个个去新建，而是靠资源整合，把大家组合在一起。过去这十年多，中国建材基本上就是按照这样一个思路发展起来的。
第三个节点，就是去国药集团当董事长。2009年4月，我正在出门去机场的 路上，国资委把我叫去了，说给你个任务，去国药当董事长。我没想到居然是这么一件事，而且我对国药也不了解。我当时就给国资委领导说，第一，建材集团会以为我被调走了，因为国资委系统里没有一人身兼两个大型央企董事长的先例；第二，我不懂医药，能不能做好，我心里也很忐忑；第三，我说我们是组织中人，领导若让我去我服从命令，我也会认真去做。这场谈话只用了十五分钟，我到了机场还赶上了原来的那班飞机。
到国药的这几年，我带领企业进行了战略调整、联合重组、海外上市、国
药也从我接手时的400多亿做到去年的1650亿，成为第一个进入到世界500强的中国医药健康企业，今年销售收入将超过2000个亿。这个过程我用了四年半的时间。其中，我体会比较深的是什么呢？是作为一个企业家要不断地学习。其实，很多大企业家原本并没有什么专业背景，但是他的学习能力一定非常强。电视剧《大染坊》里的陈小六不识字，他是从说书人那里学的文化和逻辑。文字是文化的一部分，其他经验也是文化。我到国药是2009年6月份，那年“十一”， 我7天读了八本投行关于医药方面的书，后来半年的时间去国药调研了三四十个下属单位，脑子里把框架建立起来了。今天在医药行业做董事长，我依然是个外行。但是外行一样要学习，不然怎么决策，至少大的框架、基本的逻辑得懂， 这才能知道怎么做。在国药集团做到现在，我感觉已经达到了国资委的期望， 我也很感谢国药的上上下下能帮助我一起把这个事做好。
以上就是我的企业经历，说起来就是这么简单，并不复杂。我一直都在企业里面，我崇尚一生做好一件事。我不觉得人的一生能够做好很多事，至少要把一件事先做好，而不要每天都想着去做好多事。一个人的精力有限而且这个社会也在细分，能够做好一件事已经相当不容易。当然有的人可以一生做好几件事，那是极少数的超人，对大多数人来讲一生能做好一件事就不错了。
三、我的企业经营理念
我想再讲讲我这么多年企业经营思想的构成，有一些什么样的核心理念 呢？这也是我常常想的问题，主要归纳为这么六点。
一是以人为中心的管理。以人为中心进行管理是我二十多年前在北新当厂长的时候提出的。企业最核心的是人。企业要理解人、尊重人、爱护人。西方人讲，你怎么对待你的员工，你的员工就怎么对待你的客户，如果企业对人不好，对员工不好，那员工对企业也会不好。
在企业里做人的工作有两点很重要。第一点是文化，就是我们用什么样的文化去影响和教育人。文化就是企业宗教，就是告诉员工要信奉什么。比如在北新建材，我号召大家以厂为家，有奉献精神。企业是人、企业为人、企业靠人。大家认识到这个简单的道理，宣传一些模范、标兵，逐渐地把企业发展起来。我提倡文化兴企。中国建材重组了那么多企业，很多企业都在市场竞争中打过败仗。究竟败在什么地方呢？败在落后的文化、非市场的文化、不竞争的文化。国有企业是这样，那民营企业有没有呢，它机制好但是也有落后文化， 就是保守。在做企业的过程中，如果没有好的文化去同化坏的文化、差的文化，
差的文化就会把好文化同化，大家一起轰然倒下。所以中国建材在重组的过程中，我就说什么你都可以跟我谈，什么都可以商量，但唯有企业文化不能谈。进了中国建材就必须接受中国建材的文化，这一点非常重要。
再一点就是要建设学习型组织。这其实是彼得·圣吉讲的组织动力学，大家也都知道，说的是一个企业要怎么去学习，怎么去交流，怎么去互动。大家互相谈一下各自是怎么想的。像日本人晚上吃了饭就喝酒，而且喝很长时间。有一回我就问他们，你们喝酒时那么多的话在说什么？日本人的回答很有意思， 他们说我们谈的全是工作的事。也就是深度沟通。一个组织的动力来源于什么， 源于成员之间真正的交流。有一年我到英国一家公司去参观，一进门就发了一个卡片，上面第一条写着“人是最重要的”，第二条写的是“我们需要沟通”， 互相沟通、互相交流，互相学习，突出人的重要性，这些都是组织教育，也是做“以人为中心”的企业最关键的地方。
二是包容的经营哲学。包容不是包容别人的优点，而是要包容别人的缺点， 包容别人不如你的地方。比如，一个人唱歌唱得非常好，像歌唱家一样，那你不用包容，谁都觉得舒服；你要包容的是，如果这个人一唱就走调，你怎么替他鼓掌。我觉得这是包容的核心，就是包容大家有差别的地方。
包容，从个人来讲，要包容大家，从做企业的角度来讲，我们重组了那么多企业，也要包容大家。对于行业竞争者，我们要有包容的文化，不是简单地竞争，而是要照顾到大家的利益，从竞争到竞合。现在各个产业都过剩，过剩了怎么办？那就竞争，用什么办法竞争？大家就打你死我活的恶仗，但是这是早期工业竞争的想法。我们现在的想法就是竞合，就是联合重组。联合重组是今天市场竞争的高级办法。不是我把你打死了，而是说我们联合起来不要再打了，用规模效益占领市场同时产生效益、进行技术创新等等。这些都是贯彻包容的想法。做企业要有包容的思想，有容乃大。中国建材和国药为什么能做这么大？最大的特点是这两个企业都具有包容性，任何企业到它里面都会感觉到良好的气氛。像中国建材重组的企业，过去说600家现在可能有700多家，这么多企业进来，但是没有一个“反水”的。什么叫“反水”？就是不干了，半路摔耙子了，或者半路不和你合作，要退股了。到今天一家也没有，原因是什么呢？就是包容的文化把大家融合在了一起。
三是整合优化的成长路径。我刚才讲，今天做企业可能最好的方法就是重组，这也正是我接下来要讲的“整合优化”的思路。现在各个产业都过剩，我
们已经不能再新上产能，不停地建新厂了。以水泥为例，中国的水泥销量是多少呢？今年大概是24亿吨。全球是多少呢？40亿吨。中国的水泥产能是多少呢？ 30吨。过剩已成为行业发展的主要矛盾。在这种情况下，我们就要把这些企业重组整合起来，解决我们的成长方式问题。中国建材从一个中小企业不断发展壮大，成长为中国最大的建材企业、全球最大的水泥公司，连续3年进入世界500 强，其实就是一路重组过来的。就像我刚才讲的，企业今天的竞争力可能不再取决于创造资源的能力而是整合资源的能力。这是我们今天做企业的方法，而且中国也到了这个时候，我觉得这个观点挺重要。做企业不见得非要自己做， 而是要让大家联合起来，学会合作共赢，共生多赢。
四是央企市营的改革方向。第四就是我经常讲的“央企市营”，即中央企业要市场化经营。刚才何社长说，中国建材是一家很特殊的企业，国药也是， 两个企业都处于充分竞争领域。在这个领域里面，作为央企要怎么发展？一定要市场化、公众化。所以我这么多年一直主张央企要进行市场化改革。
央企市营包括五个核心内容。第一，央企控股的多元化股份制，也就是与民营企业、民营资本等高度融合，改变央企国有资本一股独大、单一产权的这种体制，也就现在报纸上讲的“混合所有制”。谁和谁混合呢？一定是不同所有制之间的混合，也就是说把民营资本引入到央企里面。在中国建材和中国医药的上市公司中，国有资本都低过50%，社会资本和股民资本高过50%。所以说， 今天的央企已经发生了很大变化。不管是国企也好民企也好，单一所有制的企业都不如多元化的企业。公司实际上就是一个产权多元化的企业主体。第二， 规范的公司制和法人治理结构。第三，职业经理人制度。就是结束央企“企业干部”的称号，真正变成职业经理人。在座的很多企业家用的都是职业经理人， 但国企用的就不见得是，但是在我们来讲都要改成国营职业经理人。第四，企业内部机制市场化。也就是内部机制的转变，国企分配、用工和干部人事三项制度的改革。第五，按照市场规则开展企业经营。央企和民企是平等的，都要按照市场规律来开展竞争，不要靠国家，不靠国家能做好，老靠着国家反而做不好，“不找市场找市长”是活不下去的。央企国企在第一轮进入市场的时候几乎都打了败仗，留下来的企业痛定思痛进入市场，不断地学习运用，才做到今天。有一年，一个投资公司的总经济师给我们上课就讲到，现在央企发展太快了。我就跟他说，央企发展这么快，你想过为什么吗。他说为什么呢？我说， 始作俑者就是你们。你们帮助我们上市时，可能是想挣点中介费，我们的想法
是想多融点资，但是没想到上市把我们引到了规范治理这条路上来了，股民进入了，市场监管又很严格，完全控股做不过去，反而有了些动力。
今天在座的大多数是民营企业的创业者、企业家，民营企业的企业家很重要，中国建材有一个融合公式：央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。央企现在在技术、管理、资源等方面有一些实力，但是活力不高，加上民营企业市场化的活力、动力，就等于市场的竞争力。所以无论中国建材还是中国医药，现在已经不再是纯而又纯的那种央企，而是混合所有制，既有央企又有民企的特点。
五是“格子化”管控模式。关于管控，大家很担心，宋总一下子把企业做到了2000多亿的收入，这么多人这么多企业怎么管？得了大企业病倒掉怎么 办？小企业倒掉影响力小，但大企业倒掉会影响很多人，所以必须探索一些方
法。管理要讲究工法。我们在工厂打扫卫生，日本人叫5S，整理、整顿、清洁、清扫、素养。我也常常想，到底大型的央企集团怎么管？我总结了一套“格子化”模式，就像做巧克力一样，巧克力装在不同的格子里就不至于粘到一起， 企业也要划分一下格子，这是我想的一些办法，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体。其中，业务平台化指的是我们要走专业化道路。比如中国建材下面没有南方建材、北京建材，有的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等专业平台。有的干部说，我可以做多面手。我说那你就到集团来吧，你在业务平台上就只能做专业，因为今天的市场已经细分了， 我们做专业都不一定打不过人家，更何况是做多面手了。所以我提倡打乒乓球就是打乒乓球，打篮球就是打篮球。只有集团是体委，下面都是专业球队，用的是这种打法。
职能层级化就是上面是决策中心，中间是利润中心，下面是成本中心，这是管理的经典模式。但是大家往往没做到，底下的工厂也愿意投资。其实在中国建材和国药，工厂层面都没有投资项下的权利，只能节约成本，投资是在最顶端的集团总部。企业乱是乱在哪了？一是行权乱，不知道该听谁的。二是投资乱，层层都在投资，可自己有企业都不知道。“格子化”管控就很起作用， 把一个个企业都套在相应的格子里，做到了大而不乱。
六是大企业的历史使命。当今的国际竞争归根结底是各国大企业之间的竞争，比如日本、韩国，如果没有大企业，很难想象这个国家是什么样。中国也是这样。中国需要大企业，当然也需要中小企业，但是要参与国际竞争还要靠
大企业。中国大企业是怎么形成的呢？不是靠一点一滴的滚雪球式的发展，还得靠联合重组，形成中国组团，到国际上去参与竞争。有了大企业，才能参与国际市场，才能参与国际资源配置，等着小企业一家一户地发展起来再到市场上竞争，就失去了先机。记得有一年去韩国，韩国人就说，我们一直做大企业， 这些年过去了，大家一看完全不同了。韩国的经济发展很快，三星等一批大企业在其中起了重要的支撑作用。中国要想成为经济强国，也需要发展大企业。中国建材和国药为什么要先做大，在做大的基础上再做强做优，其实也是跟规模经济等等分不开。但是中国企业做大不能用传统的方式。像日本三菱商社已经有上百年的历史了。今天中午我接待一个丹麦公司的高管，他说他们公司也有130年历史，100多年前在唐山做了启新水泥厂的回转窑，成为中国第一家出口水泥的工厂。可是对于中国企业来讲，改革开放三十年以来是呈爆发式、井喷式的发展，要做百年老店，不能简单地依靠自我滚动的内生式成长，还需要联合重组的外延式发展，像中国建材和国药这种成长方式，如果单靠自我积累一点点发展，离参与国际竞争还远得很。
四、做两个500强董事长
最后，我想简单跟大家说说做两个企业，大家也很感兴趣。中国建材和中国医药这两个企业有很大的不同，一个在建材行业，一个在医药行业，但是也有很多相通的地方。不同之处包括，建材是重资产投资，但医药是轻资产投资； 医药投资主要在科技方面，建材投资主要在装备方面；建材是短腿产品，是非贸易产品，药则是高附加值产品，可以行销全球。你从美国提一书包药过来， 可能值一两百万。作为企业家来讲，在不同的企业中你会抽象出很多共通的东西，这之间可以互相弥补借鉴。比如，在医药单位，我说做药要做解决疑难杂症的药。有些专家就说，要主攻大病种药，像高血压、糖尿病、胃病、心脑血管这些就是大病种，市场很大有销售额，冷门产品市场很小，这也提醒了我， 做央企要生根大行业、大产业。看央企里，凡是主业立足大行业的都做起来了， 凡是做冷门产业，谁也不知道是干什么的，最后全部都消失了。虽然医药和建材两个企业差别很大，我也归纳了很多东西。再一个就是有协同效应，现在到一个省里去，都是两个企业一起去和当地谈项目，能相互协同。
另外，去年两个企业都成为世界500强后，又多一个新话题：宋总成了两个500强的董事长，世界上还有一个带出两个世界500强的企业家——日本的稻盛和夫。所以有杂志包括一些报纸的文章就拿我和稻盛和夫比较。其实，我也没
法和他比。稻盛和夫今年八十多岁，是日本的一个老企业家了，他也是很有思想的。
我研究过稻盛和夫，他挺了不起。稻盛和夫一个非常重要的贡献就是，他用东方思想或者说是中国儒家文化做成了两家世界500强。我过去学过西方经济学，一直觉得做大企业是源于西方的东西。但是稻盛和夫不是，他用的全是东方的思想。这就证明：用我们东方的思想和我们儒家的文化也可以做出世界一流的好公司，二者并不相悖。这是非常重要的一件事情，我也非常赞成他的这些思想。但坦率来讲，稻盛是老前辈，我们都应该向他学习。日本企业的创新精神，还有精细化管理的方式方法都值得我们中国企业学习。我们今天很难说超过了他们。在整个工业发展、企业发展过程中，我们还是要向一些发达国家学习，我们要实现赶超还有一个过程。所以我们也不能轻言，中国也出了一个稻盛和夫，这对我来说也很有压力。
时间关系，我就用这三段话把我的经历、思路以及一些想法跟大家交代一下。其实这本书里都讲得很详细了，大家如果有时间可以翻一翻。我有时候跟我们干部讲，其实这本书呢特别适合做实业的，当厂长的。因为这相当于我的一本经营日记，你在里面翻一翻、看一看、对对号，宋厂长当时是怎么想的。当然里面说的不一定全对，但至少可以有个参照，就像我们解题一样。我们在大学里学高等数学都有习题集，这本书就是宋志平企业管理习题集。我当年是怎么解题的，大家看看就行了。
我就讲这么多，已经占用大家的时间了。
北新的壮大是青年人奋斗的一曲凯歌
在北新五四表彰活动会上的讲话
（2013年）
在今天五四青年节这样一个特殊的日子，非常高兴来参加集团全国青年文明号授牌仪式暨北新建材五四表彰活动。刚才赵书记做了重要的讲话，是对大家的鼓励，听后我也深受启发，集团团委要把赵书记的讲话向全集团的广大团员青年进行传达。
会上授予北新建材综合商务部销售服务中心“全国青年文明号”称号，这是集团的一件大事，不仅是北新建材青年人的荣誉，也是中国建材集团的荣誉， 我们与北新的青年人共庆这项荣誉。在此，我代表中国建材集团X委和领导班子，对团中央、中央企业团工委给予中国建材集团、北新建材的大力支持和帮助表示衷心的感谢！对北新建材这些年为中国建材集团发展所做出的贡献，对北新青年在北新建材成长过程中付出的汗水和智慧、所做出的贡献表示衷心的感谢！
今天，我和北新的青年们讲以下几段话，也是我的一些心里话。
一、北新建材是怎样的企业
有人问我，“为什么北新建材这么多年没亏损过？”我说，“这个问题很奇怪，为什么要亏损呢？”他们认为企业在市场经济中总是有起有伏的，北新建材能够一直赚钱，让人不可思议。也有人问到，“北新建材有什么技术？怎么会有那么好的效益？”有次陪同北京市市长到北新参观，看后他说，“这家企业似乎并没有什么特别的技术”，我说，“其实没技术却能盈利也是一种技术。”北新如何取得这么好的效益？我在北新当厂长十年，当初以为对这个问题应该很了解，但可能因为人在其中，对有些情况看得不一定透彻。到中国建材集团后，我再回想北新的一些事情，才逐渐理清了思路。北新建材是处于充分竞争领域的国有企业，在市场经济中不断发展前行，有自身独特之处。
第一，北新是有理想、有文化、有责任感的企业。北新从成立初就和一个远大的目标连在一起，当时小平同志提出要发展新型建材，改变过去使用秦砖汉瓦的习惯，建设中国现代化的城市，北新就是按照这样的想法建设起来的。当初人们不知道也不认同新型建材，北新人就带着这块石膏板，带着这块岩棉， 翻过千山万水，在全国推开了新型建材。北新的产生极具故事性，奠定了成为
理想前行企业的基础。当然北新在发展过程中也遇到过像刚进入市场的困惑、面临与外资竞争的压力等各种困难，但依靠一群坚持理想的北新人一直走到今天。这让我想起斯诺先生写的《西行漫记》，当时斯诺到了延安，和毛泽东、周恩来等当时还是中青年的革命前辈在一起，他从这些年轻人身上看到了中国的未来，于是就写了《西行漫记》即《红星照耀着中国》。他很有眼光，认为中国的未来一定是这帮年轻人的。我崇尚理想主义，北新给了我一个基础平台。北新是有文化的企业，企业竞争要靠实力，靠人才，但企业最核心的还是文化， 就是在员工心里涌动的究竟是什么文化。北新倡导团结向上、包容和谐、创新绩效、服务责任，这些文化经过北新几代的人传承，随着北新事业一路发展过来，这是北新的软实力，也是最核心的东西。央企要承担ZZ责任、经济责任和社会责任、国家责任，北新是有责任的企业，看一家企业，远处看是一座厂房，近处看是一些设备，再细看就是这些员工，但接触这些员工，重要的是他们心中的文化和思想，也是企业弥足珍贵的东西。
第二，北新是重视品牌的企业。北新不是最初就有品牌，北新的品牌是依靠大家的服务、给客户创造价值努力创造出来的。北新现在有三个驰名商标， 在国际上的评级都很高。中国企业产品真正能超过外资品牌价值的可能有两个， 一个是香烟，过去人们认为国外进出的香烟要比国产香烟好，现在大家的消费观念已经转变，国产的中华等品牌的价格要远高于品牌外烟；另一个是龙牌石膏板，龙牌石膏板现在的售价比拉法基、可耐福、BPB的要高，这也不容易，因为石膏板是从西方引进的舶来品，现在生产的质量却比他们好。现在国内建筑、施工装修用的都是龙牌石膏板，他们认为龙牌石膏板的品牌是最好的，这是市场对我们的肯定。国资委要求央企做强做优，现在中国的大企业不少了，规模也挺大，有的企业效益也不错，但现在最缺的是品牌。北新的品牌在国内市场比其他国际品牌更具竞争力，但在国际市场上还有差距，下一步的目标是在国际市场上更有竞争优势。这些年北新的品牌为公司创造效益奠定了发展基础， 大家一定要重视品牌的塑造，龙牌石膏板每平米售价七元多，其他石膏板售价每平米五、六元，虽然差价仅一元，但却产生了北新建材的可观利润。北新建材综合商务部这次被授予“全国青年文明号”称号，就是因为这个部门是北新建材制造和市场交接的部分，也是北新最强的地方。和很多国有企业相比，北新建材最核心的是市场服务、品牌建设、网络建设，同时北新建材的制造水平也很高，工厂先进而简约，拥有每分钟100米成型速度、年产5000万平米的石膏
板生产线，这些成绩确实值得自豪。
第三，北新是以年轻人为主体的企业。北新高度市场化，员工必须跑得动、 喊得出、跟得上，这就决定了北新是以年轻人为主体的企业。我三十几岁出任北新的领导，现在北新的董事长、总经理，包括在座大家也都很年轻。不过北新也充分发挥老同志的专长，现在还有六七十岁的老工程技术人员奉献在北新的事业上。北新现在全国布局建厂，可以派年轻员工走出去，在当地招一些工人就可以开始生产。如今这些年轻人比我当年在北新担任厂长时管理的资产还要大，那时北新资产一亿多元，石膏板产能只有两千万平米，现在北新每个石膏板工厂几乎都有过亿资产，产能达5千万平米。记得当初北新从印尼拆回一条 5千万平米的生产线，本来是美国的生产线，在印尼试生产后就瘫痪了，当时我们没有请美国专家，我还担心能否装好正常运转，最后北新靠自已的年轻技术员全都做好了。此外还有暖气片、苏州的外墙板等复杂技术的生产线的安装调试都有年轻人在挑大梁。北新的年轻人很能干，在技术、市场、管理上都有一定的水平。这么多年北新业绩一直做得很好主要有三个原因：一是有好的文化； 二是融入市场，重视品牌；三是以青年为主，大家流血流汗支撑着企业的发展， 北新的壮大是青年人奋斗的一曲凯歌。
二、北新这些年所做的工作
第一，北新从传统的国有企业走向市场，完成了国有企业在市场中的蜕变。 传统的国有企业有很多弊端，十八大报告强调我们要坚持“两个毫不动摇”， 坚持中国特色的社会主义道路和坚持巩固和发展国有经济。国有企业还要坚持深化改革，不能退回去走传统国有企业的老路。北新建材坚持改革，面向市场， 走出了一条市场化、公众化的道路。北新周围原来是北京市国有工业的一个聚集区，过去像清河毛纺厂、绒线厂、五机床、轮胎厂、面粉厂等一些企业都相继倒闭了。现代汽车的负责人对我说，过去北京的国企只有北新建材依然还在并且持续发展着，听后我很受震撼，北新建材作为央企发展能够越来越强大， 主要还是源于改革，走了一条市场化和公众化的道路。“市场化”就是我们的产品面向市场，不等不靠不要，不找市长找市场，在全国建材行业开创了先河。当时建材行业中的水泥和玻璃还在执行统配管理，北新没人给下生产指标，生产的产品也没人要，北新的市场改革是被迫的，但就如同“你先下了水，学会了游泳，别人下水的时候你已经成为游泳健将”一样，北新经过改制、百户试点、上市募集资金等过程发展到今天的规模。现在的北新既是国企，又是一家
充分竞争的股份制公司。中国建材股份占北新建材52%股权，中国建材集团占中国建材股份48%股权，也就是说北新建材的国有资本只占四分之一，用四分之一的国有资本吸引了四分之三的社会股本，北新的事业也随之做大了，就是国资委讲的在充分竞争领域用一定的资本金撬动大量社会资金进行发展的战略。国资委一位领导曾经说过，“我不担心中国建材这样的企业，因为你们一直在市场中运作，什么风浪都经历过，反而会担心一些企业，如果竞争激烈，他们能否生存下去。”
第二，北新的绿色发展、循环发展、低碳发展在我国建材工业是一面旗帜， 为整个建材工业的创新做出了重要贡献。集团大力推行新型建材、新型材料和新型房屋的“三新”战略，其中新型建材业务开展最好的就是北新，现在北新石膏板产能16.5亿平方米，位居全球第一，这在过去是难以想象的。生产16.5 亿平方米的石膏板需要1600万吨的脱硫石膏，占全国脱硫石膏的二分之一，为循环经济做出了巨大贡献，如果计算北新的石膏板替代了多少块砖的使用，那一定是个天文数字。此外北新还支持了中国改革开放的现代化建设，很难想象如果没有石膏板等新型建材，北京、上海这样的大城市将如何建设？1980年北京建长城饭店时请美国贝克特公司来设计，美国的工程师觉得如果不使用石膏板等轻型墙体材料，他们将不知道该如何设计。后来美国大使馆人员带领设计师参观北新，那时我们刚开始装设备，他们没想到北京还有这样现代化的工厂， 这样长城饭店成为北新石膏板的第一家用户。就像那位美国设计师所讲的一样， 没有石膏板将难以想象中国今天的城市会是什么样。
第三，北新为国家、股民、员工创造了巨大的财富。离开北新时，我送给 大家三句话，“没有比员工对企业有信心更重要的事情”、“没有比客户对企业有信心更重要的事情”、“没有比投资者对企业有信心更重要的事情”。我们经营企业就是要给员工谋福祉，为客户提供满意的产品，为投者者和国家做贡献，这些年北新建材做到了这些。北新现在每年实现净利润七八亿元，这两天北新建材股价18元，给股民创造了财富。此外，北新建材还为中国建材集团的发展做出了重大贡献，我刚到中国建材集团时，公司一度要崩盘，在最困难的时候北新支持了中国建材集团，如果当时没有北新建材，中国建材集团将面临倒闭的风险，北新建材是中国建材集团发展的“诺亚方舟”。我常和集团的干部讲，无论集团如何发展，北新建材始终是中国建材集团重要的企业，因为北新不仅在关键时刻给了集团雪中送炭的支持，而且也是集团的一颗明珠。中
国建材集团去年利润110多亿元，在国资委管理的央企中利润位列第20位，营业收入位列第26位。对于一家处于充分竞争行业、货值不高、靠重组起来的建材企业，取得这些成绩并不容易。从营业收入来讲，虽然北新在集团总体所占比例不大，但北新的市场化精神、品牌知名度以及文化对中国建材集团的发展发挥了重要作用。
三、关于中国梦、中国建材梦和北新梦
“梦”是理想，是愿景，是目标。“中国梦”的核心就是中华民族的伟大复兴，X的十八大明确提出“两个一百年”的奋斗目标：在中国共产X成立一百年的时候，我们要全面建成小康社会，即要实现GDP和人均收入比2010年翻一番的经济十年倍增计划；在新中国成立一百周年的时候，我们要建成富强、民主、文明、和谐的社会主义现代化国家。昨天报纸刊登有海外一些专家关于“21 世纪是美国人的世纪”的内容，主要是说美国最近经济发展势头很好，讲美国的创新力、竞争力和军事力量。曹总路演回来说，和两三年前不同，现在美国经济复苏加快，到处呈现良好的经济发展势头。这也告诫我们，经济发展就是这样此消彼长，完成中华民族的伟大复兴不会是一条笔直和平坦的道路，仍需要全体中国人、全体中国的企业艰苦奋斗。“梦”的实现要靠大家的付出，不付出肯定无法实现梦想。改革开放三十年来，大家“五加二”、“白加黑”辛苦工作走到今天，要实现“中国梦”，我们还要有扎实苦干的精神，牢记“空谈误国，实干兴邦”。
中国建材集团的梦是什么呢？首先是中华民族伟大复兴的“大梦”，里面还有我们企业的“小梦”，按照国资委的要求进一步做强做优，发展成为世界一流的企业，为社会做出更大贡献就是我们中国建材的梦。现在中国建材集团成为世界五百强，全球著名的大公司都非常重视与我们的沟通和合作，在过去是没有的，和我国的国力富强和集团的发展实力有关。但目前我们的整体水平还没有达到世界一流，去年集团销售收入2200亿元，圣戈班销售收入3000多亿元，但集团利润12亿美元，而圣戈班利润只有10亿美元，集团的利润排在世界建材企业的首位，当然欧债危机导致欧洲整体效益不太好也是其中重要的原因。我们胸怀做世界一流企业的远大目标，不能有任何骄傲自满的情绪，要坚持两个“务必”，务必要谦虚谨慎，务必要艰苦奋斗。和世界一流企业相比我们的差距还很大，技术水平和日本相比至少还差二十年，但要赶超并不需要那么长时间，所以年轻人身上肩负的担子还很重，大家还得继续夜以继日的努力。
北新建材的“小梦”是什么呢？以前我在北新建材带大家完成了三件事， 一是市场化，我们背着石膏板样品辗转全国各大城市进行推广，推动了北新的市场化；二是国企脱困，1992年企业最困难的时刻发不出工资，我们团结员工， 万众一心，以厂为家，点燃员工心中之火，度过了最困难的时刻；三是公众化， 北新在深交所敲钟、上市，募集了资金，度过资金紧张这一难关。记得外资企业和我们竞争最激烈的时候，拉法基、可耐福竟然开着汽车在我们工厂门口卖石膏板，但最后我们还是顶住压力，熬过了最困难的时刻，在竞争中赢得了胜利。北新目前也有三项任务，即全国布局化、住宅产业化和国际化。现在北新石膏板产能位居世界第一，在全国布局完成了一大半，北新房屋推广工作也有了一些实际性进展，下一步还要迈开国际化步伐，在国际市场上争取一定的份额。北新建材今后的任务依然很重，还需继续提高在资本市场的地位，使北新建材成为建材行业中的大盘股和优质股。
四、给大家提四点希望
第一，认真学习、树立理想。年轻人最重要的是学习，不只是读书，还要 在实践中向别人学习。学习型组织讲的就是互动、深度交流、树立共同愿景和团队学习。彼得·圣吉在《第五项修炼》中讲“修炼”就像学做体操一样，需要不断地练习。此外，青年员工还要树立远大理想，最近《企业观察报》采访我后刊登了题为《市场经济更需要理想主义》的文章，里面有我回答的一些问题。有人认为市场经济崇尚金钱至上的利益主义，但我认为在中国社会主义市场经济下，我们更需要理想主义者，需要一大批舍己为人，从全局着想，站在更高、更长远角度思考问题，勇于牺牲和奉献的人。美国是崇尚英雄的国家， 但真正的英雄只有7%，这些优秀人员带领美利坚民族不断前进。我们的青年应有远大志向，不能只看眼前利益，遇事不能只想自己，而是要想国家的利益、企业的整体利益。青年人要立志，在实现集体利益过程中实现自己的价值，脱离集体和全局，个人价值也就无从谈起了。
第二，继续弘扬北新文化。北新的文化是好文化，社会上有积极正面的东西，也存在一些消极负面的东西，如果好文化不去同化差文化，就会被差文化同化。北新建材一路走来，主张健康向上、团结友爱、敬业爱岗、追求社会责任，这些都是好文化。但差文化迎合人的劣根性，很容易同化好文化。做好人、做好事需要用一辈子的时间来坚守，但做坏人、做坏事可能一天就可以。北新能发展到今天的核心，就是因为我们坚持和弘扬了好文化，抵制了差文化。青
年一代一定要巩固和发展北新优良的文化，这也是我对大家的希望。
第三，扎实工作，建功立业。“千里之行始于足下”、“一分汗水一分收 获”，年轻人在企业要努力工作，把自己那份工作做好，为企业建功立业。现在集团成为世界五百强企业，效益也不错，有些同志问到，“我们是不是还需要这么辛苦地工作呢”，我和他们讲“这哪有完啊？”建材属于充分竞争的行业，即使我们“五加二”、“白加黑”地努力工作，仍然面临很大的压力。现在我们比别人做得好一些，就是因为大家付出了心血和汗水，我们并不比别人多“三头六臂”，也不比别人聪明多少，只是多做了一些工作。今天整个经济大环境仍有一些不确定性，经济形势不容乐观，市场竞争激烈，我们不能有丝毫懈怠。企业需要用心去经营，树立虽苦犹荣的观念，大家要有建功立业、吃苦耐劳的思想，这是我们做建材企业必备的精神。
第四，明确责任，勇挑重担。青年人要明确历史责任，明确在企业肩负的 责任，勇挑重担。北新发展了，大家的机会也都有了，生活和待遇水平也都会提高。北新未来的发展要靠年轻人，大家要多付出。当今社会，除去需要照顾的老年人和幼小的孩童，中青年所占比例不足二分之一，年轻人就必须承担起更多的责任。中国建材集团是年轻人辈出的公司，给年轻人提供机会，现在北新有一大批年轻人都在领导岗位，我也特别高兴。中国建材集团董事长、中国建材股份CEO、中国建材股份副总裁兼北新董事长等都是从北新走出来的，北新还要继续做集团人才培养的摇篮，大家要为实现中国建材成为世界一流建材企业的梦想建功立业。
以上这些话讲了我最近的一些想法，希望北新的年轻一代坚守和弘扬北新文化，再创佳绩，勇攀高峰。再次感谢中央企业团工委给予中国建材集团的大力支持，感谢北新建材的年轻人为集团的发展做出的贡献。
谢谢大家！
变化与选择：大企业在中速增长期
在2013中国企业500强发布暨中国大企业高峰会上的讲话
（2013年9月3日）
现在我国经济的高速增长阶段已经终结，中速经济增长阶段已经来临而且将持续较长一段时间。中速增长阶段速度不会太低，也就是说经济增长有“底线”，不会失速，同时也不会再回到过去两位数的高速增长状态。作为大企业来讲，在这样的情况下，我们应该怎样选择？这是非常重要的事情。
一、经济增速的变化与企业转型升级的选择
中速增长期一个很重要的问题是过剩。过去，我们的资源是按照高速增长模式配置的，现在进入中速增长期，经济发展的“火车头”慢下来，后面的“车皮”速度还很快，这就形成了过剩。过剩是转型升级首要的障碍，也是绕不开的问题。如何解决过剩呢？我的看法，过剩行业和企业都要进行整合优化。
整合就是要去产能化，减少过剩。一方面限制新增、淘汰落后，不能再开展传统意义上靠规模和速度的建设了。另一方面加大行业重组力度，提高行业集中度。现在中国绝大多数行业过剩，而绝大多数过剩行业都是“多、散、乱”， 即产量多、厂家散、市场乱。解决这个问题，只有靠限制新增、淘汰落后、联合重组。很多人认为，联合重组是一个方法，但解决过剩还得靠市场的力量优胜劣汰。其实现在很多行业就是这样做的，但大家的日子仍然很难过。为什么？ 因为简单依靠市场自发的优胜劣汰导致恶性竞争，价格下滑，效益低下，税收减少。还有人认为，我们能否像过去那样依靠政府的力量解决问题？但这需要大量资金，涉及大批员工安置等一系列问题，政府没有能力收拾这样大的摊子。
因此，现在解决过剩问题只有靠大企业进行整合。由大企业整合市场，减少行业中的资源损失，让投资者全身而退，对银行的坏账、死账进行保全。同时由于大企业掌控市场，使得价格相对稳定，企业能获得很好的利润，进而回补银行贷款利息和收购溢价，这就能够形成良性循环。中国建材过去几年通过重组，水泥产能达4亿多吨，重组区域的价格实现相对稳定，也有很好的经济效益，没有重组的地方效益则相对较低。大企业整合的前提是不能再做规模和速度的投入，否则就会越整越多，去产能化目标也就难以实现。所以，我呼吁政府彻底关上大门，严格限制新增产能。在行业整合的同时，我们还要进行行业和企业优化，包括两点：技术升级和管理升级，也就是我们所讲的转型升级。【联系微*信dadawk01】
二、全面深化改革和推进混合所有制的选择
十八届三中全会将于11月召开，会议的主轴是研究全面深化改革重大问题。改革改什么？对于企业界来说，一是国有企业调整过去的战略布局，按照分类指导原则，对不同类型国企进行细致化、差异化管理；二是开放民营企业、民营资本的进入空间；三是制定公平的竞争环境。其中，大多数竞争领域的国有企业必须允许民营资本进入，也就是说，国有资本要和民营资本进行融合，发展混合所有制。
混合所有制是我国市场经济改革的独特模式、一大创造，国有和民营混合能够发挥两种积极性、两种优势，实现了国有企业实力、规范管理与民营企业活力、创新精神的有机结合。中国建材是一家央企，但是我们进行市场化经营， 和民企充分合作，重组的过程中给民企留有一定股份。在资本市场上，社会资本大量购买中国建材的股票，中国建材现国有资本只占48%，民营资本占到52%， 已经不再是过去传统意义上纯而又纯的国企，而是一种新型国企。混合所有制是下一步中国经济的主要形态，也是公有制经济的重要实现方式。X的十八大报告指出，要大力推行公有制的多种实现形式，混合所有制就是这样的探索。发展混合所有制经济要充分尊重民营企业，给大家公平竞争的机会。民营企业也要充分尊重国有企业，达到真正的“国民共进”、“国民融合”，创造新型所有制关系。这几年我们已经做了大量的实践摸索，现在已经具备了大规模推进混合所有制的基础和能力。
三、国际竞争新格局带来产业“走出去”的必然选择
过去这些年，受益于国际化和加入WTO，中国一跃成为全球第二大经济体， 同时也把自己改造成出口导向型的国家。但随着2008年金融危机、欧洲主权债务危机的爆发以及自身劳动力成本的提高，单纯的出口导向型战略已难以为继。欧美现在实行“再工业化”和贸易保护主义，与中国的贸易摩擦明显增多，同时由于我们的低端产品、新产品成本走高，发展中国家也在抢夺我们的市场。
面对国际竞争新格局，我们如何“走出去”？我的想法是，用兼并收购的方法收购西方发达国家具有品牌优势和技术优势的高端产业，同时用产能转移的方式进入发展中国家占领市场，也就是要走产业“走出去”的道路。过去我们说“中国是世界的工厂”，今后我们要说“世界是中国的工厂”。我们的产业界要“走出去”，真正融入全球市场。过去我们是贸易人员打前站，大多数制造人员并不熟悉海外市场情况，而今天，我们的制造人员也要走出去，自己
上战场，把工厂建在海外。现在中国建材在美国、欧洲已经开始建立工厂，效果不错。过去我们多是出口产品，但遭遇“双反”之后，我们出口受限，只有选择在国外建厂，而国外给出的条件也不错。
中国企业“走出去”需要包容的文化。我们不能再把国内恶性竞争的文化搬到国外，而是要为当地社会做贡献，与当地企业密切合作，与当地人民友好相处，这些才是我们“走出去”的基础。如果我们解决不了这个问题，“走出去”一定会打败仗。所以，“走出去”之前，我们要自己先给自己上一课，我们究竟怎样才能创造增量互利多赢，我们准备好为当地做贡献了吗？这也是我们现在面临的变化和选择。
四、企业社会化阶段的来临与企业社会责任的选择
企业到今天经历了三个阶段。在个人创业阶段，企业的主要目标是利润最大化；后来经历了公众化、公司化阶段，企业的主要目标要注重所有者利益和经营者利益，把两个利益平衡好；现在企业进入到社会化阶段，只讲所有者利益、经营者利益或者职工利益已经不行了，我们首先要重视社会大众的利益， 把社会责任、企业公民放在公司的前面。在企业的社会化阶段，谁都不能讲“公司是我家的，我想怎么做就怎么做”。因为不管企业资产是谁的，企业首先是社会的，其所作所为必须符合社会要求，必须遵纪守法、必须环保、必须安全， 这些都是最根本的。
我前年去参观韩国浦项钢铁，它是怎样进行价值排序呢？第一是社会大众、员工，第二是安全，第三是环境，第四是质量，第五是成本。也就是说把赢得利益放在最后，把关乎社会、关乎消费者、关乎大众、关乎环境或者关乎气候的事项放在前面，这些都是企业经营理念的极为深刻的变化。作为大企业和大企业家，我们首先要拥有这样的社会责任，做全球公民、做社会公民，有了这种境界，才有可能做成企业。如果没有这种意识，企业是做不下去的，尤其是大企业，会给社会带来巨大的危害。所以，积极履行社会责任是企业社会化阶段非常重要的选择。
中国建材集团和中国医药集团两家公司今年双双进入世界500强，在中国500强中也都排在前列且排名每年都在上升。但与此同时，我认为两个企业虽然做大了但还不够强，在做强做优、转型升级方面还有很多挑战。但是我相信， 有问题并不可怕，可怕的是我们认识不到问题。只要我们认识到了问题就能改变它；如果认识不到问题，只知盲目乐观，为“大”而狂欢，为“快”而狂欢，
企业不知会最终走向哪方。因此，未来我们仍将居安思危，继续推动整合优化， 加快转型升级，深化改革发展，不断提高企业发展质量和效益。我相信通过我们的不懈努力，中国建材集团和中国医药集团一定能够成为又强又优、具有国际竞争力的世界一流企业。
化解产能过剩大企业要勇担责任
（2013年11月19日）
近日，国务院发布《关于化解产能严重过剩矛盾的指导意见》，对化解产能严重过剩矛盾提出了总体部署和要求，明确化解产能严重过剩矛盾是当前和今后一个时期推进产业结构调整的工作重点。《指导意见》的颁布充分显示了新一届政府治理产能过剩问题的决心，也大大提振了水泥行业化解产能过剩、调整产业结构的信心。在转变经济发展方式、打造中国经济升级版的关键时刻， 水泥行业深刻系统地思考如何贯彻落实《指导意见》，加快推进重组整合，有效化解产能严重过剩矛盾，对促进水泥行业结构调整和转型升级、促进行业健康发展具有重大的战略意义和深远的历史意义。
一、产能过剩是当前水泥行业健康发展面临的主要矛盾
产能过剩是我国进入后工业化的必然阶段。经济高速增长时，我们的资源是按照高速增长模式配置的，现在进入中速增长期，经济发展的“火车头”慢下来，后面的“车厢”速度还很快，这就形成了过剩。现在我国工业绝大多数处于一个过剩时代。过剩是转型升级的首要障碍，是当前经济运行中的突出问题，也是绕不开的问题。
对水泥行业来说，产能过剩问题更加严峻。2012年，我国水泥产能已达30 亿吨，而销量仅为22亿吨，过剩产能达8亿吨，产能利用率仅为72.7%，远低于发达国家水泥产能利用率80%的水平。我国人均水泥产能已近2.3吨，远远超过了国际人均1吨的红线，呈现全国性、全局性的严重过剩。令人扼腕的是，虽然国家大力限制新增产能，新增产能总量同比逐渐减少，但新增产能的趋势没有得到根本性改变，过剩局面还在加剧。根据中国建材联合会统计，今年1~9月全国新增产能6800万吨，预计全年新增产能将超过9000万吨。如果目前的在建能力在今明两年陆续投产，即使目前运行能力中有部分能力被置换退出，2014年全国水泥生产能力仍将达到35亿吨。
由于产能绝对过剩，行业低价恶性竞争严重，水泥价格长期严重偏低，导致行业难以实现合理的效益。2012年我国水泥行业毛利率仅为16.3%，而国际水泥行业平均毛利率超过40%，我们连国际平均水平的一半都不到。2012年全国水泥行业实现利润总额657亿元，同比下降32.81%，下滑幅度仅次于2005年，位居历史第二位。今年1~8月水泥需求虽增长近两位数，但水泥价格一直比去年低。
利润总额虽保持了16.8%的增长，但这个增长主要是在煤炭价格大幅下降、每吨水泥煤炭成本降低20元左右的前提下实现的。
因此，产能过剩是当前水泥行业健康发展的主要矛盾。过去对产能过剩还有不同的看法，可喜的是，这个情况有了根本性转变。从中央到地方，从行业到企业，都充分认识到了遏制严重过剩产能的重要性和紧迫性，政府积极地采取措施限制新增产能。我们必须坚决落实《指导意见》，直面挑战，集全行业智慧，系统思考、精心谋划，控制增量、优化存量，推动过剩产能合理有序退出，促进行业走上减量化的健康发展道路。
二、化解产能过剩，大企业是核心和中坚力量
化解产能过剩是一个系统工程，需要各级政府、行业协会、企业等方方面面共同努力。而在这项工作中，大企业如何作为至关重要。大企业要勇于承担， 起到化解产能过剩的核心和中坚力量作用。
当前企业面临诸多变化和抉择。我国经济从高速增长阶段进入到中速发展阶段，结构调整到了关键时刻，如何及时适应形势变化和结构调整的要求，转变发展思路，努力实现从数量到质量、从速度到效益、从快速粗放式增长方式到集约精益化增长方式的转变，是对企业的极大考验。
今天，企业已从个人创业阶段、公众化公司化阶段进入到社会化阶段。这就要求企业有更高的境界和视野。在发展观上，要把人类的福祉、国家的政策、行业的利益结合到企业发展战略里来；在利益分配上，应该遵循共享、分享的原则；在管理工作中，要把环境保护、生产安全、社会责任放在速度、规模和效益之前。这是企业经营理念的深刻变化。作为大企业，我们首先要有这样的责任感，做行业利益的维护者，做资源和环境的保护者。有了这种境界，才有可能做负责任的好企业。因此，大企业必须转变发展的思路和发展方式，要站在行业整体利益和发展全局思考问题，积极履行企业的社会责任，在行业发展中发挥好引领带动作用。
有人认为，中速发展阶段带来的最大问题是固定资产投资增速放缓导致的需求下降。但从今年1-8月的市场情况来看，水泥需求比去年同期增长了9.2%。这说明我国的水泥需求仍然是刚性的，市场很庞大。而且，这种刚性需求还会持续相当长时间。首先，2020年之前我国要建成小康社会，这意味着在2020年之前每年GDP增速要保持在7%以上，这确保了水泥的长期刚性需求。而且中速增
长阶段经济发展速度不会太低，也就是说经济增长有“底线”，不会失速。其次，水泥是基础建设的粮食，从政策来看，最近政府加大了铁路建设、西部建设、公共开支及信息和节能等产业的投入，城镇化政策也呼之欲出，这些都为水泥行业带来长期需求利好。因此水泥行业能不能有好日子过，需求不是问题， 关键在供给。只有限制新增，减少供给，才能够有效维护市场供需平衡，促进行业整体利益的提升。【联系微信dad*awk01】
此外，要坚持“价本利”理念，促进行业价值回归。我们要转变传统的“量本利”运营模式和理念，“量本利”建立在市场成长阶段靠量的增加降低单位固定成本而取得利润，但市场过剩条件下，大家如仍用“量本利”思路去放量竞争，只能导致更严重的重复建设、追求高产能利用率和无序的杀价竞争，把市场秩序搞乱，害人害己。在目前严重过剩的市场环境下，行业和企业应采用“价本利”思路，积极稳定市场价格、限制新增产能、合理下调现有产能利用率，用科技创新和集约化经营降低运营成本进而创造合理的利润。稳定的市场价格和积极维护市场价格的企业心态是市场健康有序的基础，而价格大起大落和企业盲目自杀性打价格战是市场和企业不成熟的表现。水泥是高度依赖资源和能源、重投资的产业，过去行业里一直低价竞争，2012年我国水泥行业产量仍有增加，生产了23亿吨水泥，但和2011年相比，效益却下降了50%，对应于行 业巨大的规模应该说赚的钱很少，对企业而言，赚不到钱的增长有什么意义？ 无非是耗费了大量资源和能源，增加了环境负荷。我们再也不能这样发展，而要向日本等发达国家学习，减量不减价，构建合理的产量、价格、成本、利润关系，实现行业和企业的良性发展。
由大企业整合市场是过剩产能退出的有效途径，这是过剩行业发展的必然逻辑。这次国务院颁发的《指导意见》也强调要支持大企业重组整合。大企业要抓住这个机遇，承担起行业整合的重任，推动行业增加集中度，走优化存量、减量发展、优化产业结构的可持续发展道路。
有人说过剩的问题应让企业在市场上“打恶仗”来解决，这是最原始的办法，西方早期工业时代解决过剩问题就是用的这种方法，但这种方法造成了资源浪费、工厂倒闭、工人失业等一系列问题。而现代工业发达国家解决过剩问题大多是通过大企业实施整合、兼并重组来实现去产能化的。往往是由债权人推动重组，把工厂交给一些负责任的大企业，大企业实施重组之后采取减量措
施，包括关掉部分工厂、降低产能利用率，逐步实现生产与市场的平衡。自由竞争和兼并重组都是市场手段，而兼并重组是自由竞争的归宿和更高级的市场竞争。从全球各国市场经济发展的历程看，市场经济发展到一定程度必然会带来行业整合和重组，这是开展产业结构调整的重要途径。欧洲钢铁产业去产能化过程中，印度米塔尔就抓住时机把欧洲钢铁厂全部重组了。今天发达国家正在推动第五兼并潮，而鲜有早年企业的倒闭潮。
大企业整合市场并非是传统意义上简单的企业并购，而是有组织地进行战略性市场安排，使过剩产能在市场整合中合理有序地淘汰。大企业整合市场的核心是增加集中度、稳定价格、增加市场占有率。由于增加了集中度，可以改变行业竞相降价、乱打价格战的恶性竞争局面，让价格回归合理水平。只有价格稳定才有利润，有了利润之后企业才能兼顾好各方利益，才能支付银行、债权人的利息和债务，重组整合的循环才能得到保证。
今年以来，我国大面积的雾霾出现，社会各界高度关注环境问题。建材行业是资源能源依赖型产业，生产过程当中排放的温室气体和氮氧化物会对环境造成负荷，大企业有义务积极探索高效使用资源、减少能耗和排放、降低环境负荷的可持续发展的有效途径，在节能减排、转型升级方面发挥重要的带动作用。
大企业整合后，可以有效利用资源，科学组织生产，减少资源浪费，促进节能减排。此外，还要通过技术创新积极延伸产业链，增加产品附加值，走低碳化发展道路。推动行业向“高标号化、特种化、商混化、制品化”发展，大力发展特种水泥和水泥制品，逐步淘汰32.5水泥和C30混凝土，提高水泥产品性能和附加值，细分产品市场，延伸产业链条。积极研发和使用脱硫、脱硝和垃圾焚烧处理等节能减排新工艺、装备和技术，推动水泥行业成功转型，实现绿色发展。
三、我国建材将继续推进整合优化，坚定不移促进行业健康发展
在企业发展实践中，中国建材立足行业健康发展，倡导“行业利益高于企业利益，企业利益孕于行业利益之中”，积极发挥大企业的影响力和带动力， 大力实施水泥业务联合重组，以整合优化推动行业结构调整，实现共生多赢、健康发展。
为改变我国水泥行业长期以来“多、散、乱”的局面，中国建材确立了大
水泥区域化发展战略，成立了4家水泥公司，分别在淮海经济区、东南经济区、北方地区、西南地区开展了大规模的联合重组。联合重组不仅提高了市场集中度，更重要的是，重组后我们系统地进行了存量的优化，走减量化发展道路： 一是淘汰落后，彻底关掉小水泥厂，把土地卖给当地政府；二是在产能利用率达不到饱和的情况下，把小的生产线停掉，主要保证日产5000吨以上生产线的运行，缓解市场压力，使供需趋于平衡。
同时，我们还在4个大区域中构建了45个核心利润区，围绕核心利润区开展深度管理整合，进一步提升了市场控制力和话语权，提高了盈利水平，更成为主导行业健康发展的重要力量。我们的每一家水泥公司都是市场健康化的促进者，推动了所在区域的市场竞争向有序、适度和良性转变。实践证明，中国建材破解了产能过剩行业与充分竞争领域企业怎样盈利等可持续发展的难题，为建材行业转方式、调结构做出了积极贡献，也受到了行业内外的高度肯定。
回顾中国建材的成长历程，我们最大的体会是要遵循行业发展规律和市场规律办事。中国建材能获得如此快速的成长，从宏观上讲，得益于抓住了经济快速发展和行业结构调整的机遇。从企业微观讲，一是制定了明确清晰的战略， 选择了独具特色的成长方式，走了一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的企业发展道路。二是塑造了包容和责任的文化，打造了阳光央企和绿色央企，积极引领行业的转型升级和整合优化。三是在实践中不断进行经营机制和管理体制创新，不断推进企业自身的市场化改革，探索并践行了“央企市营” 的改革发展模式。
目前，整个水泥行业依然面临很多严峻考验，作为建材行业排头兵企业， 在行业变革的关键时期，中国建材要以促进行业转型升级和提升行业价值为己任，继续发挥大企业的骨干和中坚作用，积极践行《指导意见》和相关产业政策，以身作则，坚定地做行业健康发展的维护者和促进者，推动战略区域内过剩产能有序退出；继续大力推进整合优化，引领行业转变经济发展方式；全面贯彻落实国资委要求，将工作思路和重心由做大做强向做强做优转变，大力推进和完善区域性战略重组，积极拓展水泥产业的“四化”向高端延伸产业链， 全面开展深度管理整合，提高企业的发展质量和效益；坚持“央企市营”的成长模式，加快企业混和所制改革进程，遵从市场规则，与不同所有制企业互相融合、共同发展，为建材行业化解产能过剩成功转型升级做出更大贡献。
国民共赢：大力发展混合所有制企业
（2013年12月24日）
X的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》对公有制实现形式和国有经济发展模式进行了重大创新，把国有资本、集体资本和非公有资本交叉持股、相互融合的混合所有制作为我国基本经济制度的重要实现形式，这既对我国国有企业和民营企业已有的深度融合进行了充分肯定，也为下一步国企改革和民企发展指明了方向，提供了巨大的发展空间和强大的市场改革动力。
我担任董事长的中国建材集团和中国医药集团的下属企业大都是混合所有制企业。近几年，两家央企积极探索“央企市营”的市场化改革，以有限的国有资本吸纳、带动、激活大量社会资本，促进了建材和医药行业的转型升级， 实现了国有资产的保值增值，并与民营企业互相融合实现了国民共赢，两家集团也成为探索和发展混合所有制的重要样本。
在我国混合所有制经济的发展历程中，中国建材集团和中国医药集团做了积极的探索，两家央企创造的“央企市营”模式实现了国有企业与民营企业的高度融合，在公有制经济与非公有制经济互相融合中进行的许多创新，为我国积极发展混合所有制经济作出了一定的贡献。
中国建材集团处于充分竞争的建材领域，面对多、散、乱和产能严重过剩的行业局面，选择了资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路， 独特的发展模式使得中国建材集团一开始就注重与民营企业的融合。十年间， 中国建材集团重组联合了上千家民营企业，构筑了包括海外上市公司在内的混合所有制产业平台，在促进产业转型升级和提升企业发展质量的基础上实现了企业的快速成长，营业收入、利润均增长100倍，迅速成为营业收入超过2000亿元、利润过百亿元的世界500强企业。
中国建材集团在改革发展的实践中提出的“央企市营”包括推行央企控股的多元化股份制、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化、依照市场规律公平竞争等。中国建材集团近年来之所以能快速发展，获得社会各界包括民企的认同，根本原因在于适应市场的规律和用市场化逻辑来改造自己，建立了适应市场经济要求的管理体制与经营机制，通过市场化改革具备了企业的先进性。
在积极探索混合所有制的企业模式的过程中，中国建材集团坚持一个公式， “央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”，推行央企和民企资本、资源和文化的深度融合。一是资本融合。在重组过程中，通过权益融资施行股份制，给民企创业者留30%左右的股份，使众多民企进入中国建材集团后有了共同奋斗的事业平台并共享企业发展的利益和成果。在集团核心企业香港H股中国建材股份公司中，国有资本目前只占48%，社会资本和股民占到52%，成为产权多元化混合所有制的新型央企。二是资源融合。通过系统的管理整合，将人才、资金、技术等各种资源优化重组，提高了经济效益。三是文化融合。提倡竞合的市场理念、包容的企业文化，充分信任民企创业者并把他们转化为合格的职业经理人，实现了共同发展。
混合所有制探索不仅推动了中国建材集团自身发展，而且带动了产业结构的转型升级和行业良性竞争发展。中国建材集团是通过市场化方式，在联合多种所有制企业的基础上快速成长起来的。以水泥为例，中国建材集团按照国家产业政策，短短数年时间里，从无到有、做大做强，重组了900多家水泥和混凝土企业，水泥产能达到4亿吨，位居全球第一，通过联合重组实现行业适度集中， 改变区域市场无序竞争格局，引领行业实现价值理性回归，使众多挣扎在亏损边缘的民营企业扭亏为盈。在新型建材领域，原民营石膏板企业泰山石膏在进入中国建材集团后获得了母公司北新建材强大的技术支持，产能规模迅速由不到2亿平方米扩大到12亿平方米；同时，北新建材产业布局更加完善，成为全球最大的新型建材企业。中国建材集团十年前与浙江一家民营企业振石公司合作， 成立中国玻纤股份公司并上市，产能从成立之初的1万吨发展到目前的100万吨， 成为全球最大的玻纤企业，其中国有控股资本只占总资本的15%。混合所有制的发展路径，是中国建材集团带动众多其他所有制企业实现包容性发展、取得共生多赢的关键。
我同时担任董事长的另一家央企中国医药集团也是依照央企市营的改革思路发展壮大起来的。过去五年，中国医药集团引入民营企业资本构筑平台公司， 再通过在香港发股，用募集的资金进行大规模并购，并在并购企业中留给民企创业者30%的股份，把市场机制真正引入到央企内部，实现双方共赢，达到《决定》中讲的有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。目前中国医药集团建起了覆盖全国的医药物流配送网络，发展成为营业收入近2000亿元的世界五百强企业。应该
说，中国建材集团和中国医药集团都是典型的混合所有制企业。
构建混合所有制企业是积极发展混合所有制经济的关键，也是带动国有企业整体改革的突破口。《决定》明确把国企改革发展的重点聚焦到混合所有制经济，聚焦到构筑国有资本、集体资本和民营资本交叉持股互相融合的企业， 混合所有制经济能够促进国有企业资产管理体制、授权经营体制、管理体制、职业经理人制度、发挥企业家作用等方方面面的改革，这些改革反过来也是构建混合所有制企业组织模式不可或缺的条件。未来大多数的国企特别是竞争领域的国企走的道路都会是混合所有制的模式。在推进混合所有制发展的新阶段里，我们必须有针对性地做好重点工作。
安全生产 企业才有核心竞争力
（2013年）
企业作为市场经济的主体，追逐利润与收益最大化，本无可厚非。但前提是必须肩负起安全生产的主体责任，最大限度地保障职工的生命财产安全，这是一条不可逾越的红线。正是基于这样的认识，中国建材集团始终不渝地把全面风险管理和信息化预警预控技术植入安全生产管理体系，为提升核心竞争力奠定了坚实基础。
用科学发展观统领企业安全管理思想。中国建材集团作为行业排头兵企业， 始终坚持科学发展、安全发展理念，大力推进水泥和玻璃等传统建材产业的结构调整、联合重组和安全环保，通过管理整合优化企业安全基础管理水平，实施技术改造，加强安全设施建设。在实现自身安全发展的同时，推动建材产业走“本质安全”道路。科技创新是建设本质安全型企业的重要支撑和主要途径。建材集团在安全生产管理中充分发挥中国建材总院的科技优势，突出企业技术创新主体作用，强化产研结合与协同，承担了国家建材行业重大安全科技项目和安全标准的制订，加速了集团乃至整个建材产业安全生产科技及装备技术的转型升级，促进了安全科技资源共享。
用安全生产标准化体系规范企业管理行为。一是找准思路，认真思考并总 结建材行业安全生产的现状和特点，重点解决“做什么”的问题。集团在国家安全生产监管总局的指导和帮助下，完成了《建材行业安全生产现状调查及对策研究》的课题，为建立安全生产长效机制提供了决策依据。二是针对行业安全生产领域的代表性问题，协助国家安全生产监管总局推动行业强制标准的制 定、修订，重点解决了“怎么做”的问题。三是响应国家安全生产监管总局关 于开展安全生产标准化创建工作的部署，广泛动员企业，全面积极参与，重点 突破“做得好”的问题。目前，集团的安全标准化工作已经在集团水泥、平板玻璃、装备制造等板块取得了良好效果。特别是带动了行业内其他企业参与安全标准化创建，推动整个行业安全管理水平的提升。
用信息化技术提升企业安全风险预警防控水平。中国建材集团在集团层面推进安全生产信息化建设，实现了对成员企业安全生产的实时、规范和动态管理。一是在结构体系上全面梳理了中国建材集团安全生产管理机制、组织体系、 职责、制度、管理流程、信息传递、绩效考核，实现了集团安全生产管理体系
的流程再造。建立了以安全生产责任制为基础，以流程管理为手段，以动态管控为目标，横向到边、纵向到底、层级清晰、权责明确的组织结构。二是突出集团安全生产管控重点，结合成员企业安全生产特点，建立了“安全基础管理”、 “日常安全管理”、“重大危险源及应急预案管理”等三大子系统，实现了对企业安全生产中责任制落实、制度建设、信息传递、安全检查等基础事务管理以及应急预案管理的全过程管理。实现了对企业安全生产监管信息的综合采集、分类和处理，为集团安全生产实现综合管控提供了数据支持。三是从事故预防角度出发，建立了安全生产风险预警和风险分级管理制度。通过对系统海量数据的总结、整理、分析和评价，以及对企业重大危险源、安全隐患点的实时、动态监控，获得企业安全生产运行信息和运行数据，利用评价指标对企业安全生产趋势进行综合判断，形成评价指数和风险分级。信息技术手段的应用使中国建材集团安全生产管理工作重点从传统的事故处理转向超前预防；从碎片式管理转变为常态化管理；从对突发性事故危险源的监控转向对生产活动中常见危害因素的控制；从对安全隐患、危险源的风险静态监控转变为动态实时监控。
营造良好的主体责任文化氛围。安全文化是安全发展的内在动力和力量源泉。中国建材集团在发展中，通过系统的文化、制度、业务整合，导入“善用资源，服务建设”的企业使命，“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观， “待人宽厚、处事宽容、环境宽松及向心力、亲和力、凝聚力”的“三宽三力” 人文环境，形成中国建材集团的安全文化。正是这种以人为本和讲求责任的文化，强化了员工的安全意识，形成了企业安全主体责任的文化氛围，提高了职工及职工家庭安全主体责任意识和自我防护能力，创造了企业职工共同参与、安全生产人人有责的良好局面，有效提升了企业的安全管理水平。
把X风建设当做企业发展硬指标
（2013年）
X的十八大报告中提出，要坚定不移反对腐败，永葆共产X人清正廉洁的ZZ本色。反对腐败、建设廉洁ZZ，是X一贯坚持的鲜明ZZ立场，是人民关注的重大ZZ问题。习近平总书记在中外记者见面会上的重要讲话，尤其发人深省，他指出：新形势下，我们X面临着许多严峻挑战，X内存在着许多亟待解决的问题。尤其是一些X员干部中发生的贪污腐败、脱离群众、形式主义、官僚主义等问题，必须下大气力解决。全X必须警醒起来。这充分展示出新一届领导集体推进反腐倡廉的坚定决心和鲜明态度。面对新部署、新任务、新要求，中国建材集团将认真贯彻落实十八大精神，把X风建设当做企业发展的硬指标，全面提高反腐倡廉工作水平。
一是加强廉洁文化建设，增强干部廉洁从业意识，保持优良工作作风。按照十八大“加强反腐倡廉教育和廉政文化建设“要求，大力营造风清气正的文化氛围，将廉洁文化优势转化为企业的制度优势、管理优势、竞争优势。要求企业领导人员带头做到“五要“，即要秉公用权、要厉行节约、要心系群众、要胸怀大局、要满怀忠诚。引导企业领导人员尤其是年轻干部牢记”两个务必”， 不断加强X性锻炼和道德修养，忠实履职，勤勉敬业，努力实现人生追求、职业追求和事业追求。深入贯彻集团“敬畏、感恩、谦恭、得体”的要求，不断提高于部员工整体素质和个人修养，坚定廉洁从业的价值取向和理想追求。
二是严格落实X风廉政建设责任制，深入推进惩防体系建设。企业X政“一把手”自觉承担反腐倡廉建设的第一责任，坚持“两手抓、两手硬”切实履行“一岗双责”。将惩防体系融入企业管理，与管理创新活动结合起来，不断完善企业内部组织架构、业务流程、运行机制和管控体系。强化企业全面风险管理，提升风险管控能力。完善纪检、监察、审计、监事会和职代会“五位一体” 的大监督格局，进一步增强反腐倡廉工作的整体性、协调性、系统性、有效性。教育引导企业各级领导人员带头学习制度、严格执行制度、自觉维护制度，提高制度的执行力。
三是不断完善“三重一大”决策制度。按照十八大报告“健全权力运行制 约和监督体系”、“坚持用制度管权管事管人”、“确保决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调，坚持科学决策、民主决策、依法决策，健全决策
机制和程序”要求，进一步完善集团决策程序、细化决策流程，建立健全科学决策机制，真正做到让权力在阳光下运行。
四是加强对重大决策部署执行情况的监督检查。紧紧围绕中央企业“一抓、 两保、三突出”的工作重点和集团“一优、两稳、三突出、四坚持、五提升” 的工作要求，扎实推进管理提升活动，力争在规范管理、精细化管理、信息化管理、财务管理、风险管控方面取得实效。落实责任、完善制度，提高执行力， 加强对“三重一大”决策制度执行情况的检查，及时发现并纠正执行中的不规范问题，实现关口前移、防范在先。结合强化企业管理，持续推进各项专项检查和专项治理，有效开展效能监察，不断提高管理水平和管控能力，为企业深化改革发展提供有力保障。
X的十八大报告明确提出了全面建成小康社会的目标。作为建材行业的排头兵企业，中国建材集团牢记使命、践行责任，秉承“善用资源、服务建设” 的核心理念，坚持走资本运营、联合重组与集成创新的发展道路，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”发展战略，成为中国最大的综合性建材产业集团。十年间年营业收入从20多亿增长到近2000亿，年利润从1亿左右达到158亿，稳居我国建材行业百强首位，连续两年进入世界500强，跃居全球建材行业第二位，经营业绩连续4年被国务院国资委评为A级，被誉为“央企竞争型企业的发展典范”。2012年，面对复杂严峻的经济形势，继续保持了平稳发展的态势。截至11月底，集团资产总额2839.37亿元，营业收入2016.81亿元， 利润总额90.08亿元。
在推动做强做优、科学发展的同时，集团始终高度重视X风建设和反腐倡廉工作，充分认识到抓市场和抓管理同样都是抓效益，生产经营业绩和X风建设同样都是决定发展的硬指标。在X的十八大精神指引下，集团将继续加强惩治和预防腐败体系建设，加强纪检监察组织队伍建设，为企业健康顺利发展提供有力保证。
企业如何转型升级
（2013年）
现在我国经济的高速增长阶段已经终结，中速经济增长阶段已经来临而且将持续较长—段时间，中速增长阶段速度不会太低，也就是说经济增长有“底线”，不会失速，同时也不会再回到过去两位数的高速增长状态，作为中央大企业来讲，在这样的情况下，我们应该怎样选择？
一、企业转型升级的选择
现在我国经济进入中速增长期，经济发展的火车头“慢下来，后面的”车皮速度还很快，这就形成了过剩，过剩是转型升级首要的障碍，也是绕不开的问题，如何解决过剩呢？过剩行业和企业都要进行整合优化。
整合就是要去产能化，减少过剩，一方面限制新增雇淘汰落后，不能再开展传统意义上靠规模和速度的建设了，另一方面加大行业重组力度，提高行业集中度。现在中国绝大多数行业处于生产过剩，而绝大多数过剩行业都是“多散乱＂，即产量多厂家散市场乱，解决这个问题只有靠限制新增淘汰落后联合重组。很多人认为，联合重组是一个方法，但解决过剩还得靠市场的力量来优胜劣汰，其实现在很多行业就是这样做的，但大家的日子仍然很难过。为什么？ 因为简单依靠市场自发的优胜劣汰导致行业恶性竞争，价格下滑，效益低下， 税收减少。还有人认为，我们能否像过去那样依靠政府的力量来解决问题？但这需要大量资金，涉及大批员工安置等—系列社会问题，政府没有能力收拾这样大的摊子。
因此，现在解决过剩问题只有靠大企业进行整合，由大企业整合市场，减少行业中的资源损失，让投资者全身而退，对银行的坏账、死账进行保全，同时由于大企业掌控市场，使得价格相对稳定，企业能获得很好的利润，进而回补银行贷款利息和收购溢价，这就能够形成良性循环。
二、推进混合所有制改革
十八届三中全会会议的主轴是研究全面深化改革等重大问题，改革改什么？对于企业界来说，一是国有企业调整过去的战略布局，按照分类指导原则， 对不同类型国企进行细致化、差异化管理；二是开放民营企业.民营资本的进入空间；三是制定公平的竞争环境。其中，大多数竞争领域的国有企业必须允许民营资本进入，也就是说.国有资本要和民营资本进行融合，发展混合所有制经
济。
混合所有制是我国市场经济改革的独特模式，一大创造，国有和民营混合能够发挥两种积极性、两种优势，实现了国有企业实力、规范管理与民营企业活力、创新精神的有机结合。中国建材是一家央企，但是我们进行市场化经营， 和民企充分合作，重组的过程中给民企留有一定股份。在资本市场上.社会资本大量购买中国建材的股票，中国建材现国有资本只占48%.民营资本占到52%，已经不再是过去传统意义上纯而又纯的国企，而是一种新型国企。混合所有制是下一步中国经济的主要形态.也是公有制经济的重要实现方式.X的十八大报告指出，要大力推行公有制的多种实现形式，混合所有制就是这样的探索，发展混合所有制经济要充分尊重民营企业，给大家公平竞争的机会。民营企业也要充分尊重国有企业，达到真正的“国民共进”、“国民融合”，创造新型的所有制关系。这几年我们已经做了大量的实践摸索，现在已经具备了大规模推进混合所有制的基础和能力。
三、“走出去”的必然选择
过去这些年，受益于国际化和加入WTO，中国一跃成为全球第二大经济体， 同时也把自己改造成出口导向型的国家。但随着2008年金融危机.欧洲主权债务危机的爆发以及自身劳动力成本的提高，单纯的出口导向型战略已难以为继。欧美现在实行“再工业化”和贸易保护主义。与中国的贸易摩擦明显增多，同时由于我国的低端产品、新产品成本走高，发展中国家也在抢夺我们的市场。
面对国际竞争新格局，我们如何“走出去”？我的想法是，用兼并收购的方法收购西方发达国家具有品牌优势和技术优势的高端产业，同时用产能转移的方式进入发展中国家占领市场，也就是要走产业“走出去”的道路。过去我们说“中国是世界的工厂”，今后我们要说“世界是中国的工厂”。我们的产业界要“走出去”，真正融入全球市场。过去我们是贸易人员打前站.大多数制造人员并不熟悉海外市场情况，而今天，我们的制造人员也要走出去，自己上战场，把工厂建在海外，现在中国建材在美国、欧洲已经开始建立工厂，效果不错。过去我们多是出口产品，但遭遇“双反”之后，我们出口受限，只有选择在国外建厂，而国外给出的条件也不错。
中国企业“走出去”需要包容的文化。我们不能再把国内恶性竞争的文化搬到国外，而是要为当地社会做贡献，与当地企业密切合作，与当地人民友好相处，这些才是我们“走出去”的基础。如果我们解决不了这个问题。“走出
去”一定会打败仗。所以，“走出去”之前，我们要自己先给自己上一课。
四、企业社会责任的选择
企业到今天经历了三个阶段。在个人创业阶段，企业的主要目标是利润最大化：后来经历了公众化、公司化阶段，企业的主要目标要注重所有者利益和经营者利益.把两个利益平衡好：现在企业进入到社会化阶段，只讲所有者利益、经营者利益或者职工利益已经不行了，我们首先要重视社会大众的利益，把社会责任、企业公民放在公司的前面。在企业的社会化阶段，谁都不能讲“公司是我家的，我想怎么做就怎么做”。
我前年去参观韩国浦项钢铁，它是怎样进行价值排序的呢？第一是社会大众、员工、第二是安全，第三是环境，第四是质量，第五是成本。也就是说把赢得利益放在最后，把关乎社会、关乎消费者、关乎大众、关乎环境或者关乎气候的事项放在前面.这些都是企业经营理念的极为深刻的变化。作为大企业和大企业家。我们首先要拥有这样的社会责任，做全球公民，做社会公民，有了这种境界。才有可能做成企业。如果没有这种意识，企业是做不下去的，尤其是大企业，会给社会带来巨大的危害。所以，积极履行社会责任是企业社会化阶段非常重要的选择。
全面贯彻落实X的十八大精神
推进整合优化提高质量效益
（2013年）
2012年对于中国建材集团来讲，是极不平凡的一年，也是很有收获的一年， 值得认真总结。在国资委的正确领导和中国建材联合会的支持帮助下，中国建材集团努力克服经济下行的不利影响，顶住前所未有的经营压力，主动适应形势变化，及时调整发展策略，扎实有效开展工作，取得了良好业绩。全年实现营业收入2211亿元、利润总额113亿元、净利润86亿元，在117冢央企中营业收入排第26位、利润总额和净利润均排第20位，全面完成了“保增长”的目标任务。
过去10年，中国建材集团营业收入从20多亿元发展到2200多亿元，成为世界五百强，企业发展上了一个大台阶。按照邓小平同志“台阶式”发展思想， 发展要争取隔儿年上一个台阶，到一个台阶进行必要的调整，釬实基础再前进。2013年，中国建材集团要积极适应中国经济步入中速发展阶段的大形势，在充分发挥已有规模效益的基础上，千方百计在做强做优上继续下功夫，把经营发展思路进一步调整到追求质最和效益上，进一步调整到提高企业素质和管理水平上，进一步调整到做强做优、世界一流上来。
一、坚定不移地深化改革，走科学发展道路
中国建材集团的迅速成长壮大得益于长期坚持市场化改革，正是改革带来的活力和动力，使企业在2012年的严峻形势下，攻坚克难再创住绩。中国建材集团身处充分竞争领域，承担着建材央企的历史重任，能够在短短10年中实现营业收入和利润双双增加100倍，创造出快速发展的奇迹，关键就在于抓住了中国经济快速发展和行业结构调整的历史机遇，牢牢坚守主业，锐意改革进取， 坚定不移走科学发展道路。
企业科学发展就是要不断发现和遵循市场规律。中国建材集团始终坚持市场化和公众化改革方向，通过践行“央企市营”的改革发展模式，建立适应市场经济的内部机制，在困难面前不等不靠，积极面对和破解市场中各种难题， 赢得了先机，赢得了优势。2012年，集团继续推动资本运营、联合重组、管理整合和集成创新。在资本运作方面，全面启动新的融资项目，通过发行各种债券降低了财务费用。在联合重组方面，继续推进水泥业务在四大区域的联合重
组，全力打造超过亿吨规模的西南水泥，水泥总产能超过3.5亿吨，再次创造了水泥行业的整合奇迹；同时积极拓展商品混凝土业务，商混总产能超过3.5亿立方米，商混产能也跻身全球第一；集团提前实现水泥、商混双过“三亿”的目标，水泥与商混业务形成良好的市场联动。北新建材的石膏板产能达到16.5亿平方米，位列全球第一。至此，中国建材集团在水泥、商混、石板、玻纤和风机叶片的五项业务均列全球第一。在管理整合方面，结合“管理提升活动”， 深化“三五”管理、“五三三”人员定编等模式，狠抓开源节流与降本增效， 使企业走上集约化与绩效化的经营道路。在技术创新方面，通过强化集成创新， 加快产研结合和科技成果转化，水泥和玻璃等技术水平和装备能力达到世界一流，TFT液晶玻璃基板、T700级碳纤维等新材料产业化取得重大突破，推动了行业的技术创新。此外，集团内部人事、劳动、分配三项制度改革力度进一步加大，职业经理人管理体系建设项目顺利推进。中国建材集团的实践充分证明： 尊重市场规律，不断深化改革，中央企业完全能够在高度竞争性的环境中保持活力、竞争力与影响力。今天的中国建材集团已经是一家资产规模已超过2000 亿、产业大军达到15万人的世界级的大型企业，企业深化改革和科学发展面临着新的挑战和使命。央企的实力+民企的活力=企业的竞争力，中国建材集团作为市场化央企，要进一步向具有先进市场化机制的世界一流企业看齐，改革所有不适应市场的企业机制。我们深知，当前国有企业改革已进入“攻坚区”和“深水区”，改革之路依然任重道远。多年来集团不断深化改革，通过市场化的锤炼赢得了机制优势，但要真正成为市场竞争的主体还有不少工作要做。未来，中国建材集团仍要坚定不移地推进企业的市场化改革，不断探索市场规律， 加大股份制改革力度、完善董事会治理结构、职业经理人制度建设，巩固三项制度改革，完善新型央企的改革发展模式，为央企改革积累经验。
二、积极开展整合优化，扎实推进管理提升
面对新的经济形势与行业产能严重过剩的现状，建材行业和企业必须用整合优化的方式赢得科学发展。通过整合，解决行业集中度、布局和结构性问题； 通过优化，解决企业技术升级、节能减排和提升管理水平的问题。事实上，发达国冢的建材产业结构调整也都是走了这样一条道路，我们同样也别尤选择， 只有进行大规模的行业整合，同时进行彻底的行业优化，才能使作为基础原材料产业的建材企业渡过目前的困境，实现持续健康发展。
我在去年底中央企业负责人会议上的经验交流中谈到，作为一家央企，必
须在调控市场方面有所作为，把管理提升外延到影响企业效益的整个系统中。今天的广义企业管理应含有对外部市场的管理和内部运行的管理，做到外抓市场、内控成本。外抓市场，即强化市场协同，推进以行业为主的大协同、战略区域为核心的中协同、核心利润区周围的小协同。内控成本，即层层分解晒成本、降费用，落实节约目标任务。2012年，中国建材集团正是因为坚定不移地进行市场协同、稳价保价，扎扎实实地推进开源节流、降本增效，使企业在赢得规模优势的基础上，真正赢得了质量优势和效益优势，也带动了区域市场和行业价值的合理回升。王勇主任在去年底央企负责人会议上对中国建材集团开展市场协同、提高市场份额的做法给予充分肯定。最近中国建材集团与海螺集团、台泥集团签署战略合作协议，共同推进水泥行业的区域协同、合理订价、战略合作和成果共享，为我国水泥行业的健康发展开创了新纪元。中国建材集团“行业利益高于企业利益，企业利益孕育于行业利益之中”的理念日益得到行业内企业更加广泛的认同和肯定。
进入2013年，中国建材集团要继续发挥央企骨千作用，作打胜深化改革和转变方式“硬仗＂的主力军，作行业结构调整和市场健康化的践行者。重组的目的不是单纯追求规模，归根结底是着眼于效益的提升。中国建材集团将坚决挑起行业“调结构、转方式”的重担，推进行业整合优化，强化区域市场的联合重组和市场协同，促进行业健康发展。要继续巩固和完善淮悔、东南、北方、西南四大区域的水泥核心利润区建设，推进商品混凝上业务联合重组。要继续发扬“不辞辛苦、不怕委屈、不畏挫折”的“三不”要求和“千方百计、千言万语、千山万水、千辛万苦”的“四千”精神，做好市场协同、限产保价。要做细做好与行业内企业全方位战略合作，积极向海螺、山水、冀东、亚泰等兄弟企业学习，加强行业间企业的交流和沟通，努力实现我国水泥产业和谐发展的新局面。
2013年经济形势会好于2012年，但中国建材集团仍不能盲目乐观，而是认真细致的分析形势，科学客观看待困难，各项工作安排突出“早”“细”“精” “实”。“早”，即全年安排要早动手，各项工作要早下手，不拖不等争得时间的主动权。“细”，即认真分析形势，进一步细分目标、细化措施，逐级分解、层层落实，把工作做细、管理抓细、流程管细，要因地制宜、科学研判， 做细水泥业务四大区域的联合重组和市场协同工作，确保实现集团“稳中求进” 的目标。“精”，即继续开展好管理提升活动，强化管理整合工作，推进开源
节流、降本增效，精心组织集成创新、技术改造、精细管理、集中采购、定岗定编，严格控制成本费用，切实提高企业效益。“实”，即扎扎实实埋头苦干， 一步一个脚印，进一步夯实基础，提升素质。通过深化改革和科学发展，切实提高企业的发展质量和效益。
三、强化科技创新、产研协同，推动企业和行业转型升级
科技创新是中国建材集团三大战略之首，是中国建材集团发展的力量源泉， 是提高企业核心竞争力、全面做强做优的关键所在。2012年中国建材集团大力实施创新驱动发展战略，充分发挥中国建材总院“中央研究院”的科技优势， 深化科技体制改革，突出企业技术创新主体作用，强化产研结合与协同，促进科技资源共享，承担了一批国家重大项目，取得了一系列成果，加速了集团产业结构调整和转型升级。全年落实国家科技项目近50项，落实国拨科研经费超过2亿元，累计专利数超过2000项，申请国际专利2项，发布国际标准1项，一批涉及水泥、玻璃、复合材料、新型建材等领域的国家重点项目正式启动，特种水泥、新型脱硝技术、节能保温材料、部品化房屋建造等成果应用成效显著， 多项科技成果应用于遥感卫星十四号、辽宁号航母和神州九号飞船。集团产研合作、协同创新体系全面展开，初步形成东北、华东、华中、华北等地区产研合作项目“布点”战略，梳理并批复一批涉及“三新”方面的重大产研项目， 总院与北方水泥、西南水泥、淮海中联合作开发的特种水泥用于大庆油田、锦屏水电站等10余个国家重点工程，促进了集团转型升级。集团进一步完善具有国际竞争力的建材企业集团技术创新体系，集团被工信部、财政部认定为“国家技术创新示范企业”，绿色建材国家重点实验室顺利通过验收，国际一流科技平台初步形成。十八大报告提出要大力实施创新驱动发展战略，建设创新型国家。作为我国建材行业的排头兵企业，中国建材集团有责任、有义务，也有能力成为推动行业技术创新体系建设的主力军和推动创新型国家建设的生力军，为引领行业科学发展、参与构建生态文明和美丽中国提供更有力的科技支撑。2013年，中国建材集团要坚持把科技进步作为集团加快转变发展方式的重要支撑，进一步深化科技体制改革，强化产研结合，促进科技资源开放共享， 加强科技创新团队的建设和培养，不断完善技术创新体系，推动集团结构调整和转型升级。一方面要深入推进科技资源优化配置，全面推进产研结合与协同， 引导水泥行业向“高标号化、特种化、商混化、制品化”方向发展，玻璃行业向“高档化、Low-E化、超薄化、高性能化”方向发展。另一方面要切实加大研
发投入，抓好已获批项目的落实，努力突破一批关键核心技术，推进集团建材和装备的技术升级和“三新”产业的技术开发。要进一步加强知识产权的战略规划、应用、管理与保护，尤其是加强国际标准与专利的申请，通过提高标准淘汰落后产能、推进节能减排和清洁生产。要通过科技创新推动传统建材服务业的转型，带动行业内中小企业共同发展，促进各科研院所向高端技术和高端产业发展，为集团培育新的经济增长点。
四、认真总结和发扬优秀经验，强化商业模式创新，驱动企业持续健康发
展
2012年，中国建材集团取得了良好的业绩。与业绩同样可贵的，是过去一
年中国建材集团在充分竞争领域和严重过剩的产业里探索出一条整合优化的经营发展道路，进行了一场企业成熟度的压力测试，历练了董事会、管理层和千部员工队伍，极大地提高了企业的整体素质和市场竞争力。在长期的市场化改革中，中国建材集团摸着石头过河，勇于创新、敢于承担责任，探索和总结出了许多行之有效的经营管理模式和经验。
在激烈的市场竞争中，中国建材集团积极探索“央企市营”的改革发展模式，打造新型央企，提高了企业的活力与市场竞争力。在集团管控上，坚持治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化的“格子化” 管控模式，确保了行权顺畅、步调一致、经营有序。
在盈利模式上，变“量本利”为“价本利”，制定价格指导曲线与亏损红线，大力建设核心利润区，推动行业协同限产，使水泥价格逐渐实现了理性回归，行业和企业取得较好的经济效益。在竞争模式上，以“共生多赢“替代“丛林法则"，积极倡导理性竞和与“蓝海”战略，推动了行业竞争的有序化、适度化和良性化。在管理整合中，推行“三五”管理、对标优化和辅导员制等有效方法，确保了联合重组的成功，创造了优异的绩效。在企业文化建设上，建立起“善用资源、服务建设“、“创新、绩效、和谐、责任”、“三宽三力”、“敬畏、感恩、谦恭、得体”等密切联系群众、以融合包容为特点的文化理念， 成为指引15万千部员工的价值核心。
一个好的企业，成功的秘诀在于善于发现规律、总结经验、汲取教训。2013 年，中国建材集团要学习联想集团的“复盘”工作法，认真审视过去一年走过的道路，深度总结经验教训，不断提升工作水平，复盘推演、逐步提高。随着供需关系的急剧变化和信息技术的发展，传统商业模式正在受到挑战，要充分
认识创新商业模式的重要性，积极研究新情况和新问题，大胆尝试新的商业模式，集团推行的央企市营、集成创新、价本利、核心利润区建设和电子商务开发等，都是商业模式创新的成功案例，要牢牢坚持、大力发扬这些成功的经验与模式，使之成为驱动企业持续健康发展的长期财富。
五、加强X建工作和队伍建设，履行社会责任，弘扬企业文化，提升企业软实力
优秀的企业凝聚一流的队伍，创造优秀的文化，具有强大的使命感和责任感。2012年，中国建材集团深入学习宣传十八大精神，认真组织集团中心组和各级领导班子的学习活动，坚定走中国特色社会主义道路的决心和信心，切实把十八大精神贯彻落实到企业各项工作中，为企业转变方式、科学发展提供了强大动力。各级领导千部从自身做起，我本人作为十八大代表、中央宣讲团成员参加“走基层”宣讲活动，结合集团在贯彻落实科学发展观、加快转变经济发展方式等方面的探索和改革，宣讲十八大精神，取得良好的反响。集团坚持X群共建，成功开展“面对面、心贴心、实打实服务职工在基层”、“管理提升、青年先行”、“中国联合装备杯”乒乓球赛和“南方水泥杯”篮球赛等活动，增加了企业疑聚力和活力。集团积极履行社会责任，全面完成节能减排目标，在符合条件的水泥和玻璃生产线全部配套建设余热发电系统、年发电能力约90亿千瓦时，水泥和新型板材制造板块年消纳工业固体废弃物超过6500万吨， 荣获第七届人民社会责任年度企业奖。集团落实中央“两个亳不动摇“政策， 加大宣传工作力度，企业成长故事入选央视大型纪录片《国企备忘录》，《求是》、《人民日报》等刊登集团央企市营经验文章，知名度和影响力迅速扩大。
2013年，中国建材集团把深入学习贯彻X的十八大精神作为重点工作，坚决落实X中央密切联系群众的八项规定，切实转变作风，厉行节约，实千苦千， 为职千群众办好事办实事。要牢牢把握企业方向，扎实有效推进组织建设和队伍建设，弘扬优秀的企业文化，为集团做强做优提供坚强的思想基础和组织保证。继续强化领导班子和千部队伍建设，努力打造一支ZZ坚定、视野开阔、懂经营、善管理，受到职工群众衷心拥护，敢于与国际一流企业同台竞争的千部队伍。继续抓好企业基层X组织和X员队伍建设，完善基层X群组织体系， 充分发挥企业X委的ZZ核心作用和X支部的战斗堡垒作用，建设一支经得起困难和风险考验、在企业改革发展稳定中发挥先锋模范作用的X员队伍。要适应新形势新要求，努力创新X建管理和X建活动的内容和形式，提高X建工作
科学化水平，增强服务企业科学发展的能力。要继续坚持“企业是人，企业靠人，企业为人”的以人为本办企业的理念，坚决恪守、大力弘扬企业文化，以优秀的文化凝心聚力，提升企业科学发展的软实力。
对于中国建材集团来讲，2013年是推进整合优化、提高质最效益的关键一年，也将是对集团的经营能力、管理水平产生巨大考验的一年。失败是成功之母，十儿年前，中国建材集团在历经生存考验时，毅然迈向市场，锐意改革， 埋头苦千，用智慧和汗水取得了一个又一个成绩，赢得今天的辉煌。但停步不前，成功也可能会成为失败之母，中国建材集团将时刻保持清醒头脑，始终保持旺盛的精力与千劲，不动摇、不懈怠、不折腾，坚定信心、群策群力，实现发展质的飞跃，真正把企业建设成世界一流建材产业集团，为引领我国建材工业结构调整和转型升级，为国民经济平稳较快发展和全面建成小康社会做出新的更大贡献！
深化国企改革 转变发展方式建设世界一流企业集团
（2013年）
十八大对国有经济的重要作用，对深化企业改革，提高国有经济的活力、控制力和影响力作了深刻阐述，意义重大。结合十八大会议精神，以及中国建材集团和中国医药集团的改革实践，谈儿点我的认识。
一、企业如何适应中国经济中速增长阶段
从我国经济增长形势来看，过去三十年，我国GDP实现平均年增长9.9%，可 以说是高速增长阶段。2011年下降到9.2%，2012年增长7.8%。X的十八大描绘的2020年建成小康社会的宏伟规划中，明确我国国民经济总产值和城乡人均收入双翻番的十年倍增计划，按照这一计划我国未来的GDP在7%左右即可达到。专家们普遍认为我国的GDP会在相当长的一个阶段维持在7%至8%之间，进入中速增长阶段，或者说是平稳增长阶段。然而7%-8%的发展速度在全球仍是很高的，在新兴国家中也是较高的，虽然增幅有所下降，但由于经济基数大，增量的绝对值并不小。与此同时，十八大对我国经济社会的未来发展，以及深化经济体制改革和转变发展方式作了深刻阐述，明确提出了2020年建成小康社会的十年经济倍增目标，要完成这些任务和目标需要我们继续深化企业改革和加大科学发展力度，寻找新的增长极。因此，作为国有企业要深入学习十八大精神，认真分析经济形势的新情况和新变化，结合自身的发展实际做出新的战略调整并积极探索新的经营模式，推动企业的科学发展，提升企业的综合实力和市场竞争力。
同时我们也应该看到，在中速成长阶段，大多数行业都已经出现过剩、市场饱和，企业只能靠存鼠优化和转型升级实现可持续发展。国家经济发展速度的降低，给行业和企业带来很大压力，企业多年来在高速增长的环境中发展， 而现在前面的“火车头”速度慢下来了，后面的“车皮“速度还挺快，所以会有诸多不适应。尤其是基础原料产业，像钢铁、水泥、煤炭等行业，压力会更大。煤炭今年销扯比去年增长3%'钢铁销售7亿多吨、水泥销售约22亿吨，与去年的6.8亿吨、20.6亿吨相比，销址都没有下降，只是增速放缓。然而行业产能过剩、“多散乱”和尤序竞争的现象加剧，企业压力倍增。在这样的情况下， 既不能推动政府回到“水多加面，面多加水”的盲目加大投资的老路上去，也不能走传统的企业扩大产能进行无序的恶性竞争路子，因为这些对资源和能源
都意味着巨大浪费，不平衡、不协调、也不可持续。从全球各国市场经济发展的历程看，市场经济发展到一定程度必然会带来行业整合和兼并重组。目前， 西方国家已经开展第五轮兼并重组浪潮。今天，我们也步入到进行大规模行业整合的发展档期，完成我国经济结构的战略性调整，既是国有企业的重要责任， 也是国有企业发展的重大机遇。
国有企业要发挥在行业的影响力和带动力，大力推进行业的整合优化。整合是要解决行业的集中度、行业的布局结构问题；优化是要解决企业技术升级、提升管理水平的问题。只有这样才能使我国的基础原材料业和制造产业走出困境，才能实现行业和企业的健康可持续发展。
二、抓住调整转型机遇深化改革和科学发展
近年来，在国资委的正确领导下，中国建材集团抓住行业结构调整的机遇， 在建材行业进行了大规模的整合优化，实现了自身的跨越式发展，10年间营业收入、利润均增长了100多倍，分别超过2000亿元和100亿元，成为财富世界五百强和全球第二大建材企业。我兼任董事长的另一家央企－中国医药集团，通过重组优化，营业收入从三年前的400亿元增长到2012年的1600亿元，打造了一个新国药。与此同时，两家央企以自身实际行动引领了建材和医药两个行业的结构调整和转刮升级。
这两家企业都处千充分竞争领域，并没有荻得国家的特殊支持，之所以能实现如此快速的发展，从宏观上讲，得益于过去中国十年的高速成长和行业的结构调整。从企业自身来看得益于不断深化改革和贯彻科学发展观。
在深化企业的市场化改革方面：最近几年，国资委大力推动国企改革，国企改革的核心：一个是调整企业和政府之间的关系，一个是调整企业和市场之间的关系。国资委成立以来，立足出资人定位，着眼于国资监管和对企业方向、政策与制度的规范和建设，加快探索和建立现代企业制度体系，把企业决策权授予了企业的董事会和决策层，进一步实现了政企分开，使企业制度发生深刻变革。中国建材集团和中国医药集团都是国资委董事会试点企业，是改革的受益者。另一方面，按照国资委提出的国有企业更加市场化和公众化的改革方向， 中央企业自身加快了市场化改革步伐，人事、千部及分配制度和市场接轨，使企业产生了强大的内在动力。两家国企与其他企业处在市场经济竞争的同一起跑线上，果敢迈向市场，顺利实现香港上市融资，接受市场最严格的监管。同时践行“国企市营”的成长模式，进行了一场脱胎换骨的市场化改革。两家央
企的喜人变化主要源于企业制度和内部机制先进了，因而赢得了竞争优势。 中国建材与国药集团践行的“央企市营”机制，是在坚持国企国有企业属
性的同时，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制。包含五个方面的核心内容：一是央企控股的多元化股份制。企业做大了，产权要多元化，纯粹的国有产权有弊端，纯而又纯的家族企业单一产权也有弊端。在中国建材集团和中国医药集团股份结构中，国家的股份只占40%，社会投资者和股民占有60%的股权。不久前我随国资委团去法国短暂学习，了解到法国目前仍有57家大型国有企业，20多家是全资的，30多家是控股或参股的。法国政府认为，在关系国计民生的重要领域中，国家应该拥有一定股权，以便影响和控制公司的发展政策。这给我们很大的启示，中国医药集团也是关系国计民生的大公司，国家控股非常重要。比如，我国免费给儿童注射的一类疫苗，由于利润薄，80%是国药提供的；运往汶川地震灾区的第一架装载3亿元药品的飞机，是国药连夜组织的。中国建材集团、国药集团等央企也在奥运会、世博会、大型展览活动中作了很多工作。国家既要国企市场化，又要保留一定的控制力，这很适合中国的国情。二是规范的公司制和法人治理结构，即按照公司法规范央企的相关制度，使公司真正成为市场竞争中的法人主体，建立国资委推行的外部董事占多数的董事会运行机制。企业的公司法必然引出规范的治理结构，也只有规范的公司法下的公司才有真正的董事会，而传统的国有企业制度中并没有董事会的法定地位。我国国有企业应无一例外地都成为有限公司，成为规范治理下的公司。三是职业经理人制度，即董事与经理人要通过社会化、市场化方式选拔，用市场化方式解决好企业经营的委托代理。国资王委勇主任在向全国人大常委会报告工作时讲到，要推动职业经理人制度。中国建材集团积极探索经理人职业化机制， 2011年选聘总会计师，在中组部和国资委组织下进行了全球招聘。四是内部机制市场化，即用人用工及分配机制等方面与市场接轨，使企业真正做到干部能上能下、人员能进能出、收入能升能降。五是依照市场规律开展企业运营，不仅产品与服务的经营与创新遵循市场规则进行，而且和民营、外资企业合作共生，追求包容性成长。
在积极践行科学发展观方面：改革开放以来，我国建材工业飞速发展，为我国经济发展做出了巨大贡献，同时也积累了一些问题，可以用“多、散、乱” 来概括，多即产能严重过剩、散即行业集中度过低、乱即市场竞争无序。面对这样的行业现状，中国建材集团选择“大力推进水泥、玻璃等传统产业领域联
合重组、结构调整和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料” 的发展战略，走了一条资本运营、联合重组、管理整合和集成创新相结合的发展道路。通过资本运营在香港上市募集大猷资金用于发展，同时使企业完成公众化和规范治理过程。“十一五”以来，通过联合重组吸纳了480家优势企业， 退出218家劣势企业，形成战略明确、结构清晰的公司整体结构。通过管理整合， 强化了企业内部资源配置，全面提升了企业的管理水平和市场话语权，提高了企业的获利水平。通过集成创新，使我国水泥和玻璃等制造业的技术水平和整体装备能力达到世界一流水平。通过大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”产业，全面提升了企业的核心竞争力和可持续发展能力，引领和带动了行业的发展。
三、推行“格子化”管控模式做规范高效的大型国企
中国建材集团和中国医药集团近年来实现了快速增长，现在中国建材集团拥有13万名职上，600多家子企业；中国医药集团拥有7万名职工，400多家子企业。企业做大了，怎么能够稳健经营、成为百年老店？怎样避免行权乱和投资乱这两个影响企业发展顽症，必须找到一套适应企业经营发展的管控模式，否则会“宽严皆误”。我们在长期实践中探索了一套“格子化”管控模式，觉得比较适合企业实际，在中国建材、中国医药平稳发展和降低经营风险方面起到了一定的作用。格子化管控模式主要包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。通过精准管控，集团企业的职能分工、经营模式和发展方向都固定在相应的格子里，从而实现了步调一致、有序经营。就如同盒子里的巧克力，用塑料打着格子，才不会粘在一起。
第一，治理规范化。中国建材集团按照公司法建立起规范的法人治理结构， 积极建设战略绩效型值事会。通过规范治理，公司战略方向的研究和选择更清晰，决策质扯进一步提高，公司发展更加稳健。中国建材集团在航事会的决策下完成香港上市、组建研发总院、大规模重组水泥企业、推进“三新”产业、落实“大建材”发展战略等重要工作，实现了跨越式发展。而我担任外部董事长的中国医药集团总公司，大力推行子公司层面的规范董事会建设，确保了企业快速发展过程中平稳高效，被国资委树为重组成功和董事会规范运作的典型。
第二，职能层级化。在中国建材集团和中国医药集团，集团公司是决策中 心，负责投资决策；所属的集团企业是利润中心；工厂是成本中心，要控制消耗，保证质量。决策项下、资本项下的重大决策都由集团公司总部作决定，下
属公司没有投资决策权。通过把决策、利润和成本分层级管理，明晰各层级的重点工作与任务，保障了行权顺畅。
第三，业务平台化。中国建材走的是专业化道路，专心做建材。集团公司 作为投资管理机构，具体业务通过专业化平台分别管理，这样不仅可以提高干部、员工的专业化素质，而且能够快速提升各平台的专业运作水平。中国建材只有南方水泥、北新建材、中国玻纤、洛玻等专业平台。国药集团也很专业， 有中药、化学药、生物制药、医药器械等平台，但再细分，还要再打格子，每个平台只做一个专业，就如同乒乓球队只打乒乓球，篮球队只打篮球。
第四，管理精细化，也叫管理数字化。中国建材大力推行“五化运行模式、 五集中管理模式、五类关键经营指标”为主要内容的“三五”管理模式，不断提升企业经济效益与管理水平。在中国建材，每位经理人员都能倒背如流自己的KPI（关键经营指标），每个月的总裁会都是大家先报数，在这个过程中对干部进行数字化训练。作为经理和厂长，必须掌握收入、成本、毛利和资产负侦率这些基础数字。
第五，文化一体化。以“包容”为特征的企业文化，成为企业提升竞争力、可持续发展的重要软实力。中国建材集团的文化体系包含“善用资源，服务建设”的企业使命，“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观，“待人宽厚、处事宽容、环境宽松及向心力、亲和力、凝聚力”的“三宽三力”的人文环境， “敬畏、感恩、谦恭、得体”的千部素养。其中“和谐”，即与自然和谐，力求善用资游；与社会和谐，以良好的服务回报社会；与竞争者和谐，奉行蓝海战略，追求双赢、多嬴和共赢；与员工和谐，使员工与企业共同成长。同时重视节能环保、生态文明，致力于全力建设美丽中国，全力打造创新绩效型、资源节约型、环境友好型和社会责任型的“四型”企业。
四、大企业时代国民共进实现可持续发展
国家和国家之间的竞争，就是大企业之间的竞争。目前中国已经进入到大企业时代。由于中国特殊的历史背景，央企具有规模优势、人才优势、创新优势和国际化优势，这是因为我国央企领导团队大部分具有行业工作背景，他们对于行业宏观的理解和把握有比较丰富的经验，而且以往国家部委的大院大所和进出口窗口公司也都集中到央企的企业集团。所以，央企作为大企业的代表， 要义不容辞地承担起十八大提出的打胜深化改革和转变方式”硬仗＂的主力军， 承担起实现国家振兴、民族复兴的使命。作为主力军，中央企业必须迅速适应
当前经济变化，积极调整行业和企业的发展思路，变求数量为求质扯、变求速度为求效益、变快速粗放增长为集约精益增长，努力提升自身综合竞争力和可持续发展能力。
十八大报告再次提到坚待两个“毫不动摇”的重要思想，即毫不动摇地巩固和发展公有制经济，毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济。中国建材集团一直倡导“行业利益高于企业利益，企业利益孕于行业利益当中”的价值理念，通过联合重组实现行业适度集中，以共生多赢替代丛林法则，带领同行企业由竞争转为竞合、由“红海”迈入“蓝海”，改变区域市场无序竞争格局， 引领行业实现价值理性回归，使众多挣扎在亏损边缘的民营企业成为盈利企业。央企和民企高度融合，用市场化的方式把自身的优势与民营企业的活力有机结合起来，实现了企业的发展。而民企资本也得以保全和升值，活力机制也可以继续发挥作用。最终形成“国民共进”的和谐局面，也为促进不同所有制经济共同发展做出了有益探索。
今后，我们将积极发挥大企业的影响力和带动力，推动行业和自身企业的整合优化，加大联合重组力度、提高企业创新能力、提升企业管理水平，把推动行业的健康发展和提升企业自身的市场竞争力结合起来，带动民营和其他所有制企业共同发展，共生多赢，善用资源，服务建设，为全面实现小康社会贡献自己的力散！
中国建材的联合重组与管理整合
（2013年）
中国现在已进入工业化中后期阶段，中后期阶段的最大特征就是产能过剩。在这样的情况下，行业的发展不能再追求过去的那种大规模建设新线和大规模企业进入的方式，应该走联合重组，增加产业集中度的道路，通过整合优化推进行业的健康成长。
一、联合重组
国外一般将联合重组称为并购，而中国建材将并购、兼并、重组与收购等统称为联合重组。一是考虑被重组方的感受，二是扩展了并购的涵义，强调由大企业通过兼并重组，提高产业集中度，带动中小企业共同发展。
中国建材的重组战略提倡三分天下，而不是包打天下。中国建材水泥业务主要在淮海、东南、北方、西南四个战略区域。选择这些区域主要基于三点： 一是这些区域内无领军企业，市场竞争激烈；二是这些区域的政府和行业协会大力支持央企通过重组地方企业推动产业结构调整；三是区域内企业联合重组的愿望非常迫切。
例如我们组建南方水泥时，以浙江为核心的东南经济区域内，水泥企业虽然众多，却没有影响力大的企业，异常激烈的市场竞争使得水泥价格极低，整个行业处于亏损状态。浙江水泥企业多为民营资本，企业生存压力巨大，纷纷寻找出路。当时已有国际资本进入到浙江，但是政府和行业协会并不希望浙江的水泥资源被分割、分散进入不同的大公司。他们希望能由一家大企业出来牵头进行联合重组。所以中国建材的重组模式，得到政府和行业的广泛欢迎和支持。
中国建材的联合重组因行业不同，策略也有所区别。根据水泥的特点，中国建材联合重组的策略是区域化。重组中，我们将战略区域细分为核心利润区和协同利润区，下大力气构建核心利润区，拥有较强的市场话语权，为重组后市场整合打下了坚实基础。
商品混凝土是水泥产业链条的下游产品。商品混凝土行业的现状、特点与水泥极为相似：产能过剩、企业数量多、集中度低、恶性竞争。中国建材对其联合重组的策略是整合延伸产业链。2012年年初，中国建材大举进军商混产业， 在核心利润区内展开大规模联合重组，推进产业链延伸，增强终端市场控制力。
截至2012年底，中国建材已重组商混企业近200家，年产能规模达到3.5亿立方米，跃居全球第一。
中国建材的每个重组都是遵循市场原则，不强买强卖。在整合重组过程中， 中国建材遵循市场化、自愿化、共生多赢的原则，为民企的创业者精心准备了“三盘牛肉”。第一，公平合理定价，按国际惯例的定价原则做资产评估，确保创业者原始投资的合理回报。第二，区域整合协同利益共享和留给创业者部分股份。第三，坚持包容融合和谐发展的文化，给予民营创业者充分信任，并吸引他们以职业经理人身份加入中国建材的队伍。中国建材用市场化方式把央企的优势与民营企业的活力有机结合起来，为促进不同所有制经济共同发展做出了有益探索。
二、管理整合
中国建材目前拥有员工超过15万名、企业600多家，如何提升效益、优化资源，怎样避免投资乱和行权乱这两个大企业经常容易遇到的问题，我们探索出一系列适合企业自身的管理办法。
“格子化”管控中国建材通过“格子化”管控模式，将集团企业的职能分工、经营模式和发展方向都固定在相应的格子里，实现了步调一致、有序经营。就如同盒子里的巧克力，用塑料打着格子，才不会粘在一起。“格子化”管控包括五方面内容：一是治理规范化，按照公司法建立起规范的法人治理结构， 提高决策质量和风险防控能力；二是职能层级化，集团公司是决策中心，所属的集团企业是利润中心，工厂是成本中心，明晰各层级的重点工作与任务，保障行权顺畅；三是业务平台化，集团公司作为投资管理机构，具体业务通过专业化的平台分别开展管理，就如同乒乓球队只打乒乓球，篮球队只打篮球；四是管理精细化，也叫管理数字化，主要是“三五”管理整合；五是文化一体化， 企业再大，人再多，所有的企业都应该用一个LOGO，所有的员工都应该是一个核心价值观。
“三五”管理整合对于联合重组进入中国建材的企业，我们推行一套“三五”管理整合，具体包括“五化”、“五集中”和“五类关键经营指标（KPI）”。第一个五是体制和模式整合，五化运行模式，即一体化、模式化、制度化、流程化数字化，核心是数字化，要求每个干部都要懂数字。第二个五是集中整合， 包括市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中。第三个五是数字整合，五类关键经营指标包括净利润、售价、成本费用、现金流及资
产负债率，要求每个人至少管好与自己相关的五个KPI。在实施“三五”管理整合的同时，我们通过对标优化和辅导员制度，促进了良好经验与模式的总结与复制。
过去几年，中国建材通过走一条资本运营、联合重组、管理整合与集成创新的道路，实现了跨越式发展，销售收入从2002年的20多亿元上升到2012年的2211亿元，利润也从1亿多元上升到113亿元，连续多年进入国资委经营业绩考核A级企业行列，2012年在财富世界500强的排名大幅提升，稳居全球建材企业第二，目前水泥、商混、石膏板、玻璃纤维业务规模均居世界第一。中国建材的快速成长与重组整合的发展模式，引起了哈佛管理学院、全球产业界学者、专家和企业家的关注。中国建材将继续通过整合优化、集成创新等方式，为推动全行业的健康成长不断做出更大的贡献。
追求绿色发展 建设美丽中国
中国建材集团的可持续发展之路
（2013年）
十八大报告提出：面对资源约束趋紧、环境污染严重、生态系统退化的严峻形势，必须树立尊重自然、顺应自然、保护自然的生态文明理念，把生态文明建设放在突出地位，努力建设美丽中国，实现中华民族永续发展。建设生态文明和美丽中国是建设中国特色社会主义总体布局的重要内容，也是“中国梦” 的题中之义，作为中央企业的中国建材集团要肩负起这份历史责任。
近年来，作为充分竞争领域的央企，中国建材集团大力推进整合优化、节能减排和转型升级，实现了健康快速发展。10年间，营业收入、利润双双增长100多倍，营业收入达2200亿元，利润超过110亿元，连续入围财富世界五百强， 成为全球第二大建材企业。在实现快速增长的同时，中国建材集团始终秉持“善用资源，服务建设”的发展理念，通过自身在可持续发展方面的不懈探索，为建设美丽中国做出了应有的贡献。
一、对可持续发展和建设美丽中国的认识
X的十八大报告提出了建设生态文明、建设美丽中国，将生态文明纳入“五位一体”的总体布局，开启了追求绿色发展的新时代。生态文明建设以可持续发展理论为基础，两者是一脉相承的，都强调人与自然关系的和谐，都是建设美丽中国和实现“中国梦”的重要组成部分。
实现可持续发展和建设生态文明，不能仅仅作为口号，更需要每一个人、每一家企业切实付诸行动。无论从国家发展战略，还是从企业自身发展来看， 都必须把环境放在第一位。企业要自觉融入国家发展思路和经济社会发展潮流， 按照环境、安全、质量、技术和成本的价值排序来经营管理，下大决心转变粗放发展模式，追求有质量的发展，努力实现绿色发展、循环发展和低碳发展。【*联系微信dadawk01】
建设美丽中国提出后受到广泛认可和各方支持，但对于建设美丽中国，可能各有各的理解。我理解的美丽中国应该包含自然环境的美丽，人与自然的和谐相处，也包含建筑、公共设施等我们人为创造的美丽，但最重要是人的健康舒适的生态环境。
在通往美丽中国的道路上，我们还面临着不少的矛盾和问题，归纳起来主要有三大矛盾。一是发展和资源之间的矛盾，无论是从建成小康社会、农村城
镇化，还是从保障就业来看，我国经济都需要一定的发展速度，但我国目前大多基础原材料消耗都超过全球消耗的一半，石油、铁砂、有色矿产大量进口， 从长期来看，这种方式难以持续和保证。二是发展和环境之间的矛盾，我国目前是全球最大的二氧化碳排放国，年初的雾霾天气已成为危害健康的一大隐患， 如何让经济发展和青山绿水结合起来，这是可持续发展过程中必须解决的问题。三是经济发展和大多数产业产能过剩之间的矛盾，当前我国大多数行业出现产能产量双过剩、市场饱和的现象，严重制约行业和企业的可持续发展，像钢铁、水泥、煤炭等基础原材料行业，压力非常大。我国粗钢年产能达到9亿吨，炼钢产能利用率不足75%；水泥年产能达到29亿吨，产能利用率在70%左右；平板玻璃年产能10亿重量箱左右，需求7亿重量箱左右；船舶制造年产能1.2亿吨，而全球每年的需求也只有8000万吨，产能过剩问题十分突出。要解决上述矛盾， 只有用科学发展和可持续发展的思路，大力开展技术创新、结构调整、产业升级和去产能化来解决，而且我认为完全可以解决，关键是我们要统一认识和立即行动，从自己的行业做起，从自己的企业做起。
二、中国建材集团可持续发展的实践
近年来，中国建材集团把握行业结构调整机遇，以存量进行联合重组，以增量投入技术创新和产业升级，以管理整合创造经济效益，充分发挥中央企业的控制力和影响力，一方面大力推进水泥、玻璃等传统建材行业的联合重组、结构调整和节能减排，另一方面大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”产业，为建材行业持续发展不断注入新动力，为促进建材行业转型发挥了重要作用，积极参与、有力支援了美丽中国的建设。
近年来，中国建材集团走了一条资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的道路，联合重组了600多家企业，坚决地淘汰落后产能，加大科技创新和技术升级力度，取得了较好的环境效益。集团所属水泥企业均采用先进的新型干法生产线，一改过去黑烟滚滚、尘土飞扬的恶劣形象。但是有些重组企业周围环境、水源已经污染，矿山植被已被破坏，怎么办？我们认为，面对当前严峻的环境问题，首先要制止继续恶化，在维持现状的基础上，加大治理力度，逐步恢复环境，而且最终还要加以美化，让环境比以前更美丽。比如2007年中国建材集中爆破拆除了枣庄9条机立窑生产线，被誉为“中国水泥第一爆”，在爆破原址上建设了日产5000吨熟料水泥生产线节能环保综合工程，同时投入人力
物力财力，构建起了集生态工业、观光农业、新农村建设、休闲旅游于一体的循环经济链，形成了青山碧水、鸟语花香的生态美景，彻底改变了过去水泥厂灰土灰脸、噪音隆隆的局面，打造出人与自然和谐相处的生态型现代化企业典范，真正实现了把水泥厂建成花园式工厂。
当前，我国水泥行业的废气排放问题成为制约社会可持续发展的一大因素。水泥行业是我国继电力、钢铁之后的第三大用煤大户，二氧化碳排放量仅次于电力行业，位于全国第二。如果水泥采用高标号就能够减少石灰石的用量和二氧化碳的排放，对中国环境保护将是一个巨大的贡献。所以，中国建材集团主张水泥高标号化发展，主张废除32.5型号的水泥，从我国水泥行业整体情况来看这一目标是完全可以实现的。中国建材集团正在进行的水泥厂脱硝脱硫工作对减少碳氧化物排放也是一大贡献。现在欧洲氮氧化物排放浓度是不得超过500 毫克/标准立方米，中国现行的水泥行业氮氧化物排放标准为每标准立方米800 毫克，中国建材要求旗下的所有水泥厂经过治理后的排放标准要比欧盟还低。在节能方面，中国建材集团在符合条件的水泥、玻璃生产线全部配套建设余热发电系统，回收生产过程中的废热转化为电能，解决了一半的生产所需电能。目前集团已建和在建水泥余热发电系统装机容量超过1300兆瓦，形成年发电能力约90亿千瓦时。同时，我们在保证质量安全的前提下，通过改进工艺利用煤矸石、污泥等可燃废物部分替代煤炭和燃油，努力减少单位产品的原材料和燃料的消耗，取得了较好的经济和环境效益。
近年来，中国建材集团根据“转方式、调结构”的方针政策，在技术创新的基础上，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”产业。
积极发展新型建材，实现废弃物循环利用。集团发展以资源综合利用为特征的循环经济产业，将脱硫石膏、矿渣、钢渣、粉煤灰等工业废弃物作为原材料生产新型建材。目前，中国建材集团年消纳工业副产品和固体废弃物约6500 万吨，自产固体废弃物100%循环利用。
中国建材集团自主研发了100%使用电厂工业废弃物——脱硫石膏，生产纸面石膏板的技术与装备，目前产能达16.5亿平方米，位居全球第一。按当前产能计算，集团每年可消纳脱硫石膏近1650万吨。当前我国脱硫石膏总产量大概5000万吨，如果全部用于生产石膏板，可带来50亿平方米的产能，完全能满足中国城镇化建设中所有建筑的隔墙材料和吊顶材料的需求，这大大减少了烧砖
和石膏矿的使用，保护了耕地和矿山资源。
发展新型房屋，助力农村城镇化建设。让全体人民“住有所居”是实现中国梦的内容之一，在“住有所居上持续取得新进展”是“最广大人民根本利益” 之所在。习近平总书记近期到芦山地震灾区看望受灾群众，再次强调要建设安全、美丽、放心的美好家园。中国建材集团认真贯彻落实中央精神，在追求自然美丽、人与自然和谐相处的同时，立足自身产业优势，本着追求安全、美观、舒适、健康的原则，为建设美好家园做出了积极探索。目前，中国建材集团采用工业化、标准化的生产方式，积极研发、生产、推广绿色低碳的新型房屋。与传统砖瓦结构房屋相比，通过工厂化设计、生产、现场拼装的新型房屋，所有集成部件均为环保节能建材，能够实现节能65%至90%、节水90%、节地10%、房屋材料100%可回收，建造过程中没有噪音、粉尘等环境污染。通过积极推行“房屋下乡”百村试点工程，我们在四川青白江、北京通州、北京密云、山东日照等地已完成60余个村庄建设，用抗震节能新型房屋建成了一片片整体划一、装饰美观、环保舒适、建筑科学的现代化美丽村庄，多个项目被评为示范项目， 为新农村建设和城镇化发展贡献了力量。在四川汶川和青海玉树震后重建中， 中国建材在都江堰和玉树分别捐建了医院和村民综合活动中心，全部采用世界一流的新型房屋技术和新材料，可抗9级地震，受到当地政府和人民的高度好评。此次芦山地震后，中国建材所属北新建材为雅安老人援建“小康抗震房屋”， 房屋可以抗9级地震、12级台风，具备气候地理适应性强、建设周期短等特点， 同时房屋设计将中国传统文化与现代化建筑相融合，不仅为灾区老人提供安居之所，更是一个美丽的家园。
发展新能源材料，为建筑节能和开发绿色能源做贡献。在建筑能耗中透过窗户消耗的能量最多，占到总量的48%。为此，中国建材目前正在大力发展Low-E 玻璃，这种玻璃具有对可见光高透过及对中远红外线高反射的特性，使其与普通玻璃及传统的建筑用镀膜玻璃相比，具有优异的隔热效果和良好的透光性， 在建筑节能中发挥巨大的作用。目前，发达国家的建筑物统一要求使用Low-E玻璃，而我国的使用比例只有10%左右。中国建材集团开始大量推广在线和离线Low-E技术，迅速普及中国Low-E玻璃，以减少中国的住宅能耗。此外，中国建材集团还大力发展风机叶片和太阳能光伏玻璃等新材料，为我国开发风能、太阳能等可再生能源做贡献。
实现“中国梦”，既要建设富强中国又要建设美丽中国。中国建材集团的
“中国梦”也是“绿色梦”，有三重含义：一是在原料的采用上，倡导循环经济，在保证质量、环境和消费者健康的情况下，让城市和工业废弃物物尽其用； 二是在生产过程中，实现无害化处置城市垃圾，追求废水、废气和污染物的零排放；三是在产品应用中，注重充分保护环境，致力于为社会提供质量可靠、绿色环保的建材产品，为新能源产业提供产品和服务支持。中国建材集团的发展目标是：全力建设创新绩效型、资源节约型、环境友好型和社会责任型的“四型”企业，努力实现“与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐” 的四个和谐，为建设美丽中国、实现“中国梦”做出更大的贡献！【联*系微信dadawk01】
深化企业改革 推进融合优化做引领行业改革发展的主力军
（2014年11月3日）
今年以来，在建材联合会的帮助指导下，在各位企业同行们共同努力下， 中国建材行业攻坚克难，保持了良好的发展势头。同时行业下行压力和困难依然不小，亟需汇聚全行业的智慧。
一、适应“新常态”要靠全面创新、奋发有为
当前建材行业面临的“新常态”主要表现在三个方面。一是经济下行压力 造成的行业需求不足。二是中国式过剩。主要有四个特点：行业集中度过低， 技术和装备同质化，投资主要靠贷款，地方政府是主要推手。三是环保压力。建材行业是高度依赖资源和能源，并对环境产生一定负荷的行业，环保压力带来的直接后果就是成本增加。
尽快适应“新常态”，迈入提质增效、创新发展的新阶段。这就要求我们：
一要全面创新，大力实施创新驱动发展战略。二要抓住机遇，强化智能化 和绿色科技创新。除此之外，有两个趋势需要抓住。首先是要以推进工业化和 信息化“两化融合”为抓手，大力推动传统工业向智能化转型。再者是绿色低碳发展。三要探索新商业模式，推动制造业延伸转型。一方面是制造业向制造 服务业转型。另一方面是推动制造业与互联网的融合、产业与金融的融合。四要推动机制创新。
二、中国建材集团改革发展情况
近年来，中国建材集团抓住行业结构调整的机遇，实现了跨越式发展，稳居全球建材企业第二位，带动了建材行业快速发展。中国建材集团做的主要工作包括：大力发展混合所有制，始终走在深化改革前列。推动产业结构调整， 加快转型升级步伐不停顿。近年来，中国建材集团在调结构方面做了大量工作， 一是继续做精做细水泥业务。二是继续做优做实玻璃业务。三是继续做大做强新能源材料业务。四是向制造服务业转型、开展跨界经营方面步伐加快。过去几年，中国建材集团自觉承担大企业责任，内强素质、外塑环境，在企业深化改革、行业整合优化方面进行了积极的探索，为行业健康发展做出了应有贡献。
三、几点建议
产能过剩问题不仅要靠行业企业转型和自律，还需要行政部门特别是各地方政府依法行政、严格控制，创造良性竞争的市场基础。联合会在化解过剩方面做了大量工作，到各地奔走呼号，建议继续呼吁各级政府严禁新建项目。同时，建议各地政府主管部门按国发[2013]41号文件要求履行主体职责，认真清理已建成的违规生产线，并公布在建生产线情况，逐一提出处理与追究责任的处置意见，警示观望者，遏制盲目违规在建行为。
现有淘汰落后产能的标准和政策大多以工艺、规模及产品来划分，已不能满足当前形势发展的要求。为此，建议联合会组织研究提高和确定新的淘汰标准，推动全面淘汰各类32.5标号的水泥，使我国水泥业高标号化迈上一个新水平。对于产品质量不达标的，能耗、排放达不到国家新制订标准的，资源利用效率低的生产线，都应列入新一轮淘汰范围。此外，建议呼吁采取差别电价或惩罚性电价、水价以及环保不达标处罚政策，实行优胜劣汰。
希望联合会能在今后的行业联合重组、整合优化方面继续发挥指导和引领作用，促进行业健康可持续发展。大力发展混合所有制，进一步通过资本的纽带把企业融合起来。要想与更加强大的国际竞争者竞争，我们需要更快的整合速度。推动大企业整合，除了企业之间要有相同的意愿和勇气，更需要政府、舆论和全社会的支持。我国的政策法规也应该依据不同阶段行业面临的主要矛盾，体现灵活性，促进我国水泥行业大企业之间的强强联合，稳定市场和提升竞争力。
要积极推动行业中进行“发展理性化、竞争有序化、产销平衡化、市场健康化”等市场竞合的四化工作，让市场真正实现从恶性竞争到市场竞合，再到共同建设推广生态的、可持续发展的更高层面的市场环境，推进企业与行业的整合优化。要积极发挥“C12+3峰会”起到的促进作用，做好水泥市场整合的细化工作，这对于引领行业市场健康化有着重要的现实意义和长远的历史意义。
为缓解环境压力实施错峰生产是切实可行的措施。坚持在北方冬季取暖供热高峰和南方梅雨大雾季节，实施错峰生产、错峰减排、错峰节能，这符合公众利益，也会得到社会各界的理解。同时，实施错峰生产也是治理产能过剩、维护市场供需平衡的重要手段，可以让企业维持一个合理的产能利用率，满足
以销定产的市场需求。错峰生产可以实现减产不减员、减少社会压力，还能够减少环境负荷，对北方雾霾天气等的综合治理产生良好的协同效应。
创新国企市值管理
（2014年）
上市公司的目标应该是实现股东利益最大化，股东利益最大化的具体体现就在市值上，国企在市值管理方面存在三个问题。
首先，国有上市公司市值的现状与其他指标不匹配。根据中国市值管理研 究中心提供的数据，截至2013年年底，在我国现有2460多家的上市公司中，国有控股上市公司净资产总额占比达83%.主营业务收入总额占比达84%.净利润总额占比达85%，总资产则占到88%，但其市值只占A股市值的69.8%。
其次，国有控股上市公司市值占A股市值的比重还在下降。2012年，国有控 股上市公司的市值占A股市值的74.6%，这说明国有上市公司的市值一年间又下降了5%左右。
最后，上市公司市值管理排名百佳榜中，国有企业仅占26席，大约占1/4， 市值管理排名百佳榜前10名只有—家是国有控股上市公司。那么，国有控股上市公司如何做好市值管理工作？
第一，要站在战略的高度统筹市值管理。国务院明确鼓励上市公司建立市 值管理制度，既然是制度，那么上市公司就要从战略层面统筹市值管理。
第二，要创新提升企业价值。创新是企业的灵魂，企业市值的表现是企业 价值的体现，而企业价值的核心就是要创新，因此，可以认为市值管理是创新的外在表现形式。
第三，建立股权激励制度。新国九条在“鼓励上市公司建立市值管理制度” 后紧接着提出，要“完善上市公司股权激励制度，允许上市公司按规定通过多种形式开展员工持股计划”。当然，这是值得我们探讨的领域，尤其是国有控股上市企业的股权激励完善也是市值管理的一个重要方面。
第四，引入市值考核指标要在现有的业绩考核基础上引入市值考核指标。 先期引入相对市值考核，条件成熟时开展绝对与相对市值指标的考核以增强管理团队的市值意识和回报股东意识。
第五，要完善公司治理水平，切实树立股东利益最大化的思想意识。当然， 要避免出现单纯追求短时间内市值最大化的为市值管理的做法。国有控股上市公司的市值管理—定要注重国有资产的保值和增值。
坚决把联合重组进行到底
“拉豪合并”或引发中国水泥下一轮强强联合
（2014年）
拉豪合并对全球水泥行业来说是一件很大的事情，是西方第六次兼并浪潮中的标杆性事件。对于处在行业转型升级关键时期的我国水泥行业，“拉豪合并”具有重要的启示意义和参考价值。拉豪合并对全球水泥行业的演变会有什么影响，对我国水泥行业市场走势、企业发展会有什么影响，企业未来该怎么做，我们能够从中借鉴什么，这些问题都值得深入思考和研究分析。
可喜的是，政府部门和行业很多领导、专家、企业界同行和行业媒体，已经看到了这件事情对我国水泥行业的发展一定会带来启示和价值，所以才形成今天这个让大家聚在一起交流沟通的思想平台。
一、在市场经济发展过程中，企业整合是大势所趋
众所周知，法国拉法基集团和瑞士豪瑞集团，曾经是全球水泥行业中的两大“巨无霸”。拉法基从1999年起就连续进入《财富》世界500强企业，但2012 年从2007年的第295位下滑至第480位。2012年，豪瑞集团跨进了世界500强的行列，当年全球建材行业有5家企业进入世界500强。
但在去年，世界500强中的建材企业只留下法国圣戈班集团、中国建材集团和爱尔兰CRH公司3家企业，拉法基和豪瑞同时跌出世界500强的行列。这表明这两大公司在最近几年的发展势头不佳。
这让我想到上世纪九十年代末美国两大飞机制造商波音和麦道的合并，当时这个合并案曾在全球引起过巨大震动。因为这与当时的反垄断法是完全背道而驰的。美国这两大飞机制造巨头为什么要合并？就是要共同面对欧洲空客的竞争，美国飞机制造业意识到必须有效整合市场，才能站在更高的层面上展开全球竞争，美国政府认为合并能够加强美国公司在世界市场的支配地位，所以， 批准了这项合并案。
如今，欧洲这两大水泥公司也正是在全球水泥市场下行压力、在企业经营日益困难的情况下，主动寻求对等合并的创新模式和改革措施，共同改变两大集团现实的命运，重新恢复两家公司在全球水泥行业的霸主地位，巩固百年企业在水泥市场中所拥有的至高位置。通过强强联合的战略部署，增强两家企业的经济效益和全球市场竞争力。这就是拉豪合并的核心所在。企业发展的规律
是在成长过程中完成从竞争到整合的发展规律。拉豪合并更有力地证明在市场经济发展过程中，企业整合、市场整合是行业进步的大趋势，符合经济发展规律，有益于企业与市场可持续性的健康化成长与运行。
二、大企业整合需要，政府和社会环境的支持
拉豪合并标志着水泥行业大企业整合时代的来临，让强强联合成为可能。我国水泥行业以往兼并重组的方式主要是在大企业和中小企业之间进行整
合，比如，中国建材集团多年来正是把一些分散的中小水泥企业整合起来。 我们的企业还没有做过大型企业的合并，甚至都不敢去想像拉法基和豪瑞
这么大的巨头整合起来会有多么大的难度。但如今，拉豪顺利合并就切切实实地摆在我们眼前，让我们了解到，大企业之间的整合并购完全可能，也很有必要。
的确，这两大豪门是因为自身遇到了困难和瓶颈而走到了一起，我国的水泥大企业似乎还没有真正遇到像拉豪那样的危机和困难，日子似乎还可以，但我认为我国的水泥大企业一定要未雨绸缪，不要等到最困难的时候再去想合并， 到那时可能就为时已晚。事实上，我国水泥行业的下行压力已经很大了，产能利用率不高，所以，从现在开始推动大企业合并应该是恰逢其时，将为行业真正转型升级展开一个新纪元。
推动大企业整合，除了企业之间要有相同的意愿和勇气，更需要政府、舆论和全社会的支持。“拉豪合并”让我们看到近年来几乎对合并审查完全放开的欧盟对大企业合并的支持，面对市场高度重叠的两大水泥企业的并购计划， 也给予了充分关照，使得此项合并获得了批准。这给我国很大启示。我们的政策法规是为市场服务的，所以也应该依据不同阶段、行业面临的主要矛盾，调整灵活性和宽松度。
最近中央政府相关部门，正在研究出台更大力度支持过剩产业兼并重组的相关政策，这表明我国政府对兼并重组也给予极大的政策支持。我也希望相关政府部门能够对政策的理解达成相对一致的意见和态度，并能够结合当前传统行业的现状，更好地发挥作用，有力推进强强联合的发展进程。
三、联合重组必须关上新增新建的大门
不久前的一次会议上，听钢铁行业的企业家说水泥行业兼并重组进行得不错，钢铁行业在这方面做得很缓慢。我和他们讲，中国水泥行业联合重组也有一些阻碍和问题，最大的问题之一，就是关不上新增新建的大门。
从目前的情况看，行业上下对于淘汰落后的意见很一致、很坚决，但对限制新增产能的态度似乎还不那么一致。客观地说，目前，在新增产能的政策上， 还有很多空子可钻，比如等量置换的标准与监管不够周密到位。
为什么会这样？因为目前水泥还在赚钱。但是，我们一定要明白，现在水泥行业的市场价格和企业利润，远低于国际同行业，而我们赚钱的代价却是只有70%左右的产能利用率，多数时间大家需要自我节制，通过以销定产获得产销平衡而赚取一点点利润。
如果不能彻底关上新增新建的这扇门，对大企业兼并重组潜存着巨大的风险。重组的意义是要提高产业集中度，提高市场占有率，稳定市场，推动市场健康发展。倘若合并了一个水泥厂，旁边又新建另一个水泥，甚至新建数个水泥厂，那么，兼并重组就完全失去了意义和价值。
在这一点上，我们要向欧美、日韩的水泥行业学习借鉴。这些国家的水泥市场也很赚钱，但这些国家近些年没有新建水泥厂，他们的传统产业已经将新增新建的大门彻底关上了。这都是西方市场经济在百年的运行中形成的经验， 市场稳固后，传统产业的新增新建就必须彻底禁止。可以说，对联合重组来说， 新增与新建问题是最大的压力。作为国家和行业的重任，企业可以带头来做联合重组，但是对于新增新建的问题，企业则无能为力。希望政府、舆论和全社会都行动起来，参照国际水泥行业经验，细化政策，加强监管督察力度，为水泥行业创造良好的发展环境。
多年来，中国建材集团在联合重组上做了大量且艰巨的工作。现在，我们完成的水泥重组规模已超过4亿吨。但是，大家也都知道，中国建材集团在重组过程中的资产负债率也偏高，一直以来，资本市场和媒体对此也有一些见仁见智的想法，这也很正常，由于初始资金少，我们的重组大部分是靠贷款和发新股进行的。
针对这样的现状，去年我们提出要继续完善联合重组，并且会进一步完成核心区域的联合重组工作，但是像以往这种靠贷款收购的方式基本就不再大规模进行了。下一步中国建材集团也希望能够借鉴“拉豪合并”的模式，利用存量资产置换、换股参股等方式进行重组。
中国建材集团坚决要把联合重组进行到底，不会半途而废。虽然中国水泥行业的集中度已从2008年前的百分之十几上升到去年的53%，但与欧美发达国家80%左右的集中度相比还有很大差距。我们希望到2015年末我国水泥行业集中度
能达到65%至70%，这也是我们对行业义不容辞的责任。
“拉豪合并”为我们提供了很好的一个案例，我国水泥行业的大中企业之间的合并应该提上日程，中国建材集团愿意继续做大企业整合的先锋。如果有兄弟企业有这个意愿，我们愿以“拉豪合并”的模式来尝试。在这里，我也希望水泥行业的政府主管部门、行业协会、大企业和媒体，合力推动中国水泥行业用资本融合的方式，跨上联合重组的新高地。
企业发展要抓住四个机遇
（2014年）
当前，企业在发展过程中要抓住四个机遇：
第一，抓住目前国家出台的一系列“微刺激”政策的机遇。这个刺激跟过去的刺激是不一样的，是有调节、有方向、有效果的。对企业减税、减负，可以降低企业的负担。中央不断强调要支持实体经济的发展，增加企业融资范围， 现在在金融支持方面比较宽松，这就是机遇。
第二，抓住治理产能过剩和兼并重组的机遇。现在几乎每个产业都过剩， 该怎么办呢？落后的要坚决淘汰掉，新增要坚决限制，面对产能过剩，对现有的企业进行联合重组是个很好的出路。现在我们具备这个条件了，中国建材重组了1000多家水泥企业。钢铁、煤炭行业目前的日子都不好过，而水泥行业近两年的效益非常好，原因是什么？行业集中度提高了。2008年的时候，水泥行业前十家的市场占有率只有16%，而去年是53%。全世界大规模的重组都是债权人主导的重组，政府的政策应该给予支持。企业可以抓住这个机遇，加强联合重组，企业组织起来，推进市场的健康发展。
第三，抓住提质增效的转型升级机遇。我们的企业过去多年来，优势的取得基本上是靠规模效益。企业一定要有规模，有规模才有效益。但是到现在， 一味扩大规模的路基本上走到尽头了，现在提出提质增效，就是在规模优势的基础上继续打造技术优势和管理优势，在做强做优方面下功夫。对于企业来讲， 要适应这样的变化，不是说规模没意义，而是说现在需要在规模的基础上发挥技术和管理优势。
第四，抓住改革的机遇，创造机制优势。国企要进行再改革、深化改革， 解决过去的改革没有解决的问题。改革是企业和企业家最为关切的内容，企业和企业家在一线，最有发言权，最有首创精神。今天在创新改革的时候，应该倾听企业家的声音，尊重他们的首创精神，向改革要红利，向改革要效益，向改革要竞争力。
在经济升级版中的国企选择
（2014年）
一、打造中国经济升级版与企业转型升级的选择
在经历了改革开放30多年的高速增长之后，中国经济发展的奇迹已进入提质增效的“第二季”，工业化、信息化、城镇化、农业现代化的深入推进将为经济平稳健康运行提供长期支撑。习近平总书记强调，我们不能简单地以GDP增长论英雄，而是要以提高经济增长质量和效益为立足点。李克强总理也提出， 要把改革的红利、内需的潜力、创新的活力叠加起来，形成新动力，打造中国经济的升级版。这些重要论述为中速增长环境下的企业成长指明了发展方向， 提出了更高要求。
在打造中国经济升级版的今天，依靠要素投入和规模扩张驱动增长的传统发展方式已难以为继，企业唯一的选择就是转变发展方式，调整优化结构，依靠转型升级提高发展质量和效益，实现技术升级、产业升级、产品升级、商业模式升级和品牌升级。如果能充分利用好经济增速放缓形成的倒逼机制，切实转变经济发展方式，加快转型升级，下大力气提高产业素质、核心竞争力、管理水平、国际化经营能力，中速增长期将是我们大有可为的战略机遇期。
实现转型升级，首当其冲的问题就是产能严重过剩。过去，我们的发展模式和资源配置都是按照高速增长模式设定的，现在经济发展的“火车头”慢下来了，后面的“车皮[“车厢”或“车身”更好]”却没降速，大量产能无法消化，过剩问题愈加严重。以水泥行业为例，全球水泥产量今年预计不到40亿吨， 其中我国将超过23亿吨，而我国水泥产能更是达到30亿吨之巨，行业过剩带来了市场无序恶性竞争加剧，企业经营压力倍增。
国务院日前出台《关于化解产能严重过剩矛盾的指导意见》，提出坚决遏制产能盲目扩张、淘汰和退出落后产能、调整优化产业结构等“八项任务”。
《意见》指出，化解产能严重过剩矛盾必然带来阵痛，有的行业甚至会伤筋动骨，但从全局和长远来看意义重大。怎样既能化解过剩矛盾又能把“痛”降到
最小，中国建材集团在转型升级过程中探索出了一条整合优化的新路，实现了外部整合与内部优化、行业健康运行与企业做强做优的结合，推动了行业和企业可持续发展。
整合，解决行业集中度和布局结构不合理的问题。化解过剩矛盾、实现去产能化既不能靠市场无序的恶性竞争，也不能依靠政府来收拾摊子。因为前者会导致工厂倒闭、资源浪费、员工失业、税收减少等一系列问题；后者则会给政府造成巨大负担。因此我们认为，解决过剩问题必须充分发挥市场经济“无形之手”的作用，由大企业整合市场，增加行业集中度，走优化存量、减量发展的道路，兼顾好各种资源和各方利益，做到退而有序。大企业整合是市场竞争的高级方式。大企业掌控市场后能够稳定价格、获得合理利润，投资者得以全身而退，银行贷款得以保全，收购溢价和减量损失得以回补，从而实现产业结构调整的正循环。与投资者“跑路”和银行大量呆坏账的负循环相比，大企业整合应是解决过剩问题的明智之选。中国建材集团近年来充分发挥行业整合者的作用，在水泥领域重组600多家企业，产能达4亿吨，居全球第一，在实现自身快速成长的同时，推动了行业结构调整与转型升级。
优化，解决企业科技创新和管理创新的问题。创新是转型升级、做强做优的源动力。我们要通过科技创新优化核心竞争力，使产品向产业链、价值链高端发展，通过管理创新优化内在素质，使管理向科学化、现代化水平发展。例如中国建材集团在科技创新上，强化集成创新和产研结合，水泥等传统产业技术含量和附加价值不断提升，新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”产业成为新经济增长点；在管理创新上，实施“格子化”管控、“三五”管理（第一个“五”指的是体制上、模式上运营一致化的整合；第二个“五”指的是资源集中的整合，比如采购集中、销售集中、财务集中；第三个“五”指的是KPI 的整合，关键指标的整合）、辅导员制、对标管理等行之有效的方法，确保了企业平稳健康发展。
实现转型升级，对优化产业机构、提升产业层级提出必然要求。中国建材集团大力推进水泥、玻璃的联合重组、结构调整和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料，推动了行业和企业的可持续发展。围绕新型城镇化的发展机遇，中国建材集团依托技术优势和产业链优势，大力推广新型房屋， 全面开展住宅产业化，全力打造“绿色小镇”，为推进城镇化建设贡献力量。
城镇化的过程必然带来大规模的基础建设、公共设施建设、住房建设等。
那么究竟如何建设，用什么材料建设呢？必须摒弃传统的粗放式的建设方式， 代之以集约、智能、绿色、低碳的建设方式。中国建材集团在“绿色小镇”建设方面已经准备了30年，以北新房屋为代表的新型房屋制造技术已经非常成熟， 完全符合中国新型城镇化的理念。城镇化绝不仅仅意味着农村人口向城镇的转移，而是要减少城乡差别，使广大农民充分享受改革成果，过上和城市居民一样的高品质生活。“绿色小镇”既从宏观上帮助地方规划设计小镇的整体布局， 让小镇美观、环保、具有人文环境，又从微观上以工厂化的方式制造每一栋建筑，做到抗震、节能、安全和舒适。中国建材集团的新型房屋全部使用绿色环保轻型材料，实行工厂化生产、现场组装，保温抗震性能优越，摒弃了秦砖汉瓦的弱点，保护了耕地和矿山，而且还引入太阳能光伏屋顶、网络、智能元素等。未来，我们将进一步走向海外，把中国Greentown（绿色小镇）的理念带向全球，力争成为全球最大的建设工厂化新型房屋的企业集团。
二、全面深化改革与推进混和所有制的选择
X的十八届三中全会即将召开，这将是新的历史时期一次具有划时代意义的重要会议。会议的重要内容是全面推动我国经济领域改革，对于国有资产的监管体制、产权组织模式和国企运营方式进一步市场化将有本质性的推动。根据中央领导讲话精神和国家智库公布的改革路线图，我国国有经济和国有企业的重点有：一是国有经济布局战略性调整，按照分类指导原则，对不同类型的 国企在产权制度、内部机制和市场运行规则上做出不同的安排，但大方向是市场化和公众化；二是放开、促进民营企业和民间资本投资；三是政企分开，营 造更加公平的竞争环境。在充分竞争领域，随着改革的深入推进，国有资本与民营资本进一步融合，大力发展混合所有制经济将成为推进公有制多种实现形式的主要经济形态。
混合所有制经济是我国社会主义制度下国企改革发展的独特模式和重大创新，成功解决了公有制与市场经济结合的世界性难题。早在1997年，X的十五大报告就提出了“混合所有制经济”的概念。作为公有制经济的重要组成部分， 近年来国有企业改革不断向纵深推进，机制层面最深刻的变化就是混合所有制企业日益增多，国有独资企业日益减少，国有控股上市公司成为国有经济发展的中坚力量。目前全国90%以上的国有企业、72%的中央企业完成公司制股份制改革；中央企业资产总额的52%、营业收入的60%、利润的83%实现上市。在上市公司中，很多国有企业虽然是第一大股东，但从绝对值来讲，社会资本往往占
了大多数。这样的股权结构成为国有企业保持活力和竞争力的根本制度保证， 不仅把民营和财务投资人吸纳进来，让全社会分享国企改革发展成果，形成我国独具特色的融合经济；同时在资本市场中，国企也接受了民营资本参与的改制，管理体制和经营机制发生了深刻变化。
X的十八报告再次明确要坚持“两个亳不动摇”，即毫不动摇地巩固和发展公有制经济，毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济的发展。“两个毫不动摇”既保证了我国的社会主义基本经济制度，也发挥了公有制经济和非公经济两种积极性，同时开启了我国公有制经济和非公经济并存合作的经济时代， 为探索公有制多种实现形式打开了大门。公有制经济实现形式既可以在国有企业、集体企业中体现，也可以在混和所有制企业中以国有经济和集体经济方式体现，股权高度分散和快速流动的上市公众公司也应视同公有制的过渡实现方式。应逐渐摆脱国有经济依靠国有企业而存在的状态，扩大国有经济和公有制实现方式的内涵和范畴。在我国社会主义市场经济条件下，不论是国有经济成份占有绝对控股、相对控股和参股地位的企业，都应以市场竞争主体的身份公平参与竞争，对于民间资本总和比例超过半数的国有相对控股企业不应再沿用传统国企模式去管理，应视同股份公司模式去管理，我国大多数国有上市公司要适应这种管理模式。要大力发展混合所有制企业，在资本经营的理念下，混合所有制企业中的国有资本应该流动起来，国有资产监管部门通过国有资本的进退来指导和影响行业发展，逐渐淡化行政管理色彩。
混合所有制作为公有制重要的实现方式，有利于扩大公有制经济的控制范围、促进公有制经济的发展，有利于开放民间资本的投资领域，有利于企业现代企业制度的完善、市场机制的引入和企业家精神的发挥，有利于我国企业国际化战略的顺利实施。在国企改革进入攻坚期和深水区的今天，我们要继续坚持两个“毫不动摇”和国有企业市场化改革方向，大力发展混合所有制经济， 充分发挥两种积极性、两种优势，推动国民融合、国民共进。作为充分竞争领域内的企业，中国建材集团近年来不断攻坚克难，在深化改革和融合发展方面做出有益探索，成为新型央企的发展范例。
深化改革方面，中国建材集团坚持“央企市营”模式，建立了适应市场经济要求的管理体制与经营机制。通过推行央企控股的多元化股份制、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化、依照市场规律开展企业运营，赢得了机制优势。事实上，央企近年来之所以能快速发展、重
组民企，根本原因在于通过市场化改革具备了先进性。今后我们将在董事会建设、职业经理人制度、三项制度（劳动、人事、分配）改革等方面进一步完善， 使国企改革不断推向深入。
融合发展方面，中国建材集团坚持“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”，通过资本、资源和文化的融合，进行了国有和民营混合所有制企业的积极探索。一是资本融合。在重组过程中，通过权益融资施行股份制，给民企创业者留30%左右的股份；在上市公司中，国有资本只占48%，民营资本、社会资本占到52%，成为产权多元化混合所有制的新型央企。二是资源融合。通过系统的管理模式，将人才、资金、技术等各种资源组织起来，实现优化配置，提高了经济效益。三是文化融合。大力推进整合优化，提倡竞合的市场理念、包容的企业文化，为众多挣扎在亏损边缘的民企提供共同奋斗的事业平台和降本增效的现实利益，同时充分信任民企创业者并吸引他们成为职业经理人，形成强大的凝聚力和感召力。
中国特色社会主义市场经济，是多种所有制共同融发展的混合经济模式。国企和民企都是市场中的竞争主体，大家的竞争只能是市场性质的公平竞争， 而不是国和民的竞争，国企和民企不是对立关系，而是互为补充、互相融合， 你中有我、我中有你的关系。中华民族实现伟大复兴，需要不同所有制企业共同发挥作用，形成联合体、共同体或者说[删去说]强大的中国经济组团，进而在全球取得竞争优势。
三、国际竞争新格局与产业“走出去”的选择
国际金融危机以来，世界经济进入深度转型调整期，全球竞争格局发生深刻变化。在经济复苏缓慢、失业率居高的压力下，欧美国家实行“再工业化” 以重振经济，美国“页岩气革命”更是强劲推动了制造业回归。与此同时，西方贸易保护主义盛行，针对中国的贸易摩擦明显增多。因此，随着人工成本快速提高、原有劳动密集型产业的比较优势逐步减弱，我国正面临产业链高端向发达国家回流、产业链中低端向成本更低国家转移的双重挤压，外贸形势相当严峻。
全球经济形势的复杂多变给中国企业“走出去”带来诸多困难和风险。但世界经济低迷也为中国企业以低成本投资并购获取海外先进技术、高端人才、品牌渠道提供了难得的机遇。因此，面对全球竞争格局的新变化以及国际化经营的机遇与挑战，我们既要积极“走出去”，用好两个市场、两种资源，又要
创新“走出去”模式，不断提高国际化经营能力。
首先是加快“走出去”步伐。中国作为世界第二大经济体，GDP（国内生产总值）长期大于GNP（国民生产总值），反映出我们在海外投资和收益水平的差距。从企业自身来看，国际化经营程度普遍较低，实施国际化战略势在必行。我们要加快“走出去”，树立全球视野，提高全球资源整合能力，主动融入全球价值链、产业链、供应链，力争创造更多经济效益。
第二是探索“走出去”新模式。在全球经济艰难复苏的大背景下，单纯的 出口导向型战略已难以为继，我们必须探索“走出去”新模式，推动国际化经营向纵深发展。一方面要重视全球战略资源方面的投资，为我国长期经济发展打下基础，另一方面要用收购兼并的方式进入发达国家有品牌和技术优势的高端产业，用产业转移的方式在发展中国家开展实业投资，也就是要走产业“走出去”的道路。过去我们是贸易人员打前站，大多数产业人员并不熟悉海外市场；而今天，我们产业人员也要“走出去”，自己上战场，在海外建工厂。以前我们说“中国是世界的工厂”，今后我们要改为“世界是中国的工厂”，这对我们来讲既是巨大的机遇也是巨大的挑战。
第三是坚持互利共赢理念。“走出去”要积极履行社会责任，秉承为当地 经济发展作贡献、与当地企业密切合作、与当地人民友好相处的“三原则”， 推动当地经济和社会发展，树立负责任的国际形象。中国公司要积极融入当地产业链，与当地公司加大融合，照顾到他们的原有利益，创造增量互利多赢， 不能把国内打恶战的竞争文化搬到国外去。同时要做优秀的全球公民和企业公民，多提供就业机会，提高员工待遇和劳动安全保护。此外，还要尊重当地法律，融入当地风俗习惯，加强文化交流与融合，多做公益事业，为企业发展创造良好的外部环境。
四、企业社会化阶段与阳光企业的选择
李克强总理强调：中央企业要建设“阳光央企”，在打造中国经济升级版中发挥骨干作用。打造阳光企业是企业发展到社会化阶段的必然要求。纵观企业发展，到今天已经历三个阶段：在个人创业阶段，企业主要目标是利润最大化。在公众化、公司化阶段，企业主要目标是注重所有者利益和经营者利益。现在企业进入到社会化阶段，不论国有企业、民营企业、混合所有制企业都无一例外地超越所有制，实现了社会化。
在这一阶段，企业的经营方式和目标都体现出强烈的包容性。企业首先是
社会的，所作所为必须符合社会要求，必须首先重视和维护社会大众利益，必须接受社会各界的监督，必须实现阳光下的经营。作为社会的主体，企业要以推动社会进步和促进民生幸福为己任，勇担社会责任，按照社会大众、员工、安全、环境、质量、成本的价值排序经营管理，把关乎社会、关乎大众、关乎消费者、关乎环境、关乎气候的事项放在前面，把赢得利益放在最后，努力创造阳光财富、造福社会。阳光，意味着公开透明的经营，意味着健康可持续的发展，意味着以人为本的价值追求，意味着公平和谐的市场竞争。
一是坚持公开透明经营，遵纪守法、规范运营、科学决策、防范风险，从 体制机制制度上推进人财物等重大决策权力运行的公开透明，实现国有资产保 值增值和企业健康发展。同时还要及时公开透明地进行信息披露，自觉接受政 府和社会监管部门的监管，虚心接受社会大众和媒体的监督。【联系微信dadawk01*】
二是坚持可持续发展战略，确保安全、环保和资源节约，实施绿色发展、 循环发展和低碳发展的可持续发展战略，为推进生态文明、建设“美丽中国” 倾力奉献。此外还要积极承担社会责任，努力回馈社会并为社会公益事业做贡献。
三是坚持以人为本的经营理念，为社会人、投资人、企业人创造优良的产 品、服务、效益和福祉。企业是人，企业为人，企业靠人。企业的根本追求在 于实现人的幸福和价值，要严格恪守商业道德，兼顾好各方利益，实现利益均衡。
四是坚持共生多赢的竞争理念，推动行业共同进步。企业要有合作精神、 分利思想，能融合、能共享，共同维护行业公平竞争、和谐健康的市场环境。大企业和大企业家要肩负起引领行业健康发展的重任，带领行业走一条竞合发展的蓝海战略。
作为建材行业的排头兵企业，中国建材集团把自我成长融入社会发展进步之中，把打造阳光企业作为自身追求，倡导与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐，努力建设创新绩效型、资源节约型、环境友好型和社会责任型企业，为推动社会健康和谐发展做出积极贡献。
加大信息公开力度。中国建材集团连续4年发布社会责任报告，获得国内社会责任报告最高的五星评级；所属股份公司每年发布中期及年度报告，据实披露经营业绩和风险，并进行路演，接受社会大众和广大投资者的监督；每年定期上报年度全面风险管理报告，并召开专题会议进行宣传贯彻和发布；设立新
闻发言人，完善新闻发布工作制度，建立与社会公众、媒体沟通的有效机制， 企业形象和社会影响力不断提升。
努力实现“绿色梦”。中国建材集团秉承“善用资源、服务建设”的企业使 命，为推动行业转型升级、实现绿色发展积极贡献。传统建材领域，坚决淘汰落后产能，通过配套余热发电系统、推广脱硫脱硝技术等方式推进节能减排， 通过建设花园式工厂、发展循环经济等方式恢复和美化环境，实现了企业与自然和谐相处。中国建材集团在符合条件的水泥和玻璃生产线上，全部配套建设余热发电系统，已建和在建余热发电装机容量超过1400MW（百万千瓦），每年可消纳工业和城市废弃物约9700万吨。“三新”产业领域，充分利用工业废弃物生产纸面石膏板等新型建材，大力推广绿色、环保、舒适的新型房屋，研发生产Low-e玻璃、风机叶片、太阳能光伏玻璃等新能源材料，为社会提供节能环保、健康安全的技术和产品。
积极做企业公民。中国建材集团把实现员工幸福作为重要目标，为员工创造良好的学习、工作和生活环境；发挥领军者作用，带领行业内企业和谐共赢， 共享行业健康发展成果；全力投身抗震救灾，在汶川、玉树、芦山震后重建中， 先后捐建医院、村民综合活动中心、小康抗震房屋，全部采用世界一流新型房屋技术和新材料，可抗九级地震，受到当地政府和人民欢迎；热心公益事业， 帮助所在地区共同发展，2012年对外捐赠项目255个、捐款1015万元，彰显了责任央企的形象。
大企业是打造中国经济升级版的主力军和生力军。过去，中国建材集团通过走资本运营、联合重组、管理整合、集成创新相结合的道路，10年间实现营业收入、利润均增长100倍，成为营业收入超过2000亿元、利润过百亿元的世界500强企业。今后，我们将继续发挥大企业的引领和带动作用，以X的十八届三中全会精神为指引，推动整合优化，加快转型升级，深化改革发展，努力做强做优、建设具有国际竞争力的世界一流企业，为全面建成小康社会、实现“中国梦”作出应有贡献。
混合所有制是一把金钥匙
（2014年）
中国建材被列为国资委混合所有制经济和央企董事会行使三项职权的双项试点企业，中国建材将倾全力做好试点工作，做国企和央企改革的尖刀班和铺路石。我希望，通过这次试点，中国建材能打好彻底融入市场的这一仗，为混合所有制改革提供有益经验。
下一步，中国建材将按照国资委部署，在建材制造、新型房屋、科技服务、新材料等业务板块选定试点实施单位，深入推进混合所有制。例如，二级公司中国建材股份的改革思路可分三个层面。
首先，股份公司层面，优化股权结构，建设规范的混合所有制型的上市公司。其次，所属业务平台层面，积极引入财务投资机构，实现所有者真正到位。第三，生产经营企业层面，发展股东型管理层持股，形成3—5家员工持股公司。具体措施包括规范公司法人治理结构，完善职业经理人制度、引入管理层激励和约束机制，规范开展员工持股，探索对混合所有制企业的有效监管，探索X组织发挥ZZ核心作用。同时在集团层面积极探索董事会在高级经理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权方面的改革。
我理解，混合所有制是一把金钥匙，解决了四个难题。
第一，解决了国有经济和市场接轨的问题。混合所有制用市场机制增强了 国有经济的活力、控制力、影响力，实现了保值增值，坚持和完善了我国的基本经济制度。第二，解决了国有企业深化改革的问题。社会资本的引入可以促 进产权多元化改革，推动现代企业制度的建立和规范制度的建设，有利于进一步政企分开；实现所有者到位，并可以推进经营团队和骨干持股、员工持股， 加快职业经理人队伍建设。第三，解决了社会资本进入国有企业部分特定业务 的途径问题，使市场更加公平公开。第四，解决了国进民退、国退民进的长期 纷争，国有和民营交叉持股、互相融合，实现了国民共进和国民共赢的融合体 系，促进了经济发展的合力和正能量。可以说，混合所有制确实能治愈很多国 企的痼疾，用好了可一通百通。但是，混合所有制并非一混就好，或者一混就灵，因为让不同的资本混合在一起，如何混合，还是大有学问的。
做企业需要包容
（2014年）
包容的本质是包容不同，同时在不同中寻找相同。企业越有包容性，社会资源就越愿意向它集中，与它合作。如果彼此都能兼容并蓄，找到最大公约数， 企业就会越做越大，越做越成功。
怎么包容呢？其实就是兼容并蓄，融合各方所长，取最大公约数。这包含两层意思：
首先，包容的实质是包容不同，有时候还要包容缺点。如果大家都一样， 就不需要谁去包容谁了。大家所处的位置不同、看问题的角度不同、价值观不同、利益诉求不同，客观上还需要彼此关照、互相协作、达成共同目标，自然需要敞开胸怀、容纳不同。
其次，要在不同中寻找相同，而且要尽可能多地寻找相同点。比如说，管 理者和员工肯定有不同的价值取向和利益诉求，但他们同为企业成员，当企业的利益尽最大可能符合他们的利益时，双方就容易达成共识。企业和其他利益相关者的关系也是同样的道理。
从这个角度说，做企业所需要的包容，指的是要尽量考虑到所有利益相关者的诉求，照顾所有相关者的利益，学会听取各种意见，接纳不同的声音。这既需要企业家的管理能力，也需要企业家的责任感，有时甚至需要妥协精神和牺牲精神。
什么叫企业家？从某个角度说，企业家，就是要以企业为家，要做好企业的家长。做企业需要包容，做企业的家长首先要有包容之心，勤于修身，修炼好包容的精神，以博大的胸怀和宽容的态度去对待企业内部与外部的事情。
这些年来，作为企业的领头人，我一直都在朝着这个方向努力，不管是对待企业员工、股东，还是对待竞争者、上下游伙伴和其他利益相关方，我都尽可能遵从包容性的原则。
在对待企业核心关系方面，担任北新厂长的时候，我提出“没有比客户对企业有信心更重要的事，没有比员工对企业有信心更重要的事，没有比投资者对企业有信心更重要的事”。对待客户，坚持“质量和信誉是企业永远的追求”、“质量一贯的好，服务一贯的好”；对待员工，坚持“企业是人、企业靠人、企业为人”，尊重人、理解人、关心人；对待投资者，主张“把我的真心放在
你的手心”，这颗心，是负责任的心，目的是让投资者获得合理的投资回报。在外部关系方面，对同行企业，我向来提倡竞合，就是竞争中有合作，而
不是恶性竞争，大家共同维护行业的健康，拒绝恶性杀价；对民企，我不赞成把央企和民企对立起来，而主张国企与民企的关系像茶水，你中有我，我中有你；大企业和中小企业是相互依存、共生共赢的关系。
面对公众，我主张打造“阳光企业”。在经营方面，公开透明，及时准确地向公众披露信息，把企业放到阳光下，自觉接受各方监督；在环保方面，实施绿色发展、循环发展和低碳发展的可持续发展战略；在经营理念方面，严格恪守商业道德，创造优良的产品与服务，兼顾各方利益，创造“阳光财富”， 努力造福社会。
以上这些可能还不算是一个严谨、科学的包容性理论体系，但代表了我对包容性经营的个人思考。总之，我理解的企业包容性经营，归根结底是企业应该与自然、社会、竞争者及员工和谐共处，最终实现包容性的发展。
普通企业需要包容，大企业更需要包容。进一步说，企业越有包容性，社会资源越愿意向它靠拢、与它合作。这样，大家就越能找到更大的公约数，企业也会越做越大，越做越成功。
林则徐写过一副对联——“海纳百川，有容乃大”。用这句话来形容中国建材集团和国药集团这些年走过的道路，再贴切不过了。用它作为对企业家的要求，也非常到位。
《我的企业观》自序
（2014年）
到2014年4月我的工龄已满40年了，回溯起来，除去知青“上山下乡”和上大学的时间，我在企业里已经工作了35个年头。也就是说，我的大半生是在企业中度过的，从车间技术员、工厂销售员到大型央企的董事长，企业中几乎每个台阶我都走过。这35年也恰好是我国改革开放的重要历史时期，因此，我个人的成长经历和这些年企业的市场改革进程便紧紧地融合在了一起。
常常有人问我为什么选择做企业，做企业的目标是什么；也有人问我国企领导人算不算企业家，为什么能长年在企业里坚守；还有人问我是怎样做成两家世界500强企业的，又是如何同时管理两家企业的，我对生活的看法是什么， 我是不是工作狂，等等。其实，这些问题也是我常问自己的问题。细想起来， 如果找个合适的词汇概括这些问题的答案，大概就是“企业观”，即做企业的人生观和价值观。几年前，我曾在清华大学经管学院以“我的企业观”为题做演讲，现在出版这本书，是想更完整地把我这方面的感想表述清楚。
不过，一说到写书我就头大，做企业的人毕竟不是作家或教授，很难系统地把自己的想法成体系地写出来，好不容易写出一些，却像个人总结和发言稿。这让我想起十几年前写博士论文时指导老师的话：当厂长的不要总想着写出高深的理论，把自己在工作中解决难题时的所思所想写出来就可以了。我按这种方法写的博士论文在答辩时得了“优”。所以，写这本书时我想的是，也许这些近乎直白的所思所想，更适合与企业同人交流。
这几年我出版了几本管理方面的书。一本是《包容的力量》，讲企业文化； 一本是《央企市营》，讲国企改革；最近又出了一本《国民共进》，讲混合所有制，都是由我的一些文章、采访、演讲汇集而成的。还有2013年出版的《经营方略》，是我的经营思路的摘编。前三本文集的缺点是不成章节有点儿散乱， 优点是包含了不同时点或对事件的认真思考；摘编则更像一本经营手记，有了章节结构和主题，实战性强。这些书在企业界引起了一些反响，尤其是获得了不少年轻读者的喜爱。记得有一次在飞机上，看到有位女士在读翻旧了的《包容的力量》；还有次去天津参加中央电视台的创业节目，得第一名的创业者“米线哥”竟然拿出一本网购的《经营方略》让我签名；甚至有一年在香港，我看到一位基金投资人手里拿着《央企市营》。有一位国际投行的老总看了《经营
方略》后致信我，希望书中的观点能更精练些、字数更少些，使书更便于携带和阅读。他说：“这样的书是企业界人士需要的。”
我的管理方式是布道式的，我更像企业里的一个老师，喜欢就一件事给大家掰开揉碎了讲，却鲜把自己当作高高在上的企业领导人，20多年没和干部员工红过脸，更多的是给大家讲道理，方式是亦说亦写。正是这样，这些年竟然积累了六七百万字的企业管理实录，通过梳理这些资料，整理出了我的企业观。这些观点来源于我在国企工作中的实践，来源于与民企携手改革发展的探索， 来源于对市场经济规律的思考，来源于一次次的总结验证与提高。我的企业观， 包含了我作为一名企业家的人生观和价值观，如企业的逻辑、包容性经营、以为本和企业家精神，也包含了我对企业改革、重组和创新的一些体会和观点。
我的职业生涯，绝大多数时间是在中国建材集团度过的。近5年来，由于同时担任中国建材集团和国药集团的董事长，我的职业生涯有了第二故乡。两家企业的业务跨度巨大，这5年又都处在快速发展、实现腾飞的重要阶段，难得的实践机会和特殊的工作舞台，让我的企业经历和思考更加深入、丰富。本书中讲述的案例与观点，多是以中国建材集团为蓝本，同时也结合了国药集团的一些实践。2014年4月，由于任期届满，我从国药集团卸任，但往事并不如烟，这段经历是我宝贵的人生财富。
《我的企业观》这本书的构思、写作和整理用了差不多一年的时间，书中有过去我常谈的一些观点，有这一年断断续续的思索，也有近来成书前的一些最新体会。2014年春节长假的整个假期，我都在家里整理这部书稿。回想起来， 2013年的春节我也是这样度过的，那时我整理的是《经营方略》，2014年春节则是整理《我的企业观》。相同的是，这两个春节我都在咳嗽，空中弥漫的雾霾让人几乎无处躲藏，这促使我更深地思考企业对人们生存环境的责任，也算是我的企业观里的一点新的领悟吧。
我的企业观，实际上称为“我们的企业观”更确切些，因为书中不少观点是我和我的同事们共同的看法，也有一些是其他企业同人在企业改革发展中的真知灼见。这些年，我们一路坎坷，饱经风霜，有些战友已长眠在企业改革的路途中。但是，我也并不能完全代表他们，因为我所能理解、感悟和归纳的一定只是大家企业思想中的沧海一粟。
中国建材企业如何分享全球购房“大蛋糕”
（2014年）
面对地产全球化的“大蛋糕”，尽管机遇与风险并存，建材企业仍应毫不犹豫地参与到“切蛋糕”的市场竞争中。地产全球化的浪潮必然将波及作为上游产业的建材企业，建材业接受全球化洗礼迫在眉睫。近年来，建材企业普遍处于“产能过剩”的窘境，国际化不失为一个很好的解决方案，它要求出口建材产品质量必须与全球标准接轨，向高技术含量、高附加值、低能耗产品方向发展。为了配合房地产全球化发展趋势，很多知名建材家居行业纷纷“触网”， 开始发展电子商务营销模式。权威、品质、方便、快捷，电子商务必将成为建材业进军海外地产市场的制胜法宝。然而，在国内化解产能过剩的大背景下， 很多人一提到国际化，就认为是鼓励将多余的产能转移到国外去，这样的想法不符合国际市场规律。以传统建材产业之一的水泥为例，在当前形势下，水泥企业“走出去”并非简单的将产品出口海外，而是在国外寻求一种投资机会， 化解国内新增产能投资过剩的压力。近年来，中国水泥巨头纷纷走出国门，登上国际竞争与合作的大舞台，从出口单一的水泥及熟料产品，到承建国际水泥工程带动水泥技术和装备出口，再到直接在海外投资建厂参与国际水泥市场竞争，中国的水泥企业一路走来步步维艰，但也显示了它的蓬勃壮大与飞速发展。目前，我国水泥行业国际化尚在初级阶段，各方面经验和资源有待充足，面院多项挑战和风险，主要表现在国际化人才队伍建设不足；企业品牌建设力度不够；投资理念存在短板；国际文化交流缺乏。很多建材企业招聘员丁去海外企业，但即使给双倍工资他们也不愿长期驻留海外，这说明企业国际化不仅仅体现在员工福利待遇上，最重要的是企业必须拥有一套国际化人才管理机制。国内建材企业去国外投资不能把它看作短期行为，而要寻求长期发展。
建材企业成功的海外投资项目一定是人与市场的完美结合，管理人才作为中国企业海外投资的直接推动者，其素质的高低直接决定着企业在海外投资经营的成败。树立品牌化意识、大力实行本土化战略，与当地企业开展良好的竞争与合作，将中国文化、企业文化与当地文化结合，这也是投资成功的关键。国内建材企业实行以合资为主的投资模式，既可以克服投资企业客观存在的资金缺陷，也可以利用东道主国家的关系优势规避ZZ风险。在规模、资金、技术和人才等方面，还要把握机会多与国际间同行交流，学会转换发展理念，加
强与政府有关部门、协会的通力合作，做出周密的谋划和科学决策。
2011年，国内房地产市场在严历调控的形势下倒逼建材市场全面萎缩，促使不少建材生产企业走向海外。
北新建材已经确立了发挥已有优势、做大强势产品的战略方针，针对国内外新型建材市场的需求和发展，将加速生产线建设规模以满足市场需求，扩大龙牌系列产品在国内外的市场份额。
寻求市场。生活家集团CEO刘硕真表示，建材企业走出去需要5个国际化， 即国际化的资本、国际化的资源、国际化的视野、国际化的管理和国际化的市场。生活家在产品设计上强调“世界元素与中国创造”，其设计团队中有美国曼宁顿地板设计团队、有法国知名时尚设计师，以及日本一流室内设计专家。最近，又与曾获得过多项国际顶级设计大奖的上海木码设计机构签署合作协议， 并聘请其设计总监、意大利著名家居设计师路易 劳伦斯担任生活家项目的主创。与此同时，生活家集团还签约意大利国宝级设计大师亚历山大 贝利担任其CASA子品牌的设计师。除传统出口市场外，生活家又开拓了中东和俄罗斯两大市场，还专门往德国出口强化地板及石朔地板，年销量达20万平方米以上。
此外，北新集团也为中国建材企业国际化发展树立了个可供学习的标杆。北新集团是中国最大的新型建材产业商、亚洲最大石青板企业，作为中国建材旗下A股上市公司。北新集团在经济下行、房地产持续调控、建材行业全面下滑的情况下，超额完成2013年初制定的各项指标，实现了石膏板销量、销售收入、净利润全面增长，业绩再度飘红，获得同比增长46.57%的傲人成就。北新集团董事长宋志平表示，北新建材已经确立了发挥已有优势、做大强势产品的战略方针，针对国内外新型建材市场的需求和发展，将加速生产线建设规模以满足市场需求，扩大龙牌系列产品在国内外的市场份额。今后，公司将充分利用国企改革的机遇和国家有关政策，通过并购等资本运作实现低成本扩张，调整国内生产线布局，推动行业整合，全面占领国内外区域市场。在北新集团2013年营销年会上，董事长宋志平提出了企业国际化启程方案，要求从行业知名品牌发展成社会知名品牌，并在国际化方面迈出实质性步伐。如今，北新集团不仅是唯一一家拥有3项中国驰名商标的建材企业，还是世界上唯一蝉联“全球石膏行业年度公司”荣誉称号的企业，位居亚洲建材品牌前3名，与韩国三星、中国工商银行和中国移动等知名企业列入“亚洲品牌500强”，这些都是影响力扩张的重要表现。未来，要实现北新集团的“生态梦”和“品牌梦”，还需要董事
长宋志平！全体员工肩负起创造世界级民族自主品牌的责任与使命，让“中国创造”与“北新建材”走向世界。
做企业为什么要读书
在中国建材集团读书会上的讲话
（2015年4月21日）
今天的读书会非常成功。我来的时候在想一个问题，我为读书会挑的这几本书，不知道大家读得怎么样。听了五位代表的演讲，这个问题有了圆满的答案。大家都认真地读了，认真地想了，都很好地结合了企业和自身实际。一个企业到底有没有后劲，关键看我们年轻的一代。年轻的一代能不能做成事情， 关键看有没有学习精神和基本素质。刚才，五位同志在台上讲得很好，值得大家学习，我听了确实非常高兴。而且，我想台下可能有比他们讲得更好的年轻人。
我们的干部员工不仅要能做，还得会讲，要进行演讲的培训，今天只是这项培训演练的开始。大家讲的内容里也有对集团未来的畅想和思考。我也感受到了大家的期待、大家的愿望，尤其是年轻人的心声。中国建材集团今天又到了一个新的历史交汇口，面临新的选择。过去这十几年间，我们在做大做强的路上把集团打造成了一家世界500强企业，但是在中国经济发展的新常态下，在“一带一路”国家战略的部署下，一个新的时代到来了，中国建材集团到底该怎么走？到底该去向哪里？这是我经常想的问题。这次读书会的几本书是我推荐的，之所以选这几本书，为的就是引发大家对于创新、转型和改变的思考。我们必须改变自己，用创新适应环境的变化。今天的读书会，如果大家能从各位演讲中得到启迪和收获，达到深度交流和思想碰撞，读书会的目的就达到了。
一、我的一些读书心得
今天读书会讲到的这几本书都非常值得一读。《之江新语》是习总书记当年在《浙江日报》发表的短文集，是他针对当时浙江经济社会发展发表的一些观点和感想以及对干部的一些要求，感人至深，很值得大家认真学习。《大繁荣》这本书是关于大众创业、万众创新的。《第二次机器革命》，讲的是指数级增长、数字化进步、组合式创新和智能化机器人给我们带来的深远影响。《从
0到1》，讲的是垂直性创新。这些书都非常好。去年我也给大家推荐过书，有杰弗里·萨克斯的《文明的代价》、施振荣的《微笑曲线》和稻盛和夫[微博] 的《生存之道》，等等。
这一次读书会，我本来还想给大家推荐法国经济学家托马斯·皮凯蒂写的
《21世纪资本论》。这本书现在风靡全球，是一本最新、最时尚的经济理论书， 讲的主要是大的经济、社会关系，书中的观点很重要，我们每个人都应该知道。
《21世纪资本论》书很厚，法文版上千页，英文版700多页，中文版500多页。但是中国经济学家何帆写了一本导读本，把原著中的主要观点全部归纳出来， 读起来就比较简单了。其实，如果时间不允许，我们不一定非读原著，读一读导读本就够了。大家都熟悉革命导师卡尔·马克思的著作《资本论》，核心是资本集中占有的不断增加导致了资本主义的最终灭亡，也解释了资本到底是怎么形成的。皮凯蒂则是用了15年的时间，分析了300年的数据，他的一个基本观点是，倒U型曲线失效了。当前中国大家最头疼的是几件事：产能过剩、两极分化、腐败现象。对于两极分化的问题，诺贝尔获奖经济学家库兹涅茨发明的倒U 型曲线告诉我们，随着经济的发展，社会公平度减小，收入差距拉大，但到达一定程度后，公平度又会增加，收入差距减少。上个世纪50年代前，西方主要国家收入差距很大，收入最高的1%的人占有20%的收入，50年代—80年代这段时间，随着技术发展、职业经理人和中产阶级的崛起，美国、欧洲、包括日本在内的西方国家，社会公平度增加了，收入最高的1%的人占有收入降到6～12%。但是从上个世纪90年代起，贫富差距又拉大了。当前在美国，前10%的人掌握了50%的财富，而前1%的人更掌握了20%的财富。美国现有制度只会让富人更富， 穷人更穷。关键是，他发现了，资本回报率超过了经济的增长率。也就是说， 资本收益会越来越多，这就形成不可逆的贫富差距，而且贫富差距会越来越大。这个结论大家听了会比较悲观，这个时代大家不是在“比能”了，而是在“比爹”——重要的是你的父母给了你多少财产，而你个人的努力很可能是无效的。比如，你个人在北京有20套房子，这是多少资本；如果仅靠个人努力，买一套房子恐怕也很难。比如，一个人有100亩开发用地，这可能是很多人加起来努力一生也无法达到的。所以，这本书大家又想读，又害怕读，读了以后又很难过。不过，皮凯蒂也提出了解决方法，即收累进的资产税来解决这个问题，这比较理想化了。马克思、皮凯蒂他们都发现了资本的不平等占有问题，发现了贫富两极分化带来严重社会问题。读完皮凯蒂的书确实让人伤心，然而我也在想，
其实这里面还有一个资本的使用权问题。举个例子，一个资本家的花园价值10 亿美金，但我花10元钱也可以进去转一圈，资本也被社会使用了，使用权社会化了。再举个例子，一个资本家老太太很有钱，但是她的资本并不是堆放在银行里，银行给她支付利息，最终还是要把这笔钱放出去。也就是说，资本被社会所用了。一个人无论多么富有，他的资本都是被社会所使用，资本都在社会里流动着。虽然《21世纪资本论》研究的是西方发达国家的市场经济制度，但对我们也具有重要的参考价值。我们为什么要读书呢，就是要思考一些问题， 激发创新的思维，做出一些自己的判断。
说到创新，《大繁荣》这本书里讲到，创新是社会的动力，以前熊彼特讲的是，技术创新是社会的动力，《第二次机器革命》讲的是技术是繁荣的动力， 这是不同的观点和角度。前不久有一个论坛专门提到，“你认为社会发展的动力是什么？”科技部一位副部长给出的答案也是技术。确实，人类社会任何一次大的变革都是由技术引发的，如蒸汽机引发了工业化时代，计算机、互联网引发了数字时代，但这些起初人们并未在意。像阿里巴巴[微博]推出的余额宝 [微博]，给大家带来了便利，而且当天结息，利息高过银行一年定期存款利息的一倍，关键实现了普惠制。今年全国“两会”期间，央行[微博]行长周小川明确表示，互联网金融业务是一个新事物，不会取缔余额宝。可见，技术革命不仅改变了我们的生活，也在影响和改变着政府的决策，推动政府按照惠及大众、并以大家接受的方式改变游戏规则，促进社会不断向前发展。通过读书学习，个人的思考和认识都能与经济社会的发展联系在一起。
4月23日是世界读书日。我从网上看到了两组数字。一组数字是人均读书量， 以色列人均64本，犹太人是个喜欢读书的民族，俄罗斯人均55本，俄罗斯也是个爱学习的民族，出了许多大作家，美国人均50本，我们国家不足5本，人均4.6 本。第二组数字是世界500强企业家人均读书量，通过问卷调查发现，日本企业家人均每年读50本，中国只有0.5本，这个数字我认为不太准确。但这两组数字至少说明了一个趋势、一种现象，我们读书的数量是远远不够的。所以，我们国家要借世界读书日推动国民读书。现在，全国各地都在开展读书活动，集团举办读书会活动，也是号召大家来读书。现在都讲对标，我们的人均读书数量和发达国家的差距太大了，必须向人家学习，奋起直追。作为世界第二大经济体，中国人也要在读书量上和读书水平上有所建树。有的老外很奇怪，他们说， 中国人不读书还能做得这么好，要读点书会怎么样呢？以这样看来，国民更多
的读书将会更大地提升我国的综合实力。
二、做企业为什么要读书
这个题目有点大，我主要想讲三点看法：
做企业需要我们读书。做企业是个比较复杂的工作，也是个比较难的工作。 做企业呢，不管你是管理企业的，还是搞技术、搞业务的，企业里的事情，一部分靠你的经验、你的实践，另一部分就是靠你的学习。从某种意义上来讲， 做企业不可能无师自通，完全凭经验。要站在他人的肩膀上，要多学习，才能做好企业。认真读书和勤奋工作，这两个加在一起，这样的干部就能够进步很快。俗话讲，士别三日刮目相看。这个“士”，就是指读书学习的人。就企业管理而言，一部分归结为技术层面，还有一部分归结为艺术层面，无论是技术还是艺术，都需要去学习。学习多了灵感就出来了，就有艺术性了。不学习， 没知识，既不可能精通管理的技术，也不可能升华出管理的艺术。我们企业里的管理者，有的是读者型的，有的是听者型的，我主张大家做企业领导，既要是读者型，自己读得下去，读得懂，愿意学习，又要是听者型，人家给你讲， 你能听得清楚。有的人只喜欢听，不喜欢读，有些报告连看都不看，愿意听人说说；有的人呢，不爱听，什么都要写个东西给他看。我主张既读又听，读用眼睛，听用耳朵，人的五官都是有用的，不应偏废。管理知识、技术知识、专业知识，这些都需要向书本学习。我们企业里，大凡认认真真读书的人，都做得不错。过去怕有书呆子，现在书呆子少了，现在的人们太灵活，不少人都不愿读书了，我倒希望大家有那么一点“书呆子”精神。乘坐高铁时就会发现， 几乎周围每个人都在玩手机。当然，手机也是学习工具，上面有信息，也可上网看电子书。但我看到的是，大多数人是在玩游戏或收发短信，很少有人拿着一本书在看，这和日本新干线上人人捧本书看的情形形成很大反差。手机、IPAD， 也是传播书的一种方式，比如电子书，也是读书的方式。网上那些碎片化的信息，我们也要了解。但是，也要读书，读书能帮助我们构建起知识系统化的框架。上网学习，能帮我们最快获得的信息，知道今天发生了什么事，有什么最新观点，也是我们现代人必不可少的。但要把碎片的信息构成一个系统知识， 还得靠书本完成。
培养专注精神需要我们读书。读书需要坐得住、静得下心来。每个人如果一天能读一小时书，这就不简单。我指的不是学生，而是工作了的人。中国建材集团18万人，如果平均每人每天读一小时书，那我们这个公司真的会很厉害。
读书，容易把心静下来，认认真真地思考。同样，做企业也需要这种专注的精神，心气浮躁、上蹿下跳，是做不成事的。读书的时候，会让人保持安静、淡定。这也是对人的训练，陶冶人的情操、性格，锻炼人的耐力、定力。这是做企业所需要的品质。读书，是作风养成的一个好方式。
社会的快速发展需要我们读书。书实际是用文字记载的知识、思想和逻辑， 读好书就等于能和伟人、思想家、科学家、文学家和企业家等优秀的人士对话， 读书也常能印证我们自己一些经验和感受，我们有时常为一些书的观点拍案叫绝，往往是因为它印证了自己潜意识中的观点。现在社会变革、技术发展非常之快，新的知识、新的理论、新的技术都需要我们借助书本进行学习，很多东西，都要从一些新的书籍中学到，所谓“秀才不出门，全知天下事”。不只是管理的新方法，包括技术的新理论、专业上的新知识，等等，这些都是我们要通过不断读书加以掌握的，尤其现在社会各方面变化这么快，更需要多读一些不同领域的前卫和前沿的新书。
三、读书对于个人成长的作用
读书对于每个人的成长有什么作用呢？我想主要有四个方面：
读书对于世界观的养成非常重要。习总书记曾在多个场合表示，自己最大的爱好就是读书，读书已成为自己的一种生活方式。其实，读书是人生的美德， 是人生的幸福、人生的态度，也是人生修行的阶梯，可以提升人的境界。读书可以帮助我们形成正确的人生观、价值观和世界观。
读书可以提高我们的综合能力和工作能力。刚才我说，读书的人，士别三日刮目相看，如果是不读书的人、不学习的人，别说“三日”，就是“三年”， 你再去看他，不仅没变化，反而还落后了。读书除了填充必要的知识外，也是对人进行的必要的逻辑训练，能够培养一个人分析和解决问题的能力。
读书可以增加人的智商和情商。读书可以训练人的大脑。我们从小读的《三国演义》、《水浒传》、《西游记》、《红楼梦》这古代四大经典名著，如果能好好地读一读，不仅智商会提高，情商也会提高。这些书，对于人格的养成， 对于智商、情商的提高，都是非常重要的。
读书可以以文会友。通过读书，结交一帮书友。这些年，有些朋友来看我， 见了面，送本新书，我感到非常高兴。昨天的一个讨论会上，来了十几位企业家，走的时候，我送给大家一人一本《我的企业观》。华融董事长赖小民，写了本新书《转型大战略》，也签名送大家一人一本。这就叫“以文会友”，把
自己的思考和想法变成文字去跟朋友分享交流。我记得在北新工作的时候，有一年去日本学习管理，想从日东纺公司购买矿棉和吸声板技术，当时被日东纺董事会否决了。我放学后晚上出去做由山部长的工作，他是日东纺公司的重要决策人，很喜欢《三国演义》，我也喜欢，两人就聊了起来，最后聊成了好朋友，后来他推动把技术卖给了我们。还有一次，我跟深圳市一位副市长谈公务， 他说最近很忙，贺敬之要来了，要搞一个朗诵会。这位市长是个文人，写过电视剧，很喜欢贺敬之的诗。我问他喜欢哪一首，他说《西去列车的窗口》。我说，我也喜欢，我给你朗诵一段吧，“在九曲黄河的上游，在西去列车的窗口； 是大西北一个平静的夏夜，是高原上月在中天的时候。一站站灯火扑来，像流萤飞走；一重重山岭闪过，似浪涛奔流……”朗诵完了以后，大家都很高兴， 有种知音的感觉。有次去云南，省长说要朗诵《雷锋之歌》，他是学文学的， 东方语言系的，我先朗诵了一段，他接着又朗诵了一段。离别前他说，以前我打遍天下无敌手，今天碰到了宋志平，下一次我还要跟你对，我们也成了好朋友。多读点书，以文会友，交的都是高质量、高素质的朋友，不是酒肉朋友。这也是对个人的一个帮助。
读点什么书呢？几方面的书。一是ZZ政策和社会发展方面的，如《习近 平谈治国理政》、《之江新语》、《中国道路》、《21世纪资本论》、《文明的代价》等。二要读一点经济类和企业管理类的书，与做企业相关，刚才大家 读书讲的创新类的书都是属于这类的。大家要多读一些与工作相关的行业、专业和业务的书，搞财务的，多看点财务、会计的书，搞计算机的，多读些IT方面的书，每年读几本新书。三是读一点有思想性的书，例如人物传记之类的。 像《亚科卡自传》，多年来一直很受欢迎，中信出版社再版了，还是很畅销。亚科卡是个有思想的企业家，他的思想、观点有不少闪光点。亚科卡的人物传记开始叫《反败为胜》，后来改为《亚科卡自传》。书的扉页上写着一句话： “我知道，世界上没有不付代价的午餐，我知道家庭的温暖对人的重要，我知道即使天崩地裂也要勇往直前，这就是美利坚精神”。这种精神，对于中国的企业家也很重要。这就是一种企业家精神，英雄主义的精神。最后我还主张读一点文学类的书。管理大师德鲁克有本书叫《旁观者》，这是他认为自己写得 最好的一部书，是本回忆录。在这本书中，他认为，对于管理者而言，两种培训最为重要：一个是短篇小说的写作，另一个是诗歌赏析。短篇小说的写作， 是刻画人的心理，反映的是对于人的理解。做企业的领导人，要会理解人，要
理解到什么程度呢，要理解到能刻画人的程度。诗歌赏析，是对情感的理解。我是喜欢诗歌的，如《再别康桥》、《雨巷》、《致橡树》、《我爱这土地》， 这些诗歌都有很深厚的情感。一个人如果喜欢诗歌，他的情感训练就有了。朗诵诗歌要让人眼泪哗哗直流才行，这就对感情有理解了。德鲁克说，这些对管理者来说至关重要。对人不理解，对情感不理解，要做好管理，那是很难的。我们集团的人文环境是“三宽三力”，其中“三宽”，就是强调对人的理解。我建议文学类、诗歌类的书，大家多看一看，诗歌没有新旧之分，也不用读那么多，挑选精彩的，放在书包里，空闲或出差时翻一翻，背几首。你要在飞机上读读唐诗、宋词，自己陶冶了情操，旁边的人看到了也会很羡慕你的。有位老领导给我说，多背点古诗，还可以防止老年痴呆症。
四、我是怎么读书的
长期坚持。我从小喜欢读书，几十年如一日，坚持不懈。现在眼睛花了， 读几页就累了，就在屋里转几圈，再接着读。大家要趁着年轻多读书，书中知识会让人受用终生的，如果老了，想读都读不了了，眼睛不允许了。我的床前有个塑料筐，里面放着我精选的二三十本书，过段时间等这些书看完了，再换一批书放进去，这些年塑料筐也换了好多个了。毛主席说过，读马列，坚持数年必有好处，强调的是读书贵在坚持。但是坚持读书，也不是读不下去硬要读， 我发明了一种方法叫“混读”，即这本读累了读那本，我认为不同书的内容占用大脑不同部位，例如，读管理累了可以读读文学，读经济累了可读读历史， 当然实在累了也可听听音乐、干点家务，想读了再读，但读书一定要坚持下去， 要逐渐培养读书兴趣，把兴趣培养出来了就爱上读书了。有人闲余时喜欢打牌， 那也是因为产生了兴趣。如果有了读书的兴趣，可能就不只想着打牌，而是想抓紧时间读书了。习总书记插队时，为找歌德的《浮士德》，走了好几十里路才借到。那个时候，看书只能借。记得1966年-1976年，也就是从文革到我上大学前这十年间，那时候书店里书很少，但我却没少读书，都是从民间去找，大家互相之间借着读，许多名著都是那个阶段读的，找来的书大都旧旧的，每页纸都被翻得卷卷的。
学以致用。参加工作了以后，读的书大多跟工作相关，能指导工作。读书对我来讲常起到“引发剂”的作用，书中一些重要观点我都会举一反三地思考， 也常和工作中遇到的问题联系起来思考。其实书中的观点不一定都正确，但可以让你联想，或许你会得出截然相反的观点，也是很重要的收获。这些年我无
论做什么事，都会先读些相关的书，看看前人有什么建树。比如，2005年中国建材集团搞董事会试点，当时我找来了美国人写的《公司治理》和《鱼从头烂》两本书认真研读，结合企业自身实际写了两篇文章，一篇是《做积极的董事长》， 另一篇是《董事会的本质》，这两篇文章对于国企董事会运作发挥了重要作用。即使到今天，我的这两篇文章仍徝得大家参考。再比如，2009年我去国药集团做董事长，那年“十一”国庆节放长假，我居然憋在家里用七天时间读了医药方面的八本书，在脑子里建立起医药行业的框架。正因为如此，在国药工作五年间，没有人把我当外行。读书要读好书，有选择地读，做到学以致用。现在市面上的书有很多，大家形容为书海，找本好书就像大海里捞针，如管理方面常常十年左右才会有本出类拔萃的书。这些年我出差，尤其是去香港、台湾、新加坡时，都要去书店待上半天，每次去挑几本好书。书不是都值得读，有不少枪手写了很多书，一点可读性也没有，还耗费时间和精力。但是比较精彩的书一定要读，比如《从0到1》、《第二次机器革命》，这些热销书都是不错的， 既结合实际，写得又非常好。我常想，所谓好书，应是让你心头一震，眼前一亮，一定是回答了你心中的最想回答的问题，让你有如获至宝旳感觉，恨不得立即翻读，读起来爱不释手，读完后还要珍藏起来。记得过去有人说一生里要“吸好烟，喝好酒，读好书”，之于我是一生里只读了不少好书，烟是不沾的， 酒量很差基本上不喝，我还保存一些好书，内容很好但不是眼前工作急需，我想退休后再细细的读。读书是一件对人终生有益的事，人的一生真的要活到老、学到老、读到老。
挤时间读。上班时间很忙，不能上班时间读书。我说“把时间用在学习上”， 是指业余时间、下了班以后多看书，睡觉之前、早上起床或是出差的时候、在飞机上，利用点点滴滴的时间来读书，日积月累，挤时间去读书。我现在除工作外业余时间是这样安排的：每天早饭时上网看新闻，中午午休时看邮件和资料，晚饭散步后读两个小时左右的书，睡前再阅览一遍当天的报纸。我也订了几本高端杂志，都会在出差时带着在飞机或火车上读。周末和节假日一般安排写作，写作过程中也要大量读书参考，常常边写、边思、边读，这些年我先后出版的几本管理书籍都是利用节假日完成的。
讲究方法。要学会读书，懂得精读和泛读。有的人读完后，书中内容能讲得非常清楚，作者想表达什么都能说得很清晰。有的人看了半天，也说不清楚。要提高读书的质量。怎么读呢？书，尤其是西方作者的书，一本书里总有那么
几个观点，剩下的都是求证过程。西方人认为证明很重要，他们会在书中呈现大量的图表和数字。但关键的观点就那么几句话。我们如果没有大量的时间， 只要知道书中的主要观点、重要内容就可以了，不必每页都去看，要学会浏览， 把握重点，懂得取舍。
当前电子书、网络发展得很快，但不管什么形式，都是书，电子书和纸质书各有优势，很难互相替代，可以互为补充。英格尔斯在《人的现代化》一书中写到，现代化为什么会这么快呢？他认为，企业的设立，工厂和组织使人迅速现代化，工厂是人现代化的基础，把人从农耕社会解放出来。还有一个是电视，电视也是现代化传播的重要工具，比如在美国街头发生的一桩事情，英国人可能会第一时间通过电视知晓。电视传播的速度很快，大家知道信息的时间都差不多。现在，网络速度更快了，手机成了移动终端。读书有了新的工具。所以，我们要把电子书和纸质书结合起来使用学习。总之，通过读书，要获取信息，获取知识，获取思想，这些对于每一个现代人来说都是必需的，也是做企业所需要的。
建材业调整——讲好供给端的故事
在首届中国建材业年度经济论坛上的演讲
（2014年）
非常高兴参加今天的会议，就转型升级这一主题，结合中国建材集团的实际，跟大家汇报交流。我主要讲三段话，第一段话是行业转型升级的背景，第二段话是中国建材集团转型升级的实践，第三段话是下一步转型升级的思路。
一、关于转型升级的背景
当前建材行业转型升级势在必行，主要基于四个原因。
第一，中国经济进入新常态。新常态下，中国经济增长从高速到中高速， 从两位数的增长到现在的6.9%再到“十三五”期间的6.5%，这是一个很大的变化。对建材行业来讲，这样的变化意味着需求量不会再像过去那样逐年增加， 以水泥为例，今年的市场需求量降幅超过5%，为近年来首次下降。不过即使如此，今年的水泥销量仍达到23.5亿吨，仍是个天文数字，“十三五”期间也会继续保有庞大的消费量。既然有这样的市场需求托底，为什么现在煤炭、化工、钢铁、水泥等基础原材料领域还觉得非常困难呢？为什么水泥行业还会出现前所未有的价格下跌呢？我认为，主要问题不是需求端的不足，而是供给端的过剩，主要矛盾不是需求量的下降，而是供给端的工作没做好。
如何做到均衡、有序和高质量的供给，这是眼前最迫切的问题。过去常讲“水多加面，面多加水”，指的是靠加大投资拉动经济增长。现在我们的“面” 已经算出来了，就是6.5%的增速，受此影响，市场需求不可能无限扩大。问题是，我们的供给严重过剩、“水”太多了，在这种情况下，不能指望政府再去加“面”，也没那么多的“面”可加，那样意味着资源和能源的巨大浪费，既不平衡不协调也不可持续。我们必须认清形势，政府主管部门、行业和企业， 需要一起努力，做好供给端的工作，推动供需平衡。怎么做？核心是三件事： 以销定产、竞争的有序化和提高产品的标准。我们改变不了需求下降的事实， 能改变的只能是我们自己。新常态下，我们必须探索一套新的活法，因势而变， 主动作为，加快转型升级，这样才能彻底扭转行业命运。
刚才徐林司长讲了国家的“十三五”规划，我听后心里比较踏实。因为中国有“小康社会”的宏伟蓝图，有“两个百年”的奋斗目标，有“十三五”6.5% 的增长底线，建材等基础原材料就有巨大的市场作为支撑。“十三五”对我们
来讲既是一段难得的平台过渡期，也是一段黄金转型期。如果我们错失了这段机遇，就不能有合理的盈利进行必要的结构调整，就不能有足够的时间对过剩产能进行“关、停、并、转”，那么当“十三五”结束后，经济增速进一步下调，基础原材料需求进入减量期的时候，企业会比今天更难受。
第二，产业迈向中高端。经过30多年的改革开放，从全国范围来看，今天的中国制造业正从中端迈向中高端，但就建材行业来看，“十三五”应是从中高端迈向高端。一方面，我们还有低端生产线在运行，市场还有低标准产品， 但在水泥、玻璃、新材料等方面，我们的技术和装备都达到了国际一流水平。过去30多年来，我们基本走了一条引进消化吸收的道路，现在逐渐走在了前面， 从追赶者变为领跑者。前不久，世界水泥大会在北京举行，外国同行都来到中国，看我们是怎么做的，这对我们来讲也是一个挑战。作为领跑者，我们必须考虑整个行业的发展方向，必须思考深层次的问题，必须发挥引领作用和领袖风范，必须加快转型升级、牢牢把握制高点。
第三，环境的压力。当前人类发展遇到两大问题：一是增长的极限，就是 能源和资源不可持续；二是生存的极限，气候变化使人类生存面临困难。科学 家认为，从1750年工业革命开始到2100年，全球平均气温升高的上限是2℃，超过这个限度地球就不受控。过去100多年全球已升温1.1℃，未来85年只有不到1℃的空间。如果按现在的能源消耗方式，85年之后全球气温会提高5～6℃，有 文章就说，那时我们不用再探索去火星了，地球很快就会成为火星了。所以现在各国都非常关心气候问题。上午，我参加了中法气候和绿色经济论坛，李克强总理和法国总统奥朗德出席讲话。11月底12月初，世界气候大会将在巴黎举行，这次气候大会非常重要，将决定2020年以后气候方面的世界规则，200多个 国家和地区参加，80多个国家的领导人出席。中国是全球二氧化碳排放第一大国，建材行业是二氧化碳排放的重要领域。大家可能清楚二氧化碳总量的计算方式，就是工业排放加上水泥石灰石分解的二氧化碳数量减去森林吸收的二氧化碳。面对发展极限和生存极限的双重压力，建材作为高耗能、高环境负荷的行业，未来节能减排的压力会更大，必须心系社会，严格自律，从绿色环保、节约能源等方面思考产业变革。研究余热发电技术、开发高标号水泥、发展绿色产业等都是我们义不容辞的责任。【联系微信dad*awk01】
第四，“一带一路”新机遇。“一带一路”战略的实施为企业创新转型提供了更大的平台，赢得了更多的时间，给予了更大的空间。建材行业“走出去”，
最早是出口产品，后来是做EPC，现在则是海外投资。“走出去”做企业和以前做买卖、装设备不一样，要长期扎根海外，从过去以本土化为主的企业变成国际化的跨国公司，这是很大的跨越。
二、中国建材集团转型升级的实践
中国建材集团的战略是两句话：第一句话是“大力推进水泥、玻璃的联合重组、结构调整和节能减排”；第二句话是“大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料”。这么多年来集团紧紧围绕这两句话，加快结构调整，推进整合优化，取得了快速发展。实践证明，这一战略是完全正确的。【联系微信dadawk*01】
推动传统产业的转型升级。水泥方面，通过大规模联合重组，组建4家大型水泥公司，整合了4亿多吨产能，居全球第一，全球每用10吨水泥就有中国建材集团1吨，同时带动行业集中度从2008年的16%提升到现在的53%；大力淘汰落后产能，炸掉小立窑，推行高标号化、特种化、商混化、制品化等经营结构的调整；投资150多亿元对所有符合条件的水泥厂建设余热发电体系。玻璃方面，大力发展电子玻璃、光伏玻璃、智能玻璃、建筑节能玻璃等，退出普通浮法玻璃。
大力发展“三新”产业。新型建材方面，石膏板产量21亿平方米，居全球第一，全球每用3张石膏板就有中国建材集团1张。新型房屋业务，建设并推广“加能源5.0绿色小镇”项目，在房屋建设中采用地热、光热、光电、家庭风电、沼气等五项增加能源供给的方式。中国农村有300亿平方米农房，如果都用加能源房屋，让每一座房子都不再是耗能的房子，而成为输出能源的发电厂，这将是场多大的变革。我们的绿色小镇项目在海外也纷纷落地，上月刚与英国签了一个大单，在爱丁堡附近建设8000套新型房屋。新能源材料方面，玻璃纤维年产能120万吨，居全球第一，碳纤维、风电叶片年产能分别为5000吨、1.5万片， 均为全国第一，现在又进入玻璃薄膜太阳能领域，正着手推进光伏10（国内GW）
+5（海外GW）的发展布局。
三、下一步转型升级的思路
中国建材集团转型升级的思路概括起来就是：转型不是转行，转型是继承和发展，是提升行业价值，是观念、结构、经营模式的深刻变革。下一步转型升级的方向主要有四点：
第一，绿色化。整个工艺路线、产品方向都要围绕“绿色、循环、低碳” 六个字去做。我们强调三句话：一是在原材料选用上尽量采用城市和工业固体废弃物，发展循环经济，二是在生产过程中尽量做到零排放，三是生产的产品
要节能环保，有利于健康。要站在人类生存和发展的道德高地上考虑未来，不能把企业的发展和人类的发展对立起来，要按照环保、安全、质量、技术、成本的排序做企业。
第二，智能化。加快“两化融合”，把“互联网+”、大数据、云计算等技术手段都用起来。最近中联水泥在泰安做了一条智能化水泥生产线，采用“互联网+水泥制造”模式，能效、环保和效益指标均达到世界先进水平。去年凯盛集团在德国收购了Avancis公司，收购的初衷有两个，一是引入薄膜太阳能技术， 二是学习德国工业4.0技术，这个工厂从冲洗玻璃到镀膜、激光照刻、做电池组， 再到最后包装，整个过程全部使用机器人，智能化水平非常高。
第三，高端化。不是徘徊于低端，也不满足于中高端，而是要争取高端化。30年河东30年河西，现在中国已经成为世界建材大国、成为全球建材科技研发和中高端装备生产的基地，像水泥装备、玻璃装备、石膏板技术等等，跨国公司都是从中国公司购买。“十三五”期间，中国的产品、技术、装备都要站到制高点上，我们应该明确自己的责任和使命。
第四，国际化。以前我们理解“走出去”就是到发展中国家去，到经济发展水平不如中国的地方去，但现在来看，发达国家的商机也很多，像中国的高铁、新型房屋，英国、意大利等国家都很需要。去年中国企业在英国投资55亿美元，在意大利投资35亿美元。同时，可以把中国的中高端装备与发达国家的高端技术结合起来，与发达国家跨国公司联合开发第三方市场，中国建材集团在这方面和三菱、施耐德等公司合作得非常好。所以，国际化不能像以前那样简单地想问题，也不能单枪匹马地“走出去”，我们既可以到发展中国家参与建设、进行技术转移，又可以到发达国家整合先进技术和知名品牌，还可以和跨国公司联合起来共同开发市场，实现合作共赢。
当前，建材行业遇到了一些困难，但困难并不可怕，重要的是我们要从中反思、学习和提高。恰恰是因为像今年水泥销量的下跌和价格的下滑，把我们震醒了。只要我们醒了，只要我们看到问题，只要大家行动起来，就没有过不去的难关。我相信，建材行业一定能够比其他原材料产业更早地驶入创新竞合的蓝海，一定能够迎来一场凤凰涅槃式的新生。
在“《我的企业观》读书会”上的演讲
（2015年）
各位老师，各位同学，各位朋友： 大家好！
今天特别高兴来和大家一起交流思想，我们叫以文会友。今天是星期天， 大家都休息，大家将休息时间拿出来听我演讲，我心里也是非常的感谢。
我主要是结合《我的企业观》这本书谈一下我的观点，我想讲三件事情。第一，我为什么要出这样一本书？第二，简单介绍一下我的企业经历。第三， 在这本书里，就是《我的企业观》的一些主要观点。
一、为什么写《我的企业观》
大家知道，央企的领导人是不怎么出书的。近年来，出版社也推出了几本介绍我管理思想的书，包括《包容的力量》、《央企市营》、《国民共进》、
《经营方略》等等，但不是以我本人的名义出的，而是文章的汇编或摘录。这四本书出版后引发一些反响，大家提出来，宋总能不能自己写一本书。有些媒体也提出来，能不能写一个连载，在我们杂志上、报纸上刊登。也有一些读者提出来一些问题，为什么30多年，将近40年一直在企业里面，而且又是国企， 在企业到底为了什么？同时做了两个500强，怎么做的？还有的人说，宋总是不是工作狂，没有星期六、星期天？人生的态度是什么？等等问题。
其实有时候想想，这些问题概括一下，就是做企业的人生观和价值观，就是《我的企业观》。我五年前在清华做过一次演讲，就是用“我的企业观”给大家讲的。但是坦率来讲，如果想写书，我在序言里讲，我就头大。为什么？ 因为咱们做企业的人，目前来说去写书，要不找人帮你写，如果自己写的话会花费很多的时间，不是咱们最擅长的。当然有这种人，做企业又好，又特别能写，但我不是。我喜欢读书，但是写书的能力不强。想到写书，我的头就大。但是大家有很多要求，总希望宋总还是把它写出来。所以怎么写呢？怎么写这个书呢？我就想简单的写。
我想起来小时候读《十万个为什么》，天上为什么有彩虹，雪花为什么是那样的，还是小时候读《十万个为什么》上告诉我的，企业的领导写书可能不能成章、成节、成篇大套的写，把自己的那些观点很直白的写出来就行。按照这样的想法，就把这本书写出来了。差不多用了一年的时间，有75个小节，每
一个节是一个观点。
写这本书有三个原则：第一，不吹嘘自己，不讲一大堆夸张的话。第二， 不伤害别人，不拿出来一个活靶子猛批判一通。第三，聚焦企业里的人和事， 不空议一些事。
按照这样的思路我写了这个书。花了一年时间，去年10月中信把它推出来了，反响也还不错。有的人给我写信，还有人给我发短信，说一晚上就把我的书就读完了。我说那个书不是那样读的，每天只读一篇就行了，五分钟读一篇， 一共75篇，每天有时间就读一篇。每一小节只有2000字左右，讲清楚一个问题， 这本书是干这个，不是像小说一样，大家可以每天读一篇，如果一天读完了， 我这本书里每一篇都是一个观点，怎么记得住啊？所以大家可以看，这个每一篇都是讲一个观点。
这本书推出来，我也算如释重负，等于把我过去35年做企业的一些经验和教训都概括起来，贡献到大家面前，也没有保留。书中没有大话、空话、套话， 全是我自己的一些心里话，真心的讲话，讲真心的话。而且书籍做了非常好的设计和印刷。所以，非常感谢中信出版社。
二、我的企业经历
我的经历并不复杂，大学毕业以后，1979年分到了国家建材局，一直做建材。除了中间五年同时兼国药集团的董事长之外，其实我35年来就在这一个企业里工作，就是建材这个行业里面。其中做过车间技术员，做过销售员，还做过股长、副科长、科长、副处长、处长、副厂长，厂长，总经理助理，总经理， 董事长，有一次我在清华演讲，我说我每一个台阶都做过，清华经管学院原院长赵纯均老师讲，这个是小步快跑。我说好像跑得也不快，工厂里的、企业每一个台阶我都走了。我现在提拔年轻人的时候，如果发现是个苗子，我会提得很快，但是我没有遇到这样提拔我的人，所以一点一点一点的做上来。
如果仔细说，我工作的重要节点。我做推销员做了10年，10年里有7年是做销售的副厂长，大概今天很多同志或者同学，在考虑工作会愿意做市场营销。其实我那个时候很多人是不愿意的。我到工厂以后，先做了几年技术员。结果工厂的产品都挤压在仓库和院子里，我1986年在国外实习的时候，在瑞典的瑞尔沃公司，我发现销售人员给我的名片都是硕士，都是MBA，硕士可以做推销员？ 给我的印象很深。所以当产品卖不出去的时候，我就说，我来做推销员。
我的父亲是一个抗战的老干部，是做行政、X政工作的，文化大革命遭受
了冲击。所以他对几个孩子说，不耍笔杆子，不从政，必须都学技术，所以我们姊妹几个都是学技术的。我大学是学高分子化学专业的。父亲认为我应该做工程师，当我做了销售员以后没法跟他说。有一次他跟我吃饭，弄了一个小桌子，他自己弄了一杯酒，问我各种问题。其中就问到我的工作，我说我现在做推广员，不敢说推销员。他说什么叫推广员？后来说你是不是在做销售员啊？ 我一看这个事情没法弄，就说是销售员，可是您要知道，未来的社会里面，销售员很重要，人家西方大企业里面，销售员怎么样。他也不吭声。所以，后来我从做销售厂长、做到厂长，做到大公司的董事长，我父亲就没有表扬过我。他还是认为，你还是选错了，为什么要做销售员？还是做工程师好。那一代人就是那样的一个想法，不是现在大家做企业的这个想法。
我的工作历程可以分为几个节点：
第一个节点：1993年年初，让我做国有企业的厂长，当时叫北京新型建筑材料总厂，是个挺大的厂，如果上点年纪大家都知道，首钢、北京印染总厂等等。北京新型建筑材料总厂是一个大的工厂。但是我90年代一上来的时候，市场经济就开始了，企业就很不适应，水土不服，这个企业就奄奄一息。当时遇到几个问题，一是银行从专业银行到商业银行转变，企业就没有银行给你输血了。以往靠银行输血，一下没有了。后来又遇到增值税，从所得税过渡到增值税，不管企业是否盈利，先交增值税。过去是交所得税，那没所得就不交税， 虽然所得税55%，但没有所得，所以企业并没有向国家交多少钱。但是到了增值税以后，钱要先交，所以当时就觉得，包括市场从计划完全市场化，没有人再计划，国有企业一下子就不灵了，就失速了，或者下海了。我就是在那个时候做了厂长。我36岁做厂长，那时候工厂给银行交着滞纳金，银行拒绝贷款，职工发不出工资。我春节回家过年，五六天假期里和父母没怎么说话。我是一个喜欢说话的人，回到家不说话了，所以我父母很紧张。我母亲说，这不是当官了，怎么成这样了？实在发愁咱们不当不就行了吗？说得很简单，不当就行， 其实没那么容易。
回来以后，这怎么办呢？我就找我太太，我说咱们家有多少钱啊？其实那时候没多少钱？包括我们结婚太太带过来的钱，统统拿了出来，又到工厂号召大家凑钱。工厂里这么多人，有钱的都拿出来吧。令我感动的是，有员工把小孩子存钱罐的钱都拿出来，凑了400万启动生产。第一次点火，每年生产要点火， 工人们都围在我一旁，我点完火，下来说了一句话，我说其实最想点燃员工心
中的火。为什么呢？因为那个时候员工都冷漠了。什么叫冷漠呢？就是干多干少一个样，干和不干一个样，传统的国有企业的机制，使大家都冷漠了，大家不相信来了一个年轻人，他能把这个企业搞好。我说你们不相信，我也不相信。但是有一点，如果把大家心中的火点燃，不冷漠了，咱们什么都能做好，工资算什么，盖一两间宿舍算什么？大家看这张照片，今天看来很不得体么？大家看这张照片，今天看来很不得体的，穿着短袖，还打着红领带，那个时候是很时髦的，大家知道，20多年前，这是很时髦的，PS一下也不真实于真实的东西。
我在北新建材做了10年的厂长，这10年北新从一个落魄的企业变成了一个上市公司，现在它是全球最大的石膏板新型建材企业。现在大家去看，它的股票代码；00786，股价25元，是一个绩优公司，非常好。过去一条线，现在有100 条线，遍布在全国各地。
第二个节点：是我2002年来到中国新型建筑材料集团，中新集团是北新建材的上级，它又亏损，当时资不抵债，宣布我做这家公司总经理的那一天，我往台上一坐，我的办公室主任，一个老太太，拿着一张纸，通通通通，“宋总， 您看。”我一看，是什么东西呢？是某资产公司给我的的法院传票。本来是个好日子，要登基了，怎么给我这个东西？所以我把纸背过去，先把今天这件事干完，回头再说那个事。所以我有时候说，这家央企是“草根央企”，当时有20多亿收益，但是一大半是北新建材的收益，是这样一个企业。所以我的前任老总说，“志平，我从弹坑里爬出来，这次该你爬进去了。”这是很悲壮的。我在这家企业做了13年，现在中国建材成为世界500强企业，排在267位。六年在国资委是A级，四年进入500强。去年建材压力很大，它还有13%的利润增长， 在国资委的企业当中增长也是排在前面的。
第三个节点：就是我2009年同时出任国药集团董事长，大家对这个事很感兴趣。一个人做两个央企的董事长，相当于一个人做两个事情。怎么做呢？有一次郭台铭见到我，说你要么是个怪人、奇人，要么是得了精神分裂症。
2009年4月份，我本来要到机场去，到英国路演，走到一半，国资委把我叫回来。说让我马上到国资委。我一听，很严重。到了国资委后，说还让我去做一个企业的董事长。我一听，说是不是把从建材调出来了？说不是。现在想让你做两个董事长。我说两个董事长？建材这边会以为是要把我调出来了。国药我还不懂，但是做国企的干部，你是没有选择的。说是征求你的意见，实际是你必须同意。我说我服从组织安排。领导听了很高兴，说赶紧去机场吧。其实
我来的路上就定了下一班飞机。我想这个谈话之后，如果还能让我走，我就定下一班飞机。结果我赶到机场，原先那班飞机还没有误。到了伦敦，国药是个什么企业？虽然说我们都是央企，都是100多家里面，但是彼此之间了解很少。国药到底是什么企业呢？到了伦敦，我打开电脑一看，哦，中国医药集团公司， 是怎么回事。回来以后就上任了。
上任一做就是五年，国药从400亿的收入到去年我离开的时候做到了2000 亿，也成为世界500强企业。我在国药基本上复制了中国建材，也是在香港上市， 也是进行了“四合一”重组，也是与全国民营企业合作建立分销网，打法差不多，因为中国建材前面还有一个摸索的过程，我到了国药基本轻车熟路，做得很快。国药也成了500强企业，去年4月份我正式离开了，正好做了五年。
做企业之外，我有一些其他的社会工作，2012年的2月份，我出任中国企业 改革与发展研究会会长，以前的会长是蒋一苇，后来是高尚全，他们想找个真正做企业的来做研究会，认为我特别喜欢改革，就让我兼会长。当时没有太多的工作，十八大三中全会后，企业的改革又来了，当这个会长工作挺忙，一天到晚要研究改革。所以我有时候常想，为什么说我的经历不复杂呢？说是在建材一直做，中间有五年同时做国药。现在又专心做建材，同时也来推动国企的改革大概就是这么一个过程。如果讲，任何一个过程都要讲一个下午，但是咱们今天想40分钟把这个故事讲完，所以我想简单的说一下。大家从这本书里能够看到全貌。
三、我的企业观
我想说说我的企业观。《我的企业观》这本书共八章、75个小观点，我今天挑了8个观点。从每章中选了一个观点，跟大家简单交流一下，其余的观点， 大家感兴趣地可以去看书。
中国的事业是企业
这是《我的企业观》全书的第一篇，解答了我们为什么要做企业的问题。我们强调企业的重要性，不是说别的不重要，而是企业更重要。“中国的事业是企业”这句话不是我创造的，是美国经济学家萨缪尔森引用美国前总统的话， “美国的事业是企业”。我想，中国的事业也是企业。日本、韩国也是这样， 如果没有三菱、三星等大企业，这两个国家会是什么样子？假定我们中国没有这些年企业的崛起，我们在这个世界上的地位又会是怎样呢？企业是国之重器、国之根本，为社会、政府提供税收、安排就业、创造财富。国家之间的竞争，
归根到底是企业之间的竞争，或者说是大企业之间的竞争。所以说，企业确确实实对国家来讲非常非常重要。
我们回顾一下历史，远了不说，就说近代当代史，无数仁人志士在实业救国、实业兴国的道路上做出了不懈努力。清朝包括晚清后期，很多实业家围绕着办实业、兴教育的思路，希望以实业振兴国家。民国时期也是这样，很多企业家希望通过发展实业，振兴民族工业、民族经济。建国以后的社会主义建设时期，我们从苏联引进150多个大型项目，即使在文化大革命的时候，我们还是做了不少企业，还是有了不少的发展。
但是，真正让我们扬眉吐气是近30多年，改革开放的政策推动了中国企业的快速崛起。在去年的世界500强榜单中，中国企业有100家，这在以前是难以想象的，五年之内我们的世界500强企业数量有望超过美国。有人说，500强并不是500强，而是500大。但是，我们毕竟有了这么多的大企业，相比之前国际舞台上看不见中国企业的身影来说，这总归是个进步。我记得年轻时出国，到企业里听人家讲，我们这家企业有100多年历史，中间变过多少次名字，收购过多少家企业，现在营业额有一亿多美金。当时我一听，营业额上亿美金，这太多了，中国的大企业当时只有几千万人民币。而再看看现在，差不多在座各位企业家，营业额大都能超过一亿美金，有的还是几十亿美金甚至更多。这些企业都是改革开放以后出现的。所以，这30多年里，能有机会经历了这样一个时代，能有机会做企业，我深以为豪，同时也觉得自己非常幸运。
在改革开放的时代背景下，很多创业者、企业家，带领企业从无到有，从小到大，自身也伴随着企业不断成长。企业兴则国家兴，企业强则国家强。无论是今天成功的企业，还是昨天倒下的企业，都为我们的国家，为我们企业的兴盛作出了贡献。所以这30多年来，我在做企业的道路上始终无怨无悔。
做企业需要包容
很多人说，做企业就是要竞争，宋总为什么老主张包容呢？其实包容是我们中国人的智慧。一方面我们要讲竞争，另一方面我们还要讲合作。一说到竞争，大家就想到你死我活，想到丛林法则。前些年，有一本书很流行，名叫《狼图腾》，说的就是弱肉强食，适者生存。但是到了今天这样一个时候，过剩的时候，我觉得我们更多的是要找共赢，找多赢。行业健康了，企业才能健康。我开始说这个话的时候，很多人不赞成，可是大家现在都接受了。你看，钢铁这个行业不健康了，还有人挣大钱吗？煤炭这个行业不健康了，还有人能挣大
钱吗？我们要把一个行业做好，只能从竞争到竞合，从红海到蓝海再到绿海。前两天我们接待一个印度代表团，我问他们，印度的水泥也过剩，你们怎么效益那么好呢？因为印度跟我们差不多，过剩30%，但是他们的水泥价格比我们高一倍。原因是什么呢？印度朋友当时并没有回答我，但是他走了以后我反复地想，为什么印度、欧洲，他们也过剩，为什么他们的日子很好过呢？我后来想了一想，这是不是和印度是佛教国家有关，心比较平和，不像我们，就往死里打，或者自杀式竞争。掌握不了这个度，所以就拼个你死我活，结果打死了别人，自己也死了，所以这是竞争的方法不对。
西方现在很少有倒闭潮，大部分是兼并潮，在市场中采取的方式大都是提高行业集中度，减少破产等做法。在建材行业里，2008年至今，水泥行业集中度从16%提高到60%。在座的企业家也有卖过水泥厂的，也有打算再卖水泥厂的， 大家都知道集中度的含义，就是行业里前10家企业在市场的占有率。欧洲的行业集中度是80%，我们是60%。为什么能达到60%？是因为中国建材过去这些年在行业里进行了一场大规模重组。重组以后，市场占有率提高了；市场占有率提高了，就不打乱仗了；不打乱仗了，价格就稳定了；价格稳定了，就赚钱了。现在有的行业里，还有不少企业破产，但水泥行业里有大规模破产的吗？没有。在去年经济下行的巨大压力下，钢铁等行业日子不好过，但水泥行业却有800亿利润，当然这个利润不是很多，但是毕竟还赚了钱。到底怎么回事呢？正是宋志平的《我的企业观》发挥了作用。所以，我从前讲竞合时，大家不听，到后来大家普遍认同，现在大家都想听听中国建材是怎么想的、下一步该怎么做？ 就是这样一个过程。
联合重组是解决过剩的主要方式
市场经济是过剩经济。过去，我们是短缺经济，企业在短缺的情况下，采取粗放式的生产都能赚钱，其实那是不完整的市场经济。一个完整的市场经济就是过剩经济，所以我们研究的应是在过剩情况下，我们能不能活，能不能活得好？现在，有人希望再来一个“四万亿”，把水泥车装满，门口客户排着队， 大家心里乐开了花，因为管理、升级等等都不用了，废品都给抢光了，但那不是市场经济。市场经济就是应有尽有，客户随意选择，这才是市场经济。
其实我们去看，全世界市场经济里的大部分产品都过剩30%左右。像中国的钢铁、水泥等行业过剩30%，放到全世界来看，是合理的。只是你不知道，怎么在过剩下经营？西方遇到过剩问题，处理的方法很简单——先重组，形成寡头。
我在香港演讲时谈到了这个观点，有当地报纸就说：“宋志平主张寡头垄断。”我说，我没说垄断，我说的是寡头。所谓寡头就是少数几家，而不是一大堆散乱的企业打乱仗。企业最终的归宿一定是这样，市场的走向一定是往寡头方向发展，这是规律。我们的市场也逃脱不了这个规律，所以对企业来讲， 就是要加快整合，中国建材这些年就做了整合。我在国药做的其实也是整合。大家说，宋总其实也没什么本事，他就会把大家弄到一起，这不就弄大了吗？ 摊了个大饼不就行了吗？
中国建材这些年重组了上千家企业，迄今为止没有一家反水的。什么叫反水，就是后悔了、不干了，拿着脸盆到国资委门口去敲去了。到今天还没有。这说明我们的重组很成功，收到了双赢、多赢、共赢的效果。退出的也满意， 加入的也满意，国家也满意。
南方水泥2007年重组的时候，习近平总书记还在上海做市委书记，他专门给我提了词，写了贺信。总书记在上海的时候，只给两家企业写了贺信，其中就个我南方水泥写了贺信。2007年他讲的几句话，就是今天我们过剩所要面临的问题，我们应该做的事情。后面浙江这个水泥重组就很成功。我在江浙一带， 一两水泥都没有，只是一个概念，我觉得他们当地企业在那里打仗打得太凶了， 打到底了，水泥价格每吨从400块钱一直降到200块钱。我觉得我该出现了。
最后我出现在什么地方呢？我到了一个好地方——汪庄。我把四个水泥大佬请到西湖边上的汪庄饭店喝茶，他们几个人平时打的头破血流，从来都不见面的，我把他们叫来了，从早上一直到晚上，中午吃了点简单的饭，后来把他们都说服了，这四家水泥大户都加入了中国建材。这次重组成功，为中国建材后面的行业重组和稳定奠定了坚实基础。
国药也是这样。过去几年里，国药重组得很快，在全国迅速建立医药网。很简单，国药占70，给大家留30。这就是七三法则。在上市公司里面，我主张我们企业集团占30%就行了，上市公司下面的企业，为了满足上市公司的效益， 要持70%左右，给民营企业留下30%的股份。
这就是我说的要“端出牛肉出来”。有些人说，宋志平很厉害，到了南方， 不能见宋志平，见了宋志平20分钟，你就要跟着他走了。我就说，“他们也不是小孩子，给他块糖就跟着我走了。”总是20分钟，我就讲清了问题，而且说到对方心坎里去了。所以，他们才会愿意跟我合作。我说的“三盘牛肉”。这就是我在《定见》里讲的“变革，就要端出牛肉来”。
一是给出公平合理的价格，适当溢价。我有个“老母鸡理论”，如果收的 是下蛋的鸡，多给两个月的鸡蛋钱；如果不下蛋，是个公鸡，那咱们就斤斤计较，放到天平上称称，公平为止。
二是留股份，留30%的股份，大家一起发财。以前，大家一块儿打的多，
打的连裤子都穿不上，宋志平带着大家一起发财，大家都很乐意。过去大家100% 亏损，现在一年30%，赚2亿，那不挺好的嘛，傻子也能赚大钱。
三是把优秀的民营企业家留作职业经理人。我们重组的很多企业家，做了 一辈子水泥，除此之外可能什么也不会做，让他们继续留在企业里，就等于给他们提供了一份实现人生价值的事业平台。当然，我也心里也想做个实验。在美国，有钱并不妨碍你做职业经理人，也不妨碍你做国务卿，哪天不想做官员了，还可以做回企业家。但在中国，如果一个人腰缠万贯了，做水泥的都是腰缠亿贯了，他还愿意做经理人吗？愿意听宋志平讲话吗？这不就是个问题吗？
我在南方水泥做了个实验，试验的答案是：中国人和美国人一样，完全可以把职业化的工作当作乐生的平台。他愿意做。他既赚了钱，又是给我们投资的职业经理人。所以我用了个词叫“带枪参加革命”。他们有时候开车上班， 有的开着奔驰，有的开这宝马，还不用我给他们配车了，给一个工资卡，他们一年也不刷。吃饭也是自己请客，不花公款。这真是挺好，所以这个重组也很成功。
在行业里重组那么多企业，要花很多钱，那么钱从哪里来？资本市场。中国建材H股最高股价曾达到39元，金融危机时也一路跌到1.4元。大家知道，从39元每股一路跌到1.4元每股，这种感受，我也有过。香港有个投行写了一篇文章说，中国建材如果明年天再跌到五毛钱，这家公司就彻底破产了。那一天， 我在集团里，我的弟兄们都在煎熬，所以我就高高兴兴地到股份公司，跟他们一坐，给大家讲，说：“现在有人打压我们，但是我们要自己相信自己。我觉得大家赚大钱的机会真的又来了。”因为过去39元一股，谁都希望低价买进呀， 现在机会终于来了。果然如是，过了不久，国家“四万亿”出来了，国内经济恢复了，我们的股价“哗”地又涨上去了，所以，很多人赚了很多钱。后来， 大家都说，到香港买什么股票呢？连司机都知道“3323”——生生又生。这是中国建材的股票代码。我虽然讲得轻松，但过程也很煎熬。
混合所有制是把金钥匙
我们老家有句话叫“麻杆打狼两头怕”，你拿小树干打狼，狼也怕，你也
怕。现在发展混合所有制也存在两头怕的现象。有的国企担心搞混合所有制会导致国有资产流失；民营企业则害怕带上紧箍咒，本来在体制外如鱼得水，享受市场经济的阳光雨露，现在非把我弄回去，我也拧不过你。以前，我们有过公私合营的历史，公私合营的目的是什么呢？当时叫社会主义工商业改造，核心是把资本家改造成为社会主义劳动者。大家一听这个吓了一跳，这是公私合营的目的。逐渐收买，最后变成了社会主义劳动者。在当时，劳动者最光荣。但现在这一轮不是。这一轮是两个都要发展，国有也要发展，民营也要发展。“两个毫不动摇”，“两个神圣不可侵犯”，即国有财产和民营财产都神圣不可侵犯。所以我说，在依法治国的大环境下，大家应该把心放在肚子里，发展混合所有制是把“金钥匙“。
中国建材有家企业叫中国玻纤，在浙江桐乡。这家企业与中国建材刚开始合作时，只有一条小玻璃纤维生产线，现在这家企业产能达到120万吨，成为全球最大的玻纤生产商，还在埃及、美国建了工厂。现在美国的再工业化发展很快，但中国玻纤在美国的工厂，天然页岩气和发电装备都由当地建在厂房里， 还给了相当高的税收优化。美国的页岩气气是我们三分之一的价格。现在，我们国内的生产成本在升，但美国的成本却在降，我们应该很好地研究下如何应对美国的再工业化这个问题。
这个企业为什么给大家讲呢？因为我们北大光华管理学院的蔡宏斌，带着十几位老师们到这个企业调研，做出一个非常漂亮的案例。这个案例我敢说是中国混合所有制的第一案例。这个企业是家上市公司，现在15块钱的股价，去年8个亿的税后净利润。这在去年全球玻璃纤维都不赚钱的情况下，这个企业有 8亿元的净利润，这是很了不起的。这个企业就是典型的混合所有制企业。在企业的股本结构中，中国建材占33%，当地民营企业占20%，弘毅投资占10%多一点， 外资占7%。我很赞成这个合作，因为在企业的投资股本组成中，既不能“一股独大”，也不能过于分散，否则公司权力往往被经营层操纵，也就是我们常讲的“内部人控制”。像日本上市公司，由于股权高度分散，基本上是社长说了算，股东都被扔了出去，这也不行。我认为，一个好的公司一定是真正让所有者到位的公司。
为什么我主张混合所有制呢？就是因为混合所有制可以真正让所有制到 位。我宋志平只是所有者的代表而已，我不是真正的所有者。我知道，后EMBA 选学员选学员有一个说法，一是带领的企业要有一定规模，二要是老板，不是
管理者。我觉得这很对。老板就是所有者，企业里所有者到位了，有了真正的所有者，你拿走他一根烧火棍，他都会跟你急。请你吃顿饭，他会想，今天花了2000块，我个人里边占了400块。他会想到这个问题。但是如果都是国有企业， 还会想这个问题吗？所以，混合所有制的核心在于，通过引入民营企业，引入了市场机制，但国有企业的所有者坐了民营企业所有者这个“车”，要不然他不会让你坐嘛。中国的民营企业和外国还不一样。中国的民营企业大部分都是从国有企业转过来的，你看里面那些干部有多少是从国有企业转过来的，有多少受到国有企业的熏陶？总之，中国民营企业的崛起也离不开国有企业。所以， 中国的国有和民营应该是哥俩好，不应该撕裂开来，应该相互合作。能不能合作？我觉得能合作，而且合作得还很开心。
中国人是懂辩证法的，太极图就是把白鱼和黑鱼有机地结合在一起，相得益彰，西方人不太懂辩证法，所以需要黑格尔这样的哲学家去指导。我们天生的就懂辩证法。比如去年我们不太顺利，人家说今年就顺当了，去年挺倒霉的， 过了年就好了。为什么呢？中国人就这么想问题，所谓否极泰来。如果是外国人就要推导一下，证明一下，你说今年就顺了，证明一下，做个模型给我看看， 他无法跨越。所以我最近老说，过去我们在学习对立统一规律时，讲对立太多， 讲统一不够。一分为二分得挺清楚，但不会合二为一。我们以前说合二为一， 其实这就是统一，一分为二就是对立，我们既要看到对立矛盾，又要看到矛盾的互相转化。用这样的思维去看国有和民营，二者就是一对孪生兄弟，我们可以结合在一起，组成“中国组团”到国外竞争，不要在自己家里兄弟们互相残杀，而且我们彼此可以借力。这是我讲的“央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力”。央企有实力，民企有活力，加在一起就等于竞争力。和谁竞争？ 全球竞争。现在我们央企出去，谁去打的场？民企。民企开辟了局面，跟总统都熟悉了，到总统家里都可以去了，央企去了，央企去了，民营企业来接飞机来了，过两天，民企一招呼，总统也来了。大家可以吃饭，还可以到总统家里坐一会。没有民企行吗？在国际赛场上参与全球竞争。
在国际化过程中，很多民企利用自身开拓市场的灵活性，率先“走出去”， 开辟了局面。民企抓住大框架后，可能没有资源，谁去干呢？国企去干。所以， 他们是结合在一起的。混合所有制是个非常好的东西，是中国人智慧的反映。外国人不会。相反，西方人要么国有化，1986年法国就是搞国有化，要么私有化，撒切尔全部私有化，因为不知道国有和民营还能混合到一块。
前年在成都开财富大会的时候，我参加了一场对话，对话题目是国企和民企，主持人是耶鲁大学教授罗奇先生，以前是摩根斯坦利的首席经济学家。对话的题目是《国企和民企》，这个对话题目真的很不好讲，如果我讲国企多么好多么好，底下听众是不是不赞成？如果说国企有好多毛病，那是不是都可以说呢？我都很纠结。但是大会定了我必须来回答这个问题。
罗奇先生是个大经济学家，他说，宋先生，我想问你的问题是，中国的国有企业过去这几年的上市是否是提高竞争力的动力。我说，你的问题就是答案。中国的国企和西方的国企不一样，中国的国企绝大部分都经过市场化改造，绝大部分都上市了，绝大部分都跟民营企业混合了，不是纯而又纯的政府的企业。经历了这样一场变革，国有企业发生了巨变，不是大家原来想象的那个样子了。我觉得把这个故事讲圆了，国有企业听了也高兴，民营企业听了也高兴。
后来，有一位企业家说，看了你在中央电视台谈混合所有制，我想问，为什么你讲得的话大家听了都很舒服？谁都没刺伤？这是怎么做到的？我说这就是由衷而言，我也不是挑漂亮话讲，我心里就是这么想的，就是要跟大家融合， 相互尊重，长期合作。我的企业观是利他主义，先把别人的事想好，再想自己的事。想别人的事也不只是想眼前，而是要把长远的事都想好。我跟部下说， 搞混合所有制的时候不要算计别人，不要趁人之危，一定要先站在对方立场上想，这样，后面的合作就会少出问题。不然你今天算计了他，他过几天后悔了， 一路上就会找你麻烦，合作就没法进行下去。所以中国建材主张，先把对方的事情想好，然后相互合作，搞混合所有制要有这样的心态。
创新是企业的灵魂
我上午参加了中国企业创新论坛并作了演讲。世界生产力科学院在全国有500个院士，前天发证书，授予我世界生产力科学院院士，今天上午让我代表新院士对创新发表演讲。我说，过去我们说企业要做大、做强、做优，但现在中央经济工作会议讲，企业要做强、做优、做大，把做强做优放在了前面。强是什么？就是创新，就是你的核心竞争力，创新能力。优是什么？业绩，经营数字。大是什么？是规模。那么企业究竟怎么创新呢？大家说，马云赚了大钱， 我们都去搞互联网吧。都搞电商行吗？没那必要。因为我们的互联网要依托于实体经济，互联网不能制造产品，解决吃住行的问题，只能让吃住行更好一些， 这是它的意义。所以我们现在要创新解决的是，如何改造传统经济。比如，去年全国水泥卖了24.6亿吨，占全球50%，能说我们不需要水泥了吗？其实我15年
前就做过网络，当时叫中国建材网，当时在香格里拉大堂里，一人拿一张网， 一见面就问B2B还是B2C？谁都知道“.com”。那个时候香港搞盈科数码，我从香港出差回来马上注册公司叫北新数码，但是今天肯定不那么做了。
那么，创新怎么创？实际上，我们要研究传统行业怎么通过互联网、大数据、工业4.0、两化融合，实现提升和改造。而不是说离开传统产业，大家都去做虚拟经济。如果没有实体经济，虚拟经济也会失去支撑，而且实体经济是最重要的。你看美国在金融方面过度创新，导致了2008年的金融危机，让全世界买单，他倒过来去搞实业，再工业化，工业占比越来越大。欧洲提出要加大实体经济、工业的占比，从过去15%的GDP占比提到2020年的20%，所以我们要用创新提升传统产业。
另外，创新也要讲融合，要融合在一起。北大有上市公司，清华也有上市公司，但是我不主张学校搞企业。在产学研结合里，产学加起来要为研提供技术，产需要什么，工厂需要什么技术，学校来研究，而不是学校自己搞一个产业。老师都会做企业吗？愿意做企业吗？应收账款、银行贷款、交税等等，这是老师该做的事情吗？老师就要做好教育。这是我的一个观点。
另外，中小企业都去上市，我也不赞成。我认为很多中小型科技企业应是持续型的科技企业，通过为大企业做外包，完成一定的技术。像医药领域里辉瑞这家公司，它是全球最大的医药制造公司，很多技术都是由小企业研发完成的，辉瑞给些启动资金，技术完成后高额收购。辉瑞有品牌，有全球的行销网， 小公司要建立这些吗？这个观点我在中关村讲过，后来清华的老师让我到清华去讲。我认为，今天的社会是一个协作社会，大家应各自发挥自己的优势。说创新也不是大家什么都可创，还要想明白了，咱们该怎么创。以前，南京长江大桥、原子弹等都是由国家投资，现在很多项目都市场化了，由企业投资。企业都背靠背，每个人都去投，受得了吗？应该是企业联合起来，集中优势资源进行创新。像搞电动车，很多汽车厂都在搞，低质量地重复。我们可以把资源、资金、人才、优秀科学家等集中到一起，整合起来，找一家汽车集中做，做出我们自己的特斯拉，做出世界一流的汽车，行销全球。这样不好吗？我们不能闭上门闷头自搞一套。
讲到创新，我主张集成创新。中国建材的碳纤维，不是T300做钓鱼杆、高尔夫球用的，而是做T800，做航空导弹用的，T700、T800实现批量生产，这是要做的。我们还可以做TFT薄玻璃，0.3mm的玻璃薄得可以卷起来，像三星电视
那种弧形屏幕，中国建材都可以做出来。这些技术从哪儿来？就是集成创新而来。
大家觉得集成创新很神秘，其实它是自主创新的一种形式，其他两种形式是原始创新和引进、消化吸收再创新，但这两种创新都不太容易了。原始创新难度很大，主要取决于基础研发能力，投资多、周期长，而且需要非常好的实验室等基础条件。引进、消化吸收再创新方面，容易引起专利纠纷。以前，我们学习国外设备，经常是简单复制甚至抄袭，过两天再卖回到国外，但现在随着中国企业实力的不断壮大，国外企业会动用301法案等予以制裁。所以，我们应大力推行集成创新，把各种创新要素集成在一起。我们把做面包的技术用在做馒头上，这就是集成创新，通过这种方式，我们可以弯道超车。中国建材有一个13000人的研究院，规模很大。这个研究院虽然人多，但也得开放，做一个开放式的创新平台，整个行业的创新资源都可以到你的平台上来，你发包、鉴定最后还可以销售。那跟马云的平台有什么区别呢？马云说，其实他不太懂计算机，他只是建设了一个平台，他最大的财富是数据，最大的核心竞争力是数据处理能力。这句话讲得很精彩。我们也可以这样考虑问题，通过这种方式来创新。
管理需要工法
工法是日本词汇，像日本全面质量管理、零库存、适时生产、5S管理（整理、整顿、清洁、清扫、素养）等等，日本都弄成一个个工作法则，便于在企业里复制推广。中国企业当年也曾引进管理十八法，但是很多企业没有坚持下来，搞了个运动就拉倒了。你今天看日本企业，全员参与的企业管理，现在都还在做。
企业做管理应该有一些工法。我过去每年去两次日本，现在开始去德国了， 因为日本的技术德国都有，日本没有的德国还有，而且德国跟我们很友好，但对于日本管理还应该重视。我们现在的工厂与日本的工厂相比，大多数做到了形似，但还没有做到神似，从要多做转变为我要做，还有差距。今天的中国企业在管理上还有好多工作要做。中国建材这一千多家工厂怎么管？就是要有工法。
日本丰田的车在全世界不管哪个车场，质量都是一样的，其他的名牌车， 不同国家的车厂生产出的产品是不一样的。怎么做？丰田有3000多名辅导员， 可以一个厂派两三百人去，辅导工人，直到学会了为止。这个方法很好，有一
次我在飞机上读商业周刊时就想到，我要收这么多厂，可以采用辅导员的方式， 在企业里复制先进的管理模式。辅导员工资只比普通工人高三五百块钱的工资， 但从山东派到云南去一年，他还挺高兴。因为在他们看来，这本身就是一件很有价值的事，是一种自我实现的方式。中国建材但凡收购了企业，我们就会派我们的辅导员过去。中国建材出了一本《八大工法》，讲的就是辅导员制等先进工法，现在我们的企业骨干人手一册。
最近我们还出了一本书，叫《六星企业》。很多人问我，宋总，咱们做来做去，什么企业才叫好企业呢，好企业的标准是什么？有没有标准？我想，饭店都是星级的，企业也可以设定星级，让做企业有目标、有方向。今年年会， 我们授予了12个六星企业，大家也都很高兴。六星企业包括业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。其中有一点大家觉得有点不理解，什么叫先进简约？先进，就是说你的技术要先进，装备要先进。但在非经营资产的投入上，要简约，不能搞大办公楼、大鱼缸、台球桌等等，要透着为股东节约的原则。你到中国建材的所有工厂看，都是两层的小办公楼、六层的宿舍楼，干干净净、简简单单。
以人为中心
以人为中心，是我20多年以前提出来的，当时还没有“以人为本”的说法， 所以提的是“以人为中心”。我一直认为，企业是人，企业靠人，企业为人。企业归根到底是为了人，归根到底是人做的。企业本身应该人格化的，所以不能只见树木不见森林，不能每天看报表，看见工厂规模很宏伟，而忘记了企业最核心的是人。中国建材现在有18万员工，怎么能让他们愿意在中国建材工作？ 中国建材有很多客户，怎么让大家买中国建材的产品？而不是买别人的产品？ 作为企业家是必须回答这个问题的。就是这些问题、答案恰恰就是咱们企业要思考的，要管理的症结所在。做管理的时候要想问题，别人提的问题是什么？ 要记在脑子里。像我在北新建材，我就想，为什么客户早上起来千里迢迢要跑到北京买石膏板，为什么买龙牌？曾经有一个领导说，我看北新这个企业觉得没什么技术啊？我说，“不靠特别的技术就能赚钱，这本身就是技术”。
前两天，中信出版社找了三家媒体采访我，三个人对面一坐，采访了两个小时。采访的最后，我也采访了一下这些记者。我问他们两个问题，什么是情商，什么是智商？只能用一句话回答。他们回答了一大堆。我说，情商就是理解他人的能力，智商就是解决问题的能力。你理解不理解别人是怎么想的？别
人的诉求是什么？比如这个人很聪明，但不见得有情商。做企业，是不是理解你的客户、你的员工、你的投资者，他们在想什么？如果你理解了这三个“人”， 就能做好企业。所以我在北新提出，没有比客户满意更重要的事了，没有比让职工满意更重要的事了，没有比让投资者满意更重要的事了。有人问，宋总， 到底谁满意？我说三个都要满意，做企业，三方面都要满意。这也就是我讲的“企业是人，企业靠人，企业为人”，这是做企业的一个核心问题。
要树立正确的企业观
企业观是什么？就是做企业的人生观和价值观。有人说，做企业都赚钱不就行了吗？谁赚的多谁就是好。我觉得不尽然。有的企业钱赚的多，但社会评价并不怎么样。为什么？因为没有正确的企业观。做企业归根结底要为社会服务，为大众服务，这是根本的东西，如果失去了这个方向，为挣钱而挣钱的企业，这样的企业不是好企业。所以我们现在讲到社会责任，大家说雾霾，有风天就好，靠风出蓝。所以，在前不久的一场演讲中，我说“蓝天是企业的第一责任”，说的就是企业要把社会责任作为首要目标。中国建材推行了“责任蓝天行动”计划，未来三到五年投两百多亿，减少粉尘排放，减少二氧化硫、氮氧化物和二氧化碳排放。其实我们现在的排放标准已经是欧洲标准，但即使这样，由于对环境有一定负荷，我们做传统建材的企业，还是要进一步加大节能减排力度。不是说达标就行，因为我们国家人多、企业多，我们应该比欧洲标准还要强。像北京有500万辆汽车，所以，我们应该提出世界上最严格的标准， 我觉得这是我们做企业应该有的责任。
在“企业家精神”这一章节里，我讲的感受比较多。书中讲到，小时候读
《松树的风格》，里面有句话印象很深：“给予人的甚多，而要求人的甚少”； 也讲到了范仲淹“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的名句。有人说，宋总说这些很ZZ，有点遥远，但其实我们今天应该考虑这些经济层面的、核心价值观层面的事情。企业不是一个挣钱的机构，应该是一个有灵魂、有血有肉的、优秀的为社会服务的机构，也需要心理的指导。作为企业家来讲，应该是有思想的，有思想才能被尊重。如果你说你有钱，人家可能觉得你真有钱，但是反过来说，比你还有更有钱的人？如果你说我有思想，对方会反问自己，我们有什么思想？一定是这样的。所以，做企业首先有思想，然后才能想赚钱。没钱但有思想，这句话不成立，有思想的人也应该是一个社会财富的拥有者，二者应该是统一的。
最近大家问我，宋总，你对自己怎么看呢？有几个好朋友对我有些评价， 比如导师、领航者、铺路石，其中我喜欢铺路石这个说法。为什么叫铺路石呢？ 因为我是搞建材的，铺路的材料是最坚硬的也是最平凡的，铺路石坚实了，人踩在上面，车轮压在上面都会很安全。我希望自己能做这样一颗铺路石，让每一个行走在路上的人，放心地、满怀希望地走向远方。这就是我的追求和归宿所在。
最后，我想送给大家一首诗。我上高中的时候，很喜欢上海出的《自然辩证法》杂志，一个月一期，每个月我都会到新华书店去买，里面介绍的都是过去的技术、历史、人物、大师等等。其中有一期杂志中刊登了一段歌德的诗， 从十五六岁到今天已近耳顺之年，我一直没有忘记，不时在心里默默诵读，因为歌德的《浮士德》这首诗在我的人生道路上一直激励和鞭策着我：
“辽阔的世界，宏伟的人生， 长年累月，真诚勤奋，
不断探索，不断创新，
常常是周而复始，从不停顿。忠实于过去，而又乐于迎新， 心情舒畅，目标纯正。
啊！这样又会前进一程。”
重组是更高水平的经营活动
（2015年3月17日）
约瑟夫 鲍沃是哈佛大学商学院一位执教了40多年的资深教授，他对行业重组和产业结构调整很有研究，曾研究过GE（通用电气）案例，也曾聚焦过欧美水泥业重组。2009年秋天，鲍沃教授听说了中国建材集团（简称中国建材） 的水泥业务重组故事，他很感兴趣，专门到北京找我了解情况，我们进行了两个小时的交流。
鲍沃教授说：“对于全球学者和企业家来说，并购都是一个重大命题，在中国这么大的市场做重组，一定是惊天动地的，肯定可以为全球企业提供一些经验。”于是，接下来的两年时间里，他的研究团队深入中国建材旗下的几十家子公司、工厂进行调研，与十几位高管一一对话。最终，中国建材案例被写进了哈佛大学的教材。
正如鲍沃所言，联合重组是企业经营的高超而惊险的艺术，在多年的企业管理实践中，我深刻地体会到了这个道理。重组整合是一场高水平的经营活动。全世界失败的重组案例不少，问题出在哪里呢？往往不是重组战略错了，而是操作层面出了问题。
这提醒我们，整合不仅要有“道”，还要有“术”，也就是说既要符合产业政策、行业和企业的发展规律，又要格外重视重组的原则和方式，尽量确保各方利益的均衡。事实上，收购价格、人员安置、文化融合等问题，是被重组企业最关心的、也最应引起重视的问题。
因此，在中国建材大规模联合重组项目启动之前，我就告诫相关负责人， 必须有清晰的指导和操作原则，以及详细的工作程序，否则多收购一个企业就等于多了一道枷锁，这样下去企业很容易被规模拖垮。
媒体报道时，往往会用“兼并”“收购”这些词，但我尽量不用，而是用“联合重组”这个比较温和的词。因为从我们的实践来看，中国建材的联合重组和兼并收购确实不一样：兼并收购往往是冷冰冰地讨价还价，谈好价格后， 交易完成，拿钱走人；联合重组则是大家一起做事，是平等协商、利益均沾。可以说，“联合重组”一词中蕴含了中国传统文化中根深蒂固的包容、合作、共赢的思想。本着这些思想和原则进行的联合重组，与兼并收购大不一样。
中国建材的联合重组，使企业规模得以扩大、效益得以提升，也促进了行
业的结构调整和转型升级，以及区域市场的健康发展。可以说，我们是以资本为纽带，搭建和提供了一个联合发展的平台，力争让所有利益相关方都能受益。
在重组区域的选择上，我们遵循三个原则：符合国家的产业政策及公司整体发展的战略目标；区域内均无领军企业，市场竞争激烈；区域恶性竞争的行业现状使区域内的企业有迫切的联合重组的愿望。
在选择重组的企业上，我提出联合重组不是“拉郎配”，不是见企业就收， 而要有明确的指导原则：一是符合企业的区域战略，要在我们的核心利润区内。 二是具有一定的规模、效益和潜在价值，通过一系列的管理整合，原来企业的效益得以大幅提高，原来亏损的企业能产生利润。三是能与现有企业产生协同效应。所谓协同效应，就是区域内企业在集中采购、统一市场和价格等方面能有效协同，产生明显的效益。四是风险可控、可承担。最高超的经营艺术，就是把风险降到最低，即使有风险，也要控制在可承受的范围内。
在重组的过程中，我始终坚持以人为本的原则。大企业重组小企业，在处理“人”的问题时，必须留有余地，不要一味地向社会甩包袱，要把相关利益人的利益处理好。企业是资源，人也是资源，我们为什么一定要换掉各企业原来的管理人员呢？对思想、文化、经营方式进行整合、调整，不就可以了吗？ 联合重组并不意味着换人。
对于原有企业的股东，重组后我们并不会迫使其退出，而是给他们留有一定数量的股权，实现利益的捆绑；对原有的管理团队给予充分的信赖，为其提供一个实现个人价值和梦想的事业平台；对于确实富余的人员，也会通过内部调剂的方式加以解决。
在重组过程中，文化整合至关重要。企业内部如果不能形成统一的价值观， 那么收购的企业越多就越危险。中国建材在重组的过程中，把文化认同写进了每一个联合重组的协议里，并通过各种方式加以宣传贯彻。
此外，我们在重组过程中坚持资产边界清晰、人员边界清晰、价格公允、竞业禁止的操作原则，以及专业、负责、尊重、共赢的行为原则，在具体执行层面，还建立了一整套详尽的联合重组工作指引。
上面的这些操作实践，表面上看似乎由重组方主导，实际上重组是一个双向选择的过程，被重组方也会根据我们的企业实力、重组原则、管理水平等进行综合权衡。所以，很多时候我要问自己的并不是我们要重组哪些企业，研究哪些重组战术，而是我们有什么吸引力，怎么能被那些优秀的企业和企业家所
选择。关于如何做到这一点，我总结了三条经验：一是战略要有吸引力，企业要有清晰的发展思路，能让加盟者看到美好的前景和未来。二是利益上要有吸引力，通过先进的制度设计实现互利共赢，既要让大家获得眼前的重组利益， 也要让大家看到重组后的长远利益。三是文化要有吸引力，要让加盟者产生强烈的企业认同感和归属感。
总之，重组是一个化合反应，而不是简单混合。双方拥有共同的战略愿景， 是重组成功的内在动力。规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作是重组成功的理念基础。重组后，双方能够合心、合力、合作，是重组成功的必要条件。这三个方面在我们的整合过程中都体现得非常好。所以，这些年来，中国建材的大规模重组才能平稳快速地推进。有人说：“中国建材的这场重组入选了哈佛案例，打开了世界认识中国企业的一扇窗，在产业结构调整、资源整合、大企业生成等方面，对于国际企业界、学术界有着积极的启示意义。”也有人说： “中国建材的联合重组极具中国文化特色，是更适合中国企业的联合重组方式， 可以叫做‘中国式重组’。”希望中国建材这些年摸索出来的经验，能够为中国企业甚至世界企业提供一些借鉴与参考。
创新与转型是企业首要任务
（2015年）
非常感谢这次会议给我一个机会，在这儿就转型升级的题目结合我的企业实践跟大家汇报和交流一下。我主要分三个方面讲。
第一，关于转型升级的背景，到底我们为什么要转型升级。我想讲四个方 面，一个方面就是新常态，经济增长从高速到中高速，从两位数的速度到现在的6.9%，到刚才徐林司长说的6.5%以上，这是一个很大的变化。这样的一个变化，对建材行业来讲，实际上也意味着需求量的下降，就是我们不能像过去那样，每年都有增加，今年水泥的下降就超过了5%，这是这些年第一次下降。在这样的情况下，我们到底该怎么想？
我不认为这个数字很小，今年即使下降了，今年的水泥销售量还能达到23.5 亿，这仍然是个天文数字。
即使“十三五”期间经济以6.5%以上的速度增加，水泥的量仍然是很大的量。水泥今年出现了前所未有的价格下降，出现了很多企业的困难，但是我认为主要矛盾还不在需求量的下降，而是在于供给端的工作没做好。政府主管部门、行业和企业，需要一起做好供给端的工作。供给端是什么？就是量的平衡、有效的公平、标准的提高、市场的有序化，这些是供给端应该做的事情。
过去在高速增长的时候，供给端的工作不是主要矛盾，但当需求下降的时候，供给端成了主要矛盾。我们改变不了需求的下降，能改变的只能是我们自己，所以我认为必须从自己入手，必须有所作为，如果没有作为的话，今年的现状就会延续下去。我们不愿意延续今年水泥的价格（今年是最低的价格）， 那么要改变自己的命运，就要有所作为，大家都应该这么来思考这些问题。
中国的“十三五”，刚才听了徐林司长讲的“十三五”，我感觉还是心里比较踏实的，因为有一个“小康社会”在这个地方，有两个一百年和第一个一百年的目标放在那儿。有了6.5%的目标，我们建材基础原材料的销售就不会那么差，这对我们来讲是一个平台期或者一个过渡期，一个难得的机会。如果在这个机会面前，我们不能够把握好，不能够进行转型，“十三五”结束以后， 我们面临着减量的时候，企业会比今天更难受。
第二，关于产业迈向中高端。其实建材行业“十三五”应该是从中高端迈向高端，我们一方面有粗放的经营，有标准很低下的产品，同时在水泥、玻璃、
新材料等方方面面，我们的技术和装备都达到了国际一流水平。在“十三五” 时期，如果要迈向中高端，我认为对于建材行业这不是很准确，建材的“十三五”应该是从中高端迈向高端、世界一流，这才准确。过去30多年来，我们走了一条引进消化吸收的路线，但是现在我们逐渐地走在前面了，从过去的追赶型到现在的领跑型。对中国建材行业来讲，现在已经跑在第一位，没有人在前面引领，要自己思考这个行业怎么做，前不久世界水泥大会也在北京举行，大家都来看中国，看我们怎么做的，这对我们来讲也是一个挑战，我们必须转型和升级。
第三，关于环境的压力。上午我在钓鱼台参加中法大气和绿色经济论坛， 李克强总理和法国总统都出席讲话。12月份要在法国举办世界气候大会，这次气候大会将决定关于今后气候方面的世界规则，所以这次大会非常重要，大约有200多个国家和地区参加，有80多个国家的领导人要去。现在要研究大气变化的问题，我们过去一直在说两个问题，一个是发展的极限，就是能源和资源不可持续性，这几年我们一直强调可持续发展；第二个是生存的极限，气候变化使人类生存面临着困难。从1750年到2100年气候变化不得超过两度，可是过去的这些年已经用了1.1℃，在未来的85年，只有不到1℃的变化空间。可是现在按我们能源消耗的方式，到85年之后温度会提高5～6℃，如果超过2℃都会有问题，那5～6℃会怎么样呢？我看了一篇文章说我们要去火星住。那样的话就都不用去火星了，我们的地球很快就会成为火星了。
建材行业是排放二氧化碳的重要领域，不知道大家是否知道二氧化碳的数量和组成是怎么来的，就是工业排放加上水泥石灰石分解的二氧化碳减去森林吸收的二氧化碳就等于二氧化碳的总量。为什么我们要搞余热发电？为什么一定要搞高标号水泥？因为高标号水泥能减少石灰石的使用，减少二氧化碳的排放。
最后，关于“一带一路”。“一带一路”给了我们巨大的机遇，但建材行业过去搞“一带一路”，最早是出口产品，后来做设备，现在资金也一起“走出去”。走出去做企业和以前做个买卖、装个设备不一样，要长期扎根在海外， 要从过去本土化为主变成国际化跨国公司，这对我们是个很大的跨越。如果要说我们转型升级的背景，为什么转型升级，我想这四点非常重要。
中国建材集团是怎么转型升级的呢？中国建材集团的战略就是两句话，第一句话是大力推进水泥、玻璃的联合重组、结构调整和节能减排；第二句话是
大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料。这么多年来中国建材集团是紧紧围绕这两句话做的。水泥方面整合了4个水泥公司，现在有4亿多吨的产能，也推动了国家从2008年集中度的16%到现在的53%，炸掉了一些小立窑，推行了高标号、特种水泥、商混等等经营结构的调整。玻璃方面现在搞了电子玻璃、光伏玻璃、建筑节能玻璃等等，在传统行业做了一些结构调整。
大力发展新型建材方面，现在中国建材集团的石膏板产量是21亿平方米， 全球每用10吨水泥里面就有中国建材集团1吨，全球每用3张石膏板就有中国建材集团1张。中国建材集团20多年来发展得不错，最近我跟习总书记到英国去签了一个大单，建设8000套新型房屋，叫加能源绿色小镇，地热、光电、风力发电和沼气。农村300平方米的农房，如果都用加能源的房屋，让每一座房子都不再是耗能的房子，而成为输送能源的发电厂，那会怎么样呢？这些都不再是空想，也不只是在研发阶段，现在商业上完全能够做到，中国建材集团就可以做。
在新能源材料方面，每年能做玻璃纤维120万亿，是全球第一，碳纤维每年七八百，规模都很大，全国第一，风电叶片1.5万片的生产能力，现在是全国第一。现在又进入了玻璃薄膜太阳能领域，并准备做10+5GW的计划（国内做10GW， 海外做5GW），现在已经有了技术，可以大规模地复制生产。中国建材集团的转型升级很简单，概括起来就是两句话：转型不是转行，转型是发展，是考虑怎么提升这个行业。
关于下一步的思路，主要有四点。
一是绿色化。现在要发展低碳、绿色、循环，我们整个工艺路线、产品方向都要围绕着这个方向去做。
第二，智能化。“互联网+”、大数据、云计算都应用起来。最近中国建材集团做了一条石膏板线，就是一条智能化的生产线，去年在德国收了一家工厂， 当时有两个想法，一是把太阳能技术抓过来，二是要学习德国的工业技术，智能化也是我们转型的方向。
第三，高端化。我们不是低端徘徊，也不满足于中高端，而是要争取高端化，在这方面我们当仁不让，因为现在的建材行业到了中国的产品、中国的技术、中国的装备站到制高点上的时候，不好的我们承认，好的我们也有并为之自豪。我认为在“十三五”期间，建材的任务就是要向高端发展。现在水泥行业中跨国公司都买咱们的装备，买中材集团、中国建材集团的装备，玻璃买中国建材集团的，石膏板也买咱们的技术，30年前我们买石膏板都是买人家的技
术，30年河东，30年河西，我们终于从河东走到了河西，我们要占据这样的制高点，我们应该明确自己的责任和使命。
第四，国际化。最近跟着习总书记到英国去签了几个单，想清楚了一件事情，以前讲“一带一路”都是到发展中国家去，对不如我们的国家进行技术转移，但是这次发现，英国等老牌资本主义国家，商机也挺多，最近咱们做的核电站、新型房屋，不光英国，法国也很需要，去年我们在英国的投资是55亿美金，在意大利投资是35亿美金。发达国家也有很多的机会，同时我们和发达国家的跨国公司联合开发第三方市场也非常好，现在我们和三菱公司、施奈德公司共同开发第三方市场。所以我认为国际化，不能像以前光是研究方式方法， 也不能单枪匹马地“走出去”，我们可以和跨国公司联合起来合作。我们的中高端装备和他们的高端技术结合起来也不错，大家赚了钱分钱，不光是“一带一路”，不光是发展中国家，发达国家我们也在取经。
现在行业遇到了一些困难，但是这不可怕，我认为恰恰是因为像今年这么大水泥量的下跌和价格的下跌把我们震醒了，只要我们醒了，只要我们看到问题，只要大家行动起来，就没有解决不了的问题。我也相信建材行业一定能比别的原材料产业更早地驶入创新的蓝海，能够迎来一场凤凰涅槃式的新生。
创新转型：引领建材行业迈向高端化
（2015年）
一、新常态下建材行业转型升级势在必行
对建材行业来讲，转型升级势在必行，是迫在眉睫的事情。
一是我国经济进入新常态，传统建材产业进入平台过渡期。按照“十三五” 规划建议的要求，中国经济未来五年仍要以略高于6.5%的中高速增长，在这个时期，我国水泥的销量也会稳定在目前的高位平台上，但随着GDP结构的进一步调整和“十三五”时代的结束，水泥的销量会进入减量期。因而，“十三五” 对我们来说，既是一段难得的市场高位平台期，也是一段黄金转型期。“十三五”期间，主要矛盾不是有效需求，而是如何做好有效供给，如何在供给端做好均衡、有序、高质量的供给，同时大力抓好产业的转型升级。
二是产业迈向中高端。当今新一轮的技术革命迎面扑来，“互联网+”、“双创”和“中国制造2025”推动中国产业迈向中高端。改革开放30多年来，我们建材行业基本走的是引进消化吸收再创新的道路，不断地追赶别人。从全国范围看，今天的中国制造业正在从中端迈向中高端，但就建材行业而言，我们可以自豪地说要从中高端迈向高端。要从过去的跟跑者变成领跑者，跑在最前面， 就必须考虑方向、思考更多问题。“十三五”期间，中国建材行业要加快转型升级，在水泥、玻璃、新型建材、新型房屋、新能源材料方面要做领跑者，技术、产品、装备都要站在世界一流，牢牢掌握制高点。
三是环境的压力。人类发展到现在遇到了两大问题：一是发展的极限，即资源和能源供给出现了问题，不可持续。二是生存的极限，指的是气候问题。近年来，许多国际组织报告和环境科学家提出，从1750年工业革命到2100年全球平均气温升高的上限是2℃，超过这个限度，地球和人类的生存环境将受到极大威胁。现在已经升高1℃，也就是说未来85年只有1℃的空间。如果不加节制， 2100年全球平均气温将升高5℃～6℃。这是个威胁人类生存的大问题。最近美国总统奥巴马多次谈到了这个问题，刚刚召开的法国巴黎气候大会也是谈这个问题。中国政府庄严承诺，2030年达到二氧化碳排放峰值，努力使峰值出现的时间提前。建材行业高耗能、高环境负荷，未来节能减排的压力会更大，必须心系社会，站在人类生存的道德高地上，在资源、能源和排放上，树立自律的观点，从绿色环保、节约能源等方面来思考产业变革，引领产业转型，这非常
重要。
四是“一带一路”走出去的新机遇。实施“一带一路”战略、推进国际产能和装备制造合作，是X中央、国务院根据全球经济深刻调整变化，统筹国内国际两个大局，构建全方位对外开放新格局做出的重大战略决策。对企业而言， “一带一路”战略的实施为企业转型升级提供了更大的平台，赢得了更多的时间，给予了更大的空间。因为这次不同于以往仅对单个地区或单个项目的支持， 而是国家全方位地为企业“走出去”鸣锣开道，对企业来讲是千载难逢的好机会，对我国建材企业意义重大。当前，我国在建材领域的成套技术和大型装备制造都已经接近或达到世界一流水平，产品性价比优异，在多年的海外工程建设中积累了丰富的经验，应该说我们已经具备了条件，可以将多年发展积累的资金、装备、技术、管理经验带出去，帮助“一带一路”沿线国家和地区发展， 在发展中共同获益。
二、中国建材创新转型的思路和做法
转型不是简单的转行，而是在继承和发展中实现企业观念、结构、经营模式的深刻转变。中国建材这些年的发展思路是比较清晰的，就是两句话：大力推进水泥、玻璃的结构调整、联合重组和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”产业。“两个大力”的思路提出来快10年了，我们一直是按照这个思路，抢抓转型先机，推进整合优化。从多个角度看中国建材集团的转型确实取得了一些成果。
中国建材在水泥、玻璃等传统建材领域推进联合重组、结构调整、节能减排，推动了全行业整合优化和转型升级。在水泥领域，通过大规模联合重组， 组建起中联水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥4大水泥公司，使全国水泥行业的集中度大大提高，从2008年的16%提升到现在的53%。2007年在山东枣庄集中爆破9条立窑水泥生产线，被称为中国水泥第一爆，带动了全国淘汰落后小水泥。投资150多亿元对所有符合条件的水泥厂建设余热发电体系，配套了脱硫脱硝、袋式收尘等体系，建设无烟、无尘工厂，在发展高效、节能、低碳、环保的绿色生产方面发挥了示范作用。
为优化我国水泥产品结构，中国建材提出了水泥“四化”，即高标号化、特种化、商混化、制品化。高标号化方面，中国建材和行业协会一起推进淘汰32.5低标号水泥。特种化方面，中国建材所属嘉华水泥、邢台中联、曲阜中联、牡丹江水泥都在做特种水泥，年产达2000万吨，规模居国内第一。商混化方面，
中国建材在全国整合了4亿立方米的产能，规模跃居全球第一。制品化方面，中国建材围绕PC混凝土预制构件、工厂化房屋开展了大量工作，发展迅猛。
在玻璃领域，中国建材推进传统产业的变革，退出普通的浮法玻璃，大力发展电子玻璃、光伏玻璃、智能玻璃、高效节能玻璃等功能性玻璃，转型成效非常显著。
中国建材不断开拓由新型建材、新型房屋、新材料构成的“三新”产业领域。新型建材方面，石膏板业务规模达到20亿平方米，稳居全球第一，产品耐水、耐潮、耐火等品质不断提高，相变石膏板、净醛石膏板等系列高端产品相继推出。新型房屋方面，经过了20多年不懈努力，中国建材的新型房屋逐渐被市场接受，“绿色小镇”如雨后春笋般涌现，正在迎来快速发展的新时代。中国建材在北京密云建设了加能源5.0绿色小镇示范项目，引起了行业的极大反响。“一带一路”沿线国家也非常欢迎我们的北新房屋，最近中国建材绿色小镇项目在英国、智利、莫桑比克等不少国家纷纷落地。新能源材料方面，玻璃纤维达到120万吨的规模，居全球第一，广泛应用于风力发电等领域；兆瓦级风机叶片年产能1.5万片，位居全国第一；自主研发生产的T700、T800碳纤维填补了国内空白，国内市场占有率达到50%，支持了国家航天航空等事业的发展；收购德国Avancis公司，全力进入薄膜太阳能铜铟镓硒领域。
中国建材集团在发展制造服务业、国际化方面也做了很多工作，这些年我们在亚洲、非洲、北美、南美等地区建设了很多水泥、玻璃、太阳能光伏项目。近几年，集团的新型房屋业务发展迅速，产品出口到亚、非、欧三大洲的十多个国家，很受欢迎。我们还积极探索“跨境电子商务+海外仓”外贸新模式，从建材制造商成功转型为具有核心竞争力的外贸集成运营商，不仅整合了银行、保险、商检、海关等外贸上下游资源，而且打造了集现货仓储、物流配送、售后服务等功能于一身的海外物流园，为海内外企业提供一站式外贸全流程服务， 目前在10多个国家建立的“海外仓”已投入运营。中国建材积极探索建材BNBMHOME连锁超市模式，由纯粹的产品制造向销售、服务领域延伸，先后在巴布亚新几内亚、澳大利亚、美国、香港等国家和地区设立建材连锁超市，将其发展为家居分拨中心，再升级为建材家居一站式大型购物一体店，产品线不断延伸，经营模式不断完善成熟。
这些年来，中国建材讲得比较多的是水泥的并购重组，但中国建材真正注重的不仅是规模，我们并购重组之后是希望透过技术提升水泥产业的水平，透
过转型升级、产品创新来增加水泥行业附加值。实际上，在转型方面，中国建材这些年已经迈开了步子，因为有多年持之以恒的积累，业务不断拓展，又加上不断创新，所以今天回头看，转型升级的亮点很多，很多领域正在走向和逼近全球制造业顶端。中国建材不仅有水泥，还有石膏板、玻璃纤维、风机叶片、新型房屋、电子玻璃、太阳能薄膜电池、碳纤维等等，每一块新业务都有不错的经济效益和成长前景。
中国建材转型升级主要有三个特点：一是集成创新，是在技术领域的一场整合，我们在建材产品、装备方而拥有一批世界顶级技术；二是产研结合，中国建材有1.3万名科研设计工作者、5000多个技术专利，既有产业平台，又有研发力量，得天独厚，充分融合，别人很难复制；三是搭建开放性的创新平台， 与国内外的研究院和大学机构联合建立研发机构。这些也都是转型升级的动力。
创新转型要抓住新时代的新机遇李克强总理提出的“互联网+双创+中国制造2025”，反映了当前时代的变革和企业的转型。对于未来的转型升级，我认为要走“绿色化、智能化、高端化、国际化”的发展之路，也称为“新四化”。【联系微信dadaw*k01】
一是绿色化。走绿色化发展道路就是要围绕“绿色、循环、低碳”六个字 去做，在原材料选用、生产过程和产品应用等方面加强节能环保，自觉减少粉尘、氮氧化物和二氧化硫排放，提升资源循环利用能力。在自身节能减排达到行业先进水平的基础上，引领行业节能限产、自律减排，提供节能减排技术改造和管理咨询服务，促进全行业减排，为治污减霾贡献积极力量。
二是智能化。走智能化发展之路就是要把握新一轮技术革命浪潮带来的机遇，加快工业化与信息化的“两化融合”，开展跨界经营，推进制造业数字化、网络化、智能化发展，推进制造业向制造服务业转型。加快装备和工艺的改造升级，促进关键装备、工艺流程的智能化，降低成本、节约能源、减少人工， 努力在一些关键领域抢占先机、取得突破。
三是高端化。走高端化之路就是要依靠加大技术创新力度，创新优化产品 结构，延伸产业链和价值链，实现产业链从低端向高端发展，技术水平从中高端向高端迈进。高端才有高价，有技术含量才能有市场话语权。
四是国际化。走国际化之路就是紧抓国际化历史机遇，积极推进装备走出 去和国际产能合作，加强战略研究，突出产融结合，重视品牌建设。我们提出联合外资公司共同开发第三方市场，把中国中高端设备和发达国家的高端技术结合起米，在发展中国家突出中国模式，复制中国基础建设、制造业和城镇化
的经验；在中等发达国家利用中国技术和成套装备的优势性价比寻求更多的合作空间；在发达国家通过收购高科技企业填补我们技术上的短板，通过深度介入基础建设的投资获得稳定收益。采用多种方式推动水泥、玻璃、新型建材及装备制造等业务从以本土市场为主转向“一带一路”市场，在开发“一带一路” 市场的同时，我们意识到欧洲和北美也充满机会，我们也正在向英美发达国家挺进，把企业从中国本土为主的世界500强打造成以全球为落脚点的跨国型世界500强。
在水泥、玻璃领域，我们要迈向高端。中国建材在泰安建设的工业4.0智能工厂，采用“互联网+水泥制造”模式，实现远程监控和智能化控制，能效、环保和效益指标达到世界先进水平，获评工信部“2015年智能制造试点示范项目”， 并选入全球契约组织“中国绿色技术创新成果”。现在中国建材所属合肥院推出的粉磨一体化装备，可以使每吨熟料生产节约8度电，节省成本4元。我们开发应用了短窑技术，应用高固气比技术，节能效果非常好。我们还与施耐德合作开展能效管理，可以提高10%左右的能效，这又可以大规模减少二氧化碳的排放，这些我们要大力推广。同时，我们成功生产的国内最薄的0.2毫米超薄电子玻璃，可以像纸一样卷起来，应用于手机、平板电脑等行业，市场前景十分广阔。在“三新”产业领域我们要做的就更多了。在新型建材方面，我们研发出低密度石膏板新工艺，可节约10%的石膏用量，大大提高了经济效益和环境效益， 这是下一步发展的重点。在新型房屋方面，我们推出的加能源5.0房屋，在房屋建设中采用地热、光热、光电、家庭风电、沼气5项增加能源供给的方式，不但不耗费外界能源，还会向外输出能源。我的想法是让北新房屋成为继中国高铁之后中国向全球推广的品牌产品，在功能、质量、性价比等方面全球领先。新能源材料方面，我们成功研发出了功率从1.25MW到6.5MW、长度从31米到75米的 9个系列近60个型号的风机叶片，下一步要抓住发展机遇，继续做大做强做精。最近我们依托铜铟镓硒薄膜太阳能技术，制定了光伏产业“10+5”GW的战略布局，即在国内和“一带一路”沿线国家分别建设10GW和5GW的薄膜太阳能电池生产能力，国内1.5GW项目已在安徽蚌埠动工。讲到“10+5”GW计划就不得不提中国建材收购圣戈班Avancis公司，圣戈班董事长最后一刻还在犹豫卖不卖，他们当时计划把工厂搬到印度去，因为盯得紧，还是卖给了中国建材。当时收购德国Avancis立足于两点：铜铟镓硒的薄膜太阳能技术和工业4.0的技术，这个工厂从冲洗玻璃到镀膜、激光照刻、做电池组，再到最后包装，整个过程全部使
用机器人，希望把这些移植到国内，并扩展到其他行业。我们T700、T800碳纤维技术已实现批量稳定生产，下一步要扩大产量、提高产品质量，并积极研发更高级别的碳纤维。集团旗下中国巨石自主研发了全球最大、最好的10万吨级池窑拉丝生产线，吨电耗、吨能耗都是世界最低；自主研发出的E6、E7等玻纤配方，获得美国、日本等国际专利授权；在埃及投资建成的玻纤厂效益非常好， 这也是我们重点发展的业务。
在拓展工程贸易服务方面，我们的思路是紧紧抓住“一带一路”国家战略， 推动我们的装备、产品、资本、服务等走出去，加快推进“跨境电商+海外仓” 模式，布局扩展全球建材家居分拔中心，推广新型房屋和新能源材料业务，形成集群竞争优势，参与全球市场的资源配置。走出去要有规划、有布局，还要与金融相结合。
此外，关于大数据和机器人，这些都是未来发展趋势。中国建材在上海成立了机器人公司，研发生产工业机器人。中国建材总院成立了大数据公司，希望通过互联网技术，努力成为“大众创新、万众创业”的开放性平台。企业要想发展必须很好地结合新时代的需要。比如水泥企业如果还是过去传统的做法， 打价格战，恶性竞争，就没有出路。玻璃行业也是如此。玻璃行业已经五六年时间一直全行业亏损了，现在有两个机会，一是农业塑料薄膜大棚正在被现代化的玻璃大棚取代，这个领域的玻璃用量空间巨大，中国建材目前已经进入到玻璃大棚领域。中国现在有320多个县市都被纳入了光伏农业玻璃大棚计划，仅这方面使用光伏玻璃就能发电10GW，这个计划用的玻璃量将是个惊人数字。二是太阳能光伏产业的快速发展，许多人认为光伏产业实际上是个玻璃产业，据估计，1个GW的太阳能光伏板需要1条日融化量500吨的玻璃厂配套。今后中国许多玻璃厂要把浮法玻璃生产线改成白玻璃生产线，做成光伏玻璃，来供应光伏市场。传统玻璃如果能把现在的量控制住，就能够走向市场平衡。
我个人对未来中国新能源结构的看法：一是水电，二是核电，三是太阳能， 四是风能。核电大家看法不一致，法国80%是核电，德国却坚决要求到2050年废除所有核电。中国对能源的需求太大，二氧化碳排放又特别多，只能快速发展核电。现阶段是用核电废弃煤电，但从更长远看核电对中国也是个过渡，也许三五十年后，太阳能、风能完全能覆盖了，就可以废弃掉核电，我想大概有这样一个过程。由此可见，中国的太阳能和风能都是这个世纪要大力持续发展的。
因此，回顾以往，中国建材在创新上有两件事做对了，一是发展新能源材
料——玻璃纤维、碳纤维和风机叶片；二是从玻璃做到薄膜太阳能、太阳能组件、太阳能电站，还从玻璃做到了光伏大棚，做光伏+农业、光伏+牧业、光伏+ 渔业。
中国建材是一家有故事的公司，过去水泥、商混、石膏板、玻璃纤维等都做到了世界第一，未来还会有更多的成长故事。我这次在香港路演时说，经过这一轮行业整合，加上国内长期的刚性需求以及企业自身调整，水泥未来还是一个比较稳定的业务。此外我们还有新型房屋、光伏“10+5”GW计划等不少后续故事，中国建材的魅力就在于总能不断出现新的亮点。
三、理念先行要站在道德高地上思考行业发展
我最近在重新思考一些问题，比如做企业的真正意义是什么？有人认为只为了赚钱，但地球都不适宜生存了，赚再多的钱又有什么用？所以我倡导，要让企业站到人类发展的道德制高地上思考问题。以后我们要大力宣传绿色概念， 大力宣传为解决气候问题我们做了哪些贡献、有哪些成效。我们要加强这方面的量化研究，比如在水泥、玻璃制造中配套的余热发电等措施，到底减排了多少二氧化碳；Low-E玻璃可以节能70%，换算成减排二氧化碳是多少；石膏板使用工业脱硫石膏，到底减少多少黏土砖，折合二氧化碳是多少；现在搞风力发电、太阳能发电，到底减排多少二氧化碳。这些数字是可以算出来的，但得有人去做这项工作。现在我们大多只是就事说事，只比谁赚的钱多，没有把整个企业定位上升到人类生存发展的道德层面上。前不久在法国图卢兹召开了“中法工商峰会”，会议主题是“数字与环境革命”，这也是当今影响企业发展的两大主题。我在会上讲了三点：原材料采用上尽量采用城市和工业废弃物；生产过程中尽量做到零排放；产品使用时要做到环保和安全。这三点是我原来在北新建材主张的，后来带到中国建材集团，到图卢兹讲大家也还是愿意听的。作为工业企业应该积极应对环境变化，进而产生新的理念，做企业要有一个这样的理念。
很多人不清楚，中国建材为什么搞风力发电和太阳能发电。我的观点是， 作为耗能大户的建材企业要做好两个方面的工作：一方面生产制造建材过程中要节约能源、减少排放，我们生产的建材要造成节能型的新型房屋，因为新型房屋比传统房屋节能90%；再一方面就是研发制造新能源材料，大力发展可再生资源。到2050年人类的化石能源要比现在减少50%～70%，到2100年人类要告别化石能源，这就是我们长远的目标。2013年全球二氧化碳排放361亿吨，中国排
放100亿吨，占全球的29%，是第一排放大国。从这个角度出发，我们得明确建材行业该往何处去。如果再细算，我们会大吃一惊。以水泥为例，生产1吨熟料大概排放0.7吨二氧化碳，我们全年大概要排放10亿吨左右的二氧化碳，占到中国排放的10%。这也是我们为什么淘汰32.5水泥、发展高标号水泥的重要原因， 就是为了减少石灰石用量，减少二氧化碳排放。
总体来说，我们要正视问题和困难，要明确自身的责任和使命，把建材产业与人类的发展极限、生存极限结合起来。一旦了解到全国每年排放多少二氧化碳，人均排放多少二氧化碳，大家就能理解为什么中国建材要发展高标号水泥、Low-E玻璃、新型房屋，为什么要发展薄膜太阳能电池、风机叶片、玻璃纤维、碳纤维。我始终认为，企业的指导思想要始终站在时代潮流的前列。我们既然从别人的研究中已经认识到这些问题，感受到环境资源压力的切肤之痛， 就不能回避它，知而不行不是真知。
做企业要思考问题。在日本和台湾地区，一些大企业家常常会到僻静的地方静思，考虑一些哲学命题和终极问题。今天，中国的企业家也到了潜心学习、静心顿悟的时候了，就是静下心来，叩问自己的心灵，理一理思路，想想做人做事的道理和方向。
新常态下，中国经济下行压力将是客观的，有许多新的机会，但也面临着不少的挑战。过去我们常讲企业家精神是冒险精神和创新精神，但我现在对企业家精神的看法有些改变，我认为企业家精神在于创新精神和担当精神。过去供给不足，创业的成功概率大，机会成本不高，敢先吃螃蟹的人就有可能成为企业家。新常态下，我们要认识到，企业家需要认真思考、评估和把握业务的风险和不确定性，企业家精神并不是偏好高风险，而是拥有组织生产要素、开展创新创业的思想和技能，能德鲁克指出，企业家的主要任务是把握机遇，而不是敢冒风险。孔子讲“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧”，但同时也说“暴虎冯河，死而无悔者，吾不与也。必也临事而惧，好谋而成者也”。所以，做企业从来不应该去盲目冒险，而是要审时度势，顺势而为。
建材行业作为基础原材料行业，在国民经济中具有先导性。我们必须敏锐地看到未来的变化和需求对于行业的引导。建材企业的企业家们作为这一轮转型升级的方向引领者和实践带领者，不要固步自封，更不要盲目冒险，而是要认真思考，顺势而为。转型不是转行，是行业自身的技术提升和产品提升，但首先应该做到理念提升，站在对全人类生存和发展负责的高度思考行业发展，
最后落实到效益提升，这样四个提升都达到了，这也是转型升级的必然逻辑。新常态下，中国建材的转型之路实际也是突围之路和必由之路。雄关漫道，
履冰而行，中国建材的转型还在过程中，还在路上。但我相信，只要坚定不移地去做，转型后的中国建材一定会成为世界一流的企业。在经济下行的艰难时刻，也希望大家透过中国建材的转型升级看到未来和树立信心，鼓起勇气跳出困局，寻找新的出路，跳出恶性竞争的红海思维，驰入创新竞合的蓝海，中国建材行业柳暗花明、春暖花开的时刻一定会更早到来。
加强合作深耕“一带一路”大市场
（2015年）
“一带一路”是国家的整体战略，开启了中国企业“走出去”的新时代。我们要总结以往的经验，充分利用中国经济发展取得的巨大成绩和中国企业已具备的实力，加强合作，深耕“一带一路”大市场。我认为在“走出去”的过程中，要注重以下几个方面。
第一，突出国际产能合作
结合“一带一路”沿线国家的需求，把优势产业和高效产能转移出去，中国企业巳经具备了条件，可以将资金、装备、技木、管理经验带出去，帮助“一带一路”沿线国家和地区发展，在发展中共同获益。
第二，加强战略和布局上的研究，做好整体规划
企业“走出去”不能再单打独斗，企业间要加强沟通和交流，国内纵向联合，国外横向协作。纵向联合就是把外贸公司、工程公司、大型装备企业和制造企业等产业链上下游纵向联合起来，横向协作就是与国内大集加强合作，合理布局，有序抱团出海。另外从资金上突出产融合作，要
在国家金融的支持下协同发展，与亚投行、丝路基金等国内主权基金以及地方银行、民营资本开展合作，采用设立基金合作投资、融资租赁等多种方式， 以股权投资带动工程的承包装备出口、运营管理和备品备件等后续服务，联合起来提升我们的综合竞争力。
第三，联合第三方共同开发市场
把中国中高端设备和发达国家高端技术结合起来，实现互利共赢。一方面在发展中国家突出中国模式，把中国的基础建设、制造业和城镇化复制到“一带一路”沿线发展中国家。另一方面，在“一带一路”沿线中等发达国家，可以利用中国技木和成套装备的优势性价比寻求更多的市场空间。在发达国家， 通过收购高科技企业，填补我们技木上的短板，通过深入介入基础建设的投资获得长期稳定的收益。
“走出去”不单是资金的间题，不单是技木和装备的问题，是一个态度间题。“走出去”要注重环保、公益和当地人的感受，要占领道德制高地。
第四，重视中国品牌建设，推动中国标准“走出去”
在实施“一带一路”战略的过程中，要使中国的技木、标准、企业都能够
为国际市场所接受，让中国品牌成为二十一世纪的象征，装备“走出去”不仅要突出质量和信用，强化管理和服务，还有很重要的一点，就是要带着标准“走出去”，从中国制造到中国创造。此外，“走出去”要注意当地的法律和文化的研究，加强风险防范。国家有关部门要组织这方面的研究，为“一带一路” 走出去”的合业提供一些法律和政策上的支持。
企业家的新使命
（2015年）
做一流的企业需要一流的思想，有一流的思想才能引领一流的企业。中国企业和中国企业家的下一个目标，不只是让更多的中国企业跻身世界500强，更要创造代表时代精神和灵魂的企业思想。
这些年，随着企业的发展和所处岗位的不同，我做企业的关注点也在不断变化。做厂长的时候，我关注的是生产和效率的问题；做大型央企领导人时， 我关注的是资源整合的问题；现在，我关注的是如何创造一流的企业思想。
中国建材集团多年来做大做强的过程就像长跑一样，一直在不断地赶超对手。现在，我们已经成了全球第二大建材企业，连续4年跻身世界500强企业的行列。虽然社会上对我们有很多赞誉，但我总觉得我们还没有做好充分的准备。就像一个十五六岁的大男孩，个子长得很高，但心智并没有完全成熟。所以， 要进一步做强做优，真正成为行业的领袖，最重要的是有一流的企业思想。全球那些优秀的企业，都是先进思想理念的引领者，内部有良好统一的文化，还引领着整个行业的发展。
决定企业思想的，归根结底还是企业家。企业家在企业里有很多角色：一是远望者，企业家要善于思考长远问题、全局问题；二是组织者，企业家要善于有效地组织各种资源；三是布道者，企业家要能讲好企业故事，有很强的感染力。我觉得，企业家最重要的角色还是思想家，因为思想决定一切。
前不久，一位大学教授给我写信，对我的这一看法表示了认同。他在信中说，顶级的企业家要“突出的成就”、“正确的思想”“、科学的理论”三者兼而有之，而这三者的灵魂在于“正确的思想”。
2012年的天津夏季达沃斯论坛上，全球大企业家云集。中国经济的走向是全球各国关注的热点，但令人尴尬的是，这样的盛会却鲜有中国的大企业家参加。当时有媒体发问：“中国有70多家世界500强企业，但大企业家都去哪儿了？”也有海外学者认为，中国有大企业，但没有大企业家。他们认为，企业家不仅要做大企业，更重要的是要有独立的思想和人格。
在类似博鳌亚洲论坛、财富全球论坛、达沃斯论坛这些受到世界媒体关注的活动上，侃侃而谈的西方企业家们，往往站位很高，关心的大都是社会和经济层面的问题，比如全球化问题、气候变暖问题，也会谈及哲学和文化。而中
国的企业家大多停留在具体操作层面，经常讲做了多少产品、企业在世界排名第几。我们的企业家与西方的企业家相比，思考的面太窄。
印度IT之父尼勒卡尼的著作《与世界同步》，讨论的是印度的国家经济和整个民族的走向，其对印度和中国发展模式的分析也很有见地。中国企业家要达到这样的水平和高度，需要社会为企业家营造更好的成长环境，需要企业家自身努力学习。
现在中国的企业做大了，但与世界一流的跨国公司相比仍然存在不小的差距，尤其是在企业思想方面。中国现在不乏大企业，也不乏大企业家，但缺乏的是大企业思想家。中国企业家能不能站在全球的高度来思考问题，能不能产生引领世界企业的管理思想，是未来中国企业家面临的挑战。
我觉得，企业思想家应该是精通经营哲学、文化理念、企业责任等深层次问题的企业家，是能产生先进思想并以思想引领企业健康发展的企业家。在发展观上，要把人类的福祉、国家的命运、行业的利益结合起来；在利益分配上， 应该遵循共享、均富的原则；在管理工作中，要把环境保护、安全、社会责任放在速度、规模和效益之前。
这些年，我带领的企业也在探索独特的企业思想与文化。从建材领域看， 过去法国拉法基公司的水泥业务排名全球首位，绿色发展、可持续发展、社会责任等思想基本上也是由它提出来的。现在中国建材集团的规模和效益均已超过拉法基，成为全球最大的水泥企业，我们要做全球建材行业的领先者，也需要具备引领思想的能力。
企业家并不是因为企业做大而受人尊重，而是因为有思想才受到尊重。成功的商业模式可以复制，优秀的管理经验可以模仿，但唯独企业家的思维模式和灵感，是竞争者最难以复制的。中国企业和中国企业家的下一个目标，不只是让更多的中国企业跻身世界500强，更要创造代表时代精神和灵魂的企业思想。
企业家是国家英雄
（2015年）
年轻时，我非常崇拜美国商界的传奇人物艾柯卡。艾柯卡曾受雇于福特公司，但被福特二世无故解雇，饱受屈辱，后来成为克莱斯勒的总裁，带领公司起死回生。艾柯卡有一本书，最早引进到中国时简体中文版的书名叫“反败为胜”，后来更名为“艾柯卡传”。当年，读到这本书中的一段话时，我深受感动：“我理解，在这个世界上没有不用付出代价就能得到的午餐。我理解家庭温暖对一个人的重要性。我认为，即使遇到天崩地裂也要勇往直前。”
在做企业的道路上，这段话一直激励着我前行。每当遇到困难和挫折，我总会想到艾柯卡身上的那种企业家精神——反败为胜、百折不挠、一往无前的英雄主义精神。企业家需要这种信念和精神，因为做企业不可能一片坦途、繁花似锦，企业家会经常站在悬崖峭壁上。所以英特尔公司的前总裁安迪 格罗夫说：“即使到今天我还是战战兢兢地经营，如履薄冰。”
改革开放以来，中国企业家群体快速崛起，涌现出很多企业领军人物。比如大家关注和熟知的柳传志、张瑞敏等，都可以被称为时代的英雄。在长期的实践过程中，中国的企业家们且行且思，不仅做出了一大批优秀的企业，而且积累了成功的管理经验。这些经验既是我们民族的，也是全人类的，对世界企业管理的实践有着积极的借鉴意义。
当前，中国已迈入了大企业时代，这个时代需要更多的优秀企业家和企业英雄。西方有艾柯卡、乔布斯，中国也应有自己的企业英雄和世界顶级企业家。有企业英雄，才有英雄的企业，有英雄的企业，才有英雄的国家。
我认为，企业英雄有很多共通之处，既要有英雄精神、英雄情结，还必须具备卓越的经营管理能力。
培养企业英雄不仅需要企业家自身的努力，还需要有良好、宽松的社会环境。企业家不是经济学家，也不是政府官员，即使是最优秀的企业家也只是在做企业方面具备专长，所以对他们的要求不能过高。企业家更不是神，因而也不能要求他们面面俱到。企业家在创业过程中往往承受着巨大的压力，即使有一些工作过失，我们也应该理解和包容。就像对待运动员一样，不能赢了金牌就赞扬他们，输了就奚落他们。希望社会能给企业家一片沃土，让更多的企业家健康成长。
培养一个企业家不容易，应该把企业家看成是国家的财富，对企业家倍加爱护。一个成功的国家，一定是一个企业家辈出的国家、尊崇企业家的国家和弘扬企业家精神的国家。
董事长是企业巨轮上那个被绑在桅杆上的人
（2015年）
一、董事长是企业巨轮上那个被绑在枙杆上的人
如果判断失误了，再努力、再辛苦都无济于事，而且做得越多距离目标越远。事实上，这正是我今天最大的压力所在，即能不能对公司的前景、方向、风险进行正确的判断。所以，有一年哈佛商学院院长问我：“让你睡不着觉的问题是什么？“我脱口而出：“是担心想错了。”
西方国家早年航海时，常常把人绑在桅杆上指引航向。董事长又何尝不是企业巨轮上那个被绑在枙杆上的人呢？所以，我常讲：“董事长是一个远望者， 要始终站在最高处，时刻为团队眺望远方，即便风吹浪打，也不能遮挡他远望的视线。”
在企业的发展过程中，死神也一直尾随其后对于企业来讲，风险是客观的。但丁的《神曲》序言里有一句话：“我们看那犁地的农民死神一直在跟着他。” 其实企业也是这样，在企业的发展过程中，死神也一直尾随其后。企业的每一个决策、每一场博弈都会有风险，风险会紧跟企业的脚步，零风险的情况从来都不存在。正因为风险无处不在，所以西方经济学里讲的多是如何管理风险， 而不是预防风险。
在应对风险时，我采取的衡量标准是：风险是否可控可承受，能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低，也就是我们常说的要建立“防火墙”，而不是一遇到风险就“火烧连营”。“风险可控可承受”一直是我经营企业的重要原则。尽管中国建材集团的重组看上去风驰电掣、势如破竹，但始终都是在防范风险的基础上谨慎理智、规范有序地推进。
二、企业如果不能做强，宁可不要做大
前几年，中国企业有过一轮疯狂的“跑马圈地”运动，不少巨无霸企业都轰然倒塌了。
原因在哪里呢？就在于企业一味地追求规模，为大而大，忽视了内在素质和核心竞争力的提升。企业如果不能做强，宁可不要做大，大而不强是很危险的。形象一点儿说，如果是狮子，长大是福分；如果是绵羊，越大就越危险。所以，企业进一步成长的目标就是做强，要在自主创新能力、资源配置能力、风险管控能力、人才队伍建设等方面居领先地位，成为强者。
三、不是有什么做什么，而是缺什么找什么
我恰恰觉得，走出困境，首先需要的就是改变这种惯性思维，突破“有什么做什么”的束缚，先确立目标，然后“缺什么找什么”。这是我一直主张的制定战略的思路。就拿家里做饭来讲，传统的想法是，如果有面有馅儿，就可以包饺子；如果有面有油盐，就可以做烙饼。但按照我的思路，想包饺子就去找面和馅儿，想做烙饼就去找面和油盐。
回顾企业发展历程时，我跟员工们讲，中国建材集团的成功，说复杂的话， 什么联合重组、资本运营、管理提升等，能说上一大堆；说简单的话，就是先制定清晰的目标，然后努力去寻找我们所需要的资源。当你把缺失的东西一样一样找回来时，事情自然也就做成了。
四、收购之后将其关闭，就像种田要间苗
大企业重组的核心就是稳定价格，提高市场占有率。重组后，市场集中度和话语权增加，大企业因此有能力改变行业盲目杀价、打乱仗的恶性竞争局面， 让产品价格回归合理水平。
在重组中，一些工厂被收购了之后却会被关掉，其实是出于战略考虑，为了拓展市场。这就像种田要间苗，留下的苗才能长得更好，我们看重的是大田的总体收获。
五、重组定价的“老母鸡理论”
虽然我们出于赢利考虑，总是选择在最佳时机打响联合重组的战役，但是在和被重组企业谈判的时候，我们从不算计对方。我们选择的收购时机已经很好了，收购价已经很低了，不能再乘人之危。
在讨论价格的时候，我的原则是公允，在公允的基础上，还会给与对方适当的优惠。我把这套理论叫作“老母鸡理论”。如果老母鸡是下蛋的，我们就多给他一两个月的鸡蛋钱，过两个月，蛋不就都是我们的了吗？归根结底，对方得到的是公允的价格，我们买到的是重组后的利润。
有一次，一位重组后选择留下来的民营企业家跟我开玩笑说：“宋总你看， 我现在企业经营得不错，一年能挣不少钱，当初要是不卖给你就好了。”我说： “不卖给我，你还会像以前一样亏损。正是因为咱们成了一家人，联合重组之后市场占有率高了，大家才都能赚到了钱。”联合重组的目的或者说企业发展的本质归根结底还是效益。
我是如何当“跨界掌门”的？
（2015年）
富士康总裁郭台铭曾经跟我开玩笑说：“一个人怎么能同时管理两家完全不相关的企业？你要么是个奇人，要么是个精神分裂者。”在我同时担任中国建材集团和国药集团董事长的5年里，许多人都像郭台铭一样感到好奇：两家企业中一家是做建材的，一家是做医药的；一家处在周期性行业，一家处在非周期性行业，你是怎么当这个“跨界掌门”的？类似的问题我几乎每天都会面对。
同时领导两家企业的挑战确实很大，我要经常转换思考的“频道”。但是我相信，任何事物都有自己的内在规律，从不同事物的内在规律中能提炼出很多相通的道理。把握了这些规律和相通的道理，就能有针对性地做出判断。记得刚到国药集团时，我对大家说：“我知道有病要吃药。”大家说：“董事长， 这话不全对，没病也得吃药，要保健康。”这么一说，我就理解了。对呀，人一生下来就要打疫苗。同事们还告诉我：“国药集团要主攻大病种药，因为有市场，有销售额。”像高血压、糖尿病、胃病、心脑血管疾病等，就是大病种。“保健康”和“大病种”的概念，就是大家在实践中总结出来的市场规律。从对这些规律的总结中，我将国药集团定位为中国医药健康产业集团。国药集团制定了迈入健康产业领域的战略后，业务空间拓宽了很多。
“大病种”的道理也适用于中国建材集团，比如水泥占建材行业GDP（国内生产总值）的70%，做水泥自然就有大市场，企业的发展空间和商业价值也更大， 所以中国建材集团把业务调整成以水泥为主业。
通过对两家不同企业发展规律的对比研究，我摸索出了具有共性的企业规律：大企业一定要有一个大的业务做利润支撑，一定要扎根大行业、做足大产业，一定要结合资源优势、政策优势、规模优势、资本优势和技术优势。如果效益是靠七拼八凑实现的，那么企业肯定不会有稳定和长远的发展。
从行业特点来看，建材和医药确实风马牛不相及，但这两个行业都处在充分竞争的领域，也都存在企业分散、集中度低、恶性竞争等特点。在医药销售领域，中国有两万多家小药商，而美国的医药销售、分销、配送市场完全由三家企业覆盖；在水泥领域，中国有四五千家企业，前10家企业的产业集中度目前只有50%，而国际上这个数字是70%。
相似的行业特点决定了相似的发展规律，于是，两家企业不约而同地选择
了相似的成长方式：通过市场化的改革，发展混合所有制，建立适应市场的管理体制和经营机制；开展大规模行业整合，走资本运营、联合重组、管理整合、集成创新相结合的发展道路。事实证明，这条路，两家企业都走通了。
除共性之外，建材和医药两个行业当然还有各自的特性，各自行业内企业的发展也有不同的侧重点。比如建材是重资产行业，产业制高点是装备技术的水平，产品基本靠当地销售；医药则是轻资产行业，产业制高点是研发和网络， 产品可以在全球行销，价值一两百万元的药，只用一个小包，就能从美国带到中国来。
另外，同样是联合重组，两家企业却采取了不同的做法：中国建材集团是进行区域化的布局，像下围棋一样，把一块市场围住，组建核心利润区，形成市场话语权；国药集团则像天女散花一样分散布点，建立覆盖全国的药品物流分销配送网络，用终端业务带动全产业链的发展。
不同企业的业务范围、经营管理模式千差万别，但万变不离其宗，就是要遵从基本的经济运行规律。把握好这些规律，分析好经济形势、行业走向、市场需求以及自身条件等各种因素，才能在此基础上去谈战略、谈发展。
中国建材集团和国药集团这些年迅速壮大，有人说是运气好，有人说是“奇迹”，但两种说法都不太准确。我理解的所谓运气，就是发现了那些不容易被发现的内在规律，而奇迹一定在规律之中，越不出规律的边界。
规律是客观的，就像寒来暑往、四季更替，不以人的意志为转移。成功者未必是最聪明的人，但他们一定是善于发现规律并且老老实实地按规律做事的人。所以说，我不是什么奇人、怪人，也没有三头六臂，能同时带领两家不相关的企业并让它们快速成长，只是遵循并顺应了规律而已
新常态下的企业创新之道
（2015年）
在经济新常态的形势下，企业家们最关注的是如何在困境中顺应时势，把握机遇，找到生存发展的持久动力源泉。我认为重要的一点就是如何运用好创新驱动。
一、认识新常态
“新常态”的出现缘于中国经济处于“三期叠加”：
我对新常态的理解分为三点：
第一点，速度—从高速增长转为中高速增长，GDP增长将保持在7%左右。中 高速的提法实际上也是建立在保证充分就业和完成十八大“两个翻番”战略目标的基础之上的，这两点决定了我国经济会在相当长一段时间内保持一定的增长速度。恰恰也是因为有了这样的增速，我们对未来经济的看法总体是好的， 一方面我们面临战略发展的机遇期没有变，另一方面中国经济向好的基本面沒有变。中国是社会主义市场经济，一方面市场在资源配置中起决定性作用，另一方面政府也要发挥重要的调控作用。现在从高速增长转为中高速增长，既有市场的内在规律，也有政府的积极调控，目的就是让经济健康运行。
第二点，结构—经济结构不断优化升级。这里有宏观、中观、微观三个层 面：宏观主要是指投资、消费和进出口这“三架马车”的比重将有所变化，投资比重减弱，鼓励消费，稳定进出口。从中观来讲，过去我们是从短缺经济中快速成长起来的，现在无论基础原材料还是制造业都出现过剩，都需要调整。实际上，结构调整就是不再看重数量，而是如何提高质量。从微观层面讲，我们做企业的在转型升级中要调整自身的结构，向管理要效益，向创新要效益。
第三点，动力—从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。现在投资减少了， 土地、人工成本逐渐增高，中国迅速进入老龄社会，劳动力很紧张。在这种情况下单纯靠投资、靠要素去搞低成本竞争是不行的，所以现在讲的是创新驱动， 即通过改革创新，实现追求质量效益的集约化内生增长。转型不是转行，实体经济就只有这么大的量，在过剩经济阶段，我们只能在品种、质量等方面下功夫，加快创新步伐。
二、创新提升竞争力
机会永远是存在的。总体来说，在新形势和新挑战下，企业的首要任务就是创新和转型。
习近平总书记在中央经济工作会议上提出，要坚定不移把国企做强做优做大，不断增强国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力。其中，“强”指的是企业的核心竞争力、创新能力；“优”指的是业绩、利润、数据；“大” 指的是实力。大家也注意到，在做强做优做大中把做强即技术水平和创新能力摆在了首位。
过去，我们是以大小论英雄，拿着望远镜，寻求速度和规模；新常态下， 我们要以素质论英雄，拿起放大镜审视自己，寻求质量和效益，向创新要动力、要质量、要效益。尤其是在今天这样一个大众创业、万众创新的时代，我们更要牢牢把握历史机遇、政策机遇，大力实施创新驱动战略，掌握新常态下的生存和发展之道，走一条提质增效、创新发展的新路，从而化“危”为“机”。具体来说，一方面，着力提高自身创新能力，推动转型升级；另一方面，着力整合各种创新资源，把企业创新与大众创业、草根创业有机结合起来，全面提升企业竞争优势创业和创新不是这山望着那山高，而是认认真真做好一件事。一个企业最重要的是寻找到一个产品，并且一直坚持把这个产品做下去，把它做好。中国建材旗下的北新建材1979年建厂，到现在已经36年了，这36年，他们一直在做的就是石膏板，现在已经做到了世界第一；玻璃纤维业务的核心企业中国巨石的总裁张毓强，做玻璃纤维做了三四十年，现在也做到了全球最大。这两件事都很有力地说明坚守和专注的重要性，创业和创新需要痴迷者。
我对创新的一个基本观点是“融合创新”，也就是说，大众创业、万众创新与企业创新应融合起来。企业创新归根结底是企业科研技术人员及广大员工共同参与的全员创新，离不开科技知识的社会积累与传播，离不开大众创业汇集的创新。同时，大企业要打造开放性创新平台。大企业创新也不能单打独斗， 而要充分发挥平台优势，整合各种创新资源和要素，形成合力。马云有句话讲得很精彩，他说自己不太懂计算机，只是一个平台的建设者，最大的财富是数据，最大的核心竞争力是数据处理能力。
此外，创新还应该打组合拳，推进协同创新。
一是要推进产学研协同创新。企业创新的关键在于建立起一套创新体系。在这一点上，不同国家有不同特色。欧美等国家创新体系主要源于大学，日本、韩国则多是由企业的中央研究院和技术中心在做。而中国则是靠产学研结合或
产研结合。所谓产学研，要以企业为主体，核心是“产”，“学”要保、“研” 要好，最后都要作用于“产”。术业有专攻，学校可发挥基础科学研究能力， 研究院所主要解决应用科学的问题，而工厂就是解决好制造技术的问题，三者结合形成资源与优势的互补。产学研的目的是促进产业的升级，而不是让“学” 和“研”统统都去搞企业。
二是推进企业间协同创新。对于重大创新项目，企业不应单枪匹马，可以采取联合攻关的方式创新。比如现在发展电动汽车，可能我们国家的每一个汽车厂都在研究电动汽车，我们能不能把所有汽车厂研究电动汽车的技术、财力汇聚起来，不要“背靠背”投资，低质重复建设，而是大家组合创新，尽快做出中国最好的电动汽车？过去我们搞创新，国家发挥了很大的作用，为攻克一个问题，举全国之力，实施大协作。现在市场化了，市场里有竞争、有独立性， 但市场里也应该有组织，采用资源整合的方式，将人才、资本、信息、技术等各类创新要素汇集在一起，联合攻关，迅速形成创新成果。
最后还要加强集成创新力度。所谓集成创新就是把各种创新要素集成起来达到新的创新，相对于投资多、周期长的原始创新和容易引起专利纠纷的引进消化吸收再创新，这是一条捷径。如果能把“做面包的技术用在蒸馒头上”， 这就是大本事。当今世界，没有任何一种技术和产品能靠“独门绝活”而完成， 恰恰相反，企业的新技术和新产品，没有哪个不是采用集成创新的方式。相反， 如果一切都是闷头自搞一套，两耳不闻窗外事，结果费时费力、吃苦头不说， 还可能会得不偿失。这些年来，中国建材集团水泥和玻璃等制造业的技术水平和整体装备能力达到世界一流水平，玻璃纤维、风力发电叶片、碳纤维、薄膜太阳能、TFT基板玻璃技术等获得研发成果与产业化发展，靠的都是集成创新。
良禽择木而栖。企业既要择天下英才而用之，更要有良好的创新环境，这一点至关重要。比如互联网领域，为什么阿里、腾讯等互联网企业都是民营企业，而没有一家拔尖的国企？因为机制、文化、环境满足不了。我们现在做“千人计划”，从国外引回来优秀的人才、科学家，如果环境不好也难以做成事， 难以充分发挥其聪明才智。所以，只有创造出有利于人才发挥才能的良好环境， 建立有利于人才成长的良性机制，人才才会源源不断地加入。
企业要积极倡导敢为人先、宽容失败的创新文化，大力培育企业家精神和创客文化，培养造就高素质的创新领军人才和创新团队。如海尔就提出“员工创客化”战略，从“制造产品”转型为“制造创客”，鼓励员工由被动执行者
变为平台上自主创新创业的创客，并且辅以孵化体系和激励机制，极大提升了企业活力和创造力。此外，创业创新的过程伴随着巨大的风险和压力，即使有些过失和失败，也应予以一定的宽容，不能成者为王败者寇。希望全社会给创新创业者一块沃土，让更多的创新型人才茁壮成长。
三、中国建材的创新实践
创新往往是困难倒逼的结果。对于中国建材这家曾经极度困难的国有企业来说，要想生存发展，就必须寻求改变。首先我们提出了战略创新，即：大力推进水泥、玻璃行业的联合重组、结构调整和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”产业。
在正确的战略指引下，中国建材集团这些年的快速成长，还得益于企业的四大创新：通过机制创新解决活力和持续发展动力问题，通过技术创新解决竞争力问题，通过商业模式创新解决发展规模问题，通过管理创新解决效益和成本问题。
第一是机制创新。有的人认为，中国建材集团只是一家通过联合重组快速 做大的企业。但实际上，包括联合重组在内，我们的创新无处不在。为了解决与重组企业共同发展的问题，我于2008年提出一套“央企市营”的改革思路， 并逐渐探索出一条以“国民共进”方式进行市场化改革和行业结构调整的“混合”新路。
机制上的创新为中国建材集团的发展注入强大动力，不仅建立了适应市场经济的体制机制，活力和竞争力极大增强，而且实现了与多种所有制企业的共同发展。过去十多年，中国建材集团销售收入和利润总额双双增长100倍，从一家“草根央企”迅速跃居世界500强，稳居全球第二大建材企业，被誉为“充分竞争领域快速成长的企业典范”。同时带动我国水泥产业的集中度从2008年的16%升至现在的60%，发展质量和效率不断提高。目前集团所属1153家企业中混合所有制企业超过85%，被列为发展混合所有制经济的试点企业。
第二是技术创新。在重组中，我们还加大了技术革新的力度，成为行业技 术创新的重要主体。如在收购的徐州海螺万吨线旁边，我们又自主研发设计了一条新的万吨线，这个工厂无论是技术装备还是各项运转指标在全世界同类工厂中都居于领先地位。
这些年来，在传统产业领域，我们不断优化产品结构，延伸产业链，水泥业务坚持“高标号化、特种化、商混化和制品化”方向，已建设四个特种水泥
基地和国家级技术中心，每年提供2000多万吨特种水泥；玻璃业务退出传统的普通浮法玻璃，转向发展“电子玻璃、光伏玻璃、智能玻璃、节能高效玻璃”。通过实施新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”战略形成新的增长点。我们依靠自身力量建造年产5000万平方米的石膏板线、年产10万吨的玻纤池窑拉丝生产线、年产千吨级的碳纤维T700生产线和6兆瓦的大型风力发电叶片生产线，这些都是行业里的世界顶级技术。在发展循环经济和节能减排方面，我们斥资150亿元为全部水泥生产线配套余热发电系统，在广安、密云、枣庄等地成功推广新型房屋“绿色小镇”项目，并推出“责任蓝天行动”，把工业化和改善环境紧密结合，把节能减排列为转型升级的重要任务。目前集团已拥有有效专利超过4000件，其中发明专利超过600件。
第三是商业模式创新。一是探索“互联网+”模式。近年来我们在应用互联
网技术、进行商业模式创新方面做了一些积极探索。水泥业务大力推进“两化融合”，实现“水泥+鼠标”智能生产模式，即“互联网+水泥制造”，目前已使最新的水泥厂实现远程监控和智能化控制；“跨境电商+海外仓”的外贸模式是“互联网+建材产品制造+金融+物流+”集团旗下易单网应用IBM云计算服务， 为海内外企业提供一站式全流程的综合性服务。
二是向制造服务业转型。例如我们的新型房屋业务积极响应国家政策，推 进个性化服务，并采取外包、集成等多种方式向研发设计和销售服务延伸，目前已经有1000多种户型可供客户做个性化选择。同时我们还在现有业务中积极探索产融结合模式、C2B模式、外包模式、罗尔斯 罗伊斯公司模式（不是卖产品而是卖服务）“、驰加”模式（打通上下游产业链），不断拓展服务面、增加附加值。
三是走新型国际化道路。我们通过用产业转移的方式在海外开展实业投资， 自己上战场，在海外建厂，例如前面提到的在海外投资玻璃纤维工厂、水泥生产线、玻璃生产线等。同时，加强海外兼并重组力度，通过收购欧洲企业，成功引进兆瓦级风机叶片和光伏玻璃先进技术，并与德国AGN集团合作、引进“加能源”房屋技术，这样，我们通过借力发达国家的品牌和技术优势，一举挺进了高端产业。
第四是管理创新。管理是企业强基固本的稳定器。在企业发展的长期实践 中，我们探索出一套独特的管理方法，确保了企业稳定发展。
在企业管控上，我们采用“格子化”管控模式，将上千家企业的职能分工、
经营模式和发展方向固定在相应的格子里，解决了集团“行权乱、投资乱”大企业病问题，使企业能实现行权顺畅、步调一致、有序经营，避免“宽严皆误”。这也是我一直强调的“企业要靠规范的制度约束行为，靠先进的文化指引心灵”。
在管理方法上，我们推行“八大工法”和“六星企业”。“八大工法”是我们在重组整合中创造出的一系列行之有效的管理整合经验，包括五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合，这套工法实现了外抓市场与内控成本的结合，是一套以简驭繁、朴素实用的管理方法“组合拳”，使中国建材在新常态下稳扎稳打始终保持良好效益。“六星企业”是我们为好企业制定的六个标准，即业绩良好，管理精细，环保一流，品牌知名， 先进简约，安全稳定。
在这六个标准的指引下，我们的企业有了目标和方法，并持之以恒地坚持， 现已涌现出一批鲜活案例。
中国建材一路走过来靠的是不断创新，这之中，既有从0到1、从无到有的垂直性创新，也有从1到N即水平的工业规模化创新、还有从N到1即产业整合化创新。这么多年经济快速发展中我们习惯了做产业规模，但这个规模被过剩限制住了，这就给我们出了一个题目，不能再做大了该怎么办？企业就像一棵果树，我们要在它疯长的时候把尖打掉，让树不再往高长，而是多分叉，多挂果。
比如中国建材，我的想法是我们不再做更大的规模了，而是在现有的规模下研究怎么做更多的品种、怎么提高附加值。在水泥领域，现在日本的一家水泥企业有上百个品种的特种水泥，这种细分化的产品结构给企业带来巨大的利润空间，但是我们国家在特种水泥的研发、生产和应用上远远落后于日本。其实我国的特种水泥用量正在逐渐增加，如桥梁、核电站、高铁、大坝等，不同的施工环境需要用不同品种的水泥，我们应该研发各种特种水泥，增加产品附加值。中国建材在四川有一家企业叫嘉华水泥，那个工厂的区位优势不太好， 规模也不大，但每年能赚一亿多元的净利润，原因就是他们大搞技术创新，做特种水泥。这一转型使他们成为了创新驱动发展的高新技术企业的样本，并且获批“国家企业技术中心”，他们的实验室比我们很多研究院的实验室还要好。这个例子给我们很大的启发，未来我们会在现有的基础上，加大力度发展特种水泥。在玻璃领域，我们也会继续向新品种延伸，提高附加值。
归根结底，未来我们还是要立足于这个行业，从科技创新和产品细分中找发展空间。现在我们不从宏观上看发展空间了，而是要看到一个微观的发展空
间，用显微镜看。用望远镜看规模和用显微镜看质量、效益，看到的世界是不一样的。所以我的规划就是要把企业和产品做精，提升附加值，产生更多的效益，我们的创新也是以此为出发点的。
领袖企业应该具备的三种特质
（2015年）
在北方，每到深秋总能看到候鸟由北向南迁徙；到了春天，它们又飞回来。有时候，看着天上成群的大雁在自由地飞翔，我会突然心生感慨：它们无论是排成“人”字形还是“一”字形，都是整齐有序的。在这个变化而稳定的雁阵中，头雁的作用无疑十分重要。由此，我想到，要在市场经济的背景下形成稳定的企业阵型、团体竞争力和抗风险能力，各行各业都需要有“领头雁”。
这些年，经济领域内的决策是政府说了算，政府用各类审批来引导市场和配置资源，因此政府算是企业的“领头雁”。但X的十八届三中全会以后，政府把资源配置的权力交给了市场，让市场发挥决定性作用。作为企业家，大家既高兴又紧张：高兴的是，企业有了一个可以充分竞争且自由发挥的空间；紧张的是，过去有政府在那里引导企业，现在一下子把市场交给企业自己，让企业家们一时感觉有些无所适从。
不管怎么说，我认同一点：市场竞争一定要有秩序，而不应该是混乱的。但秩序该怎样建立？谁能充当市场的“领头雁”？这就需要行业的领袖企
业了。实践证明，在我国各行各业的发展中，凡是有领袖企业带领的行业，发展得就比较好；凡是没有领袖企业、群龙无首的行业，发展得往往很混乱甚至失败。
什么样的企业才称得上领袖企业呢？我觉得除了规模大、竞争力强之外， 领袖企业还应该具备这样一些特质：
首先，要有创新思想。领袖企业应该知道正确的方向，有超前的意识，走 在行业前列。领袖企业的创新性、超前性、方向性都应该是一流的。
其次，要有全局观。有人说，既然互相竞争还谈什么全局观？其实越竞争， 越要有全局观。所谓全局观，指的是领袖企业不仅要关注自身成长，努力降低成本，管理工厂，更要着眼于行业发展，积极引导政策，稳定市场。比如水泥行业限制新增产能的政策，就是靠领袖企业引导实施的，培育健康规范的市场也要靠领袖企业带头，以身作则。只有“解放全人类，才能解放自己”，行业健康了，竞争有序了，领袖企业的价值才能真正得以体现。
领袖企业又像一个家庭中的老大，老大担负的责任总是最多的，他不仅自己要好，还要给兄弟姐妹做榜样。作为领袖企业，不仅自身要发展壮大，还要
维护一个健康的市场，让兄弟企业们都发展起来。比如说，中国建材股份有限公司（以下简称“中国建材”）是水泥行业的老大，2013年以中国建材为代表的领袖企业共同营造了良好的行业环境，在基础原材料行业普遍亏损的情况下， 中国水泥行业实现了766亿的利润。
领袖企业特质的最后一点，也是最重要的一点，就是要有责任感。企业发 展通常要经历三个阶段：一是专注于自身赢利的自我发展阶段；二是考虑投资人及其他相关方利益的公众化阶段；三是重视行业利益、社会利益和环境利益的社会化阶段。当下，中国大多数企业进入了第三个发展阶段，必须高度重视履行社会责任。在这个问题上，领袖企业必须责无旁贷地起到表率作用。表率作用首先应当体现在行业内部，领袖企业必须承担起推动行业健康有序发展的核心责任。
我任职的中国建材集团和国药集团，2013年的销售收入分别超过2500亿元和2000亿元。从企业规模看，它们毫无疑问都是各自行业的领袖企业。那么， 这两个企业是如何履行行业责任的呢？
举个技术创新方面的例子。两个企业都有国家级研究院，分别是中国建筑材料科学研究总院（以下简称“中国建材总院”）与中国医药工业研究总院。这两个研究院基本上掌握着这两个行业的核心技术。但它们首先考虑的都不是企业自身的利益，而是为国家重点科研项目服务，为行业的共性、关键性、前瞻性技术研发服务，最后才是为自己的企业搞技术创新。换句话说，它们优先考虑的是国家利益、社会利益和行业利益。
有同事跟我说：“宋总，咱们这样做不是很吃亏吗？作为企业，我们就是要靠核心技术来提高竞争力的。”我自然知道企业需要创新，需要掌握独家技术。但是我们这样做并不吃亏，作为行业的领袖企业，我们对行业发展必须发挥无可替代的作用，这同样是我们分内的事情。
再说行业秩序，坦率说，无论建材还是医药行业，都是市场化程度高、竞争激烈、市场秩序相对混乱的行业。作为行业的领袖企业，我们必须承担起规范市场秩序的责任，所以这两家企业在过去数年中一直在努力整合、规范各自的行业。
在这个过程中，一方面企业越来越壮大；另一方面，我们也把众多中小企业从恶性竞争中拯救了出来，大家共同建立了一个健康的市场平台。两家企业的效益都很好，更重要的是，它们都促成了各自所在行业的市场和谐发展，给
行业带来了正能量，也因此受到了行业同行的认同和尊重。
总之，负责任的领袖企业会给其所在行业带来福音，给社会带来福音。如果社会各界都能积极鼓励和支持领袖企业，如果更多大企业愿意以领袖企业的标准要求自己，如果各行各业都有一只奋力向前、甘愿付出的“领头雁”，我们的市场一定会更加有序和繁荣。
中国建材集团：以机制创新推动企业创新
（2015年）
当前中国经济发展进入新常态，创新成为突出的时代命题。新常态的实质就是告别过去传统粗放的高速增长阶段，进入高效率、低成本、可持续的中高速增长阶段。新常态有三个核心特征，速度——GDP增长将保持在7%左右，结构
——经济增长结构和行业结构调整转型，动力——从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。新常态下，过去30年高速发展中积累的痼疾，比如资源能源浪费、环保意识欠缺以及需求不足、过剩严重带来的市场无序竞争等将进一步加剧。面对新形势、新挑战，企业必须从要素驱动、投资驱动转变到创新驱动，从粗放式发展转变到融合均衡发展，走一条融合创新的道路。
企业是创新的重要主体。习近平总书记在中央经济工作会议上提出，要坚定不移地把国企做强做优做大，不断增强国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力。其中，“强”指的是企业的核心竞争力、创新能力；“优”指的是业绩、利润、数据；“大”指的是规模。也就是说，要把创新作为基础和前提。李克强总理在今年的政府工作报告中指出：“加快实施创新驱动发展战略，改造传统引擎，打造新引擎。个人和企业要勇于创业创新，全社会要厚植创业创新文化，让人们在创造财富的过程中，更好地实现精神追求和自身价值。”
经济发展的实质是创新。创新是企业的灵魂，是发展的不竭动力。过去， 我们是以大小论英雄，拿着望远镜，寻求速度和规模；新常态下，我们要以素质论英雄，拿起放大镜审视自己，寻求质量和效益，向创新要动力、要质量、要效益。尤其是在今天这样一个大众创业、万众创新的时代，我们更要牢牢把握历史机遇、政策机遇，大力实施创新驱动战略，掌握新常态下的生存和发展之道，走一条提质增效、创新发展的新路，从而化“危”为“机”。具体来说， 一方面，着力提高自身创新能力，推动转型升级；另一方面，着力整合各种创新资源，把企业创新与大众创业、草根创业有机结合起来，全面提升企业竞争优势。
中国建材集团面对经济下行、投资趋缓、产能过剩等压力，及时调整发展战略，积极建设创新驱动型、质量效益型、制造服务型、社会责任型的“四型企业”，全力打造规模、技术、管理、机制的“组合优势”，初步适应了新常态新要求。去年，集团实现利润总额131亿，同比增长13%，净利润103亿元，同
比增长17%，营业收入2526亿。新常态下，中国建材集团将继续加快转型升级步伐，通过机制创新解决活力和持续发展动力问题，通过技术创新解决竞争力问题，通过商业模式创新解决发展规模问题，通过管理创新解决效益和成本问题， 进一步解放和发展生产力。
一、机制创新以混合所有制改革带动创新激发企业活力
去年在十八届三中全会精神的指导下，上到中央，下到地方，具体到企业， 投注大量精力进行国企改革的探索，现在对问题的认识进一步清晰。中央经济工作会议强调：“推进国企改革要奔着问题去，以增强企业活力、提高效率为中心，提高国企核心竞争力，建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。”政府工作报告对混合所有制改革阐述从“积极发展”调整到“有序实施”。2014年7月，中国建材集团被列为发展混合所有制经济和落实董事会职权的双试点企业。中国建材集团将按照上级部门的顶层设计安排和两个试点的批复方案，有条不紊地推进企业改革。
中国建材集团身处充分竞争领域，面对行业产能过剩、集中度低和无序竞争的状况，在联合重组的过程中，践行“央企市营”模式，遵循“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”十六字“混合”原则和“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的融合公式，走出一条以“国民共进”方式进行市场化改革和行业结构调整的新路。
中国建材集团从实践中提炼出一套行之有效的“混合”办法：“央企市营” 是2008年提出的一套改革思路，包含“股权多元化、规范的公司制与法人治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化、依照市场规则开展企业运营” 五个核心，这些提法今天看来都是符合十八届三中全会要求的，但在当时提出确实需要一些勇气。在与民营企业重组的过程中，中国建材准备了三盘“牛肉”， 奠定了发展混合所有制的制度基础与现实路径：第一，聘请专业中介机构进行市场评估，在定价公允透明的基础上让创业者原始投资获得合理回报。第二， 留给创业者30%的股份，使其有机会分享整合后的效益。第三，稳定管理团队， 吸收有能力、有业绩、有职业操守的创业者成为职业经理人，为优秀的民营企业家提供实现个人价值和回馈国家的事业平台。
“混合”为中国建材集团的发展注入强大动力。过去十多年，中国建材集团销售收入和利润总额双双增长100倍，从一家“草根央企”迅速跃居世界500 强，稳居全球第二大建材企业，连续六年获国资委年度经营业绩考核A级，被誉
为“充分竞争领域快速成长的企业典范”，同时带动我国水泥产业的集中度从2008年的16%升至现在的60%，发展质量和效率不断提高。集团水泥、商混、石膏板、玻璃纤维等产能均居世界第一，超薄电子浮法玻璃、风机叶片、碳纤维原丝、熔铸耐火材料等产能居全国第一。集团以317亿元国有权益控制了797亿元净资产，进而控制了超过4121亿元总资产；所属1153家企业中混合所有制企业超过85%。
中国建材集团下一步将深化混合所有制改革、积极落实董事会职权工作， 在完善现代企业制度、建立职业经理人制度、高管人员选聘、开展员工持股等方面下大功夫，进一步提高效率，释放活力，做到蹄疾步稳，务求实效，改有所进，改有所成。
二、技术创新推进企业创新和大众创新提升企业竞争力
过去讲创新的主体是企业。在去年9月的夏季达沃斯论坛上，李克强总理明确了“努力建成创新大国”的宏伟蓝图，首次提出“大众创业、万众创新”的重要思路。在今年两会上，大众创业、万众创新作为中国经济的“新引擎”被正式写入政府工作报告，“众创空间”“创客”等词汇也首次纳入其中。企业创新归根结底是科研技术人员以及广大员工共同参与的全员创新，离不开科技知识的社会积累与传播，离不开大众创新。在新常态下，创新作为企业竞争力源泉的地位更加突出，企业必须更加紧密关注行业内外的创新趋势，将企业创新和大众创新不断融合。
近年来，中国建材发挥科技优势，大力实施创新战略，努力搭建起建材行业企业共同创新的开放平台，融合创新成果十分显著。目前中国建材所属1100 多家成员企业，对外投资企业超过500家，与合作伙伴广泛交流，共同创新，已拥有专利3500多件，包括发明专利600多件。在传统产业领域，继续优化产品结构，延伸产业链，水泥业务坚持“高标号化、特种化、商混化和制品化”方向， 已建设四个特种水泥基地和国家级技术中心，每年提供2000多万吨特种水泥； 玻璃业务退出传统的普通浮法玻璃，转向发展“电子玻璃、光伏玻璃、智能玻璃、节能高效玻璃”。通过实施新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”战略形成新的增长点。中国建材集团在成为全球最大的石膏板生产商基础上，不断细分产品，开发出防火、防水、净醛等多种功能的特种板；风电叶片、碳纤维、光伏玻璃、高档玻纤等高新技术业务成长迅速。在新常态下，以“融合” 思考推动企业创新和大众创新，通过多种方式形成集成创新和融合创新优势，
将带来企业竞争力的新飞跃。
中国建材集团依靠创新，大力发展循环经济，推进节能减排。政府工作报告提出“打好节能减排和环境治理攻坚战。环境污染是民生之患、民心之痛， 要铁腕治理”，并设定了严格的约束指标。这就要求传统产业在减量化发展的前提下，强化技术创新，提升资源循环利用能力，自觉减少粉尘、氮氧化物和二氧化硫等污染物排放。中国建材集团积极行动，斥资150亿元为全部水泥生产线配套余热发电系统，在广安、密云、枣庄等地成功推广新型房屋“绿色小镇” 项目，并推出“责任蓝天行动”，提出“蓝天是我们的第一责任”，把工业化和改善环境紧密结合，把节能减排列为转型升级的重要任务。
三、经营模式创新与互联网、大数据、智能化相融合推动产业优化升级
管理学家德鲁克认为，当今企业竞争的焦点不是产品，而是商业模式。在新常态下，企业应抓住机遇，加快商业模式创新，建立适合自身的持续的盈利模式。
探索“互联网+”模式。政府工作报告指出：“制造业是我们的优势产业。要制定“互联网+”行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展，引导互联网企业拓展国际市场。”“互联网+”将给制造业带来新的发展空间。因此， 传统产业的转型升级不是转产、转行，而是立足于现有产业，开展产业创新、跨界融合，以互联网的思维和手段提高效率，提升质量，减少成本，实现升级换代。中国建材近年来在应用互联网技术、进行商业模式创新方面做了一些积极探索。水泥业务大力推进“两化融合”，实现“水泥+鼠标”智能生产模式， 即“互联网+水泥制造”，目前已使最新的水泥厂实现远程监控。“跨境电商+ 海外仓”的外贸模式是“互联网+建材产品制造+金融+物流+”，中国建材集团旗下易单网应用IBM云计算服务，成为目前国内最好的建材产品跨境现货交易平台，提供金融、通关、退税、外汇、销售、物流、售后服务、全球营销推广、出口代理等一站式外贸服务，让外贸更加智能高效便捷。
向制造服务业转型。制造业向制造服务业转型是全球制造业发展的大趋势， 也是“中国制造”高端化的必由之路。传统制造业应顺应服务业经济发展的趋势，抓住国家鼓励生产性服务业发展的政策机遇，积极向“微笑曲线”两端延伸，实现从制造业向制造服务业转型。中国建材集团的新型房屋业务积极响应国家政策，推进个性化服务，并采取外包、集成等多种方式向研发设计和销售
服务延伸，目前已经有1000多种户型可供客户作个性化选择。中国建材集团也在现有业务中积极探索产融结合模式、C2B模式、外包模式、罗尔斯 罗伊斯公司模式（不是卖产品而是卖服务）、“驰加”模式（打通上下游产业链），不断拓展服务面、增加附加值。以EPC为例，旧的模式是做完项目走人，很难在当地市场扎根，今后可以把先进的装备租给客户，并提供维修、保养，收取服务费，将来还可以分红，甚至承包下来整体运营；项目好的话，还可以以控股或参股的方式参与项目建设。
走新型国际化道路。在全球经济大调整、制度大改革、资源大整合的时代背景下，中国提出“一带一路”等国家战略，着力打造全方位对外开放新格局， 为企业提供了巨大机遇。这一重大战略，未来10年将带动沿线地区8万亿美元的基础设施投资需求。政府工作报告明确提出：“推动铁路、电力、通信、工程机械以及汽车、飞机、电子等中国装备走向世界，促进冶金、建材等产业对外投资。”中国企业应抓住政策红利，积极承担引领国家战略，加快“走出去” 步伐，变“中国是世界的工厂”为“世界是中国的工厂”：一方面，抢抓亚非拉美欧基建投资大潮，用产业转移的方式开展实业投资，转移国内过剩产能； 另一方面，用兼并收购的方法收购发达国家具有品牌优势和技术优势的高端产业，加快转型升级。中国建材集团在新产业领域，通过收购欧洲企业，成功引进兆瓦级风机叶片和光伏玻璃先进技术，并与德国AGN集团合作、引进“加能源” 房屋技术。同时，企业还要树立为全球服务的责任感，建立合作共赢的经营文化，关注社会、环境变化，实现包容和持续发展。
四、管理创新，苦练内功持续提升企业效益和运行质量
管理是企业强基固本的稳定器。新常态下，企业经营压力和风险增大，要实现“稳中求进”，必须持续强化管理创新，靠管理出效率、出效益、出人才。在企业发展的长期实践中，中国建材探索出一套独特的管理方法，确保了企业稳定发展。实施“格子化”管控。实施格子化管控是为了克服机构臃肿、人浮于事、士气低沉、效率低下、投资混乱、管理失控的倾向，预防“大企业病”， 而关键在于强化集团管控，管住行权乱和投资乱。解决了“两乱”，企业就能实现行权顺畅、步调一致、有序经营，避免“宽严皆误”。有人问，管控与创新是不是矛盾，会不会束缚创造力呢？其实不会。管控就像是一道防火墙，能够提高企业自身免疫力，通过风险管理，实现风险可控可承受，这恰恰能为创新保驾护航。尤其在新常态下，企业经营环境恶化，管控更加重要。此外，市
场经济是建立在个体的自制力和诚信之上，加强对个体的管理也有利于营造健康有序的经营环境。中国建材实施“格子化”管控，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。就像盒子里的巧克力，用塑料格子，才不至于粘在一起。这也是我一直强调的“企业要靠规范的制度约束行为，靠先进的文化指引心灵”。
推行“八大工法”。这些年来，中国建材一边重组，一边整合，创造出一系列行之有效的管理整合经验，归纳为“八大工法”，包括五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合。“八大工法”实现了外抓市场与内控成本的结合，是一套以简驭繁、朴素实用的管理方法“组合拳”，使中国建材在新常态下稳扎稳打始终保持良好效益。
建设“六星企业”。做好企业，一定要有标准，让大家知道目标，再研究一些方法，持之以恒地坚持，管理就不再是一件难事。六星企业即业绩良好， 管理精细，环保一流，品牌知名，先进简约，安全稳定。先进简约是中国建材办工厂的原则。工厂里应该贯彻节约原则，为投资者省钱，把钱真正投到先进工业技术和装备上，不乱投一分钱。不能把办公楼装得像皇宫、总经理办公室摆满各种艺术品。中国建材的水泥厂、石膏板厂装备都很先进，但一直用着简朴的小办公楼、普通的倒班宿舍和员工食堂。一些基金投资人来中国建材的工厂参观时感叹说，一个世界500强企业是如此简朴，这也是我们“六星企业”一贯的标准。
在中国经济加快转型升级适应新常态的关键时期，在中央经济工作会议和政府工作报告的指引下，中国建材集团将加快引领实现创新驱动的深刻变革， 展开科技、管理、制度、文化的全面创新，推进开放、包容和面向未来的融合创新。万马奔腾，千帆竞渡，在“大众创业、万众创新”的浪潮中，中国建材集团将继续挺立潮头，在做强做优做大的道路上，不断实现新的跨越。
艾问宋志平：被市场倒逼的国企领导
（2015年）
宋志平说他从来不发脾气，并认为这是自己最大的一个优点。
这位中国最特殊的国企领导人——在今年4月卸任中国医药集团董事长一职之前，宋的肩膀上挑着中国建材集团和中国医药集团两家央企董事长的职务
——一度需要管理将近26万名职工。
宋志平带领着这26万名职工创造了央企在充分竞争行业的骄人成绩，中国建材和国药集团双双进入了《财富》500强行列，宋本人也入选了《财富》的“2013 年度商人”。而在宋成为这两家企业的领导人之前，中建材和国药集团基本都处于资不抵债的糟糕境地。
宋志平的对手是中国目前最具活力的经济组织——民营企业，而他所代表的央企则被指责是效率底下，依靠垄断获得经营业绩。
宋志平试图改变这一粗暴的认识。为了做大，从2006年3月中国建材香港上市开始，宋风卷残云般重组了900多家水泥企业，成为坐拥4.5亿吨产能的世界水泥大王。国药集团则在他的任下，依靠同样的策略，年营业收入从430亿元， 增至2035亿元，成为中国首家跻身世界五百强的医药企业。
看上去，58岁的宋志平扳回了重要的一球，但争议依然很大，人们认为宋志平取胜的手段“粗暴”：依靠收购兼并，中建材和国药集团迅速吃成了“大胖子”。这也符合那些对国企抱有偏见的人的印象：体积臃肿。
宋志平似乎并不在意这样的评价，至少他的上级领导也没有在乎这样的声音——在中国，决定宋志平命运的是那个被称作国资委的部门。事实上，宋本人不但多次受到嘉奖，国药集团还被国资委授予“管理进步特别奖”。
支持宋志平的人更愿意把宋志平称作中国的稻盛和夫，后者以近80的高龄拯救了破产保护的日航。宋志平也在多个场合对稻盛和夫推崇备至，认为稻盛和夫用东方的思想管理出了一家世界一流的公司。
宋志平似乎也在用东方式的清规约束着自己：不吸烟、不喝酒、不去娱乐场所，甚至不运动。看书是他唯一的爱好，他也愿意向更多的人宣讲自己的管理心得，至今他已经出版了三本管理类的书籍，这在央企领导人中，似乎并不多见——或许他是在准备成为真正的“中国稻盛和夫”。
一
山西人宋志平的职业生涯开始于一家名叫北京新型建筑材料总厂的企业， 这位河北大学化学系的高材生是在1979年毕业背着行李独自被分配到这家企业的。
作为系里唯一一个能去到北京的年轻人，当站在北新建材的所在地时，宋志平原本兴高采烈的心情顿时消失的无影无踪——那是在北京郊区西三旗的一片玉米地，一眼望去这个名头很大的厂所有的建筑就是几间小活动板房。
“那天晚上，我的铺盖卷都没打开。”多年后，宋志平回忆起当时的场景， 苦笑着对《艾问》说。
那个年代的大学生是当之无愧的“天之骄子”，厂子里的人都看出了这个年轻人的失落。
命运在这个转折点给了宋志平一个选择的权利。
“一个老同志跟我说，小伙子看你很不开心，带你去玩会儿去吧！就跑到了颐和园。”就是这一次看似不经意的散心让宋志平有了留下来的决心。“一个人看着昆明湖，我看这么多的人都在走，三三两两的在走，所以我当时就想， 北京这么大，我一个人来到这个地方，回去是什么意思呢？”
温和的宋志平有了一个让自己坚持下去的朴素的理由，那就是回去太丢人， 一定要活出个样子来。
就是这一次的坚持，把宋志平与这家企业的命运捆绑在了一起。宋随后一步一个脚印，成为了这家企业的厂长，时间是在1993年，那一年宋36岁。
事实上，担任北新的厂长并不是一个好差事。因为那个时候的北新和中国的很多国有企业一样，陷入了生存的困境，似乎只差一步北新就将登上国企倒闭名单。
那一年，顶着厂长头衔的宋志平愁眉苦脸地回老家石家庄过年，几乎有6天没有和人讲话，吓得老母亲劝他别干了。
后面的故事是一个壮士断腕后置死地而后生的故事。宋志平把失望透顶的工人们叫到了一个生产石膏线的炉子旁，按照正常来说，这个炉子里的火是不应该灭掉的，只是已经失去信心了的工人们早已经没有了耐心去照料这个炉子， 导致这炉子经常灭掉。
“我把火把扔进去以后，我就跟他们说，我说，其实我最想点燃的是职工心中的火，你们心中的火没有扔进去的这个也会灭掉的。”
无法考证那些工人们是否在当时燃起了继续战斗的热情，至少在后来，他
们相信眼前的这个年轻人能给他们带来希望，于是这些人跟着年轻的宋厂长， 一起集资400万，为北新后来的发展注入了活力。
再后来，北新香港上市，“工资年年涨，房子年年盖”不再只是挂在气球上的口号。凭借着这一成绩，宋志平也从北新老总的位置曜升为母公司中国建材的董事长，开始了自己辉煌的职业董事长生涯。
二
宋志平崇拜亚科卡，后者在经营福特和克莱斯勒时创下奇迹。在很多场合， 宋志平称《亚科卡传》对宋影响最深的一本书之一。
在《亚科卡传》的扉页上有这么一段话：“我理解在这个世界上没有不付代价的午餐。我理解，不管遇到天崩地陷都要勇往直前。”
这也成为了宋每一次挑战自己时，给自己鼓劲的力量源泉。
事实上，在宋志平刚到中国建材时，中国建材还有着33亿的债务，而现在， 大家看到的是一个港交所上市、大手笔并购水泥企业的全球第二大建材企业。
宋志平最终也像他崇拜的亚科卡一样，爬出了“弹坑”。
不过危机从来没有离开过中国建材。水泥行业对于中建材来说，是一门全新的生意，宋的扩张某种程度上来说，完全是靠着挥舞着手中的支票取得的。
“我开出的条件，就是给了他一定的溢价，也就是说他赚到了钱，他赚到了眼前的钱，我赚到了长远的钱，那其实这就是共赢。”宋志平说。
一封《中国建材是不是疯了》的质疑文章，一度把宋志平和他的中国建材推到了风口浪尖。
沉默之后的宋志平推出了“央企市营”的概念，“在那个时刻呢，我就觉得我们必须迈开双脚，进入市场义无反顾。”
而兼并重组无疑是企业市场化的重要手段，宋的意思很明白：对与错，让市场来说话。
“我其实小时候我读过一本书，就是赫胥黎写的，就是《进化论》的达尔文的学生写的，就是真理伟大而能取胜，但是真理的取胜，要经过漫长的过程。” 宋志平说。
耐得住的宋志平迎来了国家的4万亿投资，包括水泥在内的基建行业进入了一个疯狂暴涨的时期，宋之前的收购获得了回报——他的购物车里的那些标的物都出现了数倍的增长。
和另一些收购专家不同，宋志平的收购注重的是资产和收益，而不是控制。
这从中建材收购后，被收购企业的核心管理层保持完整这一状况可见一斑，同时，被收购企业的老板除了成为职业经理人之外还能作为股东成为中建材的高管。这些老板大都是荷包满满的民营企业家。
“其实我有一个公式，大家都知道叫央企的实力+民企的活力=企业的竞争力，其实这个公式就是我混合所有制的核心。”宋志平为自己收购后的管理模式做出了解释，他认为他执行的正是混合所有制经济——这是十八届三中全会中被最新定义和倡导的一种经济所有制形态。
当然现在在规模上，宋志平和他的中建材已经做到了能力上的极致，而至于并购后中建材和各家企业的效益如何，估计也得让时间来回答。
三
近乎疯狂的收购背后总会被认为容易陷入粗放式的管理，特别是在缺乏管理输出时，不过宋志平为此并不担心，因为他自认为自己有不少经验可以值得总结。
宋志平出版过三本有关企业管理的书籍，三本书的书名直接告诉了那些站在书架前准备买书的读者书里的主要内容：《包容的力量》讲的是企业文化，
《央企市营》讲的是央企如何进行市场化经营，如何改革自己，《经营方略》则是宋二十多年来做大型企业一把手的经验、体会和失败教训。
很多时候，宋认为自己是一种布道式的管理，他更愿意靠讲课、开会等各种形式的“讲一讲”，来给员工阐述企业的思想和文化。不过企业做大之后， 管理层级的增加，使得宋志平的“讲一讲”变得并不现实。
于是宋志平选择用书的方法来实现，他在企业内部提倡读书，每年给员工推荐30本书，让大家认真去读，他甚至在公司办公区设立了图书角。他自己也身先士卒，往往比自己的手下更快地看完那些书。
和宋志平推崇的稻盛和夫一样，宋也试图用东方式的儒家管理来治理这个叫做公司——事实上公司这一概念完完全全来自西方的组织。
至少在现在，宋志平并没有完全形成自己的管理哲学，这从他反思自己曾经一贯坚持的“包容”可以看出。
“我有失误，我的失误在什么地方，我很包容，但是呢我有的时候，收购了一些企业之后，我有过分包容的地方，就不能果断的呢，去调整这些干部， 所以呢他们有一些落伍的文化，和一些传统国企的那些非市场化的东西，不能及时的得到改变。”
包容的背后往往是对制度的不够坚持以及契约精神的缺失，甚至在某种程度上，这中间其实是人治的显现。
宋志平的包容事实上是对国有企业的一些根深蒂固的制度的妥协，这并不是一个完全市场化的环境可能出现的情况，也不会成为稻盛和夫的难题，但身为体制内的宋志平却不得不面对这样的问题，而至于答案，事实上宋志平没有选择。
一体两翼创新转型
在2016中国500强企业高峰论坛上的主题演讲
（2016年8月27日）
尊敬的王忠禹主席、各位领导、各位同仁： 大家好！
今天我报告的主题是“围绕一体两翼进行创新转型”。
一、“一体”是指企业的结构调整
我国经济现在处于新常态，面对产能过剩的严峻形势，企业在这个特殊时刻必须进行结构调整，这是企业发展的主流方向。企业的结构调整作为“一体” 就是依据国家提出的供给侧结构性改革。如从水泥需求端来看，如果能确保水泥现在的消费总量就很不错，近三年水泥每年的需求总量约24亿吨，我们不能再指望像过去一样有更大的增加，关键要减掉过剩产能。过剩产能是从哪里产生的？是从我们各个水泥企业。所以每家水泥企业在结构调整过程中都有去产能的任务，应在供给侧结构性改革大的政策背景下来思考企业的结构性改革。供给侧结构性改革还有一项内容，就是企业的技术和产品要向中高端迈进。对于建材企业来讲，一方面要推动水泥向高标号化、特种化、商混化和制品化发展；另一方面还要大力发展新型建材、新型房屋和新材料。
大企业是供给侧结构性改革的主力军。过去经济遇到问题的时候，我们是靠两种方法：一是相信市场的力量。靠市场“看得见的手”进行自我调节，但在市场过程中也出现过多次过剩危机，实际是市场调节失灵的表现。二是靠政府管理和干预进行调整。仅靠这方面也出现过很多问题。现在我们主张以大企业之手进行调整，作为“看得见的手”和“看不见的手”之外的第三种力量来进行市场协调。今天的大企业和一百年前大企业不同，今天的大企业日益成熟， 不再是压抑竞争和压抑创新的“怪物”，而是经济中协调市场的主导力量。我们应积极看待大企业在经济结构调整中发挥的重要作用。
二、“两翼”
第一翼是创新。创新有三方面内容：
一是大力推动传统产业的转型升级。传统产业是我们的基础，企业不可能 舍弃所有的传统产业，就如我之前所讲的“我们转型不转行”。大企业应肩负起责任把基础产业做好，中国建材还会继续把水泥、玻璃等基础行业做好，关
键是要技术进步、转型升级、节能减排。
二是大力发展和培育新兴产业。中国建材推出的碳纤维T800、0.15mm厚的 超薄玻璃、TFT薄膜电池以及转化率17.9%的铜铟镓硒等等都属于新兴产业。
三是加大商业模式创新的力度。谈到创新大家容易想到高科技，实际高科技是创新的途径之一，而商业模式的创新是更普及的创新模式。企业要重视商业模式的创新，从某种意义上来讲，互联网、智能化、制造服务业和高端服务业等等都是商业模式的创新。转型升级要靠创新，创新对企业的发展至关重要。
第二翼是“一带一路”走出去。虽然我国的市场空间很大，但我国制造业 的规模更庞大，制造业过剩了就需要有一个出口，那么出口是哪里，就是国际市场。中国制造业只有“走出去”才能平抑国内产能过剩的问题。“走出去” 有三点值得大家认真思考。
一是我国企业沿着“一带一路”战略走出去，必须稳扎稳打，步步为营。 “走出去”不能盲目的一哄而起。当年日本企业在“走出去”过程中形成过很大损失，我国企业在“走出去”的时候，要精心规划，要做好前期工作，制定长期战略。中国建材集团在南太平洋地区巴布亚新几内亚做的建材家居在当地知名度很高，也是经过23年的经营，从很小规模逐渐发展到现在的几十家建材家居公司，每年都有稳定利润，成功的经验就是坚持长期的发展战略。
二是“走出去”要和国内企业或国外跨国公司联合去开发。要学会和别人 分利，不要都单打独斗。比如中国建材和法国施耐德合作在非洲十几个国家共同开发市场，发挥各自优势，实现了共赢。
三是在“走出去”的过程中，我们要把“亲诚”的中国文化带出去。树立 中国企业良好的国际形象，让当地的社会喜欢和接受我们，这也是中国企业长期“走出去”应有的战略思考。
谢谢大家！
前事不忘后事之师
（2016年9月15日）
尊敬的乔会长、各位同仁、女士们、先生们：
大家上午好！首先，我代表新组建的中国建材集团向2016中国国际水泥峰会的胜利召开表示祝贺。新的中国建材集团是两周前由中国建筑材料集团有限公司和中国中材集团有限公司重组成立。中国建材集团是全球最大的水泥生产商和水泥技术综合服务商，拥有水泥产能5.5亿吨，在海外建设了200多条大型先进的水泥生产线。
中国水泥工业对全球水泥工业、对中国经济发展都做出了巨大的贡献，取得了令人自豪的成绩。一是建立了全球最大的水泥工业体系。中国水泥的产销量约占全球的60%；二是进行了全球规模最大的技术结构调整。过去十年，淘汰 了7亿吨落后产能的小立窑，大多数水泥生产线都配备了余热发电系统，进行了大规模的协同处置，实现了绿色发展，减少了二氧化碳排放；三是提高了水泥工业的技术和装备水平，有力支持了全球水泥工业发展。中国先进的水泥技术和成套装备不仅在中东、非洲、东南亚、中亚等地区使用，全球跨国公司也都采用中国的技术和装备；四是培育了中国建材、海螺、金隅等一大批优秀的水泥企业。
中国水泥行业过去取得了很多成绩，但也要看到发展中仍然存在不少问题。一是产能严重过剩。现在中国水泥产能35亿吨，近两年水泥销量在24亿吨左右， 产能超过需求量约30%；二是水泥产品结构严重不合理。32.5低标号水泥占市场份额的60%，这种情况不仅在发达国家不存在，在发展中国家也没有；三是市场竞争理念狭隘。水泥行业行规尚未健全，企业自律缺失，行业低价式竞争此起彼伏。大家回想一下，中国水泥2014年销量24.8亿吨，去年销量23.5亿吨，今年销量会回升到24亿吨以上，市场容量变化不大，但价格却一落千丈。2014年全国水泥行业实现利润七八百亿，今年要达到三百亿可能都有难度。这都是行业恶性竞争造成的后果，因此我们必须正视问题，统一思想，积极行动，着手尽快解决。
目前中国经济发展进入新常态。新常态有两个特征：一是经济的中高速发展。我国今年GDP的增速是6.7%，未来要维持在6%-7%，有这样的发展速度，钢铁、煤炭、水泥等行业就会有市场强有力的支撑，不会出现断崖式下跌，在相
当长的一段时间处于平台期。二是行业要进行供给侧结构性改革。水泥行业要淘汰落后，大力发展中高端产品，要“三去一降一补”。去产能是关键，是衡量供给侧结构性改革是否成功的“试金石”。对于水泥行业来讲，眼前还要去产量，把去产量和去产能有机结合起来。通过去产量保证当期的效益，通过去产能保证行业的长治久安。去产量，就是要进行错峰生产、市场协调、淘汰32.5 低标号水泥；去产能，就是要禁止新建、联合重组、关闭多余工厂。我们的工作非常繁重，但必须扎扎实实去做，这样才能使行业进入比较稳定的时期。讲到去产能，过剩产能在谁手里？就在在座企业家的手里。如果都让别人去产能， 而自己不行动，有些甚至还要加产能、加产量，水泥行业就没有前途。只有大家共同努力，积极采取各种有效措施，真正实现“去产能”和“去产量”，水泥行业才能健康可持续发展。
今天的会议让我想起了7年前的场景，也是在这里，也是在中国国际水泥峰会上，我受邀作了一次演讲。我讲到两个观点：一是行业利益高于企业利益， 企业利益孕于行业利益之中。覆巢之下，焉有完卵，企业应把自身发展放在行业系统中进行思考，行业大的系统建设好，企业个体才会有好的发展机会；二是水泥企业应停止新建。当时正值“四万亿”政策期，大家投资热情很高，开工很多条水泥线。其实全国水泥产量已经足够多，大家应该算算账，中国到底需要多少水泥，能否统一做规划，能否把所有新建的项目由水泥协会组织做个公证。我提出停止继续新建，这些提议被媒体称作“休克疗法”。
然而从2009年到现在，中国水泥行业又新建了8亿吨熟料，形成了今天的过剩产能。像新疆、内蒙、辽宁、云南、贵州等水泥产能严重过剩的重灾区，新增产能就是从那时开始建设的。“前事不忘，后事之师”，我们应该汲取过去的教训，不再犯同样的错误。目前全国水泥行业产能利用率仅为60%，在这样的 背景下，在水泥协会的支持下，水泥行业推行去产量，倡导水泥企业实施自律限产、错峰生产，市场上获得短暂的平衡，水泥价格有所回升。但这不应该构成新建的理由，现在还有人在寻找各种方法建新厂，这让我想起2009年在这个讲台上给大家的劝告，希望水泥界的同仁能够擦亮眼睛，严禁各种新建，禁止新建的态度必须坚决。
最近在杭州举行的G20会议刚刚结束，习近平主席在会上讲到中国主张包容性的发展。包容性的发展内涵非常丰富，就是要注意到行业的同伴，大家要共同发展，而不是哪一个企业的发展。企业在发展的时候，同时还要兼顾到环境、
兼顾到相关者利益、兼顾到整个系统。中国水泥是世界水泥行业的一部分，过去的发展得益于世界水泥先进技术的支持；中国水泥发展到今天也应置身于世界水泥系统中，支持世界水泥工业的发展，为世界水泥行业的健康发展做出积极贡献。
国民经济的发展离不开水泥。新的中国建材集团成立后，仍把建材业务作为集团的主业，水泥仍是集团的重要业务。中国建材集团的发展战略是创新驱动、绿色发展和国际合作，致力于以水泥行业为基础、大力发展新型材料行业， 打造成为世界一流的综合性材料企业。在这里，我也想向国际和国内的同行们表示，中国建材集团是大家的合作者，追求互利共赢、共同发展。
中国建材集团所属很多企业是中国水泥协会的会员，我们会认真履行会员的职责，坚决支持协会为稳定市场、结构调整等所做的各项工作。中国建材集团将在行业中做市场协调的带动者，带头禁止新建、带头淘汰落后、带头联合重组、带头错峰生产、带头协调市场，推动中国水泥行业的技术进步、结构调整和转型升级，为中国水泥事业、为国际水泥行业做出应有的贡献。
谢谢大家！
井水河水合起来就是活水
在第十三届中国企业发展论坛
“国民共进、央地共赢”（江阴）座谈会上的演讲
（2016年9月23日）
“国民共进”是指国企和民企要共同发展，要发展混合所有制。“央地共赢”是指中央企业要和地方政府合作，实现互利共赢。这正是我们经济生活中一个重要的主题，即包容性、融合性发展。
一、国民共进是制度使然
十八届三中全会对混合所有制做出高度概括，国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济是我国基本经济制度的重要实现形式。这就是说国企和民企要共同发展，要国民共进。我不赞成有些专家或媒体要么讲“国进民退”，要么讲“民进国退”，似乎企业怎么做都不对。实际上，我国经济是一个包容型或者融合型的系统，这既是我国的基本经济制度使然，也是中华民族传统中包容和谐的文化使然。因思维方式的差异，同样的事情在西方国家做起来就比较难，他们认为国有经济好时就搞国有化运动，当发现国有经济有问题时就全面推行私有化，没有辩证地看待这些问题。中国在社会主义市场实践中找到一种适合发展的方式，就是混合所有制。
江阴市自改革开放以来，经济社会蓬勃发展，尤其是民营企业在市场中充分体现了活力。我曾受邀在江阴市做过一场演讲，台下有两三千名企业家参加， 均来自民营企业。这次江阴市政府组织研究“国民共进、央地共赢”很有寓意。用井水和河水打比方，其实在我们经济社会中，“井水”相当于民企或者地方经济，“河水”相当于国企和央企、相当于中央财政，“井水”和“河水”融合在一起，意味着拆掉中间那道墙，真正实现融合。
中央企业现在已不是原来百分之百国家投资的国有企业，共有上市公司388 户。中央企业61%的资产都在上市公司，同时62%的营业收入、76%的利润都在混合所有制企业。中央企业这些年的快速发展，正是通过混合所有制、上市融资、央地合作取得的。回想这些年中央企业的发展历程，我们得出经验，哪家企业重视和地方合作，哪家企业就发展得快；哪家企业愿意推行混合所有制、愿意上市并接受市场的监督，哪家企业就有竞争力和强大的生命力。
二、混合所有制是制度创新
过去我们把企业分为国有企业和民营企业，现在有一个中间体，是混合所
有制企业，其实这早在十五届三中全会就已经讲到。随着多种经济形式的发展， 会出现新型的经济体，各种经济体之间合作也是必然的。改革开放初期的中外合资企业就是最早的混合所有制形式。国外公司很少是国有企业，大部分是股份制企业或者家族企业来中国投资、与中国企业合资。混合所有制是一种新的经济形态，既有国有经济，又有民营经济，不能完全按照国有企业或民营企业来看待。混合所有制是我国企业多年实践的成果，《国民共进》这本书是我对发展混合所有制的一些观点，厉以宁老师在序言中讲道：“在一定时间内，国有企业、混合所有制企业、民营企业将会形成三足鼎立，支撑中国经济，但各自所占GDP的比例将有所增减，这是正常的。”
江阴市有一家做太阳能模组的光伏企业叫“浚鑫科技”，四五年前，包括尚德在内的整个光伏行业都遇到了困难，这家公司经营也陷入困境。中国建材当时正要发展太阳能光伏业，经多方论证，我们选择这家企业进入。除了企业本身，企业所在地江阴市有很多优势，是新能源的聚集地。浚鑫科技今年预计可完成销售收入35亿、税后利润2.5亿，在光伏行业面临困境的情况下依然能取得这样的成绩非常不易。这是发展混合所有制成功的典型案例，也是央地合作共赢的典型案例。通过发展混合所有制，央企和民企都取得了效益，地方获得了税收，这是一种很好的合作方式。
国企改革目标不能太宽泛，要有特定内容，主要表现在三方面。一是产权制度的改革。政企分开，企业成为真正的市场主体。二是规范的公司治理，推行现代企业制度。告别过去的行政化管理体系，形成权责明确的公司治理体系。三是内部机制的改革。国企内部实行市场化机制改革。通过混合所有制引入市场机制和活力，提升企业的国际竞争力。中国企业“走出去”时不再分国有还是民营，央企和民企成为中国组团共同参与国际竞争。混合所有制是国企改革的一把“金钥匙”。
无论是中国建材集团，还是两年前我同时担任董事长的国药集团，都是发展混合所有制的样板。中国建材用十年时间，营业收入从20亿元增至2500亿元， 是我国唯一进入世界500强的建材企业。国药集团用大约五年时间，营业收入从360亿增至2500亿，成为我国唯一进入世界500强的医药企业。中国建材国有资本占30%，社会资本占70%；国药集团国有资本占50%，社会资本占50%。像中国建材和国药集团这样的国有企业有很多。从这个意义上讲，央企已经不再是纯而又纯的国企，是股份多元化的混合所有制企业。混合所有制推动行业转型升
级和供给侧结构性改革。十年前中国建材只有500万吨水泥，通过联合重组民营企业，发展成为今天全球最大的水泥企业，年产水泥5.5亿吨。在重组之前，我国水泥行业集中度很低，前十家企业在市场的占有率只有12%，现在已达60%以上。中国建材通过混合所有制的方式，提高了市场的集中度，提升了市场的话语权和定价实力。钢铁、煤炭这几年产能过剩，出现全行业亏损，而水泥行业每年还能有几百亿利润。从“去产能”的角度来看，全世界的产能削减都是通过联合重组后的大企业按比例削减。只有大企业才能削减自己的产能，单个小企业一旦削减就意味着关门歇业。
除了传统产业，中国建材也大力发展了新能源、新材料产业。比如碳纤维T800，美国的波音787和欧洲的空客380，70%的零部件都是碳纤维做的，过去我 国做不了。现在中国建材已实现规模化生产，供应全国60%的市场，而这项技术就是和民营企业合作完成的。还有TFT电子显示玻璃等项目也是和民营企业合作完成的，中国建材超薄玻璃的厚度可达0.15毫米，比美国康宁的还薄，可以像纸一样卷起来，市场优势明显。另外，我们研发的CIGS薄膜太阳能电池的转化率可达17.9%，这将成为颠覆太阳能产业的重大创新，这也是收购德国企业完成的。
三、国民共进是康庄大道
针对“国进还是民进”，社会上经常有一些议论，但这些议论的人，其实很多都没在企业，他们对企业并不是很了解。他们认为国企要垄断，所以把民企都收了，或者认为民企被逼得没办法向国企“投降”了，总是从负面来看事情，这是不对的。在国企和民企融合的过程中，国企的市场化和社会化程度在加强。混合所有制不是谁吃掉谁，而是要国民共进。在这个过程中，国企进行股份制改革，收益被社会投资者所享有；民企加入国企，增强了竞争力和风险抵抗能力，这是人间正道，也是发展的必然。央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力，其实国企和民企是国家经济发展中的一对“孪生兄弟”，都是国家经济制度重要的组成部分。希望媒体不要渲染国企和民企之间的“战争”， 更不要人为地去撕裂二者。“井水”和“河水”要合起来，形成更多的“活水”， 就是我们所说的“央地共赢”，地方经济开放了，央企也能落地生根。虽然央企总部很多在北京，但所属企业很多分布在全国各地，央企是以全国为属地的企业。国民共进、央地融合发展是中国经济的一大特色，也是我们企业发展的康庄大道。
从绿色发展看企业的社会责任
在责任百人论坛启动仪式上发言
（2016年10月30日，根据会议现场讲话整理）
非常高兴来参加首届中国社会责任百人论坛，也很荣幸成为百人论坛的发起人之一。我所代表的中国建材集团其实刚刚成立两个月，8月26日由中国建筑材料集团和中国中材集团两家央企重组成立。中国建材集团是全球最大的建筑材料企业，多项业务规模位列全球第一，水泥熟料产能5.3亿吨、商品混凝土产能4.3亿立方米、石膏板产能近20亿平方米、玻璃纤维产能178万吨、风电叶片产能16GW，均位居世界第一；在国际水泥工程市场和余热发电国际市场领域也将进一步巩固全球行业第一地位。
过去谈到规模，很多企业力争要做大规模，要在全球比规模。但现在我们认识到，企业过度强调规模会带来一些问题，像建材行业对能源和资源有高度的依赖性，又会产生巨大的环境负荷。然而我们的生活又离不开建筑材料，以水泥为例，水泥是关系国计民生的建筑材料，今年我国水泥产量约24亿吨，占全球总量的60%。虽然水泥只有180年的历史，可如果没有水泥，试想我们的城市会是什么样子。当然水泥行业在发展过程中确实也带来了一些问题，我们当务之急的任务是提供高质量、多品种的产品，同时又要减少污染和排放。今天我以“绿色发展看企业的社会责任”这个主题和大家谈谈一些看法。
一、绿色发展是我们当前面临的首要问题
1972年罗马俱乐部提出“增长的极限”，人类的资源和能源如果继续按当时的生产方式开采利用，将不可持续，于是提出了可持续发展的理念，主要是针对资源和能源可持续性的问题。但很快人们发现全球气温升高导致气候变化的问题，这个问题如不节制，人类未来生存就会有不确定性，这也引发了大家对人类“生存的极限”的忧虑。去年11月，我参加了巴黎的世界气候大会，会上代表中国企业做了三场演讲，讲了中国企业对气候变化的看法以及应对气候变化的一些做法，增进了大家对中国企业为气候问题所做的工作的理解。科学家预测为了人类的生存，从1750年工业革命到本世纪末2100年，地球升温不得超过两度，到目前地球升温已经超过1度，如果继续无节制地发展下去，到本世纪末，全球气温可能上升4-5度，会出现很多不可抑制的情况，必须及早行动， 制止悲剧发生。现在人类面临的不仅是气候问题，水源、土壤、食品都遭受了
不同程度的污染，很多城市的浅层地下水已经不能用，有些地方的土壤重金属超标，导致很多药材也重金属超标。现在我们吃的食物有很多农药残留物，苹果可以削皮，但西红柿、葡萄等水果就不容易去皮。环境的污染给人类带来的问题是深远的。
人类有的错误可以犯，犯了可能还有机会改正；但有些错误绝对不能犯， 犯了以后大自然不会给改正的机会。像气候变化、土壤和水质污染等问题不是短期内能解决的。企业在发展的时候，应该非常清醒地认识到绿色发展是我们当前面临的首要问题。
二、绿色发展是企业的社会责任
企业应坚持以下原则：
一是把绿色发展作为企业的理念和发展战略。企业既要重视企业价值，也 要重视社会价值，把社会价值放在前面，企业价值和社会价值不能相违背，不能以企业价值的最大化破坏社会价值。每位企业家心里要有最基本的底线，同时还应把绿色发展纳入企业发展战略，形成企业发展的核心战略。
二是央企和大企业要带头发挥示范作用。绿色发展人人有责，每个人都要从我做起，每家企业都要承担责任。大企业和央企规模大，要承担更大的责任。中国建材水泥熟料产能5亿多吨，与生产规模一百万吨的小工厂相比，二者排放的二氧化碳有很大的不同，从这方面看来，大企业实施绿色发展战略对国家的贡献更大，同时还可以带动中小企业。
三是深入推广绿色发展理念。绿色发展理念可以提升企业竞争力，增强企业在国际的话语权。国际上大公司都把应对气候变化或应对环境污染作为企业的基本宗旨之一。企业在发展过程中应体现绿色发展、应对气候变化、全人类共同关心的问题，这样才能赢得社会、客户的尊重，在国际上有更多的话语权。过去我们是“跟随型”企业，前面都是西方跨国公司，很多先进的概念都是他们先提出来，我们跟随模仿。现在我们很多企业
从“跟随型”发展成为“赶超型”，甚至是“引领型”，像中国建材在许多领域已经不是“跟随型”而是“引领型”，引领全球的建材行业。我们企业作为引领者也一定要作思想观念的领先者，在应对气候变化、环境保护等问题上积极发挥作用，在技术、道德方面占领制高点，在全球奠定领导地位。
三、中国建材集团的发展实践
中国建材集团的发展战略思路，一方面在水泥、玻璃等传统建材领域大力
推进结构调整和节能减排，另一方面大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料。现在很多吊顶、隔墙用的材料大多是中国建材生产的石膏板。现在大力推广的加能源5.0新型房屋，集地热、光热、光电、家庭风电和沼气于一体，房屋不再是能源消耗体，而变成了能源工厂，除供房屋自身使用之外，还可以输出能源，每户家庭将来都是一个小能源工厂。中国建材在北京密云建设了几十栋加能源5.0新型房屋的绿色小镇；在新疆喀什也建设了一个绿色小镇，每个家庭都可以使用屋顶的太阳能，维族群众还可以有一定的经济效益。
中国建材集团“十三五”规划制定了创新驱动、绿色发展、国际合作三大发展战略。我们制造业从三个维度思考问题，一是在原材料采用上，倡导循环经济，尽量使用一些工业或城市的废弃物。比如水泥使用电厂的粉煤灰，石膏板使用电厂的脱硫石膏，每年可消纳工业废弃物一亿吨。二是在制造过程中尽量减少排放，做到废水和废物的零排放。同时增加脱硫脱硝的一些装置，满足国家的排放要求。以前人们认为建材企业一定是砖瓦灰沙石的工厂，但中国建材的工厂是花园中的工厂、森林中的工厂、草原上的工厂。去年在蒙古国投资建设的水泥厂就是草原上的工厂，工厂前面有成群的牛羊，工厂与自然和谐发展。现在的水泥厂、玻璃厂都看不到烟，人们以为是停产状态，实际都在运营生产，那是因为少了污染和排放。三是产品要有利于环保和健康。以玻璃为例， 房屋的窗户都使用玻璃，窗户是能源主要散发源之一。我们推出的新式窗户是平开反转，采用两层中空的三层玻璃，同时加上低辐射膜，可见光能穿过，红外线穿不过，这种新镀膜技术可节约70%的能源。
我也向大家介绍一下中国建材集团的文化。中国建材集团的文化是创新、绩效、和谐、责任，我们把“责任”放在企业文化的平台。央企要承担经济责任、ZZ责任、社会责任、国家责任，这里的“责任”主要是指社会责任和国家责任。中国建材的生产要素是按照环境、安全、质量、技术、成本排序的， 把环境排在首位是因为它关乎全社会、全人类的利益，是不可逆的。因此我们在考虑工艺安排、设备采购、产品制造、生产过程就把环境放在第一位。如果达不到排放标准，不能保证好的环境，我们宁可关掉工厂。这和几十年前完全不同，从上到下每一个员工都统一了认识，如果企业领导不重视环境问题，员工也会反对。其次，我们在整个生产过程、产品应用等方面都高度重视安全。环境和安全关系到全社会和全人类的长远发展，企业要重点关注。企业的目的是利润最大化，但企业在实现利润最大化的过程中首先要关心环境和社会责任。
企业家应站在道德高地思考问题，一个具备社会责任的企业，一个能够把社会价值放在首位的企业，一定会有长远的发展。如果只重视自身效益，把企业效益和社会价值、社会责任、环境保护等大家共同关心的目标对立起来，企业是没有发展前途的。
谈到建材，大家可能会想到雾霾和过剩，都不太喜欢。其实建材企业的发展理念已经完全改变，我在这里和大家交流，也是让大家理解建材企业领导人是如何思考问题的，同时也在社会责任、应对气候变化、环境等方面给大家提供一份信心。
企业的创新和转型
在2016年度最具影响力的25位企业领袖暨中国公益领袖颁奖典礼上演讲
（2016年12月10日）
一、企业创新与创新的背景
当前我国经济进入新常态，是一场经济结构的调整。经济有其自身发展的规律，欧美国家也都经历了这个阶段。康德拉季耶夫的长周期理论讲的是50年左右会经历一个经济周期。从1945年二战结束到1965年20年的时间，欧美国家实现了经济的高速增长。但欧洲经济自1965年开始出现衰退，而美国经济1965 年到1985年之间却出现了空前的繁荣，就业岗位从7000万增至1.1亿，20年间增加了4000万。彼得·德鲁克概括美国经济出现繁荣的根本原因是由于美国从管理型经济进入到创新型经济。
回想从1992年小平同志南巡开始至今20多年了，从经济发展周期来看，我国经济历经快速发展后也开始面临周期拐点。如果我们不希望经济衰退，期待经济继续保持中高速的增长，唯一的办法就是营造创新型社会，打造创新型经济，也就是我们讲的“双创”。从这方面看来，今天企业的创新变得至关重要。
我们常说二十一世纪是中国人的世纪，今天会议的主题是“主场中国—— 解码未来商业方案”，大家都在思考下一步我们究竟靠什么在全球赢得竞争优势？说到底最根本的还要靠创新。过去中华民族是引以为傲的民族，然而到了近代，我们的技术在创新方面落后于其他发达国家，“落后就要被挨打”，关键是我们的民族自信心受到了极大的影响。改革开放30年来，我们取得的最大成绩不是拥有多少世界第一，最重要的收获是重塑了民族自信心。如果在10年或20年前提出“主场中国”这一主题，可能没有多少人会相信，但今天大家都坚信未来的主场在中国，因为未来创新世界的主场就在中国。
二、企业的创新
创新有风险，如何进行有效创新已经引起很多企业的关注。创新有三方面非常重要：一是进行有目的的创新，不能盲目创新。有目的的创新可以减少风 险。二是在熟悉的领域创新，这样减少犯原始性的错误。如果盲目进入不熟悉 的领域，失败的概率会比较大。创新是一个积累的过程，量变会产生质变。三是要研究适合的创新模式。创新模式有模仿创新、集成创新、自主创新等三种 方式。
2009年-2014年期间，我曾同时担任中国建材集团和中国医药集团的董事长，以药品为例，在全球推出一款新药大约用十年左右的时间、花费十亿美元左右的资金，这不是一般小企业能完成的。由此看来，企业的自主创新确实不容易。模仿创新并不丢人，不少企业都是从模仿创新开始，之后逐渐步入集成创新。集成创新是介乎模仿创新和自主创新之间的创新形态，不是单一的模仿， 也融合有自己的技术成分，目前已成为我国很多企业重要的创新方式。谈到自主创新，我国企业经历了模仿创新、集成创新，现在很多技术领先于世界同行， 这时候我们不能再简单依靠模仿创新和集成创新，而要靠自主创新。
过去30年，我国主要是沿用引进消化吸收再创新这样的创新模式走过来的， 现在模仿创新已远远不能满足我们的需求，要进行集成创新。我国有些企业在全球市场竞争中经历了由过去的“跟跑型”到“并跑型”，当前又步入“领跑型”的行列，前面“空无一人”。跟跑时以模仿创新为主，并跑时以集成创新为主，领跑时就要以自主创新为主。其实企业不一定都要超越创新的发展阶段， 而应认真分析自身处于哪个阶段，细致研究适合企业的创新方式。
三、企业的转型
企业转型是当前的热点，但转型并不是转行，不是让企业舍弃现有业务进入全新领域。在我看来，企业家经营一家企业，用10年左右的时间基本可以做到熟悉这个领域，用20年左右的时间基本可以做到得心应手，然而要想做到极致，可能需要花30年甚至更多的时间。“天下没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业”，任何行业都面临着创新和转型的任务。中国建材现有水泥5.3亿吨， 产能排在全球首位，有媒体称“宋志平是全球的水泥大王”。水泥虽只有180年的历史，但大家试想如果没有水泥北京城会是什么样子，在老百姓的消费中房屋价格最贵，而房屋的建设却离不开水泥。我国水泥行业每天都在创新，水泥的设备、工艺和20年前相比已经完全不同。日本有100多种特种水泥，我国有60 多种特种水泥，我国水泥行业仍需要进行大量的持续性创新。
今天世界各行各业都需要创新转型。创新要立足于本行业进行结构调整、推动技术进步，同时可以开展一些新业务。企业转型的方向主要是迈向高端化、智能化、绿色化和国际化。中国建材集团依据“三条曲线”的发展路径进行转型，第一条曲线是水泥、玻璃等传统业务的转型升级。第二条曲线是大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料。以新玻璃为例，与美国康宁生产0.2毫米的超薄玻璃相比，中国建材集团可生产0.15毫米的超薄电子显示玻璃。第三条曲
线是网上全球销售、全球工厂外包管理、工厂产品的检测认证服务等新业态和制造服务业。
中国建材集团和国药集团都是市场化程度很高的央企。中国建材集团营业收入从10年前的20亿上升至现在的3000亿，其中国有资本占30%，非公资本占70%，85%的企业是混合所有制。2009年至2014年，国药集团营业收入从2009年的360亿上升至2500亿，其中国有资本占40%，非公资本占60%，70%左右的企业是混合所有制。现在企业间的合作越来越紧密，国企和民企在市场中高度融合， 民企也主动寻求和国企的合作。我们也希望国企和民企在创新的各个领域开展全面合作，真正实现国民共进。
企业的改革、创新与转型
在首届国家发展论坛上的演讲
（2016年12月18日）
大家好，非常高兴来参加北京大学国家发展研究院举办的第一届国家发展论坛，在这个论坛上大家思想自由驰骋，还能分享各位老师、各位企业家的真知灼见。作为一名央企领导人，我在这里也回应一下今天各位老师提到的与国企相关的一些问题。下面，我与大家分享三方面的内容。
一、关于国企
关于国企，我想主要说三点：
第一点，希望大家积极正面地看待国企。全世界都有国企，我国地方的国 企大多属于公益类，央企承担着保障民生的责任，央企中也有不少处于充分竞争领域。不管处于哪个领域，国企对我国的经济发展都做出了重要贡献，这也是我国基本经济制度所决定的。
去年我到德国调研时，一位议员就提到德国最近把自来水公司和铁路公司都收回国有，这两大公司在九十年代是私有化的。自来水和铁路都是使用年限需要百年以上的工程，德国政府将其收回国有的作法就是要确保这些工程的质量。我国的国有企业在基础原材料和基础建设等方面具有托底功能，经营好国企对于国企本身、民企以及在座的大家都具有重要的意义。
第二点，国企改革把混合所有制作为突破口。中国建材集团是混合所有制 企业，总资产6000亿、营业收入3000多亿，资本金里70%是非公资本。2009年至2014年我在国药集团担任外部董事长，5年间国药集团也迅速发展成为混合程度很高的企业，资本金里40%是国有资本、60%是非公资本，今年营业收入预计超过3000亿。“此国企非彼国企”，现在的国企已不再是大家想象中过去传统国企的样子，大多数国企的市场化程度都很高。
国资委管理的103户央企中，资产60%以上都在上市公司。绝大多数地方国有企业、中央企业的集团公司是国有独资的，而集团层级下面更多是上市公司或混合所有制公司。因此大家在理解今天中国国有企业的时候，不能简单想成是过去的传统国企，也不能理解成西方人所认识的国企。讲这些并不是说国企没有缺点，社会上也有人对国企有不同的认知，有些善意的批评也都是对国企发展寄予了更多的希望。国企当前迫切的任务就是要再改革、再改善。
第三点，国企也有企业家。今天的国有企业有很多锐意进取的企业家、科学家和创新者，大家要消除国企没有企业家的偏见。中国建材集团现有26个院所，3.8万名科技工作者，我国建筑材料领域的基础科学创新、标准设定基本都在中国建材集团。德鲁克在1985年出版的《创新与企业家精神》这本书中提到， 创新和所有制没有必然联系，私营企业有企业家和创新者，公共部门也有企业家和创新者。
二、企业的创新
一直以来，很多人认为模仿创新不好，只主张自主创新。其实企业的创新方式应结合国家经济和企业发展所处的阶段进行选择，过去我们大多经历了模仿创新、集成创新、自主创新的发展阶段。改革开放30多年以来，模仿创新是我们的基本创新方式，然而现在更多的是集成创新，即把模仿创新和自身创新的相关内容集成起来。目前我国不少企业的创新能力在全球处于领先水平，几乎没有可参照的模仿对象，这样就要强调自主创新、原始创新、独立创新。而企业的自主创新需要一个过程。
企业在发展过程中要发挥好不同创新方式的优势。模仿创新并不是落后的创新方式。比如把一架波音787飞机摆在面前，也并不容易模仿成功。模仿创新是企业在特定经济发展阶段选择的一种创新模式。就如同人类成长的过程，我们从婴儿时代得先学会爬，然后再慢慢学会走路，之后能稳健跑步这是一个常识。大家不要一听到“山寨”就摇头，中国企业或者一些发达国家的企业，很多都经历过模仿创新的阶段，我们要客观看待这些创新方式，不要开始就想着去颠覆性创新。
国际上十几年甚至二十年才有一次颠覆性创新的机会，企业并不是每天都要颠覆性创新。相比而言，企业做得比较多的还是持续性创新。提到水泥，大家可能会认为水泥是传统产品，不值一提，但我国水泥年产量24亿吨，占全球总量的60%。如果没有水泥，像房地产等行业就缺少了建设基础。今天我们生产水泥的工艺和装备已经与20年前完全不同，而且每天都在创新。因此大家对创新的理解要实事求是，全面考量，不要听到企业有“山寨”、企业模仿创新就持排斥的态度。当然企业有了一定的创新能力和资金实力，可以把精力相对集中在自主创新上。但目前看，模仿创新对大多数企业还是很有必要的。
三、企业的转型
今天会议的主题是“变革时代的中国”，“转型”是当前大家关注的话题。
企业转型并不意味着一定要转行，并不是舍弃现有主业进入全新领域，而是立足本行去转型。记得2000年我到各地调研时，发现很多企业都在做纳米，现在还记忆犹新。最近我到各地出差，发现大家又都在做石墨烯，有些企业没有什么技术基础，现在居然准备一年做5000吨的石墨烯，不太现实。其实这些高科技并不容易做。
企业要立足本行，在熟悉的领域力争做到最好。大家一定也很关心水泥能不能做得最好。以前我国建设高铁、石油钻井用的油井水泥几乎都靠进口，每吨2千元，现在中国建材集团可以生产这些特种水泥，水泥产业向着“高标号化、特种化、商混化、制品化”的方向延伸发展。以前手机显示屏的玻璃都从美国康宁或日本旭硝子等地进口，现在中国建材集团突破技术壁垒也可以生产。美国可以生产0.2毫米厚的薄玻璃，而中国建材集团能够生产0.12毫米厚的极薄玻璃，我们取得成绩就是源于立足本行业、抓住转型的机遇。
企业转型的方式主要有四方面：
一是高端化。是指技术高端和产品高端。企业力求向高端化发展。现在我 国很多企业的技术和水平已经从中高端迈向高端，由过去的“跟跑型”、“并跑型”成为“领跑型”，力争做到世界一流。“三十年河东，三十年河西”。在建材领域，像水泥、玻璃等成套装备，过去是我国企业向跨国公司购买，而现在很多跨国公司纷纷来中国购买。
二是智能化。是指互联网、大数据在生产线的广泛使用。以互联网为代表的大数据、云计算和机器人，从根本上改变了传统的生产方式。尤其是机器人的广泛使用，快速提高了企业的生产效率。以中国建材集团水泥厂为例，包装都是机器人来操作，一个日产5千吨的水泥厂最初约需要500人，后来是200人， 现在仅需50人就能完成作业。智能化发展速度非常快，基本可实现无人化工厂。
三是绿色化。是指坚持绿色、低碳、循环发展。与自然和谐相处也是企业 转型的方向，企业要站在道德高地，从原料选择到工厂制造，再到产品应用， 都加强节能环保。以前提到建材，大家容易把“水泥、雾霾、过剩”三个关键词联系在一起，中国建材的水泥厂采用静电和袋式双收尘和脱硫脱硝技术，现在是无尘化工厂，是花园中的工厂、森林中的工厂和草原上的工厂。
四是国际化。是指按照“一带一路”战略的引领，加快“走出去”步伐。 最近中国建材集团在美国八万吨玻璃纤维生产线的项目已正式奠基，过去我国玻纤行业是从美国引进先进技术，现在我们的技术领先于国外同行。昨天我刚
从欧洲出差回来，在荷兰考察现代农业时发现当地到处都在用玻璃大棚种地。如果大棚都用七米高的白玻璃大棚，那么白玻璃销量会呈现几何式增长的态势。企业开展国际合作不仅要“走出去”，同时要把国外先进的技术、管理、文化等精髓引进来，促进本土和外来多方面经验的相互融合，使之更适用于中国企业的发展。
大力推进装配式建筑发展
在中欧建筑工业化论坛上的演讲
（2016年）
非常高兴参加此次中欧建筑工业化论坛，说到建筑工业化，让我想起很多往事，因为差不多在40年前，中国建材集团公司的前身，就是北京新型建筑材料总厂的建设，其实目的不是生产建筑材料，而是建设一个年产60万平方米的预制构件房屋工厂，为北京提供房屋。于是从欧洲、德国、瑞典引进了石膏板、岩棉等建筑材料，而当时建设的大型构件厂是由东北建筑设计院设计的，即使今天看也是全国最大的混凝土预制构件厂。后来我们在北京也建设了不少的大板楼，但是坦率来讲，因为当时的设备和能力有限，产品质量欠佳，大板楼常常漏风、漏雨，所以最后这件事情就中断了，这个企业之后就转变成了一个建材厂。有趣的是，这个改变居然促成了今天世界五百强中国建筑材料集团的诞生。更有趣的是，过了40年，我们不忘初心又回到了原点，又把装配式的建筑、住宅产业化这样一个最早的命题重新列入我们的议案，这也是中国建材集团目前最重要的工作之一。
谈到建筑工业化，首先我想说说建材的情况，因为建筑工业化离不开建材的工业化、标准化、模块化和集成化。30年前，窗户都是钢窗，墙体材料都是红砖，那个时候搞建筑工业化确实是非常困难的。但是30多年过去了，今天中国先进的建筑材料部件可以说应有尽有，能够满足建筑工业化所有的要求。前年我跟随李克强总理去德国访问，当时默克尔总理在午餐会上让我发言，我说建筑材料的发展一开始是大量从欧洲引进技术，但是30年过去了，在建材这个领域里，可以说从技术到成套装备，我们都已经远远走在前边。今天欧洲的公司，包括世界五百强，包括拉法基等公司购买的水泥成套装备、玻璃成套装备等都是由中国建材集团提供，可谓三十年河东、三十年河西。但是我也跟默克尔总理说，我们有没有向欧洲学习的地方呢？还是有，就是绿色建筑，就是装配式建筑、智能化建筑，这是我们向欧洲学习的一个新领域。那次我去向德国学习加能源建筑，之后我们在国内推广加能源5.0的房屋。所以建筑工业化首先离不开建材的现代化，建材现在已经具备了为建筑工业化发展提供支撑的能力。
第二点，围绕建筑工业化，现在还存在三个大的问题。一是标准不统一或 不完善。因为要大规模发展建筑工业化，必须有一个统一的标准，可是在这方
面我们还差得很远。目前住建部在这方面正在加紧做工作，厂家也在积极配合， 所以我们要尽快在标准制订方面拿出东西来，这是推动工业化的一个前提。二是关于设计、制造和施工，系统化不够。我们现在做一个大的预制构件的建筑， 往往是设计院出了图纸以后PC厂还要重新设计一番，做一些分解图，而在日本， 设计院设计后直接把PC厂里面的构件图都做出来了，这就可以直接从计算机信息联接到生产，所以在设计上还要进一步完备。三是厂家过于分散。做PC预制构件的工厂，现在规模都比较小，也比较零乱。这方面大企业应该联合起来进行全国的综合布局，而不是无序地上一大堆中低档的小工厂。所以我希望在供给侧改革的今天，我们在做这些产业的时候，不要再像当年做小水泥一样，而是突出现代化、规模化和系统化大布局的特点，高层次地推进产业化。最近我也和中建、中交包括万科等大建筑公司谈能不能共同合作，类似铁塔模式，在全国合理布局，在每一个城市周边按照需求建立构件厂来供应建筑公司和开发商，而不是乱建一气，这也是我们现在要做的事情。
中国建材集团已经发展成为一个大型建材集团，但是一直没有忘记做建筑工业化和住宅产业化的工作。这些年我们实际上做了3件事情：
一是大力推进工业化房屋、绿色小镇的建设。这种新型房屋只有一个水泥条形基础，房屋主体一片砖都不用，是用轻钢作为主要的结构材料，最多可以建到6层，用钢量每平方米不超过30公斤，低过砖混的钢筋用量，非常节材节能， 而且可以使用100年不会有问题。这些年中国建材一直在大力推广，过去大家不接受，总觉得不结实，有各种各样的问题，包括是不是价钱贵，但是现在全国各地都铺开了，我们建了不少绿色小镇，这种小镇就是我们说的加能源5.0绿色小镇。为什么叫加能源5.0？有地热、光热、光电、家庭风电还有沼气。像这样的一个绿色小镇，除了家里的暖气、冷气、电力都自给自足之外，每个月还能向大电网输电挣电费。像我们在密云建设的绿色小镇，这个小镇成为当地非常好的农家乐，一栋小房子大概150平方米左右，从“五一”到“十一”之间可以为农民挣15万到20万元，这很了不起，所以北京周边现在大力推广北新建材集团推出的加能源5.0绿色小镇。中国农村房屋保有量300亿平方米，目前每年耗费8500亿块红砖，烧7500万吨标准煤，释放1.2亿吨二氧化碳，浪费120亩良田， 现在我们的任务就是把这些农房统统改成工业化装配式建筑。
三是把中国的这种装配式建筑和绿色小镇推向全世界。最近在英国我们承揽了一个8000套的绿色小镇项目，用中国的技术建设房屋，同时我们在西班牙、智利等国家也都大力推进绿色小镇。前不久在厄瓜多尔召开的联合国人居大会上，中国建材用了一个月时间建造了一栋四层楼作为展品，我们的想法是要把中国的建造，把中国的房屋推向全世界。过去我们推的是中国的高铁，下一步我们要推的就是中国的房屋，尤其是发展中国家和中等发达国家，要把我们最新的工业化房屋推出去。我们还要和欧洲及发达国家的企业进行合作，今天来了不少欧洲各国的朋友，我们可以联合起来开发第三方市场，共同开发非洲的市场、东南亚的市场、印度的市场和中亚的市场等等，把中国生产的新型房屋推向全世界。
发挥优势加强合作携手一带一路
在2015中国500强企业高峰论坛上的致辞
（2016年）
尊敬的王忠禹会长、彭清华书记、陈武主席，各位企业家，各位朋友：
大家好！非常高兴参加2015中国500强企业高峰论坛，本次论坛主题特别好， 对于正在如火如荼推进的一带一路战略实施、对于中国500强企业联手广西、共同开发东南亚市场，对于加快广西转型发展，具有重要的现实意义。中国建材集团过去的快速成长得益于国务院国资委的正确领导和中国企业联合会的指导帮助，集团在广西企业的发展得到了广西自治区X委和政府的大力支持。借此机会我代表中国建材集团表示衷心地感谢！下面我结合中国建材集团的实践， 谈谈对实施一带一路战略的思考，以及与广西企业共同开发东南亚市场的思路， 与在座各位交流分享。
改革开放30多年来，中国企业从引进来到走出去，实现了历史的跨越，取得了巨大的成绩，即赢得了经济效益，也获得了国际社会的赞扬，为一带一路战略的实施铺垫了雄厚的基础。但过去的“走出去”也存在一些不足。一是走出去过于分散，企业之间缺少有效的协同，致使一些项目单打独斗，甚至自相残杀。二是走出去过程中，对品牌和标准工作不够重视，缺乏对长期市场的培 育。三是由于对当地法律和文化缺少了解，不能很好地融入当地社会，与当地 政府和企业间缺乏有效的沟通和理解，也发生了一些风险和损失。
“一带一路”是国家的整体战略，开启了中国企业走出去的新时代。我们要总结以往的经验和教训，充分利用中国经济发展取得的巨大成就和中国企业已经具有的实力，加强合作，深耕“一带一路”大市场。我们认为，在走出去的过程中，有以下几点十分重要：
一是突出国际产能合作。结合“一带一路”沿线国家的需求，把优势产业 和高效产能转移出去。中国企业已经具备条件，可以将经过多年发展积累的资金、装备、技术、管理经验带出去，帮助“一带一路”沿线国家和地区发展， 在发展中共同获益。
二是加强战略和布局上的研究，做好整体规划。企业走出去不能再单打独 斗，企业间要加强沟通交流，国内纵向联合，国外横向协作。纵向联合，就是把外贸公司、工程公司、大型装备企业和制造企业等产业链上下游纵向联合起
来；横向协作，就是与国内大型集团加强合作，合理布局，有序地抱团出海。另外从资金上，要突出产融结合，要在国家金融的支持下协同发展，与亚投行、丝路基金、中投、国新等国内主权基金以及地方银行、民营资本开展合作，采用设立基金、合作投资、融资租赁、买方信贷等多种方式，以股权投资带动工程承包、装备出口、运营管理和备品备件等后续服务，联合起来提升我们的竞争力。
三是联合第三方共同开发市场，把中国中高端设备和发达国家的高端技术 结合起来，实现互利共赢。一方面，在发展中国家，突出中国模式，把中国基 础建设、制造业和城镇化，复制到“一带一路”沿线的发展中国家去。另一方面，在“一带一路”沿线的中等发达国家利用中国技术和成套装备的优势性价比寻求更多的合作空间；在发达国家通过收购高科技企业填补我们技术上的短板，通过深度介入基础建设的投资获得稳定收益。总的来说，走出去要突出互利共赢的文化，以开放包容的思想融入全球化经济，秉承为当地经济发展作贡献、与当地企业密切合作、与当地人民友好相处的三原则，推动当地经济和社会发展。走出去不简单的是资金问题，也不简单的是技术和装备问题。走出去是个态度问题，要注重环保、公益和当地人的感受，占领道德制高地。
四是重视“中国品牌”建设、推动“中国标准”走出去。在实施一带一路 战略的过程中，使中国的技术、标准、企业都能够为国际市场所接受，让中国品牌成为21世纪的象征。装备“走出去”，不仅要突出质量和信用、强化管理和服务，还有很重要的一点，就是带着标准“走出去”，从“中国制造”到“中国创造”。
此外，走出去要注重对当地法律和文化的研究，加强风险防范。国家有关部门要组织这方面的研究，为“一带一路”走出去的企业提供一些法律和政策的支持。企业要加强对前期投资的评估，建立灵活的应对风险机制，在项目实施过程中加强有效监管和制约。
今天的会议在广西召开非常有意义。广西是走向一带一路大市场的门户和基地，有着独特的区位优势，正推动国际国内两种资源、两个市场的开发、衔接和互动，面临重大发展机遇。前不久，我刚刚随张毅主任来广西，参加央企广西行座谈会。在会上，张毅主任强调中央企业要以更加积极的姿态，在更大范围、更广领域、更深层次上加强与广西的合作；彭清华书记希望中央企业与广西深化合作，拓展东盟市场，要把广西建成优化国有资本布局、推动央企“走
出去”不断做强做优做大的重要节点；对央企走出去给予了极大的支持，我们深受鼓舞。
作为世界500强企业、中国500强企业和中国最大的综合性建材产业集团， 中国建材集团在国务院国资委的正确领导下，在中国企业联合会的支持和帮助下，10多年来快速发展，销售收入和利润总额双双增长100倍、年复合增长率超过40%。中国建材集团在水泥、玻璃、新型建材、碳纤维、玻璃纤维、TFT电子玻璃、铜铟镓硒薄膜太阳能电池等诸多领域均达到了国际一流的水平。中国建材集团的海外业务也取得长足发展，通过整合技术研发、工程设计和装备制造优势，积极发展海外工程总承包业务，以EPC方式建设70多条水泥生产线和40多条玻璃生产线，有力地支持了所在国的经济建设。近几年，中国建材集团还加大了直接投资的力度，在泰国、印尼、阿尔及利亚、哈萨克斯坦、蒙古和埃及等国家建设了多个项目，取得了良好的效益。
中国建材集团与广西有良好的合作基础，高度重视“一带一路”建设带来的新机遇。过去几年我们在广西已经投资50亿元，建成7个大型项目，均取得了可观的效益。目前在建3个项目，投资达20亿元。同时我们正在谈薄膜太阳能等新型产业项目，预计投资30亿元；我们正在和广西建工集团合作、联合开发泰国工业园；很好地落实了央企广西行会议精神。下一步，中国建材集团将发挥优势，加大投资合作，打造升级版，服务绿色广西建设和“一带一路”规划。一方面我们将继续为广西的水泥玻璃等传统产业结构调整和节能减排做贡献， 另一方面重点在新型建材、新型房屋和新能源方面进行投资。相信双方务实合作，一定能在助力广西服务国家战略的同时，实现互利共赢、共同发展。
最后祝高峰论坛圆满成功，祝广西经济繁荣昌盛，祝各位企业家身体健康！ 谢谢大家！
为什么要搞混合所有制
在央企投资论坛上的演讲
（2016年）
混合所有制不是一个新概念。如果往前追溯的话，我国1956年搞的公私合营就是混合所有制，当时就是在资本家的私有企业里加入公股，然后进行共同管理。大家可以看看当时制定的关于公私合营的有关文件，与今天的混合所有制差不多。就是说公有经济和非公经济交叉持股的混合所有制的历史，可以追溯到60年前的公私合营。
国外也有混合所有制，比如法国上世纪80年代密特朗担任总统时主张的国有化运动，后来右派上台又进行私有化运动。现在法国有50多家国有企业，其中20多家是纯国有企业，主要集中在公益领域，还有20多家是混合所有制企业， 像我们熟悉的雷诺公司、法国燃气公司，法国国资局的股份分别只占20%、36%。我问过法国国资局局长，“你们为什么要搞混合所有制？”他说，“为国有经济赚点钱，所以有好项目国资局也会投。”
我国改革开放至今，混合所有制实际最早是十四届三中全会提出的。当时提到，“随着产权的流动和重组，财产混合所有的经济单位越来越多，将会形成新的财产所有结构。”那个时候就意识到在经济发展中，既有国有企业，又有民营企业，还有外资企业，这样一定会出现交叉持股的企业。到十五大的时候，混合所有制经济的概念被正式提出来，此后的十五届四中全会、十六大、十六届三中全会、十七大也都提出要发展混合所有制经济。但十八届三中全会的提法与之前不同，首次把混合所有制经济提升到“基本经济制度的重要实现形式”的新高度。什么是我国的基本经济制度呢？就是公有制为主体、多种所有制经济共同发展。我们讲的“两个毫不动摇”、以国有经济为主导，都是由基本经济制度决定的。那么国有经济为主导和混合所有制又是什么关系呢？我国国有企业分为三类，合并前的106家央企里，属于商业一类，即主业处于充分竞争行业和领域的企业有60多家；属于商业二类，即主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域、主要承担重大专项任务的企业有20多家； 属于公益类的企业有10多家。可见，处于充分竞争行业和领域的企业占大多数。那么在这一领域里国有经济要有怎样的实现形式呢？我觉得大部分企业要搞混合所有制。
现在，国有企业和民营企业有摩擦，包括最近关于世界500强的一些媒体报道，字里行间对国有企业进行了批评和责难。我认为，充分竞争领域里不应形成国有企业、民营企业两大阵营、两个对垒。国企和民企是社会主义市场经济的一对孪生兄弟，不能有意识地、人为地把二者撕裂开来，对立起来。从体制上如何解决这个问题？要靠混合所有制。也就是说，国有经济在充分竞争领域主要的存在方式是混合所有制，国有经济以混合所有制股东的形式获得发展和成长，实现国有资本的保值增值，这是国有经济为主导在实现方式上重大的理论突破。
国有经济西方也有，但大多数国家的国有经济只做公益事业，其他领域统统开放给民营经济。我国选择国有经济为主导，同时又要搞市场经济，希望国有经济进入市场，同时也要依照市场规律做强做优做大，还不要和民营企业纳税人产生竞争，那么最好的方法是采用混合所有制的实现形式，我觉得这是再简单不过的道理了。所以，今天我们理解混合所有制的时候，要和基本经济制度联系在一起，因为我们是有中国特色的社会主义市场经济。
混合所有制能解决哪些问题呢？
第一，可以解决国有企业的机制问题。国有企业改革始终围绕着机制市场 化这个主题。最近马凯同志在全国国有企业改革座谈会上讲到，“在内部治理结构上，通过混合所有制引入市场机制”。为什么国有企业这么多年来很难建立起完全市场化的机制？很重要的一点就是过去改革时讲的国有企业所有者缺位。因为无论是资产管理部门还是董事会都只是所有者代表，不是天然的所有者。
现在监管机构越来越多。其实我们在加强外部监管的同时，还应该通过制度的设计把监管机制放到企业里，这就是所有者到位。所有者应是天然的所有者，从市场中来的所有者，不然的话国有企业的市场机制很难建立起来。这次马凯同志的讲话，我听了很受鼓舞，为什么要搞混合所有制，就是要把市场的机制引入到国有企业中。
第二点，混合所有制可以推动过剩行业的供给侧改革。今天我们讨论产融 结合。大家知道，我国大多数行业既有国有企业，也有民营企业，联合重组就是要把国有和民营连到一起，这不是简单的收购，因为谁也没这么多的资金。联合重组是用混合所有制的方式，让大家都变成股东。中国建材过去就是这么做的，没有用国家的资本金，短短几年间重组几亿吨水泥，使得中国水泥行业
前10家企业的市场占有率从过去的12%提高到现在的58%。你会注意到，谈过剩会谈到钢铁、煤炭，本来第三个就是水泥，但是这次水泥没有纳入国家供给侧改革困难行业脱困首批重点。为什么？因为水泥去年还赚了300多亿元，没有全行业亏损。为什么没有亏损？是因为中国建材进行了大规模的重组，提高了这个行业的集中度，当然这并不够，因为国际上前10家水泥企业的市场占有率通常是70%-80%。
还有一个问题就是金融的问题。银行业作为债权人是重组后最大的获利者， 可是我们的银行没有主动去参与重组，见到过剩就想撤资，如现在对过剩的行业要谨慎贷款等等，不是主动帮助这些过剩企业。其实全世界的银行作为债权人，都是去推动联合重组，所谓M&A，就是兼并收购。往住银行是联合重组的主动推手，而不是大企业。像日本，在上世纪80年代末的时候有23家水泥公司， 泡沫经济开始后，也打过乱仗，最后由银行推动合并，现在合并成三家水泥公司。
也就是说，我们用混合所有制的方式可以把产业集中起来，国有和民营企业联合起来，银行要站得高，看得更远，国家不用出钱，让银行和企业用混合所有制方式来实现。我觉得用混合所有制可以做到这一点，因为中国建材整合水泥业务、国药集团整合国药销售网就是这样做成功的。
第三点，混合所有制可以解决民营资本进入部分特定业务的途径问题。现在民营企业要求开放一些领域，但在这些领域里让已有的国有企业撤出，让民营企业一切从零开始也不现实，最好的方法就是民营企业和现实中已有的这些国有企业合作，这样可以增加民营企业的投资，改变民间投资增幅下降的现象， 也可以减少一点国民之间的矛盾，我觉得现在我们国家正在这么做。
第四点，混合所有制还可以解决参与国际竞争的问题。因为大多数国际竞争的法则是按照完全市场化设计的，如果由纯国有企业参与招投标，就会被很多项目排除掉，所以央企集团投标很困难，大部分用的是下面的股份公司，由混合所有制企业投标才行。否则外边的竞争者会说，你是国有企业，和我竞争， 我怎么竞争得过国家呢？不少竞争者是这么想的。如果搞混合所有制就会规避这些问题，更有利于我们参与国际竞争。这些都是我们做混合所有制的理由。
中国建材这几年搞混合所有制是个成功者，集团用300亿元的国有资本控制了700亿元社会资本、非公资本，进而撬动了4000亿元的总资产，形成了今天的中国建材。我原来做过的另一家国药集团，是用570亿元的国有资本，吸引了570
亿元的社会资本发展起来的。建材和国药都是世界500强，在今年公布的最新排名中，中国建材往下掉了50位，从270位变成了327位，国药上升50位到了205位， 什么原因呢？医药这个行业每年有20%以上的增长，去年建材行业降低6%，两个行业不同，但是这两个企业仍然都是2016年的世界500强，而且都是用混合所有制发展起来的，混合所有制给了企业强大的动力。像中国建材有上千名职业经理人，这些职业经理人，大部分都来源于市场，有不少来源于民营企业。开总裁办公会的时候，在座的1/3是体制内的干部，1/3是社会上招聘的职业经理人， 1/3是“带枪参加革命”的民营企业所有者，这样一个集体也很有意思，也就是说优势互补了。
我经常讲，混合所有制的优势就是“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。中国建材也好，国药集团也好，有央企的资金实力、创新实力、海外开拓能力加上民营企业的市场拼搏能力、企业家精神，就变成了混合所有制的竞争力。最近《人民日报》评论文章也讲了类似观点。这就是说大家越来越认识到混合所有制的优势，并不是谁吃掉谁，而是大家合在一起变成一个上市公司， 或者变成《公司法》下的股份有限公司，大家按照股权行使各自的职权和享受各自的利益。所以我觉得混合所有制是公司制的主要形式，是实现我国社会主义市场经济的重要手段。
为打造世界一流企业不懈努力
在中国建材集团与中国中材集团重组大会 暨中国建材集团有限公司成立大会上的致辞
（2016年）
尊敬的肖亚庆主任、张喜武副主任，各位领导、各位来宾、同志们：
大家下午好！在这丹桂飘香、秋风送爽的时节，我们迎来了两材重组和中国建材集团有限公司成立的大喜日子。这是我国建材产业发展史上具有极其重要意义的里程碑事件。首先，我代表中国建材集团有限公司的领导班子和全体干部员工，向长期以来关怀和支持我们的国务院国资委各位领导，向百忙之中出席今天大会的肖亚庆主任、张喜武副主任、阎晓峰秘书长、罗汉主席、马力强主席，以及国资委各有关厅局的领导，表示最衷心的感谢！感谢国资委给予重组工作的精心指导，和一直以来给予我们的关心和帮助！向长期以来支持和帮助我们的中国建材联合会、社会各界和新闻媒体表示衷心感谢！同时，也借此机会向充分理解、积极支持重组工作的两集团的全体干部员工表示诚挚的谢意！
多年来，在国务院国资委的正确领导下，在监事会的监督指导下，中国建筑材料集团和中国中材集团都取得了长足发展。中国建筑材料集团以“善用资源、服务建设”为企业核心理念，探索实践“央企市营”模式，通过与市场资源的联合、与社会资本的混合，走出一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的市场化改革和行业结构调整的新路，连续六年进入财富世界500强，成为全球建材制造业的领军企业；中国中材集团坚持创新型、国际型、价值型的战略定位和高成长型、高回报型、战略性新兴产业的产业定位，通过“技术+资本”双轮驱动，主导产业规模、科技创新能力、资源配置水平和国际竞争优势显着提升。两个集团同根同源，文化相融，理念趋同，有着坚实的重组基础。
国务院领导、国资委领导一直非常关心两个集团的发展，对两个集团重组作出过多次重要指示。王勇国务委员在2014、2015年亲自到两集团深入调研， 对两集团提出了强强联合、优势互补、共同发展的希望和要求。今年初，在国资委张毅书记、亚庆主任、喜武副主任、刘强副主任等领导的悉心指导下，两材重组工作正式启动。此后，亚庆主任两次亲自听取我们的汇报，喜武副主任对我们的重组工作做了许多细心指导和安排。改革局、企干二局等各有关厅局
都为重组做了大量深入细致的工作。经过重组双方的充分协商、共同努力，在国资委各司局以及有关部委的大力支持下，中国建筑材料集团和中国中材集团的战略重组顺利获批，并正式更名为中国建材集团有限公司。
两个集团实施重组是落实X中央、国务院关于“做强做优做大国企，不断增强国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力”的要求，是深化国有企业改革，推进国有经济布局结构调整，打造具有国际竞争力世界一流企业的重要举措。重组本身是国资委落实国家战略的重要部署，我们的任务就是做坚定的执行者。一会儿亚庆主任要做重要指示，我们要认真学习、深刻领会亚庆主任的重要指示精神，以高度的责任感、使命感，全力以赴、规范有序、务实高效地完成好重组整合任务，不辜负委领导对我们的期望。我们要以坚定的意志和必胜的信念，凝聚两个集团全体干部员工的力量和智慧，让国家战略在中国建材落地，让宏伟蓝图变成现实。
下面，我就新集团公司下一步的业务重组和发展作几点发言和表态：
一是明确战略定位，打造国际一流的建材产业集团。战略是企业的头等大 事。两个集团的成长历程充分证明，始终坚持以清晰的战略引领企业发展，是成功实现跨越式发展的重要经验。新集团的战略愿景是致力于成为世界一流的综合性建材产业集团，战略定位是行业整合的领军者、转型升级的创新者、国际产能合作的开拓者。新集团总部将努力成为国家级战略性行业发展平台，优化运营模式和管控架构，通过对投资企业的治理结构、战略方向、投资规划、收益目标和经营措施等进行有效管控，提高企业竞争力、经济效益和抗风险能力。
二是有序推进重组，尽快释放重组整合红利。我们是一家重组而来的企业， 是在与不同所有制企业的重组融合中不断发展壮大的，有着丰富的重组整合经验。这次两大集团重组，国家又有更高的要求。目前两集团业务构成和产能布局具有一定的重合度，新集团将按照优化资源配置、整合同类业务资源的基本方法，以优势企业为主体，以打造大上市公司为目标，以避免同业竞争、规范关联交易为原则，实施专业化重组，重点打造产业平台、国际产能合作平台、新材料、新能源、新型房屋平台、国家材料研究院平台、国家材料资源开发平台、产融运营平台等六大业务平台。重组涉及资产、人员和上市公司众多，任务复杂繁重。我们必须本着对国家、对投资者、对企业、对员工高度负责的精神，积极稳妥、依法依规、有序推进。要严格遵守国家各项法律法规，充分尊
重和保护各类投资者的权利和利益，注意维护广大员工的基本权益，同时注重风险防范，有效保障国有权益。
三是做好统筹安排，打赢提质增效攻坚战。重组工作要做好顶层设计，明 确目标、分步实施，要梳理和完善制度体系，规范决策机制与流程，确保新集团公司总部更加精简高效、层级管理更加清晰分明、业务板块更加稳健成熟。我们既要完成好重组任务又要抓好生产经营，要保持主要指标稳定增长，确保完成全年稳增长目标。要做好“瘦身健体”，力争用三年时间实现集团管理层级控制在4级、法人单位数量压减20%的目标；深入开展清理整合，坚决退出低效无效和不具备竞争优势的业务领域，综合采取有效措施，争取用3年左右时间基本完成“僵尸企业”和特困企业的处置任务。
四是深化国企改革，为企业注入发展动力。两个集团都是在充分竞争领域 拼搏成长起来的，市场化机制是我们共同的基因。在国资委的改革试点中我们是兼并重组、落实董事会职权和发展混合所有制经济的三项试点，我们要以试点为契机，大胆探索、积极作为，在国企改革中把握先机、勇作改革的先行者和铺路石。我们要加快公司制改革，力争在2017年底前全面完成；要按照宜控则控、宜参则参的原则，继续推进混合所有制改革；要落实二级企业董事会职权，深化企业内部治理结构改革，建立专职董监事制度；要做好职业经理人体系建设和身份转化，探索市场化激励和约束机制，创造让干部员工真正安身、安心、安业的环境，让干部员工增加干事创业的勇气、锐气和朝气。
五是弘扬先进文化，实现包容团结融合发展。文化是企业之魂。两个集团 在长期的经营发展中，形成了各具特色的文化积淀。新集团要继续大力弘扬这些凝聚正能量的好文化。在重组过程中，我们要合心合力、紧密团结，倡导包容融合的文化，团结友爱、相互尊重、相融相生、发挥优势、取长补短。
在重组过程中，我们要不断加强和改进X建工作，充分发挥X组织的ZZ核心作用，为新集团的整合发展、改革创新提供坚实的ZZ保障和组织基础。
同志们！今天新集团的成立大会是改革创新的动员会，也是在新起点迈向新征程的誓师会。让我们在国务院国资委的正确领导下，坚定信心、务实进取、善做善成，为把中国建材集团打造成又强又优的世界一流企业集团而不懈努力！
向创新要动力 向改革要活力
（2016年）
在刚刚闭幕的G20杭州峰会上，习近平主席发表多场精彩演讲，系统阐述了中国发展新起点的丰富内涵，生动描绘了全球增长新蓝图的宏伟构想，明确提出建设创新型、开放型、联动型、包容型世界经济的治理方案。在全球经济深度调整、曲折复苏的关键当口，这些凝结着中国智慧、彰显着中国责任的新理念新路径，提振了中国乃至全球的发展信心，为推动世界经济中长期增长起到了重要的引领作用。
在9月3日的工商峰会开幕式中，我现场聆听了习近平主席的主旨演讲，深受鼓舞，倍感振奋。“中国将坚定不移全面深化改革、实施创新驱动发展战略、推动绿色发展、推进公平共享、扩大对外开放”，“创新是从根本上打开增长之锁的钥匙”，“建设创新型世界经济，开辟增长源泉”，“以壮士断腕的勇气、凤凰涅槃的决心，把改革进行到底”。习近平主席在演讲中准确把脉国内外形势，提出前瞻性策略，不仅给全球经济发展开出一剂综合施治的药方，也给企业转型升级开出一剂标本兼治的药方。
经历了改革开放38年的伟大进程，今天的中国企业已站在新的历史起点上。新常态下，经济下行压力加大，产能过剩矛盾加剧，环境资源约束趋紧，中国企业尤其是传统制造业正处在爬坡过坎的艰难时刻。因循守旧没有出路，畏缩不前坐失良机。加快转变发展方式，重塑发展引擎，从快速粗放式增长到集约精益化增长，已成为企业提质增效升级的当务之急。
当前钢铁、煤炭、水泥等行业正紧扣供给侧结构性改革主线，着力推进“三去一降一补”。习近平主席强调：“供给侧结构性改革是中国从自身长远发展出发，从去产能、调结构、稳增长出发，自主采取的行动。”按照“力度最大， 举措最实，说到做到”的讲话要求，大刀阔斧、不折不扣地压减产能，下大力气提高供给质量和效率，这是过剩行业脱困自救的唯一出路。
中国建材集团是中国最大、全球领先的综合性建材企业，当前既面临重组整合、产业升级、创新发展的历史机遇，也面临动力转换、方式转变、结构调整的迫切任务。下一步，我们将围绕“做强做优、世界一流”战略目标，紧抓机遇，开拓进取，向创新要动力，向改革要活力，坚决打好打赢提质增效攻坚战。
我们要做行业整合的领军者，充分发挥大企业作用，加快推进建材行业供给侧结构性改革，加大去产能力度，引领水泥等产业尽快走上结构合理、竞争有序、绿色环保、健康运行的发展道路。
我们要做转型升级的创新者，开展技术、管理、商业模式、机制等全方位、多层次、宽领域的大创新，狠抓瘦身健体，苦练内功，谋求更佳质量效益。紧抓创新，新工业革命、数字经济的机遇，大力推进传统产业结构调整，大力发展战略性新兴产业，积极推进高端技术服务，推动产业和产品向价值链中高端跃升。
我们要做国际产能合作的开拓者，加快“一带一路”走出去步伐，用雄厚的资本实力以及先进的技术装备、经营理念、管理经验服务全球市场，促进世界经济联动包容发展，实现共同繁荣。
我们要做深化国企改革的先行者，按照国资委要求，深入开展兼并重组、落实董事会职权和发展混合所有制经济三项改革试点，大胆探索、积极作为， 充分释放改革红利，为企业持续注入发展活力和动能。
真抓实干，行胜于言。中国建材集团将按照习近平主席G20系列讲话精神， 牢固树立创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，走一条强劲、可持续、平衡、包容增长之路，勇做弄潮儿，助力稳增长，为推动中国和全球经济发展不懈努力。
站在道德高地做企业
（2016年）
尊敬的大会主席、女士们、先生们：
非常高兴来到这里和大家进行交流。刚才主持人介绍我是一位来自央企的代表。“金蜜蜂”让我想起了很多往事，小时候家里有个兰花瓷的小笔筒，上面写着“花香蜂采蜜，辛苦为谁忙”，父亲告诉我这反映劳动人民的辛苦。大学毕业后，我来到北京工作，有一天看到《人民日报》一则报道写到，冰心老人有一个座右铭，是笛卡尔的名言“忙的蜜蜂没有悲哀的时间”。这三十多年来，我也把这句名言作为自己的座右铭。论坛开始前我和其他嘉宾聊天时谈到， 忙的蜜蜂真的没有悲哀的时间，实在因为太忙了。很多人只看到了企业家一些表面的光鲜，实际上这些人也是承担压力最大、责任最大、最忙碌的一个群体。
今天我要和大家分享的主题是“站在道德高地做企业”。中国有句古语“君子爱财，取之有道”，“君子爱财”用在做企业上就是要赚钱，但关键在于取之有道。大家都知道，赔钱的企业不是好企业，那么赚钱的企业是不是一定都是好企业呢？其实不尽然，企业赚了钱又能取之有道才是好企业。然而这个“道” 指什么？过去可能更多认为是要符合法律，要满足社会上一些制度的要求，这是基本底线。那么我们更高的要求是什么，就是我们现在讨论的问题——社会责任和道德责任。企业要升华到这样的高度来看待企业的经营发展，这也是我们现在最为关注的。
大家看到这张照片，我拿着两张世界五百强企业的证书。这是2013年，中国建材集团和国药集团都成为世界五百强企业，当时我同时担任两家企业的董事长。十年以前，中国建材集团收入只有20多亿元，后来达到2500亿元。2009 年，我去国药集团工作时，当时企业收入为360亿元，现在也有2500亿元。两家处于充分竞争领域的企业是从“草根企业”发展成了世界500强。
很多人问我，“宋总，您带领两家企业进入世界五百强是怎么做到的？” 这也是我常问自己的问题。我的答案是，我们去做正确的事情，要把社会责任， 要把道德责任，要把满足于社会大众的要求和利他主义放到企业的核心价值观， 这样企业才能有今天的辉煌。过去这些年，中国建材集团连续七年被国资委业绩考核为A级企业，连续五年进入世界五百强，2011年被评选为“金蜜蜂”领袖企业，2013年被评选为“金蜜蜂”企业。我常想，中国建材的发展其实可以用
一句话来概括，“小胜靠智，大胜靠德”。一个成功的企业要有快速的发展， 首先要把道德高地站好，那么道德高地又有哪些内容，对于中国建材集团来讲至少有以下四项内容：
第一项，以人为本，提升人的价值和幸福。这张照片是我们在德国慕尼黑研究院的同事，去年我去看过他们，前不久他们在实验室研制出光电转换率17.9%的铜铟镓硒薄膜太阳能电池板，不是小板而是大板，这是突破性、颠覆性的技术创新。
做企业首先应该思考以人为中心，以人的幸福为中心。中国建材的员工都熟知四句话：企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人。企业是人格化的， 企业发展要靠大家，做企业为的是人，包括我们的消费者、我们的投资者、我们的经营者、我们的员工等等，企业爱人是指企业发展应关乎人类的幸福。我们要把企业放在这样一个道德高地来考虑经营发展。
中国建材的文化里有八个字：创新、绩效、和谐、责任。“责任”这两个字是中国建材的文化基础，我们必须建立以责任为基础的文化平台，站在这个平台上去思考事情。
在企业经营的五项要素里，我们是这样排列的：环境、安全、质量、技术、成本。我们把成本放在最后一位，而把环境、安全等这些关乎社会责任的内容放在前面，这体现了中国建材的价值观。
第二项，以大局为重，走互利共赢的道路。现在我国进入经济结构调整的时代，大多数产业都过剩。过剩就会产生激烈的竞争。那么企业究竟该怎样去竞争，究竟该如何应对？中央提出供给侧改革，其核心就是去产能。只有去了这些产能才能实现平衡，那怎么去呢？中国建材采用三个方法：一是联合重组。过去这些年，中国建材用市场的方法联合了上千家水泥企业，用混合所有制把大家联合在一起，使中国水泥的集中度由12%提升到了58%。过去几年，钢铁行业是亏损的，煤炭行业是亏损的，而水泥行业一直都赚钱，就是因为中国建材在水泥行业进行了大规模的联合重组；二是淘汰落后。但由谁先来淘汰？中国建材作为央企率先淘汰落后，2007年在山东枣庄一次炸掉了九条立窑，当时中央电视台播放了实况，带动了全国水泥行业淘汰落后产能；三是错峰生产。冬季不需要水泥的时候不要生产，减少雾霾，这也是中国建材带头推进的。在这些结构调整过程中，中国建材一直在发挥带头引领作用。
其实竞争是市场的一个必然，但竞争有好竞争也有坏竞争。好竞争、良性
竞争、适度竞争可以促进企业的技术进步，促进企业的发展，满足消费者的需求。但是恶性竞争、盲目竞争、过度竞争会破坏我们的资源，损害我们的企业， 最终损害消费者的利益。中国建材在行业里带头进行良性竞争，让行业从一个过分竞争的红海步入相互竞合的蓝海，使行业不再进行自相残杀的价格战。这张是我和时任海螺集团董事长郭文叁先生握手的照片，我们两家企业在市场中是竞争者，但大家可以看到我俩作为企业领导人友好地握手，这个握手表达了中国的建材行业朝市场健康化发展的愿望。
供给侧改革除了要淘汰落后之外，我们还要创新出一些好的产品以补短板。中国建材朝着新型建材、新材料、新型房屋等方面迅速转型，发展很快，去年企业的利润不少是从这方面获取的。如果谈到T800碳纤维技术谁做得最好，很多专家会想到日本的东丽，但今后你可以改变这个认识，是中国建材做得最好。刚才休息时和苹果公司副总裁一起聊到TFT电子薄玻璃谁做得最好，过去你会想到美国的康宁，但今后会说是中国建材，中国建材的TFT玻璃现在已经可以做到0.15毫米。过去谈到薄膜电池谁做得最好，肯定会说美国的FirstSolar，而今后也会说是中国建材，现在美国的碲化镉薄膜电池大规模的转化率是16%，而中国建材的铜铟镓硒薄膜太阳能电池转换率已达17.9%，这将颠覆未来太阳能电池的产业结构。
第三项，重视气候问题，积极履行社会责任。现在不少人在读一本书，是 蕾切尔·卡森1962年写的《寂静的春天》，可能在座不少人都读过。这本书讲的是关于农药的使用对生态链产生的破坏。十年后，1972年罗马俱乐部发表的
《增长的极限》，讨论的就是我们“金蜜蜂”论坛关心的事情——可持续发展， 就是人口、资源和发展之间的关系，当时认为发展极限是人类遇到的很大的问题，但今天看来，人类遇到的最大的问题是生存极限即全球气候问题。
巴黎气候变化大会通过全球气候变化新协议，各方将加强对气候威胁的全球应对，把全球平均气温较工业化前水平升高控制在2摄氏度之内，并为把温度升高控制在1.5摄氏度之内而努力。我在巴黎气候变化大会上做了三场演讲，作为中国企业代表去讲我们的看法。大家都知道气候问题是我们面临非常大的问题，在这里我就不多讲了。关键是为应对气候问题，我们要做哪些事情。
建材是一个能源和环境高负荷的产业，大家一想到建材就想到水泥，马上又会联想到雾霾。但是我可以跟大家负责任地讲，今天中国建材的水泥厂已具备完全智能化的水平，可以做到无人工厂，水泥工厂也都成了花园里的工厂或
者是森林里的工厂。
过去几年，中国建材采用了很多方法来减少对大气的排放、污染的排放， 主要从三方面着手。一是在原材料的采用上尽量使用工业和建筑废弃物，每年使用粉煤灰等各种工业废弃物约1亿吨。二是在生产过程中节能减排，限制废气和粉尘的排放，减少排放二氧化碳3千万吨，二氧化硫1千万吨。三是产品要有利于环保和人们的健康，大力推广环保、健康的建筑材料和新型房屋的新能源事业。
中国建材推出加能源5.0绿色小镇，这种新型房子全部是工厂化组装式的， 屋顶上面还有太阳能，集地热、光热、光电、家庭风电和沼气为一体，每个家庭都从过去的能源消耗变成现在的能源工厂，农家乐的时候很多人都喜欢住这里的房子。现在中国农村房屋的保有面积300亿平方米，绝大多数不抗震、不节能，也不环保更不舒适，都亟需改造，中国建材推出的这个产品非常适合中国农村的城镇化改造。中国农村每年用8千亿块红砖盖房子，需要烧7500万吨标准煤，会排放1.2亿吨二氧化碳，浪费120万亩良田。如果广大农村使用新型房屋， 就可以节省能源和资源，减少排放和污染。企业能真正为应对气候变化作出自己的贡献，我常想，为应对气候变化作贡献就是你我他从自己做起。
第四项，“一带一路”走出去，做世界公民。现在是中国“走出去”的时 代了，但我们中国人究竟要在全世界呈现一个什么样的形象，全世界能不能都喜欢我们中国人，这是我们要思考的问题。我们要带着“亲”和“诚”的文化走出去。
这张是我在土耳其参加一个水泥厂建设启动仪式时的照片，这个水泥厂最后建得非常好。当时我参加活动时讲，“中国建材走出去秉持三大理念：第一， 要为当地的经济发展作贡献；第二，要和当地的企业密切合作，为当地的企业留下空间，大家一起合作；第三，要和当地的人民友好相处。”驻土耳其的中国经济参赞就说，“宋总，如果我们的企业负责人都像您这么想，我们面临的国际环境就会比现在好得多。”
我在法国也讲了这段话，引起了大家的重视。我在图卢兹会上演讲时，谈到中国的大企业“走出来”，我们是不排斥别人的，我们要联合起来共同开发第三方，要互相取长补短，不是我来赶你走，而是大家一起做。中国建材和法国的施耐德共同开发非洲市场；和日本三菱商事共同开发南亚市场；和丹麦的史密斯共同安装全世界的水泥成套装备，结合对方的核心装备和企业自身的装
备优势一起做EPC。
中国企业走出去，就一定要做世界公民，坚持“亲”和“诚”的文化，既要增加亲和力，又要真诚，走到哪里都要让大家喜欢我们。这是中国企业现在“走出去”应该关注的问题。当然我们还可以说更多的道德高地，今天因为时间关系，结合中国建材发展，我主要讲以上四点内容。
习近平总书记说，一个大企业要承担更多的社会责任和道德责任，企业大了，大家对企业的要求也会更高。只有承担更多社会责任和道德责任的企业， 才有更强的竞争力和生命力。这应成为我们大企业的指南。
先哲还有一句话留给我们，“厚德载物”。我们做企业必须要有厚重的道德，才能有更多的担当，才能更稳定地发展，才能在发展过程中具有更强的竞争力。
今天我就讲这么多，谢谢大家！
管理的本质是实践
写在《经营方略》出版之际
（2016年8月23日）
《经营方略》这本书的全新版将要出版了，每次翻阅书中内容，总会有不少感慨。
岁月如梭，不觉我已是耳顺之年了。1979年大学毕业后，我被分配到企业工作，一干就是几十年。我信奉一生做好一件事，这些年始终扎根企业，无怨无悔，倾注了全部的心血和浓厚的情感。我内心深处真诚地感谢这个伟大的时代，是这个充满改革和创新精神的时代造就了我们这代创业者，也造就了中国建材集团、国药集团和许多优秀的企业。作为国企改革的见证者、参与者、实践者，我在企业里始终不停息地探索、不停顿地思考、不停歇地推进，个人的成长和进步与国有企业30多年的改革发展历程紧紧融合在一起。
有人问我，你觉得你这些年做得最成功的事是什么？我说，是把两家草根央企带入了世界500强。也有人问我，你是怎样带出两家世界500强的？如深究其中的原因，这里面有“天时、地利、人和”，也有我在国企改革一线不断实践、思考、总结形成的“经营方略”。正是这些方略，引导着企业从弱到强、不断进取，而新的形势、新的实践，又丰富拓展了方略的内涵和外延。《经营方略》这部书就是经过“实践—认识—再实践—再认识”循环往复而提炼出来的，它来源于企业实践，也将被企业实践所检验。
从某种意义上说，中国的事业是企业，实现中华民族的伟大复兴离不开中国企业的集体崛起。做好中国企业，不是一代人的事情，而是要靠一代又一代人薪火相传、接续努力。我们这一代企业人，要传给后来者的不只是好的企业， 还有我们这些年来的经验和教训，要让他们知道当年的探索和过往的路途，为他们标上路标和指示牌。记得上一版《经营方略》出版时，企业改革的老前辈陈清泰同志对我说，企业领导不能整天只忙于事务，而要沉下心来做些思考， 把经营企业的心得体会记录下来，留给后人学习借鉴，不然企业一次次重来太可惜了。他还为该书上一版热情作序。我国管理泰斗袁宝华也为上一版《经营方略》题写书名，袁老还对前来看望他的一些企业领导推荐这本书。这些往事常让我心生感激。记住过去，才能更好地面向未来。作为一名长年在大企业工作的领导人，为企业管理归纳些经验是我给自己确定的任务，我愿意也有责任
把自己经营企业的经验总结毫不保留地告诉给年轻一代。
做企业是个实践性很强的工作。管理的本质是实践，企业家的本质是对管理的领悟、归纳和提高。再好的理论，如果不能被实践所证明，不能为实践所运用，注定是没有生命力的。30多年企业生涯中，我从企业的技术员成长为央企的董事长，一路走过来，都在企业管理和决策的前沿。我在实践中学习、在实践中思考、在实践中写作，形成了扎根于中国企业土壤的一些管理思路。我也常被邀请到北京大学、清华大学、中央X校、国家行政学院、大连高级经理学院等院校授课和交流，学员们对我评价最多的是“宋总讲的都是干货，很实际，能用上。”《经营方略》这部书也是想把经营企业的“干货”汇集起来， 系统地呈现给大家。书中战略与目标、改革与机制、创新与转型、治理与管控、团队与组织、文化与愿景等章节，既有内在逻辑、有机联系，又相对独立、观点突出，方便大家灵活参阅。这本书是我在企业30多年间面对时代、行业、企业问题时的所思所想，是应对企业难题的具体解题思路，更像是我的一本“习题集”。“信言不美”，这本书都选自当时的记录，最大的特点是真实，客观反映了企业在改革发展过程中的沿革和变迁，还原了与企业发展相伴而生的企业经营思想形成的脉络。把最真实的思考原汁原味地呈现给读者，或许更有参考意义，这也是我出这本书的又一愿望。
《经营方略》上一版出版于3年前，发行后在企业界反响不错，出版社的工作者也说这本书很受读者欢迎。这些回应让我颇感欣慰，觉得做这种管理实践性质的梳理工作有一定的价值。近3年来，中国经济社会和国际环境都发生了巨大变化，我所经营的企业也在经历着深刻的变革和转型。其间，面对新形势新问题，我又进行了一些新的思考，提出了一些新的观点。我想，这些新的管理思路也许对大家更有用。因而，在调整完善原书稿的基础上，增加了这几年的新内容，形成了现在这本全新版的《经营方略》。这本书和中信出版社此前出版的《我的企业观》像姊妹书，后者重点讲企业理念和价值观，而《经营方略》则是企业经营的实战记录和经验归纳。两本书的共同点都是通俗明了，用简单的文字、直白的语言来讲述观点。让读者轻松地阅读，看得进去，读得出来， 这也是我写作的特点。
我深知，企业经营会因人、因时、因地而异，我的企业实践也有着一定的局限性，不一定适合所有的人，也不可能完全回答大家遇到的所有的问题。我想如果这本书能对大家的经营工作提供一些技术性支持，或给大家的经营体会
作些旁证、有所启迪，哪怕能引起一些反向思考，进而丰富大家在企业经营中的心得，就值得了。
习近平总书记指出：“现在，我们前所未有地靠近世界舞台中心，前所未有地接近实现中华民族伟大复兴的目标，前所未有地具有实现这个目标的能力和信心。”作为中国的企业、中国的企业家，在这样一个伟大的时代，我们要肩负起历史的使命。我希望中国的企业家群体能够携手前行，怀着一种笃定的信念和坚守的意志，以无限的热忱全力以赴，用我们的智慧和力量把企业做强做优做大，在实现中华民族伟大复兴的道路上书写中国企业更加绚丽多彩的时代篇章！
拓展阅读
相关《经营方略》系统梳理并归纳了中国建材集团董事长宋志平30多年来独具特色的经营之道。全书共分“战略与目标”、“改革与机制”、“创新与转型”、“治理与管控”、“团队与组织”、“文化与愿景”六章，共计270余篇稿件、36万字。
本书是一本珍贵的企业家经营手记，是一本来自市场最前沿的实战教案。全书内容均节选自宋志平1993年以来的各类讲话讲课、媒体访谈、署名文章， 原汁原味地记录了一位大型企业领军人物在国企脱困、市场化改革、联合重组、规范治理、做强做优、转型升级过程中的不懈努力和可贵探索，为企业管理者提供了更方便更直接的参照。
本书清晰地勾勒出中国经济体制改革的时代脉络，以丰富的案例揭示了资本运营、联合重组、文化融合、国民共进的成功法则，以创新的理念破解了转型升级、集团管控、成长模式等企业难题，以冷静的分析详解了战略与管理、多元化与专业化、集权与分权等诸多迷思。书中呈现的央企市营、整合优化、格子化管控、八大工法、六星企业等一系列实证经验弥足珍贵，它们既是企业的财富，也是时代的财富，对于企业当下发展混合所有制经济、走出产能过剩的行业困局、探寻新常态下的生存之道具有非常重要的指导价值。
本书语言朴素平实、以简驭繁、娓娓道来，兼具操作性和可读性的风格， 被誉为中国当代企业经营管理的“论语”。
乘东风抓落实
（2016年）
今天的会议非常重要，可能是水泥行业参会企业领导最多的一次。这次会议是一个重要的里程碑，也是水泥行业从产能过剩迈向稳步协调发展的一个分水岭。今天我讲两点：一是乘东风，二是抓落实。
一、乘东风
水泥确实是很好的产品，这些年为中国经济发展做出了重要贡献。水泥行业并不是现在才过剩，其实这些年一直都过剩，中国建材十年前进入这个行业时就面临产能过剩。我们看到市场在扩大的同时，水泥产能却远远超过市场扩大的速度，去年市场销量下降，过剩变得更加严重。中国建材通过联合重组， 使水泥行业的集中度从12%提升到58%，同时还做了很多协调限产保价工作，为行业其它企业带来了可观的经济效益，虽然也曾经历了一些磨难和风波，但是我们矢志不渝。中国建材一直反对违规新建，我在2009年国际水泥峰会上就提倡不要再盲目新建，解决过剩问题要采用“休克疗法”。
回想往事，其实很多道理都讲过，但大家就是没去做，为什么做不了？我想起《孙子兵法》有句话“置之死地而后生”，如果水泥行业不是遇到今天的窘境，大家也可能很难形成一致意见，现在是该统一思想的时候了。中央出台推行供给侧结构性改革的大方针，具有丰富的内涵，核心是去产能。如果过剩产能没去掉，过剩问题没解决，供给侧改革只停留在口头是不成功的。5月9日
《人民日报》刊登有关权威人士谈当前中国经济的文章谈到，要坚定不移推进供给侧结构性改革，全面落实去产能、去库存等五大重点任务。过去我们总在需求侧做工作，形成了“水多加面、面多加水”的现象，导致现在把盆都加满了，水和面都加不进去了，所以必须要在供给侧做减法，大家已经认识到各行各业几乎都存在过剩的问题，必须要下狠心解决。
国办发34号文件关于促进建材工业稳增长调结构增效益指导意见的出台， 对建材行业尤其是水泥行业入主产生重要影响。虽然有的内容觉得还不“解渴”， 但整个行业有了方向性、原则性的指导，这是工信部、中国建材联合会和大企业共同努力的结果，也带来了建材行业结构调整的东风。现在我们最担心的是水泥行业能不能迅速行动，如果错失这个机会，其他行业都调整好了，而水泥行业落在后面，今后再想做也没有机会了。所以我们要乘上这次东风，抓住机
会，上下齐心，共同努力。
中国建材联合会是个强有力的协会。这次去产能，钢铁和煤炭行业都有中央政策在资金、补贴方面的支持，而水泥行业缺少这方面的政策支持，只能靠行业自身解决。我们有一个坚强的协会，有乔会长坚定坚强、锲而不舍的意志。这几年遇到市场低迷时，如果没有水泥协会力挽狂澜，整个行业可能会面临更艰难的困境。中央强调各级干部要讲ZZ、守规矩，对于水泥行业的结构调整来说，“讲ZZ”就要积极推动供给侧结构性改革，落实X中央、国务院的政策，“讲规矩”就要求在座各位水泥协会的成员，严格按照协会的要求开展各项工作。大家应告别过去松散、缺乏统一组织的作法，遵守水泥协会的要求， 思想和行动与协会保持一致，促进整个行业的发展，确保行业取得良好效益。水泥企业必须组织起来，不能再是一盘散沙。今天水泥协会提出四项建议，可能不能满足每个企业、每个地方的想法，但我们必须理解协会的这些建议，干起来，做实事，共同维护协会的权威。
上世纪90年代日本去产能就是通过政府和水泥工会两个途径发挥作用。政府和水泥工会一致作为，企业按照政府和水泥工会的要求无条件执行，30家分散的小企业迅速整合成3家大型水泥企业。现在国务院、发改委、工信部、行业协会都给我们提供帮助，水泥企业要抓住机会乘东风，把小我融入大我，把个体利益、局部利益融入长远利益和全局利益。有的企业自认为做得不错，不愿意为行业出力，其实做得不错的企业，更应该在行业发挥带头作用，“穷则独善其身，富则兼济天下”。企业规模大、效益好更应该为行业多做贡献，更应该多替大家考虑，这是中华民族的传统美德。刚才有同志讲到人性，讲得非常好，为什么有的企业我行我素在行业里横冲直撞，归根结底还是人性。企业领导人应该提升自身的觉悟和素质，看起来是在做企业，实际上是在做人。
二、抓落实
刚才几位企业家讲得都很好，我是水泥外行人，但外行有外行的好处，有时候能看出“皇帝新衣”似的问题，外行人会发现内行人习以为常的错误。在我看来，抓落实应从近期和中长期两方面着手。
一是坚决执行错峰生产，扩大错峰面。对于错峰生产，大家仍有不同的看 法，有人认为，差的企业错峰生产，好的企业也错峰生产，好企业控制产能就等于保护了落后。由于水泥产能严重过剩，好企业也必须参与错峰生产，就像
北京交通拥堵，宝马和奥拓车辆都执行同样的限号规定。面对过剩，水泥企业没有其他更好的选择，最简单、最有效的办法就是错峰生产。钢铁、煤炭行业也如此，像煤炭行业国家直接限制生产276天，最近煤炭每吨上涨45元，也导致水泥成本上升，压力增大。
二是坚决淘汰32.5标号水泥。目前仍有个别专家反对淘汰32.5标号水泥， 让人百思不得其解。全世界水泥用量大都是42.5占50％，52.5和62.5占50％， 而我国目前32.5标号水泥占市场60%~70%的量，32.5标号水泥最大的问题是鱼目混杂，1吨熟料掺加2~3吨混合材，使得水泥质量堪忧。我们在非洲一些经济不发达的国家建生产线，当地生产水泥最低标号是52.5。我国水泥生产技术装备在世界处于领先水平，没有理由还生产低标号水泥。即使农村建房子时农民都是选高标号的优质水泥。供给侧改革是从低端向高端发展，新疆位处中国的边疆地区，已经做了样板，全面淘汰32.5低标号水泥，像京津冀、江浙沪等发达地区应该学习新疆经验，地方政府带头，积极淘汰低标号水泥，这样全国至少可以减少6亿~7亿吨产能，关键提升了水泥质量。
三是坚决限制新建。现在仍有企业以各种理由新建，其实无论是电石渣、垃圾处理等都可在现有生产线上进行技术改造。任何企业、任何人都不应找各种理由去新建，2009年国发38文不让再新建，最后地方上还是新增了8亿吨水泥产能。这次国办发34号文强调，到2020年不得再新建水泥生产线，希望各地区、各企业坚决执行。
四是加强区域协调。全国水泥市场协调工作做得不均衡，有的地方好，有的地方差。好的地方有带头的大企业、有负责的地方行业协会，大家都比较理智；差的地方大企业不带头，小企业不听话，地方行业协会不作为，情况必然是差的。水泥行业眼前要做的就是限制产量，达到供销平衡，实现水泥价格复价、保价。水泥企业即使错峰生产，如果不协调，价格仍然上不去。企业在限产保价方面主动作为和不作为直接会影响水泥的价格。企业有效益、有资金才能持续进行技术创新、结构调整、转型升级；企业有效益才能筹集资金去产能， 淘汰落后。下半年是水泥的旺季，我们要把握机会，以协会为主体，建立协调中心，大企业带头，中小企业参与，大家共同努力争取今年获得好效益。
一是加强区域的联合重组。现在我们的重组还不够，辽宁地区的重组思路 值得借鉴，前三家大企业市场占有率达70%，市场相对稳定，企业可以通过产能
互换、互相掺股等方法实现区域的联合重组，关键是要去做。过去几年，中国建材重组了800多家水泥企业，产能4.5亿吨，过程并不容易。企业重组后要想企业都高效率运营，就得考虑关闭多余的工厂。过去建工厂是为了赚钱，现在关工厂同样也是为了赚钱。过去的想法是多生产就可以赚钱，然而去年全国水泥销量23.5亿吨，并没有获得预期效益。水泥产销平衡才能赚钱，少生产、去产能才能赚钱，重组关工厂才能赚钱。企业有利润才能运转得更好，所有问题才能迎刃而解。大家可能会担心工厂关闭后该如何处置，实际上可以做许多转型升级、技术创新方面的工作。中国建材集团准备把关闭的水泥工厂做装配式PC建筑，把水泥原材料变成制品，做水泥的下游，提高附加值，从低端向中高端发展。
二是反对不正当竞争。规范市场健康运行有《反不正当竞争法》、《反垄断法》和《反倾销条例》，《反不正当竞争法》是鼓励和保护公平竞争，制止不正当竞争行为，保护经营者和消费者的合法权益，反对经营者用低于成本的价格扰乱市场秩序，损害其他经营者的合法权益。水泥是非贸易的原材料产品， 不可储存，销售半径200公里，不适宜长距离运输。我们要保护去产能做得好的区域市场，反对一些企业恶意低价进入良好市场区域去破坏人家的价格。竞争有好竞争，也有坏竞争，好竞争促进社会发展，坏竞争破坏社会发展，不正当竞争、过度竞争、恶性竞争就是坏竞争。水泥企业要互利互惠，取长补短，追求良性竞争，提倡利他理念，利他最终利己，推己及人讲得就是将心比心的道理。
三是争取国家和地方政府政策支持。国办已出台34号文件，我们还要争取 地方政府的政策支持。像辽宁、内蒙、云南和贵州这些水泥产能过剩严重的重灾区，相关政府部门可以借鉴新疆的经验，企业也要积极争取有利政策。尽管水泥行业现在面临困难，但路在自己脚下，我们要把命运掌握在自己手里。我对未来充满信心，持有乐观态度，希望大家携起手来，按照X中央、国务院供给侧结构性改革、国办发34号文件精神和建材联合会的要求，积极推动各项工作，改变水泥行业的命运，创造新的辉煌业绩。
创新经济与企业家社会
（2016年）
新常态有两个重要的目标，第一个目标是经济中高速的发展，第二个目标就是产品和技术迈向中高端。大家都知道康德拉季耶夫长周期理论，经济发展20年左右就会衰退，上世纪的1965年到1985年期间，欧洲经历了衰退，而这段时间美国却经历了繁荣，同时新增就业4000万人，就业人数从7000万增加到1.1 亿。美国为什么能在长周期理论提及的衰退时期经历繁荣呢？德鲁克概括为创新和企业家精神。美国从管理经济进入到创新经济或者企业家经济的时代。我国经济现在处于新常态，行业必须进行结构调整，传统的过剩产能要退出，一些蓝领工人也需要面对经济转型带来的变化。在这个时刻，我们必须用新的方法来解决这些问题，就是依靠创新和创业的方法。
一、创新是新常态下经济发展的动力
提到建材，大家可能都会觉得是传统行业，但中国建材这些年进行了大量的创新，形成了三条创新曲线。第一曲线是做好传统产业如水泥、玻璃业务的结构调整，通过去产能“瘦体健身”，不断提质增效，提高企业效益；第二曲线是大力发展新型建材、新型房屋与新能源材料的“三新”产业，用集成创新模式打造企业新的利润支撑点；第三曲线是强化创新和技术服务，培育新经济增长点。2015年，中国水泥的价格下跌50元，销量下降百分之六，在这种情况下，中国建材仍获得65亿元利润，度过了难关。
二、有效创新的方法
创新有风险，如何回避风险呢？我们必须进行有目的的创新，而不是盲目创新，有目的的创新可以减少90%创新风险。创新并不神秘，可以学习，也可以实践，有方法可依。
中国建材找到了两种创新方法，一种是集成创新，把各类创新要素组合起 来。过去30年，我们的创新基本走了一条引进消化吸收再创新的道路，这其实是模仿式创新的道路。当我们的产品和技术迈向中高端之后，模仿式创新的方法已经不适合我们。我们必须把独立的创新和模仿式创新结合起来，把各种创新要素组合起来，这就是集成创新。在发达国家，集成创新取得的成果占70%， 独立创新占30%，我国处于经济转型时期，应该大力提倡集成式创新。中国建材新开发的T800千吨级碳纤维、转化率17.9%的铜铟镓硒薄膜太阳能电池、0.15毫
米厚的液晶显示基板玻璃，还有加能源5.0的绿色小镇等技术都采用了集成创新的方法。
第二种创新方法是商业模式的创新。创新并不一定都发生在技术创新领域， 虽然技术创新是非常重要的创新，但商业模式的创新是更大量的创新。在美国1965年到1985年那段时间，高科技的创新安排了600万人的新增就业，而商业模式的创新安排了3000多万人的就业。大家都知道，过去的麦当劳、现在大规模的网购公司并没有多少科技含量，但是却探索了新的商业方法、新的商业组合， 创造了惊人的业绩，安置了很多就业人数。我们的创新不能只重视技术创新， 不能一想到创新，就只想到高科技，其实中科技、低科技、零科技都可以创新， 而商业模式的创新是最重要的创新方式。
比如，中国建材在推行智慧工业的商业模式，“一带一路”走出去带动企业在发展中国家建了很多工厂，发达国家的人员不愿意去那些地方从事技术和管理工作，当地人又不熟练，那么由谁来承担这些工作呢？中国可以输出一大批有技术水平和管理能力的人员从事外包式管理，中国建材在这些地方管理着很多工厂，提供技术支持和管理服务，我们称之为“智慧工业”，这就属于商业模式的创新，没有资产的投入，但利润也很高。因此，商业模式创新是非常重要的。
三、营造企业家社会
关于企业家的定义大家一直都争论不休，实际上企业家和人的性格、拥有的财富、企业的所有制没有关系。企业家的核心是创新，是创造价值和顾客， 并不是职位高的人就是企业家，如果没有创新，他只能是企业的领导者或企业的管理者。我们鼓励企业管理人员要具有创新精神，成为真正的企业家。
过去常讲，企业家有两大特质，一是创新，二是冒险精神。今天，我们认为企业家不应该盲目地冒险，冒险不应是企业家的选项，企业家的特质应是创新和捕捉机遇的能力。企业家经营企业应如履薄冰、如临深渊，如果盲目去冒险，还没开始做事就可能面临失败。优秀的企业家都会认真评估风险，减小风险给企业带来的损失。
中国需要一大批企业家，不仅需要像任正非、柳传志、张瑞敏、马云这样的大企业家，更需要一大批中小微的企业家，因为这些企业家的成长可以增加中产阶层比例，减小两极分化，使我国跨越中等收入陷阱。企业家社会是创新社会、也是创造财富的社会。我们都希望进入高福利社会，但如果不是创新社
会、不是企业家社会，没有人创造巨大财富，我们的福利社会就是空中楼阁， 最后会形成一个“坐吃山空”的懒惰社会。所以，我们要全力以赴营造企业家社会的氛围，让整个社会在企业家的带领下创造巨大的财富，从而实现全社会的均富和共富。
大企业垄断？大企业不创新？
听听“中国的稻盛和夫”怎么说
（2016年）
随着我国经济发展和结构调整，近几年我国大企业应运而生。在今年世界500强里我国企业达到110家，仅次于美国的134家。最近央企也在加快重组步伐， 一批国家级公司浮出水面。但是一些专家和媒体提出不同的意见，形成了一些迷思：中国的大企业大而不强、大企业垄断、大企业妨碍中小企业发展、大企业不创新。对大企业进行一些反思是好事，但也不能以偏概全。下面就这四个迷思讲一点看法。
迷思一：大企业大而不强
大企业形成和发展是经济发展的产物，西方发达国家的大企业基本是上个世纪上半叶形成的，而日本韩国是上个世纪下半叶形成的，我国则是在这个世纪的这十几年形成的。大企业形成主要是靠三种方式：一是内生式成长的百年老店，像德国西门子、华为等；二是靠兼并重组发展的，如美国GE公司等；三是靠集成创新和互联网能力，如美国苹果公司、阿里巴巴等。但无论何种形式发展起来的大企业都有它强有力的核心专长。
最早说大而不强，应是前些年看到世界500强榜单上的企业有一些亏损企业，其实，作为大企业的阶段性亏损可能有多种原因，可能是因为经济周期带来的，也可能是自身的结构性调整，当然也有管理和技术创新上出了问题的， 但也不能因为一个大企业暂时亏损就认为它大而不强。
我国大企业主体是国有企业，但这些大企业的核心企业往往都是大型上市公司，而我国大企业又以重化工业为主，这些企业目前正在结构调整中进行艰难的转型，效益出现下滑也是客观的。但是，这些企业是实体经济的根，是国民经济的基础，也不应该认为它大而不强。
当今的世界，国与国之间的竞争主要发生在大企业之间，经济强国的一个重要标志就是大企业林立。从全球平均水平来看，一个国家的世界500强企业占该国GDP总量的比例为35%-45%。是否有一定规模的大企业，是衡量一个国家竞争实力的关键指标之一。当然，大企业确有一些“大企业病”带来的问题，这些也是可以解决的，现在我们把大企业的目标定为做强做优做大，表明我们在大企业发展目标上有了更综合的定位，做强、做优、做大是一个完整的目标体
系，互为关联，不可拆分。
迷思二：大企业垄断
在上个世纪初，西方资本主义社会经历了生产过剩的经济危机，为了摆脱经济危机，销售联盟辛迪加和兼并重组形成的康采恩应运而生，它一方面缓解了市场的恶性竞争，但却形成了市场垄断。因此，美国等国家也先后制定反垄断法等一系列法律，对企业合并进行反垄断调查等，保护了消费者的利益。
应该看到，兼并重组是企业重要的成长方式，诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出，没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。随着经济的发展， 西方各国也对企业兼并重组的审查有所放宽，先是美国修改了相关法律，欧洲也效仿美国，目前企业合并申请否决率极低。西方正在经历第六次兼并潮，许多巨无霸企业也进行了合并。2015年国际两大化工巨头陶氏化学和杜邦公司宣布合并，市值超过1300亿美元，两家曾入围世界500强的水泥巨头法国拉法基和瑞士豪西姆合并组建拉豪集团。近几年，几乎没有听说哪家公司由于过大而被政府拆分。
企业是否垄断和企业规模大小、市场占有率并没有必然的因果关系，垄断是指滥用市场支配地位的行为，大企业如果只是规模大但没有垄断行为就不能叫垄断。在西方许多小国家，加油站只有壳牌一家公司，但它价格稳定，不漫天涨价，也没人告过它垄断。
中国经历了三十多年改革开放，经济迅猛发展，我们的大多数产业都已经过剩，且集中度很低。供给侧改革治理过剩的一个办法就是兼并重组，去年底中央经济工作会议确定的“去产能”思路就是“多兼并重组，少破产清算”。今天我国产业的主要矛盾是治理过剩。上个世纪九十年代初，日本治理过剩时制定了企业合并的重构法，并明确在重构法下企业合并反垄断法不适用。这些经验值得我们学习，不要在经济结构调整中动辄就给企业合并戴上垄断的帽子。
迷思三：大企业妨碍中小企业发展
这些年总围绕大企业和中小企的关系有些争议，核心点是大企业挤压中小企业、政府政策和银行支持大企业不支持中小企业。其实，大企业和中小企业是大河和小河的关系，大河有水小河满，大河无水小河干。大企业是中小企业的用户，中小企业是大企业的分包商，谁也离不开谁。一个大企业周围，总有成百上千家中小企业为之服务。甚至可以说，大企业是中小企业发展的引擎，
一个大型制造企业，在物流、后勤、小配件供应、远程客户服务等方面，都带动一大批中小企业乃至微型企业的生存和发展。例如，一个汽车制造商至少需要260家左右的各类配套和外协企业，一个民用飞机制造商则需要上千家外协、外供企业的配合。
美国苹果公司的智能产品iPhone手机和iPad平板电脑的成功，正是依赖于“应用商店”调动数万个小公司为其提供应用程序，承担每年数亿次的客户端下载任务。当年日本经济经济泡沫破灭以后，产业空心化，许多大企业产业出走，受危害最大的是日本的中小企业，可以用“哀鸿遍野”形容。
关于银行贷款，实际上银行贷款给大企业，由大企业支付预付款给中小企业是个合理的现金流动，大企业比银行更知道中小企业的信用情况。大企业贷的款去哪里了，还不都是给配套的中小企业用了。其实，中小企业银根紧时， 往往也是大企业被银行压缩规模时。一般情况下，大企业信用等级高，还本付息能力强，也是银行重点考虑的。说句公道话，这些年，银行是把部分给中小企业贷款的风险转嫁给大企业了。当然，我国的银行系统也正在加强对中小微企业的信贷服务。
关于政府的扶持政策，像二十年前韩国就是奉行大企业政策，培养出了像现代、三星这样的具有国际竞争力的企业，而我国台湾地区是中小企业政策， 主要靠给跨国公司做代工和外包，这些年没有形成像样的工业体系和国际品牌， 前几年我去台中工业区看，很多加工厂都空空荡荡。
所以，从我们的战略出发，我们应奉行培植有国际竞争力的大企业政策， 同时也要发展好与之配套的中小企业群体，形成强有力的根植海内外两个市场的工业体系。
迷思四：大企业不创新
诺贝尔奖获得者经济学家菲尔普斯在他的著作《大繁荣》中重要论点是大企业不创新，他认为创新主要靠草根创新。而德鲁克先生在《创新与企业家精神》一书中认为，说大企业不创新是错误的，他说，尽管许多重大创新不发生在大企业中，但一些大企业的百年老店是一直靠不断创新得以持续发展的。
从历史上看，大企业一直是技术创新的主体，是推动人类进步的重要力量。比如通讯领域的通用公司贝尔实验室，汽车领域的福特汽车公司，计算机领域的IBM（国际商业机器公司）、英特尔、微软公司等。正是由于这些大企业在技术领域的创新和领军作用，开创了工业化的新时代，也创造了世界范围内的现
代物质文明。
目前，我国也正在开展大众创业、万众创新活动、在互联网等产业草根创新成绩菲然，涌现了不少创客。但我国工业的大量持续性创新仍由大企业承担， 我们引以为傲的神州飞船、高铁、核电等技术都是大企业创造的。创新需要基础和实力，像编个软件可能有个电脑在宿舍和车库里能搞出来，但要生产大飞机、研发航空发动机、冶炼特种钢材还要由大企业完成。国务院在“关于大力推进大众创业万众创新若干政策措施的意见”中提出，创新既要有大企业顶天立地，也要有中小企业铺天盖地，说清楚了各自的创新任务。
重要的是大企业和中小企业的协同创新。大企业可以搭建创新平台，可以把面临的问题放在平台上让中小企业“打捆揭榜”，也可以把成果汇聚到平台上实现资源共享。像全球最大的制药企业美国辉瑞公司，它的许多技术来源于外包的中小企业。前不久，我去上海药明康德，这家公司是专为世界各大药厂做技术外包的，这些年自己也发展成了一个有上万名科学家的开放型创新平台。
大企业应克服的是一些惯性思维和阻碍创新的一些内部机制，大企业确实对持续性创新比较坚持而对颠覆性创新不够敏感，同时，大企业的机制也往往不能满足互联网等新产业的要求。但这些情况也在改变，特斯拉的电动车不错， 但宝马碳素外壳的电动车也很轰动，北汽的电动车也后来居上，大企业在转型期中正在学会自己“颠覆”自己。
多管齐下推进供给侧结构性改革
（2016年）
供给侧改革给建材行业带来重大机遇。习近平总书记在2015年11月10日中 央财经领导小组第十一次会议上提出加强供给侧结构性改革。平衡供需两端、加强供给侧结构性改革成为中国宏观调控和经济改革领域的热点话题。新常态下，供给侧改革是化解产能过剩的重大契机，建材行业和企业要抓住机会，积极有为。
多管齐下做好行业和企业供给侧改革。建材行业供给侧调整压力较大，行 业和企业只有按照中央经济工作会议精神，多管齐下、及早作为、主动出击， 才能较快较好地推动行业结构调整和转型升级，真正实现增动力、拓空间、促平衡、可持续。
着力破解国内过剩产能，加快走出去步伐。建材行业的主要矛盾仍然是产 能过剩，尤其是水泥、玻璃等传统建材严重过剩。中央提出化解过剩产能要“消化一批、转移一批、整合一批、淘汰一批”。面对当前市场需求下降的趋势， “去产能”是中央经济工作会议提出的2016年结构性改革五大关键点之一，必须切实落实好，按照企业主体、政府推动、市场引导、依法处置的办法，积极稳妥化解过剩。一是严格禁止建新线，二是坚决淘汰落后，三是继续鼓励联合 重组，四是坚持错峰生产，五是加快国际产能合作。
大力调整供给结构，走向高端市场。当前建材市场表面上看是需求不足， 但深层次原因是低效供给过剩和有效供给不足。中央经济工作会议提出，要扩大有效供给，加快技术、产品、业态等创新。因此需要升级传统产业，延伸产业链，提高附加值；发展三新产业，提高产品层次，不断创造新需求；拓展工程贸易业务，实施“互联网+”，形成集群优势。
积极推动改革创新，提高供给效率。贯彻落实中央经济工作会议精神，大 力推进结构性改革，通过不断深化改革、强化管控、全面创新等举措，提高全要素生产率，切实实现降本增效。一是深化改革，释放红利；二是强化管控， 降本增效；三是全面创新，迈向高端。
从供给侧出发，追求绿色发展，塑造包容共享的价值观。建材行业是高度能源依赖、服务国家建设的基础性行业。经过30多年的改革开放，中国建材企业在世界范围内已经从过去的追赶者变成领跑者。为此，中国建材企业必须做好准备，树立全球意识，承担更大的社会责任。要按照“五位一体”总体布局和“四个全面”战略布局，自觉践行“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，从时代精神和历史责任的高度理解绿色转型和包容发展的重要性，要站在人类发展的道德高地做企业，要倡导包容共享的价值观。
如何进行有效的创新
（2016年）
最近李克强总理强调要把创新精神、企业家精神和工匠精神结合起来。其实创新也要有工匠精神，实现创新目标需要锲而不舍、精益求精、脚踏实地做事的精神。现在社会涌现出创新创业热潮，据有关媒体报道，我国每分钟有7个初创公司成立。大众对创新创业也有不同的顾虑，有人觉得创新很神秘，做起来不容易；也有人盲目创新，承担了不必要的风险。过去的企业家精神主要是指有创新精神和冒险精神，现在的企业家精神主要是指两种特质，即创新精神和捕捉机遇的能力。企业家还要学会评估风险、降低风险。下面，我从四个方面阐述一下企业如何进行有效的创新。
一、如何降低创新的风险要有目的地创新
谈到创新，多数人很有激情。其实真正开始创新前，必须要有细致的研究， 认真分析创新的机遇、目标和路径。创新要有目的地去探索，而不是盲目进行。这些年中国建材做了很多创新，以碳纤维T800为例，飞机制造会使用大量的复合材料，像美国波音787、欧洲空客A380，70%的结构和部件要用T800碳纤维。过去美国和日本技术封锁，碳纤维T800在国内做不了，我们只能做T300、T400， 用作钓鱼竿等生活用品。中国建材通过近十年的努力，现在可以批量生产碳纤维T700、T800，填补了我国碳纤维高端技术的空白。
还有电子显示玻璃，大家日常生活中手机、电视使用的玻璃，过去国内也做不了，技术被美国、日本等国垄断。中国建材以前的玻璃业务主要是建筑玻璃，近年来根据市场需求，攻克多项技术，迅速进入电子显示玻璃的高端领域。如今我国电子显示玻璃不再依赖美国和日本，中国建材在技术、市场方面发挥了重要作用。中国建材生产的0.15毫米厚的电子玻璃能弯曲，可以像纸一样卷起来，可以满足大型的弧型液晶电视的需求。中国建材在碳纤维、电子显示玻璃领域的创新都是先锁定目标、看准市场，再进行有目的的创新。
二、要在熟悉的领域创新
企业创新大多适合在熟悉的领域进行，相比而言企业在熟悉的领域创新比较容易成功。企业管理者重要的一件事是为企业选择好的业务，而业务选好后企业可能需要一二十年或二三十年甚至更长时间才能做到一流。我在中国建材集团从事管理工作近40年。十几年前我到中国建材集团上任时，企业营业收入
只有20亿元左右，经过多年快速发展，已有2500亿元。我同时担任国药集团董事长的5年间，国药集团营业收入从之前的360亿元增至超过2000亿元。管理企业不是件容易的事，确定业务后要钻研很多年，创新也需要较长时间，需要我们有坚守的精神。
中国建材是全球最大的建材制造商，也是全球最大的水泥制造商。有些人可能认为水泥只是普通产品，但大家想一下没有水泥我们的城市和生活会是什么样子。水泥虽然已有180年的历史，但其实在这么多年的发展中一直在进行创新。过去我国的水泥是小立窑生产水泥，每条生产线日产规模约几百吨；之后是湿法水泥，每条生产线日产规模约1000吨；现在是新型干法水泥，每条生产线日产规模可达万吨。水泥厂通过大量创新，成为智能化、洁净化的新型工厂， 可谓花园中的工厂、森林中的工厂或者草原上的工厂。中国建材刚刚在蒙古国投资建设的水泥厂就是草原上的工厂，展现了现代工业和自然环境的完美融合。
我同时担任中国建材集团和国药集团董事长的5年间，思考问题经常要在两个不同行业间转换，很多人好奇我在建材和药材两个跨度很大的行业间是如何得心应手地处理问题。我大学的专业是有机化学，对制药的知识不生疏，医药理论也容易理解，但即使这样，2009年刚到国药做董事长时，“十一”假期7天我静心读了厚厚的8本医药行业的书籍，日后也坚持学习相关医药行业的知识。持续学习增强了我对医药行业的了解，在董事会决策方面起到了重要作用。
三、要有组织地创新
创新不能靠单打独斗，任何人、任何企业的创新都在一个系统组织中进行。大部分企业的创新是在市场的自组织系统中。现在我们讲述的创新组织模式是协同创新，是政府、企业、民间组织、个人一起协同创新。现阶段不少人热衷于动力电池，跃跃欲试都想投资，其实这样的做法并不合理，企业之间应该合作，推行协同创新。过去我国三大电信运营商每家都有自己的铁塔，现在新组建的铁塔公司把3家单位的铁塔统一集中起来运行，不但节省500亿投资，还聚集了很多资源。
企业间有组织的创新有3种方式：
一是大企业创新可以外包给中小企业。大企业和中小企业可以在创新上进 行协同，大企业创新不需要所有工作都自己做，可以技术外包给中小企业。全球最大的制药企业美国辉瑞公司，大部分创新都外包给中小企业，有的是夫妻店，有的是从网上下单，动员更多的人参与到大企业的创新平台。
二是大企业要搭建技术开放型平台。中国建材集团有13000名科研设计人员，创新机构中国建材总院虽然做了大量科研创新工作，但还不够，需要开放建设更大的网络平台，让更多成员加入。每年有关建材行业的问题都可以在网络平台发布，让大家共同研发。今年年初我参观了上海的药明康德公司，全世界的大药厂几乎都让这家公司做外包，该公司创立于2001年，有14000名研究人员集中研究技术创新，这就是很大的创新平台。华为的信息与通信技术在全球占领先地位，10000多名年轻人参与创新工作，华为手机在国内销售排名第一， 最大的优势也是创新。
过去30年，我国依靠廉价劳动力和低成本产品在世界经济舞台具有一定竞争力，但今后30年靠什么竞争？我们不能再简单地依靠廉价劳动力，因为我国劳动力成本现在并不低，低端劳动力成本比美国还要高。我国有13亿人口，其中1.1亿人接受了大学以上的教育，有的还是从海外留学回国，具有全球视野。我国拥有世界强大的研发智力资源，关键是要把各种要素组织起来，这是我国在科技创新领域实现“弯道超车”的捷径。下一轮的竞争，企业要靠团队的智慧、创新能力以及搭建的开放型创新平台取胜。
三是中小企业要和大企业联合起来创新。中小企业和大企业通过什么方式合作值得探究。以前我在中关村讲过，中关村的科技企业都想上市，但企业上市后有大量工作要做，需要把技术转变成产品，生产出产品后又想扩大规模， 最后变成了一个工业企业。其实中国的工业企业并不少，并不缺少工业企业， 缺的是技术企业、创新企业。科技企业应该定位为创新公司，可以给大企业提供技术，而不是把技术变成产品、变成工厂，那不是科技企业的长项，可以把生产产品交给擅长的企业去做。去年我去拜访英国曼彻斯特大学，接触了石墨烯研究中心下面刚刚上市的公司，公司市值并不高，他们只做技术外包，希望和中国建材合作，提供印刷铜铟镓硒的技术。在创新方面，企业应该有效分工， 在创新中扮演各自适合的角色。
创新不是一个人、一个企业的问题，而是一个系统的问题。企业家应多思考企业创新的目的是什么，在创新中的上下游是谁，是否熟悉这些领域，能否得到有力支持，从这些角度认真思考，就能在创新过程中降低风险。
四、创新最重要的是把握机遇
按经济学康德拉季耶夫周期理论分析，欧美经济从战后到1965年的20年间经历了繁荣发展，但1965年至1985年处于经济结构调整期，欧洲经济开始衰退，
美国也曾出现钢铁等制造业蓝领工人下岗的情形，但美国这段时间经济却出现了繁荣，新增就业岗位4000万，就业人数达1.1亿。德鲁克分析美国经济衰退时期出现的繁荣发展，就是由于美国创新经济代替管理经济，他还认为创新可以解决结构调整的问题。当前我国经济进入新常态，由高速增长转为中高速增长， 发展由中低端迈向中高端水平，我们要坚定不移推进结构性改革，把握创新的一些机遇。
五、结构调整带来的创新机遇
经济新常态下，企业如果只看到经济下行的压力，而忽视面临的机遇，会错过很多发展机会。每次国家经济结构调整都有一些企业因为不适应变化而轰然倒下，但也有一些企业捕捉到创新的机遇，通过创新快速发展。中国建材集团属于传统基础的建材行业，水泥、玻璃业务规模位列全球第一，但同时中国建材集团在结构调整方面也做了大量工作，未来规划采用“三条曲线”的业务发展模式。第一条曲线是积极推动水泥、玻璃等传统业务的转型升级。第二条曲线是在新型建材、新型房屋、新材料等“三新”产业进行创新。去年水泥价格下滑，中国建材的“三新”产业获得利润35亿元，成为集团利润来源的重要组成部分。第三条曲线是制造服务化、研发产业化。中国建材所属中国建材检测认证中心现在发展很快，属服务型行业。另外中国建材还有一项新业务是智慧工业，公司组建专业团队管理全世界的工厂。
六、市场需求引发的创新机遇
市场的需求会产生很多创新机遇。中国建材所属企业不久前生产出一款新型折叠电动自行车，重量12公斤，根据个性化需求还可适当减轻重量。现在我国很多城市都有地铁，但很多乘客从出发地到地铁口、从地铁出口再到目的地往往还有一段距离，使用这种折叠电动自行车可以解决以上出行遇到的问题， 非常便捷。自行车一块电池可供体重90公斤的人行驶30公里，每公里电费2分钱。这个例子说明市场需求是创新的来源之一，企业要把握机会。
人类现在面临严峻的问题之一是气候问题。全球气候大会去年10月在巴黎召开，我作为中国企业代表在会上作了3场演讲，谈了关于中国企业应对气候变化的看法。随着经济快速发展，过去人类曾面临“增长极限”的压力，赖以生存的资源和能源面临挑战，可持续发展理念深入人心。但人类很快发现遇到的不只是“增长极限”的问题，更严峻的是关乎人类“生存的极限”。1962年美国生物学家蕾切尔 卡逊所著的《寂静的春天》详述由于大量农药的滥用，虫
子和鸟类都被杀死了，春天变得很安静，讲的就是关于生态的问题，自此环境问题进入人们视野，引起国际社会更多的关注。
现在全球气候问题日益严重，地球温度在升高，科学家预测为了人类的生存，从1750年工业革命到本世纪末2100年地球升温不得超过2℃，到目前地球升温已超过1℃。各国在巴黎大会签署了相关协议，提出未来不能使地球升温再超过1℃，这意味着到2050年前人类要取缔50%至70%的化石能源，到2100年取缔所有的化石能源。这是人类发展史的重大事件，未来能源结构调整也会产生很多创新机会。现在人类使用的能源主要是煤炭，逐渐会过渡到天然气，之后会靠核电，最后太阳能、水能、风电等替代核电，这是未来能源使用的路线图。
参考这个路线图，我们的产业发展路径和创新方向就很清晰。中国建材大力发展薄膜太阳能电池产业就是认识到未来有大量太阳能的需求。因此市场需求是企业创新的一个拉动力。
七、新知识带来创新机遇
新知识、新技术推动企业去创新。互联网发展就是靠新知识、新技术带来的很多创新。在这方面我有2个体会：一是互联网创新一定要和实体经济结合； 二是实体经济一定要主动融入互联网。实体经济如果不去拥抱互联网，再大的企业也会倒下。
有次问到马云，传统国企今后面临的最大挑战是什么。他认为国有企业过去的商业模式主要是B2C，生产出产品让消费者购买，而今后网络时代的商业模式是C2B，生产商需要考虑消费者的个性化需求进行生产。过去没有大数据，工厂一直沿用B2C的生产模式，比如做鞋、做衣服，工厂都是流水线统一标准生产产品，消费者再去选择适合自身的鞋子或衣服。现在有了大数据，工厂可以掌握消费者相关信息，通过智能化装备把消费者个性化的需求和大规模的生产结合起来。
以房屋为例，住房是全世界老百姓普遍关心的事情，需求和技术带来了新的创新。中国建材集团生产的加能源5.0新型房屋就是创新的典型。过去房屋是耗费能源的，北方地区的很多农民冬天为节省开支不愿意取暖，殊不知人在14℃ 以下温度生活，身体容易发生器质性病变，以前农民的很多疾病和室内温度过低有关。加能源5.0房屋是具备地热、光热、光电、家庭风电、沼气等功能的新型房屋，原来一个家庭是一个耗能单位，现在成为生产能量的工厂。目前新型房屋已在国内大规模推广，全部是工厂智能化完成，有3000多个房屋设计，消
费者可以从计算机挑选，也可以有自己新的创意，只需输入点击确认下单，工厂就能生产出来。中国建材集团不仅在国内生产新型房屋，建设绿色小镇，还在英国、西班牙、智利、巴西等地大规模推广，当地人称之为智慧房屋。【联系微信dadawk*01】
八、企业在市场竞争压力下产生重大创新
企业在市场竞争中重要的一项是降成本，其实企业有两种竞争方法：一是创新，做新产品；二是降成本，而降成本也需要创新，单靠减员是行不通的。面对市场竞争压力，企业更需要靠创新来解决各种问题，在市场中捷足先登。
中国建材所属中国巨石和北新建材2家上市公司旗下的工厂也是创新的典型。中国巨石是一家在上交所上市的优秀上市公司，去年税后净利润10亿元， 主营业务是玻纤及其制品。现在玻纤产品每吨售价约5000元，中国巨石通过创新研制了E6新配方，新产品使用E6配方每吨可节约成本500元。中国巨石在激烈的市场竞争中取胜，成为全球销售第一的玻纤企业，他们成功的经验就是通过技术创新实现了降成本，从而获得良好的经济效益。
北新建材是一家在深交所上市的优秀上市公司，每年税后利润10亿，主要业务是石膏板。国内市场通常是跨国公司或中外合资企业产品的价格比国产的高，但北新建材生产的石膏板价格却远远高过跨国公司，龙牌石膏板作为知名品牌获得了行业和消费者的一致好评。北新建材通过创新，用发泡技术生产的石膏板，不但产品强度进一步增强，还年节约成本2亿元。
九、时尚化带来创新机遇
时尚化也给创新带来一些机遇。苹果手机很受消费者青睐，然而它的创新秘诀究竟是什么？其中很大的因素是把时尚概念引入手机，符合市场流行趋势， 满足年轻人的喜好。特斯拉汽车CEO马斯克设计的电动汽车广受欢迎，而他公布旨在向全世界提供电力的“特斯拉能源”计划也备受全球关注。马斯克改变了人们过去对蓄电池的认识，特斯拉把蓄电池做成流线型，外观美观时尚，可以像幅画一样挂在屋内，称为能量墙家用电池；他们还有一款能量包的产品，可以像小冰柜一样放在墙角，储存100度电，工艺很精致。现在特斯拉电池的订单已经订到2017年，市场供不应求，这确实引发我们很多思考。企业管理者不能简单把产品当成一般产品，应研究使产品融入更多时尚元素吸引广大消费者的关注，企业要善于捕捉这些创新机会。
十、两种重要的创新方法
创新有方法可探寻。当前很多企业、很多年轻人都想创新，但困惑于用什
么合适的方法创新。过去常讲自主创新有3个方法：原始创新、引进消化吸收再创新和集成创新。原始创新是独立创新，并不容易，美国是国家大型的研究院和大学在研究原始创新。引进消化吸收再创新是过去30年我们在改革开放实践中走出的创新道路，是一种模仿式创新。其实模仿并不丢人，有些发达国家在技术创新中也模仿了其他国家的经验，节省了大量创新成本。全世界的创新都是互相借鉴、互为模仿的，前提是要严格遵守相关法律法规。有2种重要而有效的创新方法：
集成创新。我们要加大自主创新和集成创新的力度，把各种要素集合在一起。我国的经济增长目标已从过去的追赶型步入赶超型阶段，不能再沿用过去引进消化吸收再创新的方式，要改用集成创新的方法。集成创新理论最初也是外国人提出的，是把各种要素集合起来的创新。熊彼特创新理论讲的要素集合， 其实也就是今天的集成创新。
中国建材这些年的创新成果并不都是关上门自己做的，大多是把国内国际各种要素结合起来完成的。以风电叶片为例，这项业务2006年在国内兴起，当时中国建材有玻璃纤维、复合材料等业务，但没有风电叶片技术，之后收购了德国的SINOI公司。SINOI公司当时是欧洲第二大风电叶片公司，由于发展过快在经营过程中破产了。中国建材收购了SINOI公司的核心企业，有研发中心、测试中心、工厂，公司员工的职业化程度高，很快融入了中国建材的文化。收购完成后，中国建材成为国内最大的风电叶片企业。风电叶片通过空气动力学原理在空中运转，从远处望去似乎不大，其实每片叶片尺寸很大，有几十吨重， 流线型设计，内部结构十分复杂。现在中国建材能制造全球最大的风电叶片， 由德国研发中心设计，国内制造。
第二个案例是中国建材前年在德国收购Avancis公司这家公司是先后由西门子、壳牌、圣戈班3家世界五百强公司管理的一家薄膜太阳能企业，主要做铜铟镓硒业务，在慕尼黑还有研究院。通过这项收购，中国建材在铜铟镓硒薄膜太阳能电池事业上领先一步，最近推出的太阳能电池板转化率为17.9%，位列全球第一。
集成创新不一定都需要自己做，可以把别人的要素和自己的专长结合起来， 或者把一些看似不相关的技术移植过来。把做面包的技术运用在做馒头上，这也是集成创新。过去国外人员来参观我们工厂时会问到设备是从哪里来的，我们会介绍设备的来源地。他们也会问到技术是从哪里来的，我们介绍技术是通
过集成创新的。
商业模式创新。很多创新来源于技术，但有的创新和技术也没有太大关系。德鲁克讲到创新不一定都靠高科技，中科技、低科技、零科技也可以创新。比如现在有些餐馆的筷子，前面部分是一次性筷子，后面部分是传统的筷子，一次性筷子用过后可以替换新的，这就是零科技的创新。中国每年会用掉450亿双一次性筷子大约消耗166万立方米的木材，200万平方米的森林，通过这项低科技或零科技的创新，减少了三分之二的木材浪费，节约了资源。
再举生活中的一个例子，过去男士的三接头皮鞋都是系鞋带的，穿鞋时需弯腰去系鞋带，有时鞋带还容易被踩到。现在男士皮鞋外面看是三接头，其实里面是松紧口，不需要鞋带，这就是零科技的创新，满足了消费者的需求。刚才讲到1965年至1985年期间美国安排4000万的就业岗位中，高科技只占600万， 剩下的大部分是靠低科技、中科技创新和商业模式创新完成的。
淘宝网运作成功就是因为有技术、网络的支持，但更重要的是商业模式的创新。早在2000年，我就开始接触互联网业务，但那时缺少移动终端和网上支付2个关键环节，那个时期做电子商务成功的企业不多，现在很多技术问题都解决了。马云说过，其实他对计算机到现在也不懂多少，只是做了一个大平台， 他拥有最大的财富是数据，核心专长是数据处理能力。滴滴打车也是通过创新， 运用互联网技术，打造了交通运输行业新的商业模式。
十一、工匠精神与创新精神
创新需要工匠精神。创新并不容易，不是靠灵光一现。如果没有工匠精神， 创新的很多想法无法实现，只能停留在创意层面。中国建材生产的折叠电动自行车颇受消费者喜爱，其中倾注了创新者张国良很多心思，半年多时间他做了几百次设计修改方案。爱迪生是位伟大的发明家，他发明了灯泡，其实在此之前别人已做完90%的工作，只不过很多人在过程中选择了放弃，而他坚持不懈历经6000次实验直至成功。
讲到创新更多是指持续性创新。多数企业家认为10年之后企业90%的产品会改变，但据统计数据显示，10年之后很多企业90%的销售收入还是依靠已有产品， 只不过是这些产品在不断更新换代。创新有时也指颠覆性创新，但真正做起来并不容易，一般企业还是适合在现有基础上进行持续性创新，深入挖掘，实现产业转型升级。转型不是都转行，行行都可以创新。天下没有不赚钱的行业， 只有不赚钱的企业，关键是企业家要在行业和企业中寻求适合的创新点。
创新的成功需要良好的管理。人们往往容易忽视管理在创新中的作用。中关村很多上三板的公司不太成功的原因，一方面是他们离开了创新为主技术服务的方向，盲目地去开工厂；另一方面是很多科学家并不擅长管理工厂。一些学校或研究院的上市公司运作成功的并不多。
爱迪生当年创建了六七家公司，很会引资也不缺资金。但爱迪生不相信管理，更不相信职业经理人，他认为企业就是技术加资本。由于企业管理不到位， 他创立的通用电气被逼入破产境地，爱迪生不得不放弃对公司的掌控。这说明企业即便有再好的创新也不能忽视管理的作用，只有有效的管理才能产生有效的创新。
如何理解这一轮央企重组
（2016年）
一、中国大企业的特色成长道路
企业大不一定强，但小一定不强。大企业战略的核心有两点：一是目标， 提高中国企业的国际竞争力，进而推动中国经济的崛起和发展；二是途径，通过资源整合、国民共进的方式迅速形成大企业，走一条有中国特色的大企业成长道路。
中国的大企业要怎样建成？还得靠联合重组，靠资源整合。在建材行业里， 丹麦的史密斯公司有130多年的历史，100多年前就在唐山建了启新水泥厂的回转窑，启新由此成为中国第一家出口水泥的工厂。与发达国家的百年企业相比， 中国企业尚处在起步阶段，等着小企业一家一户地发展起来再到市场上竞争， 就会失去先机。中国建材集团和国药集团之所以用联合重组的方式做大做强， 也跟规模经济有关。在国际竞争中，如果我们连“大”这个实现规模效益的基础都没有，连“望其项背”的资格都没有，又何谈与跨国公司对标，甚至赶超呢？
不同国家有不同的发展沿革，经历了不同的大企业成长和培养过程，中国大企业的崛起形成了央企占主导的特点。央企能够成为大企业先锋，一是具备 跨区域经营的优势，多数央企由过去的工业部、工业局转化而来，企业领导者 往往对行业的全国布局和资源情况很了解，能通盘考虑战略问题，这是很重要的思想基础。二是在我国体制机制改革进程中，过去部委直属的科研院所和外 贸窗口公司基本留在了央企，这些是非常宝贵的资源。三是在高度市场化的进 程中，央企的活力和竞争力不断增强，越来越多地承担经济责任、ZZ责任、社会责任。由此可见，在中国的经济结构中，央企在科技研发、国际化能力、工业化基础、管理实力等方面确实有独特优势，这些恰恰是打造具有国际竞争力的大企业的重要因素。
有人问，西方领军企业大多是优胜劣汰形成的，相比之下，如何看待中国央企的领军地位？其实，市场竞争并非越自由越好，西方所谓的自由市场国家， 其竞争也是有序的。在国际金融危机里，西方国家的主流意识是用实用主义代替市场原则，用贸易保护主义代替全球化。美国政府为什么要救通用汽车？为什么雷曼兄弟公司破产了不让中国的银行去收购？尽管我们不能用金融危机的
理由去否定市场化和全球化的理论，但国际竞争是客观的，国家之间的竞争是通过大企业进行的。这也教育了一些完全崇拜西方自由经济的人，我们要有鉴别地学习西方市场经济，要结合自身实际，不能全盘照搬。
央企的领军地位是历史形成的，这是特色，也是现实，我们应坚定支持我国大企业的发展，支持央企在大企业进程中的成长。央企目前有能力、有责任做大企业集群的骨干力量，把我国的企业组织起来参与国际竞争。这是央企义不容辞的责任，是对国家和民族的责任。发展央企，通过市场化改革来提升其活力、做强做优，实现中国大企业的形成和崛起，这是大的战略。其实，民企愿意进入国企，并不是看中国企所谓的垄断地位，而是因为国企遵循了做大规模的市场规律。我国有央企、地方国企、民企，央企进一步公众化、市场化， 和民企高度合作，这是形成大企业的捷径。
在我国社会主义市场经济体系中，大企业和中小企业、国企和民企是一个有机体，在国际舞台上，它们是一个团队、一个集体，它们共同的名字是“中国企业”，代表着中国的国际竞争力。我们今天不能再狭隘地看问题，应该在中国经济崛起和中华民族复兴这样一个大的环境、大的国家战略里，看待我国的各种经济成分和各种所有制的企业发展。
二、大企业合并是大势所趋
2016年，在国资委的推动下，中国建材集团和中国中材集团的合并拉开了序幕。两家企业同为建材央企，此次强强联合，是中国建材行业打造世界一流跨国公司的重大事件，对推动我国建材产业供给侧改革、加快企业转型升级步伐、参与装备“走出去”和国际产能合作必将产生深远影响。此次合并是这一轮央企重组的案例之一，此前一年，南车和北车、中远和中海、五矿和中冶、招商局和中外运长航等央企两两重组，均取得了良好效果。
自2003年国资委成立以来，央企通过兼并退出、新设合并、破产撤销等方式，已由最初的196家减至现在的100余家，这个数字还会继续减少。企业的重组，往往出于国家战略需要、产业结构调整、产业链整合、避免同质化竞争等原因。而这一轮央企重组，发生在全球竞争升级、中国经济“新常态”、“一带一路”战略实施、企业迈向高端化的大背景之下，可以说，重组更多是从国际竞争的角度来考虑，而不是从国内市场出发的。这是大企业强强联合的内在逻辑。
考虑国际竞争，必须解决两个问题。
第一个问题是中国企业的实力问题。与全球众多世界级企业相比，中国的 大企业在国际竞争力、创新能力、赢利能力等方面，还存在一定差距。因此， 我们应虚心向国外的优秀公司学习，但也没必要妄自菲薄，而要放平心态、保持自信、立足自身、埋头苦干，一步步实现赶超。大企业合并就是提高企业全球竞争力的有效方式。
第二个问题是恶性竞争问题。在“走出去”时，有些中国企业把在国内盲 目杀价、恶性竞争的文化也“搬到”了国外，甚至赔本卖设备、搞基建，这是不应该的。整合能有效避免这类问题，加强企业间的合力。
从当年的央企拆分到如今的央企合并，很多人质疑合并是否会造成垄断。我想，关键是看当时经济的主要矛盾是什么。经济上升的时候，监管部门如果觉得央企的存在影响了市场竞争，就会拆分它；经济下行时，允许央企合并， 是为了增强企业实力。因此，我们应灵活看待这个问题，市场竞争理论也要与时俱进，能解决现实中的问题才是正确的理论。比如，我们现在的主要矛盾是过剩，企业合并后能增强国际竞争力，在国内也可增加集中度，稳定市场，减少企业倒闭，避免员工失业，这是企业自救的措施。这些年来，美国和欧盟也都是支持大企业合并的。
可以预见，在国家政策的支持和鼓励下，大企业重组将加速推进，会有越来越多的大企业参与到国际竞争中。对大企业来说，合并重组要服务于国家战略，遵循市场规律，以市场化和效益最大化为原则，确保稳定运营，提高赢利能力，真正发挥战略协同作用。
质量：做企业的根本态度
（2016年）
从1979年大学毕业到现在，我已经在企业工作了36年。36年的职业生涯中， 我与质量工作结下了不解之缘。我的第一份工作就是在北京新型建材总厂（北新建材的前身）的生产车间做实验室主任，负责质量控制工作，第一次出国去德国、瑞典学习，也是在实验室里做高差曲线、做质量控制。那时，我只有20 多岁，为了更好、更快地开展工作，在当时北京一家外文书店买了一些台湾翻译的品质管理方面的书，学习了如鱼骨法、戴明质量管理等先进的质量控制方法，边学边用地推进着北新建材的质量工作。1993年当厂长后，我又逐渐将ISO9000等国际标准体系引入工厂，建立起工厂的质量目标、标准等，使北新建材逐步走向以质量为核心的道路。北新建材做了30多年的石膏板业务，现在已经成为全球最大的石膏板企业。
再后来，我到了中国建材集团就任，同时也把北新建材的质量管理理念带进这家大集团，率先在建材领域运用质量管理体系，结合企业自身实际，建立起特色鲜明的全面质量管控模式，并在1000多家成员企业中全面推进，使中国建材集团逐渐成为创新驱动型、质量效益型、制造服务型和社会责任型企业。过去十多年，集团的销售收入和利润总额双双增长100倍，被誉为“充分竞争领域快速成长的企业典范”，连续5年进入世界500强，最新排名是270位，这些成绩都是以优异的质量管理工作为基础的。质量工作是企业的立足之本，从2001 年开始，中国建材集团一直稳居我国建材产业领域品牌强度第一名，没有质量作保证就没有中国建材集团的发展。
结合中国建材集团的质量管理实践，我想讲三个关于质量的观点和感受。
一、质量是做企业的根本态度
质量问题是企业的关键问题和根本问题，我们做企业、做产品、做服务， 究竟做的是什么呢？我觉得就是质量，就是把最好的质量呈现给客户，分享给社会。作为企业家，应该树立重视质量的基本理念。同时，做质量也是一个艰苦的过程，记得20年前的1995年，我在北京新型建材总厂当厂长时，向韩国出口的一批价值5000美元的岩棉吸音板受到了投诉，因为客户在一箱产品上发现了一只脚印。我迅速召开经理办公会议，做出了向货主道歉、赔偿、退换产品的决定，并对主管副总经理、部门经理、工厂厂长和有关人员分别罚款。我对
自己处以最高罚款500元，并把这个自罚告示贴到厂里的公告栏里。我和大家说， 这个脚印看似踩在产品上，实际是踩在我们龙牌产品的金字招牌上，踩在了我们经营管理者的心上。抓质量必须从领导干部做起，否则我们便会失去衣食父母。
之后，从管理者到员工，从职能部门到生产工厂，从原材料采购到生产工序控制，从产品检验到售后服务等环节各要素都建立了更加严格的规章制度， 任何人、任何环节出了问题，都要给予严格的处罚。今天，北新的“龙牌”纸面石膏板因为品牌过硬，价格比普通品牌高出20%，成为国内为数不多的价格高过跨国公司的产品之一。为什么能树立起高端品牌形象呢？就是靠质量取胜。所以说，做质量工作必须有认真态度，不能投机取巧，不能做昧良心的企业家。在质量问题上，我是宁愿做质量过剩的。经常有些人和我说，我们不能搞质量过剩，这样会增加很多成本。但我觉得，其他方面都不应该搞过剩，唯独质量应该过剩，虽然这样做企业会多承担一些成本，但却能因此逐渐铸就品牌。
当然，质量有成本，质好价廉作为一种理想状态，一般需要大规模、高技术的批量生产线才能够实现。但是，很多时候，质量越好，成本就越高，价格也会随着上涨。这个问题是个市场问题，但又反过来会影响企业决策。市场上所有人都在追逐物美价廉的产品，商家就会根据市场供给压价销售，为了获得优势价格可能还会牺牲部分质量，甚至出现部分粗制滥造、以次充好、假冒伪劣的产品，所以价格低廉是把双刃剑，过去常有人讲“一分钱一分货，十分钱买不错”，说的就是这个道理。例如，过去中国的婴儿奶粉是不错的，结果为了抢占市场，大家疯狂地打价格战，价格越压越低，破坏了整个产业链，奶农作假、企业造假等事件更是重创中国婴儿奶粉业，直到今天很多人还是愿意去买澳洲、新西兰等国外高价奶粉，而且还被人家限制购买量。我们应该从这些案例中吸取教训。在讲质量问题时，这些关键概念、理念、底线一定要清楚， 如果没有足够的定力而随波逐流，那肯定是做不好质量工作的。
二、质量需要制度和工法
做好质量工作，只有观念也不行，还需要有一整套制度和工法。工法这个词源于日本，日本《国语大辞典》解释为“工艺方法和工程方法”。首先，企业应建立一个负责质量的组织，并将工作落实到具体人，这是企业的基础质量 管理。以前，企业都有质量科，现在大部分企业已经取消了这个部门，将质量科的业务划拨到企管部等职能部门，作为其中一个板块，这也反映了当前质量
工作管理上趋弱的趋势。其次，质量管理要全员参与。质量工作是一个全流程的管理工作，每个节点的质量都需要准确把关，所以要开展全面质量管理。在这方面日本人做得比较好，几十年前，日本在质量方面也不尽如人意，有一幅漫画让人印象比较深刻，几个美国人弓腰驼背、费尽力气推着一辆汽车，汽车上写着MadeinJapan（日本制造）。但后来日本在戴明的指导下，引入质量管理， 实施工业标准化法，并结合本国特点逐步总结提炼为全面质量管理（TQC），到上世纪70年代，很多欧洲国家都开始学习日本的QC小组活动等质量管理方法。1988年，日本索尼公司的盛田昭夫结合本公司情况写了《MadeinJapan》，国内译为《日本第一》，虽然同为“MadeinJapan”，但二者含义已经完全不同。
日本在进行质量提升的过程中，做了一项特别重要的工作，就是推广了TQC 工作法并将其总结为先进的管理工法。20多年前，国家经委就在全国企业中推广过“管理十八法”，全面质量管理、看板管理、量本利分析等管理方法都在“管理十八法”之列，可惜的是不少企业照做了一阵子就放弃了，原因就是大家把管理活动当作了搞运动，缺乏持续性。但是，今天到日本企业去参观，你会发现他们的工厂仍然在坚持使用一些传统的管理工法。质量提升是一项长期工作，要将制度和工法持之以恒地落实下去。后来，我们开始实行ISO9000、ISO14000等标准体系的贯标工作，将工法逐渐提高到标准来做，通过每年的复审进行监督，使大家对质量工作进行了有效落实，极大地促进了中国企业的质量管理工作。
近些年，中国建材集团结合企业内部管理和市场营销管理实践，不断提炼总结行之有效的管理整合经验，形成独有的包括五集中、关键绩效指标（KPI）、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合在内的“八大工法”和“增节降工作法”等一套管理组合拳，通过强化基础管理，提升了质量管理水平。几年来，集团上下宣贯“八大工法”蔚然成风，形成了一些典型案例和鲜活的管理故事，所有的这些都为我们不断提升产品质量提供了保障。
三、从做质量到做品牌
中国现在进入新常态，产业要逐步迈向中高端，同时“一带一路”要求我们要走出去。在走出去的过程中，我们的产品质量如何适应迈向中高端的要求、用什么实现走出去？现在大家讲的比较多的是资金、装备、技术等要素走出去， 但我觉得品牌也应该走出去。2015年世界500强中共有中国企业106家，但是在2015年度世界品牌100强中只有华为和联想两个中国品牌。中国企业基本都是近
20年才慢慢崛起的，世界发现我们、挖掘我们还需要一定的过程和时间，但是我们在打造国际品牌方面也确实还有欠缺的地方，仍有很多工作需要做。
记得20世纪80年代，大家出国（境）喜欢买欧美产品，后来发现日本产品不错，再后来台湾产品也逐渐可以了，其实这个顺序也基本是按照一国（地区） 企业质量管理水平的发展而变化的。在美国超市里，中国大陆的产品最早是上不了货架的，只能放在柜台下面的大筐里，后来通过不断提升质量，我们的产品逐渐摆到了货架应有的位置，再后来逐渐风靡全球。但是，我们也发现，这些产品都是“MadeinChina”，品牌却不都是我们的。这说明中国企业的制造水平是很高的，所以才会有这么多代工产品在中国生产，但我们的设计、款型、品牌等还相对薄弱，需要我们继续加大努力，实现赶超。
品牌和质量有着千丝万缕的联系。质量是品牌的前提，是品牌的必要条件， 是品牌的核心内容，没有过硬的质量就没有响当当的品牌。但品牌又不全是质量，品牌是在质量的基础之上加上设计、文化、营销理念等形成的价值综合体。21世纪是中国人的世纪，中国企业要真正走出去，从根本上讲还是要重视质量管理工作，进而从质量上升到品牌，逐渐征服全球市场。中华民族是勤劳智慧的民族，只要我们能够选择对前行的道路，我们就一定可以把质量工作做好。所以，在走出去的过程中，我们不断呼吁，一定要特别重视品牌建设和质量工作，这是中国企业在国际市场上打拼的基础，未来我们要让顾客一看到“MadeinChina”就竖起大拇指，一想到中国产品就想到质量第一。只有真正做到这样，我们才能逐渐变成亚洲甚至全球的领袖企业。
谈企业的高质量发展
在创新中国—中国企业创新论坛2017年年会暨国家发展改革委
《创新驱动发展战略路径与案例研究》课题成果发布会上的演讲
（2017年1月21日）
大家好，首先祝贺一年一度的中国企业创新论坛年会顺利召开。我曾受邀多次参加创新论坛年会，一方面和大家学习交流，另一方面也和大家分享自己的心得体会。刚才听了几位嘉宾的演讲很受启发，今天我和大家交流的主题是“企业的高质量发展”。
一、何为企业的高质量发展
从高速增长阶段进入高质量发展阶段是十九大报告的一个重要论断。去年12月召开的中央经济工作会议明确了以新发展理念为主要内容的习近平新时代中国特色社会主义经济思想，全面论述了高质量发展阶段的内涵，从什么是高质量发展、为什么要进行高质量发展、怎样进行高质量发展等方面进行了阐述。经济高速增长解决的是“有没有”的问题，而高质量发展解决的是“好不好” 的问题。高质量发展是宏观经济概念，和宏观经济相同，我国企业尤其是众多大企业也正从高速增长进入高质量发展的阶段，高速增长是解决企业的规模问题，也就是解决企业“大”的问题，而高质量发展解决的是企业“伟大”的问题，也就是我们讲的“强”和“优”。
从各国宏观经济来看，凡是在高速增长达到一定水平就迅速转向高质量发展的，国家经济就能成功、就可持续；反之如果没有迅速转型，国家经济就可能出现衰退。企业也一样，凡是高速增长到一定水平就迅速转向高质量发展的， 企业就能实现从优秀到卓越、从大到伟大的跨越，成为百年老店；而凡是一味追求速度和规模的，企业就会遇到种种问题，可能失败甚至会轰然倒下。
二、企业怎样进行高质量发展
大家一定读过柯林斯的《基业长青》、《从优秀到卓越》和《再造卓越》这三本书，第一本书《基业长青》讲的是如何建造百年老店；第二本书《从优秀到卓越》讲的是如何从平庸企业发展成为卓越企业；第三本书《再造卓越》讲到，大企业为什么会倒下，为什么有的企业倒下了就销声匿迹，而有的企业却能东山再起、再度辉煌。
不少企业在高速发展之后会出现狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、寻找救
命稻草、最后被抛弃等一系列问题，企业的衰落大多也会经历这样的过程。那么企业该如何避免这些发生呢，一是规模做大以后要有忧患意识；二是在扩张时要突出主业，要有取舍；三是出现危机时，不能掉以轻心，要全力应对；四是即使出现问题，不能存“有病乱投医”的侥幸心理，要对症下药，理清思路， 切实解决问题。
我国著名学者刘俏在他《从大到伟大》的书中讲到，规模的扩大是改革开放以来中国企业的第一次长征。在去年世界500强排行榜中，中国企业有115家， 仅次于美国的132家，远高于日本的51家。但同时他认为我国大企业的盈利水平还远不及美国大企业，提出中国企业要进行从“大”到“伟大”的第二次长征。这也就是我们所讲的，企业在现有规模基础上，要更加重视提升自身运行质量和持续发展能力，从高速增长迈入高质量发展，真正实现做强做优做大的目标。
熊彼特在1912年写的《经济发展理论》书中，揭示了经济发展的内涵，对增长和发展的区别做了精彩的描述。他说一万辆马车还是马车，这叫做增长； 而由马车变成蒸汽机车，发生了质的变化，这才叫发展。同时他也在这本书中提出了著名的创新理论和企业家精神，他说只有用创新才能带来经济的发展， 而企业家是引领创新的灵魂，企业家是一群对成功充满渴望的人。
要解决经济高质量发展就要突出解决质量、效率和动力的问题。在企业也是如此，就是要技术产品迈向中高端，提高企业盈利能力和加大企业的创新改革力度，尤其创新是企业进行高质量发展的动力，而改革是企业高质量发展的活力。
三、中国建材从高速增长到高质量发展的思考
经过15年的快速发展，中国建材的营业收入从过去的20亿元增长到去年超过3000亿元，位列世界500强第259位。同时集团也取得了良好的经济和社会效益，去年利润超过110亿元，上交税费近200亿元，提供了25万个就业岗位。水泥、新型建材、新材料等业务在规模上创造了多项世界第一，大型水泥和玻璃装备在全球市场占有率达到65%，从过去名不经转的企业一跃发展成为全球建材领军企业。
根据十九大提出培育具有全球竞争力的世界一流企业的目标要求，中国建材集团对发展战略重新思考规划。企业的发展不再是外延式增长，而是内生式和有机发展，规模不再是首要目标，技术竞争力的强和经营业绩的优则要摆在更为突出的位置，逐渐实现从大到伟大、从大到卓越。中国建材在实践过程中
采取了以下五项措施：
一是做强主业，业务归核化。企业规模做大了，往往容易出现业务种类过多，影响核心竞争力。中国建材把业务定为水泥、新材料、工程服务三足鼎立， 其它非核心业务一律去掉。
二是瘦身健体，进行压减工作。按照国资委的要求，三年间集团企业个数己经减少20%，层级也由管理七级压至管理四级。我们给自己又制定了新目标， 未来三年企业个数还要压减20%，这也是实现提质增效的基础。
三是降杠杆。国有企业大多处于重资产的基础原材料行业，有些有资本金托底，有些则没有。中国建材是重资产，之前并没有资本金，这些年快速发展， 财务费用较大，资产负债率偏高。过去三年，中国建材通过引资、高额利润和压缩两金等方式，使得资产负债率下降7个百分点，未来三年计划再降5个百分点。现在一方面通过资本市场的融资，另一方面通过市场化和法制化的债转股， 再加上企业利润的积累，力争把杠杆降下来。
四是加大创新力度，使企业真正实现高端化、智能化、绿色化和国际化。 在高端化方面，最近中国建材有两件事在社会上引起了轰动。一件事是高性能碳纤维技术获国家科技进步一等奖，打破了国外长期的技术垄断。T800级碳纤维实现千吨级量产，市场占有率达70%；T1000级碳纤维在百吨线上试验成功、下一步也要实现千吨级量产。另外一件事是中国第一块、世界单体面积最大的碲化镉“发电玻璃”成功下线，被誉为“挂在墙上的油田”。是继世界最薄0.15 毫米超薄触控玻璃、世界最高光电转化率达17.9%铜铟镓硒薄膜太阳能模组之后，又一打破国外垄断、填补国内空白的重大创新成果。
关于智能化，现在我们的水泥厂采用智能化生产，过去一条日产5000吨的水泥生产线需要上千名工人，随着生产技术和装备水平的提升，逐渐减为500人、100人，到现在只需50人。关于绿色化，我们的工厂堪称是“花园中的工厂”、“草原上的工厂”、“森林中的工厂”，彻底改变了大家过去对水泥厂的印象。以前我给大家介绍过加能源5.0房屋，现在我向大家介绍现代农业智慧温室，种植采用的是荷兰技术，建造材料采用的是我们生产的新型白玻璃，透光率达90% 以上，目前西红柿等绿色食品已进入北京市场。关于国际化，我们制定了“六个一”的综合发展战略，而不是一味地只是投资。
五是加大改革力度，进行机制革命，使企业焕发活力。制约国企发展的大问题就是机制不活。下一步我们要加大改革力度，从机制入手，进行机制革命。
去年华为收入突破6000亿元，华为的成功就是机制的成功，任正非“财散人聚” 的机制，就是把财富更多的分给干部和员工，增加企业的凝聚力，这样才可能做到世界一流。
世界一流的标准至少要具备四点：一是技术水平一流。企业最核心的是技术，要有“金刚钻”，要有创新能力；二是盈利水平一流。创造良好利润是企业的出发点，也是重要目标；三是管理水平一流。企业要提升管理水平，防范各类风险，不能“按下葫芦浮起瓢”，要确保企业健康持续经营；四是市场竞争力一流。企业在全球市场中要提升品牌知名度，打造良好的美誉度，增强核心竞争力，进而实现高质量的发展。
企业家精神与中国新商道
在第33期“北大国发院博士论坛”上的演讲
（2017年3月5日）
今天非常高兴能在北大国发院的讲台上和大家进行交流，也很高兴能和陈春花老师一起跟大家讨论问题。过去这些年，中国建材集团的领导班子曾集体学习过陈春花老师的书《我读管理经典》。我以前没见过陈老师，还曾想要不要去华南理工大学向她请教问题，没想到她来了北大，我也来了北大，所以心里特别高兴。今天这个论坛的主题是“企业家精神与中国新商道”，我觉得这两者之间既有联系又是两个题目，下面分开跟大家说说我的一些看法。
一、企业家精神
这个问题听起来很简单，但其实并不简单。是不是很富有的人就是企业家呢？是不是企业的大领导人就是企业家呢？我觉得，那些真正有创新意识和创新精神的、为社会创造价值的企业领导人才是企业家。一个企业家，不管来自民营企业，还是来自国有企业或是外资企业，和所有制没有什么关系，只要你有创新意识，你就是企业家。我觉得应该这么来看待。不少人说，国有企业没有企业家，这个推论的理由很简单：只有那些白手起家创造出来一个企业帝国的人才是企业家，国有企业是国家出资的，不是个人创造的，国有企业的领导人是一纸任命的，凭什么说是企业家呢？其实我也经常想这个问题，我觉得一纸任命的企业领导人，也有不少是企业家。
拿我本人来讲，38年前，我大学毕业后分配到北新建材工厂做技术员，从技术员一步一步做到厂长，做了十年厂长后被任命为中国建材一把手，到今天已做了15年。2009年到2014年的这五年，我还同时做了中国建材和国药集团的董事长。我在北新建材做厂长的时候，工厂揭不开锅，工人的工资都发不出， 当时我觉得一个很大的问题就是工人们都冷漠了。在过去那种传统体制下的国企中，干和不干一个样，干多干少一个样，所以大家都冷漠了。我记得学MBA时， 老师说什么叫冷漠，举个例子讲，就是我们有一个鱼缸，鱼缸中间有块玻璃， 把吃鱼的鱼和被吃的鱼放在两边，吃鱼的鱼总撞玻璃，可总也吃不到，把中间的玻璃板拿掉后，两种鱼居然和平共处了，为什么呢？因为吃鱼的鱼认为肯定吃不到鱼就放弃了，老师说这个就是冷漠。我不觉得这个实验是真的，但是从
中却能够理解什么是冷漠。
我当厂长后做的第一件事就是点燃员工心中的火。我问员工，你们最缺什么？他们说，宋总，我们没有房子住。我说还有什么问题？他们说，我们的工资太低。我说所有的这些都是靠咱们大家挣来的，房子的钥匙在谁手里呢？在大家手里。之后我提出一个口号叫“房子年年盖，工资年年涨”。我在北新一共做了十年厂长，盖了12栋宿舍楼，人均工资在西三旗那个地方是最高的，北新建材还上了市，现在是全球最大的新型建材企业。
2002年，我到中国建材集团担任总经理，当时集团的营业收入只有20多亿， 资不抵债，我上任那一天，就在主席台上，我的办公室主任跑上来递了一张纸， 我一看是法院冻结公司所有资产的通知单。当时我把这张通知单轻轻盖上，因为我一会儿要发表就职演讲，情绪不能受干扰。从那个时候到现在的十几年时间，中国建材集团发生了巨变，收入超过2700亿。2009年我去国药担任董事长， 去的时候是国药是360亿收入，到2014年我走的时候做到了2500亿的收入。为什么跟大家回忆这些历史？大家听了之后，觉得宋志平算不算企业家呢？其实， 不是说我多么优秀，在国有企业里，像我这样的人、比我做得更好的人比比皆是。作为国企领导人，他们创造的财富不归他们个人所有，但他们为国家创造了巨大的财富，他们也是企业家。但是，也不是说有一纸任命的人就都是企业家，即使你的企业再大，即使你被任命了，如果你没有创新意识，没有为企业创造价值，而是行政长官型的，那就不是企业家。同时，即便你拥有很多财富， 但是没有创新，也不能算作企业家，大富翁不见得都是企业家。所以，企业家不分所有制，在企业里勇于创新的、为社会创造巨大价值的人就是企业家。
关于这一点，不同的书里有不同的说法。熊彼特认为企业家精神，一个是创新精神，一个是冒险精神。但德鲁克先生认为，企业家最大的特点是创新和把握机遇，他认为冒险不应该是企业家的选项，他认为企业家应该本能地去减少风险。这是他的看法。
最近我读了赫尔曼·西蒙写的《隐形冠军》，我也在北京电视台推荐了这本书。西蒙认为企业家应该有五个特点：第一点是命运共同体，就是企业家把自己和企业作为命运共同体，两者是一致的，是不可分离的；第二点是专心致志，做事能够一心一意；第三点是勇敢无畏，企业家不是冒险家，但有强烈的进取心，有敢打敢拼的勇气，认准的事情会一往无前；第四点是持之以恒，无
论年轻还是年老，一直都生龙活虎，而且非常有毅力；第五点是激励员工，企业家要能够点燃别人，因为企业家不可能一个人做事，要靠一个团队，要能调动大家的积极性。这五点我很赞成。
大家可能会说，宋总你赞成这么多，你自己觉得什么是企业家精神呢？我概括了三点：
易的事情，要想深入了解一个企业以及企业的业务、产品、技术等，没有10年不行；要想做到彻底掌握，运用自如，那可能要20年时间；要做到极致，做到全球第一，可能要30年时间。可见，做企业是个苦差事，是个很漫长的过程， 你能不能坚守下来非常重要。所以我常说，不能把企业当做个跳板，应该把做企业、做企业家，作为自己终身的职业，坚持做下去。即使这样做，你能不能做得好还不知道，如果三心二意一定做不好。稻盛和夫讲，他当年做京瓷的时候，很多聪明人、很多很灵活的人都走了，留下了一些很木讷的人把企业做到世界五百强。就是说，企业家需要坚持和坚守，需要专心致志，心无旁鹜。前几年日本有部热播电视剧《阿正》，讲的是三得利公司做威士忌的故事，三得利通过三代人的努力才做出全球品牌第一的威士忌。像中国建材旗下的北新建材，做“龙牌”石膏板40年了，现在做到了全球规模最大，质量、品牌都非常过硬，产品价格也比跨国公司同类产品高20%，这在中国的产品中是很少见的。中国建材还有一家公司中国巨石，是做玻璃纤维的，玻璃纤维是做游艇、汽车玻璃钢的材料，也是做了40年才做到全球第一，效益最好。中国巨石的企业家叫张毓强，很有性格，他每天早上六点起床，晚上12点才睡觉，睁开眼睛就想玻璃纤维这点事，几十年如一日，所以我称他为“痴迷者”。
做企业有两件事非常重要，第一件事是选业务，一些企业之所以失败就是因为选来选去没选对业务，更没有坚持下来，企业三弄两弄就垮掉了。第二件事是能不能选对人，甚至选对人比选对业务还重要，这个人是什么人呢，就是“痴迷者”。如果能选对一个痴迷者，这事十有八九就成功了。什么叫痴迷者？ 就是早晨六点钟起来就想这件事，晚上12点还在想，半夜两点钟醒了依然在想。不是这种精神，怎么能把事情做到最好呢？所以做企业家真的是苦差事。
第三点，我认为企业家精神是兼济天下的精神，企业家要有社会责任、家 国情怀。近代以来，中国的企业家一直是前赴后继，围绕实业报国、振兴中华
这个核心主题不懈奋斗。晚清时期，国家积贫积弱，饱受帝国主义欺凌，一批仁人志士学习西方，掀起洋务运动；到了民国时代，民族资产阶级开展实业救国；建国以后的社会主义建设时期，一大群企业家以牺牲精神振兴民族工业； 改革开放到今天，中国企业和企业家队伍都取得了长足发展。改革开放之后的这个阶段可以再分一下，早期的步鑫生、马胜利、褚时健等一批企业家，他们的特点是敢于改革传统国有体制，引领了那个时代的发展；到了上世纪九十年代，一批精英下海创业，很多民营企业创业者成为企业家；现在到了互联网时代、双创时代，又有大批年轻人创新创业，从做小微企业开始，形成了一个企业家的洪流。到今天可以说，我们国家已经形成了浩浩荡荡的企业家队伍，这是我们国家强盛之所在，国民经济基础之所在，企业家强则经济强，企业家强则国家强。
习总书记在中央经济工作会议上讲，市场活力来自于人，特别来自于企业家，来自于企业家精神。我觉得这是一个高度的概括，今天我们国家经济发展真正的动力和源泉，实际上是我们日益强大的企业家队伍。今天上午克强总理的政府工作报告也专门提到了“弘扬企业家精神”。
怎么理解企业家的家国情怀，兼济天下的精神呢？我觉得企业家不是一般的财富拥有者，他应该是关心社会、给予社会最大回馈的人。2012年我被选为中央电视台年度经济人物，当年被评为终身成就奖的是郭鹤年老先生，郭老当时89岁，他给了年轻人几点忠告：一是专注，要聚焦、要专心致志地做事；二是有耐心；三是有了成绩后要格外当心，成功也是失败之母；四是有了财富要回馈社会，而且越多越好。什么是越多越好呢。我理解，企业家不光要拥有财富，更要从穷到富，再从富到贵。有人说，中国的企业家有财富，但是缺少贵族精神。贵族精神是什么？一方面贵族确实拥有财富，另一方面贵族还要有牺牲精神。英国和阿根廷为福克兰群岛作战时，英国的查尔斯王子还亲自上舰打仗，有一炮还打到他的舰上去了。天下兴亡，匹夫有责。我觉得，企业家应该兼济天下，不是自己富了就行了，而是要考虑怎么照顾到更多的人。
刚才主持人讲到中国建材集团的贡献，2016年我们的销售收入为2700亿、社会贡献值却有近600亿，其中上交税收154亿，支付银行利息160亿，为25万名员工提供就业并支付薪酬201亿，此外还为国家创造了81亿元的利润。我们很看重对社会的贡献。作为国企来讲，为国家赚钱，实现保值增值是必须做到的， 同时，我们还要去想能够养活多少个家庭，因为中国建材的存在，使多少家庭
能幸福生活，使大家能够安居乐业，多少个屋檐下有孩子的欢笑，这也是我们应该考虑的。我们把多交多少税作为我们的荣耀，多提供多少就业作为我们的荣耀，我觉得这也是企业家精神。
我们今天这个时代特别需要企业家精神，为什么？大家知道我们国家现在正在转型，我们已进入到后工业时代，几乎所有的产业都过剩，亟需调整。同时在国际上，美国强力回归实业，特朗普呼吁“美国优先”“美国制造”“美国人用美国货”，欧洲在加快实施“再工业化”，这跟过去30年是完全不同的环境，我们遇到的问题和压力很大。过去我们有低成本优势，但今天这种优势已经渐行渐远，再用过去那种传统的增长方式做不下去了，我们必须创新，必须变化。创新变化靠谁来做？要靠企业家带着大家做。创新变化是什么？就是企业家精神的实质。为什么中央这个时候要反复提倡企业家精神？因为这是我们时代的需求。
二、中国新商道
关于“中国新商道”这个命题，我探索得不多，可能一会儿陈老师会讲清楚，我能想到的有几个问题。
“新”是一种中国自信。随着中国经济的发展，中国人应该建立自己的商道、管理理论、经营模式。改革开放以来，我们基本是向西方人学习的，学习西方的企业家，像美国的哈默、艾柯卡，日本的松下幸之助、稻盛和夫等，我们是读他们的书过来的。美国当年为什么出了那么多英雄，后来为什么日本冒出一大批企业家，那是因为这些国家经济的繁荣。我觉得现在应该是中国企业家总结自己的商道的时候了，不是说不再学艾柯卡、松下幸之助等国外企业家， 而是说我们要有自己的艾柯卡，自己的松下幸之助，我们应该把自己的发展经验概括出来。怎么概括呢？我觉得有三个来源：一是中国五千年古老而灿烂的文化，我们应该从孔子、老子等先贤那里继承智慧，用于今天的企业经营；二是结合中国实际，向发达国家的企业家学习；三是从今天中国鲜活的市场经济、企业实践中高度概括成功经验，我们现在有世界一流的企业和一流的企业家， 我们今天不输给外国企业家。现在国家在讲制造业迈向中高端，而在建材领域， 我们是从中高端迈向高端，像水泥制造、玻璃制造、新型建材制造，无论从技术到装备，我们都是世界一流的。30年前，我们是从国外进口设备，30年后的今天，全世界包括跨国公司都在买中国的装备。可以说，我们从过去的跟跑者
后来变为并跑者，现在逐渐到了领跑的阶段。我们的企业家已经创造出了可歌可泣的成绩。
前几天我接待了一位美国的大企业家，陪他到我的工厂去看，从进门到出门，他的面部表情在急剧变化，因为他想不到中国有这么好的工厂，我们的很多工厂已经智能化了。虽然今天我们还要向德国工业4.0学习，但是我们应该肯定自己的成绩，我们今天在很多方面已经走在前面了，就是华为任正非讲的“前面空无一人”了。跟跑的时候没面子，但是至少前面有人带着跑；并跑的时候有点难受，旁边有个人老跟你一起竞赛；领跑的时候很孤独，当然压力也更大。在座很多都是搞管理的老师，我们应该很好地总结总结我们自己的企业家，总结总结他们的创业生涯，总结总结他们的内心感受，总结总结他们的成就经验。我觉得最为年轻一代受用的、最好用的东西也是这些内容。所以说，中国有自己的商道，我们要很好地去总结。
对于企业来说，当前发生的最大变化是什么？我觉得主要有四点：
第一个变化是新常态。我们的经济不再是高速增长，而是中高速增长，速 度慢了下来，所以我们要改变经营方式，适应新常态。
第二个变化是互联网。互联网给我们带来了很大的挑战。我昨天在上海和 台湾第三大企业的董事长见面，他70多岁了，他说我今天从巴塞罗那花了16个小时赶到上海和你见面。巴塞罗那开的就是互联网通讯会议，规模很大，我们的中国移动、华为都去了，做了很大的摊位。老先生回来之后兴奋得不得了， 跟我讲5G、大数据，如何改变服务方式，改变社会。确实，互联网包括5G、大数据，给我们带来的变化超出想象。虽然我是做制造业的，但我很关注互联网经济，因为任何企业如果不和互联网对接，就会轰然倒下，当然互联网也要和实体连接，没有实体支撑的互联网经济一定是泡沫。
第三个变化是气候变化。关于气候变化，今天大家的看法还不一致，但不 管一致不一致，全球大气的温度是在升高的，这会影响到我们的企业经营。为什么呢？因为按照《巴黎协定》，2050年化石能源要取消70%，那会从根本上改 变我们今天的能源供给和生产方式，我觉得这是大事。昨天有人跟我推销说， 宋总，我有一种吸附雾霾的东西，只要墙上抹一层，6米之内就没有雾霾了，我说太好了，我们可以考虑合作。就是说，气候变化会带来新的机会，当然也有一些新的挑战。
第四个变化是国际化。现在大家都知道特朗普逆国际化，英国逆国际化。去年我在钓鱼台参加中国经济高峰论坛，当时来了很多西方的ZZ家、经济学家、社会精英，我记得那次基辛格也来了。当时这些西方人讨论来讨论去就两件事，一件事是要阻止英国脱欧，第二件事是要阻止特朗普上台，当时觉得这两件事的概率不大，结果去年全实现了。这带来了什么问题呢？贸易保护主义、逆国际化等等这些。但是现在又来了个新课题，国际化这个大旗谁举？最早是英国人，后来是美国人，改革开放后很多外资企业进驻中国，但经过这么多年的发展，该我们大举到他们那儿去的时候，他们却想关门。前不久我在美国建立了一个新的工厂，很多人说宋总为什么要到美国建工厂，是不是真像人家讲的中国的税收太高了，我说不能完全这么讲。因为中国的经济成长了，中国的企业成长了，美国有我好多客户，我要为他们服务，当年美国企业到中国来也是这样的逻辑。另外一方面，美国老搞“双反”，一双反我们的产品就进不去。所以，在美国“再工业化”、回归实业的过程中，我们也可以把我们的一流的技术、一流的工厂建到美国，真正做到你中有我，我中有你，这样才能长期占领美国市场。国际化这个事情，我们还可以更深层次地想问题，因为我们不是30年前的中国了，我们不光是在发展中国家做项目，我们现在也在发达国家收购企业、投资工厂，而且建的工厂都是世界一流的。
上面这四大变化会带来新的商业变化，面对这种新变化，我们不应再用过去30年的成长模式，而是要用全新的成长模式。记得马云刚从美国上市回来时， 参加了一个我们央企领导人的沙龙，马云当时讲，他并不太懂计算机，只是一个平台建设者，最大的财富是数据，最大的核心竞争力是数据处理的能力。我们问马云，对央企来讲未来挑战是什么呢？马云说，过去你们是沿着B2C去做的， 你们做什么客户就用什么，今后是要改变为C2B，根据客户的需求，改变工厂的结构和流程。他说当年家乐福崛起的时候就改变了很多企业的工业流程，现在互联网的发展，会使央企很多大的制造业改变流程。他这几句话我回家以后， 坐在沙发上思考了两个小时，考虑到底我们该怎么做。
环境的这些变化确实会给企业带来深刻的变化。有一年我去法国的中法工商峰会演讲，和空客的CEO一起谈大数据和环境变化对企业的影响。这样的题目， 中国的企业家其实不大习惯讲这些大主题，因为我们往往习惯于讲我的企业生产了多少东西，有多少收入等，但对于大数据、环境变化这类话题往往讲不好。
但那天我还讲得不错，当时是电视和网络直播的，我说大数据和互联网主要影响企业三件事：个性化、智能化、服务化，另外还讲了气候变化对做企业的影响。做企业必须了解变化，必须用新模式来经营变化、适应变化，这是我们真正要研究的事情。
再回到我自己的企业，先说一下国药。国药从2009年到2014年，营业收入从360亿增加到2500亿。有一天我在想，国药今后还该怎么做？大家可能会说， 你不是离开国药两年了吗，怎么还想这样的问题呢。这就是企业家的偏好，你看我不做国药董事长了，还在想国药的事。其实我离开国药的时候给了国药三条“锦囊妙计”：第一条是嫁接互联网；第二条是搞大研发，做大的研发平台， 因为医药是个高科技行业，一个新药一般需要10年时间、10亿美金投入才能做得出来，如果没有技术，光靠搞仿创药，那永远也做不到一流；第三条是进入医疗领域，做医院。美国整个健康产业是3万亿美元的GDP，医药只有3000亿美元，仅占10%，所以健康是个大产业。中国的医院，有政府医院、军队医院、私人医院，我希望中国能建立央企的医院，先建100家，再建1000家，这是个大事业。现在看病难，如果央企的医院能遍布全国，大家看病就容易了，同时企业也有了一个很大的市场。所以我在国药时说，我给你们最大的贡献还不是进入世界五百强，而是在战略定位中加上“健康”两个字。国药过去的目标是打造全国最大的医药产业集团，后来我说要打造全国最大的医药健康产业集团，加上了“健康”两个字。这个很重要，意味着我们市场的扩张。我在国药工作的那五年，我制定的战略可以支撑国药发展到2020年，做到5000亿收入。但是如果我们把互联网和国药网结合起来，如果我们能把大研发做起来，如果我们把医疗产业做起来，那就不是5000亿，2020年以后会有更大的发展。这是我对国药发展的思考。
那么中国建材集团该怎么做呢？我前些天跟大家讲了《隐形冠军》的故事， 我们的目标是要在集团下面打造一些隐形冠军。什么叫隐形冠军？赫尔曼?西蒙先生讲了三个特点，一是在全球排在前三名，二是营业额低于50亿欧元，三是知名度不高，因为这类企业做的是窄而深的市场，不是宽而浅的市场。刚才我讲的北新建材和中国巨石都是隐形冠军，都在自己的细分市场里做到了全球第一。所以我未来的想法是，中国建材要打造更多的“单打冠军”，在企业里我不允许有多面手、万金油，你说你既会做石膏板，也会做水泥和玻璃，你叫中
国建材，我叫河北建材，那不行。做水泥的只能做水泥，做玻璃的只能做玻璃， 做石膏板只能做石膏板。打个比方，集团公司是体委，各投资企业是专业队， 打兵乓球的只打兵乓球，打篮球的只打篮球，多面手的综合队是做不成隐形冠军的。
放眼整个国家，我们更需要大批的单打冠军。美国人靠什么避开了1965年1985年的经济衰退，就业人数从7000万人增长到1.1亿人，靠的是创新和企业家精神，靠的是企业家经济取代了传统的管理型经济。德国曾因服务业发展慢受到质疑，美国的服务业占GDP80%，德国只占70%，但欧洲债务危机中，恰恰是因 其强大的制造业，德国经济一枝独秀。所以默克尔总统曾讲，好在我们德国人还在造东西。按照西蒙先生的测算，德国有1307个隐形冠军，美国有366家，日本有220家，中国只有68家。这一数字虽不一定准确，但我们可以去研究这个原理，打造我们中国的隐形冠军。
我们现在总讲供给侧改革，从中低端迈向中高端。举个例子，过去我们去日本是买电子产品，现在则是买马桶盖、电饭煲，中国人想要什么人家都给弄好，包括装产品的纸箱都做得很精致，很容易提，不让你自己再买打包袋了。但是，中国是制造大国，我们能靠去买国外的马桶盖过日子吗？我们应该好好研究消费外流的现象，造好自己的产品，优化供给结构，满足消费者需求。当然这并不容易，最近有个新闻说，太钢终于能造圆珠笔芯的钢珠了，这是经过了很多年的努力。像德国的刀具、工具，这些东西要想做得好确实需要工夫， 需要工匠精神，企业家精神。其实企业家精神也是工匠精神在企业领导人身上的一个体现，企业家精神含有工匠精神，两者是一致的，是贯穿的。
三、着力打造一批隐形冠军
中国建材未来要打造一批隐形冠军、单打冠军，但也不会过于多元化，还是要在建筑材料的大领域里日积月累地深耕。隐形冠军还有一个特点，就是国际化市场，所以中国建材更多企业今后会走向国际，哪里有市场，哪里就有中国建材。以前我们的逻辑是“中国是世界的工厂”，今后我们的逻辑是“世界是中国的工厂”。我们要在全球过筛子，对全球市场进行认真筛查，到底我们每一个产品要去什么地方建工厂，要建多大的工厂，到底什么地方可以收购工厂，国际区域总部怎么建设，这些都要考虑清楚。这都是当年美国和日本做过的事情，现在是中国企业做这些事情的时候了。我们以前是讲GDP，国内生产总值，今后我们是讲GNP，国民生产总值，也就是说，要考虑中国人在全世界赚了
多少钱，而不是在中国国内赚多少钱，要考虑中国企业在全球的产值，而不是仅限于国内的产值。
今天，新的商道已经在我们眼前展开了，它们并不遥远。一方面我们今天存在着不少困难和问题，另一方面我们也存在巨大的机会，在这个时刻我们还是要弘扬企业家精神，那种一往无前的精神、创新的精神、坚守的精神、兼济天下的精神，中国的产业一定能够更上一层楼。谢谢大家。
中国企业如何应对逆全球化冲击与新全球化机遇
在第三届中国与全球化圆桌论坛的发言
（2017年4月18日）
今天，我主要阐述两个方面的内容，一是关于中国企业国际化定位，二是关于中美企业国际合作。
关于中国企业国际化定位，中国企业要明晰自己的定位。在全球国际化的过程中，中国企业的技术和装备水平如何，该担当怎样的角色？经过三十多年的改革开放，中国企业在国际上投资或参与建设项目的技术和装备大多数已达到全球中高端水平。当然最高端的技术和装备仍掌握在一些欧美发达国家的大企业。
中国企业的核心竞争优势是产品和技术最佳的“性价比”。相比而言，中国企业的装备质量和技术水平都非常好，深得客户信赖，价格还便宜。全世界60%的水泥装备都是由中国建材提供的。回想30年前，中国几乎连一条生产线都不会建，装备还得从德国、日本等地购买，而现在不同，很多跨国公司都向中国企业采购。
中国企业下一步全球化的主战场是“一带一路”沿线国家。现在中央提出“一带一路”的战略对中国企业的发展尤为重要，“一带一路”大部分是发展中国家和中等发达国家，我国多年积累的城镇化、工业化经验很适合它们，同时这些国家也需要中国企业，能被需要足以说明我们的重要性。中国企业可以带着这些宝贵的经验、先进的技术和精良的装备走出去，快速获得当地市场的竞争优势。我们常讲优势竞争，中国企业要深入挖掘自身优势，充分发挥强项， 而不是什么都去做。着眼未来，这些国家会是发展较快的地区，中国企业要顺应时代潮流，在“一带一路”建设中发挥积极作用。
关于中美企业国际合作，中国企业可以加大引进美国企业的高端技术、高端装备，进一步提升自身工业水平，毕竟现在全球很多高新技术都还是集中在美国。
中国企业中高端装备也要开发美国市场，做到“你中有我、我中有你”。美国企业能到中国投资，同样中国企业也能去美国投资，免去长期远距离的运输成本，因为那里有我们的客户和市场。如果在美国有长期的市场，基于客户和市场等因素的考虑，中国企业也应赴美进行投资，这样还有助于解决中美贸
易平衡的问题。中国建材旗下的中国巨石在美国南卡州建设了大型的玻纤生产基地，得到了当地舆论界的好评。
中美企业要联合开发第三方市场。中国大企业和美国跨国公司应密切合作， 联合开发“一带一路”市场。中美企业不能互相排斥，不是“我来你走”，而要建立长期良好的合作关系，共同开拓新市场，真正实现互利共赢。
实体经济最重要的是结构调整和转型升级
（2017年5月9日）
根据今天的安排主题，我想讲三段话。
第一段话，企业家是经济发展的活力和动力
近代以来，中国的经济从过去的极弱极贫，从小到大，到现在成为世界第二大经济体。在我们的发展过程中，先贤很早就提出来实业救国或者产业报国。那时候我们很弱，新中国成立之后，社会主义建设时期，工业化做了156项大型的建设项目。我们从农业国迈步到工业国，到改革开放要奔向小康，要实现伟大复兴的中国梦。在整个过程当中，企业家是前赴后继的。尤其是改革开放以来，最初的马胜利等企业家，年轻一代不太知道，他们冲破种种的藩篱，带领企业进行变革，后面有张瑞敏、柳传志和宗庆后等一大批企业家引领中国改革开放，也有一大批国有企业家，大家为整个改革开放立下汗马功劳。
可以说如果没有这些企业家的努力，就没有今天中国的经济。以习近平总书记为核心的X中央对于企业家最重要就是肯定了企业家，鼓励企业家，支持企业家，把企业家和企业家精神作为经济活力和动力，我觉得这个概括非常之准确，所以企业家的责任是巨大的。
第二段话，现阶段企业家面临主要的任务是什么呢？
张瑞敏同志讲到，我们现在正处在一个新的时代，大家都在同一起跑线上， 他讲的是互联网时代。上世纪60年代，在半导体方面，我们和日本人差不多同时起步，经历十年的文化大革命后，我们醒过来一看，日本人在这方面远远领先了。那一轮，日本靠半导体和电子化家电等等引领了世界的经济。他们等于捷足先登了，我们当时耽误了这个事情。但是这一轮互联网、生物科技、生物制药、新能源和新材料，我们和他们确实同时起步。在互联网、新能源这方面， 我们已经走在他们的前面。这个机会我们一定要抓住，创新发展是我们眼前一项非常之重要的任务。
我总是在想，振兴实体经济并不是一个中国的话题，而是国际话题。美国经历了2000年网络泡沫，经历了2008年的金融泡沫之后，提出了回归实业；欧洲经过主权债务危机之后，提出了再工业化；我们进入新常态之后，提出了振
兴实体经济。其实这是一个逻辑，经济的根其实还是实体经济。我们现在和美国和欧洲竞争，最主要的就是看谁的实体经济搞得好。看谁的创新发展做得好， 看实体经济谁做得好？这也是我们现在面临的一项任务。
实体经济不存在做不做的问题，而是怎么样做好的问题。实体经济最重要的是结构调整和转型升级。转型升级该往什么方向升级呢？我觉得是四点：第一，迈向中高端。过去我们是制造大国，但不是制造强国。我们要把产品做到中高端甚至高端，不要买一个马桶盖就跑到日本，买一套刀具和工具一定要买德国的。中国是一个制造的大国，我们都应该制造出来。第二，我们要绿色化。因为制造业体量很大，如果对环境不爱护，就会带来今天的雾霾，水的破坏和土壤的破坏。雾霾有的时候风一刮，好像天晴了。但是水资源和土壤被破坏了， 几十年或者上百年都不可逆的。第三，智能化。第四，国际化。实体经济不是搞不搞，而是说必须使它转型，把它搞好。
过几天我们要开“一带一路”国际合作高峰论坛，20多个国家元首都要来到北京，很多的大企业现在都已经开始陆陆续续到北京了。这对我们来说很重要，因为“一带一路”上需要我们。哪里需要我们，就到哪里去。我们在“一带一路”上的竞争优势是什么呢？我觉得有两点：第一，中国中高端的技术和装备。我们现在的技术和装备在“一带一路”是中高端的。以水泥装备来讲， “一带一路”上65%的水泥装备都是中国建材集团提供的，这是一个很大的数字。大家想一想有没有一个产品，由一家企业能够达到65%的市场占有率呢？我想全世界都没有，但是中国建材装备做得不错，连跨国公司用的都是中国建材的大型水泥装备。第二，性价比高。我们装备很好，技术很好，同时我们的价钱比起跨国公司来讲，大概便宜了30%。这就是我们为什么能占领“一带一路”周边市场。而且“一带一路”需要我们的经验，“一带一路”要发展要做什么呢？ 城市化和工业化，要搞基本建设。这就需要我们这40年来的经验，告诉他们怎么样做，同时买我们的工程装备、建材装备等等。
过去中国是世界的工厂，但是下一步不仅仅是装备出口，更要做到把世界变成中国的市场。现在大进大出，两头在外，会带来很多的不平衡。下一步我们会带着投资、技术和装备，在全世界布厂。不光是“一带一路”周边国家， 包括美国和欧洲，这些发达国家他们在回归实业的时候，他们在再工业化的时候，我们也可以去投资。中国建材集团在美国南卡州投资5亿美元建的玻璃纤维
厂，只有800个就业机会，南卡州的州长来中国四次，当地的舆论也非常好。我们可以顺着这个回流美国、欧洲，我们可以把中高端的制造业推过去。这样的话，我们就省得从太平洋这边运到那边，运费是非常之高的。以前的模式短期看是可以的，长期来看是不可以的。欧洲和美国有我们的客户，我们的工厂应该建在那边。实体经济不光是在国内发展，还要在国外发展，从GDP迈到GNP， 这是很重要的。从重视国内生产总值，到重视在国际上中国企业的生产总值。这是第二段话。
第三段话：企业家到底对自身提出什么样的要求？
政府很信赖我们，鼓励我们，到底对我们企业家来讲，应该做到哪些事情呢？
第一，提高学习能力。因为现在和以前相比变化很大，我们要不断学习技 术、学习新的商业模式，非常之重要。
第二，提高资源整合能力。做企业不光是盯着自己那一块，我们还要做更 大的资源整合，其中有人才的整合、技术的整合和企业的整合，多做一点资本运作，把它和产业运作结合起来，多做一点技术集成，多做一点市场协同，资源整合非常重要。现在企业家的能力不是考察企业家拥有多少资源的能力，而是要考察你整合资源的能力，这一点是非常重要的。
第三，扩展国际视野。马云也好、王健林也好、郭广昌也好，一天到晚在 全世界乱跑，跑来跑去，他们把最新的商业模式都做起来了。我们现在应该拓展国际视野。德国制造业非常好，它是靠什么呢？它靠的是中小企业和1000多家所谓的隐形冠军。隐形冠军核心就是两点：专业化制造、国际化市场。“二战”之后德国的企业家也不懂英文，就是那样闯了出去，现在形成了德国制造在全球的优势。中国现在的企业家也都走出去了，很多企业要跟着出去，“一带一路”是千载难逢的机会，因为政府在那儿搭台，这是对企业家的要求。
第四，提高企业家自身的修养。今天讲了好多，都是讲到了修养，提高企 业家自身的素质，提高企业家所拥有的家国情怀。企业家是创造财富的，但是企业家不仅仅是为自己创造财富的，我觉得这一点非常重要。
来之前，读了一本小册子，很薄的，是企业家协会第一任老会长袁宝华同志写的《论企业家修养》，这个小册子只有75页，我见到的最薄的一本书。里面有14篇文章，其中有一篇讲了十条“企业家修养”，大家在网上可以看一看这篇文章。这本书是1995年写的，到今天已经22年了。22年之后读这篇文章仍
觉得非常亲切，非常实用。企业家修养可能是中国企业家永恒的主题。敢闯敢做都没有什么问题，但是团队如何增加自身的修养呢？成为真真正正的社会楷模，这一点非常重要。
在企业家年会上的发言：相信未来相信企业家
（2017年12月9日）
各位领导，大家好！
首先祝贺企业家年会的顺利召开，我想结合会议主题讲三段话：
第一段话，我们要相信未来
我们要相信未来，首先要相信中国的企业家。中国的企业家是有继承和发展的，是一路发展壮大起来的。从清末搞洋务运动，到民国实业救国，到中国社会主义建设、过去40年的改革开放，到现在迎来新时代，中国的企业家前赴后继，但始终有一个信念没有改变，就是“振兴中华”。中华民族的伟大复兴， 这是我们这些企业家的信念所在。尤其是改革开放40年，这40年我们的企业取得了太多太多的成就，有太多太多的骄傲。但如果让我来想，我在企业也做了快40年，这40年来给我最大的印象和收获是什么？
第一点，我们今天有了一个规模宏大的企业家队伍。改革初期我们学习的 是美国的艾柯卡，也学过日本的松下幸之助，学过韩国的金宇中，也学过香港和台湾地区的企业家。但是今天，我们有了像马云、董明珠、刘永好这样一大批优秀的企业家，这是我们最值得骄傲的一点。
第二点，我们比任何时候都有信心了。中国近代由于技术落后打了败仗， 打了败仗也没关系，关键是我们的民族自信心受到了损伤。但是改革开放40年到今天，我们最重要的是找回了自信。这是想到的和今天的主题有关的，未来我们有了这样一批企业家，我们自信满满，这是很不容易的，是我们的收获。
第二段话，未来究竟我们是什么
我觉得一句话，就是未来我们要站在世界舞台中央。大家讲21世纪是中国人的世纪，十九大报告里提出我们正在走近世界舞台中央。那未来呢？未来我们就要站在世界舞台中央。我们离世界舞台中央并不遥远，刚才我跟董明珠聊了几句话，前不久我刚去了她的工厂，我看到的就是世界一流的企业，我讲了两句话，第一，我说明珠你真能干；第二，我说其实你干得比说得好。这不是说董明珠说得不好，她说得很好，但她干得比说得还要好。有些她干得并没有
机会都说出来。讲这个意思是，我们已经接近和站在了世界舞台中央。
刚才主持说“虽然”他是一个央企领导人，用了“虽然”两个字。我理解“虽然”的含义，因为大家觉得，央企领导人，还是做建材的，有什么可讲的呢？这我理解。如果大家细读中共中央国务院9月25日发布的《关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》，大家会看到里面提出“国有企业家”。所以，今后不要再用“虽然”了，因为我也是企业家，只不过我是国有企业家。我们国家的经济发展既有民营企业家，也有国有企业家，他们是孪生兄弟，共同支撑着国家经济的发展，谁也离不开谁。
为什么讲我们在世界舞台中央呢？拿中国建材来讲，我刚刚从非洲回来， 去非洲干什么了？践行“一带一路”，今年去了好几次非洲，非洲几乎所有的国家，都是中国一些大型企业在那建工厂、搞建设。在“一带一路”上，所有的水泥厂、玻璃厂，里面有多少是中国建材建设的？大家很难想象，有65%。过去十年，中国建材在那里建了312条大型水泥装备生产线，建了60条大型玻璃生产线。“一带一路”国家要学习中国模式，要做什么呢？跟我们一样，要想富先修路，城市化、工业化基础建设，首先就是要生产建筑材料。所以过去的中国建材输出了312条大型水泥生产线。其实30年前，中国的这些生产线都是从德国和日本引进。但是三十年河东，三十年河西，今天跨国公司的这些技术、装备来源都是中国。而且就中国建材一家公司居然供应了全球65%的市场，这是很不容易的。大家可以去看，世界上有几家公司在一个大的领域里面，市场占有率能占到65%？中国建材做到了。
不光是这些传统领域，在一些新材料领域，比如碳纤维，昨天我在上海跟我们大飞机的负责人见面，我们过去碳纤维买的是日本和美国的，我告诉他， 今天不用了，中国建材完全可以批量供应，我们的T800碳纤维生产线已经下线， 不光是有这样先进的材料，关键是能够量产。过去我们做动力电池锂电池隔膜， 买的是日本一家公司的，最近我们第一条2.4亿平方米规模的大型生产线在山东下线，5项指标高过国际同类企业，这都是很尖端的技术和材料。
最近我们的铜铟镓硒薄膜太阳能电池成功下线，是同领域全球最好的。液晶显示TFT玻璃，大家拿的手机，包括电视上的这块玻璃，过去我们做不了，都是美国和日本人卡我们脖子，过去电视机的玻璃占整个电视机成本的40%，现在
中国打破了他的垄断，中国建材生产的电子薄玻璃更薄，达到0.15毫米，美国最薄的是0.2毫米。
为什么讲这些呢？就是想说，我们正在迈向中高端，甚至正在从中高端迈向高端。我们在很多领域已经从跟跑、并跑到了领跑，我们有很多产品不输给他们。
当然我们国家还有差距，就是不平衡、不充分，还有环境污染、过剩产能、城乡差别等问题。我们企业的差距，现在我们的目标是具有全球竞争力的世界一流企业，在这个问题上还有差距。讲到世界一流，最近我们也在结合十九大研究什么是世界一流，哪些地方一流才叫一流？我觉得至少有四点：
技术一流。创新能力、核心竞争力、核心专长你有没有，这个要世界一流。效益一流。做企业的盈利、效益怎样，你的效益得是世界一流。
国际市场占有率一流。这次我到非洲去，路过迪拜，看到迪拜机场上有华 为的广告。到非洲，看到格力的广告。我们的产品在全球的占有率开始增加， 刚才讲中国建材的水泥工程全球市场占有率很高。
品牌一流。过去我们的产品其实不少，但是贴牌的，现在我们的牌子开始出去了。这个世界一流，大家说是不是“大”就是世界一流呢？“大”不是世界一流的重要标志，世界一流的重要标志是竞争力和关键指标。我们公司虽然有3000亿的收入，但我不认为他今天是世界一流的。中国建材集团下面有三家企业，我认为是世界一流的，比如中国巨石是做玻璃纤维的，全球市场占有率占到30%，效益、管理也非常好，我认为这是世界一流的，品牌是全世界第一品 牌。北新建材是个上市公司，做石膏板做到了全世界第一品牌，也是世界一流的。刚才我讲到全球占有率65%的公司是中国建材的中材国际，SINOMA这个牌子 是全球所认知的，非洲总统都知道，你要说找谁搞水泥，一定找SINOMA，这是世界一流。
世界一流不仅仅和规模有关，关键是强和优，关键是技术竞争力、经济效益、市场占有率、品牌知名度，当然还有文化和团队，这些是世界一流的标准。如果我们明确了要成为具有全球竞争力的世界一流企业，我们是世界一流了， 就站在了世界舞台中央。我是一个乐观主义者，我觉得我们和世界舞台中央只有一步之遥。回到“相信未来，相信企业家”这个主题，相信我们大家，我们
今天有这个底气了，30年前不可能有宋志平今天这样一番话，如果有，大家也会觉得不太对劲。但是相信我今天讲的，所有企业家觉得我讲的是这个事实。
第三段话，未来最需要的是企业家精神
习总书记讲，市场的活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神。其实“企业家”这个词是舶来品。从过去很多经典的著作里，我们很少找到“企业家”这个词。但是习总书记多次不同场合提到企业家和企业家精神， 鼓励企业家，鼓励弘扬企业家精神，鼓励大家发扬“敢为天下先、爱拼才会赢” 的企业家精神。企业家精神在中共中央国务院文件里写得非常透彻，以中共中央国务院的名义出这样一个专门讲企业家的文件是第一次，而且这个文件的名字也很长，营造环境、弘扬精神、发挥作用。这反映了我们X和国家对企业家在新时代过程中对我们的殷切期望。企业家文件里面讲企业家精神是9句话、36 个字，如果让我概括一下，可以用三句话讲：
创新。需要我们有创新精神，创新是企业家的灵魂。
坚守。这个会我每年都来，今年又来了？但是我觉得高兴的是，过去近40 年，我一直在企业里，从技术员到销售员到厂长到总经理到董事长，到刚才主持人介绍的曾经5年内同时做两个董事长，而现在我还在企业里。假如说不坚守， 是不是能有过去两个世界500强呢？可能会有，也可能没有。所以我们做企业需要无数企业家坚守在这个岗位，做企业是非常辛苦的，做企业是压力巨大的， 你看马云演讲，看董明珠演讲，其实压力是巨大的，承担是巨大的。所以为什么我们要激发和保护企业家精神，大家注意到中央文件用的是“激发和保护”， 保护企业家这可贵的精神，企业家可遇不可求。如果我们有一个企业家，我们就应该保护他、尊重他，而且给他创造环境，让他能够持之以恒地坚守岗位， 把企业做强做优做大。
家国情怀。企业家是创造财富的人，在给社会创造财富的同时，也给自己创造了财富，但是怎么看待这些财富？我觉得就应该有利他主义精神，要关心社会，要反馈社会，给社会做贡献，这一点非常之重要。我觉得企业除了盈利之外还有一些非常重要的元素，所以最近我写了篇文章，讲企业的品格。
企业的品格至少要包括四点：
保护环境。因为环境破坏了有很多是不可逆的，比如地下水、土壤，现在大家难受的是空气，空气还好，刮一阵风，今天就很好，但是水呢？我们的浅
层水遭到了破坏，可能一两百年都无法恢复。土壤的重金属超标怎么解决？所以做企业如果破坏环境，是得不偿失的，宁可关掉，不要再做。
热心公益。前两天是世界艾滋病日，我们的企业做得非常好，在坦桑尼亚、赞比亚的企业，都捐赠了当地的艾滋病基金会，不仅是给中国企业做公益，也要到全世界做公益，人家才欢迎你。你走出去人家为什么要欢迎你？你要热心公益。
员工发展。关心员工，让员工共同发展，员工不止是干活、吃饭、拿奖金， 企业应该是员工的乐生平台，关心员工的学习和技能的培养、身心健康，做拓展训练等等。要让员工每天睁开眼睛愿意去工厂，愿意去企业，因为在企业不光是工作，企业也有生活。所以应该做到这一点。
世界公民。世界公民这个词媒体有多种说法，我用的是联合国国际契约组织所用的，就是要遵守世界的规则。中国建材走出去那么大的规模，有三个原则：为当地经济做贡献、与当地企业合作、为当地人民服务。
我最近去埃及，中国建材的埃及企业在搞建设，6个日产6000吨的水泥生产线线巍巍壮观，举个不恰当的例子，在埃及除了金字塔的规模大之外，就是这个硕大无比的水泥厂，那儿有2000名中国建材的员工，也有8000名本地员工， 有6个本地企业，这就是为什么我说要和当地的企业合作，给当地的企业机会， 而不是击跨他们。
为当地人民服务，我们在赞比亚的企业，先做得不是工程，是先给当地的村民打了100口井，150万美元投了一个医院和一个学校，然后才建设工业园。所以当地政府和企业非常喜欢中国建材。我到建好的小学校给71个黑人小学生， 一人送了一个书包，送了10个足球。孩子们用当地的语言唱了一首歌“手挽手， 心连心，我们和中国建材是一家人”。当你听到童声的纯真歌唱的时候，企业家的感觉就找到了，你就觉得我们该怎么去做事。
大家老讲未来不确定性，我也承认不确定性。但是从过去到现在，我们一直是越来越好，我也相信从现在到未来，我们也会越来越好，但是这个“好”， 不是我们做梦做出来的，也不是我们敲锣打鼓能够来的，这个“好”需要我们的付出，需要我们企业家的智慧和汗水，尤其是需要我们企业家一往无前的精神。
我讲完了，谢谢大家！
国企只有改革才能生存并发展壮大
在第十九届北大光华新年论坛在北京大学百周年纪念讲堂上的演讲
（2017年12月17日）
尊敬的刘俏院长，各位领导、光华的各位同仁和各位同学：
大家好！首先我祝贺第十九届北大光华新年论坛的召开，刚才听了各位领导、嘉宾的演讲非常受启发。主持人想让我以个人的亲身经历讲讲关于国企改革和我的一些体会。
一、亲历国企改革30多年
我是1979年大学毕业就进入了国企，也就是今天大家都知道的一家上市公司北新建材，我大学是学高分子化学的，去了做技术员。当时我们开始进入社会主义商品经济，当时的问题是产品要靠自己销售，因为过去的计划经济资金是国家安排的，我们的生产计划、供应和销售也是国家安排的。市场经济之前叫社会主义商品经济，一个是市场供应靠自己采购，一个是产品销售靠自己销售；银行向商业银行转化，我们当时叫“断奶”，所以当时的国有企业是非常之困难的。
改革开放之后，外资都进来了，当时的乡镇企业发展也很快，所以很多国有企业步履艰难，非常困难。最关键的是产品得卖得出去，我做了四年技术员之后，在80年代就毅然决然做了销售员，去卖产品，为什么？因为生产的产品堆满了车间，卖不出去，大家也没有事干。所以当时就带着大家去做市场，后来做了七年的销售副厂长。那时候我们有一句话叫，“市场不相信眼泪，不找市长找市场”，所以在80年代很多国有企业能过得来的一定是产品占领了市场， 市场工作做得不错才能够活下来。90年代我去做了厂长，北新建材的一把手， 面临着企业机制不活、职工情绪低落，虽然说做销售厂长产品卖得不错，但是生产不出来，而且企业在银行账上没有资金，工人收入低、没房子，大家意见一大堆。
怎么来振兴这个企业呢？我那时想，首先要让大家热情起来，所以我提出要点燃职工心中的火，工资年年涨、房子年年盖，所以工人的热情一下子迸发出来，企业获得了新生。但是大家知道，那个时候我们每年有一个财务大检查， 那是一关。很多国有企业都非常难过那一道关，一方面我们的职工需要激励， 一方面我们的传统制度又非常死板。这就让我们又面临一个新的问题，就是怎
么来改变这些，所以当时就提出了制度创新。在1994年我们搞了百户试点，我带领的北新建材进入全国百户试点企业。百户试点提出了什么要求呢？就是四句话，今天十九大报告中还在用，即产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学，要建立现代企业制度。那时候国家经贸委副主任对北新建材的试点提出要求，试点应该是改革的尖刀班，要进行脱胎换骨的改变，脱胎换骨很痛苦，但是改革必须要经历这一关。
说脱胎换骨可能大家都知道，从1998年到2000年的国企改革的三年脱困， 三年脱困中有上千万国有企业职工下岗，今天回想起来心里还很不是滋味，改革中我们员工付出了沉重的代价。北新建材选择在1997年上市，那时候要解决钱从哪里来、人往哪里去的问题。所谓人就是指富余员工。北新建材通过上市获得资金进行发展，同时安置好了职工，是走了这样一条道路。所以在三年脱困过程中，北新建材没有职工下岗。我常常想，今天生存的国有企业，他们大多是那场改革的幸存者。
现在有时候一讲到国企，有些人就说是不是有很多特殊的优待，实际上我们改革冲击的就是国企，国企只有适应改革才能生存，当时我们那么多国企倒下了，就是因为没有适应改革。
2002年，我调到央企中国建材，那时候中国建材只有20多亿元的收入，当时也是债主临门，非常困难，虽然叫央企，但是规模较小。当时的国资委领导在大会上讲，如果哪个央企不进入行业前三名就销号。可是中国建材既没有资金，又困难，规模又小，所以我常讲我们是“草根央企”，怎么发展呢？又想起来只有改革，进行“央企市营”，即央企进行市场化经营。方式是走混合所有制道路，资金从资本市场、从民营资本来，和民营企业进行混合，大家结合起来共同发展，推动整个建筑材料，尤其是水泥行业的重组，使得中国建材得到了迅速发展，成为世界500强企业。2009年，国资委又让我把国药集团董事长也兼起来，我在2009-2014年同时担任中国建材和中国医药集团的董事长，又把做中国建材混合所有制经验放到国药去做，国药也从规模不大的公司发展成世界500强。
这段历史说明，两家企业都是通过改革发展壮大起来的，也是通过改革成就了两个世界500强。
二、关于国企改革有三点体会
第一点体会，今天的国企，并不是靠一些人总讲的垄断。央企100多家企业
里，只有十家左右企业有自然垄断成分，绝大多数都在充分竞争领域里，所以能发展壮大，并不是靠一些人所想象的垄断，也不是靠一些人讲的坚守过去的那些传统的管理方法，有的人说既然国企搞得好，证明我们过去的东西不错， 这是不对的。刚才高部长讲的，其实我们的生存、发展完全得益于改革。耶鲁大学资深教授史帝芬·罗奇教授有一次问“宋先生，中国国企今天的活力是不是来源于你们政府二十年前决定上市的那件事情？”我说“是的，你的问题就是答案”。其实中国的国企和一些人理解的国企不一样，此国企非彼国企，都是经过市场化改造了的国企。现在央企总资产中76％的资产是在上市公司里面， 纯而又纯的国企已经很少、几乎不存在了。所以我们的国企实际上是新国企， 这和西方人所认识的国企是不一样的。因为西方国家是如果国企好就搞国有化运动，如果私企好就搞私企化运动，中国是走了公有制和多种所有制共同发展的道路。
第二点体会，谁先改革谁能够活下来，谁能改得彻底谁能够成功，这也是 非常重要的一个观点。这些年来很多国企没有生存下来往往是因为拒绝改革， 或者是因为改革迟缓了一步。
第三点体会，改革需要企业家精神。在过去的国企改革中我们有不少成功 者，但是也有很多人失败、倒下了，但是我们在向改革致敬的时候不应该忘记他们。中国经济能够发展到今天，是由于企业的发展。中国国企的发展带动了今天经济的繁荣。在国企改革中，我们有很多优秀的改革家，以前的步鑫生、马胜利等，今天可能很多人把他们忘了，他们就相当于今天的马云等人，当时也很红，大家这么艰难走过来是不容易的，为今天的改革奠定了基础。
我们在讨论改革的时候就想到企业家、企业家精神，十九大讲到保护和激发企业家精神，现在企业改革过程中，尤其要保护和激发企业家精神。企业家精神有坚守、创新和家国情怀。能不能坚守，我是从1979年到现在一直在国企； 创新就是要创新制度，就是要改变；家国情怀，爱X爱国，这是我们的主旋律。我觉得这些精神应该是我们国企改革的精神。所以，今天我们有“1+N”国企改革的四梁八柱都建立起来，但是我们需要激发企业家们的改革热情，让他们有首创精神，就是把顶层设计和首创精神结合起来，真真正正推动改革的是企业、企业家和我们广大的干部员工，他们充满热情，应该把他们的积极性调动起来。
问答环节
主持人：谢谢宋总跟我们分享了他的经历和感受。现场以及平台上有很多
年轻的学子，您在整个企业发展过程当中，也遇到过很多困难的时刻、艰难的时刻，怎么走过来的，那样一个克服困难的过程对现在的学子最大的启发应该是什么？
宋志平：我其实遇到了很多很多艰难时刻，如果说最困难的，我就想起1993 年年初刚上任当厂长，因为工厂当时揭不开锅，几千名员工嗷嗷待哺，怎么办？ 春节六天基本上在家没有说话，大家有没有想过节日里6天不说话是什么感觉， 所以非常之艰难。大家都觉得是当官、当厂长，其实当时当厂长是一个苦差事。当时就做了刚才说的，先从职工那儿给企业去募集点资金，我自己把家里所有的钱都拿出来，让职工们集资了400万去启动这个工厂，后面才有上市和发展。所以我常常想，其实最困难的时候还是职工、大家帮助了这个企业。这就是“水能载舟，也能覆舟”，最困难的时候还是靠职工、靠大家。
在“中国企业改革发展优秀成果（首届）发布会暨改革与发展高峰论坛”上的演讲
（2017年12月28日）
各位来宾，各位同志：
今天是中国企业改革发展优秀成果发布会，非常重要，尤其是邵宁主任、华岗秘书长出席发布会并作了演讲。今天还来了不少的同志，有的是成果的获奖者，有的是企业的领导人，也有很多是研究机构的学者专家，大家齐聚一堂， 我代表中国企业改革与发展研究会感谢大家的到来。我讲三段话：
一、介绍研究会情况
中国企业改革与发展研究会成立于1991年，是一个老牌子的协会，那时候正值上一轮改革，当时在国家体改委下成立了研究会。研究会的第一届会长是社科院企业所的蒋一苇同志，后来高尚全同志做会长，一直到2011年应该换届的时候，邵主任、华岗秘书长提议，那时讲改革的不多，改革是一个比较远的词，但宋志平谈企业改革，可以选大企业的领导人来做会长，当时就选我来做了这个会长。
2012年，十八大报告把改革提到了前所未有的高度，尤其是十八届三中全会，我们X通过了关于全面深化改革若干重大问题的决定，把国有企业的改革包括混合所有制，提到一个非常高的高度，推动了新一轮的国企改革。研究会2011年换届之后，到2012年迎来了一场改革的东风，工作进入了全面快速的发展阶段。
我们叫中国企业改革与发展研究会，最初的目标是国企改革，但随着经济的发展，不光是国企，民企也存在着改革的问题。改革是任何一家企业都面临的问题，企业在不停地适应新环境，我们要进行制度上、体制上的改变，国企面临市场化的问题，民企也面临股份制、规范化的问题，中国企业改革与发展研究会名称中“改革”的涵义也在延伸，也在发展。
这个研究会的名称里还有一个词是“发展”，不光要研究企业的改革，还要研究企业的发展。十九大的召开，包括刚刚闭幕的中央经济工作会议，把我们的发展定位为“从高速增长阶段进入高质量发展阶段”，过去这些年，我们确确实实经历了高速增长阶段，我所在的中国建材在成立之初只有20亿元的销售收入，今年达到了3000亿元，我2009年做国药董事长时，国药是360亿元的收
入，2014年我离开时达到了2500亿元，今年要超过3500亿元的收入。这是什么意思呢？在高速增长阶段中，我们的企业也是高速增长，现在已经有115家中国企业进入了世界五百强，这是一个很大的数字。我们的企业和国家一样经历了高速增长阶段，现在我们的企业也要和国家一样进入高质量发展阶段。
熊彼特1912年出了一本书《经济发展理论》。其中说，一万辆马车还是马车，只有蒸汽机车才是质的变化，才叫发展。我们之前一直是高速增长、规模增加，现在要实现高质量发展，指的是质的变化，这个变化是很大的。
什么叫做高质量的发展？怎么适应高质量的发展？什么叫具有全球竞争力的世界一流企业？最近都在研究这些问题，我们研究会也在研究。从过去重视速度到重视效益，从过去重视数量、规模到重视质量，这些都是我们面临的一些问题。
我们叫研究会，但还不同于别的协会，我们是大家在一起研究问题。今天这个会也是高朋满座，我们要“干”，但还要把“想”放在前面，更多地好好讨论、好好思考，谋后而动，这也是研究会想给大家提供的平台。这几年研究会起到这个作用，一些重大的改革议题，一些重大的发展变化，研究会都会给大家提供研究和讨论的平台。
二、介绍发布成果
这次发布的成果有两大本书，很厚，沉甸甸的，不是大家一年的成果，是研究会成立以来大家所作出的成果，总结了国家的改革、企业的改革和发展。过去我们比较重视宏观经济，而微观经济这一块，就是对企业的研究和企业的发展的总结是不够的，中国企业改革与发展研究会就要做好这个工作。
最近全国MBA指导委员会在大连搞了一个案例中心，也要和我们研究会结合起来。我们要加大对于微观企业的运行、创新方面的研究，尤其是改革发展的研究。这次研究的成果，既有央企的，也有民企的，既有实体经济的，也有很前卫的新经济的，各种各样的都有。
这次成果可以作为一个引子，我们以后会把成果做得更好。刚才华岗秘书长跟我说，也想总结一大批，包括格力、华为，也包括央企里面改革发展有成就的企业，我们认认真真地去总结。在改革里，既要积极地试点探索，同时对于以往的经验也要认真地去总结。比如混合所有制，我们要推进试点，但是这么多年来，我们有那么多混合试点，效果怎么样，他们做的好不好，我们要不要总结。我认为，我们要把试点和总结成功的经验结合起来，让大家学习参照，
这个也非常重要。
研究会的财力不是太够，我们也想多资助一些研究企业成果的研究人员， 因为研究费时间费精力，有时候还要有物质方面的支持，下一步也希望能够有一些资金支持我们，增加研究经费。
三、关于改革
邵主任和华岗秘书长指导多年企业改革工作。我也想就改革谈两个问题：
一是改革的机制。改革的机制非常重要，机制不光是国企，包括民企同样 存在机制的问题。什么是机制呢？机制指的是管理者、员工，他们的利益和企业效益之间的正相关关系，他们有没有关系？如果没有关系，谈不上机制。过去我们干多干少一个样，干和不干一个样，那时的企业是没有机制的。最后这个企业的员工是冷漠的，大家没有活力，没有动力，也没有热情。上些年纪的同志都经历过老国企，那时候就是“干多干少一个样”，我们当时提出“破除三铁”，其核心就是想创造机制，可是改革这么多年，今天回过头来看，我们最没有到位的还是机制。
最近国资委也在推进机制方面的变革，央企至少有几件事可以做，比如说在管理层的机制上，可以做股票增值权、股票期权，让大家有个激励机制。因为出去路演时，投资者最后一个问题总是问，宋先生请谈谈你的机制，有没有激励。我每次都说有。他们问有什么？我说股票增值权。他们又问兑现了没有？ 我说兑现了。
为什么大家都会问这个问题？因为投资者买了你的股票，如果你的管理层和你的股票毫无关系，投资者不敢买，因为你和投资者的利益不一致。他希望你的管理者能有这样一个激励机制，这非常重要。既然我们选择了上市这条路， 我们就应该按照上市公司的机制，按照所有权的愿望来改造我们的机制，而不要相反。这就是我们讲的机制。
员工在企业里面应该有什么机制？就是我们老讲的利用超额分红权，最近中国建材也在推这个事。在西方跨国公司中，到了下半年基本上都会知道自己收入有多少。因为一块是固定的薪水，一块是分红，今年的效益好，分红就多， 效益不好，就没有分红。
前年我见日本三菱商社社长，他跟我讲今年企业不好，所以员工就没有分红，高管人员每一年分一次股票，股票退休后才能够流动。分红权是50%对50%， 和效益相关的这一块占到50%，年底如果做得好还有特殊奖，占20%。他们这种
大型的跨国公司，机制是最核心的。
民营企业也不见得都有机制，虽然你想多赚钱，但由于机制做得不好，同样做不起来。美国私有制企业每10年就有80%不存在了，不是说因为你是这样的体制，你就一定能够搞好，这也和企业的机制、创新能力等有关。
同样一个民营企业，有的发展快，有的发展慢，有的机制好，有的机制就不好。我们现在重点要研究企业的机制，而且在1+N的1里面，就是指导意见里有一句话非常重要，企业的分配权利是企业的法定权利，任何人不得干预。我记得马凯同志专门给大家解读这句话，企业的机制改革是有空间的，但是很多企业没有去做，没有搞内部的激励机制。其他的大家都讲，我想在机制上讲讲， 中国建材现在正在进行机制改革。
二是改革需要企业家精神。企业家精神这个概念是舶来品，习总书记多次 提到企业家和企业家精神。习总书记说，市场的活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神。习总书记对企业家有着殷切的期望。这次十九大报告当中，就提到了要保护和激发企业家精神。大家注意，他用的是“保护” 和“激发”，保护的反义词就是伤害，激发的反义词就是压抑。
我们现在要保护企业家精神，激发企业家精神，让他们能够安心安业，能够投身到改革里面来。上一轮的国企改革很有魄力，破除了当时的体制藩篱， 使得国企向前走。今天的情况比当时好多了，一是外部经济环境特别好；二是经历了过去40年，我们现在也有了改革经验；三是今天有了1+N顶层设计，1早就出来了，N基本上都出来了，制定了一些规则，理清了道路，指明了方向，大的路线图划出来了，而不是简单地摸着石头去过河。
现在的问题是什么呢？一是加快试点，二是加快推进改革。炮兵开炮打完了，该步兵前进了，我们的企业家要全力以赴地投入到改革的洪流里来。还要用企业家精神从事改革的事业，这非常重要。没有企业家的广泛参与，没有企业家精神来推动改革是不行的，所以我们要把顶层设计和首创精神结合起来。
我们现在的改革需要企业家一马当先，在学习领会1+N改革精神的情况下， 加大能动性、主动性和首创精神，全面地推动这场国企改革。
就讲这么多。谢谢大家！
企业家是经济发展的动力
在“2017年全国企业家活动日暨中国企业家年会”上的演讲
（2017年）
非常高兴与大家相聚一堂，共同参加2017年全国企业家活动日暨中国企业家年会。今天大会的议题是“弘扬企业家精神振兴实体经济”，根据这个议题， 我主要讲三段话。
企业家是经济发展的活力和动力近代以来，中国的经济是在过去极弱极贫的基础上开始发展的，经历了从小到大，再到现在成为世界第二大经济体的发展过程。在经济弱的时候，前贤就提出要实业救国或者产业报国。建国之后在社会主义建设时期，国家做了156项大型的建设项目来促进工业化发展。中国从农业国迈步到工业国，再从改革开放要奔向小康，要实现伟大复兴中国梦的整个过程中，企业家们前赴后继。尤其是改革开放以来，比如马胜利等这些企业家，年轻的一代可能不太知道，他们冲破种种藩篱，带领企业进行变革；后面有张瑞敏、柳传志和宗庆后等一大批企业家引领中国改革开放；也有一大批国有企业家，大家一起为整个改革开放立下汗马功劳。
如果没有这些企业家的努力，就没有今天中国的经济。以习近平同志为核心的X中央，提出“企业家是经济活动的重要主体，要深度挖掘优秀企业家精神特质和典型案例，弘扬企业家精神，发挥企业家示范作用，造就优秀企业家队伍。”在4月18日中央全面深化改革领导小组第34次会议上“企业家精神”被再次提及，把企业家和企业家精神作为经济发展的活力和动力。我觉得这个概括非常之准确，企业家的责任巨大。
一、现阶段企业家面临着三项主要任务
60年代是半导体时代，中国和日本差不多同时起步，在中国经历十年的文化大革命后，日本人在半导体方面已经远远领先。那一轮经济的发展日本靠的是半导体和电子化、家电等等引领了世界的经济。当时中国耽误了宝贵的发展时机，日本捷足先登。这一轮互联网、生物科技、生物制药、新能源和新材料的发展，中国和日本同时起步。在互联网与新能源方面，中国已经走在了日本的前面。这个机会中国一定要抓住，创新发展是我们眼前一项非常之重要的任务。
振兴实体经济，并不是一个中国话题，而是国际话题。美国经历了2000年网络泡沫，经历了2008年的金融泡沫之后，美国提出了回归实业；欧洲经过主权债务危机之后，欧洲提出了再工业化；中国经济进入新常态之后，提出了振兴实体经济。其实这是一个逻辑，经济的根其实还是实体经济。现在中国与美国和欧洲竞争，就是在看谁能把实体经济做得好。振兴实体经济，做好实体经济也是我们现在面临的一项重要任务。
实体经济不存在做与不做的问题，存在的是怎么样做好的问题。实体经济最重要的是结构调整和转型升级。转型升级的方向有四个：第一，高端化。过去中国是制造大国，并不是制造强国。今后要把中国的产品做到中高端甚至高端，不要买一个马桶盖跑到日本，不要买一套刀具和工具跑到德国。这些高质量的产品中国都应该制造出来。第二，绿色化。因为制造体量很大，如果对环境不爱护，就会带来今天的雾霾、水的破坏和土壤的破坏。雾霾有的时候风一刮，好像能暂时解决，但是水资源破坏和土壤的破坏，有的时候几十年或者上百年都是不可逆的。第三，智能化。中国水泥成套装备的智能化发展是非常快的。现在中国建材的生产线上机器人非常普及，过去我们一条日产5000吨的生产线需要2500人，现在只需要50人。
50个人三班倒，一班只有10几个人。从矿山到包装，很大的工厂，可以说近似于“无人工厂”。智能化、大数据、互联网都应用到工厂里。第四，国际化。中国以前是产品走出去、装备走出去、现在是要工厂走出去，积极走国际化发展道路。
中国即将召开“一带一路”峰会，20多个国家元首都要来北京，很多的大企业家现在都已经开始陆陆续续到北京了。“一带一路”上需要中国的企业家， 哪里需要我们，我们就到哪里去。中国在“一带一路”上有两个竞争优势：第一，中国有中高端的技术和装备。以水泥装备为例，“一带一路”上65%的水泥装备都是中国建材提供的。大家想想，有没有一个产品，有一家企业能够提供65%的市场占有率？我想全世界都没有，但是中国建材做得不错，连跨国公司用的都是中国建材的大型水泥装备。第二，性价比好。中国的装备很好，技术很好，同时价钱与跨国公司相比，大概便宜30%。“一带一路”的发展就是要城市
化和工业化，进行基本建设，“一带一路”需要这40年来企业家们的经验，告诉大家应该怎么做，同时买中国的工程装备、建材装备等等。
过去中国是世界的工厂，但是下一步不仅仅是装备出口，下一步世界还应是中国的市场。现在贸易是大进大出，两头在外，这会带来很多的经济不平衡。下一步中国会带着投资、技术和装备在全世界布厂。不仅是“一带一路”，还包括美国和欧洲，这些发达国家在回归实业的时候，在再工业化的时候，中国也可以去投资。中国建材在美国南卡州投资5亿美金设立玻璃纤维厂，只有800 个就业机会，美国南卡州的州长来中国四次，当地的舆论非常好。我们可以顺着这个发展方向回流到美国、欧洲，把中高端的制造业推过去。欧洲和美国有我们的客户，我们的工厂应该建在那边。实体经济不仅是在国内发展，还要在国外发展，从GDP迈到GNP，这是很重要的。
二、企业家对自身应该有什么要求
政府很信赖企业家，鼓励企业家，那企业家应该如何做呢？我认为，应该做到以下四点：
第一，提高学习能力。现在和以前变化很大，学习新技术、学习新的商业 模式，非常重要。
第二，提高资源整合能力。做企业不仅是要盯着自己的那部分，还要做更 大的资源整合。其中有人才的整合、技术的整合和企业的整合，应多做一点资本运作与产业运作结合，多做一点技术集成，多做一点市场协同，资源整合非常重要。现在考察企业家的能力不是看企业家拥有多少资源的能力，而是考察企业家整合资源的能力。
第三，扩展国际视野。马云、王健林、郭广昌在全世界出差、考察、跑来跑去，都把最新的商业模式做起来了。中国的企业家们现在应该拓展国际视野。德国制造业非常好，靠的就是众多的中小企业和一千多家隐性冠军企业。隐性冠军核心有两点：一是专业化制造，二是国际化市场，有国际悍马型的企业家。二战之后德国的企业家不懂英文，但就这样勇敢的闯出去了，现在形成了德国制造的全球优势。中国现在的企业家也开始迈向世界，很多企业要跟着走出去， “一带一路”是千载难逢的机会。
第四，增加企业家自身的修养。企业家是创造财富的，但是企业家又不仅 仅是为自己创造财富，也为全世界人民创造财富。企业家一定要提高自身的素养，提高自身的家国情怀。
参会之前，我读了一本很薄的小册子，是企业家协会第一任老会长袁宝华同志写的《论企业家的修养》，这个小册子只有75页，14篇文章，其中关于企业家修养讲了十条，大家在网上可以看一看这篇文章。1995年写的这本书，到今天已经22年了。22年之后读这篇文章觉得非常亲切，非常实用。企业家修养可能是中国企业家永恒的主题。敢闯敢做都没有什么问题，但是企业家如何增加自身的修养，成为真真正正的社会楷模，这一点令人深思。
风雨十五载宋志平：坚守实业虽苦犹荣
（2017年）
又是一年春来到，又是一个万物复苏的时节。
15年前的春天，北京紫竹院南路上杨柳吐绿、清风和煦，而彼时的中国新型建材集团（简称中新集团）却暮色沉沉，毫无一丝生气。在激烈的市场竞争中，这家曾经光鲜的老国企被打得遍体鳞伤，步履蹒跚。
一边是明媚的春光，一边是残酷的现实，就在这强烈的反差之下，一纸任命书把宋志平推到了历史的前台——正是这一任命，若干年后，被定义为具有转折意义的标志性事件，拉开了企业绝地重生的序幕。
2002年3月13日，46岁的宋志平正式成为中新集团总经理。从此，这位崇尚一生做好一件事的企业家便一门心思扎下去。岁月不负有心人，15载寒暑风雨兼程，5000多个日夜辛勤耕耘，宋志平以卓越的才能、超凡的毅力，不仅成就了中国建材集团这家享誉全球的世界500强企业，更为中国建材工业崛起于世界舞台作出了杰出贡献。
从2002年到2017年，这15年来，中国建材集团内部到底发生了什么？他们应用了怎样的战略、怎样的商业模式，让一个步履维艰的小企业变身行业翘楚， 令昔日全球建材大咖露出敬仰的目光？15年，只是历史长河的一瞬，却又意味深长，沧桑与豪迈、荣耀与孤寂、艰辛与苦痛、成长与蜕变，这一切的背后， 都蕴藏着一位企业英雄对振兴实业不变的情结……
惟其艰难，才更显勇毅；惟其执着，才更显珍贵。让我们一起，透过宋志平口中波澜壮阔的企业故事和对实体经济发展的深邃思考，致敬历史，瞩望未来。
破局
迎来企业的春天
紫竹院南路的把角处有座小办公楼，不太起眼但也别致，15年前这里迎来了一位新“当家人”。谁也没想到，小楼从此气象万千，这里冒出的一些想法竟引发企业内外的一场场巨变，更没想到，有朝一日世界500强会从小楼里腾空而起。
记者：从您就任中新集团总经理算起，至今已整整15年了。就任的时候， 这家企业困难重重，为什么会由你来接这个摊子，当时你对自己有信心吗？
宋志平：到中新集团工作前，我先是在北京新型建材厂工作了23年，从技术员、销售员一路做到厂长、董事长。2002年初，中央企业工委领导找我谈话， 要我去上级单位中国新型建材集团任总经理。我当时心里有些纠结，一是我从23岁起就在北新工作，对工厂有着浓厚的情结，让我离开内心有些不舍，二是中新集团当时十分困难，我也不知这种集团该怎么搞。
我那时压力很大，感觉又把10年前出任北新厂长的情节重新演了一遍。10 年前我被任命为厂长时，北新正处在国企脱困的艰难时期，厂里资金紧张、原料紧张、运输紧张、人心涣散。任命我做中新集团总经理时的情况如出一辙， 那时集团年销售收入只有20亿，而逾期贷款却有32亿之多。我学生时代最大的爱好是解数学难题，我常想，每个人大概都有不同的宿命，我的宿命大概就是解决难题吧。但我并不是一个畏难的人，既然组织做了这样的安排，我就平心静气地去接受，尽自己最大努力去做些事吧。
记者：据说因为中新集团太困难，追债人还追到了你的任命仪式上，这样的压力是你之前想到的吗？
宋志平：2002年3月13日，我被任命为中新集团总经理，就在宣布上任的时 候，坐在主席台上，我收到一封法院关于冻结中新集团资产的通知书。当时集团负债累累，办公楼被债权人“叠封”，楼下不敢放集团的汽车，因为稍有不慎就会被法院开走，财务部的门也被法院贴了封条，财务人员只能晚上悄悄钻进去办公。压力不仅来自内部，还来自外部。那年3月20日，集团在香山举行工作年会，监事会主席在大会上讲，央企如果做不到行业第一就没资格做央企。全国建材行业之前在大连开会，张人为会长也讲了类似的话，他说，中新集团什么时候才能做到百亿收入啊。那时，未来对我们来讲还很模糊很苍白，感觉100亿收入遥不可及，想都不敢想，更不要想进入世界500强了。
中新集团有过辉煌的发展期，但我接手中新集团时，内外环境发生了很大变化，一是集团过去投资的项目规模偏小，类别也比较分散，在市场上几乎没有竞争力，二是集团是没有多少国拨资本金的企业，都是靠负债经营。刚到集团时，我几乎全部的精力都用于跑银行，一笔笔谈债务处理方案。除了处理债务，那段时间，我也开始想企业的未来发展。
2002年7月，我们把行业里的老专家、老领导请来，开了三天战略研讨会。那次会议开得非常成功，会上大家的意见高度一致：中新集团要想发展必须搞水泥。我之前一直搞新型建材，对水泥基本一窍不通，集团其他班子成员对水
泥也不甚了解。但是我们做水泥的逻辑是通的，当时国家的城市化运动刚刚开始，水泥正处在大发展的当口，而且水泥占建材行业GDP的70%，没道理放着这个大行业不做，另外集团旗下的中国联合水泥公司虽然规模小，但也算有些基础。基于这些考虑，我觉得我们做水泥的理由是成立的。
记者：中新集团以新型建材起家，涉足水泥行业包括后来的公司更名，行业里都是有很多不同声音的，你怎么评价当年的那场风波？
宋志平：是的。听说中新集团要大规模做水泥，一时间议论纷纷。集团内认为我们做了20多年新型建材，今后发展新型建材的历史使命谁来承担。而集团外的议论是，宋志平懂水泥吗，不懂水泥的人怎么做水泥。对内我说服大家， 我们做水泥不会放弃新型建材，而是用水泥业务挣的钱反哺新型建材的发展。对外则解释为，战略是定目标，然后缺什么找什么，我虽然不是水泥专业人员， 但这并不影响中新集团做水泥业务。
中国人信奉“名不正则言不顺”，战略方向确定后，我们决定把中国新型建材集团更名为中国建材集团。2003年4月16日，我们在国家工商局做了名称变更，一周后的4月23日，揭牌仪式在我们紫竹院的小办公楼前举行。那天是个暖和的春日，片片柳絮像雪花般飞舞，那个情景至今仍历历在目。
2003年4月23日，中国新型建筑材料集团更名为中国建筑材料集团公司，翻开了企业发展的新篇章。更名挂牌后，行业里又有议论，说你凭什么叫中国建材，有什么代表性？我当时却不为所动。《孙子兵法》讲“兵者，国之大事”， 一个企业最重要的是战略，中新集团要想做大做强就必须果断调整战略，我们的目标是从做新型建材拓展到整个建材领域，我们希望能担当行业的整合者和资源的重组者，进而成为中国建材行业的代表企业，而且我不觉得我们做不到。公司更名后，我让人在机场路上做了大广告牌，而且每周都在报纸上登整版形象广告，把我们资源整合、行业重组的理念广而告之，我想慢慢大家就会理解我们的想法。
到今天，十几年过去了，现在已经没人再怀疑我们做水泥和更名这件事了。其实，就像当年深圳的蛇口开发区，开始也曾遭到质疑，后来成了全国学习的榜样。中国建材集团的诞生，从一开始就是一个改革探索的过程，虽然面对一些批评和责难，但我们一直很执着，认准目标就全力以赴地去做，直到把事情做成。中国建材集团现在已是全球最大的建材制造企业、连续六年进入世界500 强，回溯往事，当年那个明媚的春天不仅奠定了企业崛起的基础，而且改变了
整个建材行业的命运，甚至影响了全球的建材格局。
重组
改变全球行业版图
过去的15年，水泥行业风云变迁，既有跑马圈地扩充增量的机遇，又有繁盛之后化解过剩的阵痛。“圈外人”宋志平用神奇的整合之手，掀起水泥产业的重组潮，不仅撼动了行业里许多惯常思维，还缔造了偌大的水泥王国，也改变了全球的水泥版图。
记者：中国建材集团过去的巨变，很大程度上得益于水泥业务的壮大。刚才您介绍说，2002年时你给中国建材打出的广告就是重组整合，为什么会想到用整合的方法做水泥呢？是要先在量上做一个突破吗？
宋志平：中国建材集团选择了做水泥，但我们做水泥的方法，在两个点位上进行了创新：一个是水泥企业的组织方式，再一个是水泥市场的运作方式。
关于企业怎么组织，我们选择了联合重组的方式。以往，建材行业传统的发展模式是增量发展，企业扩张往往通过建设新线、扩大区域覆盖面、增加市场份额来实现。2002年我们决定进军水泥产业的时候，想明白两件事，一是中国建材集团水泥基础薄弱，短期内要想做大做强，不能靠自己一条条建新线， 二是水泥行业已经开始产生区域过剩，但行业中缺少整合者。世界水泥工业发展规律表明，市场的内在逻辑是，市场经济是过剩经济，过剩后就要进行并购， 提高产业集中度。联合重组可以说是减少过度竞争、实现市场良性化的最好办法，这也是企业难得的发展机遇。像全球水泥巨头拉法基，就是靠全球整合做大了水泥业务，对于亟需形成规模的中国建材集团来说，这是个很好的样本。
关于市场怎么做，我们的想法是要从多赢和共赢出发，开展市场竞合。记得在一次论坛上，有水泥老板就讲，我对面有个工厂，我得再建一条线把它打死，水泥行业要过上好日子，就得靠“丛林法则”，靠打恶战。但我听后觉得， 系统里已经有了两条线，再加多一条线去压价竞争，直到消灭对方，这个过程双方都很痛苦。而且，水泥行业你死我活的恶仗已经打了多年，结果敌人不是越打越少，而是越打越多，这本身就很说明问题。覆巢之下焉有完卵，我们应该从系统、从全局的角度，考虑整个行业系统生态的健康发展。
水泥是高度依赖资源的基础原材料行业，它不同于服务业和小型制造业， 不能任由市场过度竞争、恶性竞争。一些偏颇的经济学家把竞争说得过于完美， 市场竞争确实是市场经济的法则和基础，但市场的过度无序竞争也会对资源造
成大的破坏，马克思当年看到的正是资本主义社会无序竞争带来的弊端。尤其是在钢铁、煤炭、水泥等重工业领域，过度竞争的害处更大，所以我主张在这些领域开展市场竞合。在市场饱和的情况下，行业主要矛盾已不再是制造本身， 而是市场的稳定和协调。这些年来，随着智能化的发展和工业化水平的提高， 中国建材把70%的精力投到市场竞合中，把30%的精力投到生产管理中。
今天回过头来看，恰恰因为我们颠覆了水泥业务发展的一些固有理念，中国建材的水泥业务才能迅速发展起来。更重要的是，在中国建材联合重组和市场竞合的带动下，我国水泥行业市场集中度从12%提升到58%，奠定了新的运行规则和长期盈利基础。据测算，中国建材整合市场后，水泥行业的利润从每吨10块钱提高到了每吨30块钱。近几年来，我国基础原材料行业普遍亏损，但水泥行业却一枝独秀，仍有稳定的利润，中国建材开展的联合重组功不可没。所以我常想，我刚做水泥时确实不懂水泥，但无知者无畏，外行有时能跳出一些思维桎梏，看出“皇帝新衣”似的问题，发现内行习以为常的错误，引入一些新的想法和做法，从而触发了行业的变革。
记者：中国建材整合水泥市场的故事在行业里尽人皆知，还入选了哈佛商学院案例。在这个故事里，一个关键点是资本运作能力。你认为，撬动这场水泥重组的阿基米德支点是资本吗，还是其他因素？
宋志平：资本是很重要的一方面。中国建材集团十几年前是名副其实的草根央企，底子薄、基础差，又没有国家资本金扶持，可是水泥是重资产业务， 一个水泥企业的投资少则十亿八亿、多则二三十亿。那时水泥协会的雷前治会长经常问我，中国建材集团做水泥，钱在哪儿呢。思来想去，出路只有一条， 就是奔向市场，借力资本市场获得生存发展。基于这一结论，2005年中国建材集团设立中国建材股份有限公司，把集团仅有的赚钱的资产打包在一起，为上市做准备。
说到上市，当时很多人觉得是天方夜谭，因为中国建材当时利润很低，确实太弱小了，但我却信心满满。在集团内部会议上，我说要么是好公司上市， 要么是上市培育好公司，市场会欢迎我们。我对资本市场的信心来源于“有好概念就有钱”这句话。世界上钱很多，关键时你有没有正确的想法、挣钱的方法，把投资人吸引过来。水泥市场的整合是一个引人入胜的故事，把其中的逻
辑推演清楚了，别人就会信服。有一次路演时，一位新加坡基金经理跟我说： 宋总你挺有意思，先想个故事跟我们讲，讲完你的股票就升值，股票升了你就发股票，发完股票你再完成你的故事。我说，这就是资本运营的核心，但听其言还要观其行，我们会说到做到。
2006年3月23日，中国建材股份公司在香港上市，上市后的短短六七年间， 我们在淮海、东南、北方、西南四大区域，快速重组近千家水泥企业，一跃成为全球水泥大王，创造了世界水泥发展史上的奇迹。应该说，中国建材这场重组机遇抓得非常好，总的算下来平均每吨水泥收购成本是375元，现在建造的吨成本是400多元、收购的吨成本也要400多元，所以我们的收购是非常划算的， 把握住了最佳窗口期。这些年，中国建材业绩稳步增长，演绎了一个业绩优良、稳健经营、行业整合、快速成长的故事，全面兑现了上市之初的承诺。如今， 大潮落下之后，我们再去反思，中国建材为什么能做成重组这件事，为什么能把别人眼中的不可能变成可能，根本原因就是思路对了，资本运作也好，联合重组也好，都是以正确的思想为基础和指引，所以我总说企业领导人的思想非常重要。
记者：中国建材当年的希望是先去拿资本市场的钱，然后完成重组，但过程中引发了另一个大逻辑，就是混合所有制改革。这场改革对于水泥产业重组乃至整个国企的发展，相信都是意义深远的。
宋志平：是的。中国建材集团这些年由小到大、由弱到强的命运转变，实际是得益于两大改革，一是与市场资源的联合，二是与社会资本的混合。与市场资源的联合，就是用联合重组的方法做水泥和大宗建材产品。与社会资本的混合，就是按照“央企市营”的理念，引入社会资本，大力发展混合所有制经济。
我刚做中新集团总经理时，曾认真思考过充分竞争领域央企的发展模式， 中新集团虽是央企，但并没有任何托底，做得好大家乐观其成，做不好可能自生自灭，正是这种倒逼机制，使我们痛下决心，果敢地迈向市场。在水泥整合的过程中，我对市场化运营进行了更系统的思考，逐渐形成“央企市营”的思路。在此基础上，又进一步提炼出“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力” 的混改公式、“混得适度、混得规范、混出效果”的“三原则”以及“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的“十六字方针”。按照这些改革思路，
中国建材集团走出一条以国民共进方式进行市场化改革和行业结构调整的新路，以近400亿国有资本吸引1000多亿社会资本，撬动近6000亿总资产，显著放大了国有资本功能。我曾经担任董事长的国药集团，也是用混合所有制的方法， 整合了500多家民企，形成覆盖全国的国药网，重塑了医药领域的产业格局，国药于2013年提前进入世界500强。
实践证明，混合所有制改革是国企改革的重要突破口，也是化解过剩产能矛盾的重要途径。从国企改革的角度来看，社会资本的引入可以促进股权多元化，推动现代企业制度的建立，实现所有者到位，使国企真正成为产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的经济实体。从化解过剩的角度来说，大企业可以用混合所有制的方法，把行业里的中小企业组织起来，结为利益共同体， 这样一来，国家不用投入大量资金，就可以解决供给侧结构性改革里实现产销平衡、抑制恶性竞争等诸多难题。
记者：说到供给侧结构性改革，水泥行业去产能是一场长期攻坚战，中国建材集团的水泥重组现已告一段落，下一步将如何推动行业去产能工作？
宋志平：中国建材集团回归水泥主流的这15年，我国的水泥市场发生了巨大变化。2003年至2016年，我国水泥产量从8.62亿吨攀升到24亿吨，增长率却从18.91%降到个位数，2015年甚至为负增长。我们的基本判断是，我国水泥行业目前已从高速增长期进入平台过渡期，不会出现断崖式下跌，但过剩矛盾更加凸显。虽然水泥市场需求有24亿吨左右，但是市场供应量却高达35亿吨，过剩超过30％。在产能峰值、环境资源、转型升级等多重约束的倒逼下，水泥行业供给侧结构性改革的任务仍然非常艰巨。去产能是供给侧结构性改革的关键。
从近期来看，可以通过错峰生产、淘汰落后、限制新建、加强区域协调等方式，解决眼前需求不足、价格过低的问题。例如，在淘汰落后方面，应坚决淘汰32.5标号水泥，这样可以退出7亿吨落后产能和一些小粉磨站，同时还应淘汰小水泥窑和低效水泥窑，这是一个不伤筋动骨而又能达到产销平衡的做法。从中长期来看，要通过加强区域内联合重组、关闭工厂、反对不正当竞争、推动国际产能合作等方式，解决行业长治久安的问题。
中国建材集团现在有5.3亿吨水泥产能，战略布局已基本完成，未来我们不会再开展大规模的重组，而是围绕核心利润区精耕细作、夯实管理，提高存量的效益。当然，如果有机会进行战略性合并我们还是希望去做，但也不是采取简单的购买，而是要考虑资本合作等新方法。作为行业领袖企业，我们将继续
高举供给侧结构性改革的大旗，带头不建新线、带头错峰限产、带头稳定市场价格、带头淘汰32.5水泥、带头停掉富余产能。在稳定市场方面，现在水泥行业里有C12+3会议，这是围绕着行业如何自律集思广益。中国建材集团将充分发挥大企业作用，深入开展市场竞合，做维护行业健康发展的中流砥柱。
匠心
打造隐形冠军星系
中国经济的蓬勃发展犹如试金石，在这个机会井喷、群星灿烂的时代，能否耐得住寂寞，能否用工匠精神做好企业、做好产品，考验着每位企业家。光阴荏苒，经过长期培育，一座名为CNBM的巨型星系脱颖而出，镶嵌于中国实业的浩瀚时空，璀璨而壮观。
记者：大家对中国建材集团的了解可能更多停留在水泥重组整合方面，但我们知道，除了水泥，中国建材集团还有很多优势产业。发展其他产业尤其是新兴产业，动因是什么？
宋志平：中国建材集团是一家综合性产业集团，前几年媒体对我们的联合重组关注得较多，其实我们注重的不只是规模，而是希望在重组之后通过技术创新提升产业水平，通过产品创新、转型升级增加行业附加值，不断打造新的经济增长点。
2006年中国建材上市后，我对集团的发展战略进行了深入思考，当时做了两个基本判断：一是，中国经济发展长期向好，将为建材工业提供稳定的刚需； 二是，过剩经济和低碳时代的到来要求我们必须抓住历史机遇，加快结构调整， 转变经济发展方式，采取鸵鸟政策是不行的。后来，我提出“四个结合”和“两个大力”的战略。“四个结合”就是走资本运营、联合重组、管理整合和集成创新相结合的发展道路，解决企业发展过程中资金从哪来、规模如何扩大、效益如何提高、核心技术如何形成的问题。“两个大力”即大力推进水泥、玻璃业务的联合重组、结构调整和转型升级，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料。
2006年到2016年这10年，中国建材集团严格按照这套思路一路做过来，实现了战略驱动式发展。今天的中国建材集团已成为集科研、制造、流通为一体的巨型产业集团，拥有6项世界第一和4项国内第一，每一块业务都有不错的经济效益和成长前景，很多领域正在走向和逼近全球制造业顶端。去年，国家审计署对中国建材集团进行“体检”时，评价我们是一家有清晰战略的企业、有
坚强执行力的企业、文化厚重的企业、能抓住机遇的企业。凡事先认真思考推演，尽量把问题考虑周全，之后再淡定从容地等待机会，一旦机会来临，就会义无反顾地前行，行动极其迅速和坚决，这是中国建材集团的一大风格。
记者：可否这样解释，“两个大力”是中国建材10年来转型升级的战略， 即传统产业在存量上做整合和提升，新产业新业态在增量上做布局和发展？那这两条主线之间是什么关系，并列关系还是颠覆关系？
宋志平：这些年来，我们在转型升级方面进行了持之以恒的创新和积累。转型不是转产转行，而是立足现有行业和产业，持续提质增效升级。在现有业务持续创新、保持领先的基础上，还要未雨绸缪，开辟新业务领域。也就是说， 要把持续性创新和颠覆性创新结合起来，既造“矛”又造“盾”，让新旧动能梯次接续、系统推进，实现企业的持续稳定增长。
在水泥领域，开展大规模联合重组的同时，我们积极推进结构调整和节能减排。结构调整方面，推动水泥产品的“高性能化、特种化、商混化、制品化”， 高标号水泥比例高于全国平均水平10个百分点，特种水泥产能超过2000万吨、骨料产能超过4000万吨。建设工业4.0智能工厂，过去一家日产5000吨的水泥工厂需要300人，现在仅需95人，生产线从原料采矿到包装，整个过程都无人操作。节能减排方面，投资150多亿元对所有符合条件的水泥厂建设余热发电体系，配套脱硫脱硝、袋式收尘等体系，建设“花园中的工厂、森林里的工厂、草原上的工厂、湖水边的工厂”，在实现绿色生产方面发挥了示范作用。
在“三新”产业领域，加快市场布局，不断提高盈利能力。新型建材方面， 石膏板产能达21亿平方米，位居全球第一，推出相变、净醛系列高端产品，研发出低密度石膏板技术。新型房屋领域，大力发展装配式建筑和住宅产业化， 成功研发出集光电、光热、风能、沼气、地热于一体的加能源5.0房屋，并以“绿色小镇”模式推广到全世界，成为继高铁后推向世界的又一中国品牌。新能源材料方面，铜铟镓硒光电转换率达17.9%，刷新世界记录，自主研发生产出0.15 毫米超薄触控玻璃、0.2毫米TFT液晶玻璃基板，玻璃纤维产能178万吨、风电叶片产能16GW，均位居世界第一，T800千吨级生产线建成投产、产品实现出口。近年来，这些新业务创造的利润已占据集团的半边天。
2016年初，受查尔斯·汉迪“第二曲线理论”的启发，我对集团原有战略
做了延伸，提出“三条曲线”的思路，前两条曲线即为“两个大力”战略概念的延展，研发、工程和技术服务等新业态则归于第三条曲线，包括大研发、互联网+、检测认证、碳交易、EPC工程和生产制造服务等。近年来，中国建材集团构筑起行业开放性创新平台，“跨境电商+海外仓”、“智慧工业+智慧港口”、BNBMHOME等一批外贸新模式茁壮成长，水泥、玻璃纤维、太阳能光伏等项目遍布亚非美欧等地区。
常言道，没有不挣钱的行业，只有不挣钱的企业。由于中国建材集团较早开始布局三条曲线，新常态下，我们用第一曲线的稳定收益和第二三曲线的持续发力，经受住了经济下行的考验，也为企业转型升级赢得了宝贵的时间。三条曲线的划分，让集团内各单元都处在某一曲线的发展范畴，清楚各自的转型升级任务，创新的目标和路线也很清爽，避免打乱仗。
记者：有因就有果，可以说您是用15年时间，培育出一个强大的产业集群， 包括一大批优秀行业已经成为行业里的标杆企业，这是非常值得欣慰的。
宋志平：确实，中国建材集团经过多年培育，涌现出很多世界级“单打冠军”，这些企业就是现在大家热议的隐形冠军。德国人赫尔曼·西蒙写了一本书叫《隐形冠军》，按照西蒙的说法，所谓隐形冠军有三个标准：在全球市场中排名前三、营业额低于50亿欧元、并非众所周知。隐形冠军最大的特点就是专注，这些企业扎根实业，深耕某个细分市场或技术，长期坚守，持续创新， 精益求精，最终把一件事情做到极致。
中国建材集团旗下有一大批隐形冠军，这些企业生产最优质的产品，在市场上创造了多个第一，支撑起整个集团的实业基础。例如，中国巨石是典型的隐形冠军，坚守玻璃纤维业务40年，从最初的1万吨产能做到现在的全球第一， 在美国、埃及等国家投资建厂，成为中国制造走出去的典范。巨石的成功得益于它的管理、创新和国际化经营能力。一位海外跨国同行的CEO参观巨石后，对巨石生产线的先进水平感到很震惊。北新建材是全球最大的石膏板制造商，坚持石膏板业务30多年，生产的“龙牌”纸面石膏板质量、品牌都非常过硬，是国内为数不多的价格高过跨国公司的产品之一，公司业绩也很优异。
记者：您认为，作为一家大企业来说，怎样塑造这些隐形冠军？中国的隐形冠军之路还有多远？
宋志平：培育隐形冠军，我认为有几个要素很重要。一是匠心。隐形冠军
精神说到底是工匠精神，包括追求卓越的创造精神、精益求精的品质精神、用户至上的服务精神。企业里应大力弘扬工匠文化，鼓励平台公司聚焦核心业务， 持之以恒地把企业做好、把产品做精、把市场做大。隐形冠军成功的逻辑其实很简单，就是把那些看似毫不起眼的事情做得好些，再好些。二是环境。企业集团应为隐形冠军的成长提供沃土，创造宽松的环境、适宜的机制，激发活力和创造性。像中国巨石和北新建材都是上市公司，都是用混改的方式推动了产业发展。三是管理。隐形冠军高度专业化，作为集团层面来讲，应围绕归核化加强管理。中国建材集团采取的是格子化管控，作为控股股东只能投资和打造专业化平台。打个比方，集团公司是体委，各投资企业是专业队，打兵乓球的只打兵乓球，打篮球的只打篮球，多面手的综合队是做不成隐形冠军的。四是团队。做企业最难的是选人，打造隐形冠军需要专业的技术人才与团队，尤其是企业领导人必须心无旁骛、踏实肯干、兢兢业业，像巨石的张毓强、泰山石膏的贾同春、中复神鹰的张国良、中复连众的任桂芳等都是做企业的痴迷者。
据统计，德国有1307家隐形冠军，占全球的近一半，而中国只有68家隐形冠军，这一数字虽不一定准确，但也给了我们很多启示。当前中国经济正处于转型期，我们的中型企业或者中大型企业应发扬“工匠精神”，以专业化提高竞争力，以全球化拓展销售。中国如果有2000个隐形冠军，在国际市场将获得更多竞争优势，如果有5000到10000个隐形冠军，中国将成为制造强国。
坚守
深耕实业永不言弃
23岁那年，宋志平成为建材行业的一名新兵，从此他便把自己和这个行业紧紧栓在一起，一干就是大半辈子。成长的道路艰辛漫长，人生的旅程百味杂陈，他用默默坚守虽苦犹荣的情怀，奏响了一曲深耕实业、振兴实业的人生凯歌。
记者：2008年金融危机之后，“脱实向虚”的苦果让发达国家痛定思痛， 美国强力回归实业、欧洲纷纷实施“再工业化”计划，中国现在也在全力振兴实体经济。您对实体经济的发展有着怎样的理解？
宋志平：建材是典型的实体行业，而且是那种自身利润不算高但却为社会作出巨大贡献的行业。建材集团这些年来一直坚守实体经济，没有挣过虚拟经济的热钱和快钱。2016年集团销售收入为2700亿、社会贡献值却有近600亿，其中上交税收154亿，支付银行利息160亿，为25万名员工提供就业并支付薪酬201
亿，此外还为国家创造了81亿元的利润。透过这些年中国建材集团的发展，我有几点感触。
第一，实体经济非常重要。以制造业为主体的实体经济是国民经济的命脉， 是一国经济发展走向强盛的基础。日本有过工业空心化的惨痛经历，美欧也曾出现脱实向虚的过程，但经历了2008年金融危机的教训，现在都在加快推动再工业化，吸引制造业回流。德国曾因服务业发展慢受到质疑，但欧洲债务危机中，恰恰是因其强大的制造业，德国经济仍表现强劲。中国是一个有着13亿人口的泱泱大国，要想长期保持经济竞争力、提高抗风险能力、提升国际影响力， 必须大力振兴实体经济，坚决不能走美日欧工业空心化的老路，这是根子上的事，靠舶来品是养活不了一个13亿人口的中国的。现在社会上常讨论虚拟经济与实体经济的关系，其实互联网经济、金融等都要紧紧依托实体经济的根，脱离了实业必定是泡沫一场。
第二，中国实体经济成绩巨大。改革开放30多年来，中国的实体经济快速发展，取得了骄人的成绩。如今，中国很多企业的技术水平已从中高端迈向高端，由过去的“跟跑型”变为“并跑型”甚至是“领跑型”。拿建材行业来说， 我国的水泥、玻璃等成套装备和技术处于全球领先地位，跨国公司都从中国购买。修高铁、石油钻井用的水泥原来都要靠进口，现在都实现了国产化。中国建材集团十几年来迅速发展壮大，不仅产业规模上占据多个国内外第一，还拥有了雄厚的科研和制造实力，国际竞争力和影响力不断提高，赢得了世界同行的尊重。集团拥有有效专利8100项，在新型干法水泥、浮法玻璃、纸面石膏板、玻璃纤维、碳纤维、复合材料、耐火材料、工业陶瓷、薄膜光伏、新型房屋等十大领域均具备国际一流的产品和工艺装备技术水平。俗话说“30年河东，30 年河西”，抚今追昔，这些引以为豪的巨变让人感慨万千。
第三，做实体经济需要长期坚守。做实体经济非一朝一夕之功，需要长时间的精心培育、悉心雕琢。像全球隐形冠军，平均都有66年的历史，38%的企业是百年老店。我体会，企业做一项业务10年左右才算熟悉，20年左右才算巩固， 30年左右才能达到世界一流水平。中国建材集团这些年深耕实体经济，没去挣那些热钱和快钱，人心没有乱，队伍没有散，始终众志成城、坚如磐石地向着目标努力。水泥、石膏板、玻璃纤维等业务都经过了持之以恒的努力，碳纤维到第十个年头才挣到利润，这些埋头苦干、坚守实业的故事可歌可泣。
第四，实体经济需要不断创新。企业生存发展的过程，就是不断创新的过
程。拿建材行业来说，建材事关国计民生，是一个必须做好、值得做好、应该做好、能够做好的行业。怎么做好？就是要在长期坚守的基础上，坚持不懈地创新。以水泥为例，它是非常重要的基础原材料行业，是建设的基本“粮食”， 城市建设、民生工程、航天及核工业发展等都离不开它。我国90%的铁矿砂、60%-70%的木材靠进口，但石灰石储量高达9万亿吨，电煤资源也很丰富，发展水泥的条件得天独厚，水泥也是性价比最好的基础原材料。水泥产业普通但很重要，传统但不落后，迄今为止没有其他胶凝材料可以替代，我们应该坚定信心，通过不断创新，提升水泥的产业价值。举个例子，中国建材的最新技术每生产1吨水泥能够节约15公斤标煤，如果这个技术普及，24亿吨水泥就能节约上3000万吨标煤，这在节能环保上是非常了不起的事情。也就是说，水泥还有巨大的创新空间，需要我们长期不懈努力。
此外，做好实体经济还需要政府和全社会的共同支持。包括加大政策引导、降低企业税费负担、鼓励金融资源倾斜、推动社会资本脱虚入实、营造鼓励创新支持实业发展的社会氛围和舆论环境等等。
记者：作为实体经济的代表，在国家振兴实体经济和两材重组的大背景下， 中国建材集团未来有什么战略规划？
宋志平：2016年8月26日，两材重组大会召开，中国建材集团有限公司正式 成立。从宣布重组到去年年底，仅用不到四个月时间，我们就顺利完成集团层面和部分二级公司的整合，实现无缝接轨，协同效应初步显现。基于对两材各自优势以及形势任务的判断，新集团重新制定了“1334”的新战略定位。
一是坚持“一个目标”，即打造世界一流的综合性建材产业集团。我们要 力争在“十三五”期间，把中国建材集团建设成全球规模最大、效益最好、技术最先进的全球领军企业。
二是坚持创新驱动、绿色发展、国际合作“三大战略”。创新驱动是推进以科技创新为核心的全面创新，深入开展“双创”，增强企业发展动力，促进产业链和价值链向高端攀升。绿色发展，是指站在道德高地做企业，将“蓝天” 作为第一责任，按照环境、安全、质量、技术、成本来进行管理要素排列，坚持绿色发展“三原则”，即原材料上尽量采用工业和城市固体废弃物，生产过程中追求零排放，产品应用中注重节能环保、舒适健康。国际合作，是紧抓“一带一路”机遇，大力开展国际物流贸易和对外承包工程的基础上，加快推进海
外实业投资，推动国际产能合作。
三是布局“三条曲线”。第一曲线是在基础建材产业精耕细作，做好水泥、 玻璃业务的结构调整和深度整合，大力推进供给侧结构性改革。第二曲线是继续做强做大做优优势实体业务，巩固和增强“三新”产业的市场地位、技术能力和盈利能力。第三曲线是积极发展制造服务业等新业态，培育新的利润增长点。在巩固提高水泥业务主体利润平台的同时，我们要打造更多专业化大利润平台，培育更多世界级隐形冠军。
四是实现高端化、智能化、绿色化、国际化的“四化”转型。高端化，是指加大技术创新力度，创新优化产品结构，实现产业链从低端向高端发展，技术水平从中高端向高端迈进。智能化解决劳动效率和精准度的问题，今后我们要在互联网+、中国制造2025方面加快探索，加强智能工厂和智慧工业平台建设。例如，我们用智慧工业平台为海外水泥投资商外包管理水泥工厂，这种外包管理型模式可能颠覆水泥跨国企业的传统运营模式，我们下一步的目标是管理100 家海外水泥厂。绿色化，就是积极发挥社会责任，围绕绿色、循环、低碳，实现经济和自然的融合发展。国际化是在满足国内市场供应的前提下，积极推进一带一路的投资发展，打造“走出去”国家新名片。
记者：您在中国建材工作了15年，算上之前在北新工作的23年，您做实业的时间加起来已有38年了。回看这些过往经历，您对实体经济有着怎样的情感？ 有没有什么难忘的经历？
宋志平：我1979年大学一毕业就进入建材行业，可以说是在实体经济里做了大半辈子。我崇尚一生做好一件事，把做企业作为终身事业，尽管吃过不少苦，也遇到过一些艰辛，但我始终无怨无悔，虽苦犹荣。
记得在北新工作时，我常是一年到头四处奔波，做厂长后也总是早出晚归， 经常半夜去车间查看生产情况。那时曾有不少机会离开企业，但我没有动摇。因为我觉得自己已经企业化了，工人上班、客户买货、读产销日报，这些看似寻常的东西，都已溶入了我的血液。我崇尚一生做好一件事，不少人以为我有远大的报负，实际上我是干一行爱一行的那种人。后来到了中国建材集团也是如此，这15年来，我都是在“白加黑”“五加二”中度过的，没有休过一次假。常有人说，宋总应带头休假，应该学会休息和生活，我听到总是笑笑，觉得这一生已经这样过来了，不要再改了吧。回想起来，这些年多做了些事，实际上是把别人休息和娱乐的时间都用在工作上，把时间给拉长了。
做实体经济的过程确实不容易，途中会面临很多诱惑和选择，也会经历很多坎坷和磨难。我是个理想主义者，拿水泥联合重组来说，大家都在提，但做的人不多，做成的更少，我却偏偏一头扎了进去，但一路上遇到的艰辛也常让我心生感慨。大家常说，企业家要善于抓住瞬息万变的机会，但往往有一些客观原因让我们未必心想事成。在资本市场上，我们曾两次错过融资机会，一次是重组南方水泥时，我们计划发行3亿股H股股票，当时每股股价接近40元，一次是重组西南水泥时，我们计划在A股市场上发行10亿股，公告时每股股价15元， 但由于部门审批手续繁琐，两次都与窗口期擦肩而过，错过了300亿资本金。如果有这300亿元，中国建材就不会有偏高的负债率。
这些年来，中国建材集团为国家、社会、行业作出了巨大贡献，企业也有很好的收益，2011年利润做到158亿元，那年只南方水泥一家企业的税后净利润就有56亿之多，南方水泥只用了三年时间就收回了100亿的总投资。有人说，宋总你打了个伞，但伞下避雨的人可能比你们赚得还多。我说，这就是后天下之乐而乐吧。我是个温和达观的人，做事情尽量从利他的角度出发，这些年也遇到过一些困难和误解，但我却鲜有畏难情绪或感到委屈，始终保持一份平常心。
回首往事，做实业的过程艰辛而漫长，常是十分汗水一分收获，干的是那种“吃的是草挤的是奶”的活，但实业总要有人埋头去做。从不懈怠、从不自我原谅、从不轻言放弃，专心致志、满怀热情地做事应是企业家的人生态度。屈原《橘颂》里有句话：“受命不迁，生南国兮。”人生没有几个15年，更没有几个38年，如果人生可以重来，依我的性格，我还会选择同一条道路。
中国新商道
（2017年3月28日）
一、新商道，“新”从何来？
“新”是一种中国自信。随着中国经济的发展，中国人应该建立自己的商道、管理理论、经营模式。改革开放以来，中国基本是向西方人学习的，学习西方的企业家，像美国的哈默、艾柯卡，日本的松下幸之助、稻盛和夫等，很多企业家是读他们的书过来的。美国当年为什么会出现那么多英雄，以及后来为什么日本成长了一大批企业家，原因在于这些国家经济的繁荣。
现在，应该是中国企业家总结商道的时候了。这并不是说不再学艾柯卡、松下幸之助等国外企业家，而是说我们要有中国的艾柯卡、中国的松下幸之助， 应该把中国企业家的发展经验概括出来。
那么怎么概括呢？我认为，应该有三个来源：一是中国拥有五千年古老而灿烂的文化，中国企业家应该从孔子、老子等先贤那里继承智慧，用于今天的企业经营；二是结合中国实际，向发达国家的企业家学习；三是从今天中国鲜活的市场经济、企业实践中高度概括成功经验，中国现在有世界一流的企业和一流的企业家，中国企业家今天不输给外国企业家。现在，中国提出制造业迈向中高端，而在建材领域，中国是从中高端迈向高端，像水泥制造、玻璃制造、新型建材制造，无论从技术到装备，都达到了世界一流。30年前，中国企业从国外进口设备，30年后的今天，全世界包括跨国公司都在购买中国的装备。可以说，中国企业从过去的跟跑者发展成为了并跑者，现在则逐渐到了领跑的阶段。中国的企业家已经创造出了可歌可泣的成绩。所以说，中国有自己的商道， 需要认真地去总结。
二、新商道，“新”在哪里？“新”在变化上
对于企业来说，当前发生的最大变化是什么？我认为主要有四方面：
第一个变化是新常态。中国的经济不再是高速增长，而是中高速增长，速 度慢了下来，所以中国的企业要改变经营方式，适应新常态。
第二个变化是互联网。互联网带来了巨大的挑战。任何企业如果不对接互 联网，就会轰然倒下。当然互联网也要和实体经济相连接，没有实体支撑的互联网经济一定是泡沫。
第三个变化是气候变化。目前，全球大气的温度在升高，这会影响到企业
的经营。为什么呢？因为按照《巴黎协定》，2050年化石能源要取消70%，那会 从根本上改变今天的能源供给和生产方式。也就是说，气候变化会带来新的机会，当然也有一些新的挑战。
第四个变化是国际化。现在已经不是30年前的中国，中国企业不仅仅在发 展中国家做项目，现在也在发达国家收购企业、投资工厂，而且建的工厂都是世界一流的。
三、新商道，要用全新的成长模式
上面这四大变化会带来新的商业变化，面对这种新变化，中国企业不应再用过去30年的成长模式，而是要用全新的成长模式。
外部环境的变化确实会给企业带来深刻的变化。有一年我去法国参加一个演讲，谈的是大数据和气候变化对企业的影响。我说大数据和互联网主要影响企业三件事：个性化、智能化、服务化，另外还讲了对气候变化的看法。做企业必须了解变化，必须用新模式来经营变化、适应变化，这是中国企业真正要研究的事情。
四、新商道，谈谈我的企业实践
国药从2009年到2014年，营业收入从360亿元增加到2500亿元。现在我时常还会想：国药今后该怎么做？事实上，我现在已经离开国药两年了。但这就是企业家的偏好，即使不做国药的董事长了，却还在想国药的事。其实，我离开国药的时候给了国药三条“锦囊妙计”：第一条是嫁接互联网；第二条是搞大研发，做大的研发平台，因为医药是个高科技行业，一个新药一般需要10年时间、10亿美元投入才能做得出来，如果没有技术，仅靠发展仿创药，那永远也做不到一流；第三条是进入医疗领域，经营医院。美国健康产业是3万亿美元的GDP，医药只有3000亿美元，仅占10%，所以健康是大产业。中国的医院，有政府医院、军队医院、私人医院，我希望中国能建立央企的医院，先建100家，再建1000家，这是大事业。现在看病难，如果央企的医院能遍布全国，大家看病就容易了，同时企业也有了一个很大的市场。国药过去的目标是打造全国最大的医药产业集团，后来我说要打造全国最大的医药健康产业集团，加上了“健康”两个字。这意味着市场在扩大。如果可以把互联网和国药网结合起来，把大研发做起来，把医疗产业做起来，2020年以后国药将有更大的发展。这就是我对国药发展的思考。
那么中国建材集团又该怎么做呢？中国建材集团的目标是要在集团下面打
造一些隐形冠军。什么叫隐形冠军？赫尔曼 西蒙先生讲了三个特点，一是在全球排在前三名，二是营业额低于50亿欧元，三是知名度不高，因为这类企业做的是窄而深的市场，不是宽而浅的市场。北新建材和中国巨石都是隐形冠军， 都在自己的细分市场里做到了全球第一。未来，中国建材将打造更多的“单打冠军”。在中国建材集团，不允许有“多面手”、“万金油”。水泥厂只能生产水泥，玻璃厂只能生产玻璃，石膏板厂只能生产石膏板。打个比方，集团公司是体委，各投资企业是专业队，乒乓球队只负责打乒乓球，篮球队就负责打篮球，多面手的综合队是做不成隐形冠军的。
放眼全国，中国更需要大批的单打冠军。美国人靠什么避开了1965年、1985 年的经济衰退，就业人数从7000万人增长到1.1亿人，靠的是创新和企业家精神， 靠的是企业家经济取代了传统的管理型经济。德国曾因服务业发展缓慢受到质疑，美国的服务业占GDP的80%，德国只占70%，但欧洲债务危机中，恰恰是因其强大的制造业，德国经济一枝独秀。按照西蒙先生的测算，德国有1307个隐形冠军，美国有366家，日本有220家，中国只有68家。数字虽然不一定准确，但中国企业可以去研究其中的原理，以打造中国的隐形冠军。
目前，中国着力推进供给侧改革，从中低端迈向中高端。举个例子，过去中国人去日本买电子产品，现在则是买马桶盖、电饭煲。中国人想要什么产品， 生产者都已经考虑进去了，包括装产品的纸箱都做得比较精致，便于携带，不让消费者再买打包袋。但是，中国是制造大国，中国人能靠去买国外的马桶盖过日子吗？中国企业应该好好研究消费外流的现象，造好自己的产品，优化供给结构，满足消费者需求。现在太钢终于可以制造圆珠笔芯的钢珠了，这是经过了很多年努力才取得的成功，其中也蕴含着工匠精神、企业家精神。其实， 企业家精神是工匠精神在企业领导人身上的一种体现，企业家精神含有工匠精神，两者是一致的，是贯穿的。
隐形冠军还有一个特点，就是国际化市场，所以中国建材更多企业今后会走向国际，哪里有市场，哪里就有中国建材。以前，人们的逻辑是“中国是世界的工厂”，今后的逻辑将是“世界是中国的工厂”。中国企业要在全球过筛子，对全球市场进行认真筛查，到底每一个产品要去什么地方建工厂、建多大的工厂、什么地方可以收购工厂、国际区域总部怎么建设等等，都需要考虑清楚。这都是当年美国和日本做过的事情，现在则是中国企业做这些事情的时候了。中国以前是讲GDP——生产总值，今后则是讲GNP——国民生产总值，也就
是说，要考虑中国人在全世界赚了多少钱，而不是在中国国内赚多少钱，要考虑中国企业在全球的产值，而不是仅限于国内的产值。
今天，新的商道已经在中国企业眼前展开了，它们并不遥远。一方面，中国企业存在着不少困难和问题；另一方面，中国企业也面临着巨大的机会。在这个时刻，中国企业还是要弘扬企业家精神，那种一往无前的精神、创新的精神、坚守的精神、兼济天下的精神，中国的产业一定能够更上一层楼。
振兴实体经济应抓好四大转型
（2017年5月4日）
今天为实业代言，我用三段话谈谈自己的看法。
第一段话是实业很重要。我是做建筑材料的，一提到建筑材料，大家立刻 想到水泥，水泥可以说是实业的典型代表。水泥的发明不过180年，进入中国只有128年，但今天中国的水泥用量占全世界的60%。去年我国用了24亿吨水泥。中国建材集团的水泥销售量，占世界的10%。这就是说，我们对水泥的用量是非常之大的。刚才董明珠讲了电话、汽车，我相信董明珠住的房子应该也是水泥的。建房屋也离不开玻璃，中国的浮法玻璃技术都是出自中国建材集团。我想说的是，离开了制造业，衣食住行是做不到的。所以实业非常非常重要，是国民经济的根。
第二段话是实业的贡献很大。中国建材集团是一家央企，去年的销售收入是2700亿元。虽然收入在央企里不算很高，但是社会贡献率不少。上缴税金是154亿元、银行利息是160亿元，提供了25万个就业岗位，支付工资是201亿元。同时为国家创造了近百亿的利润。大家看这几个数字，会发现好像利润不高， 但其他几个数字都高过利润，这就是实业的特点，吃的是草，挤的是奶。大家觉得房子很贵，不知道大家想过没有，每平米房子中水泥的成本是多少？房子可能是6万块钱一平米，用的水泥每平方米成本只有60块钱，几乎可以忽略不计。房子再贵也不会埋怨水泥贵，但是没有水泥肯定没有房子，这就是实业的贡献。
第三段话是如何振兴和发展实业。要实现结构调整，应抓好四大转型： 第一是中高端或高端化。现在低端产业已经转移到越南等周边人力成本较
低的国家，高端产业还在欧美国家手里，我们的定位是在中高端。但我们不只是中高端，一些产业已经在高端，像水泥、玻璃的装备制造正在从中高端迈向高端。中国建材推出了70多种特种水泥，过去我国修高铁用的水泥大多是从德国进口，每吨高达2000元，现在已实现国产化。过去油井水泥、核电水泥都依赖进口，现在中国建材都可以供应，价格大幅下降，极大降低了建设成本。玻璃中最难生产的是电子玻璃，美国公司可以生产0.2毫米厚的电子薄玻璃，而现在中国建材可以生产0.15毫米厚的电子薄玻璃，玻璃可以像纸一样卷起来。
第二是绿色化。建材有一定的环境负荷。所以中国建材把环境放在第一位， 中国建材的要素排列是环境、安全、质量、科技、成本。把成本要素排在最后，
把环境要素排在第一。因为环境一旦受到破坏，有些变化是不可逆的。所以做企业必须把保护环境放在第一位，坚持绿色发展。第三是智能化。中国水泥成套装备的智能化发展是非常快的。现在中国建材的生产线上机器人非常普及， 过去我们一条日产5000吨的生产线需要2500人，现在只需要50人。50个人三班倒，一班只有十几个人。从矿山到包装，很大的工厂，可以说近似于“无人工厂”。智能化、大数据、互联网等技术手段都应用到工厂里。
第四是国际化。马上就要召开“一带一路”大会了，中国建材也在走国际化的道路。国际化有几个要点：一是过去三十多年来我们打造了“中国是世界的工厂”，现在是要实现“世界是中国的工厂”。我们从产品走出去、装备走出去，现在到工厂走出去。在非洲、东南亚、包括欧洲和美国都有我们的工厂。二是在国际上定位在中高端，技术和装备都是中高端。刚才我讲到水泥装备， 我们的水泥装备是世界一流的，成为中国实业的名片。在过去十年里，中国建材集团出口了312条大型水泥成套装备生产线，占全球新建水泥生产线的65%。大家可以想想，有没有一家中国公司全球市场份额能够达到65%，中国建材集团做到了。不仅是发展中国家，发达国家、跨国公司都用中国建材的水泥装备。30年前，我国的大型水泥成套装备都是从发达国家进口，现在德国、日本很多跨国公司都来购买中国的大型水泥成套装备和技术。我们的产品性价比特别好， 质量特别好，价格还便宜。三是国际化的重点是“一带一路”沿线国家，“一带一路”最需要我们，但美国、欧洲主流市场也是我们重要的目标。前不久我们在美国南卡罗来纳州做了大型的玻璃纤维生产线，美国人问我，宋先生怎么跑到美国建工厂了，我回答，美国有我们的客户、有我们的市场，所以我们要到美国建工厂。美国人很欢迎我们，这个工厂只有800个人就业，州长来了中国好几次。美国正在回归实业，我们可以把工厂做到美国去，做到你中有我，我中有你，让更多的美国工厂里是中资企业的职工，我想这就是平衡。中国的制造业过去都是“跟跑”，后来是“并跑”，现在已经在并跑和领跑之间了，有的企业已经“领跑”了。我们正处在这样的时代。对我们这些做实业的企业领导者来说，任务艰巨，使命光荣！我们一定要把中国实业做好！
我们需要更多的隐形冠军
解析赫尔曼• 西蒙《隐形冠军》的现实意义
（2017年5月25日）
一、什么样的企业才算是隐形冠军
除了众所周知的世界500强企业，全球最优秀的企业更多的是一些闷声发大财的行业冠军企业——这就是德国著名的管理学思想家、世界极负盛名的管理大师赫尔曼 西蒙先生提到的隐形冠军企业。
在欧洲债务危机的时候，德国是个奇迹，可谓是一枝独秀。德国为什么能够度过欧洲的这场债务危机呢？它靠的是什么？众所周知，就是德国制造。但是在德国强大的制造背后又是什么呢？赫尔曼 西蒙先生经过几十年精心研究，所著《隐形冠军》一书诠释了德国制造业成功的秘密，就是那些业内享有盛誉，但鲜为人知的德国制造业的隐形冠军企业支撑着德国强大的制造业度过金融危机的。
那么，到底什么样的企业才是隐形冠军呢？赫尔曼 西蒙先生在书中给出了作为一名合格的隐形冠军，必须达到的三个标准：其一，必须拥有其产品的国际市场份额排在前三的位置；其二，销售收入一般在50亿欧元之内；其三， 是社会知名度低的公司。按照这三个标准，赫尔曼 西蒙先生在世界上一共找到2734家隐形冠军。其中，德国1307家，美国366家，日本220家，中国68家。赫尔曼 西蒙先生做的这个概括得出了很多非常宝贵的结论，引发了很多思考， 对我们做企业有很大启示。
比如说，他认为隐形冠军的核心有两大支柱：技术和国际市场。对于技术， 其实隐形冠军倡导的就是我们常讲的专业主义，也就是专注。我们讲聚焦深耕窄而深的一项业务，而不是宽而浅地去做，因为一个人在设定目标时，不能既要做百米赛跑的冠军，还要做马拉松的冠军，如果同时设定这两个目标，那么你哪一个冠军也得不到。一家企业一定要突出某一项，但是专注从事一个狭窄的业务，营业额势必就不高，那企业如何才能获得长足的发展呢？它的第二个支柱就是国际市场，即所谓的市场国际化，得把某一样东西做得很精细，在国际市场中占得更多的份额。这就是赫尔曼 西蒙先生在《隐形冠军》中的主要观点。
德国有这么多的隐形冠军，是有其历史原因的。从历史上讲，德国实际上
是一个小联邦，是一些国家联合在一起的，所以它的这种国际化是根子里的东西，它如果要做市场，一定是要做国际化的，不像其他有些大国家，自己本身就有很大的市场，所以国际化是德国根子里的东西，或者是文化里的东西。再有一点，就是现在像德国、瑞士等德语系国家，过去就有制造钟表等精密机械的历史，所以这些国家的制造业到现在都还比较精细。这些德语系国家的制造业都有着名副其实的匠人精神，这也是德语系国家的一个文化背景。我国现在提出了《中国制造2025》，提出了工匠精神、企业家精神，其实就是国家希望我们也打造出更多的隐形冠军，提高综合竞争力。
二、培养行业隐形冠军的实践路径
读过《隐形冠军》这本书，对于我们来说，有以下几个重要意义。
一是正确判断我国目前经济发展的趋势。美国总统特朗普讲要回归实业， 欧洲也在实施再工业化，他们所突出的都是实业、实体经济。我们中国现在也认识到了这个问题，提出大力发展实体经济。二产是三产的根，如果没有二产、没有制造业，就不存在制造服务业；如果没有二产，三产也会受到很大的打击。
其实，过去德国的制造业也一度被别人诟病。1887年英国政府就下命令， 所有德国产品都要标上“MADEINGERMANY”的字样，以示和英国产品的区别，表 明德国制造的产品是劣质货、冒牌货。但德国痛定思痛，进行了一些思考，包括在教育上实行双轨制、政府重视质量等。中国有个成语叫卧薪尝胆，德国就是经过了长时间的卧薪尝胆，最终实现了在质量和技术上的腾飞。日本当年在美国市场也是同样遭遇。丰田车当年在美国就是一个质量低下的象征。当时的美国曾有一幅漫画很形象地说明了丰田车的质量：几个人撅着屁股在推丰田车
（经常抛锚），然后底下写着MadeinJapan。但是后来日本奋发图强，秉持工匠 精神，最终在世界制造业中，无论是质量还是技术，都达到了其他国家难以匹敌的程度，在世界制造业中独占鳌头。
目前的中国也是这样，曾经的山寨、模仿和低价产品充斥于市是发展的一个过程，现在我们应该向着中高端迈进了，在全世界经济下一轮发展中，肯定是要让我们中高端的技术和产品享誉全球，就像德国一样。但我们与德国也有不同之处，就是我们要缩短这个过程，德国用了130年，我们要缩短这个时间。我们也应该痛定思痛，面对现在美国的回归实业、欧洲的再工业化，而且又有德国和日本这样强大的对手，我国工业的压力很大。这个时候，我们真的要好好地研究研究德国和日本的故事，很好地去想想到底该怎么做。知己知彼，才
能百战不殆。
同时，当年的德国和日本，服务业也都不如美国发达，他们三产的比重也不如美国的三产比重。当时，美国三产占百分之八十，但德国三产不足百分之七十，所以在这方面也颇受大家诟病，说德国的制造业很发达，但是服务业跟不上。德国总理默克尔给英国首相布莱尔说了这么一句意味深长的话：“至少我们德国还在造东西。”这就是说大家都去脱实向虚了，至少德国人还在做实业、造东西，还在以一贯之地秉承工匠精神。
中国也是制造大国，但我们不是制造强国，而且我们还有一个隐忧，就是我们很多产品实际上因为中国制造成本低，跨国公司来中国代工做的。随着经济的发展，中国现在的制造成本并不低，已和美国相当，像墨西哥这样国家的制造成本比我们还低。如此一来，很多制造业就会离开中国，转移到墨西哥等制造成本更低的国家。如果我们自己不能培育强大的制造业，那些代工企业都走掉了，我们这么大一个国家，不但不能从制造大国迈向制造强国，就连我们制造大国的地位都难以维持。这就是我们的隐忧，这就是我们为什么要研究这本书的原因。因为这本书告诉我们如何去提高质量、去培育品牌、建立忠诚的客户。这对我们非常有意义。
二是告诉我们怎样做企业。对于做企业，美国人的做法是大规模、快速度， 利用上市融资，迅速占领市场。德国人做企业则是慢工出细活，是家族企业， 相对保守，一点一点地往前做，把技术做到极致。我们应该两者都要学习，在把资本市场和产品市场结合起来的同时产品市场做到极致。那怎么才能做到极致呢？赫尔曼 西蒙先生的《隐形冠军》给了我们答案。很多人总问我：
“宋总，你是世界500强的董事长，怎么研究起中小企业来了呢？怎么去研究隐形冠军呢？这好像不是你宋志平该研究的事吧？”我认为，现实其实不是这样的，我们今天的企业普遍遇到了企业要不要专业化，要不要归核化，也就是我们要不要突出主业、要不要瘦身健体的问题。对于中小企业而言，《隐形冠军》告诉我们如何做专业务，如何拓展国际市场；对于大企业来讲，这本书告诉我们如何瘦身健体，如何突出主业，如何分摊你的业务，形成若干个隐形冠军。
三是对中国建材集团发展的意义。事实上，中国建材集团比较专业化，30 多年来一直在做建筑材料这一个主业，没有去挣快钱、热钱。但是即使在建筑材料里边，仍有水泥、玻璃、新型材料等很多类别的产品。那中国建材集团是
怎么做的呢？中国建材集团细分业务，做水泥的只做水泥，做玻璃的只做玻璃， 做新型建材的只做新型建材，大家分得很清，你不要既做水泥又做玻璃还做新型建材。中国建材集团相当于一个体委，每一个业务板块就相当于一个乒乓球队、篮球队、排球队或者足球队，每一个业务板块必须是单打冠军，而不要做多面手，不要做万金油。如果你什么都想做，那就到集团来，因为你单做一个业务还不知道能不能成为冠军，然后再一会儿踢足球，一会儿打排球，一会儿打乒乓球，每个都想当冠军，那你不但当不了冠军，甚至连亚军、季军都当不了。中国建材集团按照这样的思路来构筑自己的业务平台，现在也有了几个隐形冠军。
北新建材就是其中一个隐形冠军。北新建材是做石膏板的，石膏板已经做到全球第一，产能达到21亿平方米，北京、上海等国内各地的最著名的项目工程用的都是北新建材的石膏板，最为关键的是北新建材的石膏板售价高过了跨国公司品牌产品的百分之二十。
中国巨石是中国建材集团的第二个隐形冠军。中国巨石的总部是在浙江桐乡。赫尔曼 西蒙先生在书中讲到，很多隐形冠军的总部实际上是在小城镇， 德国很多大公司总部都在小城镇。中国巨石恰恰是在浙江桐乡，一个县级市， 不大，但是我们在那个地方做出来一个世界最大的玻璃纤维公司，市场占有率全球最大，效益也非常好。
根据书里面的标准，中国建材集团其实已经有两个像样的隐形冠军。我们现在还有几个好的产品，还要打造几个像北新建材、中国巨石这样的隐形冠军。也就是说，中国建材集团未来是一个隐形冠军的集合体，底下有十来个隐形冠军。这样集团既能保证营业额，又能够保证利润。
三、打造隐形冠军有重要现实意义
关于专业主义和多元化的选择，赫尔曼 西蒙先生认为，专业主义是有市场风险的，当一个技术被取消的时候，就像蒸汽机被取消了，蒸汽机做得再好也没用，这时候就会遇到风险。但同时他也认为，我们去做多元化，把资源高度分散也会存在风险。这两个风险都存在，那该如何选择，而且必须做出选择。这就是作为决策者最难的抉择。赫尔曼 西蒙先生主张做专业主义。这么多年来，欧洲很多工业是主张专业主义的。我国这些年从短缺经济迅速发展起来， 过去什么都缺，做什么都赚钱，应该说那个时代我们实际上多元化的，也赚了很多钱。但到了今天什么都过剩了，这种情况下，我们就只能朝着一个产业的
高端去做，将其做到极致，价钱卖得才好，而不是打价格战。所以有一句话叫没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业，就是看你是不是做到了极致。
关于战略和管理到底是怎样的关系。赫尔曼 西蒙先生调查了很多公司以后发现，相对于选对一个正确的战略，选对某一个人更为至关重要。这一点我特别认同，我实际上是个研究战略的人，但是我同时认为，这么多年中国建材集团的成功，包括那么多的隐形冠军，做那么漂亮的企业，实际上我真是像赫尔曼 西蒙先生所说，我选对了人。在选人的问题上，我选痴迷者，很“聪明” 的人我不一定选。这个“聪明”的人很灵活，蜻蜓来了抓蜻蜓，蝴蝶来了抓蝴蝶，但我不选他，我就想选择那个老猫钓鱼一直在那儿钓鱼的人。所以我在收购企业时，会跟企业的主要负责人谈，我听他讲，在听的过程中，我一直在想他是个痴迷者吗？他是专心致志的人吗？他是一个命运共同体吗？他是一个把身家性命和企业结合在一起的人吗？如果是，那我就把宝押在他身上。如果他很“聪明”，左顾右盼，知识面很广，信息量很大，用很多的管理概念讲给我听，恰恰说明他不专注，我也不知道他会做什么。反正他什么都会，我想那你要进来的话就到集团来，这是集团的需要，但是那个专业的平台不需要，平台需要的是痴迷者。有时候我也思考，在中国建材集团这个层面，需要的是战略家，不需要一个精耕细作的人去当董事长，精耕细作的人应该在北新建材、中国巨石等专业平台公司。早晨起来就到车间，一直到晚上十二点还在，凌晨两点打电话又去了，我需要这样的人，这样的人才能做好专业的公司。
现在的隐形冠军也在朝着智能化方向发展。德国不仅仅有专业主义，还有标准主义和精准主义，所以德国要做什么东西都做得很精准。德国搞的工业4.0 实际上也是和互联网大数据结合在一起的。因为他们发现，智能化能做到极致， 能够消除人工误差，现在的德国汽车制造厂基本上都是无人工厂。中国建材集团收购的德国一个做太阳能薄膜电池的工厂，就是无人工厂，玻璃进去从清洗到激光喷涂，再到最后组装成电池，以及包装完成，整个4万平方米的厂房没有一个人，全部是智能化控制。所以现在的互联网，包括大数据、智能化，会使我们的隐形冠军进入一个新的时代。另一方面，互联网本身也可以促进隐形冠军的国际化进程。隐形冠军有两个支柱，一个是技术，一个是国际化。隐形冠军可以通过互联网来做国际化市场，他们不会去做很多广告，都是利用互联网， 一对一地去寻找客户，为客户提供专职化的服务。所以互联网跟隐形冠军并不矛盾。
这两年中国提出了供给侧结构性改革，那么打造隐形冠军和现在实施的供给侧结构性改革之间是否有契合点呢？其实供给侧结构性改革就是从供给端入手，让我们的技术和产品从中低端迈向中高端。因为我们的制造业现在一方面在中低端大量过剩，另一方面在中高端又缺货，比如很多国人跑到日本去买马桶盖，去德国买锅和刀具等。就是因为人家做得好，人家有隐形冠军，人家一直持之以恒地做，把东西做到了极致。我们现在之所以提倡隐形冠军，就是希望我国的整个制造业都迈向中高端。这不是喊口号，是需要我们众多的企业把自己的东西做好，做到极致，做到日本和德国的水平，甚至超越他们的水平。所以隐形冠军实际上能够达到供给侧结构性改革最终需要的技术和产品中高端的目的，这也是二者极为契合的地方。
前两天，“一带一路”国际合作高峰论坛在中国隆重召开，来自100多个国家的各界嘉宾齐聚北京，共商“一带一路”建设合作大计，为中国企业“走出去”创造了良好的氛围。事实上，中国企业现在“走出去”面临着不少的问题和困难，其中最大的挑战是怎样有效规避“走出去”的风险。目前我们对自己、对国内的情况比较了解，对海外的情况，尤其是不确定性，把握度不高。从央企“走出去”这么多年的历程来看，成绩是巨大的，但风险也是巨大的，有很多值得总结的经验和教训。所以在我们走“一带一路”的时候，我们一定要把过去的教训、经验认认真真地总结，吃一堑长一智，这样才能够走好。
中国制造业未来的发展需要更多隐形冠军。中国建材行业十三五发展的目标，是要从产业中高端走向世界高端，是要努力做到世界一流和领先，全面引领行业发展。所以，中国建材行业未来的发展也一样需要更多隐形冠军，我们要为更多企业成为隐形冠军创造条件，我们也希望有更多的企业成长为隐形冠军。
《隐形冠军》这本书的内容很多，但其核心就是隐形冠军企业的那三个标准，也就是：全球的市场、世界级的中小企业、几十年如一日地去做。耐得住寂寞，持之以恒、专心致志地去做一件事情，这里面有着精神层面和文化层面的东西，很重要。现在我们都很浮躁，这山看着那山高，所以我们需要专业和专注主义，这种文化的再塑是制造业再塑的基础之一，这种精神和文化不管是对我们做企业，包括做经济工作、文化工作等等，都是很有建设性的、很有收益的。
为什么这个时代特别需要企业家精神？
（2017年9月16日）
带出两家世界500强的企业家，全世界有两位：一位是日本的稻盛和夫，一位是中国的宋志平。十年时间，在宋志平的带领下，中国建材集团从营业收入20亿元发展成为收入超过2000亿元的世界500强。这样一位出色的企业家，对企业家精神以及中国的新商道，有哪些感受呢？
国家正在转型，进入到后工业时代，几乎所有的产业都过剩，我们需要调整。同时，在国际上，特朗普在讲美国优先、美国制造，英国脱欧、欧洲再工业化，这和过去30年是完全不同的环境。我们的问题和压力很大。
过去我们有低成本的优势，但是当成本已经不具备优势的时候，我们就不能再用传统的增长方式做下去了，我们必须变革。变革靠谁来做？靠企业家。中央这个时候反复提倡企业家精神，这是我们时代所需要的。
一、谁是企业家？
38年前，我大学毕业分配到北新建材工厂做技术员，后来做到厂长。当时最大的问题是工人们都冷漠了。我上任的第一件事就是点燃员工心中的火。我问他们最缺什么？他们说没房子、工资低。我说，这些都是要靠咱们大家挣来的，房子的钥匙在大家手里。我还列了一个口号叫“房子年年盖，工资年年涨”。我当了10年厂长，盖了12栋宿舍楼，企业也上市了，现在是全球最大的新型建材企业。
还有国药，从2008年的360亿收入，做到2014年2500亿收入。
为什么跟大家回忆这段？我就想问问大家，我算不算企业家？我认为，如果没有创新意识，即使有一纸任命，不过是行政官员；如果不能创造价值，即使财富再多，不过是个实力阶层。而有创新意识、能够创造价值的企业领导者， 无论是在民企、国企，还是外企，都是企业家。
做企业，有两件事非常重要。
选业务，选好业务。很多企业之所以失败是因为从来没选对一个业务。今天干这个，明年干那个，既没有选对业务，也没有坚持下来，企业最后就跨掉了。
选人，选痴迷者。什么叫痴迷者？早晨六点钟起来，他就想这件事，晚 上12点还在想。你要把一件事做成功，没有这种精神是没办法做到最好的。
二、什么是企业家精神？
最近我读了赫尔曼·西蒙写的《隐形冠军》，他认为企业家应该有四点。
第一，命运共同体。企业家和企业是不可分离的。很多企业家告诉我，企 业就是他们的身家性命。
第二，勇敢无畏。熊彼特也认为企业家必须要勇于冒险，勇敢无畏。但是 德鲁克认为企业家最大的特点是创新和把握机遇，应该减少风险，而冒险不应该是企业家的选项。
第三，专心致志。稻盛和夫讲，“我当年做京瓷的时候，很多聪明人都走 了，留下了一些很木讷的人把京瓷做到世界五百强。我们需要心无旁骛的人始终坚守，企业才能做下去。”
第四，能够点燃别人。企业家不可能一个人做事，要靠一个团队，他需要 调动大家的积极性。
我眼中的企业家精神，则可以概括为以下几点。
第一，创新精神。真正有创新意识、为社会创造价值的企业领导人，才是 企业家。不管是民营、国有，还是外资企业。
第二，持之以恒。做企业其实是个苦差事，是个漫长的过程。想对企业的 产品、技术非常了解，没有10年不行；想将企业、行业彻底掌握、运用自如， 可能要20年时间；想要做到极致，甚至全球第一，可能要30年时间。
第三，兼济天下。中国的企业家们，洋务运动，自强求富；民国时期，实 业救国；再到社会主义建设时期，我们的一大群企业家是非常勇于牺牲的。改革开放，出现了褚时建等一大批企业家，引领了那个时代。现在互联网时代， 又有大批的年轻人创新创业。
我们走到今天，中国已经形成了浩浩荡荡的企业家队伍，这是我们国家经济强盛之所在，我们经济基础之所在。企业家强，经济就强；企业家强，国家才强。
企业家不是一般的财富拥有者，他应该是关心社会、给社会最大反馈的那些人。2012年，中央电视台评选年度人物，郭鹤年老先生89岁，被评为终身奖， 他讲了一段话，是给年轻人的一些忠告：
成功也是失败之母。成功了，你要当心。
要聚焦、要有耐心、要专心致志地做事。
赚钱了要多反馈社会，越多越好。
我们的企业家不光要完成从穷到富，还要从富到贵。
三、中国新商道在哪？
关于中国的新商道，我想到这几个问题。宝贵的三种优势——
改革开放以来，我们基本是学习西方企业家，美国的亚科卡，日本的松下幸之助、稻盛和夫。但是现在，我们应该总结自己的商道，要有我们自己的亚科卡、幸之助。
我们拥有宝贵的三种优势：
第一，古老、灿烂的文化。我们从孔子、老子等先贤那里继承的智慧，都 可以用到经营里去。
第三，中国鲜活的市场经济，这是最重要的。我们已经从过去的跟跑到后 来的并跑，现在逐渐到了领跑，我们的企业家已经创造出了可歌可泣的成绩。以建材领域为例，无论是水泥、玻璃、新型建材的制造，还是技术和装备，我们都是世界一流的。
最大的变化是什么？我觉得有四点：
第一个变化是新常态。我们的经济不再是快速增长，而是一个中高速的增 长。所以我们要改变自己的经营方式，适应这个新常态。
第二个变化是互联网。互联网给我们带来了很大的挑战。任何企业如果不 关注，不和互联网对接，就会轰然倒下。当然互联网也要与实体连接，没有实体的互联网一定是泡沫。
第三个变化是气候变化。按照《巴黎协定》，我们到2050年化石能源要取消70%，那将会从根本上改变我们的能源供给和生产方式。昨天有人跟我说，宋总，我有一种吸附雾霾的东西，6米之内就没有雾霾了，只要墙上抹一层就行。像这些技术，会带来新的机会，当然也有一些新的挑战。
最后一个就是国际化。现在大家都知道特朗普和英国逆国际化。这带来了 什么问题呢？贸易保护主义、逆国际化等等这些。但是问题来了，国际化这个大旗谁举？过去是英国人先举，后来是美国人。我们过去的国门是被他们打开的，改革开放他们要进来。现在该我们到他们那儿去的时候，他们想关门。但我们还是要到美国建工厂，不是那里有多好，而是我们的客户在那儿。
这四大变化会带来新的商业变化，企业必须用新的模式来适应、经营这些变化，这是我们真真正正要研究的事情。
企业家是发展创新型经济的中坚
（2017年10月13日）
9月25日，《中共中央国务院关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》（简称《意见》）正式公布。这是国家首次专门就企业家发布的政策，为弘扬企业家精神、充分发挥企业家作用指明了方向，开辟了广阔空间，引起社会各界热烈反响。落实文件精神，首先要面对谁是企业家？何谓企业家精神？发展企业家创新型经济意义何在？回答好这些问题对中国完成供给侧结构性改革任务、实现持续发展和继续引领全球经济十分重要。
一、谁是企业家
企业里那些创新并创造价值的领导者就是企业家。企业家与企业规模、所有制形式无关，富于创新意识、为社会创造价值的企业领导者就是企业家。企业家愿意投入新事业，敢于为此承担风险。他不是单纯改变生产要素，而是同时改变生产要素之间的关系，为社会带来新价值，带来创造性的改变，是经济长期增长的动力。
我们对企业家的认识是逐步加深的。“企业家”这个词是舶来品，法国人最早把流通过程中使货物增值的商人称为企业家，后来英国人又将其提升为使资源创造价值的企业主。经济学家马歇尔注意到企业家和组织作为生产要素的作用。经济学家熊彼特进一步提出创新是经济发展的源动力，企业家是创新的组织者。管理学家德鲁克认为，企业家就是具有创新精神的人。我国改革开放后，企业家的概念也随之引入，但应该看到社会上对企业家概念上的误解还很多，比如将民营企业家等同于资本家，将国有企业家简单等同于国家公务员， 将企业家视同一般企业管理者等。这些片面的认识与新时期我国社会主义市场经济发展趋势很不适应。我们应该认识到，在经济学的意义上，企业家是稀缺要素，是企业的领导者，是市场经济中最活跃的因子。企业家通过创新活动优化资源配置，改变生产函数，塑造市场，承担风险，颠覆竞争模式，为社会创造新价值。经济学意义上的企业家是以其独特的创新行为和社会贡献来定义的。今天企业家不限于新企业的发起者，大家也常谈到企业家政府、社会企业家。*【联系微信dadawk01】
社会主义市场经济赋予“企业家”新内涵。企业家群体是历史的产物。西方现代企业家群体是在工业革命与殖民活动中为追逐利润和寻找宗教乐土而诞
生的，从家族企业到公众公司，企业家角色也在不断变化。中国第一代企业家是在清末洋务运动中成长起来的。今天我们的企业家依然怀抱着实业强国的梦想，但社会主义市场经济已经为其注入了新内涵。中国特色社会主义市场经济坚持公有制为主体多种所有制经济共同发展，这使得中国的企业家在资源组织、风险承担和创新活动方面呈现出多姿多彩的面貌。经过30年改革发展，中国的企业家队伍主要包括三个来源，一是进入市场的国有企业有创新意识的领导者， 二是由国有企业转制而成的混合所有制或民营企业领导人，三是由民营企业成长培育的企业家，以及在以上三种企业中的优秀的职业经理人。这些企业家正在引领着全球科技创新和企业变革的新浪潮。习近平总书记2014年11月指出“全面深化改革就是要激发市场蕴藏的活力，市场活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神。”对企业家作用和企业家精神给予充分肯定。《意见》开篇便明确企业家的地位和作用，指出改革开放以来企业家为积累社会财富、创造就业岗位、促进经济社会发展、增强综合国力作出了重大贡献。承认企业家是社会主义市场经济活力的源泉，为尊重企业家，爱护企业家，承认企业家提供了政策依据。
国有企业家是我国企业家群体的重要成分。《意见》明确提出“国有企业家”的概念，意义重大。长期以来，围绕国有企业有无企业家见仁见智，但今天终于形成共识，承认国有企业家的贡献。企业家是创新并创造价值的人，并不存在所有制限制，德鲁克认为，无论公营部门工作人员还是私营企业主只要有创新精神都是企业家。改革开放进程中，国有企业涌现出一大批锐意进取、改革创新的企业家。国有企业家们适应社会主义市场经济条件，突破资本、市场、技术、人才等重重困难，积极投入市场化改革，创造了享誉全球的中国制造。2017年财富公布世界500强企业名单，中国115家入榜企业中有48家中央企业、18家地方国有企业，包括中国建材集团在内的国有企业排名大幅提升。国有企业家是国家财富的重要源泉，理应受到社会的尊重。在国有企业家带领下国有企业在国有资产保值增值、纳税、改革创新、就业和社会保障、贯彻国家政策等方面有巨大贡献。中国建材集团2016年社会贡献值达600亿元。《意见》数次提及国有企业家，给国有企业市场化改革吃了一颗定心丸。这是国有企业市场主体身份的再确认，更是进一步深化国有企业改革的重要信号。这意味着对国有企业家团队实施市场化管理、市场化的激励和业绩标准、市场化的流动机制等改革有了依据。也意味着国有企业家要加倍努力，创造更大价值，更好
地承担ZZ责任、经济责任、社会责任，努力成为企业家中的模范。
二、何谓企业家精神
企业家精神是企业家在创新活动中表现出来的价值取向和思想境界，反映企业独特的历史文化、市场环境与个体偏好。《意见》提出“三个弘扬”，列举了爱国敬业、遵纪守法、艰苦奋斗，创新发展、专注品质、追求卓越，履行责任、敢于担当、服务社会等精神，展现了现代企业家精神的丰富内涵。我认为当代中国企业家精神有三大内核：创新、坚守和爱X爱国。
创新精神是企业家的灵魂。企业家要勇于创新，用创新思维点亮企业。熊彼特认为企业家精神就是创新和冒险的精神。而德鲁克认为，企业家最大的特点是创新和把握机遇，冒险不应是企业家的选项。这个观点我很赞同。过去供给不足，机会成本不高，敢吃螃蟹的冒险者有可能成为企业家。而现在，市场竞争异常激烈，企业家应认真思考、评估和把控风险，识别并有效利用各种机会提升经济效率，以创新的思想和方法推动企业发展。中国建材集团身处竞争性行业，提出传统建材转型升级、加快三新产业发展和积极探索新业态三条发展曲线，大力培育发展的光电玻璃、玻璃纤维、碳纤维、高分子膜材料、石墨基碳材料、人工晶体和特种工业陶瓷等十大高科技新材料，技术上世界领先， 有些业务规模已是全球第一。中国建材集团还不断加快市场化改革步伐，在国资委指导下成功开展了许多制度创新，成为中国规范治理和发展混合所有制企业的积极探索者。
坚守精神让企业排除万难。做企业需要工匠精神，需要痴迷者，需要不怕风险失败、持之以恒的坚守。做企业是个苦差事，非一朝一夕之功，企业家应视之为终身事业。要想深入了解一个企业以及企业的业务、产品、技术等，没有10年不行；要想做到彻底掌握，运用自如，需要20年；要做到极致，成为世界一流，需要30年。弯道超车，如果没有超强的毅力和耐力，耐不住寂寞，同样不能成功。德国工业靠众多“隐形冠军”企业称雄于世，这些“隐形冠军” 创业至今平均已有60年以上；日本的三得利公司靠三代人的不懈努力做出全球品牌第一的威士忌；中国建材集团的纸面石膏板和玻璃纤维也是靠40年的坚守才发展成为质量和规模全球领先、世界一流的业务。这些都是靠坚守精神。
爱X爱国为企业指引方向。企业家是国家的战略资源，要自觉成为X在经济领域的排头兵。
《意见》提出要培养一批具有全球战略眼光、市场开拓精神、管理创新能
力和社会责任感的优秀企业家；要建好一支对X忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁的国有企业家队伍，承担起X交付的历史重托，发挥示范带领作用；X员企业家都要发挥先锋带头作用，牢固树立ZZ意识、大局意识、核心意识、看齐意识，把爱X、忧X、兴X、护X落实到经营管理各项工作中去，立足实际，创造性地开展工作。一支忠诚可靠、能力突出、素质过硬、知识互补、结构合理的优秀企业家团队，没有十年半载很难组织起来，要倍加爱护，充分信任，着力培养。中国建材集团是通过联合重组快速发展起来的混合所有制企业，不同来源的企业家能够携手共进，主要是靠加强X的建设和领导， 靠建设世界一流强企的共同信念，靠包容和谐的企业文化，靠催人奋进的企业氛围。
市场根植于社会，企业需要回馈国家。因此企业家应当有家国情怀，有“先天下之忧而忧”的境界，把履行社会责任作为自觉追求，为社会大众创造更多财富，努力增进全社会幸福感。对国家、对民族、对社会的责任感是对企业家精神最大的升华。近代以来中国企业的发展历程，就是一个不断发掘、培育和弘扬企业家精神的历程。从清末的洋务运动到新时期中国企业走向全球，中国企业家围绕实业报国、振兴中华这个核心虚心学习，刻苦实践，不懈奋斗，创造了一大批优秀企业，也逐渐形成了中国特色的企业家精神。今天柳传志、任正非、马云、鲁冠球等优秀企业家正在将这个火种传下去。完善、传承、弘扬爱X爱国和创新坚守的企业家精神，对于荡涤社会上的浮躁功利之气，促进中国经济社会稳定可持续发展具有重要意义。
三、发展企业家创新型经济
发展创新型经济是世界大势，中国企业家大有可为。习近平总书记提出， “建设创新型世界经济，开辟增长源泉。”一方面当前我国经济进入新常态， 要完成我国经济社会结构调整的艰巨任务，需要浩浩荡荡的创业大军和企业家队伍。另一方面随着我国经济快速赶超，一大批中国企业已经在引领全球，创新之外别无他途。只有全社会共同努力，推动大众创业、万众创新，建设创新型经济，才能让中国经济获得持久动力。
企业家始终是发展创新型经济的中坚力量。熊彼特从探寻经济长周期波动的原因来认识创新活动和企业家作用。通过重新组织生产要素，企业家不仅仅带来增长，而且带来创造性毁灭，颠覆旧的业态和发展模式，实现产业和经济的质变。活跃的企业家阶层为社会创造出巨大的财富，促进了新的社会分工，
造就出庞大的中产阶层，成为国家稳定繁荣的压舱石。企业家还为社会创造新的业态和工作岗位，源源不断为政府提供税收，成为建设福利社会的基础。在卓越企业家的领导下，强大的企业已经成为现代国家财富和实力的主要存在形态。今天的中国企业家正在“一带一路”建设中，率领中国企业走向世界，在迎接新的挑战过程中，中国的企业家日益感受到全世界的期待和自己肩负的责任。
我们要为企业家的创新活动营造良好的环境。企业家创新型经济需要营造国家引导、政策扶持的生态体系。优化行业产业组织、改革国家和社会投融资体制、建设行业自治协调组织、集聚有利创新的平台和要素、完善中小企业和创新项目促进机制等，共同构成了企业家创新的制度环境。此外，一个积极参与、包容支持创新活动的社会氛围也很重要。《意见》提出“三个营造”和“三个加强”，即营造依法保护企业家合法权益的法治环境、营造促进企业家公平竞争诚信经营的市场环境、营造尊重和激励企业家干事创业的社会氛围，加强X的领导、加强对企业家优质高效务实服务和加强企业家队伍建设，这些为创新型经济提供了重要的政策保障。
当前中国要发展的以企业家为动力的创新型经济，应该有以下一些特点。
其一，弘扬企业家精神。创新创业的理念深入人心，形成大众创业、万众 创新的社会氛围。全社会认识企业家及其重要作用，企业家受到社会的普遍尊重，以创新、坚守和爱X爱国的精神，引领社会风气，塑造刚健进取的国家精神。
其二，积极的企业家政策。吸引培养造就庞大的企业家队伍，占领全球企业家人才高地。我国企业家队伍既有国有企业家又有民营企业家，既有大中企业家也有小微企业家，既有新经济弄潮的企业家也有实体经济坚守的企业家， 这个企业家群体既顶天立地，又铺天盖地。这支企业家队伍是国家强盛之所在、国民经济基础之所在。企业家强则经济强，企业家强则国家强。
其三，保护企业家权益。依法依规，保障企业家产权、创新权益、经营权， 使企业家安身、安心、安业。激发各类生产要素投入创新活动，既能保障社会公平和福利，又坚持效率优先的原则，保障经济社会具有持续活力。
其四，以创新引领发展。发挥企业家作用，逐渐形成以创新为引领和支撑 的经济体系和发展模式。上世纪60年代到80年代美国以企业家创新经济代替管理型经济，克服“康德拉季耶夫”长周期衰退等难关，对我们是很大启示。我
们要以创新为动力，带动广泛就业，解决行业结构调整、过剩产能退出等问题， 平稳跨越经济转型的阵痛。
其五，创造强大的国家创新体系，积极开展创新合作。在“一带一路”建 设中，发挥企业家作用，做好企业家服务，培养一批具有国际视野的企业家队伍，为中国企业家创新型经济搭建更广阔的世界舞台。
中国企业家创新型经济正在形成，时代呼唤企业家精神。让我们以创新、坚守、爱X爱国的精神，积极投身祖国改革发展大业中，为促进经济社会可持续发展不懈努力！
央企市营
（2017年11月9日）
我就任中新集团总经理之初，曾认真思考过处于充分竞争领域的央企的发展模式。当时中新集团虽然是央企，但并没有谁来托底，全靠企业自己，经营得好大家乐观其成，经营不好可能不复存在。在那些困难的日子里，我常常晚上睡不好觉。正是那种倒逼机制使我痛下决心，不再存任何侥幸心理，要全力进入市场，在市场中获得新生。在南方水泥整合过程中，我对市场化运营进行了更系统的思考。经过五六年时间，中国建材逐渐发展壮大起来，我也逐渐形成了一套“央企市营”的思路。
央企市营中的“央企”，指的是我们的国有企业属性。我认为作为国有企业，应该带头执行X和国家的路线方针政策，积极承担央企的经济责任、ZZ责任和社会责任，实现国有资产的保值增值，发挥职工当家做主的作用等。央企市营中的“市营”，则包括产权多元化、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部市场化机制、外部市场化运营。我的这些观点得到当时的国资委邵宁副主任和国资委研究局彭华岗局长的支持。2008年，在接受《中国企业报》和《财富》杂志中文版采访时，我系统地把央企市营的观点讲了出来， 引起企业界的广泛响应，《中国企业报》总编辑李锦还就此发表了6篇评论。
国企改革是有特定目标的，就是要让国企适应市场的要求，建立适应市场的体制和机制。我不赞成有些人把改革的目标说得过于宽泛，那样会抓不住主要矛盾，导致改革工作没有了主攻方向。就体制而言，一方面，国企改革的方向是进行多元化股份制改造，这是现代产权制度的要求，单一的纯国有体制和单一的家族化公司都不利于企业的经营。另一方面是公司制度，国有企业过去按企业法注册，现在则应改为按公司法注册。机制是指企业管理层和员工的利益与企业效益之间的正相关关系，即能否真正做到效益增薪酬增、效益降薪酬降。
央企这些年发展很快，一些人认为央企的发展得益于垄断，还有一些人则认为央企用不着进行市场化改革照样可以发展好。其实这两种观点都有失偏颇， 央企这些年的发展完全是因为企业进行了广泛深刻的市场化改革。常有人拿科斯定理说事儿，因为科斯先生用大量的统计数据表明，在充分竞争领域私营企业效率高于国有企业，而在公益领域私营企业并没有显著优势。但这些人却没
有看到由于国企改革，大多数国有企业都改制为上市公司了，这就是我常讲的“此央企非彼央企”。
央企市营中还有一个内容是职业经理人制度，这也是企业市场化的重要一环。现代企业制度是建立在委托代理制度上的，即企业所有者一般并不直接经营企业，而是委托给专业代理人，即职业经理人。中国建材集团是国资委的董事会制度试点单位，但我认为仅有董事会而没有职业经理人只实现了委托代理制度的一半，必须建立职业经理人制度才算实现了完整的委托代理制度。这些年，我每次见到国资委领导总会说到职业经理人的事。
我的央企市营的观点提出后，专家学者和媒体发表了不少评论，企业管理出版社出版了以我的文章和采访为主要内容的《央企市营》一书，中企协还专门为这本书召开座谈会，邀我做讲解。
《央企市营》一书封面上的书名是由袁宝华同志题写的，序言是由邵宁同志撰写的。邵宁同志在序言中讲到央企市营中“市营”的5条内容时感慨地评价道，这些观点有“好彻底的归纳能力”！后来，我也在全国各地多次给国企的干部们讲解央企市营的内容，应该说，央企市营的观点丰富了国企改革的理论。
“走出去”三原则
（2017年11月15日）
南京凯盛公司是一家中国建材国际工程公司控股的员工持股企业，带头人名叫冯建华，是我国第一条日产5000吨水泥生产线的设计总工程师。2002年， 他带领一批技术人员和中国建材国际工程公司进行员工持股方式的合作。这家企业由于有员工持股的机制，多年来没有一个项目亏损，企业发展既稳健又迅速。2005年，他们承接了德国海德堡水泥公司在土耳其的一个日产5000吨水泥生产线的建设项目。为了这个项目，我去过土耳其两次，也因此对中国企业走出去有了一些新想法。
土耳其地跨欧亚大陆，以海峡大桥为界，桥北边是欧洲，桥南边是亚洲。土耳其属于发展中国家，基础建设需要大量水泥。海德堡水泥项目是德国海德堡水泥公司和土耳其当地最大的私营企业萨班吉公司合作的，所以又称萨班吉项目。海德堡是全球著名的跨国公司，对萨班吉项目要求十分苛刻，采用欧洲标准，燃料要用石油焦。海德堡公司经过认真招投标选择了南京凯盛，招标价格并未按从低原则，而是质量为上。海德堡确实是一个有经验的公司，事实证明，他们选择南京凯盛是正确的。
在南京进行项目谈判时，我出面接待了海德堡公司的管理层，他们邀请我出席萨班吉项目的动工典礼，我同意了。因为拿下一个欧洲大公司的项目不容易，南京凯盛又是一个员工持股公司，再加上海外项目难度大，当时南京凯盛上下有些压力，我对他们给予了鼓励和全力支持。在去土耳其的路上，冯建华给我讲了他做项目的思路：一是确保质量，生产工艺和设备都是一流的，一些关键设备从全球采购；二是和当地公司合作，这个项目采取了EP模式而不是传统的EPC模式，也就是只负责成套设备的交钥匙，基础和厂房配套交由当地公司分包施工，这样可以降低工期风险。虽然说这个项目水准高、难度大，但我对冯建华的团队并不担心，一是因为他们做项目有经验，二是他们的内部机制很好。最终，萨班吉项目进展顺利，质量也很好，海德堡公司顺利结了账，还多次表扬南京凯盛的施工水准。
项目竣工时，我又被邀请参加竣工仪式并发表了讲话。我说，中国建材到土耳其做项目秉持三个原则：一是为当地经济发展做贡献，二是和当地公司合作，三是和当地人民友好相处。其中的“和当地公司合作”，就是指我们在萨
班吉项目中把基建部分外包给当地公司。走出去要发挥自己的长处，不能“吃独食”，不要连挖土的工人都从国内带。我的这段讲话受到当地媒体的重视， 土耳其发行量最大的报纸《自由报》以“昔日竞争对手，今日合作伙伴”为题进行了报道，并刊登了竣工仪式的合作双方的照片。在拜访我国驻土耳其商务参赞时，参赞说，如果中国的企业都像中国建材这样做，走出去就更顺利了。
去萨班吉项目所在地要路过一个叫艾菲索斯的古城，这里有罗马共和国亚细亚省的省会遗址，给人十分震撼的感觉。遗址中有图书馆，有议会开会辩论的会址，有依山而建的露天大剧院的排排石座，有大型浴室，最不可思议的是还有水暖设施。走在大块石头铺就的平整道路上，望着两旁屹立的石柱，我感慨地想，能留住历史的还是这些建筑和建筑材料啊。
国控上市
（2017年11月21日）
我到国药集团任职后，依然是先从战略研究开始，我认为国药当时规模偏小，应迅速扩大规模。我给国药集团干部们做的第一次演讲，内容就是希望企业做大做强。我讲了企业的逻辑是成长的逻辑，也讲了要做大必须实行资本运作和联合重组。我了解到中国医药分销行业过于分散，美国的医药分销商只有3 家，而我国的医药销售商有2万多家。这为国药集团提供了整合空间，因此在这次演讲中我提出打造国药网的概念。那天，国药集团的监事会主席罗汉同志称赞我的讲话很有水平。实际上，我是想用中国建材集团重组水泥企业的办法进行医药流通系统的整合。【联系微信da*dawk01】
要整合就需要钱，钱的来源只能靠资本市场。国药集团从2006年起就有一个组建医药控股公司在香港上市的计划，但一直进展缓慢，于是推进这项工作成为我在国药做的第一件事。我带着班子有关成员到证监会做工作，迅速拿到赴港上市的批文，之后很快向香港联交所递交了A1表。和建材股份在香港上市不同，由于国药控股公司是一个流通企业，不需要履行像生产企业上市的环保审查等烦琐的审批手续，上市工作相对顺利。2009年9月23日，国药控股公司顺利在香港联交所挂牌上市，募集了60多亿港元，远远超过中国建材在香港IPO募集到的资金额。出席挂牌仪式时，站在主席台上，我不禁联想到中国建材3年前在香港上市的情景。中国经济的发展吸引了国际资本，香港联交所成为中资企业最大的境外融资窗口。
国药控股公司的组织结构相对复杂，是由国药集团下属的流通企业和上海复星集团合作成立的，国药集团持股51%，复星持股49%。这家公司再用所有资产注册一家拥有100%股权的国药控股股份有限公司，在香港上市。这就是所谓的“阁楼公司”结构，这个结构可以让国药集团对国药控股有稳定的控制权。上海复星当年投入了5亿元现金，有一些议论说复星占了国有企业的便宜。但实际上，当时如果没有复星的这笔投入，国控不可能具备上市的条件。为此，我专门去了一次上海，明确表态支持和复星合作的方案。复星董事长郭广昌听后很感动，并坚定了和国药集团长期合作的决心。
挂牌仪式结束后，我在机场给前来送我的国控董事长付明仲和总经理魏玉林开了一个会，叮嘱他们上市后要做好3件事。一是要把业绩做好，在香港上市
是用公司未来一年的预测利润为基数发行股票的，是一场信用交易。如果第一年完不成预测利润，今后就没有人会相信你，不会再买你的股票。二是迅速展开联合重组，重组要采取七三模式，即国控持有70%的股份，老股东持股30%。我之所以要求加快收购的步伐，是基于建材收购水泥企业的经验。随着收购的进行，价格会越涨越高，必须尽快完成收购，不然会极大地增加收购成本。三是规划建设物流中心，和相关地方政府加快签订土地协议。这样做既可以早些拿到低价的土地，也可以向外部投资者表明我们的行动，增加投资者的信心。
建设国药网
（2017年11月22日）
国药集团并不是一个制药集团，而是一家以医药流通为主的企业。我到国药集团后认真研究了公司的发展现状，以及中国和全球医药企业的成长模式。在此基础上，我提出国药集团“先发展壮大物流分销事业，再以终端拉动上游， 最终形成科工贸一体化企业”的思路。这既兼顾了国药集团的现实，也抓住了国内医药行业流通体系整合的机会。国家很希望能有一个国家级的医药配送系统，打破医药销售“多、散、乱”的局面。当时的国务院总理温家宝同志在《政府工作报告》中提出，要推进基本药物集中采购和统一配送，这为国药集团建设国药网提供了政策支持。另外，国控刚刚在香港上市，募集了不少资金，境外投资者希望国控能快速形成覆盖全国的医药配送体系。
那时，湖北有一家九州通医药集团正忙着上市，我找到这家企业的创办者希望与其合作。但九州通医药集团的上市工作已基本完成，况且以上市的价格谈合作，国控也无法接受，最终合作没有谈成。在北京和上海各有一家大型的以制药为主的企业，它们都跃跃欲试要进入医药流通领域。我认为如果它们也大规模做医药流通，对国药集团建立国药网将非常不利，因此我希望国控抢先把江浙沪华东一带和京津冀华北一带的国药网建起来，不给这两家大型药企留市场空间。我亲自参加了与江苏、河北、山西一些药企的联合重组谈判，包括重组山西医药集团和河北乐仁堂。因为国药集团采用了“央企市营”的模式， 用被重组企业的话说是“红帽子”加“股权”的模式。红帽子是指进央企，股权是指“七三模式”，即留给创始人30%的股权，这种模式受到许多药企的欢迎， 重组工作势如破竹。
也有一些妨碍国药集团进行联合重组的政策限制，例如央企层级。从工委时代到国资委时代都对央企层级做出了严格要求，提出以三级为限。我觉得有一定限制是对的，但三级对工业企业可以，医药配送企业却不能简单地以三级为限。如果以三级为限，国药集团一级，国控一级，最多只能到省一级，向下就无法延伸了。我在董事会上提出，对于国药配送网这样的企业要突破三级， 建立地级市一级的配送企业，大一点儿的县级市也要建立配送企业，由省公司牵头，复制国控“七三模式”发展下线。这个政策和方法是国药集团发展全国医药网的关键和基础，很快，遍布全国的国药网一下子就建立起来了，在290个
地级市建立了网络，覆盖了除台湾外的全国各省份，有些大的县级市也有了配送企业。
在收购中还有一个问题就是收购价格，这让大家颇感头痛。中国建材集团按照重置成本收购水泥企业，国际上简称EV值，即现在工厂的建造成本；而流通药企则是按PE值即市盈率收购，这些企业往往没有多少净资产，最宝贵的是销售渠道和客户关系。国控刚开始收购时价格不算高，往往是10倍左右的市盈率，但后来就碰上一些开价比较高的情况。我和国控总经理魏玉林讨论过一次， 他当时很为收购价苦恼，既怕出价高被人指责为国有资产流失，又怕出价低项目被竞争者抢走。那天，我给他讲了“下蛋老母鸡”的理论，就是如果买的是一只下蛋的老母鸡，可以多给人家一两个月的鸡蛋钱，以后的鸡蛋就都归我们了。对于价格偏高的企业，我建议他们签三年对赌协议，以对方30%的股权做抵押。“下蛋老母鸡”理论打消了干部们的一些顾虑，帮助国控收购了一些关键省会的重要企业。其实国控总的收购价格并不高，平均市盈率只有国控在香港联交所市盈率的一半。现在回过头看，国药集团的联合重组是非常成功的。
混改试点
（2017年12月4日）
2012年11月，我被选为中共十八大代表，这是我在1997年秋天参加中共十五大后，第二次当选X代表。中共十八大提出到2020年实现国内生产总值和城乡居民人均收入“两个翻番”的目标。2013年11月，X的十八届三中全会召开， 通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，强调在国企改革中要大力发展混合所有制，并把国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济作为我国基本经济制度的重要实现形式。过去这么多年，我在中国建材集团和国药集团推行与民营企业的联合重组，过程中遭遇不少非议和误解，直到这一刻，我那颗悬着的心才算真正放下来。
2014年1月，中央电视台财经频道播出了一期《对话》节目，取名为“尝鲜混合所有制”。现场嘉宾是几位与中国建材集团和国药集团合作的民营企业家， 还连线了复星集团的郭广昌和格力集团的董明珠。在那场对话中，我介绍了进行混合所有制改革的初衷、方式和效果，主持人陈伟鸿还就国企是否垄断、国企领导人的收入是否“旱涝保收”等敏感问题对我进行了提问。那场对话很精彩，在社会上引起不小的反响，对普及混合所有制改革的理念和推动混合所有制改革起到了一定作用。两会期间，中央电视台又重播了这期节目。
那段时间关于国企有没有必要存在，国企如何改革等问题的争论不少，于是中央电视台邀请我、宁高宁、魏家福、李小琳和张维迎进行对话，对话内容是国企存在的意义。我们4个企业家“对战”张维迎一个人进行辩论，好像不太公平，但张维迎的表现颇有舌战群儒的味道。那天，我主要讲的是不要把国有和民营撕裂开，而应充分混合。有一次在凤凰网论坛上，我和国务院发展研究中心企业所的张文魁对话，张文魁的主要观点是现在的改革是国进民退，而我向他解释了混合所有制的内涵和做法。实际上，我很尊重张维迎和张文魁，我认为事情会越辩越明，应该有不同观点的碰撞。
2014年7月15日，国资委召开新闻发布会，宣布央企开展4项试点工作。其中社会关注度最高的是混合所有制试点，国资委挑选的两家试点单位是中国建材集团和国药集团。中国建材集团的资金有70%来自社会资本，只有30%是国有资本，国药集团的资金有50%是社会资本，50%是国有资本。两家企业都处于充分竞争领域，也都以混合所有制的方式快速发展起来。我很乐意为央企做些宣
传，因为长期以来国企领导者很少出头露面，怕枪打出头鸟。可是如果谁也不宣传，社会大众又怎么了解国企的工作呢。2014年，企业管理出版社把我的一些文章和采访结集出版，书名叫“国民共进”。北京大学厉以宁教授为这本书作序，他在序言中说：“在一定时间内，国有企业、混合所有制企业、民营企业将会三足鼎立，支撑着中国经济，但各自占国内生产总值的比例将会有所增减，这是正常的。”
其实到2014年，我已经进行了10多年的混合所有制实践，其他央企也与民营企业合作过，但像中国建材集团和国药集团这样成规模、有章法地进行混合所有制改革还是前所未有的。中国建材集团先后整合了上千家民企，国药集团整合了500多家民企。2002年我刚到中国建材集团时就在内部会上提出“国企市营”的概念，后来升级为“央企市营”。我也提出了“央企的实力+民企的活力
=企业的竞争力”的混合所有制改革公式，以及“混得适度、混得规范、混出效果”的混合所有制改革三原则和“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作” 的十六字混合所有制改革工作方针，这些理念被全国的国有企业学习和研究。在混合所有制改革的过程中，央企也发挥出了特有的ZZ优势。民企中有不少企业往往有X员无组织、有组织无活动，我们通过混合所有制改革建立健全了企业X组织，使X建工作在基层企业得到加强。中国建材集团在混合所有制企蒙者”“混改的开拓者”，但我认为，对于混合所有制改革的探索，我们还一直在路上。
两材重组
（2017年12月20日）
中央企业中有不少业务同质化的企业，以前是为了提倡企业之间的竞争， 部委企业在脱钩时，总要构建两个以上的集团公司，这些年的竞争也确实对促进这些公司的发展起了推动作用。随着国际化的发展，同为国资委下属企业， 大家为争夺海外市场而在海外展开激烈的价格竞争，这不合逻辑，但埋怨哪一家企业好像又都不对，这就促使了央企的进一步合并。央企共有100多家，按照构建30~50家有国际竞争力的大型企业集团的思路，央企也必须进一步合并。从2015年开始，以南车和北车合并为中车为代表，央企开始了新一轮合并潮。2016 年，包括中国建材集团和中国中材集团在内共有5对10家央企进行了合并。
中国建材集团和中国中材集团两家企业都是国家建材局撤销时组建的，那时分别叫中国新型建筑材料集团和中国非金属矿集团，简称中新集团和中非集团。起初两家企业规模都不大，经过16年的发展都成长为大型建材企业。开始时，建材集团偏重于建材的生产制造，而中材集团偏重于建材的工程设备安装， 但两家企业在发展过程中业务渐趋同质化，相互间常有竞争。2012年年初，国资委领导对我说两个集团应该合并，但国资委和企业中有些同志则认为时机不成熟。2014年5月，国务院领导同志在视察中国建材研究总院时又叮嘱我做工作推动两个集团的重组。2015年下半年，重组的趋势更加明朗化，国资委领导正式要求尽快实现两家企业的重组。
央企重组采取国资委引导、企业自愿的合并方式，国资委一般不强制合并。以前，我在国药集团合并过4家央企，中国建材集团也是三家央企合并而成的， 对于央企合并的方法我很清楚。
但是，中国建材集团和中国中材集团的合并有一定难度：一是两家企业分开经营16年，这些年来因为竞争难免有些矛盾；二是两家企业规模都很大，涉及大量人员的安排问题。但大家心里也都知道，现在是两家公司合并的最佳时期。我和中材集团的董事长刘志江同志多次深谈，也多次一起去向国资委领导汇报，并制订了详细的重组方案。由于两家企业各有多家上市公司，我和刘志江商定第一时间就让上市公司发布公告。首次公告是在2016年1月25日发布的， 媒体马上进行了铺天盖地的报道，把两家企业的重组称为“两材重组”，所有报道都是积极正面的。后来，国资委下属其他公司的合并也采用了这种公告方
式。
央企重组要征求各部委意见，最后经国务院批准。2016年8月，两材重组正式获得国务院批准，国资委决定于8月26日在建材集团召开重组大会，宣布新的中国建材集团成立，以及新领导班子的任命。新公司成立那天，北京秋高气爽， 晴空万里，国资委主任肖亚庆等领导出席新公司成立大会，并做了重要讲话。国资委正式宣布了我任董事长、X委副书记，刘志江任X委书记、副董事长， 曹江林任总经理的新领导班子的任命。这是具有历史意义的一天，通过大家的努力，终于实现了两材重组。这既是央企改革的一件大事，也是建材行业结构调整的一件大事，还是中国建材发展史上的一个里程碑事件。
两材重组过程中，两家企业的干部表现出高度的责任感和大局观，在新的董事会建设、领导班子分工、部门机构设置和干部安排、二级单位重组整合等方面，都实现了无缝对接，受到国资委领导的表扬。两材重组也给业界带来了巨大影响，一些国际行业巨头纷纷拜访新集团，各大银行也踊跃给予新集团共计约5000亿元的授信额度。在业务规模方面，新集团有水泥、商混、石膏板、玻纤、风电叶片、水泥EPC等6项世界第一的业务；在创新方面，我们有3.8万名科技研发人员和超过8000个技术专利；在资本运作方面，我们有15家控股的上市公司和20家参股的上市公司，形成庞大的上市公司群，其中有5家是香港上市的H股公司；在国际业务方面，我们有上百家海外机构，业务覆盖全球各地。可以自豪地说，新中国建材集团已经成为名副其实的全球建材领军企业，牢牢占据全球建材技术领域的制高点。
两材重组后的工作是繁重的，一方面要梳理组织机构，一方面要重新制定发展战略和企业规划，还要进行深度的业务整合。中国建材集团现有大大小小的企业1700家，业务几乎涵盖建材行业的所有门类。随着我国经济步入新常态， 企业也必须进行转型升级，调整目标是瘦身健体、提质增效。我希望合并后的中国建材集团，不能是简单地把土豆、萝卜、白菜装在麻袋里，而是要把这些东西做成一锅好菜，合并不应该是混合反应，而应该是化合反应，合并应该是1+1>2。
2017年春，我提出集团要进行六大整合，涉及品牌文化、上市公司、水泥业务、国际工程、产融业务、产研业务，希望通过这些整合进一步提高集团的合力和竞争力。
这些年来，中国建材集团一路披荆斩棘，发展成一个有规模的企业，现在
我们又开始了一次新的长征，我把这次长征定位于“从大到伟大”。这个概念出自北大光华管理学院院长刘俏，他认为中国大企业已不少了，但堪称伟大的企业还不多，他讲的伟大是指企业不仅要有规模，也要业绩突出，还要可持续发展。中国建材集团正全力实现这场转变。
《祁连情思》序言
（2017年12月23日）
也许是有相同经历的缘故，我对来自于甘肃祁连山水泥集团股份有限公司职工文学爱好者的作品倍感亲切。那些反映如火如荼的工厂生活、纯朴真诚的工友间情感和多彩车间、班组文化的作品，每每打动人心，引起回忆。记得上世纪七十年代初，二十出头的我还在当技术员时，工作之余，就喜爱读书，尤其对文学作品手不释卷，也尝试着创作了几篇小作，后来走上了人生的另一条道路所以，当祁连山水泥董事长脱利成同志告诉我，他们在迎来祁连山水泥成立60周年之际，将编辑印发第三本《祁连情思——甘肃祁连山水泥集团股份有限公司职工文学作品选》一书，我欣然答应给其作序，以鼓励和支持这些业余文学爱好者一往无前地走下去，在做好本职工作之余，拿好笔杆，观察生活， 写出人生。
回眸昨天，祁连山水泥已经走过了60年风雨历程。英雄的祁连山人，伴随着共和国成长的足迹，团结一心，与时俱进，永不言败，永不懈怠，历经风雨， 在高原之上留下了一串串闪光的印迹，书写了一曲曲振兴祖国建材工业的壮歌。这些职工文学爱好者“贴近职工、贴近一线、贴近生活”，从火热的生产经营一线激发灵感，从平凡的工作生活中采撷素材，纵横胸臆，恣肆文彩，始终循着时代的步履，以文学的形式传递着时代的声音，营造着企业科学发展的良好氛围；用昂扬的激情和生动的语言，热情讴歌了祁连山人的豪情壮志，生动再现了祁连山人敬业爱岗、执著追求、无私奉献的时代风采，尽情抒发了祁连山人对祖国、对企业、对家庭、对生活的热爱与赞美之情，绘制出一幅激情似火、琳琅满目、美不胜收的时代画卷，成为企业一道情趣别致的风景线。
翻阅汇集的作品，有三个明显感受扑面而来：一是真切自然，文风清新， 内容真实生动地反映了新时代职工的火热生活，让人有身临其境之感；二是主题向上，或反映发展的变化，或抒发对大自然的热爱，或讴歌人间真情的美好， 展现了当代祁连山人的生活情趣、价值取向和精神面貌，很少闭门造车、矫揉造作；三是爱好者来源广泛，涵盖了不同的岗位、年龄和地域，为我们奉献的是原汁、原味、原生态的基层职工的生活画卷和场景，显示了祁连山水泥的群众基础，再次使我们感到文学这一精神火炬的生生不息。
刚刚闭幕的X的十九大指出，文化兴国运兴，文化强民族强。祁连山水泥
历经60年发展壮大的鲜明事例生动地告诉我们，积极向上的企业文化一定能促进企业的发展壮大。中国建材集团要成为具有全球竞争力的世界一流企业，既需要广大职工坚韧不拔的拼搏精神，也需要强大而先进的企业文化作引领。我们应以不同的方式支持一线职工文学创作活动。希望集团中更多单位参与到这样的行动中来，共同营造广大职工与企业共成长的良好氛围。也希望广大文学爱好者以大力弘扬社会主义核心价值观、弘扬中国建材集团“创新、绩效、和谐、责任”的企业价值观为己任，从绿色环保、热心公益、员工全面发展、成为世界公民等企业品格的角度，积极深入实践、深入生活、深入职工，努力用眼睛观察、用心灵感悟，用自己的独特视角，为时代放歌，为企业抒情，为职工立传，创造出更多更好的精品力作。
一带一路
（2017年12月26日）
2017年5月，中国政府在北京召开了“一带一路”国际合作高峰论坛，近30 名国家元首、100多个政府组织代表和许多跨国公司领导共2000多人参加了会议。在开幕式上，习近平主席发表了重要演讲，我们几个央企领导人也受邀参加了开幕式。会议期间，我接受了人民网记者的采访，介绍了中国建材集团在“一带一路”沿线的合作进展情况和下一步的发展思路。记者问我对习主席演讲最大的感受是什么，我讲了三点，一是无比豪迈，中华民族在丝绸之路上延续上千年和沿线国家通商，促进了丝绸之路的经济繁荣，我们今天的峰会既有历史的回响，也是我们今天国家的尊荣；二是习主席提出的丝路精神，即和平合作、开放包容、互学互鉴、互利共赢，既是我们的行动指南也博大精深；三是“一带一路”是国家搭台企业唱戏，习主席的讲话极大地鼓舞了企业家走出去的决心和信心，让人心潮澎湃，热血沸腾。
中国建材集团走出去经历了三个阶段，一是产品出口创汇阶段，主要是争取多出口产品为国家多创造外汇，同时打开国际市场。二是成套技术和装备出口，在国外做EPC交钥匙工程阶段。近10年来，我们为国外建造了312条水泥生产线和近60条玻璃生产线，市场占有率达65%，这也可能破了全世界跨国公司市场占有率的纪录。三是国家提出“一带一路”战略后围绕国际产能合作进行海外投资的阶段。这几年，中国建材集团先后在南非、埃及、坦桑尼亚、赞比亚、泰国、越南、蒙古国、哈萨克斯坦等国投资建厂，也在美国、英国、德国、西班牙、葡萄牙等发达国家进行投资和收购活动。两材重组后，企业实力大增， 我们把重点开拓市场由国内转移到“一带一路”国家和地区上来，充分利用两个市场、两种资源把中国建材集团打造成世界一流的建材跨国集团。
“一带一路”高峰论坛开完不久，我就去澳门参加央企支持澳门中葡平台建设高峰会，世界上讲葡萄牙语的8个国家和地区的政府及大企业都派代表出席了会议，像安哥拉、莫桑比克等都处于“一带一路”沿线。在会上，我和葡萄牙新能源公司总裁莫德利先生签署了建设300兆瓦光伏地面电站的合同。这次开会地点设在澳门最大的威尼斯人酒店，10多年前建造这家酒店时我曾两次去现场工作。在论坛上发表演讲时，我介绍说威尼斯人酒店的水泥、石膏板、轻钢龙骨和岩棉全部是由中国建材供应，台下响起一片掌声。在澳门期间，我还陪
同国资委郝鹏书记视察了澳门水泥，澳门水泥厂是中国建材2014年收购的一家企业，是澳门唯一的一家水泥厂，供应澳门水泥市场的80%，供应的商品混凝土 也占香港和澳门市场的30%，这个工厂虽是一个有35年历史的老厂，但中国建材管理后利润增加了5倍，企业的管理也很到位。
从澳门回来当天，我又马不停蹄地踏上去非洲的路途，我的目的地是赞比亚的首都卢萨卡，中国建材集团在卢萨卡正在建设一个综合性的建材工业园， 这个工业园总投资5亿美元，有水泥厂、砖厂、轻质建筑板材厂等。从北京经迪拜再到卢萨卡，整个行程用了19个小时，其中飞行了15个小时。抵达卢萨卡国际机场时是当地下午，卢萨卡蓝天白云，阳光明亮，气温20多摄氏度，让人感到十分惬意。我们的工业园离卢萨卡只有20千米，占地6000多亩，现场施工工人有1000多名，整个工地热火朝天。我用了整整一天时间在现场查看、听取汇报并研究工业园的进一步建设问题，还和干部职工们一起吃了晚饭，离开工地时已是晚上10点多了。
赞比亚是非洲东南部的一个内陆国家，人口只有1000多万，独立前是英属殖民地，当地的官方语言是英语，开国总统是卡翁达，我小时候就知道坦赞铁路和卡翁达总统。卡翁达是中国人民的老朋友，他今年93岁了，还常参加中国大使馆的一些活动，现任总统伦古先生是赞比亚第5任总统，对中国也十分友好。赞比亚每年的12月到来年的5月是雨季，而5月之后是旱季，当地人也叫冬季， 其实所谓冬季也就是气温在10~20摄氏度。赞比亚的植被非常好，到处都是树帽很大的树，有些还开着红花和粉白色的花，空气非常洁净，透明度很高。赞比亚95%的土地归当地酋长所有，像卢萨卡的土地是归恩哥 曼莎二世酋长所有。曼莎酋长72岁了，曾担任政府的部长，政府官员见到她都要行跪拜礼，她很热情地会见了我，对中国建材集团为当地做工业和培训工人感到很高兴，她表示如果我们还需要土地，她会给予大力支持。
我在赞比亚期间时逢国务院王勇国务委员访赞，王勇同志不辞辛苦地来到我们的工地，听取了汇报，查看了项目进展，还给在场员工讲了话，希望我们做成一流的工业园，为中非合作、为中赞合作做出贡献，他还要求大家遵守当地法律，弘扬“真实亲诚”的文化，要求大家注意安全生产，王勇同志的讲话让现场的干部员工很受振奋和鼓舞。这个项目动工前，我们先投入150万美元为当地建设了一家医院和一所小学，那天我还陪王勇同志看望了师生们，给170名学生每人赠送了一个书包，并赠给学校10个足球，孩子们十分高兴，合唱了一
首事先准备的歌曲，歌曲大意是：手挽手，心连心，我们和中建材一家人。 站在非洲广袤的大地上，我不禁浮想联翩，这里是现代智人的发源地，人
类学家认为，大概10万年前，我们的祖先从这里出发经过中东到达东南亚，再从东南亚进入神州大地。曾几何时，欧洲的殖民主义者把这里的青年男女作为黑奴经由欧洲贩卖到美洲，20世纪60年代，非洲国家纷纷摆脱殖民主义，走上了独立的道路。非洲既是一片神奇的土地，又是一片饱经磨难的土地，而今天这片土地注定要焕发勃勃生机。经济学家认为下一个经济热点就是非洲，今日的中国就是明日的非洲，我们中资公司带着资金和技术，带着友谊建设非洲， 这或许是对10万年前那场大迁徙的回归吧，我们终究要建设这片遥远而古老的土地。
从大到伟大的新征程
写在中国建材集团重组一周年
（2017年）
“两材”重组既是贯彻X中央国务院决策部署、落实服务国家战略的要求， 也是深化国有企业改革、优化国有资本布局结构的重要举措，在中国乃至世界建材发展史上具有重大而深远的里程碑意义。国资委肖亚庆主任出席了新集团成立大会，要求我们实现“1+1>2”的效果。新集团迅速确立战略和目标，全面推进总部、二级公司、组织板块各层面的整合工作，取得了十分显著的成绩。可以说，这一年我们用更好的成绩和更大的发展证明了“两材”重组是成功的。
从企业自身来看，重组后的中国建材集团规模更大、实力更强，资产总额达5600多亿元，员工总数25万人，年营业收入近3000亿元，在水泥熟料、商品混凝土、石膏板、玻璃纤维、风电叶片以及国际水泥工程和余热发电工程市场6 个领域居世界第一；在超薄电子浮法玻纤维、熔铸耐火材料、超特高压电瓷4个领域居全国第一。集团内广大干部员工对重组热情拥护，展现出高度的ZZ责任感和大局观，全身心投入到集团重组整合和改革发展中，不仅创造了非常优异的成绩，而且在推进供给侧结构性改革、创新转型、深化国企改革、参与“一带一路”建设、加强国企X建等各方面也做出了更大贡献，起到了更积极的促进作用。整体来说，重组协同效应日益凸显，重组工作实现了“1+1>2”的预期效果。
从企业外部来看，重组后的中国建材集团影响力不断增强，受到国内外社会各界的期许和支持。集团拥有90多家遍布全球的海外机构，同时我们的技术和装备支持了全球建材工业的发展，重组进一步提高了集团在国际市场的话语权，提高了全球竞争力。建材行业跨国巨头拉法基豪瑞、CRH、圣戈班、欧文斯科宁等企业纷纷访问新集团，了解重组情况和新集团国际化战略与思路。我们也受邀参加世界水泥可持续发展CEO年会等国际性会议，在全球建材领域发出中国声音。重组后多个地方政府、企业集团、金融机构看好“两材”重组，与集团签订了战略合作协议，获银行授信等近4000亿元。
一、“两材”无缝对接改革与重组同步
重组整合使中国建材集团站在了新的起点，迎来了全新的发展，各方面工作都有了新气象，也取得了新的成绩。我主要从四个方面来说：
一是经营业绩斐然，国内外业务均实现新突破。规模优势和综合实力的增 强使重组后的新集团迎来更好的业绩。重组当年的2016年便实现了开门红，全年营业收入2612亿元，社会贡献总额近600亿元，包括上税154亿元，支付银行利息160亿元，为25万员工支付薪酬201亿元，创造利润80亿元，在国资委中央企业业绩考核中获评A级，在《财富》世界500强排行榜中跃至第259位。今年前7个月，重组效应进一步凸显，实现营业收入同比增长16%，利润同比增长89%。总体看集团经营运行趋稳趋好，各项业务齐头并进。水泥等产业深入推进供给侧结构性改革，坚定不移推进市场竞合，引领并带动了行业价值的快速回归。新型建材、新型房屋、新材料等新兴产业快速成长，多家企业跻身世界级“隐形冠军”，还涌现出T800碳纤维、超薄电子玻璃、锂电池膜、加能源5.0房屋、CIGS薄膜太阳能电池等世界一流的技术。特别是在国际化方面，集团紧抓“一带一路”机遇，将建材装备技术打造成为中国实业走出去的新名片，“跨境电商+海外仓”、智慧工业、建材家居连锁超市等多个模式加速海外布局，效益大幅提升。
二是“两材”迅速无缝对接，重组效应凸显。国务院和国资委批文一下来， 我们就召开了成立大会，一个月内迅速完成领导班子配备、职能部室设置和人员调整安排，两个月内完成了二级平台搭建，实现了集团层面和二级公司层面的无缝对接。两集团进行了深度的业务整合，协同效应凸显，综合竞争力和企业效益不断提升。我们特别注重文化融合，在去年9月第一次领导干部大会上就提出新集团的核心价值观、行为准则，统一了企业标识，得到了集团上下的一致认同，为重组整合营造了良好的氛围。“两材”重组可以用“春雨润无声” 来形容，速度非常之快，也非常之平稳，堪称国资委央企合并的典范。
三是改革与重组同步推进，四项试点齐头并进。在今年7月份召开的全国国 有企业改革经验交流座谈会上，集团作为8家央企代表之一，以“两材”重组做法和成绩为切入点，作了交流发言，这也充分体现了国资委对集团重组和改革工作的充分肯定。原“两材”都是在充分竞争领域拼搏成长起来的，市场化机制是共同的基因。我们认真贯彻落实X中央、国务院以及1+N系列文件的精神和国资委的要求，将重组与改革工作同步推进，四项改革试点实现齐头并进，兼并重组试点全面展开，混合所有制试点继续深化，职业经理人制度体系初步建立。我们积极探索市场化机制，努力在经营者、所有者和公司利益之间建立起正相关关系，中材电瓷开展员工持股试点，中材国际设置股票股权激励，非上
市科技企业衢州金格兰开展分红权激励，均取得了重大进展。
四是发挥X在重组改革中的ZZ核心作用，X建工作扎实推进。新集团高度重视加强X的领导和X的建设，始终坚持“两个一以贯之”，将X建工作总体要求纳入公司章程，明确了X组织在公司法人治理结构中的法定地位，X的领导和X的建设在集团重组整合中发挥了指明方向、保驾护航的ZZ核心作用。重组整合中，广大干部、X员以身作则，积极投身到整合重组、改革发展的各项工作中，发挥了带头表率和先锋模范作用。同时我们坚持X建工作服务生产经营不偏离，既算好X建账，又算好经济账，把两本账合成一本账。
二、从整合到融合实现“1+1>2”
“两材”重组不是混合反应，而是化合反应，两家公司一定要深度融合。因此更为关键的是重组后的整合，而整合是一件非常艰难的工作。中国建材集团之所以能够实现优势互补、“1+1>2”，是因为我们按照国务院国资委对重组工作的要求，有着非常清晰的思路，重点围绕三件事展开：一是资源优化，如何让“两材”企业这么多的资源更加优化，更好地推进供给侧结构性改革，提高企业自身整体的竞争力和经济效益，这是核心思想。二是市场整合，如何让国内、国际建材市场更加规范化，避免无序恶性竞争，降低单位成本，提高运行效率，这是整合的应有之义。三是通过整合如何真正实现“1+1>2”的效果， 最终目标是提质升级参与国际竞争，为“一带一路”建设贡献力量。围绕这些思路，我们在整合过程中制定了清晰的目标和缜密的计划，迅速确定了“一个目标、三大战略、六大平台和三条曲线”，扎实开展了“四大优化、六大整合”， 有条不紊推进重组整合工作。
第一，优化战略思路。如果说过去规模的扩大是第一次长征，那么以“两 材”重组为契机，我们迎来了从大到伟大的第二次长征。这就要求企业不光是有规模，必须有核心竞争力，同时还要可持续发展。围绕成为世界一流的综合性建材产业集团这个战略目标，我们提出了创新驱动、绿色发展、国际合作三大战略，明确了“行业整合的领军者、产业升级的创新者、国际产能合作的开拓者”的战略定位，提出了打造“基础建材、国际产能合作、三新产业发展、国家级材料科研、国家级矿山资源、金融投资运营”六大业务平台，确定了业务发展“精耕细作基础建材、大力发展新型材料、积极培育研发及技术服务等新业态”的“三条曲线”，努力实现“高端化、智能化、绿色化、国际化”的
“四化”转型。据此，我们进一步细化了“十三五”的一些指标和规划，为集团发展提供指引。清晰明确的战略为新集团指明了前进的方向，增强了发展的动力。
第二，优化总部机构。中国建材集团总部机构由原“两材”的27个整合为 12个，人员由269人调整为不到150人，保持了机构精简、人员精干。这项工作涉及到部门设置、人员安排、办公室布置大量具体事项，而我们在一个月之内就全部完成，很快实现了集团领导、职能部门同楼集中办公，效率之高在央企重组中也是少见的。
第三，优化二级平台。两个月内完成了二级平台搭建，由原“两材”的32 家整合为13家。我们还按照国资委要求，进行了“瘦身健体”，压减了186家企业，超额压减45家，这也是与重组整合同步进行的，为集团业务整合和打造大利润平台奠定了坚实的基础。
第四，优化制度体系。我们建立了协调良好、运作有效的董事会、X委会、 经理办公会、职代会协调机制，建立起有效高效的会议制度和管理制度。全面梳理、补充和修订了管理制度和工作流程，形成了公司治理、安全生产、X建工作、员工手册四个部分的规章制度，使重组后的管理和工作流程有章可循。
第一，品牌文化整合。文化融合至关重要。重组后我们在“两材”文化基础上，确立了八字核心价值观“创新、绩效、和谐、责任”，八字行为准则“敬畏、感恩、谦恭、得体”。在品牌标识上倡导包容，新集团继续延用原中建材集团CNBM标识，同时保留原中材集团SINOMA标识，在国际工程领域进一步推广原中材SINOMA品牌。2017年年初集团工作会上统一发布了新视觉识别系统手册， 并在集团进行全级次宣贯，得到迅速推进。集团每个月都在北京召开经营分析这些既是经营管理活动，也是将文化和理念融合的重要过程，内部也形成了比学赶帮超的良好氛围。现在国资委、监事会领导到集团所属企业调研时，都感受到集团上下一心，经营理念和文化高度融合。
第二，组织板块整合。我们控股的上市公司有15家，其中境外上市公司2家， 参股的上市公司有20家，这35家上市公司是非常优质的资源。我们大的思路是， 按照业务归核化思路，每个子公司都围绕核心业务形成一个大的产业，争取做到全球前三，打造专业化的中大型上市公司。同时要遵循资本市场逻辑和规律， 通过多种方式整合同质化业务，提高资本运营与重组整合能力，实现上市公司
价值最大化。
第三，水泥业务整合。重组后集团共有9家水泥平台公司，水泥总产能达5.3 亿吨，带动水泥行业集中度提升至63%，也进一步巩固了全球最大水泥生产商和水泥技术综合服务商的地位。我们多次召开水泥业务整合专题工作会，积极发挥大企业作用，推进市场竞合、执行错峰限产的同时，推动水泥向高性能化、特种化、商混化、制品化“四化”方向发展，提高产业和产品的附加值，在湖南、江苏等业务重合区域成立管委会或以托管工厂的方式，整合市场资源，做维护行业健康发展的中流砥柱。
第四，国际工程业务整合。重组后集团共有14家涉及工程服务的公司，我 们召开了工程业务专题工作会，明确了“精耕市场、精准服务、精化技术、精细管理”的要求，让各企业间相互借鉴、深入交流，发挥各自的优势，扎实有效展开合作。通过整合双方的技术、品牌和渠道等资源，在国内、国际两个市场产生了良好的协同效应，提高了市场占有率。今年6月南京凯盛联合中
建材国际装备成功中标并签署土耳其日产7500吨水泥工程项目合同，还有南京院与合肥院协同推进了巴基斯坦项目，成都院支持了新疆凯盛的内蒙古项目，智慧工业与南京院就埃塞俄比亚保产项目进行了深度合作。我们还对企业提出精耕细作目标市场、业务适度多元化的要求，鼓励企业探索国际工程+投资、交钥匙工程+管理等模式，努力从全球最大的建材制造商、单一的水泥玻璃总承包工程商向世界一流的综合性建材服务商迈进。
第五，产融整合。国家高度重视金融安全，不断加大监管力度，严防金融风险。“两材”重组后，召开了产融业务专题会，充分发挥自身财务公司的功能，提高企业资金归集度，降低资产负债率，保护资金链安全，提升抗击金融风险的能力。同时我们相继与7家银行合作共获得3450亿元授信支持，与农行、交行签订400亿元市场化债转股协议，设立了800亿元产业发展基金，首期160亿元用于智慧工业、新型房屋、国际物产等业务重组整合，极大地支持了集团“三新”产业平台和新业务形态的培育和发展。
第六，产研整合。原先“两材”不仅有制造板块，也有雄厚的科研实力， 重组后共有26家国家级科研设计院所和3.8万名科技研发人员，科技创新资源优势更加凸显。我们组织召开了产研整合专题会，在集团层面行了统一部署，并安排进行了水泥商混公司与科研院所的交流对接。我们还以中国建材总院、南玻院、工陶院为平台，打造行业“中央研究院”，加大重点领域技术投入，组
织和利用富余资源投入基础性研究、共性技术研究、前瞻性研究和多元化新兴产业研究，构建具有国际竞争力的技术创新体系，也为集团产业板块提供强有力的技术支持。
总的来看，我们的整合工作部署周密，覆盖全面，推进平稳，集团综合实力进一步增强，走上了持续优化升级的通道。各个板块公司也都找准了自己的定位和方向，取得了非常好的成绩。可以说我们这一年的实践，也为央企重组实现整合融合发展提供了可借鉴的经验和样本。
三、从大到伟大需要企业有大格局
做事情需要有格局，中国作为一个新崛起的大国，越来越多地在对外开放、经济合作、国际秩序等方面体现出大国的担当和格局。今年5月召开“一带一路” 国际合作高峰论坛，习近平主席提出的“人类命运共同体”不只是个民族概念， 中华民族要复兴，最后落脚点在人类命运共同体。格局大了，就占领了制高点。做企业也一样，需要有格局，尤其是做大企业，要有大格局。中国建材集团过去在水泥行业推进联合重组，实际上就是大格局。中国建材集团能做到今天的成绩，顺利完成“两材”重组任务，也在于有大格局。
中国建材集团始终认为，企业要想长远可持续发展，成为受人尊敬、基业常青的百年老店，必须有大格局。在这个伟大的时代，作为央企，中国建材集团要牢固树立创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，致力于建设世界一流企业，不仅要做全球最大的建材制造商，还要做全球最大的综合技术服务商， 不仅要做行业里的整合者，还要做行业里的合作者、友好者，为全球水泥、玻璃等建材企业提供技术和装备，不断扩大在世界范围内的影响力。
中国建材集团还是一家有能力的企业。可以从两个方面讲：企业在遇到问题时，能够迎难而上，不退缩不畏惧，而且能想方设法成功解决问题、攻克难关；在相对稳定时期，企业能强化管理，提质增效，巩固已有业务的同时，开拓新的利润增长点，具有可持续发展的能力。有的企业虽然实力强，但缺乏能力，遇到问题就会轰然倒下。有实力又有能力，企业才能干大事。中国建材集团就是在不断提升实力、提高能力，以大格局规划和布局未来发展。
重组后的中国建材集团实力大增，也让我们升华了很多观点，也带来了一些根本性的变化，重新思考了我们的定位。首先作为一家企业，中国建材集团要有良好的管理、良好的业绩、良好的市场价值。同时中国建材集团也是一家
中央企业，是国家的企业、全民的企业、行业的企业，承担着重要的责任与历史使命：
一要做推进行业供给侧结构性改革的排头兵。过去十年，中国建材集团开 展了大规模的联合重组，不仅在短时间内一举成为世界水泥大王，也使水泥行业的集中度从2006年的12%提升到现在的63%。作为建材行业领军企业，中国建材集团要继续擎起供给侧改革大旗，带头贯彻落实国办发34号文件，在国家部委和行业协会及地方行管办的带领下，与海螺、金隅等行业大企业集团一道， 积极推进错峰生产、淘汰32.5等工作，引领行业健康发展。今年前7个月，水泥市场量价齐升，全行业实现利润400亿元左右，中国建筑材料联合会乔龙德会长提出了全年实现800亿元、力争1000亿元的目标。但同时，我们也看到水泥行业还存在一些发展隐忧：
水泥市场价格还比较脆弱；淘汰32.5标号水泥还没有形成共识；错峰限产虽为行业赢得了时间和利益，但仅是治标不治本；行业自律方面，违规新建、批小建大、产能重复置换等时有出现，有些企业又盲目放量，成了区域水泥市场的不安定因素。所以我们又提出了“六个坚定不移”，即坚定不移地限制新增产能，坚定不移地淘汰落后，坚定不移地执行错峰生产，坚定不移地推进市场竞合，坚定不移地推进联合重组，坚定不移地进行国际产能合作。
二要做促进行业创新转型、优化升级的引领者。在创新方面，中国建材集 团拥有26家国家级科研院所，拥有全国规模最大、技术水平最高、最具权威性的科技研发和检验认证机构，无论过去我国建材行业从无到有、从小到大，还是现在行业深度调整转型，我们都发挥着非常重要的支撑作用。今后，我们还要加大科技创新力度，构建构筑开放性研发平台和服务平台，为行业提供强大的科技支撑。在转型升级方面，我们将充分发挥组合优势，加快布局“三条曲线”，以企业的可持续发展带动行业的优化升级。
水泥方面，我们自主研发的核电、大坝、油井、港口等多系列特种水泥广泛应用在重大工程；利用集团内新玻璃、光伏工程的优势，打造新能源水泥厂和循环经济产业园，比如临沂中联与中建材浚鑫科技公司合作建设分布式光伏发电等项目，年发电量达1000万kWh，中材安徽水泥利用我们自主研发的第三代垃圾协同处置技术实现巢湖市生活垃圾的日产日清。玻璃方面，成功生产出超薄触控玻璃、TFT液晶玻璃基板、超白高透光伏玻璃等高端产品，新玻璃产业的“爆炸性发展”前不久在“新闻联播”头条播出，反响热烈。“三新”产业方
面，石膏板业务推进30亿平方米全球产业规划，新型房屋业务积极在海内外推广“绿色小镇”模式。建材行业本身是一个资源型产业，我们赚两种钱，一种是资源的钱，一种是科技的钱。水泥、骨料等是资源的钱，未来我们要充分发挥25家地勘总队的优势，用好资源。各种新材料就是赚高科技的钱，最近我们又添了石墨基碳材料和锂电池膜两个新材料——高碳石墨可做锂电池的负极材料，高碳石墨提纯项目已经开工；锂电池膜是所有动力电池所必需的，在滕州已经试产成功。我们要大力培育玻璃纤维、碳纤维、高分子膜材料、石墨基碳材料等新材料、高科技，提升持续盈利能力。
三要做参与国际竞争和“一带一路”建设的践行者。过去这些年，中国建材集团充分发挥自身技术、装备优势，在全球75个国家和地区承接了312个水泥项目、60多个玻璃项目，实施了33个投资项目，建设了5个海外仓，运营了14家海外建材连锁超市，管理了全球30多家工厂，打造了中国建材行业的世界名片， 在“走出去”、国际化进程中积累了丰富的经验，有足够的条件和优势。
当前“一带一路”的主要实现方式，就是中国企业到世界各地建设基础设施，建材企业不仅有为“一带一路”沿线国家基础建设提供建材产品的先行机遇，而且还有后续产业链延伸与价值链扩充的机会，进而推动中下游产业与关键产业更广更深的全球布局。
下一步，中国建材集团将紧抓“一带一路”机遇，充分发挥内部协同优势， 实施参与“一带一路”建设的整体战略。目前我们锁定了东南非、中东、中东亚、南亚、中东欧、东盟、南美等7个重点区域，提出了到2020年实现“六个一” 的发展目标，即做10个迷你工业园、10家海外仓、10个海外区域检认中心、100 家建材连锁分销中心、100个智慧工厂管理、100个EPC项目。中国建材集团也非常愿意与海螺、金隅等同行企业联合，抱团出海，发挥各自优势，共同打造中国建材行业在世界的全新格局。
打造“一带一路”新优势
（2017年）
习近平主席主持召开“一带一路”国际合作高峰论坛，是“一带一路”建设进入全面推进务实合作阶段新的里程碑。“一带一路”建设是对全球国际合作以及全球治理新模式的全新探索，对于推进经济增长和供给侧改革，开创地区新型合作关系，具有划时代的重大意义。提出3年多来，“一带一路”建设取得了丰硕成果，这一重大决策部署符合中国经济发展的内在需求，符合由经济大国向经济强国迈进的规律，也为世界经济可持续发展增添了活力。
作为建材央企和世界500强企业，中国建材紧扣“一带一路”建设、国际产能合作等国家战略，充分运用自己在技术、资金、人才等各方面的优势，按照市场化的原则，稳步开展境外投资，积极拓展境外工程承包业务，创新国际贸易模式，加快推进建材装备“走出去”的步伐，取得了实质性进展，成为我国建材行业“走出去”的国家新名片。
一、成为建材行业“走出去”的国家新名片
中国建材是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的中央企业，是中国最大、世界领先的综合性建材产业集团，连续六年荣登《财富》世界500强企业榜单。目前资产总额达5500亿元，年营业收入近3000亿元，多个主要领域包括水泥熟料、商品混凝土、石膏板、玻璃纤维、风电叶片产能规模居世界第一， 水泥工程和余热发电工程国际市场占有率居世界第一。“一带一路”愿景提出后，中国建材紧抓历史机遇，依托自身规模和综合优势，深耕“一带一路”大市场，积极开展境外投资，探索“EPC+投资+管理+服务”走出去模式，在世界58个国家和地区设立了197家境外企业和机构，业务覆盖全球六大洲100多个国家和地区，成为“一带一路”建设的排头兵。
以先进技术和优势产能支持“一带一路”建设。“一带一路”是打造利益共同体、责任共同体和命运共同体，中国企业的使命是以先进技术和优势产能支持“一带一路”建设。在供给侧结构性改革中，我国整体工业要迈向中高端， 但中国建材工业已经处于中高端水平，中国建材在新型干法水泥、特种水泥、电子玻璃、光伏玻璃、石膏板、玻璃纤维、碳纤维、新型房屋等领域创造了一大批世界一流的技术。中国建材用实践证明，国际产能合作是共同发展和双赢， 绝非是输出落后产能。作为我国建材行业“走出去”的领头羊，中国建材凭借
自主知识产权的水泥和玻璃工程设计和技术装备能力，在全球范围内推行水泥和玻璃行业的中国制造、中国标准，开辟了一条“中国建材通道”。水泥方面， 我们已在75个国家承接了312条大型水泥成套装备生产线，占全球新建水泥生产线的65%，连续9年保持全球水泥工程市场占有率第一；玻璃方面，在“一带一路”沿线国家总包或设计了近60条生产线。不仅是发展中国家，发达国家和跨国公司都购买采用中国建材的水泥和玻璃装备。在参与“一带一路”建设过程中，中国建材始终坚持突出中国品牌、中国技术，突出一流品质、一流信誉， 坚持输出先进技术和优势产能。此外，我们还积极与法国施耐德、日本三菱等跨国公司在水泥、玻璃、光伏等领域合作，将中国建材的中高端装备与发达国家的高端技术结合起来，联合开发第三方市场。
打造海外投资“升级版”，以优质建材服务“一带一路”基础设施。兵马未动、粮草先行，基础建设需要建材先行。中国建材企业要当好“一带一路” 建设的先遣队。中国建材在过去EPC的基础上，探索直接投资、建园区等多种方式，不断提升境外投资的质量、效益和规模。截至目前，中国建材境外投资总额近200亿元，投资蒙古国建成年产100万t水泥生产线、满足了当地40%的水泥市场需求；投资赞比亚和刚果（布）建设建材工业园，将先进的建材制造技术与装备带到非洲；投资南非、埃及建设的玻纤生产线，产品辐射欧盟、中东及整个非洲市场，产销率100%；投资发达国家在美国南卡罗来纳州建设年产8万t 玻纤项目已开工建设，建成后产品将全部供应美国本土；在非洲、中东等区域实施钢结构、彩板、石灰、纤维水泥板等小、快、灵的直接投资项目；在乌克兰、泰国等区域投资光伏电站及模组生产线。众多投资项目为“一带一路”沿线基础设施建设提供了优质的建材保障。
创新“走出去”模式，助力“一带一路”贸易互通。中国建材成功打造建材行业“网上丝绸之路”，持续提高海外贸易业务的增量和效益。打造“互联网交易平台+海外仓”模式，充分发挥我国建材行业首个现货交易电子平台—易单网的优势，率先在“一带一路”沿线建设24个“海外仓”，为国内外生产企业提供全球营销的“网上丝绸之路”；开展“互联网+全球化运营管理”模式， 利用智慧工业对中东、中亚和非洲近30家水泥厂提供外包管理服务。此外，中国建材积极推广“建材+家居”连锁超市模式，在南太平洋地区最大建材综合服务商的基础上积极拓展非洲市场，以建材和家居服务非洲国家建设。中国建材还以“绿色小镇”模式向全球推广“加能源5.0”新型房屋，目前中国建材的这
种绿色环保房屋已覆盖五大洲39个国家，创造了良好的经济效益与社会效益， 受到所在国政府的高度赞扬和肯定，美国财富网站也进行了专题报道。站在行业发展的尖端，打造国际创新研发平台。科技创新是推动人类进步的关键动力， 加强科技合作、共同提升科技创新能力也是《“一带一路”愿景与行动》的重要内容。中国建材拥有26家国家级科研院所、3.8万名科技工作者，拥有有效专利8400多项，其中发明专利1900多项，发布国际标准16项，具有世界级的创新动力。在自身创新驱动发展的同时，也非常重视国际的科研合作与交流。一方面收购海外科技类公司的股权，强化集成创新。比如收购德国AVANCIS公司，快速掌握了CIGS薄膜太阳能电池核心技术；收购德国NOI公司，一跃成为中国首家兆瓦级风机叶片生产商；收购印度LNVT公司68%的股权和德国哈兹马格公司59.09%股权，进一步提升建材装备国际市场竞争能力。另一方面，积极参与国际交流，定期与世界500强建材企业沟通，成功举办国际水泥化学大会，建立亚洲水泥与混凝土研究院，坚持组织参加水泥、玻璃、陶瓷、玻纤等国际性峰会， 在全球建材领域的话语权稳步提升。
二、借力“一带一路”打造新优势
60多年来，中国工业发展形成了强大实力，为“一带一路”建设提供强大支撑，在未来打造绿色丝绸之路、健康丝绸之路、智力丝绸之路、和平丝绸之路，建设更具活力、更加开放、更兼稳定、更可持续、更多包容的全球化经济过程中，我们要进一步在“一带一路”建设中培育打造新优势。
政策优势开辟前所未有的巨大空间。“一带一路”建设顺应和平发展的时代潮流，继承合作共赢的丝路传统，对接“一带一路”地区国家发展战略，得到沿线国家和人民的热烈欢迎和支持，有着坚实的ZZ基础。沿线国家的高层共识、国家级战略合作平台的搭建，产业、贸易和金融政策的有力支持为中国企业“走出去”提供了强大的政策优势。“一带一路”经济带建设包括与相关国家进行基础设施互联互通、能源资源合作、园区和产业投资合作，贸易及成套设备出口、自贸区建设等，既顺应了沿线国家发展需求，也将带动我国中西部加快改革开放、促进东部地区和沿海城市的转型升级与对外投资。2013年以来中国与“一带一路”沿线国家和地区高层频繁互动，签署了一批战略合作框架协议和重大项目，中国建材也陪同出访哈萨克斯坦等国家，将基础设施建设等领域作为支持重点，推动水泥等产业加快“走出去”服务沿线国家步伐，国
内相关省份也相继推出一批重点项目，这些政策机遇，为中国企业发展开辟了前所未有的巨大空间。
中高端技术和性价比优势凸显中国技术和装备“走出去”实力。中国企业参与“一带一路”建设的核心优势是依靠自身理念、品牌、产品和服务的强大市场竞争力。经过改革开放30多年的发展，像中国建材已经拥有世界级的连续研发、制造能力和基础，我们的成套装备本身达到了世界一流水平，完全具备“走出去”的实力。以水泥为例，我们的技术和装备已经是中高端，“一带一路”上65%的水泥装备都是中国建材提供的，包括跨国公司使用的也是中国建材的大型水泥装备。中国的装备很好，技术很好，同时价钱与其他跨国公司相比， 大概便宜30%。国外很多水泥厂、玻璃厂都让中国企业去建，原因就是我们的装备性价比好，价格和成本都很低。中国造的设备，应该说技术是一流的，质量是精良的，价格是非常有竞争力的。现在“一带一路”给中国的技术和成套装备带来了更大的发展机会。未来伴随着中国制造向中国智造的转型，中国企业在“一带一路”建设中将发挥更大作用。
多国经营经验奠定跨入国际产能合作新时代的基础。“一带一路”建设需要中国企业具有国际视野，有能力驾驭多国经营，开展广泛的国际和区域合作。近年来，中国企业在加快走向世界的过程中，逐渐熟悉了国际经营环境，掌握了国际规则，培养了一批国际化的人才，成就了一大批示范项目，赢得了国际市场的认可，形成了自己的国际化经营模式。中国建材在多国经营中积累了丰富的国际化经营模式，探索开展了直接投资建厂、境外建营一体化、智慧工业、跨境电商、联合开发第三方市场等多种合作模式，积累了国际化经营的综合解决能力。过去中国是世界的工厂，下一步中国会带着投资、技术和装备在全世界，进行多种形式的国际产能合作。
组织优势成为“走出去”的坚强保障。改革开放30年来，中国企业特别是中央企业的发展经历了凤凰涅槃的艰辛历程。近10年来，经过坚定不移的市场化改革，中国企业的素质和竞争力大大提升，一批优秀的国有企业和民营企业进入世界500强。在市场竞争中，坚持X的领导，引入现代企业制度，优化公司治理，实施创新驱动，为中国企业积累了难以模仿和复制的核心能力。中国建材就是在市场倒逼下，采取中央企业市场化经营的新模式，通过联合重组、整合优化借助资本市场迅速成长起来的。在国务院国资委的正确领导下，开展了
董事会试点、职业经理人制度建设，培养了一批具有坚定的信仰、现代经营管理能力、甘于奉献的干部团队，这些都是我们的独特优势。
三、用融合的文化融入“一带一路”
习主席指出：“‘一带一路’建设秉持的是共商、共建、共享原则，不是封闭的，而是开放包容的；不是中国一家的独奏，而是沿线国家的合唱。”所以对企业来讲，“走出去”不仅是资金问题、技术问题、装备问题，更是态度问题、文化问题。
坚持合作共赢，融入当地文化。参与“一带一路”建设，搞产能合作、投资建厂，必须要合作共赢，要融入当地文化，要有扎根下来精耕细作的思想， 否则很难长久地发展下去。中国建材“走出去”过程中坚持“合作共赢”的三个原则。一是能为当地发展做贡献。二是要和当地企业合作，有利益共享的思想。比如在土耳其EPC项目中把厂房建设分包给当地企业，同时一些关键部件进行全球采购，最终建成土耳其最好的一条水泥生产线，还获得了当地政府的奖励。三是和当地居民友好相处，热心公益事业。比如我们在巴布亚新几内亚的公司每年都要捐助，当地居民非常欢迎，总理也非常支持；再比如我们在赞比亚投资的建材工业园在建设之前，先投资150万美元在工业园旁边为当地居民建设了现代化的学校和医院。
做好环保工作，建设绿色丝绸之路。2017年4月26日，环保部、外交部、发改委、商务部联合印发了《关于推进绿色“一带一路”建设的指导意见》，要求在“一带一路”建设中突出生态文明理念，加强生态环境保护，共同建设绿色丝绸之路。中国建材始终站在道德高地做企业，按照环境、安全、质量、科技、成本的要素顺序做企业。在参与“一带一路”过程中，中国建材也是把保护环境放在第一位，坚持绿色发展。无论是我们的总承包项目，还是我们投资建设的项目，都采用了我们自主研发的脱硫脱硝、除烟除尘、全氧燃烧、余热发电等先进的节能减排技术，确保生产线排放到达甚至超过当地环保标准。我们在美国南卡罗来纳州投资建设大型玻璃纤维生产线，不仅为当地提供800个就业，而且采用世界上最先进的环保技术，将实现经济效益和社会效益的双丰收， 受到州长和当地舆论的好评。
四、从全球最大的建材制造商到世界一流的综合服务商
一个国家发展到一定程度，就要实现从GDP到GNP的跨越。比如日本，由于大量海外投资和收益，日本国民生产总值长期超过国内生产总值。中国正在经
历这样一个过程，要顺应从“中国是世界的工厂”到“世界是中国的工厂”的转变，及时调整“走出去”策略。对于中国建材来说，我们要继续强调“EPC+ 投资+管理+服务……”，要从全球最大的建材制造商、单一的水泥总承包工程商向世界一流的综合性建材服务商迈进。
全方位、系统地“走出去”。我们过去“走出去”做EPC就像“狗熊掰玉米”， 建完了就走、教会了就走，没有在当地扎下根。这些年我们在参与国际产能合作过程中做了调整和尝试，积累了多国经营的经验，进行了股权投资、直接投资、管理服务、零配件供应等探索，效果非常好。下一步我们要突出这一做法， 要提供“一站式”“一条龙”的综合服务，真正从过去只卖装备的时代，迈入全方位投资、进行国际产能合作的一个新时代。
有组织地“走出去”。“一带一路”是国家全方位地为企业“走出去”鸣锣开道，但是企业在“走出去”的过程中，不能一窝蜂扎堆，不能跑到海外打乱仗，而是要认真谋划一套布局、一套打法和一套规则。一方面，中国建材所属的11家海外工程公司，在深耕“一带一路”过程中，要各有侧重，各有区别， 同时把集团内的工程公司、设计院、大型装备企业等产业链上下游纵向联合起来。另一方面，中国建材与国内相关大型集团加强横向协作，并与亚投行、丝路基金等金融相结合，采用和主权基金合作、买方信贷、融资租赁等方式，互相配合“走出去”。
向发达国家市场“走出去”。“一带一路”建设中，美国、日本、欧洲等主流市场也是我们重要的目标。“一带一路”，是互利共赢的，是互联互通的。美国、日本、欧洲国家拥有很多先进的技术和高端的装备，我们要加大引进和合作力度，进一步提升自身工业水平。中国建材与法国施耐德、日本三菱等跨国公司联合开发第三方市场取得了很好的成效，未来我们会继续完善这一模式， 不断扩大合作范围。同时，欧洲推动再工业化、美国提出回归实业，我们可以借此机遇加大对发达国家的投资力度，把工厂建到发达国家，做到你中有我、我中有你，与跨国公司建立长期良好的合作关系，实现经济的再平衡。
5月10日，推进“一带一路”建设工作领导小组办公室发布了《共建“一带一路”：理念、实践与中国的贡献》，指出，3年多来，“一带一路”建设从无 到有、由点及面，取得积极进展，初步形成了共商、共建、共享的合作局面。中国建材作为“一带一路”的积极参与者，在装备“走出去”和国际产能合作方面积累了一定的实力，也取得了一定的成果。我们下一步的想法是，与国内
兄弟企业合作，结合金融租赁等各种金融工具，运用互联网、信息化、智能化等技术，集合投资、管理、后续服务等全产业链，打造“一带一路”新优势， 开创“走出去”的新时代。
打造具有全球竞争力的世界一流建材企业
深入学习贯彻X的十九大精神
（2017年）
X的十九大是在全面建成小康社会决胜阶段、中国特色社会主义进入新时代的关键时期召开的重要会议，具有划时代和里程碑意义。习近平总书记所作的十九大报告高举旗帜、引领复兴、气势磅礴、内涵丰富、鼓舞人心、催人奋进，是中国特色社会主义迈向新时代、开启新征程、续写新篇章的ZZ宣言和行动纲领，是我国国有企业改革发展进入新时代、展现新作为、实现新目标的科学指引和行动指南。中国建材集团深入学习贯彻X的十九大精神，用习近平新时代中国特色社会主义思想把握方向和统揽全局，未来五年要迈上“从大到伟大”新征程，目标是做强做优做大、打造具有全球竞争力的世界一流建材企业，主要途径是用改革创新增强企业的活力和动力、用整合优化提高企业的素质和效益、用“一带一路”拓展企业市场和成长空间。在十九大精神的指引下， 中国建材集团要坚定信念，满怀信心，更加努力，奋发有为，引领中国建材事业全面进入新时代。
一、用习近平新时代中国特色社会主义思想把握方向和统揽全局
深入学习宣传贯彻X的十九大精神是当前和今后一个时期的首要ZZ任务，要深刻领会新的重大判断、新的理论概括、新的战略安排，在学懂、弄通、做实上下功夫，切实领悟透贯彻好。X的十九大把习近平新时代中国特色社会主义思想确立为我们X必须长期坚持的指导思想并写入X章，是十九大最大的亮点和最重要的历史贡献。集团X委按照X中央和国资委X委部署要求，迅速组织各级企业X组织和广大X员认真学习贯彻十九大精神，特别是深入学习领会习近平新时代中国特色社会主义思想的丰富内涵，坚决维护以习近平同志为核心的X中央权威和集中统一领导，尊崇X章，切实增强ZZ意识、核心意识、大局意识、看齐意识。深入学习领会十九大报告关于完善社会主义市场经济体制、国企改革发展的指导思想，更加坚定道路自信、理论自信、制度自信、文化自信。
集团X委以高度的ZZ责任感和历史使命感努力学好用好习近平新时代中国特色社会主义思想，为集团改革发展和X的建设把握方向、统揽全局。坚持和加强X对企业的全面领导。要旗帜鲜明讲ZZ，坚决贯彻落实X的基本理论、
基本路线、基本方略，把X的领导这个国有企业最大的ZZ优势发挥好。加强和改进企业X的建设，把ZZ建设摆在首位，加强思想建设，认真开展“不忘初心、牢记使命”主题教育，发挥X组织独特的ZZ优势，为集团改革发展提供坚强保证。深入抓好廉政建设，落实管X治X主体责任，坚持“三严三实”， 建立“亲清”工作关系，持之以恒，营造巩固风清气正的企业环境。坚持新发展理念。作为建材央企，要按照“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念，积极承担央企ZZ、经济、社会三大责任，深入推进供给侧结构性改革， 紧抓打造具有全球竞争力的世界一流建材企业的目标不放松，促进国有资产保值增值、推动国有资本做强做优做大。激发和保护企业家精神。建设高素质专业化团队，汇聚人才，严管厚爱，建立健全激励机制和容错纠错机制，旗帜鲜明为那些敢于担当、踏实做事、不谋私利的干部撑腰鼓劲，营造安心安身安业的环境，更好发挥企业家作用，增强企业核心竞争力。自觉践行社会主义核心价值观。持续融入企业文化建设，干部带头，全员参与，大力弘扬“创新、绩效、和谐、责任”的企业核心价值理念和“敬畏、感恩、谦恭、得体”的干部素养要求，以文化引领心灵，以精神凝聚力量，焕发干部职工精气神，提升企业软实力。
二、用改革创新增强企业的活力和动力十九大报告提出，我国经济已由高
速
增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转
换增长动力的攻关期，要贯彻新发展理念，建设现代化经济体系。中国建材集团要以高度的历史责任感和使命感，积极承担起建设更加强大的现代化的中国建材工业体系的重任，在深化供给侧结构性改革、深化国有企业改革、加快建设创新型企业等方面成为先遣队，做出应有的重要贡献。
深化供给侧结构性改革。十九大报告提出建设现代化经济体系必须把发展经济的着力点放在实体经济上，加快建设制造强国，加快发展先进制造业；支持传统产业优化，加快发展现代服务业；建设促进我国产业迈向全球价值链中高端，培育若干世界先进制造业集群。建材行业属于典型的实体经济，中国建材集团经过多年艰辛努力，发展了强大的制造业、在六个领域产业规模居世界第一，走在全球建材行业发展的前列；开展建材工程、物流、技术等综合服务， 引领全球先进建材制造服务发展的趋势，成为中国制造强国的有力支撑。作为基础原材料产业，建材行业也面临着产能治理、动力转换、绿色转型、质量提
升等多重攻坚挑战。作为行业领军企业，中国建材集团要坚持去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，坚持“限制新增产能、淘汰落后、执行错峰生产、推进市场竞合、推进联合重组、进行国际产能合作”六个坚定不移，优化存量资源配置，扩大优质增量供给，巩固中高端的发展优势，打造世界级先进的建材制造业集群。
增强企业体制机制活力。十九大报告提出坚持和完善我国社会主义及基本经济制度和分配制度，坚持社会主义市场经济改革方向，对深化国有企业改革发出新要求、新指引、新号召。中国建材集团作为中央企业兼并重组、发展混合所有制经济、落实董事会职权、混合所有制企业员工持股四项改革试点企业， 将在坚持X对企业改革的全面领导和坚决守住底线确保国有资产保值增值的基础上，不断深入推进改革试点工作，按照“央企市营”即中央企业市场化经营的理念和混得充分、混得规范、混出效果的混合三原则，积极探索在集团层面的混合所有制改革，加大成员企业产权多元化改革的力度，在坚持“相对控股” “第一大股东”“三分之一多数”等基本前提下，引入积极股东，以产权多元化促进治理规范化，积极探索内部机制改革，建立管理层、员工利益与企业效益高度协调的模式，在国企改革领域贡献可供借鉴的有益经验和成功方案。
持续创新为企业注入动力。创新是引领发展的第一动力。十九大报告提出加快建设创新型国家，就科技创新、科技体制改革、创新体系建设等提出了明确要求。长期以来中国建材集团将创新排在三大战略以及核心价值观首位，企业近年来的高速发展，得益于科技、机制、商业模式和管理四大创新。我们要进一步大力建设创新型企业建设，实施全面创新。通过坚持央企市营、加快混合所有制改革等体制机制创新，进一步释放发展活力。通过商业模式创新培育企业发展新动能，要大力发展“智慧工业”、海外建材家居连锁超市、加能源5.0绿色小镇等新模式，还要进一步推动与互联网、大数据、人工智能的深度融合，在中高端消费、创新引领、绿色低碳、共享经济、现代供应链、人力资本服务等领域积极探索新模式。通过管理创新解决效益和成本问题，用好企业长期经营中提炼出来的一套独特管理办法，包括“格子化”管控、“八大工法”、“六星企业”、“增节降工作法”等，确保企业经营质量。通过发挥科技优势， 推动科技创新，占领未来发展的制高点。目前集团拥有的26家国家级科研院所、3.8万名科技工作者、9000多项专利，不仅支撑了水泥、玻璃等传统产业的技术升级和转型，而且培育出新型建材、高性能纤维、耐火材料、光电玻璃、特种
功能玻璃、先进复合材料、高分子膜材料、石墨基碳材料、人工晶体材料、高端工业陶瓷等十大高科技新材料。强大的科技研发能力已经成为引领企业不断迈向世界一流的源动力，未来要进一步建设战略科技力量，培养创新文化和加强创新人才队伍建设，在解决行业关键共性技术、前沿引领技术等方面做出新的重大贡献，为建设科技强国、智慧社会等提供有力支撑。
三、用整合优化提高企业的素质和效益
十九大报告在贯彻新发展理念、建设现代化经济体系时指出，我国经济处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，要以供给侧结构性改革为主线，坚持质量第一、效益优先。在要求加快完善社会主义市场经济体制时又指出，要加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大。围绕上述任务，中国建材集团坚持整合优化的途径，进一步提高竞争力和综合实力，引领企业进入高质量发展的新阶段。
发挥两材重组协同效应。去年8月原中建材和原中材实施重组，新的中国建材集团正式宣布成立。重组一年多来，中国建材集团积极推进“优化战略思路、优化总部机构、优化二级平台、优化制度体系”四大优化，和“品牌文化整合、组织机构整合、水泥业务整合、国际工程业务整合、产融整合、产研整合”六大整合工作，企业规模实力、协同效应和经济效益大幅提升，实现了1+1>2的效果。2016年重组当年实现利润80亿元、在国资委中央企业业绩考核中获评A级、
《财富》世界500强排名跃至第259位，今年前9个月实现利润同比增长90%。两材重组是推进供给侧结构性改革、深化国有企业改革、优化国有资本布局结构的重要举措，是建材产业服务国家战略的必然选择。我们要进一步发挥好重组协同效应和叠加优势，融合文化、创新模式、共享技术、取长补短，力争创造更好效益。新的中国建材集团将进一步优化国内布局，推动产业和企业整合优化，全力推动去产能、推动产品向高端迈进、扩大有效和高端供给，争做推动行业结构性改革的排头兵、促进行业转型升级的引领者，同时要成为“一带一路”建设的先遣队，积极参与国际竞争，打造参与海外竞争的“航空母舰”、提高我国建材行业全球竞争力。
迈上“从大到伟大”的新征程。紧随我国进入新时代的步伐，中国建材集团在两材重组后明确“从大到伟大”、打造世界一流建材企业的战略愿景，明确了行业整合的领军者、产业升级的创新者、国际产能合作的开拓者的战略定
位，提出并积极实施“创新驱动、绿色发展、国际合作”三大战略，围绕“精耕细作基础建材、大力发展新型材料、积极培育研发及技术服务等新业态”的“三条曲线”，重点打造基础建材、国际产能合作、三新产业发展、国家级材料科研、国家级矿山资源、金融投资运营等六大业务平台，努力推动企业向“高端化、智能化、绿色化、国际化”四大转型。下一步，中国建材集团将按照十九大精神和国资委要求，继续深入推进整合优化工作。在集团总部和二级公司整合已基本完成的基础上，集团控股上市公司有15家，目前正在推进香港两家H 股公司的吸收合并，并将对同业竞争的业务平台进行重组整合，在H股上市公司形成水泥、新材料、工程服务三足鼎立的发展格局。我们将把母公司打造成建材投资控股型集团公司，发挥国有资本投资平台功能，推进企业的证券化和市值化管理，通过股权运作、价值管理、有序进退，促进国有资本合理流动，实现达到企业价值最大化和国有资本的保值增值；二级公司平台按照业务归核化原则，围绕核心业务形成一个大产业、争取做到全球前三，打造成大中型专业化上市公司。
四、用“一带一路”拓展企业市场和成长空间
习近平总书记在十九大报告中提出，当前我国日益走近世界舞台中央，要继续坚持对外开放的基本国策，以“一带一路”建设为重点，推动形成全面开放新格局。“一带一路”建设为中国企业拓展国际市场和成长空间提供了巨大机遇。兵马未动、粮草先行，“一带一路”沿线巨大的基础建设需要建材先行。作为建材央企，中国建材集团要抓住这一历史机遇，当好“一带一路”建设的先遣队，努力成为在国际资源配置中占有主导地位的企业、在全球行业发展中具有引领作用的企业、在全球产业发展中有话语权和影响力的企业，为创建“一带一路”共商共建共享开放大格局做出基础性贡献。
打造中国建材行业的世界名片。习近平总书记提出，中国人民愿同各国人民一道，推动人类命运共同体建设，共同创造人类的美好未来。这体现了自信的中国胸怀天下的大格局。做企业也要有大格局。近年来，中国建材集团作为全球最大的建材制造商，响应国家号召，积极贯彻“走出去”战略，充分发挥自身技术、装备优势，先后在全球75个国家和地区承接了312个水泥项目、占全球新建水泥生产线的65%、连续9年保持全球水泥工程市场占有率第一，承接了60多个玻璃项目，运营了14家海外建材连锁超市、外包管理了全球30多家工厂， 牢固树立起良好的企业形象和声誉。在此基础上，我们积极拓展市场空间，锁
定东南非、中东、中东亚、南亚、中东欧、东盟、南美等7个重点区域，按照深耕市场、精准服务、精化技术、精细管理的要求，深耕细作区域市场，适度多元扩展业务，在服务质量和提高效益上下功夫。我们还提出了到2020年实现“六个一”的发展目标，即做10个迷你工业园、10家海外仓、10个海外区域检验认证中心、100家建材连锁分销中心、100个智慧工厂管理、100个EPC项目。我们正在加快向跨国公司转变，逐步迈向国际产能合作的新时代，不仅要做全球最大的建材制造商，还要做全球最大的综合技术服务商。
坚持“合作共赢”三原则。习近平总书记指出，中国秉持的是共商共建共享的全球治理观，要按照亲诚惠容理念和真实亲诚理念加强合作，推动经济全球化朝着更加开放、包容、普惠、平衡、共赢的方向发展。中国建材集团在参与“一带一路”建设过程中，始终坚持“合作共赢”三原则，即为当地发展作贡献、与当地企业合作、与当地居民友好相处。我们在巴布亚新几内亚的公司每年都为当地公益事业做贡献，在赞比亚投资建设建材工业园前先投资建设了现代化的学校和医院。我们将继续加强与国际知名企业、国内优势企业的合作， 共同开拓第三方市场，形成优势互补、风险共担、互利共赢的联盟发展模式， 打造成为一家全球领先的跨国公司和名副其实的世界公民企业。
十九大报告是中国特色社会主义建设进入新时代的鸿篇巨制，提出了实现中华民族伟大复兴中国梦的美好愿景和战略步伐，勾画了推进新世纪人类和平发展的宏伟蓝图，是新时代中国共产X引领中国人民未来奋斗的纲领性文件。中国人民在习总书记为核心的新一届X中央的带领下，斗志昂扬，信心满满， 必将取得全面建成小康社会和“两个一百年”奋斗目标的全面胜利。“我们的目的一定要达到，我们的目的一定能够达到”，中国建材集团全体干部职工为十九大精神欢欣鼓舞，将以只争朝夕的精神，锐意进取，埋头苦干，力争在“从大到伟大”的新征程上创造更加辉煌的成就，为打造具有全球竞争力的世界一流建材企业，为实现我国建材工业超越引领世界建材工业、推动中国迈向经济强国作出更大的贡献，为决胜小康、全面建设社会主义现代化国家再立新功！
《笃行致远》序言
（2017年）
这两年，越来越多的年轻人向我提建议，希望我写出自己多年来做企业的经历，我总是很犹豫，觉得这应该是过些年才做的事，再加上工作繁忙，所以迟迟没有动笔。2016年秋天，随着“两材”重组的顺利完成，中信出版社也约我写一本记录自己从事国企改革的书。我开始认真思考大家的建议，找一种简单明了的方式来谈谈这么多年来我在企业改革发展中的工作。
从2016年9月到2017年6月，我用了半年多的时间写完了这本书。这本书不是一本完整的回忆录，更不是一本个人传记，而是一本我做企业的故事集，虽然这些故事并不是我工作经历的全部，但基本上叙述了我的工作经历中一些重要的节点。书中的108个故事大多是我利用深夜时分陆续写成的，每个故事虽只有千把字，差不多也要写2个多小时。这些故事真实地再现了我38年来的企业生涯，再现了我推动企业改革的艰辛历程，再现了我带领两家企业进入世界500强企业行列的难忘岁月。每到夜深人静，我边回忆、边思考、边写作，过往的人和事清晰地浮现在我的眼前，大家的音容笑貌和那些跌宕起伏的故事仿佛就在昨天，我常常为那些奋斗的激情和成功的喜悦感动着。我感觉到记述下这些， 哪怕是点点滴滴，或许是我的一种责任。
我们这代人是幸运的。我们工作于改革开放的伟大时代，用几十年的时间完成了西方发达国家上百年才能完成的经济发展历程，使得无数企业从小到大、从弱到强，终于屹立于世界之林。我们用智慧和汗水改变了我们的世界，改变了我们的国家，改变了我们的企业，也改变了我们自己。而这种改变是任何预言家都无法想象的。如果把这些改变放在历史长卷里，既是翻天覆地的，也是日新月异的。如果放在我们每个人的经历中，或轰轰烈烈，或扎扎实实，但共同的是这段激情燃烧的岁月，永远激荡在人们的心胸，永远印刻在人们的脑海。在这变化之中，国有企业融入市场的改革是那样铭心刻骨，那样步履艰难。但是，我们从未气馁，大家在战争中学习战争，硬是闯出了一条市场化改革的新路，提升了我国企业的全球竞争力，巩固和完善了我国的基本经济制度，为我国的经济发展做出了重大贡献。过去是不应忘记的，我们的今天来源于我们昨天的奋斗，而我们的明天取决于我们今天的努力，回望过去和展望未来对我们同样重要。
我从大学毕业就进入国企工作，在这之中从事管理工作有30年了，做央企领导人也有15个年头。由于这些年带领企业做成了一些事，我常被大家问及一些问题，概括起来大致有：你是怎样从一名车间技术员成长为央企掌门人的？ 你是怎样推动混合所有制改革的？你是怎样把两家央企带入世界500强企业阵营的？你是怎样重组整合了8家央企的？你是怎样带领企业创新转型的？这本简单的故事集也是想回答大家的这些问题。
做企业既要有远大目标，又要善于学习，更要脚踏实地。企业家是那种对成功充满渴望的人，企业家是那种困难中百折不挠的人，企业家是那种胸中有家国情怀的人，企业家是那种永远面向正前方的人。我做企业的过程中，也遇到过不少风浪，但我始终没有动摇过做好企业的信心，当企业遇到困难时，我常给部下讲的一句话就是，我们必须再向前迈进一步。做企业要有那么一股气， 那么一股劲。习近平总书记说：“市场的活力来自于人，特别是来自于企业家， 来自于企业家精神。”总书记号召企业家要发扬“敢为天下先，爱拼才会赢” 的企业家精神。总书记对我们企业家的殷切期望，让我们备感温暖和力量。中国企业家身上承载了实现中华民族伟大复兴的光荣与梦想，在向世界舞台中心的跋涉中，中国企业家必须砥砺前行。
这几年，中信出版社先后出版了《我的企业观》和《经营方略》这两本书， 前者是讲述我做企业的一些观点，后者则着重介绍我做企业的一些方法，本书则是讲述了我做企业的一些实践和思考过程，三本书互为联系又各有侧重。在这本书形成的过程中，一些年轻的同事付出了不少努力，她们也是书中许多故事的参与者和见证者。同时，也要感谢中信出版社一流的工作。最后，谨向所有关心和支持这本书出版的朋友们表示真诚的感谢。
“混合”之路：中国建材的市场化探索
（2017年）
中国建材集团处于充分竞争领域，发展中始终面临两大压力：企业自身底子薄、资本金少，如何快速做大做强做优；行业产能过剩、集中度低、竞争无序，如何与众多民企共同发展。在市场倒逼下，中国建材集团敢于担当、勇于创新，争做国企改革发展铺路石，坚持“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的十六字原则，探索出了资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的成长模式，解决了资金从哪里来、资源从哪里来、规模效益从哪里来、技术从哪里来的问题，以“国民共进”方式探索市场化改革和行业结构调整的道路， 与上千家民营企业成功“混合”，从一家经营极度困难的“草根央企”跃居世界500强。这条“混合”新路包括：
一、以“央企市营”赢得机制优势
“央企市营”即中央企业市场化经营，是10年前中国建材集团对如何发挥国企、民企各自优势、促进二者融合等问题，深入思考并总结提炼的经验做法。“央企”是所有者属性，包括四个内涵，即坚持X组织的领导核心和ZZ核心作用，坚持职工群众在企业的主人翁地位；坚持X的领导是我国国有企业的独特优势；带头执行X和国家的方针政策，带头推进产业升级、科技创新和节能减排，带头大力发展战略性新兴产业；在企业发展过程中，主动承担ZZ责任和社会责任；创造良好的经济效益，为国家保值增值，为全民积累财富。“市营”是市场化属性，包含五个核心内容，即股权多元化、规范的公司制与法人治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化、依照市场规则开展企业运营。通过“央企市营”的市场化改革，企业不仅建立起适应市场经济的体制机制，活力和竞争力极大增强，而且实现了与多种所有制企业共生多赢。
二、以“三盘牛肉”吸引民营企业
要混合必须实现双赢，要变革必须端出“牛肉”来。在和民营企业“混合” 中，中国建材集团端出公平合理定价、给创业者留有股份、保留经营团队并吸引创业者成为职业经理人这“三盘牛肉”，用公平实在的收益吸引重组企业加入，为发展混合所有制经济、实现“国民共进”奠定制度基础和实现路径。“三盘牛肉”做法，集中反映了与人分利、共生多赢的核心思想，在联合重组的过程中起到了关键作用。
三、以“三层混合”深化产权改革
在混合所有制改革中，中国建材集团探索了“三层混合”模式。第一层， 上市公司中，中国建材股份等公司吸纳大量社会资本；第二层，业务平台上， 把民企的部分股份提上来交叉持股；第三层，工厂层面，给原所有者留30%左右的股权。通过“三层混合”，既保证了集团在战略决策、固定资产与股权投资等层面的绝对控股，又调动了子公司在精细化管理、技术改造等环节的积极性。
四、以“三七原则”设计股权结构
中国建材集团在联合重组、组建混合所有制企业中通常采用“正三七”和“倒三七”的多元化股权结构。“正三七”指中国建材集团持有上市公司中国建材股份不低于30%（目前国有股比为41.27%），保持第一大股东相对控股，其 他投资机构及流通股不超过70%。“倒三七”是指中国建材股份持有其所属子公司股份约70%，给机构投资人和原创业者保留30%股份。通过“正三七”与“倒三七”的股权划分，集团形成了一套自上而下的有效控制体系，在保证集团有效管控的前提下，确保了上市公司和子公司合并利润，同时将市场机制引入企业内部。
五、以积极股东完善公司治理
发展混合所有制要“混得适度”，就是在“相对控股”“第一大股东”“三分之一多数”等基本前提下，探索多元化股权结构，重点是要引入积极股东。改革中既不能一股独大，让所有者缺位，也不能股权过于分散，否则就会“三个和尚没水吃”，股东无法统一意见或不会真正关心公司发展，使得公司权利被内部人控制。在实践探索中，中国建材集团提出，较为合理的混合所有制结构，是国有资本和两三家非公资本组合形成公司的战略投资人，即积极股东， 其余由财务投资人和股民持有，这样既能保证企业有负责任的股东，也能使广大投资者有高额的回报。
六、以“包容文化”推动和谐发展
坚持“以人为本”，构建“待人宽厚、处事宽容、环境宽松，向心力、凝聚力、亲和力”的“三宽三力”人文环境；坚持“绿海战略”，带动行业建立生态的、可持续发展的市场环境；坚持“十六字”原则，寻求各方最大公约数， 维护了国有资本权益、民营资本权益和小股东利益。在文化与制度的耦合下， 中国建材集团通过与自然、社会、竞争者、员工和谐，实现包容性增长。
七、以“管理提升”确保改革实效
不断创新管理方法、管理措施和管理工具，坚持“格子化”管控，将所属企业的职能分工、经营模式和发展方向固定在相应的格子里；推行“八大工法”
（五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合）、“六星企业”（业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定）等一系列行之有效的管理整合方法，外抓市场，内控成本，切实提高了管理效率和管理质量，确保了混合所有制改革扎实有效和企业平稳健康运行。
实践证明，中国建材集团的“混合”之路，促进了企业活力增强与持续快速发展，实现了国有资产保值增值与国有资本功能放大，推动了行业结构调整与转型升级，发挥了中央企业在技术创新和承担社会责任的“国家队”作用， 培育了一批优秀骨干企业和善打硬仗的企业家队伍，开创了国有经济与民营经济共生多赢局面。以近400亿元国有资本吸引1000多亿元社会资本，撬动近6000 亿元总资产，扩大了国有资产的控制幅度，确保了国有资本的保值增值，增强了国有经济的活力、控制力和影响力。在混合所有制的内在激励推动下，中国建材集团逐步营造了企业家成长和企业家精神发挥的良好生态环境，培育出南方水泥、中国巨石、中复神鹰、中复连众等一批管理优秀、业绩优异、竞争力突出的骨干企业，涌现出一批民营企业出身的优秀职业经理人、企业家。实现了国有经济与民营经济的互利共赢、合作同进，促进了行业及国民经济持续健康发展。
明确任务聚力合作为行业持续健康发展做贡献
（2017年）
非常高兴来参加本次会议，我代表中国建材集团，对长期以来给予中国建材集团大力支持和帮助的工信部、中国建材联合会、中国水泥协会以及在座各位表示感谢。我分三段话讲讲我的看法，和大家交流。
一、水泥行业供给侧结构性改革取得了良好成效
我国水泥行业供给侧结构性改革在国家发改委、工信部、中国建材联合会、中国水泥协会指导下，在行业中大企业的带领下，通过大家共同努力，取得了良好成绩。大家进一步统一了思想，统一在国办发布的《关于促进建材工业稳增长、调结构、增效益的指导意见》34号文件上来。我们采取了一系列行动， 实践证明这些行动是有效的。这次会上，中国水泥协会又发布了倡议书和相关规定，这些对稳定水泥市场来说非常重要。
大家可以看到水泥行业供给侧结构性改革取得的显著效果，今年上半年行业价格趋于稳定，效益也不错。乔会长又给行业制定了新的目标，今年实现行业利润1000亿，未来三年行业利润每年10%的增长。“事在人为”，水泥行业按照供给侧结构性改革的战略指引，坚持市场健康化的发展理念和做法，通过大家不懈努力，一定会百尺竿头、更进一步，进而实现稳增长的目标，真正支撑起中国水泥行业健康市场的一片天。
二、我国水泥行业面临的三项任务
第一项任务：去产能。我国水泥行业的发展经历了从小到大，从少到多， 而现在应从大到强、从多到优。当前水泥行业供给侧结构性改革的核心任务是“去产能”，重点要解决好三个问题，用限制新增、淘汰落后和联合重组推动行业实质性去产能。
一是限制新增。要从源头上堵住新增产能，从2008年开始我们就不停地呼吁限制新增，然而这么多年一直没能限制住，一些地方出现一边限制、一边新增的怪象，造成我国水泥行业产能利用率仅为62%的过剩局面。现在34号文件出台，国家大力推进供给侧结构性改革，在这个时刻，我们必须下决心、下狠心解决“边限边增”的顽症，不能再以任何理由新增产能。
二是淘汰落后。今天会议指出要在全国范围内尽快淘汰32.5低标号水泥。淘汰32.5低标号水泥我们在行业已商议很久，是行业不伤筋动骨的做法，有点
像当年淘汰小水泥，是有难度，但是必须做又显而易见的事。新疆地区已全部淘汰32.5低标号水泥，从5月1日至今实施效果很好，新疆积累了成功经验，整个水泥行业也一定能推广。最近钢铁行业坚决取缔“地条钢”产能，建筑钢材价格回升，经济效益变好，这一举措对于化解钢铁行业过剩产能具有重要的意义，对于水泥行业淘汰32.5低标号水泥也有很好的借鉴作用。
同时我们也应该反思，新疆地区能淘汰32.5水泥，我们其他地区为什么不能淘汰呢？钢铁行业能够果断淘汰落后的产能“地条钢”，而水泥行业为什么就不能淘汰32.5低标号水泥呢？之前大家总是讲各种理由，问题究竟出在哪里？其实问题就在我们行业自身，问题不是出在别人，而是我们自己。因此我们必须下定决心淘汰32.5低标号水泥，当然还要淘汰规模小的水泥窑和磨以及无证和无原料的生产线。
三是联合重组。现在看来，我国水泥行业集中度情况好于煤炭、钢铁行业。十年前，钢铁行业集中度比水泥行业高，而现在水泥行业集中度已达60%，明显高于钢铁行业。这些都是我们行业取得的成绩，也正因为有这样的成绩，水泥行业才有实施供给侧结构性改革的基础。淘汰落后还需要通过行业的联合重组， 进一步增加集中度才能真正做到。
我们可以先淘汰32.5低标号水泥，再淘汰落后产能的水泥窑，同时加大行业间联合重组力度，大企业按比例出清过剩产能。关于水泥行业的错峰生产， 虽然有人认为只是产量的限制，并没有实现产能的淘汰，但通过错峰生产确实达到了市场平衡的目的，缓解了环境压力、过剩压力，用行业自律和市场竞合消除了恶性竞争，并赢得去产能的时间。只要我们真抓实干，群策群力，一定能够真正做到最终的“去产能”。
第二项任务：创新和转型升级。在人类发展史上，青铜器已有4000多年历 史，铁器也有2500年多年历史，相比而言，水泥的发明距今还不到200年，是一 个年轻的行业。但水泥在人类发展和社会进步中发挥的作用功不可没，可以说水泥行业的发展改变了世界。我国水泥行业发展到今天，规模、技术、装备水平在全球已处于领先水平，从过去的“跟跑、并跑”进入了现在的“领跑”阶段。那么我们水泥行业是否还有创新空间呢，其实还有很多事可以做。
以中联水泥在泰安的全智能水泥生产线为例，现在仅需50名员工，每吨水泥的煤耗90公斤，这些都是技术进步产生的结果。最近西南水泥研发的微粒熟料技术，每吨熟料的煤耗可降低15公斤，同时建材总院正在研究新的烧成技术。
在技术提升方面还有很多工作值得大家做。现在行业推行第二代新型干法水泥技术，我们要尽快做起来，可通过技改项目使其落地，树立全球新型干法水泥的新标杆。
我想用北新建材的石膏板不断创新降低成本做个例子给大家参照，我给大家报几个关于北新石膏板的数据。石膏板的生产过程虽然比水泥相对简单，但北新建材毎年都在快速增长，现在产销20亿平米，国内市场占有率达60％，利润也有十几个亿，也做到了全球规模和效益第一。北新建材的石膏板以前每平方米煤耗2.2公斤、电耗1.2度、使用石膏11公斤，现在每平方米煤耗0.49公斤、电耗0.4度、使用石膏7公斤。石膏板通过持续走创新的道路，价格虽然从过去每平方米12元，降至现在每平方米4-5元，但还能盈利很多。由此看来，创新是无止境的，水泥行业也应走一条持续创新的道路，在高端化、绿色化、智能化和国际化实现转型升级。
第三项任务：“一带一路”建设。中国建材集团、海螺集团、金隅集团包括在座的大家都在关心并积极参与“一带一路”的建设。“一带一路”涉及沿线64个国家，这些国家的发展都在效仿中国模式，就是“城市化”和“工业化”， 先从基础建设做起。水泥是基础建设的粮食，这样对水泥的需求量就很大。这些为中国水泥企业“走出去”提供了良好的投资发展机会，既是我国水泥行业供给侧结构性改革的一个突破口，也是国际产能合作的一个重大机会。【联系微*信dadawk01】
在企业“走出去”的过程中，希望中国水泥协会统筹规划和安排，由大企业带头，大家抱团出海。企业不能把国内无序竞争、打乱仗的那些做法带到一带一路沿线国家去，而要根据自身优势，选定适合的区域，分兵把口，精耕细作，这样在“走出去”的道路上就能走稳走好。中国建材集团在全球很多国家设有海外机构，我们在做好自己国际发展的同时，也希望和各兄弟企业友好协作，共享共赢。比如海螺集团有资金、有实力，中国建材集团有海外开拓和EPC 的能力，双方可以积极探讨，发挥各自优势，在“走出去”过程中探讨“联合出海”。
三、中国建材集团要服务行业
一是重组后的中国建材实力和能力大増。去年8月26日“两材重组”至今不 到一年，重组后的中国建材集团通过“四大优化”和“六大整合”实力大增。大家不光要看到中国建材的实力，更要看到它的能力。中国建材集团旗下有26
家研究院所，有3.8万名科技工作者、9000个专利，在102家中央企业中排名第18位，具有很强的技术创新能力。
中国建材集团认为，作为央企，新的中国建材不仅是我们企业自己的中国建材，首先是国家的中国建材，也是行业的中国建材，还是在座大家的中国建材。中国建材自身有非常清晰的定位，不仅要承担经济责任，同时还肩负着社会责任、ZZ责任、国家责任和行业责任，我们一定会把这些责任担当起来。
二是服务全行业。一个强有力、有号召力、有公信力的协会是行业健康发展的基础，中国建材作为协会的一员，将全力支持协会的平台建设和各项工作。同时中国建材作为我国水泥行业的领军企业，将带头执行国家的方针政策，推进供给侧结构性改革等政策的实施落地；带头为行业市场健康化、技术高端化和经营国际化做好工作。
中国建材集团是全球最大的建材制造商和建材服务商。作为建材制造商， 我们是市场中的友好者，能做到忍让谦让，和大家共同合作，促进水泥行业和谐发展。作为服务商，中国建材在技术、装备、认证等方面为全行业提供最优质的服务，做大家企业技术改造和一带一路“走出去”的坚强后盾。
中国建材集团将虚心向海螺集团、金隅集团，向行业里各兄弟企业学习， 和大家充分交流，密切合作，力争把我国水泥行业做成团结协作、锐意创新、国际引领、互利多赢的样板，为我国供给侧结构性改革、为行业转型升级、为全球的水泥市场整合创造更多的经验。
南方水泥十周年抒怀
（2017年）
十年归来话南方， 西子湖畔飘茶香。合作共赢交相利， 竞争不再舞刀枪。联动发展六省市， 领袖寄语暖心房。供给改革再立功， 笃行致远谱新章。
企业的格局与能力
（2017年）
为什么同样的企业有的迅速壮大，有的却裹足不前？为什么同样的企业有的遇到风雨后再现彩虹，有的却折戟沉沙？这是我们做企业的人常思考的事情， 理由当然能找出好多条，但我觉得做企业的格局和能力可能是两个关键的因素， 企业能否壮大取决于做企业的格局够不够大，而企业能否攻坚克难则取决于企业所蕴涵的能力。
一、什么是企业的格局与能力？
企业的格局，就是做企业的时空观。企业的格局决定企业的发展和未来， 对于企业非常重要。习近平总书记谈治国理政中引用名句：“不谋全局者，不足谋一域。”“全局”指的就是格局。企业的格局和企业家认知有关，反映在企业的发展战略上、企业的工作中和处理复杂问题的态度上。所以，格局又反映了人的认识论和方法论方面的问题。
企业的能力，是指企业内在的素质。管理能力、市场能力等属于企业生存必备“应知应会”的一般能力。这里讲的企业能力主要是指对机遇的捕抓能力、对相关资源的整合能力、不断构筑企业核心专长的创新能力、长期坚守耐受困苦的能力、绝地反击的复原能力。这五种特殊能力要经过积累锻炼，才能够具备。
格局和能力要相匹配。格局和能力是一种相互制约、互相促进的关系，需要相互匹配。企业要发展首先需要有一定的格局，但只有格局而没有能力再好的格局也只是水中月镜中花。因此，我们做企业时既要考虑到我们的格局够不够大，也要考虑我们有无完成大格局的相应能力。格局把企业内外部问题和资源联系起来，创造更多机会，牵引能力增长，因此格局调整会带来企业发展的突破。格局又需要能力支撑，能力也会影响企业的视野和取舍，塑造企业格局。有格局和能力意识，把握好格局和能力的关系，企业才能把握机遇快速发展。
二、做企业如何构建格局？
企业格局与企业领导人的知识面、认知程度、视野、胸怀等有关，与企业战略和目标紧密相关，又与企业的历史沿革、文化特点和所在行业环境有关， 与企业开展的工作、遇到的困难紧密相关。我们要围绕这些相关要素构建企业的格局。
首先是企业领导人的认知格局。要提高企业领导人的认知格局，这就要求企业领导人要“见多识广”，要了解市场情况、行业走势和技术发展，要“读万卷书，行万里路，交四方友”。成功的企业家，大都是在世界各地跑来跑去， 在反复的对照、印证、思考中，提升认知格局。我也常敦促部下们多出去走走， 多到同行企业交流，多去展会上看看，不然“坐井观天”，怎么能构建好格局呢？企业家必须有大格局，要洞查行业有哪些新变化、技术和商业模式上有哪些创新、企业面对哪些重大机遇，这些方面别人是无法代替你做的。
第二是企业的战略格局。“种瓜得瓜，种豆得豆”，不同的战略格局就会 带来不同的结果。做企业战略时，既要锁定目标，也要确定市场范围，应是明确目标后，缺什么找什么，而不是有什么做什么。
小企业也可以有大格局，并不是小企业就一定是小市场，德国企业界的“隐形冠军”都是中小企业，却都是以国际市场为目标市场的。麦当劳和星巴克把汉堡和咖啡做到了全世界各个角落，这首先得益于有一个全球化的战略格局。大企业更要有大格局，中央企业大多是部委的公司改制来的，干部们有研究行业宏观形势的能力和面对全球和全国市场的视角，因而央企的发展就有更大的格局，这实际上是央企区别于许多地方国企最大的优势。中国建材就是一个大格局发展的故事，这些年我们不断调整企业战略目标，通过回归水泥业务，启动资本运作和联合重组两个轮子，从一家深陷债务危机的中小企业一步步发展成为世界500强企业。今天我要求中国建材的干部格局要大，我们不光要做全球最大的制造商，还要做全球最大的综合技术服务商、建材工厂外包管理商；我们还制定了“10个建材工业园、10个海外仓、10个国际试验室、100个EPC项目、 100个海外家居店、100个工厂外包管业务”的“六个一”国际化发展目标，要把科技、管理、物流、工程服务和项目投资综合起来，打造“一带一路”建材工业体系，给全球利益相关者创造价值。
第三是企业工作的格局。在企业工作中，怎样看待资源，怎样制定分配机制，怎样处理环保、安全和效益的关系，怎样面对竞争者等，也都是格局问题。中国建材主张“善用资源，服务建设”的理念，做水泥时把矿石做到全利用， 同时原料大量采用工业废弃物，开发可再生能源材料，打造绿色建材。在企业内部，我们照顾好员工，创新机制，让员工与企业共同成长，使员工与股东利益共享。企业要以效益为中心，但涉及环境时就要以社会利益为重。中国建材是以环境、安全、质量、技术、成本的次序来排列要素，不是说技术和成本不
重要，而是环境和安全更重要。在行业里，企业间肯定有竞争，但企业利益孕育在行业繁荣之中，竞争者作为同业，也要合作，取长补短，不能搞恶性竞争。中国建材在行业里是一个友好者、整合者，行业秩序的主动维护者。在走出去的过程中，中国建材在“一带一路”沿线遵循为当地经济做贡献、与当地企业友好合作、为当地人民做好“三个原则”，受到热烈欢迎。我们的体会是，企业有格局，才能走得好，走得远。
第四是企业面对困难和问题时也要有格局。经营企业就会有困难，面对困难要有平常心。我常讲，你困难大家都困难，困难不是哪家企业独有的，可能人家比你困难还大；任何困难都会过去，要用发展眼光看问题，不要被困难吓倒；面对困难要主动作为，不要怨天尤人。胜败乃兵家常事，企业出些问题是难免的，不要夸大，更不要以偏概全，要看到成绩和光明。一方面认真解决处理好问题，一方面致力于发展，用发展解决问题，在小问题上费过多精力去纠缠，不如腾出手来做些新业务，用新业务的成绩“以丰补欠”，这也是个格局问题。格局越大，企业就越自信。人不自信，谁人信之，讲的也是格局的问题。中国建材就是一个攻坚克难不断发展的故事。最近中国建材提出水泥业务、新材料业务和工程服务业务三足鼎立的发展模式，其中新材料业务异军突起，形成了企业发展的一个新亮点。企业的故事一方面要讲得精彩，一方面要能持续讲下去，企业家重要的工作是为企业谋好篇、布好局。现在中国企业到了一个需要转型和自我超越的关键阶段，如果说从中国建材的经验当中来建议的话， 我希望大家在思考企业战略、企业目标、企业管理、企业发展的时候，在遇到困难和问题的时候，更多从格局出发展开思考。
三、做企业须培养哪些特殊能力？
企业的能力，并不只是企业日常综合运营管理能力，这是原本应该具备的能力。我要强调的是企业非常重要的、特殊的一些能力，特别是当前经营环境变化，要适应新常态、引领新常态，更好地参与供给侧结构性改革，企业更应该具备这五项特殊能力。
捕抓力。主要是对机遇的捕抓能力，机遇来了能否跳起来抓住它，企业发展中失去了机会是最大的失败，重大机遇有时十年左右才可能有一次。这就需要企业了解自身所处的环境，抓住千载难逢的历史机遇，并确定一个清晰的方向和战略。企业做什么、什么时候做是非常关键的，市场不可能总给我们机会， 关键要看机遇来了我们能不能抓住它。怎么抓住它？第一，需要有心人去发现，
企业领导人更需要有一双发现机遇的眼睛，因为很多机遇是不易察觉的。作为企业家，要有清晰的方向感和对机会的敏感。第二，机会只留给那些有准备者， 必须要有科学的规划和充足的准备，那些没有战略目标、盲目行动、准备不足的企业，注定会摔跟头。第三，持续地跟踪学习非常重要。我一直倡导企业要不停地学习，建立学习型组织。我们组织领导干部学习最新的管理思想和最新的经济形势；组织每月召开经营分析会，大家报报数、汇报经营心得，进行内部互动式学习；组织走出去学习，向跨国公司大企业去学习。如果不学习、不用心、不充分准备，就很难抓住稍纵即逝的机遇，很难把机遇与自身企业结合起来进行创新和发展。
整合力。做企业很重要的能力是能否把相关的资源整合起来，企业的发展不应只是有创造资源的能力，关键是有无整合资源的能力。中国建材重组了上千家民营企业，启动了内部深度管理整合，这一实践成果，荣获国家级企业管理现代化创新成果一等奖，并被写入哈佛商学院案例。其实在这些整合里最难的是精神和文化上的融入和认同。我常说，中国建材属于移民企业，先天有一定包容性，同时也有文化认同，我们进行了深入宣贯。去年基于多年的整合经验，我们顺利完成了原中建材和原中材的重组，重组后企业实力大增，今年9月两家H股上市公司又顺利启动了“复兴号”重组。两材的重组效应远超预期，实现了1+1>2的效果，企业效益大幅提升，重组元年2016年利润同比增长35%，今年前8个月利润同比增长98%。中国建材就是这样一路整合过来，整合以后还要进行内部再整合，不断提高资源利用效率，提高核心竞争力。
创新力。对企业来说，竞争力的强弱很大程度上是由创新力决定的。一个企业从表面上看只是一组数字，如销售收入、利润等，再往里看，就是技术专长，也就是企业的创新能力。如果不能持续地创新，企业再大也没有竞争力， 在成长中遇到巨大风险就会轰然倒塌，更不可能获得良好的经济效益。只有不断提高科技创新能力，提升企业核心竞争力，才能做到凡事比别人高一招、先一步。我常给大家讲，看中国建材，不光要看到它的实力，更要看到它的能力， 尤其是它的创新能力。中国建材拥有26家国家级科研院所、3.8万名科技工作者、9000多项专利，具有很强的技术创新能力，支撑了行业的技术进步和转型。比如我国水泥行业技术、装备水平已经从过去的“跟跑、并跑”进入现在的“领跑”阶段，靠的就是我们的创新。过去一条日产5000吨的水泥生产线需2500人， 后来通过创新不断提升劳动生产率，逐渐减到1000人、500人、200人，现在我
们的全智能水泥生产线仅需50人。再比如我们的石膏板，过去每平方米煤耗2.2 公斤、电耗1.2度、使用石膏11公斤，现在每平方米煤耗0.49公斤、电耗0.4度、 使用石膏7公斤，虽然每平方米售价从过去12元降至现在5～6元，但还有很好的盈利。我们还大力培育发展光电玻璃、玻璃纤维、碳纤维、高分子膜材料、石墨基碳材料、人工晶体和特种工业陶瓷等十大高科技新材料，这些业务在技术领域已居于世界领先水平，有些业务规模上已居于世界第一。创新力是企业的核心能力，企业的创新力强不强决定了企业的未来。
耐受力。做企业不可能一帆风顺，也不可能一蹴而就，而是要长期坚守， 要耐受住各种困苦，有时候常常拼到最后才会出现转机，也可以叫定力。企业会不停地遇到难题，关键要看遇到各种坎坷、各种灾难以后，企业能不能挺过来，优秀的企业要有很强的耐受力。马云、马化腾、任正非、柳传志等企业家， 在企业发展过程中都遇到过非常大的问题和危机。我做企业也遇到过很多挑战， 当年接手的北新建材、中新集团都是非常困难的企业，后来都实现了绝地反击、强势起飞。所以我一直主张以积极正面的心态面对问题和困难。还有，企业做一项业务需要10年左右才算熟悉，20年左右才算巩固，30年左右才能达到世界一流水平。这期间也会遇到坚持不下去的时候，如果放弃了，中国建材今天不会有6个产业规模居全球第一。无论是攻坚克难，还是坚守产业，都需要超强的耐受力。
复原力。也指企业抗风险的能力或者处理复杂问题的能力。企业有时会被击倒，能否再爬起来？企业有时受了致命伤，能否自我恢复？这也往往是一个企业能否持续发展成百家老店的关键。综观许多企业成长过程中，都有过风险， 或都走过麦城，但有的企业就一蹶不振倒下了，有些企业却置于死地而后生， 有着超强的复原力。风险是客观的，企业不可能不遇到，而有没有抵御的能力， 有没有免疫力、复原力很重要，特别是大企业，因为你承载着一个产业，乃至一个国家经济发展的格局。中国建材2008年遭遇金融危机，H股股票从39块钱掉到1.5元，一些投机的基金对我们恶意做空，但我们不为所动，而是全力做好企业内部业务深度整合，外面雷声隆隆，里面书声朗朗，成了一道风景线。随着我国经济形势好转，我们企业也创出了优异的成绩，最终熬过了寒冬。企业要把风险和困难当作成长的过程，要保持一个良好的心境，用我们的生命力和赋予企业的希望来渡过难关，这是企业最重要的特质。
格局和能力决定企业的未来。企业在发展的每一个阶段都会迎来新的挑战。成功的企业总是把格局和能力建设考虑在先。现在中国企业一方面面对着“一带一路”的历史机遇，一方面面临国内供给侧结构性改革的重任，要想从大到伟大，要想成为一流的跨国企业和百年老店，需要我们的企业家有更大的格局和更强的能力！
企业家不能把企业当跳板
（2017年）
关于企业家精神，我想先说第一件事：谁是企业家？是不是很富有的人就是企业家呢？是不是企业的大领导们就是企业家呢？我觉得，那些真正有创新意识和创新精神、为社会创造价值的企业领导人才是企业家。
熊彼特认为企业家精神，一个是创新精神，一个是冒险精神，要勇于冒险， 勇敢无畏。但德鲁克认为，企业家最大的特点是创新和把握机遇，冒险不应该是企业家的选项，企业家应该本能地去减少风险。
我常说，企业家不能把企业当做跳板，应该把做企业、做企业家，作为自己终身的职业，坚持做下去。即使这样做，能不能做得好还是未知，如果三心二意，一定做不好。稻盛和夫讲过，当年做京瓷的时候很多聪明人都走了，留下一些很木讷的人把京瓷做到世界五百强。就是说，做企业需要坚持和坚守， 需要专心致志、心无旁骛，只有这样才有可能做到成功。
说到坚守精神，我想起前几年日本一部热播电视剧《阿正》，讲的是三得利公司做威士忌酒的故事。威士忌酒最早是苏格兰人造的，在这几年的评选中， 最好的威士忌酒竟出自日本的三得利，而三得利是通过三代人的努力才做到全球品牌第一。像中国建材旗下的北新建材，做“龙牌”石膏板差不多40年了， 现在是全球规模最大，质量、品牌都很过硬，价格也比跨国公司同类产品高20%， 中国很少有这样的产品。中国建材还有一家公司叫中国巨石，是做玻璃纤维的， 也是做了40年才做到全球第一、效益最好。
这些年，我总结做企业有两件事非常重要。
第一是选业务。很多企业之所以失败，就是因为没选对业务，更没有坚持下来。
第二是选对人。选对人比选对业务还重要。做企业要选什么人呢？用我的话说，就是“痴迷者”。什么叫痴迷者？就是早晨6点钟起来就想这件事，晚上12点还在想，半夜醒了依然在想。没有这种精神怎么能把事情做到最好呢？所以，做企业家真的是苦差事。
企业家还应该有兼济天下的精神，企业家要有社会责任、家国情怀。近代以来中国企业的发展脉络，就是中国企业家围绕实业报国、振兴中华这个核心主题不懈奋斗的结果。
可以说，我们国家已经形成了浩浩荡荡的企业家队伍，这是国家强盛之所在，国民经济的基础之所在。企业家强则经济强，企业家强则国家强。
2012年我被评为中央电视台年度经济人物，当年获得终身成就奖的郭鹤年老先生给了年轻人一些忠告：
第一，专注。要聚焦、要专心致志地做事；第二，耐心。要耐得住寂寞； 第三，有了成绩要格外当心；第四，成功了、赚了钱，要多回馈社会，越多越 好。什么是“越多越好”呢？我理解，做企业家创造财富要越多越好，不光是拥有财富，更要完成从穷到富、从富到贵的转变。有人说，中国的企业家有财富，但是缺少贵族精神。贵族精神是什么？一方面确实拥有财富，另一方面还要有牺牲精神。
世界上从来没有神话
（2017年）
光阴荏苒，转眼间南方水泥成立已有十载。
十年前的那个春天，在风景秀丽的西湖汪庄，浙江四大水泥企业的老板决定站到刚在香港上市的中国建材旗下。示范效应带动下应者云集，短时间内数十家企业汇聚到中国建材扛起的重组大旗下。仲秋时节，推动东南经济区水泥大联合、大并购、大重组的南方水泥“横空出世”。在南方水泥挂牌前夜，收到时任上海市委书记习近平同志的贺信，短短五行字，让我们感受到肩上沉甸甸的担子。
多年后回想起那时的情景，南方水泥以破竹之势书写了世界水泥发展史上的奇迹，但对亲自参与这场重组整合的人来说，这更是一个重压之下与时间赛跑的故事。早在2004年筹划香港上市去欧洲预路演时，我们发现投资者谈得最多的是中国的水泥行业，问得最多的是公司未来的发展。记得在法国巴黎的拉法基总部与法方会谈时，法方人员看着一张中国地图问，中国建材希望重组什么地方的水泥呢，我们回答希望重组东南部区域，当时我们正在和上海、浙江、湖南、江西等地的水泥企业商谈联合的事宜，我们当时为我们这一计划项目起了个响亮的名字：南方水泥。
中国建材是一家战略引领的公司，决定了就果断去做。虽然刚开始就面临了诸多质疑：一家刚刚上市且自身规模不大的公司，在这里连一两水泥也没有， 有什么实力和能力重组那么多企业？然而我们深知联合重组是当下中国水泥工业可持续发展的必然之选，也是企业发展的难得机遇。看清了，想通了，不争辩，不放弃，牢牢抓住水泥行业结构调整的时间窗口，义无反顾地前行。
十年，本着融合包容、共生多赢、与人分利的思想，南方水泥创出了一条适合过剩产业发展的创新发展之路——企业实现超常规发展，行业利益得到保证，区域市场走出恶性竞争迷局，地方政府获得应有税收。我们用实践证明南方水泥的联合重组恰逢其时，用丰硕的整合成果赢得了业界、社会的肯定和尊重。
今天我们讲供给侧结构性改革，实际上南方水泥这十年发展史，就是供给侧结构性改革的一个缩影。我们所倡导的联合重组、错峰生产等，已上升到国家政策层面。可以说，南方水泥的整合不仅是企业的事情，更是行业的事情，
也是国家的事情，往更远里说，它是全球基础原材料产业的一次重大整合，意义深远。回首十年路，我们可以自豪地说我们没有辜负习近平同志的期望，我们不断在为国有企业的改革发展探索，也为区域合作、联动发展做出了应有贡献。
很多人想知道为什么“收编”来的“游击队”能够发挥巨大的聚合效应， 我想除了包容并蓄的企业文化和务实创新的管理整合，更重要的就是我们拥有一支目标一致、信念一致且勠力同心的团队。南方水泥旗下的企业，大都是民营企业，所有制不同，文化不同，发展基础不同。但英雄不问出处，这些企业中来自四面八方的职业经理人，他们毅然选择留在南方水泥，脚踏实地，任劳任怨，用聪明才智和辛勤劳动成就了蔚为壮观的行业整合。每当开会的时候看到大家整整齐齐地坐在一起，我由衷地感到欣慰。
有人说，南方水泥就像是一个神话。我说不是，南方水泥的整合发展并不是机会事件，它的成功来自于正确的发展思路、高效的整合模式、超强的执行力和可移泰山的众志成城。
世界上从来没有神话。如果有的话，那也是有人抓住了机遇，遵循逻辑和规律，用智慧和汗水创造出来的。
市场活力来源于企业家精神
（2017年）
中共中央、国务院发布《关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》（以下简称《意见》），从改革发展全局的高度提出“三个营造”、“三个弘扬”、“三个加强”，为引领经济发展新常态、深化供给侧结构性改革注入了强大动力。近年来，习近平总书记提出一系列治国理政新理念、新思想、新战略，统筹推进“五位一体”总体布局和“四个全面”战略布局，开创了改革发展的新局面。当前经济总体复苏向好，但增长动力不足。习近平总书记指出“全面深化改革就是要激发市场蕴藏的活力，市场活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神。”《意见》出台恰逢其时，激发了企业家创新创业的积极性，坚定了企业家做强做优做大企业的信心，增强了企业家对中国经济健康发展的心理预期，对于全面提升中国企业核心竞争力、增强市场经济活力、加快经济结构调整、顺利实施“一带一路” 战略、实现经济社会平稳健康可持续发展具有重要意义。
肯定企业家作用弘扬企业家精神《意见》明确了企业家的地位和作用，指出改革开放以来企业家为积累社会财富、创造就业岗位、促进经济社会发展、增强综合国力作出了重大贡献。这一重要论断对深化改革发展具有深远意义。“企业家”这个词是舶来品，法国人最早把流通过程中使货物增值的商人称为企业家，后来英国人又将其提升为使资源创造价值的企业主。自从经济学家熊彼特提出创新是经济发展的源动力，企业家是创新的组织者以来，人们对企业家的认识不断加深。管理学家德鲁克认为，企业家就是具有创新精神的人。企业家是稀缺要素，是企业的领导者，是市场经济中最活跃的因子。企业家通过创新活动优化资源配置，改变生产函数，塑造市场，承担风险，颠覆竞争模式， 为社会创造新价值。《意见》是国家首次专门就企业家发布的政策，为弘扬企业家精神、充分发挥企业家作用开辟了广阔空间。
企业家不分所有制，勇于创新、创造价值的人就是企业家。在国有企业中为国家创新创业的人就是国有企业家。国有企业家是中国经济崛起的中坚力量改革开放进程中，国有企业家突破资本、市场、技术、人才等重重困难，积极投入市场化改革，创造了享誉全球的中国制造。2017年财富公布世界500强企业
名单，中国115家入榜企业中有48家中央企业、18家地方国有企业，包括中国建材集团在内的国有企业排名大幅提升。
《意见》数次提及国有企业家，给国有企业市场化改革吃了一颗定心丸。这既意味着国有企业家要加倍努力，创造更大价值，更好地承担ZZ责任、经济责任、社会责任，努力成为企业家中的模范，也是对国有企业市场主体身份的再确认，更是不断深化国有企业改革的重要信号。同时也意味着加强国有企业家的市场化管理、市场化的报酬和业绩标准、市场化的流动机制等一系列改革有了依据。
《意见》提出“三个弘扬”，列举了爱国敬业、遵纪守法、艰苦奋斗，创新发展、专注品质、追求卓越，履行责任、敢于担当、服务社会等精神，展现了现代企业家精神的丰富内涵。
当代中国企业家的精神，核心是家国情怀和创新坚守的精神。近代以来中国涌现出许多杰出的企业家，从清末的洋务运动到民国的实业救国，从新中国工业体系的建立到改革开放后多种经济成分的共同发展，始终围绕实业报国、振兴中华这个核心不懈奋斗，取得了辉煌的成绩。当代中国企业家正在继承这种精神，敢为天下先、爱拼才会赢，新一代中国企业家群体性崛起受到全球关注。
从另一方面来看，创新离不开坚守，只有“工匠精神”才能造就百年老店。优秀企业家一定是专注坚守的痴迷者。中国建材集团的纸面石膏板和玻璃纤维也是坚守40年才发展成为质量规模全球领先、世界一流的产品。今天的企业家不仅要做好企业，还要做关心社会、给予社会最大回馈的人。
一、营造创新环境激发企业家创新活力
从适应把握引领经济新常态、推进供给侧结构性改革的高度，《意见》提出“三个营造”，营造依法保护企业家合法权益的法治环境、营造促进企业家公平竞争诚信经营的市场环境、营造尊重和激励企业家干事创业的社会氛围。从法治基础、市场秩序、社会舆论角度提出了一系列针对性和可行性很强的方针政策，解除企业家束缚，保障企业家权益，打消企业家顾虑，实实在在为企业家着想，让企业家能够专注创新。
《意见》从法治层面解决困扰企业家的三大难题，提出依法保护企业家财产权和创新权益，保护企业家自主经营权。前者为企业家创造财富和创新活动解除后顾之忧，后者减少对企业的行政干预，让企业家安身、安心、安业，必
将对营造企业家健康成长环境产生良好的心理预期。法治环境是大气候，让企业家感受到关怀，就会迎来中国经济的春天。上世纪60年代到80年代美国以创新型经济代替管制型经济，成功跨越了大衰退，这对今天的经济发展有深刻启示。就国有企业而言，随着企业决策、选人用人等自主经营权进一步落实，国有企业家也将能够轻装上阵，更好地参与国际竞争。
政府要确保各种所有制和各类企业都有公平竞争的环境，使企业焕发市场活力。《意见》要求落实公平竞争审查制度，确立竞争政策基础性地位。从大力实施产业政策到确立竞争政策的基础性地位，这是又一项重大政策转变。这表明中国产业体系和市场体系日臻成熟。政府正从造市者、参与者转向监管者。
《意见》在要求政府规范监管程序以及公平进行监管的同时，提出通过征信等手段，强化企业诚信经营和市场自律。政府要转型成为服务型政府、监管型政府，企业家也要摒弃“等、靠、要”，学会到深海里去游泳。大企业要成为市场秩序的维护者和行业自律的示范者，带动中小企业一起到国际市场上去竞争。
《意见》从构建“亲”、“清”的政商关系，树立正向激励导向，营造良好氛围等角度，激励企业家传递正能量。《意见》提出引导更多民营企业家成为“亲”、“清”新型政商关系的模范，国有企业家成为奉公守法守纪、清正廉洁自律的模范。《意见》还特别指出，宽容企业家合法经营中出现的失误失败以及国有企业家改革创新中的失误。容错的关键在“容”字，要信任和理解企业家，包容和宽容企业家的失误，倾听企业家的呼声，帮助企业家克服困难， 给企业家正向激励，让企业家越挫越勇、积累敢打能胜的经验。依靠政府、企业和社会的共同努力，在《意见》相关政策的引导下，共同营造良好的政商关系和创新氛围。
二、改善企业家服务培养加强企业家队伍建设
当前要完成经济社会结构调整的艰巨任务，需要培育高素质的企业家队伍。
《意见》提出“三个加强”，从加强X的领导、转变政府职能、更好地发挥政府作用等角度，回答了如何加强对企业家优质高效务实服务和加强企业家队伍建设的问题。
政策扶持上，支持新锐企业家稳定成长，加大对中期发展企业家的服务力度，鼓励成功企业家做强做优做大企业、参与国际竞争。政府部门要树立为企业家服务的意识，减少繁琐的审批程序，在改革中敢作为、多作为，更好地发
挥应有作用。政策制定上，要健全企业家参与涉企政策制定机制，完善涉企政策和信息公开机制。
忠诚可靠、能力突出、素质过硬、知识互补、结构合理的优秀企业家团队， 没有十年半载很难组织起来，要倍加爱护信任，着力培养呵护。中国建材集团是通过联合重组快速发展起来的混合所有制企业，来自不同企业的国有企业家和民营企业家能够携手共进、不断进步，主要是靠加强X的建设和领导，靠建设世界一流强企的共同信念，靠包容和谐的企业文化，靠催人奋进的企业氛围。
十八大以来，以习近平同志为核心的X中央深切关怀企业家群体，对企业家寄予殷切希望。借着《意见》的东风，我们要撸起袖子加油干，大力弘扬企业家精神，全力以赴投入供给侧结构性改革，为促进中国经济社会可持续发展， 为中华民族伟大复兴事业作出新的贡献。
雄安建设 建材先行
（2017年）
2017年4月1日，中共中央，国务院印发道知，决定设立雄安新区。这是以习近平同志为核心的X中央作出的重大决策部署，是继深圳经济特区上海浦东新区之后又一具有全国意义的新区。
一、做央企建设雄安新区排头兵
设立雄安新区，是以习近平同志为核心的X中央作出的一项重大历史性战略选择。这对于深入推进京津冀协同发展，集中疏解北京非首都功能，探索人口经济密集地区优化开发新模式，调整优化京津冀城市布局和空间结构，培育创新驱动发展新引擎，具有重大现实意义和深远历史意义。
作为建材央企，中国建材集团坚决拥护中央战略，切实增强ZZ意识、大局意识、核心意识、看齐意识，积极发挥央企的骨干、引领和示范作用，争做央企建设雄安新区的排头兵。我们将成立专门班子和工作组进驻现场，凝心聚力，整体布局，一方面全面发展壮大集团在雄安的产业，另一方面全力做好供应服务，为各大央企建设雄安提供一站式供应解决方案，做到“兵马未到，粮草先行”。专门班子将展开前瞻性研究，专项工作组负责具体推进相关工作。
二、服务雄安中国建材产业集群
中央指出规划建设雄安新区要突出重点任务，其中重点提及要建设绿色智慧新城，构建生态城市，发展高端高新产业，建设优质公共设施，梅建快捷高效交通网。这些都与中国建材集闭密切相关。中国建材集团这些年的投资方向符合绿色、智慧、高新等要求，在雄安新医建设中将大有可为。河北省就是中国建材集的重点投资省之一，过去几年我们用央企的先进技术，推动河北省传统产业的技术改造、产业升级；通过独资、重维等形式加强与河北省、市、县各级企业的合作重点发展水泥、玻璃、节能环保产业、新能源新材料等，促进地方经济的发展。中国建材集团目前在河北省拥有择股企业35家，为集团所属中联水泥、北新建材、秦皇岛玻璃院、中材节能、中材科种技、联合装备的各所属企业，涉及永泥、混凝土、石膏板、玻璃、象热发电、风机叶片、装备制造等产业。雄安周迈300-500公里范围内，分布有集团多个所属水泥石膏板、玻璃、新型房屋相关生产基地，打造了为雄安周边地区服务的建材产业集群，将有力支持雄安新区建设，提供最优质的建材产品和全方位的供应服务。比如水
泥企业有德州中联、邢台中联、临城中联，玻璃企业有德州凯盛、河南中联、洛玻，石膏板企业有涿州北新、固安北新、滨海北新、西柏坡泰和、衡水泰和等。
三、全方位规划服务雄安新区
推动雄安新区规划建设，最根本的是深入学习贯彻习近平总书记重要讲话精神，坚决落实X中央的决策部置充分理解雄安新区的定位和职能，中国建材集团已经做好子充分的准备，首要任务是全力提供最优质的建材产品和全方位的供应服务，真正做到“雄安建设，建材先行”。
未来中国建材集团将进一步围绕中类规划建设雄安新区的重点任务，在为优质公共设施、高效交通网供应建材产品的基础上，瞄准绿色智慧新城，生态城市、高端高新产业，坚持“世界眼光、国际标准中国特色、高点定位”，发挥在新型房屋、书能环保、工程设计、检测认证等多领域综合技术优势，依托已有的智慧工业、智慧农业绿色小镇等成熟经验，群发一整套绿色生态城市解决方案，进一步加大新产业领域的投资，全面为雄安新区建设服秀，努力为建设绿色低碳、信息智能、宜居宜业、人与自然和谐共处的现代化城市贡献力量。
寻找新时代企业改革发展的新动力
（2017年）
习近平总书记在十九大报告提出要坚持社会主义市场经济改革方向，加快完善社会主义市场经济体制，深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。这些重要论述和战略部署，为今后中国企业的改革发展指明了方向。首届中国企业改革发展优秀成果的发布，及时总结了当前中国企业改革创新转型各项工作的卓越成就，对启迪未来中国企业做好创新转型升级的各项工作、进一步激发企业改革发展的热情、推动十九大精神贯彻落实具有促进作用，可谓恰逢其时。
当前中国发展进入了一个新时代，中国经济正由高速增长阶段向高质量发展阶段转变。中国将在新的发展理念指导下，加快建设现代化经济体系。新的发展方式、新的经济结构、新的增长动力正日益形成。中国企业作为创新型国家建设的主力，在这一历史性变革中承担着重要的历史使命。本次中国企业改革发展优秀成果的申报、审定、发布活动就旨在及时总结宣传推广当前中国企业改革发展的成功经验和优秀案例，促进中国企业的改革、创新和发展，为中国经济更加繁荣贡献思想的火种。
中国企业改革发展优秀成果汇集了中国企业最新的创新成果，这些成果以我国改革开放四十年的磅礁时代作为背景，集中反映了新时代企业创新管理的前沿和趋势。2017年在以销售额计算的世界财富500强中，中国公司巳据有115 席，与占据132席位列榜首的美国差距进一步缩小。过去五年来，中国国有企业规模实力明显提升，中央企业资产总额增长八成以上。科技创新取得重大突破， 取得了一批具有世界先进水平的、标志性的重大科技创新成果。不少企业的核心产品和技术如高铁、智能电网、“天宫一号“空间实验室、“蛟龙号“深海载人潜水器等已达到了国际领先水平。国际化经营迈出坚实步伐，中央企业业务遍布全球185个国家和地区，正向着“具有全球竞争力的世界一流企业”大步迈进。同时，在以市值计算的全球上市互联网公司中，腾讯、阿里、百度、京东均跻身前十，代表着中国民营企业和高科技企业发展达到的新高度。此外， 在贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念方面，中国企业也取得了诸多佳绩。本次发布的中国企业改革发展优秀成果就是从上述重大进展中撕取精彩篇章，作为新时代中国企业改革发展成果的早期收获。
首届中国企业改革发展优秀成果涵盖了当前中国企业改革发展的诸多典型案例和创新亮点：新兴际华集团有限公司基于“适管控高效能”的＂小总部大产业”架构对“复式多维立体型”组织结构设计与运行进行积极探索；格力电器在自主创新发展模式的探索与实践中，以管理创新、技术创新、营销创新、人才创新的自主创新发展模式为引领，推动中国制造崛起，均为大公司战略管理与发展模式创新的范例。
国务院国资委研究中心对中央企业“一带一路”在财务、法务管理与风险控制方面进行深入研究，探讨了“一带一路”建设中企业应关注的国别风险与安保体系建设。
中国铝业公司提出做好“加减乘除”，总结了如何通过国际化经营、生产运营与提质增效实现企业的持续发展。
中国建材集团在推进混合所有制经济发展方面进行了大胆探索，走出一条以国民共进方式进行市场化改革和行业结构调整的新路；同时积极适应新常态， 推动传统制造企业实现转型升级。基于中国商飞技术发展路径的博弈研究，分析了寡头垄断背景下中国高端装备制造业关键技术的获取，探索了两化融合、智能制造与技术进步等重要的前沿问题。
华润（集团）有限公司分享了二项制度改革的成功经验，在人力资源管理与履行社会责任方面尤其值得关注。
中国大唐集团公司的中国特色现代国有企业制度研究与治理机制设计，思路宽广，在企业X建方面颇有特色；万达集团的新时代大型民营企业X建管理体系的实践与研究，阐述X建经营双促进、双发展良好格局的实现，为中国民企X建贡献了宝贵的经验。
这些中国企业改革发展优秀成果的创造者，都是长期关心中国企业发展创新的热心人和思想者，其中有活跃在中国企业改革发展一线的著名企业家，有在企业管理岗位上功勋卓著的企业高管，也有在科研机构、高等院校中从事企业改革发展研究的专家学者，他们携手将新时代中国企业以供给侧结构性改革为主线，不断增强我国经济创新力和竞争力的努力与成果，呈现在关心中国企业发展的读者面前，迅速开拓着中国企业改革发展的前沿阵地。
中国企业改革发展研究会是以聚焦企业改革发展，通过调查研究企业问题、服务企业和政府决策为特色的高端智库，始终高举中央精神，坚持科学念度， 弘扬创新精神，深入开展企业改革发展课题的研究，积极促进有关典型经验和
案例的沟通交流，不断为我国企业改革发展注入新发展理念。今后要将进一步深入贯彻X的十九大报告和习近平总书记系列重要讲话精神，加强自身管理和改革创新，继续深入中国企业改革发展的实际和前沿，特别是围绕深化改革、推动转型、提高发展质最、建设创新型国家、建设现代化经济系体系、建设“一带一路”等重大问题和政策，集思广益，传播思想，解决问题，培养人才，倡导创新，更好地服务中国企业改革发展和政府有关政策。
习近平总书记在X的十九大报告中提出创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。当今世界各国的经济竞争，归根结底是企业间的竞争，而新时代竞争的焦点在于创新。过去四十年改革开放，中国之所以涌现大批卓越的企业，沉淀出许多优秀的改革发展成果，一个重要原因就是改革开放激发了人的创造力、激活了企业家精神。在习近平新时代中国特色社会主义思想的科学指引下，站在中国特色社会主义新的历史方位上，我们愿与中国企业携手同行，不忘初心，牢记使命，继续坚持不懈地研究创新，倡导创新， 服务创新，为打造高质量的中国现代经济体系而努力奋斗。
高质量发展时期如何推进企业改革
在中国企业改革发展优秀成果发布会暨改革与发展高峰论坛上的演讲
（2018年1月2日）
2012年十八大报告中把改革提到了新的高度，尤其是十八届三中全会通过的关于改革的决议，把包括混合所有制在内的国有企业的改革提到一个非常高的高度，推动了新一轮的国企改革。
一、企业改革需要研究
改革是任何一个企业都面临的问题，企业在不停地适应新环境就要进行制度上、体制上的改变，民企面临着股份制、规范化的问题，国企面临市场化的问题，中国企业的改革意义在不断延伸。
因此，我们不光要研究改革，还要研究企业的发展。十九大以及2017年经济工作会议，把发展定位为“从高速增长阶段进入高质量发展阶段”。过去这些年，我们确确实实经历了高速增长。中国建材在成立之初只有20亿元的销售收入，今年达到了3000亿元。我刚开始做国药董事长的时候，是360亿元的收入， 2014年我离开的时候达到了2500亿元，今年要超过3500亿元。在经济高速增长过程中，企业也在高速增长，现在已经有115家中国企业进入了世界500强，这是一个很大的数字。我们的企业和国家一样经历了高速增长的阶段，现在，我们的企业也要和国家一样进入高质量的发展阶段。
熊彼特1912年出了一本书《经济发展理论》。其中说，一万辆马车还是马车，只有蒸汽机车才是质的变化，才叫发展。我们之前一直是高速的增长，规模的增加，到现在要实现高质量发展指的是质量上的发展，这个变化是很大的。
什么叫做高质量的发展，什么叫具有全球竞争力的世界一流企业，我们要研究这个问题。高质量的发展是什么发展，从过去重视速度到现在重视效益， 从过去重视数量、规模到现在重视质量，这些都是我们需要研究的一些问题。
我们不光要研究改革的问题，还要研究企业发展的问题，怎么适应高质量的发展。
我们要“干”，但还要把“想”放在前面，认真讨论，认真思考，谋后而动，这就是研究。研究国家的改革、企业的改革、企业的发展。过去我们比较重视宏观经济，而微观经济这一块，就是对企业的研究和企业发展的研究是不够的，中国企业改革与发展研究会就要做这个工作。
我们要加大对于微观企业的运行、创新方面的研究，尤其是改革发展的研究。这次研究的成果，既有央企的，也有民企的，既有传统的实体经济的，也有很前卫的新经济的，各种各样的都有。我觉得在改革里面既要搞试点，积极的试点探索，同时对于以往的经验，我们要认真去总结，比如混合所有制，我们有那么多混改试点，效果怎么样，他们做的好不好我们要总结，所以我们要一边搞试点一边总结成功的经验。
二、企业改革核心是机制
改革的机制非常重要，机制不光是国企，包括民企同样存在机制的问题。什么是机制呢？机制指的是管理者、员工的利益和企业效益之间的正相关
关系，他们有没有关系？如果没有关系，谈不上机制。过去老国企时代干多干少一个样，干和不干一个样，那个时候的企业是没有机制的。这个企业的员工是冷漠的，大家没有活力，没有动力，也没有热情。
我们当时提出“破除三铁”，核心就是想创造机制，可是我们改革这么多年，今天回过头来看，我们最没有到位的还是机制。
最近国资委也在推进机制方面的变革，央企至少有几件事可以做，比如说在管理层的机制上，股票增值权，股票期权，让大家有个激励机制。因为我出去路演的时候，投资者总是问，宋先生请谈谈你的机制，有没有激励。我每次都说有。他们问有什么？我说股票增值权。他们又问兑现了没有？我说兑现了。
为什么大家都会问这个问题？因为投资者买了你的股票，如果你的管理层和你的股票毫无关系，投资者不敢买，因为你和投资者的利益不一致。他希望你的管理者能有这样一个激励机制，这个非常重要。既然我们选择了上市这条路，我们就应该按照上市公司的机制，按照所有权的愿望来改造我们的机制， 而不要相反。这就是我们讲的机制。
员工在企业里面应该有什么机制？就是利润超额分红权，最近中国建材在推这个事情。西方跨国公司的员工到了下半年基本上都会知道自己收入有多少。因为一块是固定的薪水，一块是分红，今年的效益好，分红就多，效益不好就没有分红。
前年我见日本三菱商社的社长，他跟我讲今年企业不好，所以员工就没有分红，高管人员每一年分一次股票，股票退休后才能够流动。分红权是50%对50%， 和效益相关的这一块占到50%，年底如果做得好还有特殊奖，占20%。他们这种大型的跨国公司，机制是最核心的。
民营企业也不见得都有机制，虽然你想多赚钱，但由于机制做得不好，同样做不起来。美国都是私有制的企业，每十年就有80%的公司不存在了。当然不是说因为你是这样的体制，你就一定能够搞好，这也和企业的机制、创新能力等等有关。
同样一个民营企业，有的发展快，有的发展慢，有的机制好，有的机制就不好，我们现在重点要研究企业的机制，而且在国企改革指导意见1+N的1里面， 有一句话非常重要：企业的分配权利是企业的法定权利，任何人不得干预。我记得马凯同志专门给大家解读这句话，企业的机制改革是有空间的，但是很多企业没有去做，没有搞内部的激励机制。中国建材现在就在进行机制革命。
三、改革需要企业家精神
习总书记多次提到企业家和企业家精神，习总书记说市场的活力来自于人， 特别是来自于企业家和企业家精神，习总书记对企业家有着殷切的期望。这次十九大报告当中就提到了要保护和激发企业家精神，大家注意，他用的是“保护”和“激发”，与保护相对立的是伤害，与激发相对立的是压抑。
我们现在要保护企业家精神，激发企业家精神，让他们能够安心安业，能够投身到改革中来。上一轮的国企改革很有魄力，破除了当时的体制藩篱。今天的情况比当时好多了，一个是外部经济环境特别好，另一个我们现在也有了经验，经历了过去40年，改革有了经验。第三个，今天有了顶层设计，我们搞了1+N，有人跟我们来制定一些规则，来清理一些道路，给我们指明方向，大的路线图给我们划出来，而不是简单的摸着石头去过河，现在我们在总结以往经验教训的基础上，启动了顶层设计，就是现在的1+N。
N基本上都出来了，1早就出来了。现在的问题是什么呢？一个是加快试点， 第二个就是加快推进改革。炮兵开炮打完了，该步兵前进了，我们的企业家要全力以赴投入到改革的洪流里面来。没有企业家的广泛参与，没有企业家精神来推动改革是不行的，所以我们要把顶层设计和首创精神结合起来。
这也是我想跟大家说的，我们现在的改革需要企业家一马当先，学习领会1+N改革精神，加大自己的能动性、主动性和首创精神，全面推动这场国企改革。
稳健中求进步 发展中求质量 变革中求创新
在全球木兰论坛暨2018（第十届）中国商界木兰年会上的演讲
（2018年4月16日）
最近《财富》杂志评选了中国50名商界领袖，其中有一位女同志给我发了微信，说“宋总我觉得不公平，为什么商界领袖都是男士，我们女士这么少呢？” 怎么回答这个问题？要你们回答怎么回答？不太好回答，我还是回答了她。我说：其实男人都是女人的孩子，你们不要和我们一般见识。我讲这句话，也是由衷的。你看《特洛伊木马》这部电影里面，冲锋的时候口号是什么，说“为了母亲和你的女人们冲啊！”就讲到这个男人的目标是什么，是为了母亲和家庭去冲锋陷阵，去献出生命。由这一点而言，我既赞成木兰的女企业家们的那些豪情壮语，但同时也希望我们还是男女一道共创未来。
说到未来，就想到我们正处于一个大变革的时代。全球都在变革，最大的特点是什么？是中国的崛起，是中国经过四十年改革开放之后发生了翻天覆地的变化，进入了一个新时代。我们要改变过去传统的增长方式，进入一个新的发展时代。四十年前我们是一个比较贫穷的社会，四十年后的今天我们变成了一个有财富的社会，每一个人对未来都充满了憧憬。但是也有很多让我们不安， 甚至有些焦虑。所以今天讲“未来之舞”，未来到底是一个什么样的情景？未来该怎么做？作为企业，怎么来应对未来呢？我想是三个观点：
第一个观点：稳健中求进步
这是李嘉诚先生90岁时给公司写的告别信里的一句话，我觉得这句话非常重要。因为经历了这四十年改革开放，中国发展出很多大企业，刚才何巧女说要做到一千亿，过去15年我把2家企业带到了世界500强，中国建材是3000多亿， 国药去年也做到了3500亿。世界500强企业，中国去年是115家，美国是132家。前年中国是110家，美国是134家。你看，美国去年减少了2家，我们增加了5家。按这个速度下去，在2020年我们就会超过美国。大家说这会非常好。但我觉得最重要的不是这些企业的规模，最重要的是企业的质量。企业在快速成长中也积累了不少问题，比如说我们的杠杆偏高，比如说我们的业务偏重于多元化等等很多问题。所以，在未来首先要稳健，企业要回归主业，要去杠杆，要瘦身健体，这对每个公司都至关重要。不要只顾着跑，我们还要很整齐地跑，不要摔倒。
第二个观点：发展中求质量
过去我们整个经济要解决有没有的问题，现在是要解决好不好的问题。对于企业来讲也是一样，过去我们满足于能不能造出来，今后要满足于要造到世界的最好，我们的产品要超过日本和德国，这就是我们的目标。所以，我们需要很多世界一流的企业，也需要隐形冠军，我们需要企业家精神，也需要工匠精神，这是我们非常重要的一项工作。过去我们重视速度、规模，今后要重视效益和质量。我觉得这一点也是我们通往未来需要非常注意的，今天主要的一个发展方向是质量。
第三个观点：变革中求创新
刚才大家都讲了，智能化、互联网等等，确确实实现在我们整个世界进入了一个新技术革命时期，所以在这个时刻企业要把创新放在第一位。互联网、大数据、智能化、生物制药，包括航空航天、新材料等领域，创新是我们企业最根本的东西。所以我们要把更多的精力放在创新、放在学习上，只要做到这一点我们什么都不怕。在清朝的时候，我们错过了那次工业革命；在60年代半导体出来的时候，我们也错过了，导致落后于日本；改革开放四十年来，现在互联网、大数据、基因工程、新材料等等创新层出不穷，可以说是我们一次赶超的机会。我想，通过这次的创新才能真正屹立于世界之林，我们就会成为有未来的国家和有未来的民族。
如何做强做优企业
在新瑞学院首期潜龙班上的演讲
（2018年6月20日）
同学们：
大家好，今天非常高兴来到首期潜龙班与各位进行交流。我与何老师在大连参会时偶然相见，大家一见如故。何老师谈到了新瑞学院的潜龙项目，我听后很感兴趣，觉得这个项目是培养中国企业领袖的一个好计划，在这里和大家分享自己的心得，如果能对大家有所帮助，那也是很高兴的一件事。何老师说潜龙班要培养千亿级市值公司的缔造者，同学们都有志成为大企业的领袖，如何把企业做大做强做优就成为我们今天的主题。
一、带领两家央企进入世界五百强
有人可能会说，央企进入世界五百强有什么值得讲，都是靠国家的力量。其实并不是这样的，我所在的中国建材集团和管理过的国药集团两家企业，最初规模都非常小，处于充分竞争领域，丝毫没有垄断，完全按照市场化方式运作，不是靠国家垄断做大做强的。16年前我刚到中国建材集团当总经理的时候， 营业收入大约只有20亿元，2009年我去国药集团的时候，公司营业收入也仅有360亿元。去年中国建材集团营业收入3050亿元，国药集团3500亿元。2014年我离开国药集团，在任期间为国药的发展奠定了很好的基础。
30多年前，我在职读管理课时向老师提了一个问题并进行讨论。一个人选择做一个杂货店，每天忙碌很辛苦，做得也很精，做了20年后再交给他的儿子， 儿子还是那样忙碌，做得同样也很精，但是做得再好也很难做成大企业，他和那些银行家在平行线上，永远不相交，我想就这个问题进行讨论。老师说，宋志平同学的慧根很好，他提了一个大问题。
讲这些是想和大家说，如果你做了一家小企业，并安于做一个小而美的企业，挺好的。但如果你不是这么想的，希望把企业做大做强，希望企业日后成长为一棵参天大树，那就要谨慎考虑你的选择。你要种豆子还是西瓜，就要选择播种什么种子，选好种子后是怎么成长，是先长高还是先长粗，这些都是我过去几十年里经常思考的问题。中国建材集团和国药集团之所以能做大，与我的思考有密切关系。“种豆”还是“种瓜”，央企肯定是要“种瓜”。
2002年，我刚到中国建材集团时，那时的监事会主席讲到，“如果做不到
行业的第一名，就没有资格做央企”，这给我很大压力。当时集团营业收入仅20亿元，如果要做到行业第一名，我们应该做什么产品？北新建材做石膏板， 即使在全国布局做，也就100亿元左右的规模，肯定做不到建材行业第一，那集团选择做什么业务？我组织召开了战略研讨会，大家说现在连饭都吃不上，还研究什么战略，我说今天吃不上饭就是因为昨天没有很好地研究战略，同样如果今天不研究战略，明天我们还是没有饭吃。我的这个故事被称为“饿着肚子讲战略”。建材领域70%的GDP来自水泥，集团召开战略研讨会后决定做水泥。当时我说要做水泥，几乎所有人都不相信，认为中国建材没有水泥，宋总又不懂水泥，凭什么要做水泥，这不是天方夜谭吗？
做企业是有什么做什么，还是做什么找什么？
企业是如何成长发展的，说复杂也复杂，说简单也挺简单。首先确立目标， 然后就缺什么找什么，缺资金可以通过资本运营解决，缺企业可以通过联合重组解决。做水泥首先要解决钱从哪儿来，水泥是重资产，建一个水泥厂大概需要投资10~20亿元，当时中国建材集团是一个资不抵债的公司，财务部的门被法院封条封着，财务人员说是白天不能进，晚上揭开封条再进去办公，我说那是违法的。我们当时就是在这样极端困难的环境和条件下开始做水泥的。
二、中国建材香港上市
当时中国建材集团旗下有两家规模不大的上市公司，当然现在看来都已发展得不小，一个是1997年在深交所上市的北新建材，另一个是1999年在上交所上市的中国化建，两家企业那时并不具备融资规模，这可怎么办？有一天我在
《21世纪经济报道》突然看到一则消息，讲到可以把A股公司打包，再到香港上市，这让我眼睛一亮。
中国建材要到香港上市，大家觉得宋志平是不是吃错药了。我说，“我们一定能在香港上市。几年前我去参加达沃斯年会，会上90%以上的表决认为未来世界的热点在中国。由此看来，只要有中国概念，我们就能在海外融资，现在大家不用担心公司够不够上市水准的问题，而要讨论能不能拿到上市门票的问题。现在香港有1千多家上市公司，以中国建材现有情况来看，如果放在里面也会是中等偏上。”最后大家统一意见即刻成立班子、发布消息，准备到香港上市，然而相关券商来了翻了翻公司账目又都离开了。
他们认为宋总想在香港上市，有热情固然很好，但依公司现有情况来看， 离香港上市还有一定的差距，公司当时找了德勤、普华永道等几家会计事务所，
结果他们也经常不来，我一个月左右就要动员大家一次。动员很简单，就是让大家相信中国建材未来一定能在香港上市，而且上市后一定能成为一家好公司。功夫不负有心人，中国建材用了差不多一年的时间在香港成功上市。当时企业在国内上市是按前三年业绩的平均值发行股票，但在香港是用未来一年的预测发股票，这一点非常重要。如果公司按前三年业绩的平均值来看，也就1亿元左右，发股票赚不了多少钱，但如果按照未来一年的业绩预测，情况就会不同， 会计事务起的作用很关键，他们预测公司明年利润能有3.5亿元，我们认为以此可以到香港去上市了。
到香港后要进行全球路演，我没有按照事先准备的发言稿讲，而是即兴讲了一段话，“中国建材的故事是一个稳健发展的故事，是一个业绩优良的故事， 是一个行业整合的故事，是一个快速成长的故事，希望大家听到我的故事后， 能够踊跃购买中国建材的股票。”当时中国建材发行股票时每股2.75港元，其实也可以定得再高一些，但我们定的是中等价格，觉得大家第一次买就要让赚点钱，不然没人买，几天后公司股价涨到3港元，大家都很高兴。
中国建材香港上市后融到20多亿港元，拿到这些资金后做什么，做水泥。做水泥谁能相信，这些钱只够建两三条生产线，但我们经过研究，决定还是要做水泥，用14亿元收购徐州海螺万吨线。之所以收购徐州海螺这条生产线，是因为徐州海螺附近有一条中国建材的生产线，长期以来两家企业一直竞争，导致水泥价格从每吨400元降至180元，都不赚钱。我和海螺负责人说，“要么你买我的，要么我买你的”。对方说他们不买，这样中国建材就决定收购徐州海螺。海螺负责人说他们的出售价格会高一点，我们回复即使多付点钱也要收购， 总之中国建材就是要买这条生产线。
中国建材收购徐州海螺后，股价大幅提升，最高时达39港元。从那时起， 所有人都开始相信宋志平不只是嘴上说说，他是真的要做水泥，而且真的敢做水泥，出手不凡。
新加坡一个基金公司的老总说，“宋总挺有意思的，您先讲一个故事，然后公司的股价就开始增值，增值以后又发股票，发完股票拿到钱，拿到钱后就把故事完成。”我说，“您讲得很对，资本市场不就是这样吗，因为故事好， 有资本就去投，投了以后再去把这个故事完成。没有什么可奇怪的，我就是这么做的，今后还会这么做。”
三、通过资本运作、联合重组实现快速发展
这个故事讲起来不复杂，以中国建材为例，先确立做水泥的目标，因为水泥的市场空间大。央企不适合做市场体量小的业务，如果市场是小脸盆，央企是大石头，本来个体户做得挺高兴，央企一旦进入，就会把人家的市场砸坏了， 因为空间太小。央企要做空间大、有成长性的行业。这又怎么做到呢？没有钱就去找钱，通过资本运营实现，没有企业就去联合重组。中国建材在做水泥就是因为水泥有市场空间。
中国建材大规模重组组建南方水泥时，不乏一些人的质疑，有人在报纸上还写了一篇题为《中国建材是不是疯了》的文章，其中提到几个问题，一是中国建材为什么要收购那么多水泥厂，二是收购那么多水泥厂需要多少经理、会计师、工程师，三是收购过程中“买的不如卖的精”，中国建材肯定得吃亏， 国有资产就会流失。他还写了一封信给国资委，国资委领导批示“请志平同志阅处”，次日报纸又登了《国资委重拷中国建材》的消息。中国建材联合重组这么多企业，是买贵了还是便宜了？相关政府部门也经常会问到这个问题。
尽管经历这些，中国建材推动联合重组后，水泥业务一直做得都很好。比如南方水泥2011年一年的税后利润就有57亿元。通常我们听到有的项目做得好的情况下能赚五六千万元利润时，触动并不是很大，因为虽然做得不错，但和水泥相比赚的还是比较少，大宗基础原材料经营好了更容易获得利润。全世界很多公司都在做水泥业务，因为第一，水泥是个好东西，有市场空间，我们能做；第二，是自己做还是重组？中国建材选择重组的方式，因为水泥线已经饱和，通过重组能够提高资源利用效率，况且选择逐个新建会很慢，而且最初我们也并不擅长新建。
四、新商业模式带来企业变革
偌大的工厂里，有的总工程师干了一辈子，到了五六十岁的年纪，却很难想到很短的时间内工厂就被中国建材收购了。资本的力量有时也挺有魔力的， 别人做了很久的企业，现在融合进入中国建材。过去水泥企业由于恶性竞争， 打乱仗，导致整个水泥行业效益很低，中国建材通过联合重组的方式，把几个省的水泥企业整合在一起，原来水泥企业的负责人大多变成了新加入企业的职业经理人，大家融合在一起。中国建材用资本改变了水泥行业的生态，过去他们打价格战，不赚钱，重组后都获得了很好的效益。
五、联合重组端出“三盘牛肉”
件下进行重组。十年之后，这些被重组企业的负责人回过头来再看，他们会觉 得当时和中国建材谈判的时候并没有被算计，虽然企业今天赚了很多钱，但那时还是留给自己很多机会。
第二，留30%的股份给被重组企业的经营者，过去虽然他们是100%的股份， 但在银行并不容易贷到款，因为多年打价格战有亏损。现在企业留给他们30%的股份，水泥价格上涨，企业效益增加，他们30%的股份也会跟着受益。
第三，把原来水泥企业的负责人留下来做职业经理人。想变革就要端出牛 肉，就得让大家见到好处。这个好处不是做个模型来算，而是要有显而易见的好处。过去有老领导曾开玩笑地说，“大家不能见宋志平，不然和他谈20分钟就得跟着走。”我说其实做水泥的企业家都是腰缠万贯，不是给块糖就会跟着走，一定是我说的内容说到他们心坎上了，他们从心底里愿意跟着你。联合重组就是要大家一起赚钱，实现多赢共赢。
中国建材现有水泥5.3亿吨，占全球总量的10%，占中国的20%，在控制区域占60%－70%。中国建材的水泥联合重组是选择在一定的区域进行，并不是在每个区域都有。为什么要联合重组水泥企业？
一个原因是一切都是从市场出发。市场很重要，自由市场的理论就是充分竞争，在竞争里苦练内功，研究如何降低成本。企业规模小，价格是客观的， 只能顺势而为，只能不停地降成本；如果企业体量很大，就要重新进行思考， 就要稳定价格，从“量本利”回归到“价本利”，通过稳价、保量、降本来取得更好的效益。
另外一个原因是大企业要维护整个行业的利益。商学院的课程不能把学生们教得特别教条。事实上企业在市场竞争中从来没有铁律，都是根据实际情况， 根据自己需求出发，该怎么做就怎么做。比德蒂尔在《从0到1》这本书中说“充分竞争从来都是一句谎言”，技术垄断是必要的，而市场的价格掌控能力也是必要的，如果价格一落千丈，整个行业就会出现大幅亏损，大企业亏损得会更多。
六、国药建立全国医药配送网
我2009年到国药集团担任董事长，那时只有北京、上海、广州、天津等地几家国有医药销售公司，剩下的都转化为民营企业了。美国的医药销售公司有三家，而国内却有两万多家，医院的医生经常会有好几个卖药的围着，有些药品的质量还不太好。当时国家讲到要在中国要建立国家医药配送网，我把在中
国建材的经验复制到国药集团，采用资本运营和联合重组的方式快速在全国建立医药网。
2009年9月国药控股在香港上市，在资本市场融资60多亿港元，然后利用融到的资金在全国快速进行收购，否则越到后期收购成本会越高，在市场上收购的对象都是每个城市排名前三的企业。国药控股很快收购了600多家医药企业， 覆盖全国290个地级市。医药企业的市场收购价格通常是以15~20倍的市盈率来计算的，香港股票价格市盈率是60倍。同时按照“三七”原则，我们给被收购者留下30%的股份，这些被收购企业的管理者都接受，还愿意继续留下做职业经理人。由于加入央企，这些被收购的企业有了更快更好的发展，国控河南现在营业收入200亿元，石家庄的国药乐仁堂营业收入也有100多亿元，发展速度非常快。医药企业收购是按PE，因为药店属于轻资产，通常没有房产等固定资产， 更多是人脉关系和经验，收购企业给对方一个市盈率，保留其队伍和30%的股份， 实践证明这个机制发挥的作用非常好。
七、被媒体称为“中国混改第一人”
在中国建材集团的股本结构里，国有资本占30%，社会资本占70%；而国药集团的国有资本和社会资本各占50%，混合度很高。通过混改，关键是迅速形成一支队伍，有人会问这支队伍里是不是全是土豪，我说不是。公司开会时，几百人坐在一起，大家都认真做笔记，会场非常整齐。当初我也想过这个问题， 收购一家水泥企业，水泥老板“腰缠亿贯”，赚了不少钱，这些赚了钱的人是否还愿意做职业经理人，他还愿不愿意工作。毛主席说过，“想知道梨子的味道，就要亲口尝一尝。”实践证明，这些被收购企业的负责人虽然过去赚了不少钱，在新的企业里仍非常乐意做职业经理人，在工作中融入新的企业文化。从这一点来看，国内外的情况是一致的。以前我们也收购过一些国有企业，在这些企业工作的人员大多打不起精神，因为不少年轻能干的员工都离开了，看到这些我心里也不是滋味。通过推行混合所有制改革，我们引入的这些人都年富力强，中国建材集团现有25万人，国药集团也有10多万人，大家聚集在一起， 形成强大的力量，团队协同产生效益，进一步增强了竞争力，企业获得很好的效益。
我最感兴趣的是去看好企业、寻找好企业家，听到哪里有新技术、好企业， 哪里有好企业家，我会很关注。今天上午我在合肥参加了首届世界制造业大会， 更重要的是去大会的展览馆看了新技术。我们不用担心别人有新技术，如果他
们发明了新技术，大家可以联合在一起共同发展。看了潜龙班40名学员的名单， 我也在想是否有我们想联合重组的对象，当然何老师邀请我来和大家分享，初衷并不是让我把你们联合，而是希望在座每个人都有火种去联合别人。企业快速成长不是所有事情都关着门自己做，有的可以通过资源重组来实现，相比而言，企业在市场整合资源的能力更具有竞争力，资本、人力、企业等都是资源， 我们可以把这些资源整合在一起，这是我们应认真思考的问题。
八、企业家应是资源的整合者
《包容的力量》这本书介绍了我倡导的包容文化，像中国建材集团、国药集团两家企业，通过重组把来自四面八方的企业汇集在一起，就十分需要包容的文化。《水浒传》其实就是一个联合重组的故事，一个包容成长的故事，让大家各显神通。“种瓜得瓜，种豆得豆”，我在这里和大家分享关于做大企业的体会。为什么中央企业能够发展得这么快，我认真想过其中的原因。最初中央企业的负责人很多在国家部委工作过，他们对宏观层面了解的比较多，没有属地概念，定位也不同，比如到外地出差，心里并没有去外省的感觉，思考问题的方式也有所不同，深藏在潜意识里，往往这种独特的定位和思考方式在企业决策中发挥了很大作用。相比地方企业，中央企业必须有更大格局，凡事都力争做到第一，落实国家战略种好瓜，这是根本的问题。
九、从管理到经营
我是三届全国MBA教育指导委员会的委员，我主张企业家到商学院、领袖计划班学习。企业家不能只知道干活，在工作中还要重视学习，学总比不学要强， 大家在这个平台上除了学习知识，还可以彼此沟通交流。然而社会上对MBA教育也总有不同的看法，有人认为MBA教育根本培训不出企业家，反而会越教越糟糕。经研究我发现一个问题，商学院教的内容大多数属于管理层面，作为企业家， 大家更希望能学到经营层面的内容。从工业革命到现在，前两百年大家在开工厂，能开工厂就已经很不错。改革开放初期，一个水泥厂有看火工、烧窑工， 一条日产五千吨的生产线需要上万人，工厂想提高生产效率、提升产品质量、降低成本、保证安全等等，就要靠有效的管理来实现。随着技术和装备水平的提升，一条水泥生产线所需的人数逐年递减，后来仅需500人，现在由于智能化的快速发展，一个工厂仅需50人，和过去的生产车间已完全不同，如果把这些人都撤出车间，工厂照样能生产。
中国改革开放40年以来，我们企业管理水平提高很多。管理是基础，管理
很重要。企业通过管理可以降低成本、提升效率、保证质量。管理是确定的， 人机物料都能看得见、摸得着，然而现在市场瞬息万变，企业经营面临很多不确定性，主要矛盾是经营层面的问题，我们需要研究新的商业模式、转型路径、价格策略等问题，这些不是仅靠管理能解决的问题，而要在有各种不确定因素的外部环境中研究如何赚钱。
十、企业经营就要赚钱
赚到钱就是成功，赚不到钱就是失败，没有别的标准。企业管理得好不一定能赚钱，很多企业看起来似乎管理得井井有条，窗明几净，但最后还是倒闭了，因为有一个不称职的经营者。经营者称职，劳动产生价值；经营者不称职， 企业就可能会倒闭，工人会失业。由此可见企业家有多重要。【联系微信dadawk*01】
十一、企业有三宝
第一，资本。资本很重要，它是前边劳动的积累，如果没资本，企业如何获得投资、工人在哪里劳动。
第二，经营者。他们经营这些资本能够赚到更多的钱。
第三，创造财富的员工。企业在处理财富分配关系的时候，所有者、经营者、员工这三者都应有合理的利益分配。埃及在国家立法中就规定企业10%的利润必须给员工，华为也是靠有效的分配机制发展起来的。现在国企改革也可以借鉴其中的经验，国企的问题出在哪里，马克思认为财富是工人创造的，他倡导要生产资料公有制，然而公有制的实现方法是怎样的，列宁搞的社会主义是国有制，在国有制的企业中财富被国有资本分走了，工人还是只剩下双手，并没有真正解决让劳动者分享财富的问题。我们的改革就是让员工有一定的财富， 可以买得起房子，否则会出现人才流失的情形。国有企业要解放思想，推行共享制，照顾到经营者和员工积极性，这样更有利于企业长期稳定的发展。
在座大家都是企业家，最主要任务是经营。作为经营者，主要目的是要赚钱，我们的问题是面临着诸多不确定性。潜龙班重要的培训应该是让大家围绕不确定性，研究如何去决策、去选择，最后赚到钱，这是训练的根本。最好的老师能给大家带来启示，让大家反思，让大家联想。宋总带领两家企业进入世界五百强，是让大家按照他的方法把企业也都做成世界五百强吗？其实不然， 因为环境发生了变化。但是宋总以亲身的经历和大家分享，是想告诉大家世界五百强并不是遥不可及，宋总能做到，大家也应该能做到，大家获得这样的自信心非常重要。
另外同学之间的沟通也很重要，或许一个人的能力有限，但几个人共同商量可能就会产生新的创意。大学是反思的地方，大家平时工作那么忙，现在坐在这里好好反思，老师讲的一句话，可能会引发大家的联想和反思，思想也就升华了。学习不一定非要照本宣科，除了老师们讲的基础课之外，学校还可以邀请一些成功的企业家给大家讲讲，目的不是跟人家学成一样，而是增加自信， 引入思考问题新的视角和方法，大家再结合自身实践进行讨论，撞击出思想的火花，这就有效果了。
企业成长并不难，把事情想明白了，制定好战略，坚持做下去。然而做企业也并没有那么简单，不是短期内就能做起来的，做企业是件苦差事，想在行业里有所建树，没有10年20年是不行的，想做成一流企业得做30年，想做成世界一流企业可能需要40年。大家可能会问40年是怎么算出来的，我不是算出来的，而是做出来的，北新建材的石膏板就做了40年，其他很多企业也是历经数十年的坚守才成为知名企业。做企业不容易，大家要想做成领袖企业，确实需要下功夫。当然我也不希望你们做到我这个年龄才成为领袖，可以用8至10年的时间，因为现在发展速度快，高科技、新的商业模式来得也很快，财富聚集的方法和时间都缩短了。潜龙班的培养计划就是培养世界级企业，大家通过学习， 这条“龙”一定能飞出来。
何老师最近读完我在中信出版社出的《经营方略》这本书后，特意写了一篇“领略宋志平的经营方略”的文章，对我也是很大的鼓励。其实这本书不是写的，可以说是我这么多年在企业做的，是从我在企业里800多万字的讲话、文章里提炼出来的35万字。这些内容都是真实的，如果今天让我写，可能也不能完全写出来。前年我还被中信出版社评为优秀作者。
我写的《经营心得》这本书近期打算在中信出版社出版，这是我在北大光华管理学院给同学们讲课的记录，出版后也会和大家分享。目前由于工作原因， 我不可能经常给大家上课，可以抽空参加大家的沙龙讨论会。来之前我准备了“企业成长的逻辑”的讲稿，这是2011年我从法国返京的飞机上写的，当时在
《中国企业报》刊登的，今天在来的火车上又看了看，发现7年过去了，这些观点和今天讲的完全一致。第一，说明我这些年没有太大进步；第二，说明我的想法很早以前就都是这么想的，一直坚持做下来。《企业的格局与能力》《做企业为什么需要包容》等文章在网上也都有刊登，大家可以读读。我今天来这里，主要来看看大家，也看看何老师的教室，学校规模虽然还比较小，但感觉
还是很好的。
我曾到过一所学校，学校邀请我当管理学院的名誉院长。校长让我去走走看看，结果我去教室和学生宿舍，我看完临走时，校长说，“宋总能不能给我们提点意见？”我说，“今天我到学院一看，发现教室里和学生宿舍都是脏兮兮的，厕所的水满楼道都是，脚都下不去。我们是管理学院，是在教管理的学生，学生毕业以后到我们的工厂还得重新接受管理，因为他们不具备管理的基本常识。管理学院的学生，每个人都要学会自我管理，要学会管理宿舍和教室， 这些都要做到，如果这些基本的要求都做不到，又怎么能学好MBA呢，恐怕也没人会相信。”校长听后不是太舒服，这是人之常情，但依我的性格，出于负责任的态度，我也一定会告诉对方。
十二、管理要知行合一
我非常赞成医学院的教学模式，也经常和MBA学生讲这个道理。人命关天， 在医学院的教学更要求知行合一，而且也会自然合一。医学院的老师都做临床， 如果教了半天，老师自己都不会临床治病，那怎样教学生，学生也肯定学不会， 那这样的教学就没有达到目的。医院里的会诊制度也很好，医生们在会诊，突然来了一位水平更高的医生，他会问怎么回事，用了什么药，大家立即跟他报告情况，之后又来一个比他级别还高的医生，大家一起说刚才讨论得怎么样， 后来的医生再问怎么回事，大家聚在一起集思广益共同研究。为什么商学院不太容易做到知行合一呢，因为很多时候老师只管教学，企业如何经营还得靠管理者，教学和实践并没有建立紧密的联系，这方面商学院可以借鉴医学院的经验。商学院也应该是一个企业的“诊所”，如果企业出点问题，可以用会诊的方式，请一些富有经验的企业家来分析研究，目的是共同讨论，帮助企业真正解决问题。
此外，管理学院的老师可以到企业做董事，参加企业的会议，多了解企业战略。做得好的学员可以讲讲心得体会，在知行合一的过程中大家共同前进。管理教育是个实践过程，是个修炼过程，比如学习骑自行车，写本《怎样学骑自行车》的书，可能读千遍万遍还是不会，只有亲自去骑车才可能学会；还比如学习游泳，只读书也学不会，还得下水去练习，否则还是会被淹，这就是实践的重要性。商学院应该在实践这方面真正做些研究，帮助企业解决问题。
企业高质量发展和创新实践
在中国企业创新活动日暨中国企业创新论坛的演讲
（2018年6月26日）
各位领导、各位嘉宾：
大家好，非常高兴应邀参加每年一届的中国企业创新活动日暨中国企业创新论坛，我每次参会收获都很大。刚才几位领导的演讲都很精彩，借此机会， 结合中国建材集团的发展情况，我也谈谈自己的观点和想法。
一、关于高质量发展
X的十九大报告指出，我国经济已从高速增长阶段转向高质量发展阶段。过去高速增长解决的是“有没有”的问题，而进入高质量发展阶段，解决的是“好不好”的问题。熊彼特在《经济发展理论》一书中提到，从一辆马车到一万辆马车是增长，只有从马车到机车才是发展。构成发展的动力是创新，引领创新的是企业家，企业家用资本进行创新，资本是企业家进行创新的杠杆。这本书讲到发展、创新、企业家和资本等内容，并把四者很好地结合起来。
改革开放40年以来，我国经济实现了快速发展，企业也从过去高速增长阶段进入高质量发展阶段。国资委成立之初，中国建材集团还是一家名不见经传的小公司，营业收入只有20多亿元，经过十五六年的快速发展，去年营业收入超过3000多亿元，在世界500强中排在第259位。水泥熟料、商混、石膏板、玻纤、风电叶片、水泥工程和余热发电国际工程等六个领域规模均位列世界第一。
去年的世界500强企业里，中国有115家，国资委管理的中央企业有48家。按这样的速度发展，到2020年，世界500强中国企业的数目将超过美国。但我们还要意识到，我国企业虽然发展速度很快，但同时也存在有的企业竞争力不强、效益不优、质量还有待进一步提升等问题。从高速增长到高质量发展不只是一个国家宏观层面的问题，也是企业发展微观层面的问题。企业要顺应国家经济发展形势，从高速增长转入高质量发展阶段，我们必须要认识到这一点。中国建材集团也是一样，经过快速发展取得的成绩来之不易，但从发展质量来看， 公司的盈利能力、创新能力、国际竞争力等方面还需进一步提高。
近年来，中国建材集团的发展变化确实非常大。集团过去一两水泥都没有， 现在水泥产能5.3亿吨，发展成为全球水泥规模最大的企业，被称为“水泥大王”。也就是说，全球每使用10吨水泥，就有1吨来自中国建材。随着中国经济的结构
调整，中国建材积极推动相关业务的转型升级，从过去“水泥大王”的角色迅速转型水泥、新材料和工程技术服务三足鼎立的业务模式，中国建材的迅速转型引起了经济界的关注，被誉为传统企业转型成功的典范。
近期中国频繁遭遇国际贸易的摩擦，我们从最近社会热议的“中兴事件” 中应该认识到，我国不光在芯片制造上有差距，材料制造业也有一定差距，无论是金属材料制造业还是非金属材料制造业。中国建材属于非金属材料制造业， 近年来，在无机和有机非金属材料领域进行了大量的投入，新材料业务异军突起。下面我给大家介绍中国建材在新材料领域的几个典型案例。
一是碳纤维。过去我们做不了高档碳纤维，现在中国建材的T800和T1000碳 纤维已实现量产且运行平稳，产品性能指标达到和超过国外同类产品水平，填补了我国碳纤维高端技术的空白，广泛应用于航空航天、能源装备、交通运输等领域。高性能碳纤维产业化技术荣获国家科技进步一等奖。
二是TFT电子薄玻璃。过去液晶显示基板玻璃（TFT玻璃）长期被美国和日本一些企业垄断，如今中国建材不但可以自己生产，近期研发的技术还打破了世界纪录。目前美国只能做到0.2毫米厚，而我们可以做到0.12毫米厚，厚度跟纸张差不多，这件事情在全球引起了轰动效应。台湾中天电视台从中日两国关系的视角播放了这条消息，看起来似乎有点夸张，但也反映出中国技术在国际上产生了很大影响力。
三是薄膜太阳能电池。过去碲化镉薄膜太阳能电池是美国FirstSolar公司 生产的，他们不在中国设厂，也不出口产品到中国。过去我们希望在鄂尔多斯请他们建1吉瓦的电站，同时也希望他们在中国设立工厂，但对方没有同意。这些年中国建材通过努力，攻克技术难关，铜铟镓硒、碲化镉等都可以进行大规模量化生产，碲化镉在成都，铜铟镓硒在蚌埠，都是几万平方米的工厂，厂房里都是机器人在作业，人们参观后都感觉非常震撼。
四是锂电池隔膜。锂电池隔膜技术过去也是掌握在国外少数企业手里，而 中国每年需要20亿平方米锂电池隔膜的量，现在中国建材攻克这项技术瓶颈， 每年可以生产5亿平方米的锂电池隔膜，计划未来在国内更广的范围推广。
五是陶瓷轴承。大家知道，钢制的轴承在高速转动下会出现过热现象，润滑剂也耐受不了，所以高速运转轴承都是陶瓷做的。过去我们做不了这样的产品，现在中国建材生产的陶瓷轴承每分钟能有60万转，而普通轴承一般能有2万转就够用了。
去年底，马凯副总理参观央企创新成就展时莅临中国建材展台，得知我们展示的材料都能量化生产时，讲到“中国建材”可以改成“中国材料”了，这是对中国建材在材料领域取得成绩的肯定，在场人员都十分激动。事实上，中国建材的新材料不仅能量化生产，还为集团获得了可观效益，去年取得70亿利润，今年预计会超过100亿，约占集团三分之一的利润。
前不久我在四川参加活动介绍集团情况时，地方政府领导认为，“中国建材原来给大家印象是大规模的水泥和玻璃产业，而现在推出的都是国际一流的新材料、新技术，中国建材转型速度之快也让人惊叹，中国建材是传统企业成功转型的一个典范”。一个做传统水泥的企业能被称为转型的典范，主要还是因为我们在新材料领域做了很多事情。因此传统行业的企业在迈向高质量发展阶段，还有大量工作可以做，一方面要继续把原来的业务做好，另一方面在相关领域也要快速进行转型。
二、高质量发展的措施
一是做强主业。在高速增长时代，不少企业业务发展比较分散，但在高质量发展阶段，我们要强调主业，业务归核化。业务不在于多，而在于精。今天的市场竞争日趋激烈，而企业的人才、知识，包括各项能力都有限，必须强调专业化，突出核心业务，打造核心专长和核心竞争力。中国建材集团进入高质量发展阶段，进一步做强主业，形成水泥、新材料和工程技术服务三足鼎立的业务组合方式。
二是瘦身健体。日本人称这项工作为“精健化”管理，把企业个数和企业层级进行最大限度的压减。在大家印象中，央企是一个庞大的组织，刚才有领导就问我，“中国建材有多少家企业？”其实我不太好意思说，之前集团所属企业有1600多家，通过压减工作减少20%，现有1400多家，企业层级到五级。我 们的目标是在现有基础上继续压减20%，企业层级到四级，避免因企业家数太多出现过多的“跑冒滴漏”。
三是加大创新力度。创新是企业高质量发展的动力，是企业的核心竞争力， 这一点我将在后面做详细阐述。
四是强化管理。管理是永恒的主题，企业要想出质量、出效益、出效率， 必须在管理上有所作为。企业精益生产最重要的是要有先进的工法。中国建材创造性地总结并实践了不少行之有效的管理经验，形成了“八大工法”“六星企业”“增节降工作法”等一整套特色管理工法。这些先进工法是集团赖以生
存和制胜的法宝，既有助于实现外抓市场与内控成本的结合，赢得市场优势， 也有助于降低生产成本，提高企业经济效益。
五是内部机制改革。如今我国进入新时代，人们生活水平都比较富裕，在这样一个科技时代、智能化时代，我们改革的动力和目标就是企业员工对美好生活的向往，让企业成为大家公平创造财富的平台。通过机制改革，充分调动员工积极性，增强企业的向心力和凝聚力。员工不仅可以分享企业创造的财富， 还可以真正获得企业主人翁的归属感，结成荣辱与共的企业命运共同体。
三、中国建材创新实践
一是秉持扎实的创新态度。近年来我国很多企业在国际的竞争力日益增强， 较过去有了很大进步。例如中国建材水泥国际工程业务约占全球65%的市场份额，也就是说有100条水泥生产线，其中就有65条是中国建材承建的，而且都是大型的生产线，这是很了不起的成绩。回望过去，30多年前我们都向跨国公司购买，现在很多跨国公司都来购买我们的技术和装备，包括浮法玻璃、新型干法水泥生产线等等。讲这些是想说，当前我国有些技术在全球是处于领先水平， 但即使这样，我们仍要秉持扎实的态度，不能骄傲，更不能自满。
前不久，我在钓鱼台国宾馆参加中国高层发展论坛时，期间与德国蒂森克虏伯集团董事会主席进行了会谈。他说，“宋先生，我们两家公司既是竞争者也是合作者。”因为我们海外项目的装备，有些也购买他们公司的，当然他们也有购买我们的，其实我们不需要也没必要包打天下。现在时代发展变化快， 技术也经常在更新，我们不能固步自封，也不能有了成绩就骄傲。
最近网上流传的李克强总理在日本参观氢燃料电池车的照片引发了大家的深思，相信大家都感受到日本在这个领域的技术创新带给我们的巨大压力。尽管大家都认为过去是日本失去的20年，但日本这些年一大批企业在坚持创新转型和埋头苦干，使得日本在12个大新兴领域的科技创新水平都排在世界前三水平。这应该引发大家深层次的思考，我们一方面要充分肯定自己取得的成绩， 坚定信心，鼓舞士气，同时还要以客观务实的态度，认真思考，寻找差距，时刻关注美国、德国、日本等发达国家的企业在做什么。虽然国外很多企业开始购买我们的技术和装备，但还不能说我们已经做得最好，某些领域仍需要有更高的提升。
二是加大创新投入。国内一些企业不太愿意加大创新方面的投入，更乐于 购买装备、新建生产线。可是现在很多行业出现过剩，企业不再需要新建太多
生产线，而是需要在原有基础上进行技改和研发。目前中国建材拥有26家科研院所、3.8万名科学家、1万多项专利，但从企业未来发展来看，这还远远不够。随着智能化水平的提高，企业生产需要的人工越来越少，过去一条水泥生产线大约需要2000名员工，现在只需要50人左右就可以了，一班十几个人，即使员工都离开工厂，生产线照样能正常运转。那么剩下大量的人员应该做什么，他们可以从事研发等工作，一个企业如果有一半左右的人从事研发和设计可能是个好的结构，我们在这方面要加大转型。
我在中国建材倡导要加大创新领域的投入，要建设世界一流的实验室，要吸引国际一流的科学家。我们在蚌埠已建好国际一流的玻璃实验室，我们也计划建国际一流的水泥实验室，在座领导和嘉宾可以去参观指导。同时我们还建议国家出台支持科技研发的相关政策，以德国为例，企业技术研发一半的费用是由国家？贴，可以直接通过银行进行转帐补贴。因此无论从国家还是企业角度来看，都应加大对技术的投入。
三是进行机制改革。企业要保障技术人员的收入待遇，建立激励机制，比如可以设置员工股，使发明专利的科技人员也参与分配。有些人可能认为，这是国家投的资金，为什么还要给科技人员。仔细想想，同样是国家投入的资金， 为什么不同的科技人员，他们的发明专利成果也不同呢。大家要进一步解放思想，通过机制改革，激发科研人员工作热情，创造更多的科研成果。之前大家问到为什么国内前五家互联网公司没有一家央企，就是因为央企缺少互联网公司发展的的激励机制，如果有相应的机制，央企也一定能做好。创新需要机制， 对于企业来说，精神和机制缺一不可，精神鼓励要提倡，激励机制也要跟得上， 没有机制只靠精神并不能保证企业长久健康运行。
四是重视开放性创新。创新应是开放的平台，美国的创新是用了全世界最 优秀的人才，来自不同地方的精英集聚在一起，营造了创新的氛围。我们在创新过程中也要“走出去”“请进来”。中国建材决定做碲化镉业务时，收购了德国的研发团队，建立了实验室，研发人员可以在当地工作，不一定非得来中国，这样能够降低费用，而碲化镉工厂设在成都，实验在德国完成后可以在中国制造。我们确保德国实验室科研人员有一定的薪资，最近在成都碲化镉生产线成功下线，我要求提高德国试验室工作人员20%的薪水，同时承诺如果研究成果超过美国可比公司的水平，他们的薪水会再提升50%，极大调动了德国专家的工作积极性。华为是在全世界招聘优秀的科研人员，我们也应该这样做，中国
建材在美国新泽西大学、日本的早稻田大学也都设立了自己的研发中心，最近和美国麻省理工大学在商谈成立联合创新机构。创新需要开放，我们技术有今天的成功就是因为过去四十年的开放体系，关起门来必定会落后也是行不通的， 我们想要赢得未来，就一定要用开放的研发系统。
谢谢大家！
采取更加主动的行动积极应对问题和挑战
在世界水泥协会全球气候变化论坛上的演讲
（2018年6月28日，巴黎）
女士们，先生们：
上午好。我是世界水泥协会主席宋志平。首先，欢迎大家参加世界水泥协会举办的全球气候变化论坛。
随着经济不断增长、城市化进程持续展开，对水泥、混凝土等建筑材料的需求量也不断增加。这一情况，在新兴经济体国家尤为显著——而世界水泥协会会员企业大多来自新兴经济体。水泥行业每天都履行使命，为经济和民众提供高质量的建筑材料。
与此同时，气候变化就发生在我们的眼前。大气中温室气体的浓度不断攀升，再创新记录。极端天气事件比以往更加频繁。
2015年12月，在巴黎会谈中，各国政府在设计全球气候变化监管框架方面迈出了至关重要的一步。
各国政府达成长期目标，即到2100年，将全球平均气温较工业化前水平升高控制在“2°C以下”。
各国负责采取措施实现这一目标。
各国政府每5年将会汇聚一堂，按照科学要求，制定更有雄心的目标，互相汇报在实现目标方面所取得的进展，并将进展情况向公众进行报告；通过健全透明度、问责制，跟踪实现长期目标所取得的进展。
197个国家参加了谈判，其中有196个国家已经批准或承诺批准谈判成果。
2015年以来，我们看到各国均部署了国家规定。45个国家、25个城市实施了碳定价规定，其中包括我的国家，中国。中国现在已经部署了全球最大的碳排放交易机制。
因此，全球水泥行业面临挑战是：既要维持业务、满足建筑物和基础设施的巨大需求、助力进一步提高公民福利，同时也要降低生产过程、燃料使用过程和产品最终使用过程中的碳密度。在加快建成环境低碳转型方面，在增强社区弹性、抵御气候变化和极端天气事件带来的不利影响方面，全球水泥行业发挥着关键作用。
2015年以来，形成了许多关于全球水泥行业转型模式和结果的报告和研究，
以及关于水泥行业可能采取的倡议和举措的报告和研究。今天，我们有幸欢迎各位高级专家莅临大会，与我们分享他们对水泥行业前路方向的真知灼见。我们将倾听以下专家的意见，他们分别来自国际能源署（IEA）、CDP（原碳披露项目）、国际金融公司（世界银行）、瑞士联邦理工学院（瑞士洛桑大学）、世界绿色建筑委员会、中国建材集团。衷心感谢他们参加此次论坛，为今天的讨论献计献策。
作为世界水泥协会的主席，我呼吁水泥行业采取更加主动的行动，积极应对问题和挑战，尤其是气候变化这一重要领域的问题和挑战。
正因如此，作为世界水泥协会的主席和全球最大的水泥公司的董事长，能在气候问题上发起集体行动，我倍感自豪。希望此次会谈取得丰硕成果，帮助世界水泥协会制定未来的《气候行动计划》。
当然，每家公司都有责任，根据其碳足迹情况、参考利益相关者的预期， 设计和实施自己的气候变化战略。然而，我们相信，在世界水泥协会层面采取集体行动，可以帮助我们的会员企业加快行动，彼此借鉴学习经验。
我非常期待聆听今天上午的演讲和讨论；我本人也将亲自确保，今天的主要结论促成、塑造世界水泥协会的未来行动。
预祝大会圆满成功！
混合所有制破解了改革的难题
（2018年9月16日）
回想改革开放以后，我从九十年代就开始做混合所有制。那时候我在北新建材担任董事长，这家公司1997年在深圳上市，迄今为止已混合20多年。关于混合所有制，我主要讲三方面内容：
一、混合所有制是国企改革的一个方向，中国国企能有这样强劲的发展得益于市场化改革
九十年代国企大规模地上市，之后又大规模地开展混合所有制，把市场机制引入企业，使企业成为市场化的主体。关于国有经济如何和市场结合，这是一个世界级的难题，西方国家没有解决，也不太容易解决，于是干脆实行私有化。但中国社会制度有自身特点，不能全面实行私有化，必须找出一条适合的道路，让国有经济和市场能够有机结合起来。我们探讨出的一种方法，就是把国有资本、民营资本和市场资本结合在一起，形成一个混合体。
在西方，比如法国的雷诺汽车、燃气公司，既有国有资本又有非公资本。然而像中国这么大规模进行混合的国家还没有，混合所有制是中国改革开放以及国有企业改革的产物。目前我国有97家央企，其所属二三级公司基本都通过上市进行了市场化改造，是混合所有制企业，据统计，央企70%左右的资产在上市公司。现在中国的国有企业和过去西方人理解的国有企业已经完全不同，“此国企非彼国企”，今天中国的国有企业是被市场化了的国有企业，是进行大规模混合所有制改造了的国有企业。正因为这样，市场才有了活力，也才有了今天国企的变化。
二、国有企业、混合所有制企业和民营企业之间的关系很重要
国有企业发展混合所有制，是不是说要把民营企业都混合掉呢？其实完全没有这种必要。国有企业分两种，一种是纯粹的国有企业，应该做公益和社会保障事业，全世界都是如此。比如公交公司，混合并不太容易，因为每年需要补贴，同时还涉及效率、服务等问题；另一种处于充分竞争领域的国企就可以进行混合，在混合企业既可以控股，也可以参股，这样也会促进民营企业发展。今后我国经济会形成国有企业、混合所有制企业和民营企业三足鼎立的模式， 不是国进民退，也不是民进国退，而是国民共进，这是一种很理想的状态。今后的组织经济结构、微观结构应该是既有国企，又有混合所有制企业，也有民
营企业，三者共同发展。混合所有制企业是国有和民营交叉持股的一种新型所有制，既不是单纯的国有企业，也不是单纯的民营企业，而是一种混合的新型所有制。我们应该给这种新型所有制企业留下微观的经济形态空间，给予一些特殊的政策，这非常重要。
三、关于如何做好混合所有制，混合不是一混就灵，也不是混了就一定能做好
我倡导一个公式，“国企的实力+民企的活力=企业的竞争力”，混合后关键要在机制上下功夫。有好的所有制形态并不意味着就有好的机制。同样是混合的企业，有的可以做得好，有的却做得不好，根本还是取决于机制。对于发展混合所有制企业，我们应该把握两点。一是在ZZ上减少一些行政的管理， 不要把它视同纯粹的国有企业来管理，应该视同市场化的股份公司进行管理， 对混合进来的民营企业家不要视同体制内的干部进行管理；二是要大力开展员工持股，探索共享经济。让所有者、经营者、员工都能享受企业的创富，能够实现均富和共富，要让员工通过混合所有制能真正受益，这也是发展混合所有制非常重要的一个方面。
现场问答
主持人：宋董事长一直在大型央企工作，具有非常丰富的工作经验，他刚刚提出的观点非常中肯。特别是讲到混合所有制改革目的是什么？不是为混而混。现在我们特别担心理论界也好、实践派也好，老是为这个而争论，实际上我们不是为混而混。宋董事长特别提出三足鼎立，观点讲得非常客观和中肯。就是要国有、混合、民营共同发展，特别是在混合所有制企业里，我们不能一切都像管理纯粹的国有企业那样，要减少行政的干预管理，要大力开展员工持股，真正按照所有制，就是我们讲到的混合所有制形式来管理，才能让这种所有制健康发展，推动中国经济的发展。
提问1：
去年以来，我们强调国企X的领导，我们注意到很多国企都在修改公司《章程》，赋予了X委在公司治理，特别是公司战略制定、财务和人事等领域，要高于董事会的权利，这对很多外国投资者来讲公司治理让大家比较担心，能否谈谈您的想法？
宋志平：不管是国内的A股公司还是香港的H股公司，现在已把X建工作写入公司章程，尤其是要前置决策。如果大家真正理解这个过程，就会觉得很顺
理成章，因为中国是共产X领导的社会主义国家。那么前置决策到底是指哪些方面，实际就是三件事。一是把方向，也就是判断企业所做的事情是否符合X和国家的大政方针；二是管大局，主要是重大的决策，管大的方向，而不是很具体的决策；三是保落实，对于X组织来讲，在公司有了决策后要动员全体干部员工共同努力，把事情做好。从这个角度去看，这和公司治理并不矛盾。我们要关注如何把X建工作和公司治理有效地结合在一起，而不要“两张皮”， 这也是一种探索。我们要认真研究在中国共产X领导下的社会主义国家，如何推行现代企业制度，如何做好公司治理，把X建工作融入企业发展。在实际工作中，我们采用双向进入的方式，使X建工作和公司治理有效结合，成为公司发展的正向力。
提问2：
有关国企改革的文件中强调了要把企业分成有公共使命和普通竞争性领域的不同类型，也就是战略性和普通性的，所以把国有企业变成这两种企业大概是在2018年年初的时候完成的，好像没有人提到这个问题，我想了解一下把他们分成不同的类型现在发展到什么程度了？
宋志平：国有企业在整个改革的过程中有分类指导。国企分成两类，一类是公益保障类，这一类主要是由国家的独资公司来承担；第二类是商业类，商业类又分为商业一类和商业二类。商业一类主要是充分竞争领域的，比如像中国建材、国药都是充分竞争领域的，在央企的97家里占66家。像这种企业我们就主张大力进行市场改革，推行混合所有制。中国建材属于充分竞争领域的企业，用少量资本吸引大量社会资本进行发展，看是国企，但国有资本只占30%， 非国有资本占70%，集团所属企业85%都是混合所有制企业。我以前也管过国药集团，国药的国有资本只占40%，非国有资本占60%。
西方有关学者、官员可能很难理解，企业看起来是国企，但混合度非常高。就像刚才弘毅投资嘉宾讲到，中国建材旗下的上市公司中国巨石，国有资本只占12%。同样中国建材旗下的上市公司北新建材也做得非常好，国有资本只占15%。外界看来这两家企业都是国有企业，但实际它们在市场中已高度混合，这就是商业一类企业。商业二类企业指的是关系到国计民生，有一定自然垄断的企业。如现在的石化、国电、电网等等，这些也要进行改革，这个改革就是国家要控股，国家要有一定的控制力。因此西方的学者、官员千万不能用20年前国有企业的标准来看今天中国的国有企业，否则无论如何也理解不了这件事情。
相信未来 相信改革开放
在第二届中国建材行业经济论坛上的讲话
（2018年12月19日）
中国改革开放的四十年，是中国建材行业蓬勃发展的四十年，也是中国建材集团快速成长的四十年。四十年来，中国建材在国务院国资委、原国家建材局、建材联合会的领导、帮助和支持下，从一粒粒种子、一棵棵小的幼苗，成长为一株株参天大树、一片片茂密的森林。从引进技术到“走出去”，从企业改革上市到行业重组，从跟随创新到引领创新，从世界500强到世界一流，经历了无数坎坷，终于迎来了今天的辉煌。
四十年的光荣与梦想，四十年的悲壮与辉煌。四十年，我们付出了心血， 付出了汗水；四十年，我们收获了事业，收获了人生。抚今忆昔，俯看中国建材四十年长长的历史画卷，不禁憾慨万千。回望企业四十年走过的道路，总结四十年的发展经验，成绩值得总结，经验弥足珍贵。
四十年是中国建材改革开放的四十年。从1979年秋天邓小平同志视察中国建材的试验楼开始，中国建材就是从开放引进技术而诞生的。开放促进了改革， 改革加大了开放，中国建材正是在改革开放中发展壮大起来的。中国建材所属企业在行业里最早改制上市，也最早海外上市；中国建材最早提出“央企市营”， 而这恰恰是混合所有制的雏形，中国建材用混合所有制方式整合了我国“小、散、乱”的水泥行业；中国建材用混合所有制打造了一个又一个业务平台；中国建材在海外重组了高科技企业，实现了技术上的弯道超车；中国建材成功实施了两材重组，一个崭新的中国建材横空出世，改变了整个建材行业的进程， 也影响了世界建材行业的格局。这些改革开放中的一幕幕仿佛就在昨天，让我们难忘的是，在我们重组南方水泥面临重重压力的时候，时任上海市委书记的习近平同志专门发来贺信，亲自给我们鼓励，“祝贺南方水泥早日实现战略整合既定目标，为国有企业改革发展不断探索新路，为促进区域合作、联动发展做出更大贡献。”使我们坚定了联合重组和开展混合所有制的信心和决心，今天我们可以报告习总书记，十年来，南方水泥的重组取得了圆满成功，没有辜负总书记的期望。抚今忆昔，没有改革开放就没有中国建材的今天。
四十年是中国建材艰苦创业的四十年。中国建材作为一家“草根央企”， 我们曾历尽艰难，我们曾是刚进入市场时打过败仗的一群人，曾是艰难困苦的
一批人。但我们不轻言牺牲、不轻言放弃，我们一次次艰难攀爬，一次次逆风飞扬，无论是重组水泥，无论是海外上市，无论是两材重组，无论是挺进“一带一路”，多少个不眠的夜晚，多少个难忘的黎明，多少次无声的饮泣，多少次成功的欢乐，中国建材人用“5+2”“白加黑”的奋斗，实现了“把不可能变成可能”。改革对中国建材来说是充满酸甜苦辣的回忆，改革从来不像田园诗那样浪漫，改革有太多的伤痛和眼泪。
四十年是中国建材创新发展的四十年。曾几何时，我们的水泥、石膏板的 成套设备都是靠西方引进，而浮法玻璃、玻璃纤维等技术却遭到技术封锁，但中国建材人凭着自立更生和自主创新的精神，硬是造出了世界一流的水泥万吨线、玻璃千吨线、6000万平方米石膏板生产线、10万吨池窑拉丝生产线，中国建材的碳纤维、TFT玻璃、太阳能发电玻璃、锂电池隔膜、氮化硅工业陶瓷轴承一大批新材料项目已实现量化生产，中国建材的技术专利已突破一万项，中国建材的技术不仅支撑了中国建材行业的发展，也支撑了世界建材行业的发展。
四十年是中国建材“走出去”国际化的四十年。从最初的产品出口换汇， 到后来占世界市场65%的成套技术出口，再到今天中国建材走出去“六个一”规划的实施，中国建材历经国际市场的风风雨雨，已发展成为一家综合性建材跨国公司。无论是酷热的中东还是广褒的非洲，无论是蒙古国的草原还是拉丁美洲的原野，无论是欧洲大陆还是美利坚的本土，到处都能看到中国建材飘扬的旗帜。
未来，我们面临着许多不确定因素，有国际贸易保护主义抬头，有国内经济转型的阵痛，但我们唯一不变的是继续改革开放。四十年前，改革的动力来源于苦难，中国建材也是为了生存而奋起，“为什么是中国建材”，这是许多人提出的问题，我的回答是“因为中国建材太困难了，舒舒服服的不会去改革， 改革不是哪个人的灵光咋现，改革是被迫和倒逼的”。四十年前困境时，大家容易形成改革共识，这是那场伟大改革大家齐心协力的原因所在，那场改革解决的是“有没有”的问题。今天呢，今天的改革是在经济有了一定基础，是在我国一部分人富起来的现实下改革，改革的原因是我们深层风险和未来的不确定性。今天的改革是要解决平衡和充分的问题，改革是为了实现人民对美好生活的向往，改革的目标是要解决“好不好”的问题。我们必须重新凝聚共识， 在以习近平同志为核心的X中央领导下，重整旗鼓，改革开放再出发。
改革不只意味着得到，还意味着付出。改革是我们通向文明的代价，今天
的改革和四十年前的那场改革相比更加难以形成共识，但是历史经验告诉我们， 不改革就会积累问题，不改革就会失去时机，不改革就没有未来，一个社会不进行持续改革，要么会引发社会的倒退，要么会引发社会大的动荡。过去四十年，我们凭借改革开放创造了骄人的成就；未来，我们还要用改革开放再续辉煌。中国建材相信未来，相信改革开放。
未来，中国建材会加快企业改革的步伐。在新时期，中国建材会强化X的 领导、机制革命和企业家精神。贯彻落实好两个“一以贯之”，让X的领导在企业把方向、管大局、保落实。要大力开展员工持股、经理层股票计划、科技分红权等激励机制建设，让所有者、经营者、劳动者共享劳功成果，让资产资本和人力资本共创共享企业财富，让企业的干部职工买得起房子，让大家拥有应有的社会尊严。中国建材是一个有企业家和企业家精神的企业，企业家是市场稀缺资源，企业家可遇而不可求，中国建材将把保护企业家和弘扬企业家精神作为重中之重，鼓励创新，宽容失败，让吃苦者不吃亏，让流汗者不流泪。
未来，中国建材将更加开放，用开放促进企业的发展。我们将积极参与国际分工合作，进行全球采购，合作互补，互利互惠。我们将和跨国公司联合开发第三方市场，在“一带一路”上我们坚守奉行“为当地经济做贡献、与当地企业合作、为当地人民做好事”的三项原则，不仅“走出去”，还要“走进去”。我们会更加尊重知识产权，这是我们提升自主创新能力和与西方技术公司打交道的基础。我们既要“走出去”，也要“引进来”，做到“你中有我，我中有你”，做到“中国是世界的工厂，世界是中国的工厂；世界是中国的市场，中国是世界的市场”。中国14亿人口的市场是大海，可以容纳世界百川。中国建材可以凭借中国和世界两个大市场，这是得天独厚的条件，因而，我们对开放更加充满信心。
未来，中国建材将加大创新转型的力度。我国经济从高速增长转型到高质量发展，中国建材也把成为具有全球竞争力的世界一流企业作为奋斗目标，加大集成创新和自主创新，加大科技投入和国际一流实验室建设，全力发展成为创新型投资产业集团。中国建材将实施向“高端化、绿色化、智能化、国际化” 的四化转型。在企业经营管理上推行“组织精健化、管理精细化、经营精益化” 的三精管理，使企业实现从数量到质量的转变，从速度到效益的转变，从大到伟大的转变。
未来，中国建材将成为更加包容的企业。中国建材信奉“行业的利益高于
企业的利益，企业的利益孕于行业利益之中”的市场文化。中国建材将做行业健康化和市场竞合的模范，带头错峰生产，带头限制新增，带头淘汰落后，带头市场自律。中国建材将奉行竞争中性原则，中国建材集团是一家央企，是一家国家在建材和新材料领域的投资型集团，主要目的是促进行业的结构调整、产业升级和技术进步。中国建材处于充分竞争领域，是以投资混合所有制企业发展的，像北新建材国有股只有15%，中国巨石只有12%。中国建材投资的企业是以混合所有制企业身份和市场上其他企业平等竞争，要为国家增光、带头执行国家的方针政策，但决不以国家企业自居，在市场中以竞争中性的要求进行竞争，在市场竞争中要消除所有制藩篱，用共同的规则进行友好竞争和合作。中国建材也把帮助和支持民营企业作为自己的使命，实现国民共进、国民一家亲。古人云，“天之道利而不害，圣人之道为而不争”，中国建材将秉持中国这一古老的传承，致力于建设共生、共享、共富、共荣的建材行业新时代。
沧海横流、斗转星移，路漫修远、重任在肩。中国建材人深知自己是谁， 自己打从哪里来，又往哪里走。中国建材忘不掉的是出发时的初心，丢不掉的是怀揣的梦想。中国建材将百尺竿头，勇往直前，中国建材相信未来，相信改革开放。
坚持自律转型发展 推动水泥行业向高质量发展迈进
在2018年中国大型水泥企业领导人圆桌会议（C12+3峰会）上的讲话
（2018年）
非常高兴和大家欢聚在天津参加一年一度的中国大型水泥企业领导人圆桌会议（C12+3峰会）。水泥行业的C12+3峰会是众多行业里少有的大企业进行协商交流的平台。每年的会议组织得都非常好，结合国家产业政策、行业和企业实际情况，大企业共商行业大事，引领行业健康发展。近年来，我国建材行业通过共同努力，取得了不错的成绩，去年实现利润1000亿的佳绩。
这些成绩得益于乔会长在关键时刻挺身而出，统一行业思想，带领大家做了很多工作。刚才乔会长的讲话高屋建瓴，突出供给侧结构性改革和高质量发展阶段等重要思想，给我们做了很好的指导，每次听他的讲话我都感触很深。我国钢铁和煤炭行业的供给侧结构性改革，国家和政府出台了有关政策大力支持，而水泥行业主要依靠行业协会的指导、大企业的带头。我国水泥行业有一个非常负责任的协会，有一位非常负责任的会长，这是大家的福份。结合我国水泥行业和中国建材的情况，我讲三段话。
一、我国水泥行业取得了显著成绩
去年我国水泥行业经营业绩不错，今年第一季度比去年的形势还要好。目前全国水泥价格的突出特点是“稳”，有的地区还有所上升，像新疆地区水泥的价格就非常好。个别地区虽然还存在一些问题，但总体趋势和方向是好的。据专家分析，今年水泥行业的形势比2011年还要好，业绩可能会超过当年水平， 对此我们充满信心。今年我国水泥行业与2011年最大的区别是产能情况不同， 2011年我国水泥产能没有现在这么大，今年我们是在产能严重过剩的背景下开展各项工作。
虽然去产能的问题还没有得到根本解决，未来也存在一些不确定性，但总体形势还是令人欢欣鼓舞的。这些年，在中国水泥协会的带领下，C12+3的大企 业共同努力，积极贯彻落实供给侧结构性改革，水泥行业取得了良好成绩确实难能可贵。现在水泥行业的重点是要促进市场健康化，我们按照协会的指导思路，在这样的大环境下开展工作，相信一定能把行业做好。今年我国水泥行业应做到“四个坚持”。
一是坚持错峰生产。我国水泥行业的去产能存在一定难度，日本解决这一
问题的办法值得借鉴，他们先把23家水泥企业合并为3家，之后3家企业根据市场情况再均衡去产能。目前我国水泥行业集中度还不够高，大企业战略制定和匹配能力还有待提升，中小企业数量仍不少，水泥行业还不能实现均衡去产能， 最好的选择是划分区域市场，每个区域市场形成大企业，然后大企业按照比例再进行拆窑。
在当前产能过剩的情况下，我国水泥行业只能通过错峰生产进行自救，这是眼前最好的办法。就像北京机动车尾号限行规定一样，开始限号时可能谁都不高兴，但不限号不利于解决交通拥堵问题。关于错峰生产，水泥企业要坚定信心，坚决落实执行，鼓励政府相关部门作为长期的方针，使错峰生产常态化， 为水泥行业去产能赢得时间。
二是坚持淘汰落后。把淘汰32.5低标号水泥作为今年水泥行业的一项重大任务，如果不尽快完成，行业淘汰落后的工作就会被质疑。回想过去我国在淘汰小立窑等落后产能时也曾遇到重重阻力，但最后还是都被淘汰了。现在淘汰32.5低标号水泥步履艰难，但在水泥协会的领导下，在乔会长的大力支持下， 通过我们共同努力，相信胜利的曙光近在眼前。
中央经济工作会议指出，要积极稳妥化解产能过剩，在钢铁和水泥产业提高使用标准。淘汰32.5低标号水泥在行业中具有重要意义，如果顺利完成，整个水泥行业将减少7亿吨左右的产能，关键还能淘汰价格破坏者。32.5低标号水泥的要害是以次充好，大型工厂的水泥一般加30%的混合材，而很多小粉磨厂的水泥加70%的混合材，他们为了获利大幅降价，用价格冲击扰乱市场，这是最核心的问题。去年新疆地区淘汰32.5低标号水泥，取得了很好的效果，专家、学者、官员们以前担心的事情并没有发生，所有问题都迎刃而解。
淘汰32.5低标号水泥还有利于保护环境。过去水泥属于重污染行业，我们通过配套余热发电系统，安装脱硫脱硝和静电与袋式双收尘系统，减少二氧化碳、二氧化硫、PM2.5的排放。水泥工业是二氧化碳的排放大户，把二氧化碳打到地底下的技术并没有实现商业化，我们通过提高水泥生产标号，可以减少水泥用量，增加水泥强度，减少石灰石用量，这是行业减少二氧化碳排放的有效途径。我国如果都使用72.5高标号水泥，就能减少40%的石灰石用量，减少40% 约合5亿吨的二氧化碳排放量，这是一个天文数字。中国是水泥大国，是有水泥偏好的国家，由于水泥用量大，给环境带来了压力。淘汰32.5低标号水泥是减少二氧化碳排放万里长征的第一步，我们必须果敢迈开，在全球带头使用高标
号水泥。
三是坚持限制新增。前不久工信部出台了有关产能置换的文件，之前虽然国资委、水泥协会、中国建材集团三方都做出了努力，但并没有达到预期效果。既然产能置换文件出台了，水泥协会和大企业就要下大功夫，确保具体实施过程严格按照文件执行，是现在要淘汰的产能来置换，而不是用之前的指标又开始新一轮的新建，争取在不新增产能的情况下完成置换。把规模小、散乱差的产能进行置换，是从钢铁行业置换延伸而来的。由于我国铁矿砂95%靠进口，钢铁根据行业的特殊性进行产能置换，淘汰低效设备，有些挪到海边是对的；然而水泥是地材，运输半径很短，不依靠进口原料，简单的置换实际意义并不大， 而且我国水泥装备大多是近10年左右建的，并不是陈旧落后。当然在有些偏远的地区可能会有规模较小的水泥企业，存在一些环保问题，对此可以进行归集处理解决。
四是坚持行业自律。去年我去伦敦参加世界水泥大会时发现有两个观点特 别突出：一是大家已经形成共识，全球水泥的中心已经从欧洲转移到中国，无 论是企业的中心还是技术的中心，这些给我留下了深刻印象。过去欧洲几大水 泥企业一直认为他们处于全球领先地位，然而今天中国企业发生了巨大变化， 全球规模最大的水泥企业是中国建材，全球最赚钱的水泥企业是海螺，欧洲企业也开始反思这些变化。“三十年河东、三十年河西”，过去我们向德国、日本等国购买先进的水泥装备和技术，现在国外很多企业都来购买我们的装备和技术，中国建材凭借独特的优势在国外建设很多项目。二是国外的水泥企业非 常羡慕我国水泥行业供给侧结构性改革取得的成果。目前越南、土耳其等国的 水泥严重过剩，也在恶性竞争，每吨水泥约30美元。中国水泥行业也有过类似的经历，但通过供给侧改革，现在每吨水泥大约60-70美元，比那些国家水泥的价格高一倍。
我国水泥行业以前经常打乱仗，今天能有这么好的环境并取得可喜的成绩来之不易，我们水泥企业要形成共识，要紧密团结，这个比黄金还重要，不要因为眼前一点小利就不顾大局。这些年大多数水泥企业能够坚持行业自律和市场竞合，但在某些区域也曾出现过摩擦，摩擦发生后，那个区域的水泥价格往往会一落千丈，各方都蒙受巨大损失，最后水泥价格需要较长时间才能艰难恢复。其实这个过程就是相关水泥企业意气用事，“你打我一下，我不服也不怕， 继续再回击教训你一下”，尽管如此，大家绕来绕去最后还得走到一起。作为
C12+3成员企业和行业领袖，大家要在行业自律方面发挥带头作用，为了行业整体利益有时也需要做一些牺牲，“吃小亏占大便宜”，不能一点亏也不吃，我们的付出将来会有更大收获。有的中小企业往往都有一些毛病，就想占别人的便宜，大企业要站得高，不和他们一般见识，否则怎能称得上大企业或行业领袖，又怎能赢得大家的尊重。无论从今年还是长期来看，水泥行业做到“四个坚持”，就不会出现大的问题。
二、我国水泥行业如何实现高质量发展
一是提升技术。中国建材及其所属研究科研院所一直都在研究水泥行业的技术，生产工艺也在不停地改进提升。乔会长讲的建材行业水泥与玻璃“两个二代”，也是行业技术提升的体现。我国水泥规模已是全球第一，要从水泥制造向水泥创造转变，央视财经频道《大国重器》栏目里就有介绍中国建材在徐州的水泥万吨生产线以及合肥院的辊压机设备，这些都采用国产的设备和自主研发的技术，充分展现了我们在行业先进的生产装备和领先的技术水平。
二是注重环保。对于水泥行业来说，环境保护工作尤其重要。现在我们的水泥工厂确实很漂亮，被称为“花园中的工厂”。大家对外要讲好水泥的故事， 让更多人熟知水泥行业的新面貌，而不是一提到水泥就想起“烟尘跑冒”的场面。虽然今天的水泥厂和过去已完全不同，但并不是说我们就没有压力，其实我们面临的环保压力依然很大，大家要在这方面多下功夫，使水泥企业成为真正环境友好型的企业。去年我到巢湖中材水泥调研，工厂采用先进的垃圾焚烧技术，一点异味都没有，工作做得非常好，下一步计划加强和地方政府的沟通力度，争取获得更大的支持。污染防治是国家提出“三大攻坚”其中的一项重要内容，我们要坚定不移地把这项工作做好。
三是产业链延伸。产业链延伸是水泥行业实现高质量发展的路径，水泥的 产业链要向客户需求端延伸，要特别重视装配式建筑的发展。装配式建筑实际就是水泥制品，水泥行业最初做水泥产品，之后做商混，现在要做预制构件。到2020年，我国装配式建筑面积要占新建面积达30%以上，到2025年有些地方要达到60%，这是一场大变革。水泥预制构件是水泥的下游产品，附加值很高，过 去水泥企业只想建新线、扩大规模，如今我们有能力、有资金，应向这方面转移。现在上海的预制构件供不应求，需要向周边地区采购，预制构件单位报价在3000元以上，未来市场空间很大。
三、中国建材集团的做法
中国建材集团是全球最大的综合性建材产业集团，也是全球最大的建材工程服务商，国内绝大多数水泥生产装备都是由中国建材所属院所建设的，目前拥有26个科研院所，3.8万名科学家。中国建材不只是行业的制造商，最重要的是支撑着整个行业的技术发展，在行业共性、关键性和前瞻性的技术改造和提升方面做了大量投入。
中国水泥行业科研能有今天的成绩，得益于过去建材局时代、过去“两材” 时代各研究院所做的大量工作。“两材”合并后，相关院所都进入中国建材集团，我们认为这些院所应发挥国家级建材与新材料重大科学技术研发平台、建材行业共性关键性前瞻性技术的研发和服务平台、中国建材集团所属企业技术创新的支撑平台等为核心的“六大平台”作用。第一是为国家服务，第二是为行业服务，第三才是为集团服务，也就是说我们把国家利益放在首位。
国防军用领域即使不赚钱，我们也要给予大量投入；乔会长推行的水泥玻璃行业的“两个二代”技术，我们也要投入精力认真做；之后我们再说集团自己的事。把研究院所放在集团如果只是狭隘地考虑赚些钱，那就矮化了这些院所的作用也就没有必要放在中国建材集团。一直以来，中国建材集团给研究院所提供了财力和物力等方面的大力支持，这些研究院所在中国建材集团获得了长足的发展。目前集团拥有专利超过1万件，所属相关企业还获得了国家技术进步一等奖。
作为我国建材行业的领军企业，中国建材肩负重任，要站得更高、看得更远，要为大家提供服务，不只在国内，还要在全球水泥行业、在“一带一路” 建设中提供技术支撑。关于市场如何竞争，全世界并没有定论，我们只能着重解决主要矛盾。现在水泥行业的主要矛盾是产能过剩，当前解决的最好办法就是供给侧结构性改革，中国建材将继续带头维护水泥市场的健康化。
习近平总书记讲过，衡量经济发展的质量和效益，关键要做到投资有回报、产品有市场、企业有利润、员工有收入、政府有税收、环境有改善。现在中国建材水泥企业正朝着这个方向努力开展各项工作，争取在投资回报、产品市场、企业利润、员工收入等方面做出成绩，同时加强环境保护等方面的相关工作。中国建材还将继续在行业开展一些引领和服务工作，希望大家对我们的工作多提宝贵建议和意见。
国企改革关键在机制
在“中国企业改革发展优秀成果（首届）发布会暨改革与发展高峰论坛”上的演讲
（2018年）
X的十八大以来，尤其是十八届三中全会，我们X通过关于全面深化改革的决议，把国有企业的改革提到一个新的高度，推动了新一轮的国企改革。改革是任何一个企业都面临的问题，企业在不停地适应新环境，必须要进行制度上、体制上的改变。
X的十九大以及中央经济工作会议，把我们的发展定位为“从高速增长阶段进入高质量发展阶段”。过去这些年，我们确确实实经历了高速增长阶段， 中国建材集团十多年前只有20{乙的销售收入，2017年达到了3000{乙；我担任中国国药集团董事长的时候，当时是360亿的收人，2014年我离开的时候达到了25叨亿，2017年要超过3500亿的收入。目前，已经有115家中国企业进入了世界 五百强，这是一个很大的数字。我们的企业和国家一样经历高速增长的阶段， 现在我们的企业也要和国家一样进入高质量的发展阶段。
熊彼特在1912年出版了《经济发展理论》一书，其中谈到，一万辆马车还是马车，只有蒸汽机车才是质的变化，才叫发展。我们之前一直是高速的增长， 规模的增加，到现在要实现高质量发展指的是质量上的发展，这个变化是很大的。怎样适应高质量的发展，如何培育具有全球竞争力的世界一流企业，我们正在研究这些问题。从过去重视速度到重视效益，从过去重视数量、规模到重视质量，这些都是我们面临的一些问题。
过去我们比较重视宏观经济，而微观经济这一块，就是对企业改革和企业发展的研究总结是不够的。我们要加大对微观企业的运行、创新方面的研究， 尤其是改革发展的研究，包括央企里面所有改革发展有成就的。国企改革既要搞试点，比如混合所有制试点，同时对于以往的经验更要认真去总结。这些年来，我们有那么多混改试点，效果怎么样，做的好不好？我个人认为，要把试点经验总结起来，让大家学习参照，这个非常重要。
关于国企改革，我想谈两个问题。
一个是改革的机制。改革的机制非常重要，不光是国企，民企同样存在机 制的问题。什么是机制呢？机制指的是管理者、员工他们的利益和企业效益之
间的正相关关系。如果没有关系，就谈不上机制。过去，我们干多干少一个样， 干和不干一个样，最后企业的员工是冷漠的，大家没有活力，没有动力，也没有热情。上些年纪的同志都经历过老国企，那时候就是“千多干少一个样”， 当时提出“破除三铁"'核心就是要创新机制，可是改革这么多年，今天回过头来看，最没有到位的还是机制。
最近国务院国资委也在推进机制方面的变革，央企至少有几件事可以做。比如针对管理层的股票增值权、股票期权等激励机制，因为我出去路演的时候， 投资者最后一个问题总是问“宋先生请谈谈公司的机制，有没有激励机制？” 我回答说“有”。他们问“有什么？”我说“股票增值权。”他们又问“兑现了没有？”我说“兑现了。”
为什么大家都会问这个问题？因为投资者买了你的股票，如果管理层和公司的股票毫无关系，投资者不敢买，因为你和投资者的利益不一致。投资者希望你的管理者能有这样一种激励机制，这个非常重要。既然我们选择了上市这条路，我们就应该按照上市公司的机制，按照所有权的愿望来改造我们的机制， 而不要相反。
员工在企业里面应该有什么机制呢？就是我们常常讲的超额分红权，最近中国建材也在推动这个事情。在跨国公司中，员工到了下半年基本上都会知道自己收入有多少，因为一块是固定的薪水，一块是分红，今年的效益好，分红就多，效益不好就没有分红。两年前我会见日本三菱商社的社长，他跟我讲当年企业经营不好，所以员工就没有分红，高管每年分一次股票，但退休后股票才能够流动。分红权是50%对50%，其中效益相关的占到50%，年终如果做得好还有特殊奖，占20%。它们这种大型的跨国公司，机制是最核心的。民营企业也不见得都有机制，尽管想多赚钱，但如果机制做得不好，同样做不起来。美国大都是私营企业，但电话黄页中的企业每十年就有80%的公司不存在了，当然不是说因为有这样的体制就一定能够搞好．这也和企业的创新能力等因素有关。同样的企业，有的发展快，有的发展慢，有的机制好，有的机制差，我们重点要研究企业的机制，而且在“1+N”的“1”里面．就是指导意见里有一句话非常重要，“企业的分配权利是企业的法定权利．任何人不得干预。“我记得马凯同志专门解读过这旬话，企业的机制改革是有空间的，但是很多企业没有去做， 没有搞内部的激励机制。所以，中国建材正在进行机制革命。
多次提到企业家和企业家精神。总书记说市场的活力来自于人，特别是来自于 企业家和企业家精神，习总书记对企业家有着殷切的期望。十九大报告中就提到了要保护和激发企业家精神，大家注意，其中用的是“保护”和“激发”， 保护的反义词就是伤害，激发的反义词就是压抑。
我们现在要保护企业家精神，激发企业家精神，让他们能够安心安业，能够投身到改革里面来。上一轮的国企改革很有魄力，破除了当时的体制藩篱， 使得国企向前不断发展。今天我们经历了改革40年，大的路线图给我们画出来了，而不是简单的“摸着石头过河”，我们在总结以往经验教训的基础上，启动了顶层设计，就是现在“l+N”。
现在的问题是什么呢？一个是加快试点，第二个就是加快推进改革。炮兵开炮打完了，该步兵前进了，我们的企业家要全力以赴地投入到改革的洪流里面来，还要用企业家精神从事改革的事业，我觉得这个非常之重要。没有企业家的广泛参与，没有企业家精神来推动改革是不行的，所以我们要把顶层设计和首创精神结合起来。
这也是我想跟大家说的，我们现在的改革需要企业家一马当先，学习领会“1+N”改革精神的情况下，加大自己的能动性、主动性和首创精神，全面推动 这场国企改革。
在纪念《中国企业报》创刊30周年、“十九大精神进企业”研讨会、第十五届中国企业发展论坛暨2017中国企业十大新闻揭晓仪式上的讲话
（2018年）
首先代表中国建材集团祝贺《中国企业报》创刊30周年，中国建材还是《中国企业报》的一个小股东，在其中也发挥了一些作用。今天的题目是“十九大精神进企业”，我主要从三个方面进行阐述。
一、十九大精神指引企业如何高质量发展。
十九大报告中的核心内容，是发展方式要从高速增长到高质量发展。在2017 年12月份召开的中央经济工作会议上对此全面作出了论述。这看起来是一个宏观的经济问题：从高速发展到高质量发展解决的是从“有没有”到“好不好”。当前，我国工业已经迅速发展到了后工业时代，几乎所有制造品都出现过剩。在此情况下我们迫切需要推动供给侧结构性改革，解决好不好的问题。1912年， 熊彼特在《经济发展理论》中详细讲述了发展。他说一万辆马车也是马车，只是数量上的增长，只有马车变成蒸汽机、火车头，才叫质的发展。质的发展要靠创新，创新引领企业家发展。总结起来，这本书就讲了三点：揭示了发展的问题、揭示了创新的问题、揭示了企业家的问题。
今天，我们面临着同样的问题。现在要追求高质量发展，用创新来指引发展。不光宏观经济，对企业来说今天也到了这样一个阶段。中国已经有不少大企业，像中国建材也经历了高速发展的阶段，15年前中国建材还是不名经传的企业，只有20亿销售收入，去年有3042亿的销售收入，过去15年，收入增加了150倍，现在不光水泥、玻璃、石膏板好多都是全球规模第一。十九大里提出了要做世界一流，要做世界一流企业，做具有全球竞争力的世界一流企业。我们只是世界最大，还不是世界一流，这之间差距在什么地方？世界一流应该是一个什么样的标准？
我想，世界一流至少要喊几个口号：一是创新能力、核心竞争力应该是世 界一流。企业不光有规模，有销售收入等等，关键是掌握一流的技术。二是盈利水平。得有效益，得有效率，如果效益不好，说收入很高，但利润很差，那也不是世界一流。三是企业管理。企业管理这一项，只要到企业工厂一看就知 道在什么水平上，这是久久为功的事情，不是短期能做好的。说一个企业有管理水平，那这个企业一定做得非常好。除此之外还有市场占有率，你的品牌怎
么样、美誉度怎么样，在国际上的市场占有率，也是世界一流的构成部分。 现在来看，中国的世界500强数量仅次于美国，我相信，到2020年我们就超
过它了。但现在中央给我们的目标，不是世界500强企业就可以了，而是让我们培育具有全球竞争力的世界一流企业。这个目标不是简单的数量，而是一个质量的要求，用高质量的发展创造世界一流的企业。
二、中国建材属于国有企业，我想给大家讲讲企业改革。
十九大报告里关于国有企业改革有几段话，一是要把国有资本做强做优做 大，而不是过去讲把国有企业做强做优做大，这是非常大的一个变化。我们国 家更加重视国有资本如何去做强做优做大，从国家层面重视国有资本的增值， 用这种思路来做国有经济，而不是过去直接来管理企业，而要以管资本为主。另一方面，我们的国有企业不可能统统都要做强做优做大，总是有生有死，把好的做大，差的可能就要消耗，比如现在处理僵尸企业、困难企业。国有资本要在整个发展过程中，通过做企业的方式，包括通过混合所有制的方式，壮大国有资本，这是一个很大的转变。
在重视国有资本管理的同时，给国有企业下放经营自主权。经营自主权是个很古老的话题，1992年国家给我们下放了14项自主权，今天我们又重提企业的经营自主权，要把该放的权力放给企业，重点管国有资本。管企业是由企业来管理，这是思路上非常大的一个转变，是非常有意义的一件事情。在十九大报告里这一段后面是“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”，深化国有企业改革是深化什么？
国有企业改革实际上有三件事，一件事是体制。解决政企分开，让国有企 业真正成为市场主体。通过产权制度的改革，通过股份公司股权多样化和混合所有制实现机制上的变革。
第二件事是制度，也即实现公司制。去年年底，央企绝大多数都由过去《企 业法》下的企业变成了《公司法》下的公司，到工商注册的规范形式的公司。
《公司法》出台很多年，经过了很多次修改，一些国有企业还不是《公司法》下的有限公司。在《公司法》下的公司，就应该依法去做，应该赋予董事会应该有的权益，应该把该给董事会的权力还给董事会，这也是一个改革。大家觉得应该这样做，但是并不容易。
第三件事是机制改革。过去国有企业改革，我们的初心是什么？我正好经 历了这40年改革，大学一毕业到国有企业，到现在差不多40年了。一路知道国
企是怎么改革的。那时我们的问题出在哪？是干多干少一个样，干与不干一个样，吃大锅饭。“破三铁”，真真正正奖勤罚懒，建立起企业的机制，当时的出发点是这样的。时至今日，我们的问题依旧是在怎么能够建立企业有效的机制。经过研究发现，对一个企业来讲非常重要的是机制，激励机制是企业里最有效的机制。大家看华为，华为是个民营企业，任正非说企业原来受到挫折， 后来感觉应该让员工持股，以此让大家团结起来。他把这个话给他父亲说了， 他父亲也同意，他父亲在上个世纪30年代学过经济学，支持他的想法。没想到恰是这个机制使得华为发展壮大起来。袁隆平先生发现了一颗稻种，任正非先生是发现了这个机制，所以产生了这样强大的一个华为。国有企业也是这样， 重要的也是机制。
企业最主要的三件事，一是管理，永恒的主题；二是企业家精神；三是机 制。如果这三件事情做好了，这企业就能做好。其中机制是基础，怎么让员工和干部，让大家都有热情。1998年的时候，我当时在北京建材当董事长，李荣融到我的工厂来参观视察。临走的时候问我你怎么样。我说，就是晚上睡不好觉。他说，应该让你的干部员工睡不着觉，你能睡着觉。我说，这个很难，现在是我睡不着觉，我的干部员工他们都能睡着觉。到现在正好20年，我回过头来想李荣融说的是什么，怎么让我睡得着觉、大家睡不着觉，让大家都把企业的工作放在心上，这是什么呢？
这就是机制，如果你能够建立让员工和干部的利益和企业效益之间正相关的关系，那么所有的干部员工都会关心这个企业，如果你这个企业的效益和这些员工毫无关系，他们能关心这个企业吗？这不就是机制嘛。我们要围绕这方面进行改革。机制上我们有工资总额限制，国资委推进对于充分竞争企业将来工资总额备案，如果是这么做的话，我认为企业的机制这个天花板就打开了， 真正使企业多劳多得，企业的效益高，员工就多分一些财富。我们对员工这一块不应该只让大家有工资性收入，应该让大家享受一份企业的利润或者企业创造财富的收入，不然我们的员工永远也富不起来。这就是今天我们所面临的问题，也是我们下一步改革要重点解决的。对此我很有信心，我们一定能够破除这个难题。企业有活力、有动力，我们才可能再继续往前走，才可能推动高质量发展，才可能是世界一流企业。如果没有这样的基础，没有这样的活力我们很难做到。
第三，企业家精神。去年9月份，中共中央国务院下发弘扬企业家精神的文
件，这个文件对我们企业家来讲是春风雨露。这么多年来，业界围绕着有没有企业家，谁是企业家，什么是企业家精神等问题众说纷纭。企业家这个词是一个舶来品，不是我们自己产生的。马克思主义经典作品里没有提过企业家，我们提的有资本家，毛主席对企业家是有感受的，他讲的叫“红色资本家”，对我国工商业人士称为红色资本家。但习总书记是讲企业家讲的次数最多的，在福建的时候他就曾讲到企业家，后来2014年福建企业家联名给他写了封信，他回了封信。讲道我们要“发挥爱拼才会赢，敢为天下先”的企业家精神。我觉得写的非常好，一个是敢为天下先，就是创新，爱拼才会赢就是拼搏精神，企业家两个核心特质。后来习总书记又讲道，市场的活力是来自于人，特别来自于企业家，来自于企业家精神。
十九大报告中讲到要保护和激发企业家精神。我注意到用的词是保护，都不是弘扬，为什么用保护，不是激发？保护的反义词是伤害，激发的反义词是压抑，我们今天最需要保护和激发企业家精神，企业家精神是经济生活里最可贵的精神。企业家是可遇不可求的，我们要倍加珍惜和爱护。有一个企业家不容易，关键是这个文件里还提出了“国有企业家”的概念。国有企业有没有企业家？现在在网上和学术界有各种各样的讨论，他们认为白手起家创业的是企业家，一个国有企业的领导人是红字头任命的，凭什么说是企业家呢？也有道理。但是德鲁克先生说“只要有创新精神，并创造财富的人就是企业家，他们不分所有制。”德鲁克先生《创新的企业家精神》这本书论述了企业家精神。我们文件里用的是“国有企业家”，国有企业里那些具有创新精神的人，那些具有牺牲精神的人，那些有责任感的人，带领这个企业快速发展，为国家创造财富的人，他们就是企业家。
刚才讲到中国建材从15年前的20亿销售收入到去年3042亿的销售收入，100 多亿的利润，200亿的税，同时有25万人员工，这不是创造财富吗？是的。我们现在对企业家的理解应该有一个更广义的理解。企业家精神也不只是企业家独有的，企业家精神也可以广泛地让社会各界来学习。我想，企业家精神可以简单概括为6个字，就是创新，这是企业家的灵魂；坚守，做企业不容易，要坚守； 还有责任，做企业家得有责任感，得有社会责任，得有家国情怀。凡是企业家共同的特点一定有这三条，创新、坚守和责任，缺一条你都做不成。做企业很难，你把一个事情搞清楚没有十年不行；你把一个问题搞的非常熟练，没有二十年不行；把一个企业做到极致，没有三十年不行。我是走过来的人，北京建
材、中国巨石都是经历了四十年做到全球第一，在很短时间内想做好一个企业是不现实的。因此，企业家精神这里有坚守。
在第五期“朗润企业家高端对话”上与北大国发院BiMBA商学院院长陈春花教授精彩对话实录
（2018年3月25日）
主持人（北大国发院金融管理博士项目主任张宇伟）：宋总，您刚才听了陈春花老师的分享之后有什么感想？
宋志平：我是做企业的，我讲的都是围绕中国建材集团在高质量发展阶段里的思考和举措，有一定的局限性。陈老师讲的八条细化了怎么去做到高质量， 讲得非常细致。陈老师不光对管理有很深的理解，也能够把理解很细致地、用我们能够接受的方式讲出来，讲到我们心里，让我们能够理解。这是我印象极深的。
我边听边想，现在高质量发展是一个热门话题，但是怎么才叫高质量发展？ 它的维度到底有多少个？怎么能让自己对号入座？我觉得，我们企业应该有更多的干部来听一听陈老师刚才讲的内容，这也是我们企业进入高质量发展时代所急需的。
主持人：陈老师，您对今天宋总的演讲有什么想法？
陈春花：宋总的分享的的确确能够让我们知道，把一家企业带到世界五百强，他的路径、方法和他所做的选择是什么样的。有三点感受特别深，第一点他有一个很强的欲望，带这个企业不断地成长。这个实际上是领导人很重要的一件事情，自己驱动自己的力量。第二个就是，你得有真的适合于这个企业的解决之道，比如说25万人，在国有体制下，他怎么能够让每一个单元，甚至每一个年轻的管理者，能够安于把这个事做好，我觉得他有他的解决之道。第三点，创新的能力非常强。作为领导人，一旦做创新，就一定要取得成效，虽然我经常鼓励创新不要怕冒险，但是稳健和可持续是他的首选。这三个方面完完全全是非常值得我们认真去体会的。
主持人：我想问两位老师，现在有些观点说世界一流只是大企业的事情， 你们觉得中小企业可以成为世界一流的企业吗？
宋志平：这一次世界一流的提出是在十九大报告里。当时是几段话，像排比句一样把它提了出来。前面一段是讲推动国有资本做强做优做大，后面是“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。” 从这段话里感觉到，它主要是指那些大型企业。但世界一流不只是大型企业要
追求的目标，同时也应该是我们很多企业追求的目标。以前我在电视台《总裁读书会》讲过一本书《隐形冠军》，德国的发展很多是靠这些隐形冠军的中小企业。最开始书的作者赫尔曼·西蒙说隐形冠军标准是3亿欧元以下，经过很多版到最后一版是50亿欧元以下，涨了很多倍。他认为，这种公司应该在全球市场占有率前三名，而且知名度还不高。比如书里有一家做狗链子的公司，居然做到全球市场占有率70%，这是很了不起的。还有做铅笔的一家公司，也是在全世界排名第一。世界一流不只是大企业的目标，也成为中等企业和小企业的目标，如果一件商品你能做到非常极致，你也是世界一流。
中国建材今天虽然很大，但我不认为它是世界一流。可是我们有两家企业， 可以说接近世界一流。一个是北新建材，它的财务指标、产品质量，包括按照刚才陈老师讲的几个维度，我觉得它具备世界一流。还有一个就是做玻璃纤维的中国巨石，它的玻璃纤维占到全球市场的50%，效益非常好，市值也非常高。如果你们去这家企业的工厂去看，你会觉得确确实实是一流的。不久前美国一家玻璃纤维公司的老总去看了，看完后觉得确实厉害。
这说明我们很多企业今天已经做到世界一流，或者接近世界一流了，但并不一定非得是大企业。当然，大企业也要制定一流的目标，比如中国建材，到2020年要基本建成世界一流；到2025年要做到世界一流。现在中国建材不再在规模、数量、速度上下工夫了，而是围绕着质量和效益下工夫。一旦你锁定了这个目标，一旦你形成了这个价值观，你每天想的也不一样了。过去我们每天早晨醒来想的就是我的营业额是多少，在行业内排在第几，在全球排在第几， 离世界五百强还有多远，等等这些问题。现在我们在想我的质量怎么样，距离世界一流还有哪些差距，谁比我做得更好，等等这些。
世界一流其实是个挺苛刻的目标，是很不容易做到的。现在中央提出来了， 一是你们去找，现实中谁做得最好，从他那里总结学习；另外你们还得深入地去想，终极想象，做到什么样才算世界一流。世界一流这个命题，大企业、中企业、小企业和在座的各位同学，都要深入地思考这个问题，它不是大企业自己的事情。
陈春花：我同意宋总的意见，其实我们谈世界一流跟企业规模的大小没有关系。它主要是提出一个新的标准。首先我们可能先解决生存的问题，然后我们再来解决在行业或者在市场当中我们自己的竞争力问题。但是我们走到今天， 我们把这个标准提高了，这个标准就是你得世界一流。所以第一个，它跟你的
规模没关系，大企业也好，小企业也好，现在这个标准变了，现在的标准就是你得站在世界一流的地方。第二个，你现在所做的事情都应该按照一流的角度往回看，以未来决定现在。第三个，这个标准要求你，无论你的企业大还是小， 全球性的企业还是区域性的企业，都要站在世界的角度来看。
主持人：请问国有企业家和民营企业家有什么区别？
宋志平：去年9月份X中央和国务院《关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》里提出了国有企业家。在这之前， 大家也讨论过，企业家泛指这些创新创业，为世界创造巨大财富的企业领导人。有人因为国有企业不是白手起家，创造的财富也不是自己的，而且还是国字头任命的，所以不能算是企业家。但是去年9月份，中央的文件非常明确地提出了国有企业家。如果再往前追溯，前年10月10日，在国企X建工作会上，习总书记的讲话有一段，“要大力宣传优秀国有企业领导人员的先进事迹和突出贡献， 营造尊重企业家价值、鼓励企业家创新、发挥企业家作用的浓厚社会氛围。”
德鲁克讲到，在公营部门里面有创新精神的这些人，也是企业家。在国有企业里有一大批企业家，他们往往是从基层起步，一路历练过来的。他们既创新，也创业，也创造了财富。我觉得在创新创业、坚守责任这些方面是共同的。从股本结构看，有的是民营，有的是国有，但是把资本放一边，看经营者做的事情，我觉得他们是共性的，而且同在一个市场里竞争。
如果说他们的不同，我觉得民营企业家市场的创新能力和拼搏能力更强一些，这是他们的特点。国有企业家的优点是什么呢？就是奉献精神。国有企业家不是为了自己创造财富，而是为国家创造了巨大的财富，但是他自己得到的， 和民营企业家相比，应该是很少的。但是这么多的国有企业家还在坚守、还在拼搏，甚至他们作为国家队能够到国际市场上去竞争。
今天上午一名记者问我说，现在国企总想把民企吃掉，国进民退。我认为国企民企都是我们国家重要的两个经济力量，而且两者之间是互补的，是共赢的，在市场上从来都是好朋友，如果有点竞争，也是市场里的正当竞争，从来没有所有制下的歧视性的竞争。而且在国际市场上，实际是国家队带着民企队共同竞争，已经不分国企民企了，就是中国军团。
所以国有企业家和民营企业家，大方向、大的特点是一致的，如果一定讲不同，我觉得可能就是在拼搏上民营企业家更大胆一些，在奉献上国有企业家付出更多一些。
陈春花：中央文件提出国有企业家这个词的时候，我记得还跟宋总电话聊了一下。如果按德鲁克的定义，什么叫企业家，这种人总是能够比较敏感这个变化，又把这个变化变成是一个机会。这一类的人基本上称作企业家。改革开放40年，非常多的国企的领导人，实际上就是把这个变化变成了机会，而且带领着国企，走到世界上去。从这个定义上讲，这是企业家的定义。企业家精神应该有这几种，比如学习，冒险，担当，合作，韧性。从定义本身和精神本身上来讲，民营企业家所有权很明确，但是很多的国企的企业领导人，他反而是有很强的主人翁意识，然后把这个企业做好，我觉得这是很独特的地方。这也恰恰是这个定义本身能够赋予他的内涵。
主持人：知识经济到来以后，人的管理越来越重要，企业家如何面对新时代的员工？如何理解新时代的人口资源？
宋志平：知识时代来临，我们首先要根本地改变过去对资本的看法。过去我们比较多地关注像厂房、机器等固定资产。现在知识时代，人成了重要的资本，人的知识、人的能力、人的经验、人的创造力，就成了企业最重要的。可是现在公司的财务报表，没有反映人的资本，反映的是现金、存货、是一些固定资产。那么在企业中我们怎么去看人力资本，这就成了一个很大的问题。
我感觉到，民营企业比较早地认识到人力资本、人才知识等的重要性。所以现在的创新创业，尤其是独角兽公司，很多都是这样产生的。而且关键是它把人力资本作为企业重要的资本参与了分配。对于国有企业来讲，我们也在想这个问题，就是让人力资本参与到企业分配。只有这样，才能留住人才。举个简单例子，一名技术人员发明了一项专利，如果按照过去的想法，研究院是国有资本，研究院投的资，所以这项专利应该归研究院所有，和技术人员个人没关系，因为你是拿着工资做研发的。可大家再想，他不做不也可以吗？有的人做出来了，有的人没做出来，他们之间有没有差别？我认为应该承认这个差别， 应该承认他们在技术上、在知识上的不同，应该在财富里分给他们一块儿。
现在如果我们只看到厂房、看到设备、看到土地、看到货币资金，而看不到人力资本，看不到人的价值，那么我们在新一轮经济大潮中肯定会失败，也不可能锤炼出高科技的市场化公司，也不可能获得高的市场估值。
陈春花：这一轮我们可以称之为知识革命，最重要的价值产生是来源于创造力。如果我们要以创造力作为驱动力量来获取新的发展，很重要的是我们讲关于人的价值的肯定。今天非常多的独角兽公司，他的平均年龄非常低。我不
太在意年龄，我比较在意的是两件事情，一件事情是组织管理当中怎么能够让你的员工持续拥有创造力，如果让一个企业持续拥有创造力，我们要保证员工的持续创造力，就是要保证你这个组织是不是真正让员工贡献他的价值。第二点，其实我们每一代人的责任感、使命感、创造力都是很强的，否则不会有这么大的进步。如何管理他们，不要单独看他们跟我们有什么不同，反而要去看他们和我们共性的东西，可能唯一不同的就是沟通的方式不一样，交流的方式不一样。
提问环节
提问一：我的问题提给陈老师，我们现在都说中国的质量革命，我想知道中国完成质量革命大概需要多长时间？
陈春花：两个维度去想，我们现在更大的一块努力是在供给侧结构性的调整。如果要完成这个质量革命，实际上要把很多落后的产能和落后的东西都要调整出来。另一个维度就是按照未来的竞争来讲，新兴的部分的质量革命的速度会实现得比较快，因为我们实际上是在更高的起点上来做的，开场是快的。
提问二：刚才宋老师讲到，我们在国有的体制之下，我们激励的因素，比如说物质激励的手段，是比较少的，是不是可以认为国有企业的管理的拉动， 与高度市场化的企业相比，它管理对人的动力机制是不是完全不同？是不是有两套动力系统？比如说主人翁意识，高度市场化的企业就可以用比较多的激励的手段。
宋志平：我觉得无论是国企，还是民企，激励机制是共同的。其实国有企业改革从最初那一天开始，我们就是想把市场机制引入企业，让国有企业也能够有激励机制。也就是说，国有企业的股本里是有国有出资，但是从运行上讲， 应该是市场化的。市场化的这些共同的东西，都是国有企业在改革中能够引入的。
现在国有企业在搞混合所有制，也就是和民营企业去混合。其实混合的一个重要的想法，是想通过混合来改变国有企业的内部机制，让机制进一步市场化。当然，国有企业也有一些独特的优势，比如X的领导，比如主人翁精神， 这些是源于国有企业这种特殊的背景，和它这么多年来的成长路径和历史沿革都是有关系的。
所以对于国有企业，我们一方面要发挥国有企业自身原有的这些长处，比如刚才讲的规范性、主人翁意识等。另一方面我们也必须要解决它在机制上的
一些弊端。也就是说，把市场的这些激励机制一定要引入国企，这样国企才能做得更好。
提问三：我是香港理工大学读旅游管理的博士生。今天在中国企业的质量革命中，我们没有听到特别多关于需求的提出，我印象非常深刻的是在陈春花老师的书里写到，需求不是用来满足的，而是创造出来的。我今天带着这个问题特别想要了解，在现在中国企业的质量革命中，我们的企业该如何去寻求这种市场机会，去创造更好的需求？
陈春花：今天因为技术的出现，其实是有一个比较大的变化。在之前我们大部分的企业都是要去满足需求的，但是今天很多很多的顾客，其实是在学习和被推动的过程当中。之前我们并不知道手机可以作为智能终端的，也不知道出行用滴滴和共享的，都是由企业通过技术创造出来并呈现给我们。在大部分的领域当中，我们有一个很大的变化，就是要学会创造需求。这个变化就导致了我们非常多的新兴的企业，他们的成长是几何量级的，为什么以这么快的速度释放出来？原因就在于他创造了一个需求给你，你一定要接受，你不接受就感觉到好像要被淘汰。但是今天为什么我们都没有特别多的突出这个部分，因为今天我们谈的是整个企业的综合维度，创造需求的部分把它放在创新里边， 就没有单独把它列出来。我们从更多的维度上来讲，我们可能要求你质量的成长有更多的维度完成它，其中一个维度放在创新里面，创新里面就涵盖需求的创新。
小结
主持人：时间关系，我们最后请两位主嘉宾每人用三分钟来做今天的小结。宋志平：今天特别高兴和大家一起讨论质量革命，实际上这个质量并不是
简单的产品质量，而是指的我们企业的质量。今天我给大家报告了中国建材集团的一些想法做法，陈老师也作了非常好的解析，同学们也提出了一些很好的建议和问题。我特别欣赏明茨伯格的一句话，他说大学是反思的地方。其实我每一次来学校，多数是让我来讲课交流，我真正的想法是在这里得到一些思想， 进而去联想、去反思。今天虽然让同学们提的问题不多，只有三个，但是你们的问题都是由衷的，是大家心里想的。而且关键是陈老师把我当成了案例，从理论角度、教学角度、案例分析角度给大家进行了高度概括和归纳，所以我特别珍惜今天的这一场对话。上一次我俩对话是企业家精神和新商道，这次对话是质量革命，我也期待着下一次和陈老师就新的话题再来对话。谢谢大家。
陈春花：我有两点感受，第一个就是在这个时代，在这个时间点上，可能我们真的要静下心来学习，因为确实太多变化了。我们有四个词很重要，一个词叫数据，一个词叫信息，一个词叫知识，一个词叫智慧。数据就是没有加工过的事实，所以我们大家在网上，在任何的地方，你会拿到非常多的是数据， 它没有加工过，它可以随意地获取，但是它是一个事实。什么叫信息？信息就是你加工过的数据。从这个意义上来讲，到信息的时候就对你有用了，但它还没能帮助到你。知识是什么？就是被你判断过的信息。如果没有判断过和个人化，它还是信息，能不能够真正的全分析和个人判断，这个过程是要学习的。什么叫智慧？就是你把这个知识能够运用，并取得成功。智慧实际上是一个运用的过程。你运用了知识，并取得成果的时候，你就拥有了智慧。这四个词是非常关键的。把我们讲管理学的很多很多的信息，把整个行业的很多很多的数据，经过团队的这样的一个我们称之为知识的积累，最后又运用到这个企业当中，让这个企业拥有了一种开放成长的智慧，所以我就非常希望大家能够回到学校来学习，把数据、信息、知识、智慧，把它能够得到。第二就是学习真的是需要更多的交流。无论线上线下的朋友，回到我们学习的场景当中，我们彼此智慧的交流，会让你提升得更快，升华得更好。
主持人：我们在这样一个美好的下午来进行这么一场对话，我相信大家的印象一定非常深刻。好的课总有结束的时候，让我们再一次用掌声感谢今天的两位主嘉宾。我们这一期的“朗润企业家高端对话”就到这里，谢谢所有的听众，谢谢大家。
总裁读书会专访：企业为什么会衰落，衰落的企业如何东山再起
（2018年8月26日）
主持人（大伟）：总裁读书会，分享大智慧。现场的同学和电视机前的观众朋友，大家好！欢迎来到总裁读书会，我是主持人大伟。
马云曾在《赢在中国》有一句精辟点评，“所有的创业者，都不要只听那些成功专家的话，要多花点儿时间研究研究别人是如何失败的。的确，在我们的身边的很多企业家经常把这些成功的典范作为自己学习的榜样，然而却很少花时间去研究企业是如何走下神坛的。
而今天，我们请到这位重量级的嘉宾，他将带着一本书告诉大家，这些优秀的企业是如何失败的。当然，这位企业家也非常重量级，通过大屏幕我们了解一下。
【VCR：十年，他让中国建材营业额翻了100倍，四年，他让国药集团营业
额翻了五倍，并把两家企业带入世界500强。他是每个月都读一筐书的人，密密麻麻做满笔记。他连续六年获《财富》“中国最具影响力的50位商界领袖”殊荣，他是2012中国经济年度人物，他被学界称为“企业家中的思想家”、“中国的稻盛和夫”。宋志平出镜：我是宋志平，是中国建材集团的董事长，书海无涯，我们一起在读书的过程中去享受幸福和成功。】
有请宋志平先生！您好，宋总！
宋志平：您好！
主持人：欢迎您再次来到总裁读书会的现场，算上今天应该是来这儿分享第三本书了吧。
宋志平：是第三本。
主持人：很多来到我们演播室的企业家朋友都喜欢分享成功学，但是据说您今天带来了一本别人是如何失败的书？！
宋志平：是的，《再造卓越》。
主持人：我们经常听这样一句话，说这个幸福的人总是相似的，但是不幸的人各有各的不幸，这失败是由各种原因造成的，难道它们有规律可循吗？
宋志平：是有规律的，而且也有如何从失败再东山再起、再成功的规律。主持人：太好了！大家都非常的期待，接下来有请您开启今天的总裁说！
总裁说
同学们：
大家好！我今天跟大家分享的这本书叫《再造卓越》，其实这本书的作者大家都很熟悉，他叫吉姆·柯林斯，也就是《基业长青》的作者，他后面又写了《从优秀到卓越》。《基业长青》是他讲的一个成功的故事，是讲了18个企业，它们是如何成功的，是讲百年老店、高瞻远瞩的公司。《从优秀到卓越》是回答了怎样从平庸的公司变到一个卓越的公司，在《基业长青》里边，他选择了18个案例，都列为了高瞻远瞩的公司，但不幸的是到2009年的时候，他写这本书的时候，这18个公司其中有是11个公司黯然失色，就出了问题。当时在美国发生了金融危机，像雷曼兄弟、房利美等等这些公司都轰然倒下，他又推出了这本书叫《再造卓越》！
【VCR：《再造卓越》是一本研究企业如何失败的书，是著名管理学家吉姆·柯林斯继《基业长青》《从优秀到卓越》之后的又一力作。为什么那么多卓越的公司难以基业长青？一个陷入衰落的企业又该如何自救？吉姆·柯林斯直面这些问题，认真分析了11家从辉煌到衰落的企业，并总结了企业衰落的五个阶段。那么，作为中国建材集团董事长的宋志平，他读完这本书，又会有哪些读书心得呢？】
这本书讲了什么呢？就讲了这11个公司遇到了什么问题，为什么会倒下？ 而有一些公司从来不放弃。如果我们简单地说，它是研究失败的一本书，所以吉姆·柯林斯说他这本书不是写的很多公司的光荣史，而是写的很多公司的黑暗史，他也写了它们失败之后，如何翻盘，能不能翻盘？其实作者是想说，任何一家企业都不可能强者恒强，这世界上最好的企业，它庞然大物，但可能已经开始衰落，只是它自己没有完全意识到。我们可能就是在每一个时刻都应该看到我们自己的问题，同时有了这些问题也不可怕，我们应该怎么来改变自己， 怎么能应变，来重新振作起来。这本书从这种意义上来讲，并不是一本消极的书，是一本很积极的书。是要透过这些分析，让我们怎么能够东山再起。
对于公司的衰败，他讲有五个阶段：
第一阶段就是狂妄自大。他认为一个企业获得一些成功，但如果一个企业 不能对成功有一个正确的认识，放弃了最初的价值观和管理准则，认为自己已经无所不能，那这个时候就会狂妄自大。这让想起了我在2012年，获得经济年度人物时，郭鹤年老先生在台上讲的一段话，他说我们常讲失败是成功之母， 实际上成功也是失败之母，就是成功了以后要特别的小心，因为成功了往往失
败就开始了。所以这本书里他讲为什么狂妄自大？他忽视了成功是多个因素构成的，他只想是因为有神一样的领导，做出了一个英明决策，所以成功了，就开始狂妄自大。这往往是一个卓越企业坠落的第一个阶段。
第二阶段就是盲目扩张。因为他觉得很成功，无所不能，什么都想试一把， 就会盲目扩张。这本书里讲到惠普创始人戴维·帕卡德有一个定律。他讲了三点：一是企业的衰败往往是因为企业在扩张过程中，人力资源跟不上，就使得我们很多的岗位没有称职的员工，这个企业会衰败。二是衰败并不是因为没有机遇，而是因为机遇太多，就想去做各种各样的事情，所以它衰败了。三是企业的衰败并不一定因为它不创新，这个企业创新能力很强，只是因为它战线拉得过长，哪都想做，产业链也拉得很长，所以它就归于失败。所以我们从现实中也会看到，很多企业做到一定程度，就会盲目扩张，那大家说为什么会扩张呢？这本书里也告诉了大家，盲目扩张并不简单完全是因为这个企业，它往往受到了压力。什么压力呢？资本市场的、华尔街的压力，因为华尔街希望你的业绩越来越好、越来越好、越来越好，但是实际上企业不见得能做到，所以企业就要用不停地扩张，去扩张它的业务收入，去支撑它的股价，但总有一天它支撑不下去了，就轰然倒下。当然也不排除有些个人英雄，它要做到世界第一， 它定了一些盲目的目标，它要达到这样一个目标，它在盲目的扩张，这是它的第二个阶段。
第三阶段就是漠视危机。什么叫漠视危机呢？实际上经历第二个阶段之后， 这个企业已经遇到问题了，因为盲目扩张、摊子铺得过大，所以已经危机四伏了。或者一些问题已经不断地出现，按下葫芦起来瓢了。但这个时候领导人怎么想呢？他就会把这些困难、遇到的问题，归结到客观环境的问题，最近这个情况是怎么回事？最近金融有压力、最近市场不好等等，他找了很多客观的理由，而不是自己进行认真的分析，所以这个时候他会漠视危机，他认为熬一熬就过去了，他认为天塌下来高个子会顶着，这个时候他不是正确地对待这个危机，他采取了鸵鸟政策，把头埋起来。那漠视危机就使得这个企业进一步的恶化，很快又到了第四阶段。
第四阶段就是寻求救命稻草。因危机出现了，怎么来解决呢？他就往往是 做一些不切实际的想象，就想象能不能请一个空降兵，来一个能力无比的首席执行官，来解决这个困难。能不能这个时候做一场重大重组，来修正财务报表等等，他就会找很多很多的方法来救命。这个时候其实恰恰需要的是回归到他
最初的核心价值观，回溯到他最初的管理原则，就是当年是怎么成功的，好好地去想一想。但他因为危机了，遇到困难了，就不知道该怎么做了，慌乱了， 慌乱中就去抓救命稻草。
第五阶段就是被人遗忘或频临死亡。无声无息、被人遗忘，或缴械投降或 完全放弃。
吉姆·柯林斯讲企业的衰败往往是这五个阶段，也可能不是这五个阶段都发生了，可能发生了几个阶段，跳越了几个阶段。他讲其实企业衰败，这五个阶段有的经历了三十年，很长的时间。但有的只经历了五年，很短的时间。像大家知道雷曼兄弟，几乎是一夜之间倒下的，所以他讲企业的衰败，这个事情可能随时都会发生，或者我们很多企业，今天看似强大，但是衰败已经开始。所以为什么我们要研究失败呢，就是说我们要爬上一个山头，可能需要十天的时间，但是我们从山上掉下来，只需要十秒钟。
【VCR：通过宋志平先生的分享，我们了解了卓越企业如何走向衰落的五
个阶段，即使再强大的公司也有可能面临一夜之间轰然倒下的危险。那么当企业面临危险，企业领导者该如何应对？本书的案例该给我们中国的企业带来哪些启迪呢？】
当然这里面他也举了几个好的例子，就是那个从不放弃的例子。一个例子是IBM，大家都知道IBM其实也损失过很多钱，它遇到了非常大的困难，但是IBM 的郭士纳来了之后，进行了一系列的调整，但郭士纳这个人并不高调，而是低调地进行了一系列的调整，他调整之后，这家公司又重返了卓越，所以他写了本书《谁说大象不能跳舞》。就即使像IBM这样的一个大象、一个巨无霸企业来讲，如何让它跳起舞来，这是他举的一个例子。
他还举了一个纽克公司的例子，是美国的钢铁公司，也经历了这种衰败到崛起，它经历了这样的一个过程，我觉得就是说，它不光讲了这个好的企业会失败，同时它还讲了最好是前三个阶段，如果我们发现了这个问题，都还有救。如果到了第五个阶段，那就没有救了。当然他说你深陷第四个阶段的时候，就寻求救命稻草的时候，那个阶段你可以放弃，不要寻求救命稻草，而是说秉承自己的核心价值观，就是能够救你的只有你自己。
所以它不是一个消极的研究失败的书，它实际上是告诉你，世界上没有强者恒强，任何企业都可能倒下，但同时它告诉你倒下的过程中，如果你发现了问题你要及时的补救，是有补救的方法，并不是没有。你还可以奋起，还可以
扭转乾坤，所以我觉得这本书它就很有意思。
这本书不厚，很薄，中文字也不到二十万字。我们在读过他过去的《基业常青》，读过他的《从优秀到卓越》之后，更应该读一读《再造卓越》这本书， 很有现实意义。因为我们改革开放到现在，中国经历了高速增长的阶段，很多企业也成了巨无霸，这对我们国家来讲，非常非常地重要。
我最近总是讲，其实做企业重要的是三句话，也是受这本书的影响。
第一句话是稳健中求进步。因为每一个企业都想进步，但是你首先要做到 稳健，当然你也不能光稳健，说我止步不前，你还得去进步。所以一个企业， 最大的矛盾是什么呢？我们企业家永远平衡的是发展和风险之间的矛盾，不发展是不可以的，但发展又得关注风险。不然的话，会轰然倒下。所以要稳健中要求进步。
第二句话是发展中求质量。发展中你如何把质量放在第一位，而不要萝卜 快了不洗泥、这本书里就讲了很多例子。就在发展过程中，你怎么保持你的质量第一、保持你的客户原则等等。他讲到了倒金字塔，倒金字塔指的是什么呢？ 我们要把质量和客户放在第一位，我们的领导在最底端。
第三句话是变革中求创新。我们任何企业，如果一成不变的做企业也会失 败，但是我们的变革，一定是循序渐进的。
稳健中求进步，发展中求质量，变革中求创新。这也是我想来想去想出的三句话，今天也送给大家。相信不光对在座的，不管大家是做大企业的、中小企业的，不管是企业家，还是我们普通的企业干部，都是非常非常之重要的。
就讲到这儿，谢谢大家！
主持人：让我们再次以热烈的掌声感谢宋总的精彩分享！
书友汇
主持人：总裁读书会，分享大智慧。接下来进入我们今天的《书友汇》环节。首先欢迎今天的对话嘉宾，中国政法大学商学院王玲教授！
【VCR：王玲，中国政法大学商学院工商管理系主任、教授，清华大学中
国企业成长与经济安全研究中心研究员，美国斯坦福大学可持续发展与全球竞争研究中心研究员。长期从事创新与创业，企业知识产权战略，组织变革与决策等领域的研究和咨询。本次做客总裁读书会，她对《再造卓越》这本书又有哪些独到的见解呢？】
主持人：刚才听了宋总跟我们分享《再造卓越》这本书，我想问问王教授，
是什么时候接触到这本书的？
王玲：《再造卓越》这本书，我是三年前读到的，它跟之前的两本，包括
《基业长青》《从优秀到卓越》，推出的时间顺序是不一样的，但它其实是对应了企业发展的三个过程、三个阶段。第一个阶段就是这个企业一般好、足够好，然后它要变成一家卓越优秀的企业，所以这个过程中，可以更多参考《从优秀到卓越》这本书。第二个阶段就是这个企业已经变成一家非常好的卓越的企业，它怎么去不断地维系，这就是和《基业长青》这本书是相对应的。然后还有一种情况，就是企业已经到了卓越的状态，但是在发展的这个过程中，出现了衰退，怎么再一次东山再起、重振雄风。所以就是我们今天讨论的这本书。吉姆·柯林斯教授本来也是我很喜欢的一个管理学的教授，所以今天也是非常荣幸，能够和宋老师一起来讨论这本书。
主持人：但今天要谈到的这本《再造卓越》，实际上它是谈巨头怎么倒下的，很多创业者特别是初创企业的朋友说我现在的企业还没升上去，现在看如何倒下的，是不是有点儿早？
王玲：像刚才宋老师提到的，它跟成功学的书不一样，它讲的是失败的经验教训，如果一个企业家，按照成功学去做，即使是每一条他都能做到，他也不一定能成功，但是如果是失败的书，只要有一条你符合，你肯定在这个过程中就会影响你企业的发展和成长，所以我觉得这样一本分析、反思的书，作用会更大一些。
那从这本书本身来讲，就是格林斯他在讨论这个过程中，他有很多的总结经验。我看到有一些是对于新创企业，同样是有这种适用性的。比如说他在这里边提到两点：就是说企业在成长的过程中，不要忽视你自己的主营业务，不要忽视你自己的竞争对手。
那为什么这两点很重要？包括他在用词的时候特别小心，他用的是忽视， 而不是说放弃或者怎么样。主营业务关系到你的一个核心的发展的方向，所以这一点是不容忽视的。第二个不要忽视你的竞争对手，这个很有趣，因为对于现在来讲，整个环境的不确定性，包括《三体》里边有一句，特别有名的话叫毁灭你的与你无关，就这种跨界的替代你的竞争者，你根本不知道它在哪里， 但是它反过来会颠覆你这个行业。所以这里边像这样的一些观点的东西，它是从失败的案例里总结出来的。但对我们的新创企业，同样是有启发作用的。我不知道宋老师是怎么考虑这个问题。
宋志平：刚才王老师讲得非常好。这本书它里面看起来是研究失败，包括失败之后再怎么崛起，其中举的例子很多都是美国的大企业，对于我们正在崛起的中小企业，也是很有意义的。
刚才王老师讲的，在企业的发展过程中，大的逻辑是一样的，比如说这本书里讲先人后事。我们要做企业重要的是要找到合适的人，才能做这事。像中国建材也是这样，这么多年来，我老讲在寻找痴迷者，寻找企业家。寻找痴迷者和企业家，比寻找产品和技术还重要。产品和技术就放在那儿，其实是有的， 但如果没有好的职业经理人，没有好的痴迷者和企业家，即使有再好的技术和再好的产品，我们仍然可能会失败。
比如刚才王老师讲的主营业务，这本书里叫主飞轮，他讲的就是我们一个企业里边要用最大的力量来转动我们的主飞轮，就是我们要把我们自己的专长、自己业务的这一块，要把它加大力度。比如像这样的一些原理，相信它不光对于大企业、卓越企业，对于小企业、中小企业和成长中的企业，都是至关重要的，而且都是我们做企业的一些原理。
记得我小时候读过《神曲》这本书，其中它有一个序言里边有一段话，就说你看犁地的农民，不能只看到这个农民，要看到旁边还有一个死神，在紧紧地追逐着他。所以我们做一个企业也是这样，因为我们摆脱不了风险，我们走多快，风险也走多快，甚至风险有时候走在我们之前。我们在做企业，不管做中小企业还是做大企业，不管我们处在什么样的一个阶段，我们永远也不要忘记风险。就在我们旁边和我们只有一步之遥，所以这本书提醒我们，从来没有强者恒强的这样的道理，即使今天最强的企业，也要思考下一个倒下的是不是你。前不久我去华为，和任正非同志聊天，我说街上有你不少的书，他说哪一本呀？我就说了说这几本，他说你不要读了，我给你几本都是真实的描写华为的。我看其中有三本是讲华为的价值论的，还有一本就是市场上畅销的《下一个倒下的是不是华为》。
王玲：田涛老师写的。
宋志平：就是田老师他写的这本书，任正非把这本书送给了我。我想这可能是任正非的真经，也就是说即使像华为这样的企业，即使像任正非，可能大家都觉得他做6000亿的收入、几百亿的利润、几百亿的税收，但任正非脑子里挥之不去的是什么呢？他会不会倒下？何况说我们做一些中小企业呢？做企业的过程中，永远不要忘记了风险，永远不要忘记我们随时都可能倒下，这本书
不光是给卓越企业提供的，给我们每一个做企业的人，都是一个提醒。这很重要！
主持人：谢谢，说得非常好！
【VCR：从两位嘉宾的谈话中，我们了解到，《再造卓越》这本书中的案例就像是一面镜子，无论是大企业，还是小公司，都可以从这本书中找到提醒
和借鉴的意义。那么，依照书中所总结的经验，当一个企业开始走下坡路时， 会释放出哪些可以察觉的信号呢？】
主持人：其实看似这五个阶段，好像每个人都或多或少能够感知到，但实际上我想说的是，比方说第一个阶段狂妄自大了，很少有哪个企业家说，我现在就认识到自己狂妄自大了，就这种东西怎么量化？怎么让大家提前感受到？
王玲：其实要自检的话是比较难的。就是一个人要认知自己，是非常难的。这里边有很多原因，有一些原因可能就是你不想去认识自己，包括这个狂妄自大也是。那还有一种，从心理学上面讲叫承诺升级，它是什么含义呢，就是我们每个人，在做下一个决策的时候，永远会认为我上一个决策是对的，所以我的下一个决策，实际上是基于上一个决策，去进一步补充它，这是另外的一种狂妄自大。那么再怎么去检测的话，我觉得有第一个就是自检，就是像这本书里头提到的很多点，就是你对于主营业务的这种态度，还有你的关键岗位的能人的这个比例，你怎么去安排，这些都可以作为自检。那还有一种方法可能就是他检，就是你可能请外部的外脑的这些人，来帮你做一些检查。
宋志平：如果我们简单去说，在狂妄自大的时候，我们会说什么样的话呢？ 我们会说我们这个企业，因为有了我，因为我做了什么样正确的决策，所以这个企业成功了。如果你听到了这样的话，这个企业大概进入了狂妄自大了。那么在盲目扩张的时候，这个企业会说什么呢？这个企业会说我们无所不能，没有什么事情可以挡住我们的步伐，我们可以进入到任何一个领域，这个时候他会有这些豪言壮语，这个企业大概就进入到盲目扩张阶段了。因为没有人会挡住它。
主持人：其实很多我们在座的，很多的商学院的同学，包括我们电视机前的观众，很多都是初创型的企业，这个时候怎么量化我们的盲目扩张？有没有什么样的方法能够让自己意识到，这个时候的扩张实际上是盲目了？
王玲：我觉得扩张它是有两个方向，一个是横向的扩张，一个是纵向的扩张。那横向的扩张可能就像你刚才提到的，把我原有的这个模式，不断地去复
制它，那因为已经形成了一定的经验和标准的话，相对来讲，这个时候的风险我是能把控的，成功的概率是大一些的。那如果是纵向的这种扩张，可能会要去跨越上游和下游，去整合更多的资源，那这个时候对于一家中小企业来讲， 它有没有这个能力，可能这个时候所蕴含的这个风险会更大一些。
宋志平：其实我们企业是要扩张的，但是这种书中讲的是盲目的扩张。什么叫盲目的扩张？就违反了自己的战略，没有目标，同时不能量力而行，我们以前老讲想一口吃个胖子，像这种扩张就是盲目的扩张。
大家知道马云做淘宝网，其实马云2000年的时候就做网络，经过了那么长的时间他才成功。所以肯定不是说一下子就成功。我们在发展过程、在扩张过程中要循序渐进地、一步一步地做到，就是在整个的发展和扩张的过程中，不要简单地求快、要求稳，要慢工出细活，要一步一个脚印。
像我做企业将近四十年，我的体会是如果你把一个企业想做到一定的规模， 或者想做到你觉得不错，大概就需要二十年时间，如果你想把它做得比较优秀， 大概需要三十年时间，如果你想把它做到卓越、极致、世界一流，你大概需要四十年时间。
这四十年是怎么算出来的？我说不是算出来的，是实践出来的，大家知道上市公司北新建材，它做石膏板，一个极普通的产品，现在做到世界规模第一， 去年也做了23.4亿的税后利润，在深交所是一个绩优的股票。像我的另一家公司叫中国巨石，是做玻璃纤维的，也是一个很窄门的企业，也做到全球最大规模，在上交所上市，去年做到了20亿的税后利润。两家公司都做成了绩优股， 其实这两家公司到今天，能做到这样，都经历了四十年的历史。
【VCR：两位嘉宾都深入分析了企业是如何一步步走入衰落的过程，那么，
当企业发现已经进入衰落的后面阶段？是否只能坐以待毙？什么样的企业才能有复苏和崛起的可能？】
主持人：那这个过程当中有人问了，那什么样的企业能够实现再造卓越？ 这样的企业基因是什么？这些管理团队应该具备什么样的素质是我们最需要的？
王玲：如果是从团队这个角度，我觉得有两个字“士气”，它具体表现有很多方面，比如说在这个团队里边，就是每个人的这种责任感、责任心，还有这种信息的传递，我们讲就是美国企业的这种管理经验，它最大的一条就是是一个自下而上的这种管理，然后在责任的分配方面，它也是高层、中层和基层，
它都有一个责任的分配，那么这里面一个很关键的问题，就是在信息传递。往往是这种下基层的这种信息，它如果一旦不能往上传递的话，可能这个企业就出问题了，我们说它这个不再健康了、有疾病了，所以就是有很多的这样一些表征。其实总体来讲就是我刚才讲的两个字，就是整体的这个士气，你看到它是在往下行的，这个时候它可能会有一些影响。
宋志平：说到士气，这本书里有一句话。我觉得非常之好，也很精美。他说即使再困难的时刻，你都应该昂起你正义的头颅。也就是说，其实困难是客观的，我常常给部下讲，困难是客观的，说你困难，他困难，大家都困难，只是你不知道别人的困难；第二就是最困难的时候，困难快过去了，你不要自暴自弃；第三句话是无论什么困难，你都要用你的努力去克服，而不是在那消极地等待。那这么多年来，其实一旦遇到困难了我就问大家，你们还记得我如何看待困难的那三句话吗。这本书里用了更好的词，比我的词好，再困难你都应该昂起正义的头颅。他说，这就是成功！
王玲：非常赞同宋老师的观点，这本书它翻译的中文名字叫《再造卓越》。其实从英文的本意来翻译，后面有个副标题叫决不放弃。所以这个也是我想怎么去鼓励自己的士气，就是决不放弃。
主持人：谢谢两位的思想碰撞特别的精彩！
商学院
主持人：总裁读书会，分享大智慧。接下来进入到我们商学院的环节，看看我们商学院的同学，有哪些问题要问？有请第一位同学。
提问：宋董事长您好，王教授您好！书中提到了称职员工，他具有六项基本特征，而其中一项基本特征是说，这个员工一定要对这个公司和公司的业务充满热情。我想提问的就是宋总您个人，是否时刻充满着热情，而这种热情又是如何造就的呢？
宋志平：你这个问题非常好，其实不光做企业，做任何一件事情，人都应该是充满热情，或者是说满怀热忱地去做。回想起我自己做企业也快四十年了， 大家有时候问我说，宋总你还在做企业，我说还在做呀，做四十年，从二十多岁现在做到六十多岁，其实有什么东西在支撑着呢？就是这个热忱加上责任， 我用这个来支撑着自己，不光是你自己，你要用你这种热情去来感动大家。
我在北新建材当厂长的时候，那个时候工厂一度揭不开锅，我那时候去做的厂长，每一天我上班去的时候，就要照一照镜子，不是我看自己是不是漂亮，
是看自己是不是在微笑，因为我希望站在员工面前，或走过他们的身后，要给他们信心，这是非常重要的！
其实我到国药集团去也是一样，我到国药做的第一场演讲，给大家讲的是企业的逻辑是成长的逻辑。那场讲话打动了大家，国药的五年，他们的销售收入从360亿到了2500亿。所以，人生最最重要的就是心底里的那种精神，那种百折不挠的精神。所以我为什么跟你们说这本书，它讲昂起正义的头颅就是成功。我们没有人不遇到困难，所以在困难的时刻，特别需要激情。所以这本书，就你刚才讲那六个特征里第五项特征，就是要充满激情、充满热情。
提问：两位老师好，主持人好！我有一个问题是这本书当中有一句话，叫做一家卓越的公司，它的消亡往往是因为机遇太多，而不是没有机遇，请问老师这句话怎么理解？以及当我们面对稍纵即逝的机遇时，我们应该做出哪些判断？
宋志平：机遇大家都很喜欢，但是你得衡量你自己，到底你在哪方面有优势？
这个机遇适合不适合你？如果它不适合你，即使是机遇你也应该放弃，不是所有的机遇你都要试一下，我们绝大多数企业都是专业化的。也就是说我们的能力、财力、精力都只能做有限的事情，我们能把有限的事情做好，对一个企业来讲已经够了，很少有企业能够多元化开展的，但多元化开展也有成功的。对绝大多数企业来讲，我们还是主张专业化的，要看好自己专业化的那些机遇， 要抓住它，非专业化的有一些机遇，那是让给别人的。做企业来讲，一方面你需要坚守，另一方面你还得抵抗诱惑，每个机遇都是诱惑。如果一个企业领导人，他抵抗不了诱惑，他觉得每个机遇都要去做。最后他有限的应该抓到的机遇反而会丢失了。我是这么理解的。
提问：宋董事长好，王教授好。我想请问一下王教授，对于刚初入职场的年轻人而言，如何选择一家有前途的企业，从哪些方面能看到这是一家卓越的公司？
王玲：非常好的问题。但是也是对我来讲是有难度的，刚才这个宋老师他分享了非常精彩的他的这个经验。其实我觉得这里边可能总结有两点吧，就第一个就是有这个谦虚的领导者，第二个就是有一个共治的这种制度和文化在这个企业里边。那这个刚才提到的这两点，其实反馈回来就是换位思考，我们去选择一家企业的时候，怎么去认知它，这里面可能就是认同是最重要的。就说
你认同这家企业，包括它的文化、它的一些机制、它的制度。那你说如果我怎么去预测一家企业是否会成为一家卓越的企业，我觉得这个难度还是比较大的， 就是说在进行职场选择的话。那这个认同可能是最重要的，因为你有了认同， 你才会去融入，才会去包容。这是我个人的一个理解。
提问：宋董事长、王教授好！我的问题是书中有一句话是这么说的，大概的意思是如果官僚规矩开始侵蚀自由和责任感之后，公司开始染上平庸的病毒这句话。公司的规矩制度和自由之间，它们该怎么平衡？
宋志平：这个问题提得非常好，其实公司的活力，来源于一个自由民主的制度，让大家都能够畅所欲言，让大家热爱这个公司，让大家有积极性。同时公司的干部们要都充满责任感，包括一把手要以上率下，有这样的一个文化。但是如果一个公司它是官僚主义了，它带来的结果是这个单位一言堂，不允许别人说话，甚至有坏消息，大家也不敢说，也不敢报告给领导。在这样的一个公司里边，就会是一个言路封闭的一个公司，这个公司一定会衰败。但是我们同时，也必须有一些切实可行的那些规范和制度，关键是制度是个底线。我们在制度之上，还得提倡我们的员工能够自由、活泼地去思考，为公司献计献策， 让每一个人都热爱公司，每一个人都像热爱自己的家庭一样来热爱公司。最终公司才能够前进。
主持人：感谢嘉宾的精彩分享，节目最后借用本书当中的一句话，爬上一座高山也许需要十天的时间，但是跌下来仅仅需要十秒钟，登顶固然成功，但是对于目前绝大多数企业而言，如何安全的下山才更为重要！总裁读书会，分享大智慧。下期节目再见！
三足鼎立齐头进 质量发展勇向前
（2018年1月3日）
新年伊始，万象更新。值此辞旧迎新之际，我谨代表中国建材集团和集团所属25万名干部员工，向建材行业的兄弟企业和广大同仁，向一直以来关心和支持集团发展的社会各界朋友，致以最美好的新年祝福！
2017年是两材重组后的起始之年，是新中国建材集团巨轮起航之年，集团上下一心、砥砺奋进，用“世界一流”引领发展方向、用创新转型增强发展动力、用整合优化提高企业素质、用“一带一路”拓展市场空间，付出了艰辛的努力，也收获了丰硕的成果。
我们努力克服了经济环境复杂多变等不利条件，围绕“稳增长、抓改革、防风险、强X建”的十二字总体工作思路，深入贯彻落实“整合优化、提质增效”“早细精实、干字当头”“稳价、保量、降本、收款、压库、调整”“效益优先、效率优先”四条经营管理原则，全力以赴稳增长，加快推动创新转型， 取得了良好的经营业绩，各业务板块业绩突出、齐头并进、亮点纷呈。
这一年，深度重组取得关键性成功。新的中国建材集团横空出世、完美融合，完成了战略思路、总部机构、二级平台、制度体系四大优化和品牌文化、组织板块、水泥业务、国际工程业务、产融、产研六大整合，实现了无缝对接。两家股份公司吸收合并方案在两家股东大会均获得超过99.9%的赞成投票，堪称央企重组整合的经典案例。
这一年，供给侧结构性改革取得突破。在行业协会的带领和指导下，我们和行业企业携手，凝心聚力、攻坚克难，做到“六个坚定不移”，即坚定不移地限制新增、坚定不移地错峰生产、坚定不移地淘汰落后、坚定不移地维护市场、坚定不移地联合重组、坚定不移地推进国际产能合作，推动了建材行业在新常态下经历“过山车”后再次实现稳健发展，水泥行业全年利润有望达到1000 亿元，实现健康理性回升。
这一年，新材料业务异军突起。我们紧抓基础产业、新兴产业、研发及技术服务新业态“三条曲线”，加大科技创新力度，推动企业向高端化、智能化、绿色化、国际化四大转型。我们培育出新型建材、高性能碳纤维、耐火材料、光电玻璃、特种功能玻璃、先进复合材料、高分子膜材料、石墨基碳材料、人工晶体材料、高端工业陶瓷等十大高科技新材料，受到国务院及国资委有关领
导的表扬。
这一年，布局“一带一路”取得新进展。作为全球最大的建材制造商，我们充分发挥自身技术、装备优势，水泥工程市场占有率65%，连续多年稳居世界第一，运营了14家海外建材连锁超市、外包管理了全球30多家工厂，牢固树立起良好的企业形象和声誉。在此基础上，我们还锁定了东南非、中东、中东亚、南亚、中东欧、东盟、南美等7个重点区域，提出了到2020年实现“六个一”的发展目标，即做10个迷你工业园、10家海外仓、10个海外区域检验认证中心、
100家建材连锁分销中心、100个智慧工厂管理、100个EPC项目。
这一年，X建工作迈上新台阶。我们按照国资委“央企X建落实年”部署要求，全面夯实、全面加强X建工作，准确把握“两个一以贯之”，切实抓好X建工作责任制落实，深化巡视整改，持续推进X风廉政建设和反腐败工作， 扎实推进“混合所有制国有企业X的建设”课题研究，X建工作取得明显进展和实质性加强。
2018年，是全面贯彻X的十九大精神的开局之年，是决胜全面建成小康社会的关键一年，站在新的历史起点，回首中国建材集团从小到大、从弱到强波澜壮阔的发展历程，我们将继续坚持“善用资源、服务建设”，努力成为行业整合的领军者、产业升级的创新者、国际产能合作的开拓者，争做推动行业供给侧结构性改革的先锋队和主力军。
新的一年，我们将深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，以X的十九大精神为引领，在国务院国资委的正确领导下，在中国建材联合会的支持下，全面落实中央经济会议精神，把握稳中求进工作总基调，以供给侧结构性改革为主线，推动企业高质量发展。我们将继续深化企业市场化改革，加大混合所有制改革力度，继续推进内部业务深度整合，加大结构调整和技术创新力度，突出质量和效益，建设创新能力、盈利能力、管控能力、全球市场竞争能力、品牌知名度、企业美誉度“六个世界一流”的具有全球竞争力的世界一流建材企业。我们愿与行业同仁一道，勠力同心、众志成城，深入推进建材行业的供给侧结构性改革，谱写建材行业科学健康可持续发展的新篇章！
真正的学习型组织永远在路上
（2018年2月3日）
在诸多阅读过的管理学书籍中，我对彼得 圣吉教授在《第五项修炼》中提出的“学习型组织”情有独钟。在快速变化的市场环境中，在充分竞争的领域，仅仅依靠一两位优秀领导的经验是不够的，仅仅靠少数人学习也是不够的， 而是整个团队都要学习。为此，我一直把建立学习型组织作为做企业的一个基本目标，在北京新型建材厂任厂长时，我提出“像办学校一样办企业”；在中国建材集团，我常对大家说的一句话就是“把时间用在学习上，把心思用在工作上”。建设学习型组织正是中国建材集团进入世界500强的重要因素。
学习型组织理论并不只是要大家多读几本书，不只是讲学习或者培训什么 科目，而是告诉我们如何通过系统的学习和交流互动，使组织更具活力和生命 力，达到不断进取、自我更新、整体提高的目的。像企业里举办乒乓球赛等活 动，其目的不仅是锻炼身体，更重要的是增加员工互动。美国管理学大师彼得 圣吉在《第五项修炼》中，归纳出学习型组织要进行的5项修炼：建立共同愿
景、加强团队学习、实现自我超越、改变心智模式、进行系统思考。
共同愿景可以简单描述为“我们想创造什么”，是组织成员共同的愿望、共同的价值观。杰斯帕 昆德在《企业精神》一书中讲道，“在未来的公司内， 只有信奉者生存的空间，却没有彷徨犹豫者立足的余地”。我非常认同这句话。一个企业团队应该是一群拥有共同愿景、对事业有着忠实信仰的人，不信奉企业价值观的人不在此列。共同愿景用共同的事业把大家联在一起，是学习型组织最强大的推动力。
团队学习不是团队成员学习成果的简单相加，团队学习必须由成员共同参与、共同完成，是成员互相配合、实现目标的过程。在中国建材集团，每年的1 月份都是非常繁忙的，这个月是会议月、沟通月、思想月。整个月，我都会奔波于全国各地，参加重要子企业的年会。通过这种面对面的沟通交流、总结反思，整个团队统一了思想，加深了对企业新一年经营思路的理解，为全年工作奠定了思想基础。就这样，原本生产经营的淡季变成了思想交流的旺季。团队内部的交流互动有助于提高组织质量，提高企业效益和价值。在中国建材集团， 团队学习沟通是我们众志成城的重要秘诀。
自我超越源于对愿景的追求和对工作创新的追求。在组织中，有愿景的人
才有可能去超越，既超越别人也超越自我。自我超越的人是不断学习，追求工作尽善尽美的人。凡事总想做到最好，这样的人才能超越自我，才有爆发力。自我超越之所以能持续实现，除了人的天赋外，根本原因是不断学习和实践， 是一个“学习—实践—再学习—再实践—成功”的循环往复的过程。如何成为能够自我超越的人？我曾对年轻人说：要想强大，一要忠诚，忠诚于事业、忠诚于团队；二要勤奋，别人休息、娱乐时，你在工作、读书，只有比别人付出更多，才能比别人强大；三要有激情，甘于奉献，充满活力。我们要有崇高的人生理想和可敬的自我牺牲精神，在一生的奋斗过程中，不断超越自我。
心智模式就是常说的心理定势。改变心智模式就要由直线思维变为发散思维，考虑更多的因素和可能性。企业在制订战略、重组、定价等方面，都存在着心智模式的突破。拿建材行业来说，作为一家央企，我们要做行业排头兵， 参与国际竞争，实现这个目标就要跨越企业分散、恶性竞争、集中度低等诸多屏障，以往的发展模式走不通，就必须换一种思路。在成长方式上，采取联合重组模式，而不是建新线，加增量；在盈利模式上，着眼于稳定价格，然后降低成本来取得效益；在竞争模式上，倡导包容性的理性竞合。这些心智模式的突破，引领了行业的思想变革，推动了企业的快速成长和建材市场的健康发展。
系统思考是相对于局部思考而言的，在学习型组织建设里是很难的修炼。进行系统思考要抓住三点：一是从局部思考扩展到全局思考；二是扩大思考范围；三是更新思考方式。在一个系统里，事物之间彼此关联，互相影响，虽然每个局部都是一个增量，但加起来却不一定是增量。所以从局部考虑问题看似正确，但放到系统里不一定对。这就要求企业认真观察环境的变化，系统地研究问题。
团队组织的质量，主要取决于组织不断学习和创新的能力。企业如何立于不败之地？答案就是建立学习型组织。一个好企业必定是一个学习型组织。学习型组织（learningorganization）的英文原意并没有“型”或者“类”的含义，而是指“不断学习的组织”，真正的学习型组织并非一劳永逸，而是永远在路上。
坚定信心携手前行
（2018年2月）
一元复始，万象更新。
去年底，《中国建材》杂志的同志请我为建材行业改革开放40年写点什么， 也为这本行业刊物60周年写点什么。他们讲“要思变”，我很支持。我始终认为一切创新活动都是发展的动力之源、活力之源。
《中国建材》杂志作为中国建筑材料联合会主管主办的综合性月刊，是我国建材行业具有重要影响力的主流媒体之一。《中国建材》杂志自创刊以来， 以思想为笔，以激情作墨，忠实记载建材行业日新月异的变化，热情讴歌建材行业的繁荣与发展。中国建材集团几十年来一直得到《中国建材》杂志的大力支持，每一步重要发展在《中国建材》杂志都留有清晰印迹。中国建材集团和
《中国建材》杂志，在推动我国建材行业健康发展的过程中，一直都在并肩奋斗着。
过去的一年，是“两材”重组后中国建材集团华丽亮相的一年、交出完美答卷的一年。全体干部职工全身心投入到这场重组整合和改革发展之中，真正实现“1+1>2”的预期效果。全年实现营业收入3042亿元，利润总额111亿元， 上交税费188亿元，全面超额完成年度生产经营任务，社会贡献总额超过660亿元。
过去的一年，是取得显著成果的一年。按照中央供给侧结构性改革的指导方针，我们提出了建材行业一系列建设性意见和主张，得到了行业的认同。在建材联合会的帮助和指导下，发挥了大企业集团的带头作用，推动了行业供给侧结构性改革，在产能过剩问题依然严峻的情况下，实现了行业供需平衡和价格的理性回升。
这些做法和成绩，印证了一个道理，就是“有付出就会有收获，有思想才会被尊重”。这个道理，也是我作为行业的一员，作为行业大企业的企业家， 对行业刊物《中国建材》寄予的希望和要求。只要初心在，就会有万水千山。
2018年，是全面贯彻落实X的十九大精神的开局之年，是改革开放的40周年，是《中国建材》进入60年之后再造青春梦想的一年，也是中国建材集团迈出更高质量发展步伐的一年。站在新的历史起点上，以十九大精神为引领，以供给侧结构性改革为主线，中国建材集团将与《中国建材》杂志和衷共济，携
手前行，共同谱写出企业与行业更高质量发展的新篇章，为实现“两个百年” 奋斗目标和中国民族伟大复兴的中国梦做出新的更大贡献！
从管理到经营
（2018年8月16日）
会经营是企业的看家本领。从工业革命开始，在人口和需求增长的持续牵引下，企业一直面对的最大问题，就是怎样更多更好地提供产品，怎样提高劳动者的技能和效率，由此开启了企业管理时代。从科学管理之父泰勒的工时研究到马斯洛的组织行为研究，整个工业时代是一个以管理著称的时代。但是面对今天快速发展的新技术革命和需求变化，如果只依赖管理，企业很有可能会停滞不前，甚至倒闭。因为在这个时代，大量的技术和经验已经嵌入智能化的机器，作业员工的数量大大减少，传统管理的效能在减弱。在这样一个时代， 企业要盈利，面对的最大的问题是创新、市场和环境不确定性，而要解决这些问题需要的是企业的经营能力。
尤其是企业一把手，更要把工作重心从繁杂的日常管理工作转向企业的核心经营工作，身份也由管理者转变为经营者。
一、经营和管理有何不同
经营是面对企业外经营环境中不确定的东西，更多的是做决定和选择，目标是盈利。而管理则面对企业内的具体的人、机、物、料，更多的是方法和制度，目标是提高效率。经营者的使命就是赚钱，而管理者的使命主要是降低成本。从某种意义上说管理是经营活动的一个子项，其重点在解决成本问题，成本降低会增加利润，但如果经营出现失误，即使管理能做到零成本，企业也不见得会盈利。
管理学家法约尔将企业的全部活动分为技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动这六种，并提出计划、组织、指挥、协调、控制作为企业行政管理的主要内容。泰勒提出例外原则，指出企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项即重要事项的决策和监督权。虽然他们已经意识到超出管理的技术、投资决策等经营问题。但在早期工业阶段，大都是卖方市场，技术相对低下、员工人数众多，在那种情况下，管理就是主要矛盾，只要能提高劳动效率、降低成本、保证质量，企业就可以生存和发展。而随着技术提升、竞争加剧，企业的不确定性越来越高，今天要经营好企业，不光需要好的管理，更需要好的经营。今天的经营者需要在不确定中作出选择，选择技术路线，选择市场策略，选择价格
策略，选择商业模式等，经营能力变得极为重要。世界杰出管理的企业因为一个经营失误就轰然倒下，屡见不鲜。大家熟知的摩托罗拉就是这样，著名的“六西格玛管理”就是它创造的，但当年它投资铱星电话的一个经营失误就使它一蹶不振。
拿水泥行业举个例子，20年前我国处于城市化和工业化早期，水泥产能只有3亿吨，处于市场紧缺阶段，而那时的技术也很落后，有看火工、烧窑工等， 一个日产5000吨水泥的工厂需要2000人左右，所以在那样的条件下，做好管理就几乎是企业活动的全部内容，那时的口号叫“眼睛向内，苦练内功”。而现在，整个市场是过剩市场，生产线也进入智能化时代，一条日产5000吨的生产线只用50人左右，现场管理工作大大减少了，而且企业间由于技术同质化其运营成本十分接近，因此，现在做企业的主要任务是面向市场，发现需求，选择销售策略，创新技术，细分产品，为顾客创造价值，从而占领市场，取得利润。
二、从管理到经营
既然我们认识到企业的重心正在由管理转向经营，就应该加大对经营工作的研究，重新定义我们企业的中心工作，但现实中，大多数企业领导层都是由基层管理岗位上来的，他们理解企业的工作就是管理工作，多年专注于此，要让大家转向思考不确定性的经营思维模式并非易事，但这又是一个非要转的弯子。
回想以前我当厂长那会，企业开会内容大多数是管理内容，大修理、质量控制、现场管理等，而现在开月度经营会主要围绕市场、价格、创新商业模式等，几乎很少谈到企业的管理的内容，大量的管理工作下移，而企业高层专注于企业经营工作，不是管理不重要，而是经营更重要。
现在商学院给MBA学员上课，主要讲的是管理内容，因为近百年的企业重点工作就是管理工作，而且管理工作也容易归纳，便于教学。但对于EMBA应更多的给大家上些经营课，今天是个创新创业时代，EMBA的学员希望学到经营企业的本领，他们需要创业和赚钱的本领，而目前以管理内容为主的教学教不会经营。马云说商学院教不出企业家，张瑞敏认为越学越不行，关键就在这里。现在，商学院开始设置启发和研讨课，增聘成功企业家做实践教授，我觉得这是个进步，我也建议MBA课程设计上也可以多一些经营课的内容，开放思维，提高学习和应变能力，增强选择判断的能力和整合资源的能力等。
三、企业领导人首先是个经营者
企业要聚焦经营，企业领导人首先是个经营者，必须是经营的行家里手。经营能力是企业家的核心能力。做个企业的一把手，既不是个当官的，也
不是传统的管理者，应该首先是个经营者，经营者就是要赚到钱。赚到钱的不见得都是好的经营者，但赚不到钱的一定不是好的经营者。企业是经济组织， 是盈利组织，不会赚钱的人不能做企业的一把手。作为一把手可以把管理工作全部授权下去，但经营层面要了如指掌，如市场工作，不能只听销售人员汇报， 要真正在市场一线。一把手要坐镇经营，关心盈利。
我碰到过这样的企业负责人，讲起来云山雾罩的一大堆，但一问到企业效益就吞吞吐吐，原因就是企业不赚钱，也有人一说话都是大概、也许，无法用数字说话，如果心中无数怎样做企业的领导呀？以前有个企业的一把手问我， 北新建材上市以来每年都赚钱吗，我说，是呀，不赚钱怎么行呢，后来知道此人管理的上市公司很少有年头在赚钱。不会经营，长期亏损的企业往往会形成亏损文化，不在乎，觉得亏损了很正常，带有这种亏损文化的干部不能做一把手。
经营能力要自我修练，也要认真的学习经营之道，更要眼睛向外，紧盯环境的变化，勇于创新。这么多年，我在中国建材的会议上，无论是年会，还是月度经营会都是和干部们谈经营之道，也就是赚钱之道，我常给干部们讲，我们的每次会都是EMBA的高级课程。正是因为这样，经过多年训练打磨，中国建材培养出一大批经营者。在中国建材的各个业务板块的一把手，80%的工作是经营内容，20%的工作是管理内容，不是管理不重要，是因为做为一个成熟的企业， 管理的基本功该有的都应该有了，大量管理工作已经由基层的员工承担起来了， 而经营工作却是别人无法替代你的。中国建材的水泥厂、玻璃厂、石膏板厂都管理得井井有条，另一方面，每个企业都有分管领导，交给他就行了，我不提倡企业一把手一天到晚泡在车间里，一把手要眼睛向外，把企业经营做好，让企业赚到钱。
注重企业创新内在逻辑关联度
（2018年8月16日）
有效的创新可以降低风险。创新如何有效，如何降低创新的风险，是每位企业家要研究的问题。一个产业、行业里往往几十年会有一次颠覆性创新。颠覆性创新来临之前大家一定要特别重视。重视颠覆性创新的同时，我们还应重视企业创新的持续性。
科技创新可以分为两层，一层是基础科学的创新，如虫洞理论等，回答的是未知问题，由此产生一些基础的科学理论；另一层是应用科学和技术创新， 解决日常生活和生产中一些应用方面的问题。基础科学、应用科学和工厂里的技术创新间有联系，但侧重点不同，企业创新主要是技术创新，属应用科学而非基础科学范畴。
首先，要有效地创新。有效的创新可以降低风险。做企业就要有效益，就要获取利润。因而，创新如何有效，如何降低创新的风险，是每位企业家要研究的问题。比如，摩托罗拉公司曾经搞过铱星电话，这是个很好的技术，利用天上布满的卫星，在世界上任何一个地方都可以打电话。但是与如今用互联网、通信运营商网络的手机相比，它就显得很笨重，而且受到室内室外的限制，费用也很高。由于难以产生实际效益，后来铱星退出了舞台，摩托罗拉也因此受到很大拖累。所以，同样是创新，我们要研究哪一种更有效益，因为企业没有效益就会倒闭。
要有目的地创新。德鲁克曾说过，有目的的创新可以使风险减少90%。创新要制定好目标、计划，并认真执行，不要今天做这个、明天做那个，去赶风口， 那样的创新往往风险很大，容易失败。如果不能从自身实际出发确立创新目标， 就会面临很大的风险。
要在熟悉的领域创新。同时担任中国建材集团和国药集团董事长的5年间， 我在医药行业也学习很多，但从没有让建材集团去做医药项目。因为建材领域的技术人员不熟悉医药领域，在一个不熟悉的领域往往很难作出正确的决策， 不应该盲目转型去做医药的项目。
创新要吸取别人的经验。在创新过程中，要更多地思考已有创新的基本情 况，看哪些经验值得吸取学习。大家都知道，爱迪生发明了灯泡，其实在他发明灯泡之前，人类在灯泡这个问题上已经做了90%的工作，还剩下10%。即使这
10%他还是做了6000次试验，最后才把灯泡做出来。所以，我们今天努力创新的时候，要很好地总结归纳前人所做的工作，要增加创新的有效性，要让创新产生更多效益。
其次，要重视颠覆性创新。现在大家都喜欢讲颠覆性创新，如果一个企业 不重视颠覆性创新，就容易被颠覆。过去像华录做录像机，彩虹做CRT彩色显像管，乐凯做胶片，但最后分别都被颠覆掉了。华录是被VCD、DVD颠覆；乐凯被数码相机颠覆，但颠覆性创新不是每天都发生。一个产业、行业里往往几十年会有一次颠覆性创新。颠覆性创新来临之前大家一定要特别重视。
第三，还要重视持续性创新。在重视颠覆性创新的同时，我们还应重视企 业的持续性创新。比如，对汽油车企业，电动汽车代表着未来，但街上跑的90% 以上还是汽油汽车。对于汽油汽车，研究怎样能减少其排放、改变其款式等， 还有大量工作要做。所以，对企业而言，持续性创新也非常重要。
一家企业既有颠覆性创新又有持续性创新，又该如何平衡？美国的克里斯坦森认为，靠颠覆性创新要请一拨人“另起炉灶”，因为颠覆性创新和持续性创新看起来是在做同一个行业，实际上是不同的思路。比如，数码技术和卤化银胶片技术属于完全不同的领域，数码技术是数字领域，胶片是化学领域，看似一张照片，却用到了不同领域的技术。因此，完全用原来的技术人员去做有相当难度。应该把持续性创新和颠覆性创新分开，一家企业如果投入颠覆性创新，就要另起炉灶，同时也应继续推进持续性创新。
在获得世界500强CEO终生成就奖时的发言：世界500强和企业家精神
（2018年9月11日）
首先要感谢《财富》杂志，把世界500强CEO第一个终生成就奖授给了我。
《财富》杂志每年推出50名最具成长力的商界领袖、1名中国商人，现在又推出了“终生成就奖”。这个奖项是很有意义的，它的意义在于鼓励企业家， 把企业作为终生事业。做企业不是人生的跳板，而是毕生的追求。虽然我得到了这个奖，但这个奖其实是奖给很多把一生都献给了企业的老同志、老企业家。在这个时刻我想到了很多人，尤其是在座的孙文杰老总，他已经72岁了。我年轻的时候，他就是中国建筑的一把手。前几天我去香港，在和中国建筑的领导交流时，他们都在说：“今天的中国建筑是当年孙总等老领导打下的基础。” 中国企业能有今天的成就，是因为有很多很多像孙总这样的老企业家，他们艰苦奋斗，为我们打下了坚实的基础。
我还要感谢太原市政府。耿彦波市长和我是老朋友，当年我们在大同共同奋斗过，当时国药集团在大同同时建设了两个大型药厂，也见证了耿市长给大同带来的翻天覆地的变化。耿市长来太原快六年了，太原又发生了翻天覆地的变化，让人百闻不如一见。这次会议在太原召开，格外有意义。太原市政府支持并搭建了这样一个高端的峰会平台，让众多企业家欢聚一堂，既见证了太原的变化，也看到了多年的好朋友。
我还要感谢社会各界和各位企业家同仁。这么多年是大家的支持和帮助， 才让中国建材、国药集团，包括我本人，有了今天的发展，做出了今天的业绩。
同时我还要感谢这个时代。如果没有改革开放，就不可能有我们的今天。如今，中国有120家世界500强企业，这在改革开放初期时是不可想象的。“三十年河东，三十年河西”。我记得上世纪90年代时，企业家如果有机会去一家世界500强参观调研，我们可能会提前兴奋好几天。我们到了美国去考察。当时， 这些世界500强的CEO不见我们，下面的负责人能够见见我们，能进入世界500强的大门，就已经非常高兴了。
一转眼40年过去，我们现在也有了这么多世界500强企业。这不能不让我们感慨万分。试想，如果没有改革开放，没有经济大潮的推动，我们每个企业都很难成功，我本人也很难成功。所以此时此刻，虽说我们是世界500强，虽然我得了这个终生成就奖，但是我觉得还是时势造英雄，只有在这样的大时代，我
们才可能有今天。
一、对世界500强的看法
今天在这里，先让我谈一谈对世界500强的看法。世界500强最早是美国《财富》杂志于上世纪50年代推出的榜单，当时只是“美国500强”，继而又推出了世界500强。世界500强也成了当今衡量企业发展的重要标志，也成了无数企业的“大企业梦”，很多企业都在做世界500强的梦。世界500强虽然只有500家企业，却带动了无数的企业和无数的人。因为这个梦想，企业的发展就有了目标。
已经进入世界500强的企业，也要“百尺竿头，更进一步”。世界500强榜单其实是一个比较系统。我是做建材的，面对这个榜单，我想的是：世界500强里有多少家建材企业？法国的圣戈班，瑞士的拉豪，爱尔兰的CRH，还有中国建材集团。那么中国建材集团排在什么位置呢？排在圣戈班之后，拉豪和CRH之前， 名列第243位。现在世界建材行业一共有4家世界500强企业。我为什么讲这个呢？因为通过对世界500强排位分析，我们能够看到一个参照标准，一个目标， 这个目标也给很多没进入世界500强的企业提供了一个指引。
进入世界500强的企业，每一年都会想一想：“我们去年在什么位置？”比如中国建材集团，去年在第259位，而今年名列第243位。那么明年呢？今年截至目前，中国建材集团的销售收入同比增长18%，利润同比增长80%，明年可能我们的位置又会往前走几位，如果没有世界500强这样一个参照标准，我们又如何去比较呢？这就是世界500强榜单的意义。
我在和很多世界500强的企业家交流时，都会听到这样的声音“我们只是规模大，但是还没有那么高的效益”。企业发展有一个由大到强的过程，这是一个必然的逻辑。就像一棵树的生长过程一样：先长高，然后在树林中能够吸收更多的阳光雨露，再长粗，最后硕果累累。世界500强，不要简单地说，只大不强。大是一个基础，要在大的基础上，把它做强。如今中国拥有120家世界500 强企业。这些已经进入世界500强的企业，今后应该如何发展？我认为：一是巩固是目前世界500强的排位；二是要在做大的基础上做强做优。所谓强，就是增加核心竞争力，增加创新能力，增加国际品牌的竞争实力；所谓优，就是增加企业的素质，增加企业的盈利能力。这样就能做到又大又强又优，这也是进入世界500强之后的企业的目标。【联系微信dad*awk01】
世界500强是众多企业家的梦想。我认识很多企业家，赚了很多钱，企业也做得很好，但是我们在交流的过程中，他们告诉我“做梦都想进世界500强”。
世界500强的门槛每年都在升高。今年的门槛大概是销售收入在1500亿元左右。现在的中国企业都在计算明年的门槛会是多少？
其实企业增加销售收入是非常不容易的，每增加100亿元都非常难。
有人问我是如何带领两家企业进入世界500强企业的？在最开始时，我也觉得世界500强是一个遥远的梦，中国建材集团是一个当时只有二十几亿元收入的企业，怎么去想一千多亿元的收入呢？但是，如果问我愿不愿意成为世界500强， 答案是：做梦都在想。但是没想到，很快，在2011年中国建材集团成为世界500 强企业。2009年期间，我兼任国药集团董事长。那时候国药要成为世界500强， 也是一件遥远的事情。但是在2013年，国药就进入了世界500强。四年间，国药从360亿元的销售收入，做到了2500亿元的销售收入。由于这两家企业做得都很好，有人称我为“中国的稻盛和夫”。
其实，能够进入世界500强是这个时代给了我们机会。中国企业的成长是最迅速的。去年，中国世界500强的企业只有115家，美国有132家；今年中国有120 家，增加了5家，而美国变成了126家，减少了6家。那么，各位，明年呢？我知道有好几家企业都在摩拳擦掌，准备进入世界500强，而且我相信他们一定会成为世界500强。因此我觉得，早则明年，迟则后年，我们世界500强的企业数量会超越美国。一个国家的经济实力是靠大企业来支撑的，培育大企业也是我们的基本国策。“大河流水小河满，大河无水小河干”，一个没有大企业的国家， 经济很难实现快速发展。现在是大企业时代，是大企业引领中小企业共同进步、共同发展的时代。
在前不久召开的中非合作论坛上，我感触颇深。50多个非洲国家和地区领导人出席了中非论坛，当时我在想，或许10年、20年之后，非洲也可能会产生一大批世界500强企业。从中国的今天可以眺望非洲的明天。只要政策对路，集中精力搞经济，学习包括中国在内的其他国家的先进经验，非洲国家的经济很快就会发展起来，这是没有疑问的。
二、关于企业家精神
我多次在公开场合中讲过企业家精神。企业家精神说法有很多，我概括了三句话，六个字：创新、坚守、责任。
创新是企业家的灵魂。企业家最大的特点就是不满足于现状，不断创新， 不断改变。所以熊彼特说，企业家是一群渴望成功的人，成功是他们的愿望。创新是他们的一个重要特质。人们为什么把企业家看得那么重呢？因为他们引
领着我们的行业、企业和社会的创新。马云等一批企业家引领了互联网、电商、快递等一系列的服务领域的创新，从他们身上，我们能看到企业家的作用，看到企业家的创新和求变。
坚守是企业家的重要特质。我的价值观是“一生做好一件事”，这么多年， 我就是把企业作为我终身的事业，我希望做个终生的企业家。我想今天奖励给我的“世界500强CEO终生成就奖”，也是希望有更多的企业家能够坚守自己的事业，坚守在自己的岗位上。
经营企业是一件很不容易的事情。我认为，如果想把一家企业经营得不错， 大概需要20年时间；如果想把这个企业经营得更好一点，大概需要30年时间； 如果想把这个企业做到世界一流，差不多需要40年时间。坚持下来，确实很不容易。有人问我，这个时间你是怎么算出来的？这不是算出来的，而是做出来的。比如中国建材旗下的北新建材，主营业务是石膏板，现在已经做到了全球第一。去年的利润是23.4亿元，今年上半年的业绩比去年同期又增长了90%。取得这样的成绩，就用了40年的时间。北大光华管理学院院长刘俏写了一本书《从大到伟大》，书中提到“一家公司要做到伟大，要用50年的时间。没有50年的时间，很难做到伟大。”要历经时间的沧桑，要经历时代的风雨，历经艰难又能够百折不挠，才能孕育出一个伟大的公司。这个过程需要我们的企业家去坚持，去坚守我们的企业。
我23岁大学毕业就到了北新建材。从车间技术员、销售员、科长、处长、副厂长，到厂长，再到董事长，集团董事长，这家企业的每一个台阶我都走过。在这期间，也有一些离开企业的机会，但我觉得还是在企业里最好。所以每次有这种机会的时候，我都放弃了。有人问我为什么要在企业里呢？我说我不确信我走了以后，他们是不是还能搞得那么好？当然，我也相信这个地球离了谁都能转，说不定转得更快。但是企业家对自己的企业有情结。我们会把企业看成自己的孩子，看着这家企业从小到大，会很留恋。而我这一留恋，就留恋到今天，62岁了。从23岁做到了62岁，这么多年一直做下来。我想今天得这个终生成就奖也和我老了有点关系。而且很有意思的是，我一直在中国建材，虽然中间有一段时间也兼着国药集团的董事长，但我始终没有离开过中国建材这个单位。刚刚提到的北新建材也是中国建材所属企业，北新建材是国家的一个大型企业，我在北新建材做了17年领导工作，来到中国建材又做了16年，中间还兼任国药集团董事长5年。所以我的职业生涯极其简单，就是从北新建材做到中
国建材，从一个技术员做到董事长。我讲这段话是想说，做企业不容易，它需要时间，需要企业家的坚守，这是一个苦差事，但也是一个虽苦犹荣的差事。当你坚守下来，看着你的企业进入世界500强，你会从心底感到高兴。
责任是企业家的优秀品格。做企业有一个核心就是创造财富。但问题的关键是财富创造后应该怎么办？我觉得应该坚持共建共享，要回馈社会，让大家能够共享发展、共同富裕，“蛋糕”不断做大了，同时还要把“蛋糕”分好。我们要成为财富的主人，而不是沦为财富的奴隶。作为企业家，要义利相兼， 以义为先。
企业家应该有良好的品格。企业有企业的品格，企业家也要有企业家的品格。企业家的品格是什么呢？我把它们概括为四点：
第一要保护环境。我们来到山西太原，《财富》杂志的领导说，我们呼吸着很好的空气，这说明我们太原的环境好了。我1979年大学毕业就曾来过太原。那时候的太原是一座煤城，和现在有很大不同。刚才我还在回想，第一次我来太原的时候，到处都是煤粉，烟囱冒着烟。我们的水泥企业也是这样，一度摆脱不了乌烟瘴气。现在，水泥厂既看不到烟，也看不到尘，更没有二氧化硫和氮化物的味道。中国建材建设了很多花园中的工厂、草原上的工厂、森林中的工厂、湖边的工厂，建设了一批绿色小镇。作为企业家，应当注重保护环境， 因为很多事情是不可逆的。比如说全球气候变暖，对于土壤和水源的破坏。过度开发，对自然资源长久的消耗、破坏，造成的问题可能几代人都改变不了。所以做企业要超越小利，要能够站到命运共同体这个高度去看待问题。
第二要热心公益。明天一早我就不能和大家一起参加会议了，因为要到西 藏去援藏扶贫。现在大家的日子都过得不错，但我们还有几千万的贫困人口。有好多贫困地区贫困人口，需要帮扶。有不少老弱病残的群体，亟需帮助。“安得广厦千万间”，我们应当站在道德的高度去做企业，这是我们企业家应该具备的品格。
第三要关心员工的全面发展。员工不是机器，他们是企业的主人。所以我们不能只让员工干活吃饭，给他们发奖金，我们更要注重员工身心的充分发展。中国建材经常会为员工做一些拓展训练，我也常参与其中。我们要把企业从谋生平台变成乐生平台，这是企业应该做好的。
第四要做好世界公民。在“一带一路”的倡议下，我们企业到世界各地去 搞合作，谋发展，就是要为世界做贡献。上次我去非洲，赞比亚的总统问我，
你为什么来这里？我说为了三件事。第一件事是为赞比亚经济做贡献。第二件事是与赞比亚当地企业合作，共同发展。第三件事是为赞比亚人民服务。他听了非常高兴。尤其是第二条。他说，我听了您的第二条内容特别的高兴，我们一方面希望中国的公司来，但我们也担心中国的公司来到了赞比亚，会挤垮我们自己的公司。现在到非洲国家去，非洲领导人和我们谈的都是希望我们能够转移技术、培训人员，和当地的企业合资。这和我们中国上世纪80年代没有区别。我们那时候和境外的公司谈判，也是谈的这些条件。现在我们的角色变了。所以，我针对这种情况提出了上面的三个原则，为当地经济做贡献，与当地企业合作，为当地人民谋幸福。
在赞比亚，中国建材做了工业园。在工业园旁边，我们帮助赞比亚人民打了一百口井。在这之前，当地人民都是吃河沟里的水，非常容易得病。有了这些井后，大家排队取水的景象十分温馨感人。我们也捐助了一些学校，刚才播放的视频里有我和黑人孩子互动，我们送给小朋友们10个足球，每人一个书包。我们离开的时候，他们总是会用当地语言唱一首歌：“手挽手，心连心，我们和中国是一家人。”当我们听到这些真挚的童声合唱，内心非常的感慨，我们确确实实应当把这些事情做好。
当地政府给我们的政策非常好，土地也很便宜。我们最近有一个工厂投产， 总统出席了我们的典礼。这次中非合作论坛赞比亚总统也来到了北京，并且会见了我。记得当初我们工厂投产时，他在我们的工厂呆了三个多小时。我们的企业正在大规模地走出去，在非洲，几乎没有一个地方没有中国公司，没有一个地方没有中国人。但是我们也一定要站在道德高地上去做企业，一定要让人家喜欢我们，提高中国人的美誉度，我们才能够扎下根去。这也是中国企业家和中国企业需要倍加重视的事情，只有这样我们才能走远、走深、走长。
我讲这一点是为了说明企业家身上的责任。中国建材是一家中央企业，央企身上有更大的责任。以前我提出三大责任：经济责任，ZZ责任，社会责任。有一次，李克强总理视察中国建材工厂时对我们讲，要再加一个责任：国家责任。现在，我们有四大责任：经济责任，ZZ责任，社会责任和国家责任。作为企业要模范遵守市场规则，努力适应开放新时代，勇敢地承担起这些责任。
我们回顾一下从晚清开始以来中国企业精神的变化。晚清兴起洋务运动； 民国时开始实业救国；社会主义建设时期，我们有大庆精神；改革开放以后， 我们关注企业家精神。这些内容是有联系的，是历史的沿革，有继承也有发展。
那我们的未来呢？前两天阿根廷驻华大使跟我讲，他在写一本书，主题是“21 世纪是中国人的世纪”，认为16世纪是西班牙人的世纪，17世纪是荷兰人的世纪，18世纪是法国人的世纪，19世纪是英国人的世纪，20世纪是美国人的世纪， 而21世纪是中国人的世纪。我相信他的观点。我们的国家经历了40年的改革开放，我们经历了高速增长的阶段，现在进入了高质量发展的阶段，我们企业的目标也从争做世界500强，变成了既要成为世界500强还要努力做到世界一流。
我们要知道，企业家不长青，但企业可以长青。我们的企业有一代又一代人的薪火相传，所以作为企业家，我们有一个任务，就是培养年轻一代，让他们能够脱颖而出，让他们能够接得了这个班。中国经济的发展和企业的成长， 是个接力赛。要让年轻一代接好班，接着往前跑。我相信我们一定会有一个辉煌的未来，我们的目标并不只是要站在世界舞台的中央，我们还要为人类命运共同体，做出应有的贡献。
按会议主办方的安排，最后让我为大家朗诵一首诗。我年轻插队的时候喜欢看一本杂志，叫《自然辩证法》，里面是关于自然辩证法和科技的文章，我很喜欢，所以每个月都去买，其中有一本里有一段歌德《浮士德》的节选，我非常喜欢，就记住了它。40年来，这首诗也一直激励着我。有些人有疑问，想知道这么多年以来是什么一直鼓舞着我，我觉得这首诗就是答案，它也和今天会议的主旨有关，与创新有关。我想在这里与大家分享一下：
“辽阔的世界，宏伟的人生，长年累月，真诚勤奋；不断探索，不断创新， 常常周而复始，从不停顿；忠于守旧，而又乐于迎新，心情舒畅，目标纯正，
啊！这样又会前进一程！”
关于当前国企改革工作的一些思考
（2018年10月10日）
国企改革伴随着我国的改革开放，风雨兼程，至今已经40年了。40年来， 国企改革沿着市场化的方向，先后经历了放权让利、现代企业制度和国有资产监管等阶段，已进入崭新的时代。按照十八届三中全会决定所作的判断，目前我国的国有企业大体上已经和市场相融合，决定中“管资本为主”和混合所有制的论述为国企改革提供了新的突破口。X的十九大报告中明确指出，要推动国有资本做强做优做大，深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。这段话言简意赅，为进一步深化改革指明了方向。
当前，国有企业改革的路线图已经十分清晰，任务和目标也非常明确，那就是落实管资本为主、建立国有资本投资公司、发展混合所有制经济和培育世界一流企业。我们要深入领会习近平新时代中国特色社会主义思想，认真学习X的十九大报告精神，严格遵循习近平总书记关于国企改革“三个有利于”的标准要求，奔着问题来，抓住主要矛盾，扎实有效地推进国企改革工作。
一、将管资本为主落实到位
国资委的设立为推动我国国有企业改革发展作出了制度性安排。2003年， 从过去部委分头管理企业到成立国资委，是一场重大改革，结束了九龙治水多头管理国有企业的问题。国资委建立以来，对国企实施管人、管事、管资产， 有力地促进了国企管理的规范化，推进了国有企业的改革发展。随着国有企业日益壮大，管人、管事、管资产的任务越来越重，同时许多社会监管职能也集中压在国资委身上，使国资委不堪重负，难以聚焦于管好国有资本的战略任务。新一轮国资监管体制的改革将进一步加强X的领导、促进政企分开、政资分开、简政放权，优化国有资本战略布局，促进国有资本流动增值，加快现代企业制度建设和创新，使国企改革发展迈上新的台阶。
国资委要实现以管资本为主，关键是转变职能、简政放权，回到国有资本出资人代表位置上来。国资委将实现从企业管理转向资本管理大转变，将出资人该做的事做得更好。为此，国资委应作为国有投资公司的出资人，不直接管理投资公司投资的企业及其具体的生产运营。国资委应该行使公司法中国有股东的职能，派出董事，批准投资计划，决定公司的设立、增资、解散等。作为国有股东代表，国资委还要按照国家政策调整国有资本布局，要把投资公司的
投资决策权交给投资公司董事会，企业的经营决策权、用人权、分配权交给董事会。国资委多年来推行的外部董事占多数的董事会事实证明是十分有效的。只是董事会在定位上应是国资委的受托组织，应该以企业的发展和绩效为中心， 构建积极进步型董事会，而不应当作国资委派驻企业的另一监管机构，对企业进行所谓的控制制衡。至于企业安全、环保等监管工作，应交由相应政府监管部门负责。
国资委是国务院行使国有资产管理的特设机构，不是也不应该是新加坡淡马锡那样的国家投资公司。同时，既然有国资委，也没有必要另起炉灶，再行打造国有资产授权管理公司。国资委——投资公司——混合所有制企业的结构模式顺理成章，既继承了这些年工作的成果，有利于确保国家国资监管能力的连续性，也按照公司法理顺了国资委、国有投资公司、混合所有制企业之间的关系。国资委通过国有资产投资公司引导投资规划，促进国资运营方式创新， 将更好地发挥引导国民经济、促进创新和企业国际化的作用。根据企业功能定位，分类完善治理结构、分类开展绩效评价、分类考核，国资监管的针对性和有效性也将明显提高。当然要将管资本为主落实到位，国资委也会在管理理念、管理能力和管理方式上发生更加积极的变化。
建设有能力的国有资本投资公司在十八届三中全会的决定中，明确了成立国有资本投资和资本运营公司，实际上目前的中央企业母公司大部分都是控股型的产业集团企业，也是事实上的投资公司，地方国资委也大多已经完成了投资公司组建工作。在现有央企中，部分大型产业集团增加投资管理功能，部分企业集团公司改为国有投资公司，这些公司可以更名投资公司，但对一些知名度极高的产业投资集团，也不一定要加上投资公司字样。实际全世界的大型跨国公司大都是投资公司，并没有几家冠以投资公司名称。*【联系微信dadawk01】
国有资本投资公司是负责国有资本投资运作的企业。按中国经济的体量， 相当于若干个新加坡的淡马锡公司，不过，我国的国有投资公司一般来讲有固定的专业投向，是那种产业投资集团的模式，这既有历史原因，也有现实客观原因，因为我国经济体量大，以专业的产业投资集团模式更符合我国国情，也能保证各个国有投资公司更有专业化水平，国有投资公司既要贯彻国家产业政策，也要提高投资收益率，完成做强做优做大国有资本任务和使命。国有投资公司要有较强的投资能力和专业能力，有一大批投资专家，对行业、对企业有十分清晰的了解，国有投资公司的董事会应有很强的投资决策能力。因而，国
有投资公司可直接在现有的央企集团母公司的基础上进行改造，充分利用其现有专业能力、人才和信息优势，加大战略规划、投资管理和融资功能，缩减集团原先的一些企业经营管理性部门。
国有投资公司一般是国有独资公司，出资管理方是国资委。国资委行使股东权力，董事全部由国资委派出，其中外部董事应选择有专业投资水平的专家出任，董事会按照公司法赋予的权力依法运营，按市场化待遇聘请高水平的职业经理人。国有投资公司投资的主要对象是混合所有制企业，大多是上市公司。在混合所有制企业中，国有投资公司行使股东权力，依股份多少选派董事，开好股东会。国有投资公司主要以相对控股和第一大股东形式投入企业，一般不投参股企业。国有投资公司要重视企业的市值让股本流动起来，用投资企业的分红和资本增值来实现国家投资的保值增值，用投资来引导国民经济的发展方向。
二、混合所有制关键在机制转变
X的十八届三中全会决定中指出，混合所有制是我国基本经济制度的重要实现形式。这既是对现有国有企业改革成果的总结，也为国企改革指明了方向。混合所有制是国有资本和市场结合的重要形式，发展混合所有制企业符合习近平总书记提出的国企改革“三个有利于”的标准，符合坚持我国基本经济制度的“两个毫不动摇”的要求。经过40年的改革，我国绝大多数国有企业已经完成了上市改造，成为国有控股的上市公司。虽然西方国家也有混合所有制企业， 但像我国这么大规模的混合所有制企业是个创举，它也是我国国有经济获得成功的真正原因之一。
混合所有制是一种所有制新的形态，既不能看作是国有企业，也不能看作是民营企业，而是一种新型所有制形式。发展混合所有制企业关键是转变机制。由于引入了非公资本，破解了国有企业所有者缺位的难题，混合所有制企业内部机制更加市场化，既有国有企业的实力，又有民营企业的活力，提高了企业竞争力。混合所有制企业中，大家以股份说话，按市场规则办事，并不存在谁吃掉谁的问题，是国民共进的一种经济结构。本着“宜独则独，宜控则控，宜参则参”的原则，参照《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》，在公益类企业主要是国有独资方式，在商业二类企业即涉及国家安全等战略性行业或处在具有自然垄断特点领域的企业主要是国有绝对控股方式，而对于商业一类即充分竞争领域企业主要是国有相对控股、作为第一大股东和参股方式，在国
际通行的做法中，一般是把国有股持有50%以上股份的企业才视同国有控股企业，而国有股低于50%的企业并不纳入国有控股企业。因此，我们应将国有绝对控股的企业视同国有企业管理，但也不应当作纯而又纯的国企，要积极引入市场机制，激发社会持续参与的热情；将现行的国有股相对控股、相对第一大股东和参股企业视同完全的市场化股份公司来看待。这样，很多竞争领域的上市公司就完全以市场化形式进行竞争，这对于发展混合制经济有着重大的意义。
在充分竞争领域中，国有资本采取相对控股、第一大股东或参股方式的混合所有制。它解决了国有企业市场化经营的内部机制革命问题，也解决了国有企业和民营企业融合合作、公平竞技的问题，也更有利于中国企业国际化。混合所有制企业应遵循国际规则，以多元化的股份公司形态运作，在现代企业制度框架初步建立的基础上，开展一系列创新。其次，国有企业在市场中取得的竞争优势也常常得不到公平看待，认为国有企业不该用纳税人的钱和民营企业竞争，实际上建立国有企业的初衷就是集中起来办大事，更好地为国家为纳税人挣钱，现在有了混合所有制作为更好的实现方式。混合所有制企业的发展会减少这些质疑，化解国有资本流动的阻力。此外，混合所有制还将促进国有资本的国际化。许多海外招标项目明令不许国有企业进入，但允许有国有股的上市公司参与。其依据是国有企业有政府补贴和国家扶持，会导致不公平竞争。混合所有制企业作为一种市场化的企业组织，拥有完整的法人财产权，国有股本依法进入，只承担股东责任和享受股东权益，企业经营决策交由董事会，董事会是由各个股东派出，并有专家型的独立董事，按市场规则运作，接受市场监督。在国际竞争日趋激烈的形势下，混合所有制企业市场接受度更高，外部阻力更小，将为国有资本国际化开辟广阔的发展空间。
国有企业深化改革要在简政放权上有新突破。法律框架和国资监管体制的改革将推动中国现代企业制度建设，混合所有制下内部机制的相应创新将促进微观层次的市场化，从而构建起全新的中国现代企业综合治理模式，但真正实现有深度的国企改革还需要权力结构的调整。就竞争领域的混合所有制企业而言，当前的突破口，一个是监管部门进一步转变职能，简政放权，将经理层人事和投资决策等经营决策权真正放下去，放到位。一个是要大力推进员工持股计划，让员工的人力资本参与利润分配，形成所有者、经营者、员工共享的企业创富机制，这既符合社会主义经济的初衷，也经过了改革实践的检验，更是当前高质量发展经济的迫切需要。另外，在充分混合、创新机制确保企业持续
发展的基础上，应将薪酬决策权进一步下放到企业董事会，让市场发挥基础性作用，不再对其实施工资总额限制，以增加企业发展动力。
我国是社会主义国家，要确保国有经济占主导地位，但发展国有经济既可以用国有企业的形态，也可以用混合所有制企业中国有股本的形态。厉以宁教授指出，“在一定时间里，国有企业、混合所有制企业和民营企业将会三足鼎立，支撑着中国的经济。”多年的实践证明，混合所有制使国有资本流动性更强、控制力更大、增值更快，更加有利于国有资本做强做优做大。既然我们认识到混合所有制是我国基本经济制度的重要实现形式，就应该把混合制企业形态充分确立起来，形成我国国有企业、混合所有制企业、民营企业三足鼎立的微观经济结构，这是我国社会主义市场经济的重要特色，也是我国国企改革40 年来的重大成果。2018年8月国资委启动“双百行动”，以“1+N”政策体系为指导，在以往混改基础上扩围，选取百家中央企业子企业和百家地方国有骨干企业，深化混改、员工持股、完善现代企业制度、薪酬改革等多项改革，形成国企改革全面落地的新局面。
三、培育世界一流企业
X的十九大报告中提出，要培育具有全球竞争力的世界一流企业。世界一流企业主要是指混合所有制企业中的大型上市公司，因为全球竞争力，主要指在国际市场上的技术、品牌、市场占有率等方面的能力，世界一流则是产品、技术、管理、服务和效益等方面的水平。因此，现在我们国有投资公司投下的混合所有制企业中的大型上市公司应该率先成为世界一流企业。
世界一流企业既包含企业规模、又包含企业技术水平、也包含企业的盈利能力，同时还应包含企业的持续发展能力。2018年世界500强名单中已有120家中国企业，其中有48家是央企，有这样多的企业成长为世界级规模的公司是我国经济和企业发展的巨大成功，应该充分肯定这个来之不易的好成绩。但也要看到，我国企业确实存在技术创新能力不强和企业盈利能力不优的问题，这也恰恰是我们今天从高速増长向高质量发展的重要任务。
培育世界一流的企业关键是企业的创新能力。作为发展中国家，我国企业经历了引进、消化、吸收的创新过程，现在进入集成创新和自主创新相结合的阶段。而世界一流企业大都是以自主创新为主要创新方式的企业，做到这一步， 我们还有一大段路要走。大企业必须加大研发投入，打造国际一流的试验室和科技合作平台，吸引和培养一流的技术人才，和上下游企业、中小企业展开广
泛的合作。目前越来越多的中国企业在技术方面从跟跑进入并跑，但世界一流企业必须是领跑者，要做到这一点不仅需要加大投入，还需要坚持，需要拼搏精神和各方面的支持。
我们需要改善环境，增加动力，加快我国企业向微笑曲线的两端攀登的步伐。我国企业的盈利水平普遍偏低，既有发展路径的原因，也有客观环境的原因。我国企业大多底子薄、基础差，企业的税收、财务费用和社会开支偏高， 而绝大多数产品又处于中低端、附加值很低，还有些行业由于重复建设，过剩十分严重，这些都需要进行认真调整。因此，要关注各国加强制度竞争的新趋势，补充企业的资本金，降低企业的税收和财务费用，让企业进入良性循环， 为中国企业进入世界一流打造良好的基础环境。当然，企业自身更要聚精会神、做实主业、瘦身健体、大力创新，强化管理、机制改革，只有持之以恒以企业为本、以创新为本、以管理为本、以绩效为本，才能夯实实现世界一流企业目标的基础。
世界一流的企业必须具备全球竞争力。全球竞争力需要企业国际化，品牌全球化。我国企业正在经历加速全球化过程，越来越多的企业走出去，尤其是当下，沿着“一带一路”，中国企业正以投资为导向进行长远布局。我们要把出口导向型的“中国是世界的工厂”转变为以投资导向型的“世界是中国的工厂”，从重视GDP转向重视GNP，使更多的中国企业成为跨国公司，进入配置全球资源、服务全球消费者、改善全球发展环境的新时代。企业全球化，也可以促进全球贸易平衡，减少贸易摩擦，改善中国经济发展的宏观环境。我们要高度重视打造全球品牌建设，要认真研究瑞士、日本和韩国品牌国际化的经验。品牌来之不易，要备加珍惜，培育优秀品牌要有全民意识，树立热爱国产品牌， 使用国产品牌，维护国产品牌，宣传国产品牌的意识。品牌战略既是企业战略又是国家战略，要整体设计、协调联动，由优秀的企业带头加大全球市场宣传力度，更多的企业跟进宣传，提高全球市场对中国企业和产品的品牌认知度和美誉度。
培育世界一流企业要有一流的企业家引领。企业家是那些集创新、坚守、责任于一体的企业带头人。企业家是个特殊的群体，企业家是稀缺资源和经济发展的源动力，要爱护和关心企业家。没有一流的企业家就不会有世界一流的企业。培育世界一流的企业需要几代人前赴后继的努力。有专家指出，不少企业兴也勃焉，衰也忽焉，而世界一流的企业大多有50年以上的历史。西方发达
国家的一流企业有不少是百年老店，缺少时间磨练的企业很难成就世界一流。培育一大批具有全球竞争力的世界一流企业是个长远的战略性目标，除了少数已经或基本具备世界一流水平的企业以外，大多数国内一流企业要培育成世界一流企业还需要5年到10年或更长时间的努力，这不是一朝一夕、敲锣打鼓就能完成的，对此我们既要有埋头苦干、长期奋斗的心理准备，也要有转变竞争模式、迎接新挑战的决心和信心。如果说中国改革开放40年时间，成功做大做强了一批在国内有带动力的企业，那么，我们还需要继续艰苦奋斗培育一批具有全球竞争力的世界一流企业，这是我们的历史使命。
双料董事长
（2018年11月20日）
带出了两个世界500强2011年7月的一天，我去西安开会的途中得知中国建材竟进入了世界500强企业排行榜。那一年世界500强的门槛大概是1100亿，这么快迈进世界500强的行列，让我有些始料未及。我刚去国药时，国药只有360 亿的销售收入。经过“四合一”重组和全国国药网的整合，国药的销售收入和经济效益大幅提升，2013年也成了世界500强企业。
2013年，《财富》杂志在北京举行世界500强企业的发牌仪式，我和中国建材总经理姚燕、国药集团总经理佘鲁林一起参加。那天，记者一定要让我一个人拿着两个世界500强的证书拍了张照。那张照片后来也常让我感慨。应该说， 中国企业由极度弱小到世界500强企业成规模地出现，是中国企业快速崛起的一个象征，也是中华民族崛起的一个重要特征。
建材和国药双双进入世界500强的消息发布后，有媒体将我跟日本企业家稻盛和夫相比，因为稻盛和夫先后把京瓷和日本电信做成了世界500强企业，我也是一人同时做了两家世界500强。对于这一点，陈清泰同志说：“志平同时带出了两个世界500强”，我觉得这句话更准确，世界500强不是哪个人的功劳，是我带着大家一起做的。
社会上对于世界500强企业有些看法，认为中国的世界500强有大而不强之嫌。我觉得，这件事要积极正面地看待。的确，500强主要是指营业规模，大不意味着强，但是小一定不强。企业在快速成长阶段，确实比较重视速度和规模， 不然就难有出头的机会。这就好像大森林里的树木都拼命往高处生长，只有长得快才能获得更多阳光和雨露，而小树未见得年头短，只是因为第一轮没有生长起来，只能蜷缩在低处，得不到充足的养分。做企业也是这样，没有速度和规模，后面获得的资源就有限了。
从企业的成长规律来讲，我觉得世界500强有非常重要的意义，很多企业把成为世界500强当作目标，并不是图名声，而是朝着一个大方向去努力，企业不成长一定会消亡，这是大逻辑。当然，做大的同时还要做强做优。
我以前读书时从没想过要做企业，后来分到企业里做了技术员，没想过自己能当厂长，当厂长时也没想过哪一天能做央企领导者，更没想到能有机会带出两家世界500强企业。
我常想，人生是没有答案的，一路走来，我没有为自己设定过什么远大的理想和目标，只是一直踏踏实实地努力做事，从不好高骛远，左顾右盼。我特别欣赏居里夫人的一段话，她说人生是不容易的，但那有什么关系呢？每个人都想知道我们这一生能做些什么，那就一直努力到成功。
田园将芜胡不归
时间过得很快，一晃到了2014年。当时，中国经济增速出现了下行，建材等基础原材料行业首当其冲，整个行业面临产能严重过剩、市场需求不旺、下行压力加大的严峻形势，进入了最困难时期。而这时，我已同时在建材和国药做了5年董事长。
当初到国药时，国资委交给我的任务是，通过整合的方法在国资委系统或央企层面形成一个重要的医药健康板块平台。我在国药5年，带领企业在香港上市、重组了全国医药网、组织了四家央企重组、进入了世界500强，应该说我在国药的任务基本完成了。反观中国建材，当时遇到了很大的困难。我想起陶渊明《归去来兮辞》中的诗句“田园将芜胡不归？”于是，我找国资委领导要求辞去国药董事长。国资委领导说，“你还可以再干两年啊”，我说“我必须回建材了，国药的任务我已经完成了，接下来的路他们完全可以自己走好。”领导叮嘱我，离开之前一定要把国药的战略定好，以后可以按这个做下去。
其实，经过5年的发展壮大，国药已经打下了坚实的产业基础，有了清晰的发展战略，我对国药的未来信心满满。即便如此，我还是做了一些嘱咐，提醒管理层企业未来该注意什么。当时我跟大家说了三条，开玩笑说这也算“锦囊妙计”。
第一条，我们的医药网是传统的药店模式，长期来看必须互联网化，引入 互联网+。网上售药最便捷，国药一定得把线上配送做起来，或者跟阿里合作都 可以，如若不然，传统的配送系统很可能被颠覆。
第二条，加大研发力度。我希望国药能够收购几家海外中等以上规模的科 技制药公司，以弥补工业短板，譬如以色列等国的药企。同时，要在海外建立国际研发系统和研发平台。药说到底是技术产品，新药基本上控制在西方人手里，而我们的药绝大部分是仿制药，是专利解禁后做的药，这样就比别人晚了10年或20年，这是必须解决的问题。
第三条，一定要成规模地进入医疗系统。我国的医院大体分三种，政府医 院、军队医院、私立医院，其中政府医院占大多数，我觉得还应有第四类：央
企办的医院。中国真正的好医院太少，往往是好的医院人山人海，差的医院门可罗雀。央企医院采用集团化管理，信誉好，条件好，有助于解决老百姓看病难、看病贵的问题，同时也能造福央企几千万干部员工和家属。我跟国药的干部们说，做医院可能是最难的一件事，但是不要放弃，要坚持做下去。得知国药现在还在坚持重组医院，我也很高兴。
离开国药我也很不舍。因为上任后，我把新集团一点点组织起来，业务上也有很多不熟悉的地方，所以我在那里花的时间多些，大约三分之二时间在国药，三分之一的时间在建材。正因如此，我把国药当作职业的“第二故乡”， 内心十分留恋。在国药的告别演讲中，我用了毛主席《七律 到韶山》中“为有牺牲多壮志，敢教日月换新天”的诗句。我觉得，国药正是凭着这样一种牺牲精神，打造出一家新国药，并成功跻身世界500强。
我离开后，国药继承和发展了原来的战略文化，延续了快速发展的势头， 营业收入增长了近千亿，这让我觉得特别高兴，说明我的“作品”算是做得比较圆满。这也让我想到北新的发展。我离开16年了，北新不断成长壮大，现在做得如日中天。陈锦华同志曾说过，“一个成功的企业家，其身后的企业仍能健康成长。如果你在位时企业神气活现，你走了企业就衰败倒闭了，那这个企业家一定有问题。”
未来是用市场换市场企业必须面对新环境
（2018年12月4日）
我来自于央企，不过每年都来参加这个盛会，和企业家一起沟通和交流， 今天的主题是关于未来。改革开放这个大方向大家看得很清，但关于未来的经济大家怎么看？我想鼓鼓劲，讲三个观点。
一、关于国际化
我觉得全球化、国际化还是主流，虽然贸易保护主义、单边主义会给我们带来一些困难，但总的来讲，“青山遮不住，毕竟东流去”，中国发展壮大的趋势是不会改变的。
前不久刚开了进博会，总书记发表了激动人心的重要讲话。我们的开放会越来越大，中国经济是一片大海。我听了以后心潮澎湃，回想一下，其实在改革开放初期，西方并不理解我们，但后来我们通过开放，赢得了大家共同支持中国经济发展、改革的一个国际环境。1992年小平同志“南方讲话”之前我们也一度遇到过困难。但是之后改革开放的社会高潮，又化解了很多矛盾。我们今天又遇到了国际上一些国家对中国这样快速崛起的适应性问题，遇到了贸易保护主义的问题，但是怎么解决？我觉得还是这个方法，用我们更加开放的中国市场，在开放中扩大共同利益，在合作中实现机遇共享。
这次进博会来了3000多家国际大企业，摊位一加再加，场面极其壮观。这反映了什么？反映了一个将近14亿人口正在崛起的经济大国，对世界经济的吸引力，对世界这些大型企业的吸引力。所以我为什么用“青山遮不住，毕竟东流去”来形容，这不是哪一个人能阻挡的。
我了解到第二届进博会已经在招商，而且第一届时有很多国外厂商已经把第二届、第三届的摊位都定了下来。所以我想说，国际社会对一个开放的中国非常需要，所以我们用继续开放能够赢得世界，只要按这条路子走，不用过于担心。
对于我们做企业来讲，在未来一段时间里，我们在国际化过程中应该注意一些什么？我也想跟大家提几点建议。
第一，我们要积极参与国际分工。也就是说在国际上，我们做生意也好， 做企业也好，我们有得做，也让别人有得做。大家都扬长避短、互利共赢，站在道德高地来做企业，创造一个良好的国际环境。我们要走出去，也要引进来，
我们在国外收购，也同意外国公司来中国参与合资。所以我觉得这些都应该是开放的，应该这样去想问题。
最早改革开放初期时，我们主要是引进来，这几年主要是走出去，那么下一段既要走出去，也要引进来。
第二，要联合开发第三方。前不久在北京召开了首届中日第三方市场合作 论坛。这个论坛我也参加了，概念非常好。最近我刚刚到了西班牙，参加了习主席出席的一些活动，习主席在讲话里一个非常重要的观点，就是要联合开发第三方。比如我们跟西班牙联合开发拉丁美洲市场、中东市场等等。作为中国企业来讲，我们在整个国际化过程中，不是去吃独食，而要和现在这些跨国公司共同联合开发。像中国建材，在非洲就是和法国的施耐德联合开发，在中亚就是和日本的三菱联合开发。不是我来你走，而是大家一块儿做。
第三，就是要保护知识产权。这次我在进博会上，也到几个跨国公司的大 摊位上讲了讲。我说其实中国现在对知识产权的保护越来越严格了，所以你们的一些高技术、新东西都可以放心大胆进来。我们现在的想法也和以前不一样了，你们做得好的，我们就买进来用，而不是说一定要自己造。有适合我们造的，我们就造；但你造得好你就来，让大家都把心放下，这特别重要。
当然，我们还是要继续做好“一带一路”的产能合作。“一带一路”我们已经很纵深了，但是也要掌握一些基本原则。比如我们为当地的经济做贡献， 与当地企业合作，为当地人民做好事等等，这样才能够真真正正走出去、走进去。我认为国际环境会对我们越来越有利，今天出现的这些问题，也是我们发展过程中必然会出现的。想想改革开放这么多年，其实一路上也出现过不少问题，所以大家还是要充满信心。
关于转型升级
关于下一步发展经济，企业要加大自主创新力度，这对我们来讲非常重要。其实改革开放之初，我们技术的来源基本是靠模仿创新，经历了40年之后，基础已经很好了。但这个时候，我们要从模仿创新转到自主创新，就是要有大型实验室，大量科技人员。
前不久我刚刚去了日本，他们其实过去也是模仿创新的工业体系，但是20 年前，这些企业进行了艰难转型，进行了大规模的自主创新。现在十几个工业前沿领域里，他们基本都能占到前三名，所以日本这些变化也是我们的一面镜子。我们不要固守过去，要积极推动自主创新和集成创新，既要走出去，也要
引进来。未来世界是中国的市场，中国也是世界的市场。过去我们是用市场换技术，未来我们是用市场换市场。
在高质量发展过程里，我们的企业都要转型升级。大家知道过去支撑日本经济的是什么？家电和汽车。但你看现在日本白色家电企业还有几家？基本上都撤出了。大家想想，日本在撤出白色家电时打击多么大，但是它艰难转型了。我们现在也遇到很多困难，有产能过剩、中低端制造等问题，这些都要通过转型解决。
转型其实有三个问题，一是产品要从中低端迈向中高端；二是大数据智能化；三是绿色化，符合环境保护要求，这些是我们企业转型的一个方向。所以， 我们做企业一定要把这个问题想清楚，不要老固守过去。因为今天日本的家电企业，凡是快速转型的，比如日立、松下、东芝都比较成功；慢了一步的，像夏普就遇到很大问题，所以经济发展到一定程度就得转型，转型对企业来讲就得适应，我们得尽快跟上转型的步伐，这是我给大家的一些建议。
二、关于企业家精神
第一，关于国企和民企。有时候媒体一会儿争论“民进国退”，一会儿争 论“国进民退”，实际上我们是一个国民共进的社会，像厉以宁教授所讲，我们是以国有企业、混合所有制、民营企业三足鼎立共同发展的社会，国企和民企都是支持发展的重要力量，像一对孪生兄弟在共同的价值链、产业链上彼此依存，所以我们应该积极创造国企和民企良好合作的环境，或者说国企应该为民企服务，树立为民企服务的思想。
前不久刚刚召开了央企和民企共同合作的一个座谈会，大家谈得非常好。我们国家既要有国企，也要有民企，两个都要存在，而且必须让它们能够共同发展、共同促进，全面更好的合作。今天在座很多都是民营企业家，大家也都跟国有企业有合作，其实国有企业离不开民营企业的支持。有许多民企在为国有企业做外包服务，如果没有民营企业，今天国有企业是做不下去的，所以我希望大家通力合作，能够把未来做成一个和谐的经济社会。
第二，在企业家时代，还是要保护和弘扬企业家精神。这句话讲过很多， 但是做起来并不那么容易，所以希望社会各界在保护和弘扬企业家精神方面， 应该扎扎实实做一些事情，真正按X中央讲的那样。因为企业家是我们的经济活力所在，我们的社会应该是一个企业家辈出的社会，应该是企业家创新型的社会。企业家里面，既有广大的民营企业家，也有那些有创新和奋斗精神的国
有企业家，大家在一起共同奋斗。
在我看来，企业家精神有三点：创新、坚守、责任。
第二，就是要坚守。我今年62岁了，做国企整整做了40年，一路做过技术员、销售员、厂长，我做央企的领导人也有17年，所以我觉得做企业没有几十年的功夫，做好企业也挺难的，这个过程需要时间。
第三，谈到责任，作为企业家，不光要负经济责任，还有社会责任、国家 责任。古语讲：“穷则独善其身，达则兼济天下”。企业家都是“达者”，无论国有企业还是民营企业，都应该形成共享机制。任正非为什么能带领华为发展这么快，其实就是有一个分享机制，让所有者和劳动者共享财富。因为我们创造财富不光是为自己，也要为社会、员工创造。把这个关系平衡好，这样不但企业发展了，员工和企业也能共同成长，同时也能为社会多做贡献。
所以，我对未来的看法，无论从国际上、经济社会发展，还是从企业家社会来看，都要看主流。小的波折都会有，这么多年我常想，每过几年我们就有大点的困难，每一年都有小点的困难，但那么多困难我们也一路走过来了，而且我们越来越壮大。所以对未来，我们还是应该充满信心。
最后用一句我开头的话结尾：“青山遮不住，毕竟东流去！”谢谢大家！
吃惊之后看日本
（2018年）
今年11月，时别十年我再次来到日本丰田。和十年前不同，记得那时我正在和丰田合资做工厂化房屋，那次参观了丰田汽车组装线，还去丰田所在地爱知县参观了正在举行的世博会。而这次，则是在中日两国政府在北京召开首届中日第三方市场合作论坛后不久，我组织中国建材集团代表团到日本进行创新转型的学习之旅，丰田是我此次行程的最后一站，也是最重要的一站。
2017财年丰田收入达17000亿元人民币，而利润也有1200亿元人民币之多， 关键是丰田氢燃料电池汽车的商业化推出让全球汽车行业受到震动，在中国， 从企业到普通百姓都为此大吃一惊，不是说日本“失去的20年”吗，怎么丰田却突然冒出这么个东西来？搅乱了我们举国上下正在掀起的电动汽车热潮。回想改革开放这些年，我们最先学的是日本，学习日本的技术、日本的管理。上世纪八九十年代，我每年都会两次带队去日本学习，后来是一年一次，再后来是两年一次。而这次在日本三天的时间里，我分别拜访了日本东芝、AGC（原旭硝子）、三菱商社、藤田建设、三菱综合材料和丰田汽车等企业，在与这些企业负责人深入交流的过程中，我进一步理解了日本企业在过去“失去的20年” 所进行的艰难转型，这些感受对于目前正饱受产能过剩之苦的中国企业无不重要。
一、艰难的转型
第一站我去的是日本东芝，说来东芝能源系统的社长是我这次在北京中日第三方合作论坛上认识的，我们参加午餐会时坐在一起。在我印象中东芝是做家电的，记得前些年我家里一直用的是一台东芝电冰箱，但在与东芝能源系统社长谈话间，我才得知东芝现在已完全退出白色家电，进入大型核电、新能源和氢燃料电池电站业务领域，而核电业务由于福岛核泄漏事故使东芝雪上加霜， 企业转型一度遇到困难，但他们还是一路走了过来。这次东芝能源系统社长向我介绍，东芝当年做白色家电年营收最高有4000亿元人民币，而转型后，东芝完全退出了电视和白色家电行业，相关技术转让给了中国的海信和美的。去年东芝的营收也达到2400亿元人民币，利润40亿元人民币，工人人数从20万减为15万。他说：宋先生再过两年来，东芝的年营收就会恢复到3000亿元人民币或更高。我从他的介绍中得知，日本诸如索尼、日立都转型成功，而转型慢了一
步的夏普却遇到了问题，后被台湾的郭台铭收购了。日本家电企业曾是日本的支柱产业，但韩国和中国企业以更低的成本对其进行了挑战。东芝能源系统社长说，那几年企业困难时几乎年年亏损，所以必须痛下决心把家电业转出去。
我接触的另一家企业则是我的本行AGC，也就是旭硝子，硝子在日语里是玻璃的意思。正因为是同行，我和AGC社长进行了长谈。他告诉我，面对竞争日趋激烈的玻璃行业，AGC同时强化了其在化学品领域的发展，形成多业务齐头并进、共同发展的局面。日本旭硝子曾是全球负有盛名的玻璃公司，而今天也在思考今后的出路。即使三菱商社，这个年营收曾高达2000亿美元的贸易帝国，2015 年出现了历史第一次的年度亏损。我拜访社长时得知，三菱商社刚刚进行了业务和机构的改革。其实今天三菱商社70%的利润是来自投资，而贸易的利润越来越小。而丰田汽车，正在全力打造氢燃料电池汽车。丰田开始推出的是油电混合型汽车，现在它的燃料电池汽车已经实现商业化。
曾几何时，日本凭借强大的制造业和雄厚的财力重创美国经济，上世纪七八十年代，美国进口商品70%是日本货，日本企业买了纽约的标志型建筑洛克菲勒大厦，买下洛杉矶的好莱坞影城，美国报纸刊登大幅漫画是丰田汽车从天而降，漫画名字叫“虎、虎、虎！”这正是日本偷袭珍珠港投弹的暗语。也因此， 日本招致了美国的报复，著名的广场协议沉重打击了日本的外向型经济。再看上世纪“亚洲四小龙”和中国的崛起，既受益于日本的带动，同时又成为日本企业的劲敌。在这种情况下，日本企业采取了埋头苦干和创新转型，而今日日本竟然在工业前沿的十几个领域稳居前三名，在科技界连续18年每年都有诺贝尔奖得主。
十几年前，我读过迈克尔 波特写的《日本还有竞争力吗？》，书中的主要观点讲的是日本有堪称世界第一的管理，但日本的技术路线是模仿式创新， 日本企业总有一天会失去竞争力。而这20年过去，日本企业恰恰补上了创新能力差这个短板。
二、丰田的“变”与“不变”
前不久，李克强总理在北海道会议期间参观了丰田汽车北海道工厂的丰田燃料电池汽车。我这次去参观了位于爱知县丰田市的丰田总部，参观了丰田汽车展示馆和丰田皇冠轿车组装线，在展示馆里有最新款的丰田汽车，雷克萨斯油电混合车、红色的跑车以及豪华世纪车等，但最耀眼的还是“未来牌”氢燃料电池汽车，3分钟加气6公斤足以行驶600公里，车里的构造和燃料电池块让我
大饱眼福。
其实，我在北新建材上市后就资助武汉工业大学300万元研究过燃料电池， 也装过一台汽车，我在学校院子里还试坐过，不过这也是快20年前的事了。而丰田一直锲而不舍，把氢燃料电池汽车近似完美地做出来，这怎能不让人吃惊。但让我更为吃惊的并不是丰田的汽车技术，而是这么久我们完全沉浸在特斯拉引导的电动汽车热潮中，对丰田的氢燃料电池汽车的商业化进展浑然不知。氢燃料电池的能量利用率达到80%，关键是用新能源制氢技术还解决了能源贮存问题，对目前的“弃风弃光”找到了解决方案，日本企业也在做大型的太阳能-制氢-燃料电池发电厂，再过几年，这些电厂也会商业化运营。
参观丰田的装备生产线时我有三点感受：
一是丰田的管理工法。丰田管理是零库存，现场看所有外包企业送来的组 件只有2小时的存放，所以根本没有备件库。在组装线上，工人们是用看板管理进行紧张的作业。其实这些工法30多年前也传入我国，但很少企业坚持下来， 而丰田却几十年如一日进行这些现场的精细管理。我对日本工厂的安装工作完成后，工人会检查每一个螺栓的松紧度很感兴趣，工人拿小锤子轻轻敲打每一个螺栓，根据声音来辨别其松紧度，怪不得日本汽车很少维修，他们真的是精益求精。
二是丰田的工匠精神。丰田皇冠组装线是两班，每班工作7小时，每小时有10分钟休息，而工作时间都像机器人一样进行组装操作，我同行的部下看完后很是感慨，认为这里的工人太辛苦，比我们的工人苦多了。我参观时正好赶上工厂午饭时间，工厂车间里的灯一下子全熄灭了，为了节省电力。工人们很整齐地列队去餐厅，都是二三十岁的年轻人，陪同的丰田职员告诉我，这些年轻人都是高中毕业后经过职业培训的工人，在日本不少年轻人高中后就参加工作， 这也让我印象很深。
三是丰田的全员创新。丰田是1953年成立的，工厂有个口号一直沿用至今， 叫作“好产品、好创意”，在工厂人人参加的创新活动常年坚持。
离开丰田时，我们在丰田总部办公楼前合了影，这是一座十层左右的办公楼，看起来很简约，远一点是丰田科研楼，不高也很朴实，据说这里聚集有12000 名研发人员。我在想，丰田是一个完全制造型公司，并没有特殊的资源依赖， 但却成了全球优秀的企业。丰田这些年虽然发生了巨大变化，但也有的东西却始终没有变，那就是持续创新、精细管理和工匠精神。
三、日本还值得学习吗
日本是一个狭长的岛国，人口只有中国的十分之一，但日本近代却创造了经济奇迹，是第一个步入发达国家行列的东方国家。中国改革开放之初的80年代，是我们向日本学习的年代，日本的影视作品、汽车家电、合资企业及日式管理经验，这些我曾都很熟悉。但随着中国经济的快速发展，中国改革开放的巨大动力使中国企业迅速崛起，加上中国经济和美国经济的高度融合，日本企业的优势日益衰落，尤其是互联网和大规模资本化，中国企业凭借低成本和海内外市场做大做强，不少人认为我们似乎已没有太多必要向日本企业学习了。
直到前些日子，访日回来的一位企业朋友告诉我，日本东京地区2018的GDP 将超过1万亿美元，这让我吃惊不小。这次我在东京三菱总部大楼上望出去一片蓝天白云，由此想到日本的产业已经高端化。其实东京也经历过雾霾时代，那时街上行人都戴着大口罩，东京附近都是臭水沟，东京的近海连鱼都没有了， 但这些年这种状况已完全改变。上世纪90年代，日本水泥产能是1.2亿吨，而现在市场也只用4000多万吨，日本水泥企业由23家合并成3家，关掉、拆除了全部多余和过剩的工厂，日本水泥业这些年主要靠焚烧城市垃圾和危废等协同处置业务勉强度日。由此也能让人想到日本企业这些年的艰辛，但日本企业那种坚定转型和刻苦精神，使他们渡过了难关。对于转型中的中国企业来讲，日本的昨天就是我们的今天，我们应该认真借鉴日本企业的经验，为什么日立、东芝能够转型成功而夏普却失败了，为什么同属胶卷业的富士胶卷能够成功转型而柯达却倒闭了，这些需要我们深度思考。
日本新干线是1964年开始运行的，我1986年第一次乘坐，这些年去日本少了，也再没乘坐过新干线。这次从丰田到大阪，我选择乘坐日本的新干线前往， 列车上我一会儿去洗手间看看，一会儿又看看车窗上的玻璃。坐在新干线的座位上，我的脑海里并没有出现以前乘坐新干线的那些回忆，而是有一个念头总是缠绕在我的心头，那就是：日本还值得我们学习吗？
改革需要企业家精神
（2018年）
我是1979年大学毕业就进入了国企，也就是今天大家都知道的一家上市公司北新建材，我大学是学高分子化学的，去了做技术员。当时我们开始进入社会主义商品经济，当时的问题是产品要靠自己销售，因为过去的计划经济资金是国家安排的，我们的生产计划、我们的供应和销售也是国家安排的。市场经济的前面我们叫社会主义商品经济，一是市场供应靠自己采购，另一个是产品靠自己销售；银行向商业银行转化，我们当时叫“断奶”，所以当时的国有企业是非常之困难的。
一、点燃职工心中的火
改革开放之后，外资都进来了，当时的乡镇企业发展也很快，所以很多国有企业步履艰难，非常困难。最关键的是产品要卖得出去，我做了4年技术员之后，在上个世纪80年代就毅然决然做了销售员，去卖产品，为什么？因为生产的产品堆满了车间，卖不出去，大家也没有事干。所以当时就带着大家去做市场，后来做了7年的销售厂长。那时候我们有一句话叫，“市场不相信眼泪，不找市长找市场”，所以在上个世纪80年代很多国有企业能过得来的一定是产品占领了市场，市场工作做得不错才能够活下来。上个世纪90年代我去做了厂长， 北新建材的一把手，面临着企业机制不活、职工情绪低落，虽然说做销售厂长产品卖得不错，但是生产不出来，而且企业在银行账上没有资金，工人收入低、没房子，大家意见一大堆。
怎么来振兴这个企业呢？我那时候想，首先要让大家热情起来，所以我提出要点燃职工心中的火，工资年年涨、房子年年盖，所以工人的热情一下子迸发出来，企业获得了新生。但是大家知道，那个时候我们每年有一个财务大检查，那是一关。很多国有企业都非常难过那一道关，一方面我们的职工需要激励，另一方面我们的传统制度又非常死板。这就让我们又面临一个新的问题， 就是怎么来改变这些，所以当时就提出了制度创新。在1994年我们搞了百户试点，我带领的北新建材是全国百户试点企业之一，百户试点提出了什么要求呢？ 就是四句话，即产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。那时候国家经贸委副主任来到北新建材说，试点应该是改革的尖刀班，要进行脱胎换骨的改变，脱胎换骨很痛苦，但是改革必须要经历这一关。
说脱胎换骨可能大家都知道，从1998—2000年的国企改革的3年脱困，3年脱困中有上千万国有企业职工下岗，今天回想起来心里还很不是滋味，改革中我们员工付出了沉重的代价。北新建材选择在1997年上市，那时候要解决钱从哪里来、人向哪里去的问题。所谓人就是指富余员工。北新建材通过上市获得资金进行发展，同时安置好了职工，是走了这样一条道路。所以在3年脱困过程中，北新建材没有职工下岗。我常常想，今天生存的国有企业，他们大多是那场改革的幸存者。
现在有时候一讲到国企，有些人就说是不是有很多特殊的优待，实际上我们改革冲击的就是国企，国企只有适应改革才能生存，当时我们那么多国企倒下了，就是因为没有适应改革。
2000年，我调到央企中国建材，那时候中国建材只有20多亿的收入，当时也是债主临门，非常困难，虽然叫央企，但是规模较小。当时的国资委主任大会上就讲，如果哪个央企不进入行业前三名就销号。可是中国建材既没有资金， 又困难，规模又小，所以我常讲我们是“草根央企”，怎么发展呢？又想起来只有改革，进行“央企市营”，即央企进行市场化经营。方式是走混合所有制道路，资金从资本市场、从民营资本来，和民营企业进行混合，大家结合起来共同发展，推动整个建筑材料，尤其是水泥行业的重组，使得中国建材得到了迅速发展，成为世界500强企业。2009年，国资委又让我把国药集团董事长也兼起来，我在2009—2014年同时担任中国建材和中国医药集团的董事长，又把做中国建材混合所有制经验放到国药去做，国药也从规模不大的公司发展成世界500强。
这段历史说明，两家企业都是通过改革发展壮大起来的，也是通过改革成就了两个世界500强。
二、保护和激发企业家精神
我有三个体会：
第一个体会，今天的国企，并不是靠一些人总讲的垄断，央企100多家企业里，只有10家左右企业有自然垄断成分，绝大多数都在充分竞争领域里，所以能发展壮大，并不是靠大家所想象的垄断，也不是靠一些人讲的坚守过去的那些传统的管理方法，有的人说既然国企搞得好，证明我们过去的东西不错，这是不对的。刚才高部长讲的，其实我们的生存、发展完全得益于改革。耶鲁大学资深教授史帝芬 罗奇教授问我“宋先生，中国国企今天的活力是不是来源
于你们政府20年前决定上市的那件事情？”我说“是的，你的问题就是答案”。其实中国的国企和一些人理解的国企不一样，此国企非彼国企，都是经过市场化改造了的国企。现在央企总资产中76％的资产是在上市公司里面，纯而又纯的国企已经很少、几乎不存在了。所以我们的国企实际上是新国企，这和西方人所认识的国企是不一样的。因为西方国家是如果国企好就搞国有化运动，如果私企好就搞私企化运动，中国是走了公有制和多种所有制共同发展的道路。
第二点体会，谁先改革谁能够活下来，谁能改得彻底谁能够成功，这也是 非常重要的一个观点。这些年来很多国企没有生存下来往往是因为拒绝改革， 或者是因为改革迟缓了一步。
第三点体会，改革需要企业家精神。在过去的国企改革中我们有不少成功 者但是也有很多人失败、倒下了，但是我们在向改革致敬的时候不应该忘记他们。中国经济能够发展到今天，是由于企业的发展。中国国企的发展带动了今天经济的繁荣。在国企改革中，我们有很多优秀的改革家，以前的步鑫生、马胜利等，今天可能很多人把他们忘了，他们就相当于今天的马云等人，当时也很红，大家这么艰难走过来是不容易的，为今天的改革奠定了基础。
我们在讨论改革的时候就想到企业家、企业家精神，十九大讲到保护和激发企业家精神，现在企业改革过程中，尤其要保护和激发企业家精神。企业家精神有坚守、创新和家国情怀，能不能坚守。我是从1979年到现在一直在国企； 创新就是要创新制度，就是要改变；家国情怀，爱X爱国，这是我们的主旋律。我觉得这些精神应该是我们国企改革的精神。所以，今天我们有“1+N”国企改革的四梁八柱都建立起来，但是我们需要激发企业家们的改革热情，让他们有首创精神，就是把顶层设计和首创精神结合起来，真真正正推动改革的是企业、企业家和我们广大的干部员工，他们充满热情，应该把他们的积极性调动起来。
高质量发展领跑全球建材企业
（2018年）
经过15年的快速发展，中国建材集团的营业收入从过去的20亿元增长到去年超过3000亿元，位列世界500强第259位。同时，集团也取得了良好的经济和社会效益，去年利润超过110亿元，上交税费近200亿元，提供了25万个就业岗位。水泥、新型建材、新材料等业务在规模上创造了多项世界第一，大型水泥和玻璃装备在全球市场占有率达到65%，从过去名不见经传的企业一跃发展成为全球建材领军企业。
根据X的十九大提出的培育具有全球竞争力的世界一流企业的目标要求， 中国建材集团对发展战略重新思考规划。企业的发展不再是外延式增长，而是内生式和有机发展，规模不再是首要目标，技术竞争力的强和经营业绩的优则要摆在更为突出的位置，逐渐实现从大到伟大、从大到卓越。中国建材集团今后将进一步做好以下工作：
一是做强主业，业务归核化。企业规模做大了，往往容易出现业务种类过多，影响核心竞争力。中国建材把业务定为水泥、新材料、工程服务三足鼎立， 其它非核心业务一律去掉。
二是瘦身健体，进行压减工作。按照国资委的要求，三年间集团企业个数己经减少20%，层级也由管理七级压至管理四级。我们给自己又制定了新目标， 未来三年企业个数还要压减20%，这也是实现提质增效的基础。
三是降杠杆。国有企业大多处于重资产的基础原材料行业，有些有资本金托底，有些则没有。中国建材是重资产，之前并没有资本金，这些年快速发展， 财务费用较大，资产负债率偏高。过去三年，中国建材通过引资、高额利润和压缩两金等方式，使得资产负债率下降7个百分点，未来三年计划再降5个百分点。现在一方面通过资本市场的融资，另一方面通过市场化和法制化的债转股， 再加上企业利润的积累，力争把杠杆降下来。
四是加大创新力度，使企业真正实现高端化、智能化、绿色化和国际化。 在高端化方面，最近中国建材有两件事在社会上引起了轰动。一件事是高性能碳纤维技术获国家科技进步一等奖，打破了国外长期的技术垄断。T800级碳纤维实现千吨级量产，市场占有率达70%；T1000级碳纤维在百吨线上试验成功、下一步也要实现千吨级量产。另外一件事是中国第一块、世界单体面积最大的
碲化镉“发电玻璃”成功下线，被誉为“挂在墙上的油田”。这是继世界最薄0.15毫米超薄触控玻璃、世界最高光电转化率达17.9%铜铟镓硒薄膜太阳能模组之后，又一打破国外垄断、填补国内空白的重大创新成果。
关于智能化，我们的水泥厂采用智能化生产，过去一条日产5000吨的水泥生产线需要上千名工人，随着生产技术和装备水平的提升，逐渐减为500人、100 人，到现在只需50人。关于绿色化，我们的工厂堪称是“花园中的工厂”“草原上的工厂”“森林中的工厂”，彻底改变了大家过去对水泥厂的印象。关于国际化，我们制定了“六个一”的综合发展战略，而不是一味地只是投资。
五是加大改革力度，进行机制革命，使企业焕发活力。制约国企发展的大问题就是机制不活。下一步我们要加大改革力度，从机制入手，进行机制革命。世界一流的标准至少要具备四点：
一是技术水平一流。企业最核心的是技术，要有“金刚钻”，要有创新能
力。
二是盈利水平一流。创造良好利润是企业的出发点，也是重要目标。
三是管理水平一流。企业要提升管理水平，防范各类风险，不能“按下葫
芦浮起瓢”，要确保企业健康持续经营。
四是市场竞争力一流。企业在全球市场中要提升品牌知名度，打造良好的 美誉度，增强核心竞争力，进而实现高质量的发展。
关心爱护国有企业家
（2018年）
一、企业家和企业家精神理论
企业家和企业家精神理论，就是我们讲发挥企业家作用、弘扬企业家精神的理论，是习近平总书记新时代中国特色社会主义思想的重要内容。
“企业家”是个老词汇，是一个舶来语。最早是法国人创造的，指在流通过程中产生了增值的商人，后来英国人提升为用资源来创造价值的企业主。“企业家”概念也引入到中国，指的是创新创业、创造财富的人。我们X和国家领导人以前提“企业家”不多，或者说还没有能够把“企业家”作为一个阶层来看，尽管我们有企业家协会，每年表彰优秀企业家。但是在X的文件里面，能够把企业家作为一个群体提出来的，还是少见。毛主席在建国初期提出“红色资本家”，可能也有“企业家”的概念。改革开放以后，涌现了一大批企业家， 最早是国企的一些改革者，上了年纪的人都知道马胜利等，当时把这些人当作企业家，后来有一大批民营企业家，像马云、柳传志、马化腾等。同时也有一大批国有企业家，像彭华岗秘书长讲的，在国有企业里扎扎实实从基层做起， 为国家创新创业、创造财富的国有企业领导人。
但是真真正正把“企业家”概念提出来，讲到经济上的高度，是习近平总书记，见诸我们X中央国务院印发的文件《关于营造企业家健康成长环境，弘扬优秀企业家精神、更好地发挥企业家作用的指导意见》。也就是说，关于把“企业家发挥企业家作用和弘扬企业家精神”作为一种理论来讲，是习近平总书记新时代中国特色社会主义思想的重要内容。习近平总书记早在2001年在福建时就提出来要理解企业家、尊重企业家、爱护企业家、支持企业家。X的十八大以后，习总书记多次讲到企业家和企业家精神，对企业家寄予厚望。
习总书记对企业家的论述，可以分成四个方面：
第一、强调企业家是经济活动的主体，肯定企业家的作用。习近平总书记2014年11月在亚太经合组织工商领导人峰会上有一段重要论述，“市场活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神”，这段话是点睛之笔，说到最核心了。到底市场的活力来源于什么地方？来自于人。人主要来自于哪里？ 来自于企业家。这段话确确实实说得非常精辟。
熊彼特、德鲁克讲企业家，讲企业家的创新精神，讲企业家是一群对成功
充满渴望的人等，这些论述都没有这样的一个高度。
2017年4月，习总书记在深改小组第34次会议上有一段话，说企业家是经济活动的重要主体，要深度挖掘优秀企业家精神特质和典型案例，弘扬企业家精神，发挥企业家示范作用，造就优秀的企业家队伍。习总书记的这一论述，高度肯定了企业家在经济活动中的作用。
第二、立足鼓励、保护、弘扬，高度重视、多次阐述企业家精神的内涵。习总书记给福建企业家有一封回信，2014年7月福建企业家联名给他写了一封信，他回信鼓励这些企业家要发扬敢为天下先、爱拼才会赢的闯劲，为国家作更大的贡献。习总书记用了两句接地气的话，“敢为天下先”是创新精神，“爱拼才会赢”是冒险精神，这正是企业家的两个基本特质，是企业家精神的内核。习总书记在2014年8月中央财经领导小组第7次会议上提出，要用好人才，还要用好企业家，企业家是推动创新的重要动力，企业家有十分敏锐的市场感觉， 富有冒险精神，有执着顽强的作风，这是习总书记鼓励企业家、弘扬企业家精神的重要论述。
第三、立足激发企业活力、发挥企业家才能，营造企业健康成长环境。这 是习总书记对企业家论述里面的重要内容。2016年5月中央财经领导小组第13次会议上，习总书记指出，必须发挥好企业家作用，帮助企业家解决困难，保障各种要素投入获得回报。他还在2016年12月中央经济工作会议上讲，要保护企业家精神，支持企业家专心创新创业。
第四、把优秀的国有企业领导人提高到“企业家”层面，为中央去年9月印发文件提出“国有企业家”的概念奠定了重要的理论基础。去年9月25日中央和国务院文件里面提出“国有企业家”的概念。以前我们说企业家不分所有制、不分规模，只要有创新意识，只要是创造了财富，这些企业领导人就是企业家。社会上大家说得比较多的是民营企业家，民营企业家确确实实是企业家，但是关于国有企业的领导人，这些长期坚守，从基层打拼、为国家作了贡献的国企领导，到底算不算企业家？习总书记在2016年10月10日全国国有企业X建工作会上讲了一段话，把国有企业领导人和企业家联系在一起讲。这是一个公开发表的、新华社播发的一段话。习总书记指出，“对国有企业领导人员，既要从严管理，又要关心爱护，树立正向激励的鲜明导向，让他们放开手脚干事、甩开膀子创业。要大力宣传优秀国有企业领导人员的先进事迹和突出贡献，营造尊重企业家价值、鼓励企业家创新、发挥企业家作用的浓厚社会氛围。”把国
有企业优秀领导人上升到了企业家这样一个高度来看待，给干事者以总结经验、重振旗鼓的机会，去其忧、励其志。要ZZ上爱护、思想上关怀、工作上支持、待遇上保障。要加强关怀，创造拴心留人的好环境，让他们安心、安身、安业。这些是习总书记对于企业家和国有企业家的一些重要论述。我归纳得还不是很全面。为什么第一段话讲习总书记关于发挥企业家作用、弘扬企业家精神的有关论述。也就是说中央国务院文件和十九大关于激发保护企业家精神，这些都是习近平新时代中国特色社会主义思想的重要内容，也是习总书记治国理政的重要内容，这是企业家和企业家精神理论的出处。习总书记把营造企业家健康成长环境、弘扬企业家精神、发挥企业家作用，看得非常重要。
二、我国企业家的现状和作用
我国企业家的现状和作用，在文件里是怎么写的呢？企业家是经营活动（市场经济）的重要主体，就是明确了企业家的定位。我国的企业家，现在有三个来源：第一个来源是长期奋斗在国企一线，为国家作出巨大贡献的优秀国企领导人；第二个来源是一大批优秀的民营企业家；第三个来源是现在混合所有制包括一些在中国的外资企业等的企业家。同时我们既有顶天立地的大企业家， 也有许多中小微的企业家，就是我们企业家的组成，既顶天立地，也铺天盖地， 是一个浩浩荡荡的企业家队伍。
企业家是新时代发展创新型经济的中坚力量。企业家精神可以用“创新、坚守、责任”来概括。企业家核心的价值是创新，但同时企业家又要坚守，不能说做了一年就是企业家，企业家可能是个终身职业，要终身做好企业。再就是责任，经济责任、社会责任、ZZ责任、国家责任，家国情怀，爱X爱国， 这是国家对企业家的要求。
正是因为这样，我们的企业家是社会经济发展的中坚力量。尤其是现在进入新时代，进入高质量发展阶段。过去我们是高速增长阶段，国家的企业家是赛跑型的，跑得快。现在我们有115家世界500强企业，过去解决了“有没有” 的问题。现在到了高质量发展阶段，企业家也面临着新的任务，要做到解决“好不好”的问题。在一个新的时期，要紧紧围绕着质量和效益来做工作，这也是我们企业家现在的一个任务。
企业家现在有三件任务，第一个是要稳健中求进步，防范风险，稳中求进。第二个是发展中求质量，在发展中要聚焦质量发展。第三个是改革中求创新。我们今天的改革，和40年前改革大方向是一致的，都是市场化改革。但是我们
的任务和目标有了很大的变化，今天的改革也要想想主要任务是什么。对于企业家来讲，确实过去为创造中国的高速增长，竭尽了全力，下一步在新时代为中国实现高质量发展还要再立新功。
三、要关心和爱护国有企业家
到底有没有国有企业家？理论上的一些人士、学者开始不大同意有“国有企业家”这个说法，甚至也不同意有“国有企业”。没有“国有企业”，自然也就没有“国有企业家”，核心讲的是什么？就是国有企业家都是红字头任命的，凭什么说自己是企业家？实际上我国是社会主义市场经济，我们的国有企业是中国经济的基础，发挥支撑作用。这是我们社会主义市场经济的一大特色， 我国必须有强大的国有企业。我想国有企业这件事情不用再讨论了。
既然有国有企业，就会产生国有企业家。国有企业的好多领导人，哪怕今天央企好多董事长，都是从基层做起，一步一个脚印，经过了一路的拼搏。中国建材在15年前只有20亿元的销售收入，到去年超过3000亿元，不是生来就是大企业，也是完全在充分竞争领域里，完全是靠一路创新改革发展过来的。这里面各层级上都有一大批企业带头人，这一次文件提出“国有企业家”的概念是非常正确、非常准确的，对于调动广大国有企业领导人员的积极性，是非常重要的。
国有企业家是稀缺资源。是不是国有企业领导人就都是企业家？也不见得。有创新创业并创造了财富，能够创新、能够坚守、能够承担起责任的国企领导人，是企业家。其实这些企业家有社会给他的机会，同时也有他个人的一些特质。就是我刚才讲熊彼特说企业家是对成功充满渴望的人，愿意做出成绩，愿意去创新，这是企业家的一个特点。所以国有企业家也是我们在国有经济、国有企业里重要的稀缺资源，也是可遇不可求的。我做企业这么多年，大家有时候问你怎么做得这么快、这么大，我在国药兼了5年董事长，5年收入从360亿元做到了离任时2500亿元。中国建材和国药两家企业都进入世界500强。有什么诀窍呢？就是寻找企业家，能不能真正找到企业家。
企业家有的时候是自己成长出来的，你能不能发现他？有的是在民营企业成长起来的，能不能拉他入伙一起干？企业家并不是完人，我们也不需要用完人的标准去要求他；如果这么要求的话，也找不到企业家。他在做企业方面， 有别人没有的长处，这就是我们要选择的企业家。
国有企业家更是稀缺资源，因为他们还有一个特点：要勇于改革，冲破藩
篱。他肯定不是一个循规蹈矩、按部就班的人，一定是寻求变革、寻求变化的企业领导人。所以我们应该尊重和爱护这些有创新意识、变革意识的国企领导人、国有企业家。
要关心和爱护国有企业家，至少做到这么五点：
第一、要加强对国有企业家历史贡献和发展规律的研究。改革开放初期， 我们引入了一大批西方的企业家传记、著作等，包括日本的盛田昭夫、松下幸之助，以及韩国的一些企业家的著作，我们向他们学习。现在我国经济发展快， 涌现了一大批企业家，要加强这方面的研究。国有企业家有什么特点？我们要研究里面的规律和理论。
第二、要强化国有企业家的经营决策权，给企业家一定的经营自主权。如 果企业家没有决策的能力，那肯定也成不了企业家。要给企业家适当放权，让他真正能够大胆决策。
第三、要建立容错机制。创新要突破，但是创新会失败，没有常胜将军。 大家说硅谷里面失败的企业比成功的要多得多，所以要允许失败。做企业真的是九死一生，所以不能企业家成功了就给他献花，失败了就奚落他，要给他们东山再起的机会。一些知名企业家，在整个一生中有多次失败，包括华为的任正非、联想的柳传志，都受过巨大的挫折。国有企业家也一样，也会有挫折。有挫折的时候应该关心、爱护、鼓励，帮助他分析和解决问题。
第四、要对国有企业家加强培训教育。让国有企业家真正成为对X忠诚、 勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁、听X指挥、勇担国家使命和社会责任的企业家。
第五、要充分信任，做好服务，解决生活待遇等问题。民营企业家在给国家创造财富的同时，也给自己创造了巨大的财富；而国有企业家主要是为国家创造财富，更提倡奉献精神。我们要创造环境，让国有企业家也能够甩开膀子、撸起袖子干。国有企业家也有子女教育问题、住房问题、老人赡养问题，也有生活方面的需要，政府部门应该关心、爱护他们，帮助他们解决生活上的后顾之忧。
华为成功的关键：机制革命和企业家精神
（2018年）
最近，有媒体报道称，2017年华为技术有限公司收入突破6000亿元，即将成为继苹果和三星之后，又一个收入超千亿美元的世界级信息和通信技术企业， 让人非常振奋。华为是中国制造业进入新时代的一颗耀眼的明星，为我们中国企业实现高质量发展和打造具有全球竞争力的世界一流企业树立了榜样。
探究成就华为的关键因素，我认为主要有两点，就是机制革命和企业家精神。
一、机制革命
企业机制是调动企业各动力要素向企业目标前进的内在过程。企业干部员工的利益和企业效益之间有正相关的关系就是好的机制，反之就是坏的机制。
国企改革这些年，企业的内部机制有显著变化，如和工效挂钩的分配制度和对管理层的年薪考核制度，调动了国企干部和员工积极性，推动了国企快速发展。但随着中国经济的发展和国际化加快，国企的内部机制仍需进一步改革。
民营企业同样也要有好的内部机制。美国的企业大多是私营企业，但洛杉矶电话黄页中的公司每10年就有80％消失了，私人企业若没有好的机制，同样会倒闭。
华为的领导人任正非认为，华为是那种“财散人聚”的机制，就是把财富更多地分给干部和员工，从而增加企业的凝聚力。不少人因为华为没上市而误以为华为是任正非的家族公司，事实上，任正非在华为只有1.01%的股权，华为的工会股份公司持有98.99%，华为是那种近乎全员持股的公司，但它把股权和能力、贡献和年功很好地结合起来，从而增加了企业的凝聚力、向心力和亲和力，提高了企业的创新力和竞争力。华为的成功是机制的成功，带给我们的启示是无论何种企业，都得进行机制革命。
围绕企业机制变革，现在往往重视职工用现金购买股权，实际上应该更看重人力资本，即干部员工的能力和贡献，在企业的内部机制设立上更多地采用股票增值权和超额利润分红权，让干部和员工分享企业价值和企业效益的分配权，结成荣辱与共的企业命运共同体，造就更多的像华为这样具有全球竞争力的世界一流企业。
二、企业家精神
华为的成功，除了好的机制，还有同样重要的一点，就是有任正非这位优秀的企业家。华为的经验表明，要想把企业做好，既要有好的企业机制，又要有一个好的企业家带头人，带动形成一支具有企业家精神的团队。
改革开放后，我国国有企业出现一批改革家，后来一大批乡镇企业和民营企业家出现，企业家为改革开放和经济发展作出的突出贡献，开始为社会大众所认识，但真正把企业家作为市场经济的活力来源来看待的是习近平同志。习近平在福建工作时期就大力支持和鼓励企业家干事创业，他在2014年7月8日给福建企业回信中，号召企业家发挥“敢为天人先、爱拼才会赢”的企业家精神。
2014年11月9日在2014年亚太经合组织（APEC）工商领导人峰会上，他提出 了“市场活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神”的英明论断。
2017年9月中共中央、国务院发布了《关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的指导意见》，把企业家作为市场的主体， 高度概括了企业家精神，第一次提出和肯定了我国国有企业家的历史地位和重要作用，并要求各级部门要尊重、爱护和培养企业家，这是一份完善我国社会主义市场经济理论的重要文献。X的十九报告针对我国企业家的生存现状，提出“保护和激发企业家精神”的明确要求，极大地鼓舞了广大企业家干事创业的热情。企业家既是时代形成的，也有自身极其鲜明的性格特点，他们是那种勇于创新、顽强拼博的人，他们是企业的重要资源，常常可遇不可求。企业家也不是完人，不是常胜将军，像华为的任正非、联想的柳传志和阿里的马云， 一路上都遇到过不少困难和坎坷。他们成功了，但不少企业家在征途中倒下了所以我们对企业家应该倍加珍惜和呵护。事实证明，一个企业家辈出的时代是经济繁荣的时代，一个企业家辈出的国家是强大的国家。
企业家精神可以用六个字概括，即创新、坚守、责任。创新是企业家的灵魂，今天是个高度竞争的社会，创新能力决定了企业的命运。纵观我国成功的企业家，他们有的进行了企业制度的创新，有的进行了商业模式的创新，有的进行了技术和产品的创新，创新是他们成功的重要前提。企业家精神另一个难能可贵的是坚守精神，做企业是一个艰苦而漫长的过程，非得久久为功。企业家除了发挥创造财富的经济责任外，还要勇于肩负社会责任，企业家的信条应该把爱X爱国放在首位，企业家的品格应该含有保护环境、热心公益、关心员工和企业公民这些重要因素。
三、混合所有制带来了什么
X的十八大提出混合所有制的概念。十八届三中全会通过的《关于全面深化改革若干重大问题的决定》，进一步把混合所有制提高到我国基本经济制度的重要实现形式来认识，详细表述了在混合所有制企业中开展管理层激励、员工持股、职业经理人制度和发挥企业家作用的要求。X的十九大报告中再次强调要发展混合所有制。
混合所有制企业是指国有资本和非公资本交叉持股的企业，这既是我国公有制为主体、各种所有制共同发展的必然结果，也是国有企业和民营企业优势互补、互利共赢的一种历史进步，把发展混合所有制理解成国进民退或国退民进都有失偏颇，事实是混合所有制是一场国民共进，大力发展混合所有制是我国微观经济的一场伟大变革，意义十分深远。
混合所有制把国企的实力和民企的活力结合在一起，把国企的经济实力、规范管理和民企的市场活力、拼搏精神有机结合起来，形成了企业的市场竞争力。混合所有制企业的真正意义在于它比单纯的国有企业更容易引入市场机制和弘扬企业家精神。长期以来，一些国有企业担心搞混合所有制会有国有资产流失的嫌疑，而民营企业也担心搞混合所有制会被“公私合营”了。其实混合所有制的核心是为企业引入市场机制，关键是转换企业内部机制，如果没有在引入市场化机制上下功夫，那这种混合就意义不大。
中国建材集团是一家高度“混合”的企业，在公司总资本中，国有资本占三分之一，社会资本占三分之二，旗下共有15家上市公司。正是因为这种混合所有制体制，使中国建材集团15年时间销售收入增长了150倍，成为了世界最大建材供应商，2017年销售收入达到3000亿元、给国家纳税200亿元。回顾中国建 材集团的成长经历，会清晰地看到，中国建材集团在混合所有制过程中，积极引入市场机制并培育了一支企业家队伍，进而增强了市场活力和竞争实力。
目前，国企的大部分资产都进入了上市公司，国有上市公司往往是比较规范的混合所有制企业，总体上已经和市场所融合，但仍需继续进行市场化改革， 尤其是要建立适应市场的企业内部机制。在国有上市公司中，既要大力推进管理层激励机制、员工超额利润分红权机制，也要在一些科技企业开展骨干员工持股计划，还要为员工设立企业年金，让国企通过混合所有制的方式插上机制革命的翅膀，同时大力弘扬企业家精神，培养一大批有创新精神的企业家，这样才能从根本上提升企业竞争力，培育出一批具有全球竞争力的世界一流企业。
在莫干山会议上的发言：混合所有制的意义在于引入市场机制
（2018年）
今天我以“深化国企改革和发展混合所有制”为主题，与大家交流三个观点。
一、国企的发展和活力来源于市场化改革
目前，国有企业的资产大部分在上市公司，其中央企业70%左右的资产是在上市公司。国有企业上市后成为混合所有制企业，体制发生了重大变化。正因为这样的变化，给国有企业带来了活力和动力，促使企业快速发展。现在看国有企业，我们首先要看到这些年改革带来的巨大变化。
社会上对国企存在两种看法：一种看法认为，国企发展得益于垄断地位和政府的照顾。其实大多数国企并非垄断企业，而是处于竞争领域，现在划分为商业一类企业，这些企业能够快速发展，主要是由于企业的市场化改革发挥了作用。另一种看法认为，用传统的行政管理方法照样能管好国企。事实上国企采用市场化的管理方法才有了今天的成绩，“此国企非彼国企”，虽然同样是国企，但今天的国企和改革前的国企体制与制度已完全不同。
二、混合所有制的意义在于引入市场机制
X的十八届三中全会指出，要积极发展混合所有制经济，混合所有制经济是我国基本经济制度的重要实现形式。国有经济在充分竞争的市场经济中，如果单独以国有企业的形态参与市场竞争，显然已不太适合。在混合所有制经济里，国有资本以股权的形式、企业以有限公司的形式进行公平竞争，就比较容易被市场接受。
国有经济正是通过混合所有制的方式得到了很好的发展。混合所有制能够解决以前单纯国有企业所有者缺位、虚位等问题。国有企业上市后，变成混合所有制企业，效率通常都不错；而那些没有上市、保留下来单纯的国有企业， 往往效率不高。原因就在于企业上市之后，企业要接受公众股东的市场监督， 相比而言，这样的企业往往做得会比较好。
X的十八届三中全会决议中提出，允许混合所有制企业中实行企业员工持股、职业经理人等这些改革。也就是说，在混合所有制企业里可以推行员工持股、职业经理人制度等等，用混合所有制引入市场机制。现在国资委开展的员工持股试点，前提是在混合所有制企业才能做。
三、国企改革的核心是建立有效机制
华为最近发展得比较好是因为建立了员工共享机制，这也引发我们很多新的思考，国企改革的核心是要解决好利益分配机制的问题。改革之初，针对平均主义，我们通过“破三铁”，解决了“大锅饭”的问题；之后出现的承包责任制，开始触及利润分配机制的问题；再后来国有企业建立现代企业制度时， 也曾设立过上市公司的职工股。可惜这些改革遇到问题时就都停滞了。
如今我国进入新时代，人们生活水平都比较富裕，在这样一个科技时代、智能化时代，我们改革的动力是什么，我们的目标是什么，这些都是国企改革需要回答的问题。我觉得答案应该是国有企业员工对美好生活的向往，他们希望在国有企业工作也能够买得起住房，收入能够进入中产阶层，这种愿望不应该只能在华为等民营企业平台实现，在中国建材这样的国企平台也应该能实现， 企业应该成为既为国家也为员工创富的平台。
过去国企改革是解决“干多干少一个样、干与不干一个样”的问题，讲的是多劳多得、奖勤罚懒。而现在国企要通过改革，使得企业员工通过智慧和劳动付出，能够实现均富、共富，能够创富，否则就会出现大量中青年企业干部、技术骨干等优秀人才流失的情况。在40年国企工作经历中，我深知利益分配机制对大家的重要性。
现在进入高技术的时代，人力资本已成为企业重要的资本。过去企业分配中往往不包含人力资本，在资产负债表里也无法体现人力资本，现在我们应该认真考虑。前几天我在给相关领导汇报时讲到超额利润分红权，大家对此非常感兴趣，其实就是企业把超额的利润分一部分给职工，采用税前成本列支，虽说叫分红，但实际还是成本。社会上有些人认为，利润都是所有者的，凭什么要分给大家，听到员工分红心里就很紧张。这也反映出在当今国企改革中，分享机制还是一个很大的问题。
中国建材集团非常重视专利和创新，目前拥有一万多项专利。作为一名国企科研技术人员，发明专利后，这个专利和他自己是否有关系？以前大多数企业认为没有关系，觉得那是国家投资的成果，科技人员只是一名普通劳动者。但问题是，有的劳动者虽然努力了，但一项专利也没获得；而有的劳动者很快就能发明十多项专利，这些专利又为企业创造了巨大效益，如果一点收益都不给他分配，恐怕也有问题。
华为之所以有强大的凝聚力，实现快速发展，就在于有良好的共享机制，
人的知识、经验、能力等人力资本能够参与分配。法国50%以上的企业都有员工持股，日本企业基本也是人人持股，中国企业在这方面还要积极探索。国企混合所有制改革确定探索员工持股，要求必须用现金持股，好像只有这样做才公平，试点企业的数量控制得又特别严格。
员工持股试点应扩大规模推行。现金持股不应是唯一选项，应把国企干部员工的知识水平、能力贡献、企业年功等人力资本列入考虑，使其参与企业利润的分配，这样就能够留住国有企业优秀的干部员工。创业就是大家一起干事， 干事成功后可以一起分享成果。国企改革如果没有创新，不建立共享机制，还继续沿用过去的思路，那么一些年富力强的优秀干部就可能会流失，这是摆在我们面前非常迫切和严峻的问题。
改革就是要结合实际，就是要针对问题，就是要收到效果。如果不解决实际问题，如果员工的工作热情没有点燃，改革就很难成功。实际上，改革的核心是利益分配，就是要告诉干部员工，通过个人努力奋斗可以取得更多收获。这样大家的工作才有动力，有了动力企业就能焕发活力，进而获得快速发展， 国家股东就会有更多收益。表面看来是给大家分了红，其实国家股东分得会更多。
2003年，中国建材集团在所属合肥水泥研究设计院（合肥院）做了6家员工持股企业，员工持股30%，合肥院持股70%，这些年企业一直发展得很好，就是因为建立了有效的利益共享机制。曾有相关政府部门问到，“为什么员工持股一年的分配这么多，如果他把钱存在银行才有多少？”我讲到，“员工持股公司70%的资本归合肥院，也就是归国家，员工持股才30%，他们拿多了，国家获得的自然会更多。
破除谷仓效应
（2018年）
目前我国大型企业集团已经步入做强做优、迈向世界一流的新阶段，但集团化发展的质量问题还很突出。为什么一些大型企业会“集”而不“团”？为什么企业部门之间互相掣肘？为什么集团下属企业会在市场上恶性竞争？这一类令人困惑的问题还时有发生。美国《金融时报》专栏作家吉莲·部蒂对这些问题进行了深入思考，在《谷仓效应》一书中，她将社会组织中的一些各自为政、缺乏协调的小组织叫做谷仓，把这些小组织之间的不合作行为称为谷仓效应，她破除谷仓效应的建议引起了各国大公司管理层的重视。我国正进人大企业时代，如何避免谷仓林立，如何破除谷仓效应，对我国企业提高内部协同能力和外部市场竞争力十分重要。
一、什么是谷仓效应
现代社会是个专业细分的社会，在企业里也是如此，企业中有各个不同的部门，企业里又有不同的分公司、子公司和所属工厂。亚当·斯密就已经认识到分工带来巨大的效率。但分工是以协调成本的增加为代价的，在大企业的时代大规模的协调成本才会凸显出来。分工使组织内形成了一个个小单元，这些小单元往往自成体系，对外比较封闭，这就是所调谷仓，而谷仓之间沟通上的鸿沟、谷仓之间的纷争就是谷仓效应。谷仓效应影响人们的全局观，削弱企业的整体效益，甚至会引发组织溃散。
谷仓效应有点像我们常讲的山头主义和本位主义，后者更关注传统的行为动机和权力平衡，而谷仓效应则是从现代信息经济学角度对大企业病的诊治提出了新的视角。在企业里用谷仓效应能够更形象、更好说明许多此类问题。比如谷仓只有垂直性管理，而没有水平性协同。即使垂直性管理，也常因看不清谷仓内部情况而忽视问题，一旦打开谷仓发现问题，已海之晚矣。试想，如果一个大型企业集团的各个组织单元都是在一个个封闭的谷仓里运作，外边看不到我们，我们也看不到外边，坚固而高高的谷仓隔离了内外联系。在谷仓里， 每个人只知自己在做什么，而不知别人在做什么，我们就很难把自己的工作和全局的工作连接起来，在组织环境快速变化的情况下，这祥各自为政往往会造成资源的巨大浪费和巨大的风险。现实中谷仓效应的实例令人痛心警醒。日本索尼公司曾是一家声名赫赫的袁越企业。但近年来因为分工过于精细，部门协
调性和技术横向应用性差，形成了一个个谷仓。后来在随身听等产品开发上， 几个独立的开发部门推出了互不相关的创新产品，引起了市场认知混乱，再加上其他大企业病和外部竞争，从此走上了下坡路。我国的一些集团企业下面也有不少谷仓企业，不但在国内市场上自相残杀，甚至在走出去的过程中，跑到国际市场上互相压价、恶性竟争，带来非常不好的影响，造成了国家和企业巨大的经济损失。
二、为什么会有谷仓效应
形成谷仓效应有它的客观性，这就是细致的分工。现代的大型企业的规模使我们很难想象，如果不进行深入细致的分工，如何才能运转得稳定和高效。但是现实中往往是分工容易合作难，如何做到分工不分家却是一件难事。由于分工所致，制度上缺乏协调性，对跨越部门的问题无人负责，人们心理上也习惯于在自己的小谷仓思考问题，形成了那种人人自扫门前雪、哪管他人瓦上霜的心理。企业丧失了主动感知和快速调整的能力，就会染上大企业病。既然分工无法避免，我们的问题就是如何处理好科学分工与良好合作的关系。
谷仓效应有它的观念和制度成因。从主观上，我们习惯分解目标，对部门和下属企业逐一考核，但过于重视每个单元的绩效，就容易忽视单元间协同和合作。内部竞争机制确实会提升各单元效率，但也会导致单元之间互相封锁信息和技术，进而影响整体效益。组织信息壁垒的出现和共享机制的破坏，会带来效率损失和增加风险。在9·11恐怖袭击事件之前，美国不少情报机构曾分别获得了一些重要情报，但由于部门封闭和缺乏信息整合，本来可以制止的事件还是发生了。
谷仓效应还有社会和心理上的成因。利益是最普遍持久的人类行为动机。一旦利益被分割局限起来，人们往往很难跳出自己的利益和圈子去看问题，主动承担分外的责任。人们总是习惯于从内部看问题，而不习惯从外部看问题， 更不习惯系统看问题，心理上就会形成一个个谷仓。谷仓效应限制了人们的视野和主动性，使人们对许多重大隐忧和危机视而不见。在2008年金融危机前， 市场普遍觉得当前经济一片繁荣，经济学家们也对现有的银行体系信赖有加， 但影子银行却被忽视了。结果影子银行占用资金达到正规银行的一半，却缺乏监管，导致了那场影响全球的金融危机。
三、如何破除谷仓效应
破除谷仓效应首先是解决认识问题。要从战略层面认识谷仓存在的客观性
和谷仓效应的危害性。各级干部在企业工作中既要看到部门的局部利益，又要看到企业的整体利益，树立为全局利益甘愿牺牲局部的大局观。习近平总书记治圈理政中提到，“不谋全局者不足谋一隅”，就是讲干部要有全局观。企业的管理层要强化统一的战略认同。特别是要精简机构，整合优化，将谷仓林立作为大企业病的突出症状之一加以重点防范。防范谷仓效应要在企业制度层面精心设计。在战略布局和组织设计中，要取得集团统一管控与所属单元自治活力的最佳平衡。要通过强化垂直纽带和关键部位，确保集团必要的战略控制和信息掌握。各单元间要归并联合相关业务，减少部门间过度分工，通过部门业务适度交叉和分工合作体制建设来减少复杂度，增加协同性。还要通过加强横向协同机制和信息共享平台建设，以减少信息壁垒和消极竞争。管理学家法约尔就曾经提出，分属不同管理路径的平行部门跨越管理路径、直接协商解决的跳板原则，以提高效率减少决策压力。在考核机制中也要注意克服谷仓效应。增加协同指标，在部门绩效之外，加上协同贡献，增加各部门之间协作意愿。走进大企业时代的中国企业面临着提高集团化发展水平的共同挑战。中国建材是一路重组发展起来的企业，高速的集团化发展路径，使得企业有不少谷仓， 所以始终高度重视整合优化工作。2017年中国建材用了一整年的时间加大整合优化力度，破除谷仓效应，增加协同效应，取得了很好的效果。
破除谷仓效应的最佳办法是建立强大的企业文化。在工作上要加强沟通， 破除思维上谷仓效应，强化团队精神。像脸书公司（Facebook）采用开放式办公和开放式网上沟通，使大家融合度大大增强。
大型企业集团要重点加强管理层的团队意识。通过团队学习、人员交流、机制建设，强化各单元的文化纽带。中国建材每年举办下属企业干部培训班， 增加了下属企业干部们之间的交流和友谊，同学微信群的建立对于破除谷仓效应是十分有效的。另外，让一些干部换换谷仓，也有利于大家转换角度，增加企业协同。
企业的品格
（2018年）
企业是个盈利组织，但同时又是个社会组织，所以企业既有经济性又有社会性。作为一个社会组织，企业要承担社会责任，要处理好社会中方方面面的关系，也只有社会接受和社会支持的企业才能获得长远的发展。
和人一样，企业在成长过程中会形成自己的品格，而恰恰是这些企业的品格决定了其在社会中的认同度。企业的品格是企业在经营活动和社会交往中体现的品质、格局和作风，反映了企业的世界观、价值观和组织态度。企业的品格，也是集企业理念、文化和行为于一体的企业形象，企业在成长过程中要重视企业品格的养成。
在企业品格中，坚持那些和企业眼前利益无关，甚至会影响眼前利益的品格至关重要，我想其中有四项品格又是最主要的，那就是保护环境、热心公益、关心员工和做世界公民。在此结合企业的实际讲一下我们对新时代企业品格的追求。
一、保护环境
在企业品格中，保护环境应放在首位，大多数企业在运行中都会耗费能源和资源，都会对环境产生一定的负荷，但随着企业的增多，能源、资源和环境都会不堪重负。人类在上世纪70年代首先认识到能源和资源的不可持续性，提出了可持续发展的理念，核心是发展可撑得住的经济，但到上世纪90年代，人类发现了危及其发展的更大问题，就是气候变暖的问题，人们认识到，如果不控制温室气体的排放，人类将面临灭顶之灾。除了这些，企业的生产行为往往还会对土壤、水源和大气造成污染。
因此，当我们考虑企业经营和发展时，应该把环境保护放在首位，不重视环境的企业是得不到社会大众支持的。环境保护往往意味着增加投入，提高企业运行成本，但这些投入是必须的，如果环境保护工作没做好，其将造成的影响往往是重大的、不可逆的，从而带来无法衡量的经济和社会损失。另一方面， 随着绿色发展成为共识，绿色低碳经济正在不断壮大，只有积极行动、参与环保的企业，才会有长久的未来。
建设美丽中国是我们的当务之急。如今，我国不少地区土壤、地表浅层水遭到污染，让人更难以适应的是严重的雾霾，这些污染也严重影响了人们的健
康，过去我们常讲职业病，但今天由于环境带来的疾病已经覆盖了所有人群， 怎样保护和恢复我们的绿水青山就成为企业的重要责任。
作为全球最大的建材制造商，中国建材集团秉持绿色发展理念，将绿色发展与效益协调起来。通过大规模的联合重组、整合优化提高了产业集中度，随后又开展了大规模的技术改造，实施了关停并转，抑制了盲目新建、恶性竞争， 带动行业平稳走入新常态，开创了产能过剩条件下迅速做大做强、减量发展的新路子。
中国建材集团在企业经营和发展要素中，是按照环境、安全、质量、技术、成本顺序排列的，不是说成本等其他要素不重要，而是环境最重要，如果环境保护不达标宁可关掉工厂。集团在生产中还掌握三个方针，一是工厂所用原料尽量采用城市和工业固体废弃物；二是生产过程中要做到零排放；三是生产的产品要绿色健康。中国建材大力发展水泥协同处置，利用水泥窑高温解决普通垃圾焚烧中产生二噁英等有害物质的问题。还大力发展工业余热利用、太阳能、风能等业务，发展加能源5.0新型房屋，从节约能源和发展可再生能源入手减少碳排放。中国建材的企业都是环境友好型企业，都是花园中的工厂、森林中的工厂、草原上的工厂和湖水边的工厂。通过主动成为绿色发展的先行者，我们在建材领域打造了人与自然和谐互动的新型工业化环境，受到了地方政府和当地居民的欢迎和接纳。
二、热心公益
企业是个盈利组织，应该拿出一些财富支持公益事业，也要培养企业员工对社会的爱心，这些年，企业所作的公益事业较多是扶贫、抗险救灾和帮助弱势群体。西方把公益事业叫慈善事业，很多企业领导人都是慈善机构扶轮社会员并以之为荣。
我国是世界上最大的发展中国家。一方面，我国人民生活水平得到了极大的提高，另一面，我国还有一些贫困地区和贫困人口，如何帮助这些地区的人民脱贫致富，也是企业的一项责任。中国建材集团帮扶安徽、云南、宁厦等省份的五个贫困县，派驻村官帮助贫困山村脱贫致富，不仅为贫困县架桥修路方便大家的出行，还利用互联网技术成立“禾苞蛋”网上专卖店，把贫困山区的蔬菜和土产销售给集团员工和市场客户。
中国是个大国，各种自然灾害时有发生，一方有难八方支援，这既是中华民族的传统美德，也是X和政府的号召，更是企业义不容辞的责任。2008年四
川汶川大地震后，中国建材集团第一时间发起倡议，并捐赠300套快装新型房屋， 还在灾区捐建了10000平方米的医院，为灾区群众解决看病难的问题。此外还投巨资为灾区重建修建了大型水泥厂。在2010年青海玉树地震和2017年的四川九寨沟地震后，中国建材集团都派出了救援队并帮助灾区人民重建家园。
除了这些贫困区域和自然灾害，在我们周围还有不少弱势群体需要帮助， 如孤儿、孤寡老人和艾滋病患者，也需要社会大众的关心和帮助，企业和企业员工应该献上一片爱心。同时，通过这些爱心活动提升自我的人生观和价值观， 企业员工会更珍视工作和热爱企业。
三、员工发展
在企业中最宝贵的是员工，而不是机器和厂房。企业员工不是干活的机器， 不能只是干活、吃饭、发奖金，要把企业作为员工的乐生平台，让大家在这个平台上充分发挥自己的聪明才智。有品格的企业善待员工，不只是因为竞争力的需要。企业应当成为员工自我实现的有效工具。要注重员工的全面发展，加强员工的学习培训，开展员工的拓展训练，丰富员工的文化生活，关心员工的身心健康，使员工德、智、体全面发展。
重视员工发展可以为企业凝心聚力。中国建材集团在短短数年间成为全球规模最大的建材企业，在多个领域引领世界建材行业的发展，在2008年金融海啸和新常态挑战下持续稳步发展。不断发现、吸引、培养人才，有一支优秀的人才队伍，是关键。我们在联合重组过程中，尝试混合所有制，吸纳一批优秀的民营企业家，将之成功转化为优秀的职业经理人。
企业首先应是个学习型组织，要建立共同愿景，要开展团队学习，要进行互动式交流，要提升组织的学习动力。我们企业每个月都会召开经营分析会进行内部交流，形成了团结向上的良好氛围。我们不断开展职业化培训，主动更新知识和技能。和其他投入相比，企业人力资源方面的投入产出比是最高的。中国建材集团重视干部员工的再培训，把不少优秀干部送去著名大学学习；还在国家行政学院开设中青干部培训班，让青年干部在这里增进知识和友谊，为今后的团结协作打下基础。
我们要努力去做员工信赖的企业。现在很多企业提倡员工的拓展训练。让员工通过一些运动型活动，增加员工的适应力、耐受力和生存能力，比如徒步沙漠行走、爬山运动等，不仅锻炼了员工的身心，也会培养员工团队攻坚克难的精神，增进员工之间的团结，增强企业的战斗力。
企业的文体活动也很重要，对于员工的精神愉悦，健康员工的身心必不可少。中国建材集团旗下的北新建材每年都组织企业文化节和运动会，让员工展现才华，促进和谐。管理层和员工比赛篮球，密切干群关系。员工的身体健康也是重要的事情，要认真安排员工的带薪休假，保证员工的节假日休息，要定期组织员工进行体检，对员工的身体健康和家庭幸福负责。
企业还要创造舒适安全的工作环境。著名的霍桑试验表明，环境会影响员工的情绪和工作效率。我在北新建材做过10年厂长，几千人的厂没有发生过一起重大安全事故。回想这件事情，我认为除了安全工作抓得好外，生产环境好也是重要因素。那时全厂开展以“整理、整顿、清理、清扫、素养”为内容的5S精益生产活动，整个工厂干干净净，没有跑冒滴漏，员工们心情愉悦，也不容易出安全事故。
四、世界公民
对于世界公民一词有诸多不同解读，企业作为世界公民是套用联合国全球契约组织里的解释，即企业在全球化过程中，应遵守可持续发展等共同的原则。在中国企业通过“一带一路”走出去的过程中，我们的世界公民意识可进一步引申为遵守国际规则，遵守所在国的法律法规，尊重当地的文化习俗，重视企业的环保、安全，重视对当地员工的培训，热心对当地的公益事业，弘扬厚德载物、自强不息的民族精神等。
企业在“一带一路”走出去过程中，首先是要带着“真、实、亲、诚”的文化，要树立为所在国经济做贡献的思想，要特别遵守当地的法律法规，尊重当地的习俗和宗教文化。中国建材集团在赞比亚投资建材产业园时，先是为当地打了100口水井，后又出资150万美元捐建了一所医院和一所小学，还在12月1 日艾滋病日向赞比亚艾滋病预防组织捐赠50万克瓦查，受到了当地政府和人民的称赞。在巴布亚新几内亚，中国建材集团开设的建材连锁店，每年都会为当地做公益事业，与当地居民十分融洽，被称为“民间大使”。
除了要做好公益事业之外，一个重要的事情是要和当地的企业合作，为当地培训员工，提高当地人员的技术和管理水平，实现合作双方的互利共赢。中国建材集团在土耳其建设大型水泥企业时，提出了“为当地经济做贡献、与当地企业合作、为当地人民服务”三原则，受到当地政府和企业的欢迎。赞比亚副总统听我讲述这三项原则时，高兴地说，“这我就放心了，我们非常欢迎中资企业来赞比亚，但又担心挤垮本地企业，像中国建材集团这样和本地企业合
作，我们政府非常欢迎。”在合作培训之外，中国建材集团还安排当地员工来中国国内工厂学习培训，增加了当地员工对企业的热爱和归属感。在“一带一路”国际产能合作中，有些人以为中国企业会把一些落后产能转移出去，实际上，中国“走出去”的都是中高端产能，都是把最好的技术拿出去，也只有这样才能降低成本占领市场。中国建材集团在埃及建设的巨石玻璃纤维工业园， 就是用最先进的技术，效益非常好，最近埃及官员到浙江桐乡参观中国建材巨石玻璃纤维基地时就说：“你们是把最好的技术拿到埃及了。”中国建材集团还加大对环保的投入，在蒙古国投资的蒙欣水泥厂就建在风吹草低见牛羊的草原上，由于应用了严格的环保技术，水泥厂和美丽的草原相得益彰，形成了一道现代工业和自然风光完美结合的风景线，被誉为“草原上的水泥厂”。
伴随着中国进入新时代，中国企业在世界舞台的机会越来越多。中国企业对自身的品格也应该有更高的要求。我们正和许多中国企业一道瞄准全球一流企业目标，努力将自身打造成为全球领先的跨国公司和名副其实的世界公民企业。
企业应是共享平台
（2018年）
谈到企业的目的，许多人会说是要为股东挣钱，更精准的说法是企业的目的就是股东利益最大化，因为企业是股东设立的，追求股东利益最大化天经地义。但我认为股东利益只是企业目的一个方面，企业的目的应包含社会进步、股东回报和员工幸福三个方面的内容。过去我们常说企业持续发展要考虑利益相关者，今天我们应该更加清醒地认识到，片面强调股东至上只会让企业发展短期化，使企业失去社会基础和员工支持，丧失活力。今天的企业应该成为社会、股东、员工的利益共享平台，这是落实“创新、协调、绿色、开放、共享” 五大发展理念的必然要求。
一、不应片面强调股东至上
公司是社会的，股东权利应有限度。这些年，许多企业尤其是上市公司， 把股东利益最大化作为不二法则。由于股东派出董事，所以股东也间接控制董事会，在公司法下股东只按出资额在股东会行使相应权利，同时也只承担以出资额为限的相应责任，公司则拥有相应的法人财产权，是自负盈亏的独立的法人主体。从这个意义看，公司是社会的，股东可以通过分红和买卖股票而获利， 也可以通过股东会行使相应权利，但公司并不属于股东。
从经营责任来看，公司中的董事一经派出，就应该为公司负责，对公司担负无限责任。但现在一些规定中明确要求董事要对股东负责，这是片面的。正确的做法应该是要求董事对公司负责，只有这样，公司才不会被股东操纵，才会成为真正的法人主体。如果股东超越股东会权利，去操纵董事会，股东就应该对公司承担无限责任。
这些年，由于过分强调股东至上，一些股东把董事会当成橡皮图章，董事也唯股东是瞻，某些股东通过董事会和管理层掏空公司的事情屡有发生。还有一些股东，以短期套利为目标谋求上市公司控制权，进而以短期市值为目标， 诱使企业萱事会和管理层减少技术创新等长线投资，再利用短期高利润拉升股价，最后高位减持获利，在这个过程中管理层也拿到高薪和奖励，却损害了员工利益，这使一些上市公司沦为反复套利的工具，最后损害了公司的健康发展。
维护员工利益十分重要员工是企业的主体，员工幸福应该是企业的目的之一，员工的利益在公司的目标序列中应处于相对优先的位置，理应得到充分保
护。企业也只有在让员工充分受益后，才能激发其积极性和创造热情，走向繁荣昌盛。在德国企业的员工为14级工资制，按年功和技术水平评定，这种工资体系保证了工匠精神的培养和员工的忠诚度。中国国有企业中以前员工有8级工资制，后来打破了这个工资体系，而新的体系又没有很好地确立起来，一些企业时常发生只顾股东和管理层的短期利益，往往不惜损害员工利益，无端裁减员工，蓄意压低薪资，更谈不到给予员工一些利润分红权了。
按照五大发展理念，在企业发展中要特别重视员工的利益，我们要积极转变观念，采取措施改变轻视员工利益的情况。在西方国家的企业中，员工利益是通过强大的工会组织进行维护的，员工工资和待遇是通过劳资双方不断谈判确定和调整的。在我国企业走出去的过程中，有不少投资者对国外的工会组织很不习惯，恰恰反映出这些企业过去在国内经营过程中对员工利益的漠视。
正确对待员工利益，是企业进化的重要标志，是对企业财富创造者的一种尊重。围绕企业财富有两种不同的看法，一种是认为企业财富是资本的升值， 一种是认为企业的财富来源于劳动者的创造。而在今天，社会普遍认为企业财富既离不开资本的投人入，也离不开员工的创造，而且员工的人力资本将在企业高质量发展的过程中起到越来越大的作用，因此财富分配时也应充分维护员工的利益，不能把员工当成会说话的机器。
二、建设共享平台才是方向
随着高科技时代的到来，公司的资本形态发生了重要变化，公司的资本不再只是机器和厂房，有创造力的员工是企业最重要的资本，虽然公司那张资产负债表上没有记载企业的人力资本，但员工能力已经成为企业创造财富的源动力。在这样一个时代，企业创造的财富应该让员工的人力资本参与分配，让企业成为一个财富共享的平台。
实际上，建设共享平台已经成为今天优秀企业的自觉选择。华为等高科技企业，采用员工持股等方式，用“财散人聚”的思想使企业得以快速发展，让员工收入进人社会的中产阶层，极大地调动了员工的积极性，增加了企业的向心力和凝聚力。其实，员工持股也是当代世界的潮流，像日本大多数企业都是人人持股，而法国员工持股的公司超过企业总数的50%。通过员工持股，员工不仅可以分享企业创造的财富，还可以真正获得企业主人翁的归属感。
除了员工持股外，让员工分享企业财富的办法还有分红权，这也是一些跨国公司广泛采用的分配制度。员工分红权方法的核心在于把企业的利润直接分
配给员工一部分，其余的归股东分配，员工不一定要有股份，在这种方法下， 员工每年都能根据企业的效益估算出自己的收入水平。像埃及采用国家立法， 要求企业每年的利润必须拿出不低于10%的额度给员工分红。不少跨国公司是管理层奖励股票，而员工享受现金分红。
在国有企业机制改革中，要深刻理解共享理念的深层次意义，积极引入共享机制，应该把国有资产保值增值和员工人力资本参与利润分配统一起来，大力推行员工持股和员工分红计划，建立员工利益和企业效益之间更加紧密的关系，提高国有企业的活力和竞争力。通过共享企业财富的机制，使企业成为国家和员工共享的创富平台，让员工凭诚实劳动进入社会中产阶层，实现社会的均富和共富，这既符合我们的共同理想，也会对企业发展产生更加强劲的动力。
我的改革心路1
（2018年）
一、进入市场
我的经历其实比较简单，企业生涯将近40年，主要在北新建材和中国建材工作，中间兼任国药集团5年的董事长。在国药也是通过改革让国药有了大的发展，我上任的时候国药是360亿元的收入，离开的时候已经有2500亿元的收入， 去年国药做到了3500亿元的收入。我们对改革都充满了感激之情。
今年是改革开放40周年。应《中国建材》杂志邀请，以改革开放为主题， 回忆在北新建材和中国建材集团的经历，给大家讲讲企业改革开放40年的故事。我觉得这是一件特别有意义的事情。
二、从北新开始
我是1979年秋天来到北京的，是乘着改革的东风来到了北京，参与和见证了中国建材企业近40年的改革开放。当年来的时候是一位年轻的大学生，现在是一位央企领导人，在自己的领导下，中国建材集团的企业发生了翻天覆地的变化。我既是改革的参与者，又是改革的见证者，由我来给大家讲这个故事， 自己也特别高兴。
故事还是从北新建材说起吧。北新建材的前身是北京新型建筑材料试验厂， 是国家建材局的直属单位，于1978年建立。当时发生了两件对北新很重要的事情：
第一件，是1978年12月X的十一届三中全会的召开。这次会议揭开了我们 国家改革开放的序幕，中国领导人决定重点抓企业改革，并将其作为振兴社会主义市场经济的关键组成部分。第二件，就是邓小平同志在1979年8月视察国家 建材局在紫竹院的新型建筑材料示范房屋。听取汇报的时候，他提出要尽快把 新型材料厂建起来，要大规模生产，他说的新型材料厂就是日后的北新建材。
小平同志一锤定音，认为中国要想大力发展住宅产业就一定要把新型建材做起来；同时他还提出，要把新型房屋做起来，“新型建材的质量要做好，开始可能价格会贵点，但是等到大规模的工业化生产后就会便宜。”他说要用新型建材盖房子，将来也让农民都住得起。邓小平同志确实是一位高瞻远瞩的伟人。后来北新建材的厂庆日就定在了小平同志来视察紫竹院新型房屋的那一天， 以共同缅怀和感恩小平同志对企业的关怀。
对北新建材而言，它的诞生就是改革的产物，而且它是在改革开放的春风下催生出来的企业。回首往昔，北新这40年的确是一路改革过来的，是我们国家国有企业改革的一个缩影。无论是北新建材，还是中新建材，抑或是中国建材（集团），都是一直在延续着改革的路程。如果没有改革，可能就没有现在的北新，也没有现在的中国建材。
最近我参加了北新建材的2018年营销年会，公司2017年营业收入110多亿元，税后利润23.4亿元，市值500亿元左右。北新建材在全国有70多条生产线， 是全球最大的石膏板厂和新型建材厂，这些成绩的取得都得益于改革。中国建材这些年也是靠改革发展起来的，在15年前国资委刚成立的时候，中新集团更名为中国建材集团。这15年里，中国建材的营业收入从当初的20多亿元发展到去年超过3000亿元，成为全球最大的建材制造商，这也是得益于改革。
改革开放对国有企业来讲，当时要解决两个问题。一是改革，解决长期在计划经济下的国有企业怎么走向市场的问题。二是开放，解决长期封闭的企业， 怎么引进世界先进技术，提升技术水平的问题。
北新建材也正是从这两件事开始的。北新建材的新型建材中，石膏板、岩棉板等建筑材料的技术都是从德国、瑞典等发达国家引进，当时小平同志答应拨款3亿美元来支持北新的发展。1978年，国外全套技术引进的谈判在二里沟进行，有不少国家竞投，最后石膏板技术我们选定从德国可耐福公司引进，岩棉技术选定从瑞典的融格公司引进。新日纺等日本公司也参与了岩棉技术的投标， 不过最后我们选定了瑞典公司。
改革开放打开国门，国内对于发达国家的技术、企业管理、市场等都怀着非常新奇的心情。我经常在国家建材局听一些专家出国回来后做的报告，比如参加吴德茂等同志的报告会。那时候真是思想解放，每天都有新奇的事情发生， 那真是改革的春天，改革的时代。
从北新的技术引进来看，我们不仅是引进了当时西方的一些技术和装备， 同时也进一步了解了西方的企业管理和市场规则，这给后面北新的改革奠定了非常好的思想基础。北新建材正是通过开放促进了它自身的改革。
三、向西方企业学习
到北新工作一年之后，我被公司选派出国，1980年9月到瑞典、南斯拉夫等 地进行学习，前后几个月时间，一路上有不少的见闻。我当时是技术员，很年轻也很好奇，经常提一些问题，国外学习的这段经历对于我后来的思想具有非
常重要的影响。
在斯德哥尔摩第一次见到超市，觉得很新奇，推个小车，什么东西都可以从货架上拿，最后一起结算。国内当时还是凭票供应，这之间有着巨大的差距， 给我思想上带来很多撞击。我经历过文化大革命，后来去插队，上大学。因为年轻，学习新事物很快。
我比较喜欢看书，爱好文学，父亲是一位政工干部，经过文化大革命以后， 他认为孩子都应该学技术，所以我就开始学技术，这与我父亲的决定和影响有关。
改革开放是从对外开放开始的，刚开始的时候比较多的是引进技术和装备， 解决当时技术落后的问题。1978～1979年的时候，我国的建材工业非常落后， 全国没有一条1000吨以上的水泥生产线，都是立窑和湿法生产线，新型建材更是这样，当时只有大红门的300平方米小型的石膏板生产线，在太原有很落后的矿渣棉生产线。大规模地从西方引进技术和向国外的学习加快了我们国家工业化的步伐。当时国内外差距太大，我们必须引进。现在中国的石膏板、水泥在全球工业技术和成套装备水平都是一流的，40年前我们买的是跨国公司的设备， 现在大部分是国外来买我们的设备，真是三十年河东，三十年河西。大规模的引进不仅解决了技术上的问题，也解决了企业的问题。当时我们的国有企业是计划经济下的企业，对西方企业一无所知，1980年，我到欧洲学习，到企业调研，才知道他们的经营和管理与中国都不一样，这给我留下了非常深刻的印象。我到沃尔沃公司去，当时他们都是开放式的大办公室，每个办公桌上都有一台大电脑，公司的立体备件仓库都是用电脑控制的。我们国家30年后才到达那样的水平，可以想象当时我是多么惊讶。我开始对西方市场经济有了一点儿理解。
我记得瑞典人当时还安慰我说，宋先生，我们60年代买牛奶也是排队的， 只要你们现在按照改革开放的思路好好干，你们不久就会像我们一样。当时不太相信，总觉得他只是在安慰我们，心想那怎么可能？！那个时候在中国买什么都是凭票供应的。改革开放带给我们最初的是一系列的冲击，西方发达国家和其他市场经济国家的情况和我们过去脑子里定位的情况有着巨大的差别。
引进后就开始装设备试车了，试车过程来了很多的德国和瑞典等欧洲专家， 我当时在岩棉车间做技术员，经常和他们一起工作，这期间也是我向他们学习的过程，对我影响很大。他们的技术人员非常敬业，而我们的工人却比较懒散。有一个德国人说，你们工人挣的太少了，以这点收入而言，就不应该干什么；
反过来，以你们干的事情而言，挣这点钱也可以了。当然，这是开玩笑的话， 但也折射出了我们与他们之间的差距。
当时引进德国和瑞典的这些“自动化”装备，都是继电器逻辑控制、伺服马达执行的体系，与现在电脑软件控制的“全自动化”还不一样，但是在当时已经算是很先进的技术了。学习这些东西，对很多技术人员来讲都是一个挑战。经过认真学习，我们还是把这些先进的设备逐渐地弄通并掌握了。这段学习经历对我而言，也非常的重要。
四、做市场推销员
北新很有意思，它的诞生与改革开放非常有缘，后又从西方发达国家引进成套装备和技术，是一个比较早的理解西方国家的技术与市场经济的企业，技术装备的引进打造了北新建材坚实的基础。
说完北新的技术引进，再说说它的市场化。十一届三中全会召开之后，我国市场化改革就循序渐进地展开了。农村改革，就是联产承包责任制，解散人民公社。城市改革，是以国有企业改革为中心，从计划经济迈向市场经济，中间还经历了商品经济这个过程。计划经济时代，我们所有的产品都是按计划生产，按计划销售，一年需要多少煤，需要多少钢材，做了计划报上去，批完后， 到时候按计划生产，多了不行，少了也不行，这就是计划经济。
北新的产品从投产开始就没有在计划中，当时的水泥、玻璃、建筑陶瓷都是在计划里，北新买的原材料也是在计划里。北新想要烧好煤，但是因为煤紧张，指标里没有优质煤，那就只能烧低质煤，北新石膏板的生产炉是世界唯一一座烧低质煤的炉子。产品生产出来后，新产品如石膏板、岩棉这些产品的销售也没有计划，没有单位计划需要这些新产品，怎么办？只能迈向市场。所以， 北新也是国有企业里最早迈向市场的。
北新最初要做60万平方米的房屋，就是今天所说的装配式建筑。那个时候行政是条块分割，我们是国家部委的工厂，而北京市是地方的，接受不了这套房屋体系，所以在北京只做了几栋建筑。和现在相比，当时做的房屋的确也不够好，构件整齐度没有那么好，房屋出现一些缝隙，会漏雨漏风，用沥青堵上， 外面很难看，当时的技术没有现在这么好。
北新是一个很特别的企业，新产品的生产与销售都没有纳入到计划中，那就只能学习西方企业，靠自己销售产品。了解到岩棉保温产品在石化企业和造船厂能用到，北新就通过推销供应到那儿，哪儿需要就去哪儿。在今天看这件
事很简单，但那时这个弯子很难转。
北新为此成立了推广部门，专门推销产品。从车间里抽调了很多年轻的男女职工出来，都是20多岁，我给他们上课，教他们产品的性能，翻译一些图纸供他们学习，武装这些年轻人。当时购买我们产品的大多是专家，推销员说不清楚，所以作为技术员，我说我来和他们说吧，我来做推广吧。从技术员转做推销员，并不是我多么地喜欢推销，而是那么多产品就堆在那儿。一个月生产一个礼拜，其他时间干什么呢？应该去推销，把市场打开。
我在沃尔沃参观的时候，发现沃尔沃公司里的推销员拿出来的名片都写着自己是硕士，对我冲击很大。我读完大学，当时就想做技术员，做工程师，但是眼看着产品卖不出去，怎么办？想起沃尔沃都是硕士做推销，那我为什么不能去做呢？很多人认为只有没有文化的人，只会动嘴皮子的人才会去做销售员， 大家很看不起这个差事。不像现在，现在大学毕业，问干什么工作的，都会说是做营销的。我从做销售到厂长差不多做了10年，1983年开始做销售工作，这个过程里面也做过科长、处长，做了7年副厂长，10年来就是从事销售工作。
我们的改革是渐进式的，遇到的主要问题是从计划经济向市场经济转化。北新首当其冲，我们每到一个单位去推销，很多是建材供应站，去了以后人家会问，小伙子，什么产品？说说吧！
有水泥吗？没有。有玻璃吗？没有。有铝材吗？没有。钢材呢？也没有…… 人家听完很纳闷：那你推销什么呢？当时去推销这些新产品很困难，但那都是一种人生历练。
北新推开的第一个产品是岩棉。最早叫矿渣棉、矿棉，老厂长王健行认为不能叫矿棉，叫矿棉就和太原矿棉厂的矿渣棉混淆了，当时的矿渣棉只卖几百元一吨，而我们的新产品厂长要卖2000元一吨，而那时岩棉成本只有500元左右。大家起了一个新名字——岩棉，现在岩棉也都叫开了。我记得合同书上还叫矿物棉，厂长要求一定要改成岩棉，老厂长确实很有眼光。两件事情促成我们必须要改名字，一是表明我们和国内因质量差而烂了街的矿渣棉是有区别的；二是重新定价，表明我们是进口装备做的全新产品，价格必须是全新价格。
岩棉打开市场主要从两个地方开始，一是造船厂，造船厂大量用岩棉，国内当时已经开始给国外造船，造船厂用的保温材料就是岩棉；二是当时中国引进了很多乙烯炼油设备，这些设备在国外用的都是非常好的保温材料——岩棉， 所以燕山石化、大庆等很多炼油厂、石化厂都买了北新的岩棉。那一轮我们的
岩棉卖得不错，很快推开了市场。岩棉的防火性能特别好，是一种不燃产品。在1980年出国之前，我专门到四川消防研究所，去测试岩棉，拿到了不燃证书， 有了这个证书才能被船厂使用。
1985年的时候，岩棉就开始供不应求，但是当时的石膏板是堆了一仓库， 试生产的产品在库里面卖不出去。那会儿房屋的隔墙都是用砖头，大部分人还不知道石膏板，知道的又觉得石膏板不结实，对石膏板有很大的偏见。北京市主管建设的一位领导在大会上说，石膏板做得隔墙小孩撒尿能冲个洞，两口子打架一拳就能把对方打到另一个屋里。实际上，石膏板是一个非常好的产品。石膏板的推广工作遇到很大困难，但也得继续推广。
最近见到北京建筑设计院院长，我和他说，我当年每个礼拜都要去南礼士路的北京设计院，里面每个室的主任都认识我，我在那里做过推销。改革开放后，城市里建了很多楼堂馆所，来北京旅游的外国人越来越多，要建很多旅游饭店，这些旅游饭店的建设大多是外资投资的，他们就使用石膏板。第一个大量用石膏板的就是长城饭店，它是美国人设计的，长城饭店的人说，美国的设计师没有了石膏板就不知道怎么做。就像今天中国的设计师一样，如果没有了石膏板，他也不知道怎么做。我记得长城饭店美国的设计师在美国大使馆的工作人员带领下，到了北新看完生产线，他们感慨地说，没想到中国还有这么好的工厂。北新都是进口设备，让他们很吃惊。
后来我们把长城饭店美国人做的很多节点图都拷贝下来，送给北京设计院参考，北京设计院在建设昆仑饭店时就是用的我们提供的图，使用了大量石膏板。随后在北京全面打开，各个设计院都用我们的图，石膏板市场一下就推开了。
石膏板也好，岩棉也好，怎样才能向全国推广呢？当时国家出了一个可以搞各种经济联营的政策，于是我主持在全国搞联营销售公司。因为龙牌是北新的产品品牌，于是就在联营公司的名称中都加了“龙”字，后来统称小龙公司。最开始是在深圳、上海等开放城市设立小龙公司，后来，在全国30多个城市， 成立了小龙公司，选择有销售实力、有仓库、有商铺的合作方，合作单位有国有的、有集体的、有外资的，也有个体经营者，形成了全国范围的产品销售网络。等于从个人战转变成为阵地战。以前的老厂长王健行还告诉我，企业要有与人分利的思想。我也认识到，不论是搞联营还是经营，让利给大家，共享一个市场，大家才有积极性。就这样北新的产品销到了全国各地，为后来北新在
全国建厂，从一个北京企业成为在全国布局的企业，打下了基础。
北新进入市场是被迫的，它比一般的国有企业都早。后来随着改革开放放开物价，很多企业不适应，但是北新很适应，因为北新从来没有享受过计划经济带来的好处，没有吃过偏饭，一天也没有享受过。市场越来越开放，北新就越来越适应。
无论是北新，还是中国建材，都是非常市场化的企业，市场化的来源是什么呢？就是来源于北新的产品都是一路推销过来的。后来石膏板是从沿海开放城市开始推向全国的。我们国家沿海当时有十几个开放城市，从北京用火车运到深圳、广州、厦门等，这些城市用量比较大，市场从南向北铺开。北新比较早的就在深圳、广东这些地方开始销售，我一年要去这些地方很多次，也比较早地借助了深圳这些改革前沿城市的市场力量。我第一次去深圳是在1983年， 当时深圳还很小，有点像现在的小县城。那时候深圳开始到处有工地了，就去那推销。
给北新带来影响的，还有就是它和改革开放前沿的这些城市的市场联系在了一起。很多干部们都要跑到那去，虽然那时候在北京上班，但北新的干部们都知道深圳，把产品卖到深圳，对干部们也产生了早期市场改革的影响。
回想我最初的市场意识，来自于几个方面。
一是我24岁时，就到欧洲学习，后来也去过美国、加拿大、日本参观学习， 到香港、新加坡、雅加达等地参加展览会，从海外市场了解到了先进的市场意识和观念。二是去做推销员，后来做了销售副厂长，也是一天到晚跑市场，到广东、珠海、深圳、厦门这些沿海城市，接受了比较早的市场经济，对我影响也挺大。第三，喜欢学习，喜欢读书，从书中找答案。做销售员的时候，我就特别喜欢市场经济的书，去香港买了好几十本销售的小册子，全是怎么做销售的，每次出差带着一本读，非常有收获。对中西方市场的感受，多年销售的体验，加上持续不断的学习，都对我较早形成市场概念和较强的市场意识起到了重要作用。
我记得一次去前苏联参加展览，就住在莫斯科郊外的奥运村，当时正值苏共二十八大，电视上天天播出辩论，街上都是些标语口号，就是戈尔巴乔夫搞所谓公开性的那个阶段。印象特别深的是，苏联各部门的效率非常低下，一方面从宏大精美的展览馆、建筑、年代久远却富丽堂皇的地铁设施中看到往日的辉煌、劳动者的创造力和干劲，一方面看到当时苏联轻工产品和生活用品等商
品非常的匮乏，整个经济面临崩溃的边缘，人们对生活的意见非常大，标语写着：再也不能这么活了！计划经济、官僚体制带来的苏联的衰败，给我非常大的冲击。当时深切感受到，计划经济这种传统的东西是做不下去的。92年小平同志南巡讲话，把改革一锥定音，从此中国的经济走上了一条快速改革的道路， 才有了后来的繁荣。与前苏联对比，更能感受到中国改革道路的正确。
改革是个苦差事，没有人愿意改革，改革都是被迫的，也是倒逼的。我当销售员也是如此，不是我喜欢销售，而是心里想着要帮助企业解决困难。如果说是有一种思想在引领着我前进，我想那应该就是这种爱学习的精神与责任感吧。
五、其实你不懂我的心
中国建材和北新走到今天，市场是第一位的。最近我和1300名销售人员讲， 北新是一个把客户放在第一的质量上上的企业，客户的需要就是我们的生命力， 就是我们生存的价值。这些话很多人都会说，但是对我而言，这些话是一种深刻的理解，不是简单的漂亮话。“质量上上，价格中上”，北新一直坚持多年， 企业做得不错。这八个字，也是我的价值观。
把产品质量做好是前提，另外还不能盲目杀价竞争。质量是需要成本的， 只有质量上上，价格中上才能做好市场。这是漫长的时间里反复考验出来的东西，也是我的深刻体会。无论是北新，还是中新，在改革开放里都是比较早进入市场化的企业，知道这点就能理解中国建材在市场里为什么会有一些自己独到的观点，因为它对市场的理解比一般企业更深，它具有完全市场化的想法。
北新当时是行业标杆，去企业参观的人很多。北新有进口设备，是新型工厂，产品用途广泛，大家都很喜欢。北新是改革开放引进技术的企业典范，同时又是比较早，或者说是最早进入市场的一家国有企业，而且成功地进入市场。岩棉、石膏板都成功地打开了市场，其他很多企业并没有打开市场。市场不相信眼泪，只有生产的产品质量好，会推销，产品才能打开市场。市场化以后很多企业不适应，当时有句话叫“不找市长找市场”，意思是不要一有事情就找政府。那时候大部分国有企业的思维方式是等、靠、要，反正有困难国家得帮忙，因为是国家的企业，国企员工也普遍是这种意识。但北新没这么想，这是北新的又一大特点，这种特点奠定了中国建材日后也走向市场化的深刻底蕴。
我做了10年销售，做得很好，但做厂长时工厂遇到了问题。工厂建立之初非常漂亮，但在1993年，企业经历了十几年运营之后已是千疮百孔。国有企业
原来的体制是干多干少一个样，在这种体制下，员工工作热情不高，企业很容易出问题。产品虽然卖得不错，但生产却跟不上。石膏板生产线的设计产能是一年2000万平方米，但是只能生产出600到700万平方米，连一半都达不到。最初以为是德国人骗了我们，但是后来证明并不是设备的问题，而是职工们的积极性不高，在操作上出了问题。
我是1993年1月16日上任当的厂长，没过几天春节就到了。以前每到春节我们一家人就会回石家庄和父母一起过节，家人在一起总是欢声笑语，其乐融融， 但那年春节却是一个例外，因为我整个春节6天假期都很少说话，让一家人都高兴不起来。对我而言，新的一年有太多的未知。我的母亲十分善解人意，她也最疼爱我，看到这样就劝我不当厂长了。我跟母亲说，其实你不懂我的心，还有好几千职工等着我呢。
其实，1991年底中新集团总经理就和我谈过话，要我考虑担任北新的厂长， 但是我当时确实非常的犹豫，因为我觉得那副担子太重，希望原来的厂长继续做厂长，所以就委婉地拒绝了。但还是有消息传出来，一些同志认为我年轻气盛非常想做，其实我有不少顾虑，不大想做。在1992年春节前的联欢会上，我给大家唱了一首童安格的《其实你不懂我的心》，当时刚流行卡拉OK，这首歌正红，里面一句歌词反映了我的心境：“怕自己不能负担对你的深情，所以不敢靠你太近。”我唱的你不是指女孩子，而是指厂长那个岗位。
1992年，工厂的情况变得更加艰难。于是1993年初，上级单位明确由我出任厂长。
后来也有领导对我说，当时工厂困难，找个厂长不容易，上边没人愿意下去，下面选又担心做不好。之所以选择你，是因为大家有一个共识，就是小宋是一个热情乐观的年轻人，当厂长不会给中新集团添麻烦。这个判断真的对了， 那些日子我每天凌晨4点就醒了，一门心思想工厂的事。做厂长的10年里，我没有一次跑到上级那儿找麻烦，都是自己的困难自己面对。
6天假期后我就回到工厂上班，第一件事就是集资。当时企业资金状况十分紧张，由于过去信用差，银行不给我们发放贷款，企业已经没有流动资金了。我回家问妻子家里有多少钱，那时因工资低家里没有多少存款，我就做她的工作，劝她把结婚前的存款拿出来。我的妻子参加工作时间早，父母让她把自己的工资都存起来，和我结婚时她已经有了一万元存款，但她从来没想过她的这些存款会是这种用场。
我又号召职工集资帮助企业共渡难关，一个车间一个车间地给职工开动员会，和大家座谈，有的车间没有会议室，我就站在车间的空地上把职工集合起来做动员。慢慢地，职工被我的真诚打动了。大家对企业逐渐有了信心，于是纷纷把家里的存款拿出来，有的职工把孩子的压岁钱和存钱罐里的钱也拿了出来，这让我十分感动。工厂正是用职工集资的400万元买了原材料，才运转起来。一年后借款到期，我把本金和利息如数归还给大家。
做企业最重要的是要对职工好，水能载舟也能覆舟。我忘不了，最困难的时候还是职工帮着一起度过的，大家都在同一艘船上，唯有同舟共济才有出路， 我最关心的还是他们。
那时候脑子里根本不会想如果失败了怎么办，只想明天怎么办，想不到后天、大后天。当厂长一年，在1994年元月北新的职代会报告上，我说，“93年是我们一天天数着度过的。回顾走过的日日夜夜不无感慨。为了企业的生存和发展，我们努力探索，寻找改革创新的道路，领导班子和全厂广大职工一起默默转换观念，共同奋斗，“以厂为家”把人们的心联结在一起，总厂方方面面喜讯频传，令人振奋鼓舞。”今天回首往事，1978年建厂的时候，工厂未来是什么样，我不知道；1993年当厂长时，这个厂发展成什么样，也不知道；甚至1997年上市的时候，也不确信这个企业能发展成什么样。今天北新能有20多亿平方米的石膏板，做到全球第一，能有这么好的利润，都是通过改革创新做到的。
六、以人为中心
我有一张在工厂点火开工的照片，总放在办公室里，这是我内心的一种表达，我其实最想点燃的是员工心中之火。在别人眼里，我到北新建材、到中国建材当董事长，都做得非常好，但一路走过来，根子上还是职工在做，一个人没有三头六臂，还是靠职工。同时，职工必须热爱自己的企业，如果职工不热爱企业，那也做不好企业，要以人为中心，这也是我多年反复体会出来的。
七、员工最重要
企业是一路一步步做出来的，是职工们帮助了企业。那时候给职工们鼓励， 大家都没有信心，我问大家到底是怎么回事，他们回答我：宋总，我们现在没有房子住，工资好多年没涨了。我回答他们，你们没有房子住，没有涨工资， 你们的钥匙在谁手里呢？其实就在大家手里，大家一起好好干，一两栋楼算什么！
知道大家关心的是房子和工资，在厂庆和其他节日时，厂里就挂两个大气球，飘着的条幅上写着“工资年年长、房子年年盖”，我觉得这不光是大家的要求，也是我对大家的承诺。
其实，管理并不复杂，只要把员工真正关心的事弄清楚，他们的热情就会被调动起来。其实，在企业的成本中，给予职工的待遇是投入产出比最高的， 那时我就明白这个道理。
员工是最重要的，所有的工作都是靠员工做出来的。如果他们理解企业， 热爱企业，做企业就不费力气，工厂管理、质量、服务等都能做到最好。西方管理学家说，你怎么对待你的员工，你的员工就会怎么对待你的客户，这句话很有道理。如果你对员工很漠视，员工对客户也会很漠视，结果就是没有人买企业的产品。只有职工无比热爱自己的企业，才能由衷地为客户服务，那种服务意识是由里向外的真诚表达。
员工的热情被调动起来了。我1993年做厂长，第一年生产出了1300万平方米，第二年、第三年就达到2000万平方米。当时可耐福公司很惊讶，北新建材居然能达产，同时他们也知道了这个企业的新厂长很厉害，以前连1000万平方米都生产不了，他当了厂长后很快就达产。以前员工没有热情的时候，生产中就有很多问题，比如热烟炉经常灭火。每年春节石膏板分厂的生产线都要停下来进行大修。1993年春节过后，我去为热烟炉点火，我把火把投进热烟炉后， 转身对周围的干部职工说了一句心里话：其实我最想点燃的是员工心中的火。我当厂长后，热烟炉真就从没灭过火。因为职工心中的火被点燃了，炉火自然就不会熄灭了。
那时候，石膏板生产线有两种经常性事故让大家备感头疼，一个是堵板， 一个是铸机。堵板是石膏板在从长长的皮带廊进入上下12层的干燥机时，没有按分配的通道进，堵塞了某一层或更多层，值班工人没有发现，结果石膏板越堵越多，造成生产线停车。生产线停车后，必须把5米多高、400多米长的干燥机打开，把里面堵塞的废石膏板掏出来，再将机器清理干净才能恢复生产。干燥机的温度很高，把石膏板掏出来很不容易，总要用上两三天的时间才能清理干净。
成型站里有一个带内齿的转动混合器，石膏、水和一些添加剂在那里混合后，从下边管子流到成型皮带的石膏板上。管中也常常有石膏结块流出，需要由成型站两侧的两名刮浆工不停地刮，如果刮浆工不认真或脱岗，管道被结块
堵住后，石膏就会在混合器中凝固，即“铸机”，导致全线停车。清理混合器也不容易，一般也要花一两天时间。铸机的事我问过德国专家，他们在德国工厂都没听说过，觉得匪夷所思。
无论是北新石膏板厂，还是水泥厂要做到达标达产都很困难，都要经过很多年的努力，有时候建材局局长都要亲自做总指挥。员工如果技术不熟练，责任心不强，就会出现很多问题。这些往事常让我想到，工厂里的大量问题并不都是技术问题，而往往是管理的问题，是管理者思维方式的问题。
我在北新做厂长时，最开始做的就是以人为中心的管理，我提出，没有比顾客对企业有信心更重要的事，没有比员工对企业有信心更重要的事。我们要像办商场一样办工厂，像办学校一样办工厂。这几句话一方面指市场，让客户到企业能感受到企业的干净，另一方面指员工，我总是留恋学校的生活，让员工在企业里犹如学生在学校里，感觉充满朝气。把企业做成一种学习型组织， 大家身心健康，热情向上。几千人的企业要做成这样，是不容易的，我果真做成这样了。
现在有的工厂还不如我20年前做的工厂干净，工厂种草植树，马路、卫生间、每一片玻璃、每个地方都是干净整洁的，成为整个建材行业都来参观的一个地方。同样是这些工人，他们可以把工厂做得脏兮兮的，也可以做得干干净净、一尘不染的。干净的企业客户才会信赖。我建议推销员去做推销的时候， 把客户带到工厂转一转，做到这点就可以拿到订单。因为客户也会去别的工厂看，两个工厂一比较，他就会做决定。
做企业一点都不复杂，只要把常挂在嘴边的话真正做到、做好就可以，如果说的和做的不一样，那就做不好。北新这一轮主要是把员工的热情和积极性调动起来了，员工的收入自然也提了上来，当时北新建材是周边企业中员工收入最高的。我也承诺每年给大家盖宿舍楼，大家都能够分到房子。那会儿做厂长自主权挺大的，可以决定盖房子，盖了房子可以决定分房子给大家，现在没有这样的自主权了。
八、让员工有归属感
那时候员工们非常热爱企业，我们出了一本书，叫《北新——我们的家》， 宣扬以厂为家的文化。北新厂里最南端有一个大水坑，有次我到北大未名湖产生了灵感，回来后提议将大水坑改造成湖。员工们热烈响应，大家利用星期天开展义务劳动。工人们挺可爱的，那些铲车、车队的司机过去都挺让领导头疼
的，一般都惹不了，但是那次劳动他们都特别投入，从昌平山区的河套用吊车拉回来一些大石头做湖边的景物，还让我题上“爱心湖”三个字。我的字写得并不好，李谊民拿去描了一番请人刻在了一块大石头上。
职工们每年都利用礼拜天绿化植树，后来院子里居然栽了14000多棵树。很多朋友来看我们，说宋总我们送给北新什么好呢？我说送树吧。三菱商社送了260棵樱花树，枣庄政府给了很多乌克兰樱桃树、石榴树和黄杨球。
做企业，很重要的是要让职工有归属感，真正以厂为家。要关心大家的生产环境和生活环境，既要让职工有好的收入待遇，也要让职工有好的精神世界。
刚当厂长那会，企业面临很多困难，最突出的问题就是人心不齐。1995年， 我请一位书法家在一块大石头上写下“人和”两个字，放在员工每日上班必经的路旁。我当时想，国有企业中有些结构性的矛盾是客观存在的，但只要大家从“和”出发，遇事多想想别人和集体，就能处理并解决好诸多问题。这块“人和”石代表了北新人敬业爱岗、和谐发展的企业文化，引领并见证了企业的快速发展。
那块石头保存下来了，北新建材把它搬到了新的总部——未来城。后来又复制了一块，现在在涿州。北新的理念就是人和，要包容，企业里面要和谐。
北新第一轮改革就是要提高大家的积极性，奖罚分明。大家说宋总没有和员工红过脸，但是我开除过员工。很多人都会诧异，宋总会开除人吗？我开除过10名员工，开除时使用了一点技巧。那10名员工大部分都是他们先把工厂开除了。他们不来工厂上班，有的在外面开出租车。家有家规，有时候是得有点家法了，每个礼拜开除1个，均衡地开除。有个在外边开出租车的职工来找我， 坐在我办公室里不走，说我都不认识他就把他除名了。我对他说了两点，一是出去开出租车自谋职业多挣钱，这种情况我理解；二是如果全厂2000名职工都这样做，不除名是否行得通？最后他主动站起来走了。就这样10个人都陆续开除了，后来在北新我也没有再开除过人。
以前每天早上有不少员工上班迟到，1993年春节上班后的第一天，我和人劳处处长一起站在大门口数迟到人数，居然有280多人。之后，我就每天早晨站在门口，6天后迟到人数为零。我说，可以贴告示发通知了，以后不许迟到，迟到就罚工资，从我自己做起。这个办法合情合理，大家一致遵守。我做厂长的10年时间，厂里基本没有迟到早退现象，也没因此罚过职工。我每天都是早去晚走，十年如一日。
做企业是要有点章法的，要求别人做到之前，一定是自己先做到，那样企业就能够振作起来。
当时工厂的领导干部们都处在最困难的时期，但我每天出门之前都会站在穿衣镜前，对着镜子笑一笑，心想不能见到职工像霜打了似的，要高高兴兴地去上班。我爱人经常笑话我，每次出门之前还照镜子。我现在出门之前也照镜子，走过职工身边，让大家看着都有信心，这很重要。困难这东西哪都会有， 咬咬牙就过去了，做领导的都会这么想，以前的那些困难不都过去了吗？
这段工作经历我也常常感慨，员工们都非常好，这也形成了整个中国建材以后的文化。我们的核心价值观是“创新、绩效、和谐、责任”，我们的人文环境是“三宽三力”，三宽，即待人宽厚、处事宽容、环境宽松；三力，就是企业要形成向心力、亲和力、凝聚力的文化氛围。
什么叫文化？文化就是企业的集体记忆。
为什么要把这些故事经常讲给年轻一代？就是把老一代的记忆告诉他们， 形成他们的记忆，让他们都知道我们这个企业是怎么走过来的。最近在北新的一个会议上，我问大家，北新的文化是什么？当时的口号是什么？那就是：质量和信誉是北新永远的追求。
1994年我写了一篇文章“我的一点想法”，刊登在新型建材厂报上，是说给北新员工们的话，其中最重要的一点就是“质量和信誉是BMBM永远的追求”， “没有比用户对企业有信心更重要的事，没有比员工对企业有信心更重要的事”。北新这么多年过来，把质量和信誉看得很重要。
九、日式管理对我影响很大
我的很多管理思想也和学日本企业有关。日本在企业管理方面很超前，我当时每年的春天和秋天都会到日本去学习企业管理，也派一些干部到日本学习。我在当厂长之前，参加了一个日本产业教育，就是学习日式的管理，那时我们的国有企业的管理不过关，日式管理对北新这家企业也起了很大的作用。
日本的管理主要有三个特征：第一，定制管理。一切都井井有条，工厂永 远都是干干净净的，现场管理做得非常好。第二，全员参与管理。日本管理是 一个不断完善的过程，小组工作、PDC循环、TQC小组全面质量管理，都是人人参与的管理。日本企业集体主义精神很强，人与人之间的沟通很多。第三，管理有工法。日本企业制定了很多方法，有TQC、5S、定制化、看板管理、零库存 等等。大公司中，如丰田就创造了很多管理方法，效果非常好。
日本管理是可以学习的，后来日本的一些专家、企业领导人来北新，他们看后都很吃惊。记得日本三泽社长当时见了我说，宋先生，我今天认真看了你的工厂，就连厂门口、花池都看了，都没有碎纸团、没有脏东西，每一个角落都是干干净净的。他很惊讶。
国有企业需要人性化的管理，一方面要以人为中心，另一方面还要结合着严格进行管理。员工迟到有很多，也不怪员工，因为过去松垮已经成为习惯， 不能上来就罚大家，得给他们一个过程，只要大家改了就行。惩罚不是目的， 而是管理的一种方法。
在北新，我从事管理工作，直接促成石膏板达标，产品销售供不应求。现场是关联着市场的，工人现场关联着客户。如果现场都打扫不干净，客户怎么信任你？现在我去工厂也是这样，到工厂会看看现场，看看员工的表情，工厂领导都不用和我汇报，我就知道企业的状态。以前的紫竹院小楼，现在总部的办公大楼，里面都是干干净净的，这是我的要求。中国建材的众多企业中，大部分都是干干净净的，也有做得不好的。做得不好，我就会批评他，打扫卫生， 保持干净，举手之劳的事情，为什么做不到？下次来不能这样了。现在的工作也没那么饱满，放假的时候干什么？应该来打扫卫生。我对工厂的管理是有要求的。
我批评人基本是一对一的批评，很少在大庭广众之下让人下不来台，得考虑干部们的承受力。我善用表扬，比如有员工每天都迟到，有一天来早了，我就会提出表扬，你今天来得很早，今天是按点上班了。他就会想，宋总批评了我，看来得注意了。有的干部说，宋总的话得认真听，本意是批评你的，乍一听还以为是表扬呢。
批评和表扬都不重要，重要是让员工准确地知道你的意思，好的与不好的， 都要告诉他。他做得不好的时候，你见到他，他会不好意思，无法面对你，这样压力是最大的，训一顿，他反而会没事。如果他知道你看到了他的缺点，却没有吭声，他心理压力会更大，还不如训他一顿。不在于你是不是喜形于色， 而是在于你是不是准确地告诉了他有什么地方做得不好，他是否意识到了问题， 这很重要。有些企业领导人对员工拍桌子瞪眼睛的，不见得把企业管理得很好。
以前北新院里马路上的石膏很厚，脏兮兮的，有大量的废石膏板运往工厂南边，都填了好几个大坑。我当厂长后，没有废板了，马路上也就没有石膏了， 问题就都解决了。
做企业得正着做，不要倒着做。倒着做，什么时候能把石膏打扫干净？只要有废板，就永远打扫不干净。正着从源头上做，没有掉下的废石膏板，马路就能干净。只要摆正方向扎实去做，企业就能管理好。
十、让员工经常看到你
我管过工厂10年，这些都是经验之谈。中国建材的水泥厂、石膏板厂、玻璃纤维厂等等，每个工厂都经得住看，尤其是我们最新的工厂，电子薄玻璃工厂，都是半导体级，工厂里都是超静车间。这些工作，也一定程度地投射出了管理的原则。有的人认为企业管理很难，其实只要认真去做就不难。
领导提出来的要求，必须让员工清晰地知道。在北新当厂长那会，有一天， 中午吃饭的时间，营销部的干部在打扑克，有的还有纸条贴在脸上，在桌子底子钻一遭，客户来了都在门口石头台上坐着。我从外面回来一看，外面坐着客户，而销售大堂里面，销售人员却嘻嘻哈哈地在打扑克，我就给他们开了一个会。我说，咱们老讲顾客是上帝，你们是怎么对待上帝的，就让上帝在石头台上坐着吗？每个人都知道客户是上帝，安全重于泰山，但是大部分人都没做到。我要求以后中午不允许打牌，客户来了，即使是中午休息时间，都要有人全力接待，后来这件事情就解决了。看似是一件小事，实际上是挺大的事。
有一天，原来的北新办公室主任崔淑红清理出几张纸，一张纸是我写的罚款通知，是出口到韩国的岩棉板上面有一个脚印，韩国人要求退货，我自己罚款500元，这在当时是一笔不少的钱，主管生产厂长、车间主任也都罚款，我写了一个“罪己诏”。企业领导自己带头，大家对质量不就认真了吗？
做企业，首先企业的领导人自己得认真。出了问题，罚自己一次款，比训别人一万次都强。不能把责任全归到工人身上，企业领导人自己也是有责任的。另外一张，是我写的北新的六条价值观，是90年代的事情，两张纸小崔都还保留了。看完纸条，我很感动，为自己而感动，为那个时代而感动，也为那些由衷而深刻的价值观而感动。
那时我几乎每天都去车间，每天下午处理完工作，3点左右我就会到各个车间里面看看，我不骑自行车，也不坐汽车，都是走着，一个车间一个车间地去看。夜里12点左右，我还会再去一次车间。得让工厂干部们、员工们经常见到你，知道你很关心他们，你与他们同在，这非常重要。做生产、做企业管理的人，要想让自己找到感觉，就一定要经常去工厂、去车间看看，和员工进行面对面的沟通。
在企业里，要和职工经常沟通。那时候北新有一个小厂报，大家都喜欢读， 员工之间还没有电子邮件，主要靠厂报，现在他们都还保留着那些厂报，看后很感人。这次电视台去拍片还专门拍了1993年我在北新上任时讲话的厂报。厂报是我和大家沟通的管道。我经常把自己的心里话写出来，发在厂报上，说给每一位员工。那会我专门写了“谈谈敬业精神”等文章，鼓励员工热爱企业、热爱本职工作，争创不平凡的事业，还发给年轻干部一些国外企业家的传记鼓励大家。
我为北新制定的六条价值观今天看来还很珍贵，我也想把它登出来给大家阅读：
第一，我们的发展战略是将北京新型建筑材料总厂建设成为一个规模宏大的新型建材技、工、贸综合产业集团。我们的经营战略是创造独具特色的企业， 并以规模效益达到市场竞争的目标，以技工贸相结合的方式，充分利用资源， 达到竞争成本最低的目标。
第二，我们坚持“以企业为本”的思想，正确处理投资者、企业和员工的 利益。要将企业资产保值增值和运作良好作为首要贡献，将稳定地提高员工收入和福利作为长期目标，并提倡以效率优先、兼顾公平的分配机制实现员工的共同富裕。
第四，质量和信誉是我们永远的追求，也是我们对社会的基本承诺。我们 无比珍惜历经千辛万苦赢得的企业形象，我们把不断地创造企业的无形资产作为我们公开的经营秘诀。
第五，我们具有坚定的信念和十足的勇气，更凭借智慧和知识。我们认为， 只有具备最活跃的思想、最新的技术和最科学的管理，才能创造企业的辉煌和掌握企业的未来。
第六，我们贯彻“以人为中心”的企业管理思想，组建一流的员工团队是 企业建设的首要目标。我们的干部要同心同德、任劳任怨；我们每位员工要忠 于职守、敬业爱厂。
我的改革心路2
（2018年）
一、北新改制上市，百户试点推动了北新走上上市之路
1993年的时候，我就意识到企业只靠老办法做是不行的，一方面，企业没有发展资金，需要解决钱从哪儿来的问题。过去都是国家拨款，但是后来国家不拨款了，银行也给企业“断了奶”。虽然北新效益比以前好了一些，但是用取得的这一点点利润是很难再去发展的。另一方面，当时国家对企业的管理也存在一些问题，那时候有财务大检查，其他各种检查也非常多，形式上是对企业执行财务制度的检查，最终总要收缴企业一些资金，而企业里最缺的就是资金。我感觉好像不应该这么做。日本的企业、欧洲的企业，没有上级单位检查， 企业自己就做得很好，究竟什么原因呢？就是企业有制度。当时，在接受媒体采访的时候我就提出，做企业得建立适应市场经济的企业制度。管理企业只靠上级检查的方法是不行的，还应该靠制度。制度不是一般的管理，而是企业整体的适应市场的制度。
当时，以小平同志南巡讲话为标志，随着X的十四大召开，我国刚刚确立 了建立社会主义市场经济体制的改革目标。1994年，国家选了100家企业搞建立 现代企业制度试点，称为百户试点，国家建材局只有一家单位被选中，就
是北新建材。能成为百户试点企业，说明企业受到国家重视，我特别高兴。1994 年11月，国务院召集百户试点企业的负责人开会，各省主管经济的副省长都来了。朱镕基总理在会上要求把国有企业改革作为下一年经济体制改革的重点， 要在经营机制、企业制度和活力方面有所突破，他特别强调只有切实抓好国有企业改革，才能真正建立起社会主义市场经济体制。他的讲话让我感觉担子更重、责任更大。后来，国家经贸委副主任陈清泰同志多次到北新指导试点工作。有一次和中层干部开会，他说百户试点企业是改革的尖刀班，改革就是要脱胎换骨。我理解他讲的脱胎换骨，是要把过去的体制机制变成另外一种新的体制机制。改革不是一件简单的事情，改革意味着勇气、责任和担当，还意味着痛苦和付出。
百户试点，主要目标是推行现代企业制度。现代企业制度的核心内容就4句话16个字，即“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。今天国家讲改革还是这16个字，没有变化。
百户试点是一个系统工程，国家各部委围绕着支持试点准备出台13个社会配套文件，但受当时的经济基础和环境所限并没有都颁布。那时没有医疗保险， 也没有养老保险，只有退休制度，退休费都是企业发放。1994年的百户试点， 使大家看到了企业存在的问题，迫切想要改变，但是社会还不具备配套制度。如果企业能上市，解决钱从哪里来的问题，那就等于在改革中迈了一大步。也因此，引发了我对北新上市的思考。从此，北新走上了改革上市之路。
北新那一轮的改革经过了两个步骤。第一步，工厂先改制成为有限公司。北新原来叫北京新型建筑材料总厂，试点中改成北新建材（集团）有限公司， 国有企业就变成了按《公司法》注册的有限公司，向公司法人制迈进了。在有限公司里，我集董事长、总经理、X委书记于一身，公司开董事会、办公会、X委会都是同一拨人。
从管理体系来讲，当时并没有做到决策层和执行层分开，也没有真正的所有者，不存在所有者和经营者分开的问题，算是过渡阶段。第二步，就是上市， 构建多元投资主体的股份有限公司。尽管过程很曲折，但瞄准目标后，我们义无反顾，改制后仅用了一年三个月时间就成功完成了上市。
北新上市的根本动力是改革。最近我在北新2018年营销年会上讲，北新之所以能做出今天的成绩，最重要是因为改革，没有改革，没有上市，就没有北新的今天。
北新上市之后一直向前发展，做出了良好的业绩，业绩好市值就高，市值提高后企业再发展，进入了良性循环。现在北新建材市值已经超过400亿元，资产负债率只有20%，是一家非常优质的上市公司。
二、机会只留给有准备的人
1996年时北京新型建筑材料总厂正式更名为北新建材（集团）有限公司， 成为国有独资公司。北新集团为求上市，剥离了三项优质资产，将当时最赚钱的石膏板、岩棉及龙骨三项业务打包，组成了一个新的公司——北新集团建材股份有限公司（简称北新建材），北新集团和北新建材构建了母子公司体制。
其实，主承销商南方证券曾希望将北新建材打造成一个海外上市公司，因此找到了美国高盛、国际金融公司（IFC）这些国际金融投资者。高盛、IFC的负责人经常到北新和我们一起讨论如何在海外上市的问题。美国高盛公司在纽约开会时称“宋志平就是北新建材的一个重要资产”，我明白美国人应该是认同了北新的管理体系及管理方式。早在1993年年初时北新就开始推进现场管理，
让厂区的环境变得干净整洁，企业的井井有条让高盛此前对于中国国企存在很多毛病的固化思想发生了转变，他们认为北新是国企的一个特例。虽然后来由于各种各样的原因，北新并没有在海外上市，然而这段时间的经历与讨论也给我和北新众人上了一堂关于上市的课。之前北新作为一家经营方式简单的工厂， 干部们大都是搞技术、搞生产出身，对资本运营及市盈率等概念的认知是模糊的，那些讨论的过程无疑给北新日后A股上市起到了前期辅导作用。
1994～1995那一年间，我想的就是建设一个创新高效的管理体系，为下一步进入资本市场打好基础。但是那个时候我和公司所有高层对资本市场的理解仍然是比较抽象的，我们感到上市是一件很神秘的事情，对于北新能否成功上市仍然充满了疑惑。不过，这种犹疑在一次聚餐时被一扫而光了。我记得有一天我跟随建材局副局长杨志元到天津考察超市建设情况，随后和几家上市公司老总用餐。在用餐时，通过交谈让我更加坚定了北新下一步发展的策略。上市， 我认为是一件一定可以成功的事。
当确定了企业上市的策略后，上市指标就成了北新上市路上遇到的第一个问题。当时国企上市是需要有指标的，北新作为建材局的下属企业，上市时需要建材局分配指标。当时的北新已经有了一点效益，因此我找到建材局的张人为局长和杨志元副局长，表示想要北新上市。起初局里给北新的是B股批文，然而B股作为外汇股有着融资少、不活跃等问题，后来几经沟通，北新终于拿到了A股批文。
拿到批文后心中一松，按理说事情到这里应该一帆风顺了，然而好事多磨， 证监会突然暂停对新上市公司的审批，北新上市的步伐只好停滞了。我对上市办的负责人说，即使现在发不了股票，也要把申请材料报到证监会，先排上队， 这样一旦审批恢复，我们就可以用最快的速度拿到批文。事实证明，机会只留给有准备的人，如果没做好十足的准备，机会来了也十有八九会被落下。正因为我们先报了材料，所以在证监会恢复审批后，北新建材成为第一批获准上市的企业。
三、职工人人都有原始股
北新建材上市不仅能使企业募集到资金，还能让员工有股票收益。现在想来，那一轮改革还是给了企业不少自主权的。
当时上市公司的业绩是前3年企业利润平均值乘以市盈率倍数，以此来计算企业的融资额和上市价格，上市公司的利润则通过剥离之前的3年利润模拟出
来。我记得当时北新建材模拟的利润是4500万元，这在当时已经很不容易了。当时北新建材拿着模拟的业绩去深圳发股票，上市时从流通股里留出了10%
的额度作为职工股，叫做原始股，这对员工来说是很大的福利。我们当时的想法是，让员工买入部分股票，等股价上涨后再代大家卖掉，这就相当于让大家多了一份额外奖金。这个福利囊括了北新建材和北新集团的所有员工，只是根据职位高低分配下来的份额有所不同。这里面也有些波折，有的职工分配的份额多，但犹豫着不敢买，那时候很多人对股票还不了解，要自己真金白银出钱买股票，万一股价下跌自己不就赔了吗。而有的职工又觉得自己的份额太少， 就私底下把不想买的同事的份额买过来。结果北新上市后，有人兴高采烈，有人追悔莫及。
如今讲来是很有趣的一些花絮，但在当时对收入不高、刚刚接触股票的员工来说，着实是件需要慎重决定的大事。当时股票发行价格是5.93元一般，我记得后来是在股价涨到每股18元时帮大家卖掉的。其实现在回过头去看，那个时候大家对职工股的理解是有偏颇的，实际上职工股就是员工持股，而且那次是全员持股，如果当时不是一次性帮大家卖掉，而是动员大家拿在手上长期持有，这样就能让员工和企业结成命运共同体。员工一直拿着股票就有分享企业发展成果的希望，对大家是一种长期激励，企业呢，把员工利益和企业利益绑在一起，获得持久的发展动力。但当时还没有这样的认识，简单把它当成一种福利了，一般都是上市解锁以后就卖掉，让职工挣一笔钱，员工还觉得很开心。如果那些员工股能够拿到今天，我想大概至少翻了20倍不止。
四、敲响希望的钟
北新建材上市募集了2.57亿元，这对当时的北新来讲是一笔很大的资金， 当我拿到南方证券从工商银行打来的汇票时，激动地一位一位数着数字，数了一遍又一遍，数完后还特地让办公室把汇票复印了一份给我留作纪念，那种确确实实的感觉让我和员工们都非常兴奋。
1997年6月6日那天，我们在深交所敲响了北新建材上市的钟声。那一刻成为北新最重要的历史时刻，我觉得这也是北新成长道路上的重要转折点。北新从此成为一家公众公司，全方位融入市场，在资本市场中搏击成长。
上市的前一天我们赶到深圳召开新闻发布会，晚上还举行了一个小型答谢会，会上我给大家唱了一首《祈祷》，当我唱到“让我们敲希望的钟啊，多少祈祷在心中”时，内心真的是百感交集一—这一路走来多么不易啊，明天就要
敲响上市的钟声，这将是北新全体员工希望的钟，也是北新未来希望的钟！ 那一晚，回想大家为上市付出的艰苦努力，特别是在上市过程中职工转岗
安置的艰辛，我辗转反侧久久不能入眠。我想起国家经贸委对试点企业提出“把富余人员分流到社会上去，使企业轻装上阵”的要求，想起朱镕基同志在重庆开会时特别强调要有“壮土断腕的决心”等等，当时我想，将“自己”的腕子割断得有多痛啊，那可都是自己企业的员工，如果推向社会，就意味着这部分员工将彻底失去工作机会。当时我就暗下决心，绝不能把一名员工推向社会， 要让每一位员工都有工作岗位。
而重组为母子公司，不仅意味着资产的重组与剥离，也意味着员工的剥离。为了确保股份公司的利润，进入股份公司的员工就不能过多，当时我与干部们讨论后决定让600人进入股份公司，1200人留在集团公司。留下来的就要梳理出富余人员进行安置。
记得梳理的富余人员差不多有550人，而当时北新双职工非常普遍，也有一家多个亲戚都在北新的情况，最多有一家七八口人都在北新工作。这意味着， 如果采用下岗分流的方式，可能每下岗一人都会牵涉到几个家庭。这是一个十分艰难的抉择。北新的企业文化是“以厂为家”，既然称之为“家”就绝对不能把任何一名员工丢在半路上，有天晚上我在办公室，看着被列出的长长的富余人员名单，心里很不是滋味，国企的问题是个体制问题，这个责任不应该由职工承担。我当时做了两个决定：一是除了每年招收一些大学生外，各单位一律不许再招工人；二是进行转岗培训，把550名富余人员从岗位上分流出来，经过系统培训后转岗到新的发展项目上去。
开始员工也不理解，有一天我在回家路上偶然听到两位女职工的对话，大意是说“我们这么多年工龄了，不相信国家不给我们一碗饭吃”。我想得和员工们好好沟通一番。后来我看到报纸上有一条消息，说的是北京友谊时装厂分流40多名职工去中日合资的服装公司，但大家嫌离家远、工作量大、管理严格， 宁可选择离退或待业也不去合资公司上班，最后只能天天吃面条。我看到这个消息有很多感触，就组织员工讨论，希望大家思考怎样才是对员工真正负责， 怎样才能使员工不会成为宁可“天天吃面条”也不愿意吃一点苦、不愿意付出的人。
我提出“创造2000个饱满的工作岗位”，就是想通过企业发展让富余职工再就业，从而不让任何一名职工下岗。这个思路得到大家的充分理解，很多员
工积极主动报名，大家的理解与支持也让我很感。转岗员工里多数是女同志， 并且大多来自行政部门和卫生所等服务部门，人事部门组织大家到培训中心进行集中培训，然后参加新的项目，培训期间工资照常发。转岗培训开始时，我亲自去培训中心与大家面对面沟通。整个转岗过程很和谐，没有出现大的矛盾和分歧，大家也很努力学习新的知识和技能，后来，很多转岗职工在新的岗位上还成了岗位能手。
那一晚，北新改革的场景在脑海中一幕幕回放，让我高兴的是，企业风风雨雨一路走来，方向一直没错，员工一个也没有丢下。
第二天，代码为0786的“北新建材”股票在深交所正式挂牌上市，那天一起敲钟的还有新兴铸管、草原兴发这两家公司。三家一起敲钟上市，很有意思， 也很令人振奋。那张敲钟的照片一直保留着，在那段紧张的筹备上市的日子， 我累瘦了许多，敲钟时穿的那件西服显得又宽又大。
北新上市当年，我作为X代表参加了X的十五大。
X的十五大一个重要议题是国企改革，结合北新建材上市实践，我的体会是，国有企业上市引入社会公众股东不应被视为私有化，上市加大了国有资本的控制力，也壮大了国有企业的实力和竞争力。
十五大闭幕后，我回到厂里，干部员工们在办公楼前的广场迎接我，大家脸上都洋溢着由衷的喜悦和自豪之情。我作为北新的负责人参加X的十五大， 也永久载入了北新发展的史册。
我常常说的“没有比员工对企业有信心更重要的事”就是当年改制上市时提出的，我觉得做企业一定要以人为中心，将心比心，理解员工，尊重员工， 让员工信赖企业。无论企业发展到哪一个阶段，无论前路是顺遂还是坎坷，以人为中心都应是企业文化的基本定位。员工心安稳了，人就安稳了；人安稳了， 企业就安稳了。不论北新还是中国建材，我把做企业的精力不单单放在规模和业务增长上，更重要的放在“人”上。员工对企业的信心，需要管理层站到员工立场上去思考，其实这并不是一件很难的事情。大家共同敲响希望的钟，基业才能长青。
五、北新的至暗时刻
上市后，北新的发展却不是一帆风顺。
北新上市前，曾经有一段时间，石膏板在市场上十分紧俏，价格随之翻了一番，于是石膏板生产线就成了“印钞机”。当时北新只有一条石膏板生产线，
每天来拉板的车在厂里排起长龙，真正是供不应求。但好景不长，一些外资企业看到中国石膏板市场的潜力，纷纷在中国投资建厂，一些小生产线也像雨后春笋般冒出来抢占市场，很快竞争就达到白热化程度。
在市场竞争最激烈的时候，北新一度想与外企展开合作，当时北新与法国的拉法基、英国的BPB、德国的可耐福，以及澳洲的博罗、美国的USG等世界上大的石膏板公司都进行了谈判。然而当时外企对于合资提了很多苛刻条件，譬如要求控股等，这是我不能接受的。
沟通的过程既是一个博弈过程又是一个互惠互利的过程。那个时期，北新食堂经常有外国人进出，北新也派员工去国外的石膏板厂实地参观考察，学习他们的技术和管理，我们也听取外方的一些建议，这些对北新未来的发展方向起到了非常好的作用。外企则通过与北新建材的谈判更加了解中国市场，这为他们进一步在中国发展树立了信心。谈判的过程很有意思，谈成了怎么样，谈不成怎么样，为什么那么去谈，双方实际上都各怀心思。
其中我对和可耐福谈判的印象最为深刻。因为当时北新的生产线就是从可耐福引进的，可耐福一度希望通过跟北新合资进入中国，条件是由可耐福控股。但是作为中国的企业，北新是不愿意失去控股权的，最终合资谈判还是失败了。那次谈判我亲自去了可耐福位于德国依普霍芬的大本营，最后还是没有谈拢。不过，通过那次谈判我们看到了可耐福用电厂脱硫石膏做石膏板的技术，这为我们后来的工厂全部改用脱硫石膏做原料打下了基础。除了可耐福，北新当时还与英国人进行了谈判。英国有一个传统，那就是在合作前要对对方企业进行尽职调查，然而这也是当时北新不能够接受的，因此谈判也没成功。
合资谈判破裂，加剧了外资企业与北新打价格战，石膏板价格一路下跌。我在深度思考之后决定接受之前可耐福的条件，但可耐福却改变了之前合作的想法，他们觉得北新已经进入末路，与北新合资已经没有价值了。事情似乎陷入了死局。
那个时候，石膏板价格几乎每个月都在降，从每平方米12.28元一直降到6 块多钱，差不多腰斩了一半。有些竞争者竟然把石膏板拉到北新厂区大门口来和我们打起了“擂台”。而产品市场的波动很快触及资本市场的连锁反应，股民担心北新业绩下滑，引发了股价下跌，股市上股民一片责备声，电视上的股评家也认为北新建材已经辉煌不再。整个北新都笼罩在压力之下，我作为企业领导人更是感受到前所未有的压力。
那段时间应该是我和北新的至暗时刻，大家在产品市场的恶性竞争中、在资本市场的失望情绪中苦苦挣扎，看不清前方的路途。在那些艰难的日子里， 我常常整夜失眠，导致眼睛晶体出水，毛细血管破裂，视力严重下降，我爱人是医生，每天晚上都要在家里给我打一针。医生告诉我这种情况叫“中心浆液性视网膜炎”，当一个人思虑过重、特别困难的时候才可能发生，这让我想起小时候读《西厢记》里的话“眼中流血，心内成灰”。后来我常讲，北新在市场中曾被打倒在地，但我们踉踉跄跄地站立起来，最后终于取得了成功，指的就是那场竞争。那是关系北新生死存亡的时刻，那些痛苦的经历，也是北新宝贵的精神财富，成为北新人难忘的集体记忆。
然而世道总不会辜负努力的人，困难总会过去，形势很快就迎来了转机。在百户试点开始前，北新已经逐渐树立起“一切服从于市场”的理念，那时候我提出要“像办商场一样办工厂”，为客户提供“超值服务”，比如为来厂里提货的客户提供免费饮料、免费午餐，开展咨询服务等，这些服务措施在当时是很超前的。我一直坚持做企业要“市场领先”，要做到产品一贯的好、服务一贯的好。正是这场思想认识上的巨大转变，给北新带来了转机，赢得了市场。北新一直非常注重产品质量，坚持质量至上的原则。北新的石膏板强度很高， 因而在市场上越来越受欢迎，而当时外企生产的石膏板由于板芯不实，握钉力不强，施工方不喜欢。北新在产品市场上的优势渐渐扩大，拥有越来越多的客户。相反，外企的生意越来越差，有的还撤出了中国市场。
经历过这件事之后，我经常跟员工讲，在企业发展中遇到困难时努力熬过去就好了，如果此时你放弃那就一无所有了，也不会再有转机。我把我经历过困苦之后的经验总结出来告诉员工，就是想让大家尽可能少走弯路。
在与西方企业的合资谈判过程中，我还有一点深刻体会就是走出去很重要， 直到现在我也经常会提醒北新建材的员工应该经常去国外的工厂看一看，与行业内其他企业多交流多沟通。行业的变化是很快的，因此交流就成了必不可少的成长手段，闭门造车不是长久之计。
六、把我的真心放在你的手心
上市公司股价波动是与业绩连在一起的，公司有点风吹草动，股民们就很敏感。
北新上市后我总结了一句话，“上市妙不可言，上市也苦不堪言”，这句话后来被很多人引用。“妙不可言”是指北新上市解决了当时正在建设的石膏
板二线和矿棉吸音板生产线所需资金，实现了我们多年的愿望。然而事情都有两面性，上市后企业被放在资本市场这个大的参照系中，上市企业的重要信息、发展情况都能一览无余，你的股价跌涨，每一年的业绩都要公告清楚。企业上市后必须有业绩来支撑股价，才能够再次增发融资。股民的情绪是跟企业的业绩挂钩的，你做得好他用手投票，你做得不好他用脚投票。因此，我觉得上市又着实令人“苦不堪言”。
回想上市前，无论企业业绩是多是少都能得到领导的表扬，企业利润做多了，领导表扬；企业利润做少了，但管理和技术改造等工作做得好，领导还表扬；如果看市场行情本应该亏损更多，但企业亏损得少了，还是会得到领导表扬。总之当时企业是处在一个常常被表扬的状态，因为永远有道理可讲，做好做不好总可以说出一些客观原因来。然而上市之后投资者是不会看这些客观条件的，在资本市场上没有别的道理可讲，大家只关注股价的高低。
北新上市之初，在全国建材行业国有企业改制的30多家上市公司中，业绩和股价一直领先，被大家普遍看好，媒体也经常报道。紧接着就是石膏板价格下跌、股票下跌的那段日子，大家承受着来自产品市场和资本市场的双重压力。由于一方面要应对市场竞争，一方面当时北新同时在进行两个国家级大型项目的建设，所以我常常在项目工地上很晚才回家，那段时间就很少在媒体上露面， 和上市前经常宣传不同，所以一些热心的投资者就来信问北新建材怎么了。
这提醒了我，即使再忙，也别忘了多和股东沟通，丑媳妇总是要见公婆的。在这种情况下，我提笔写了一篇与股民谈心的文章，整整一版发表在《上海证券报》上，题目叫“把我的真心放在你的手心”。这个题目其实也是一句歌词， 第一次听到这首歌的时候我就觉得这句歌词很有意思，很能表达出我心中想对大家说的话。在那篇文章中，我向股民交待了北新发展出现问题的原因以及北新以后的发展计划。我觉得应该把北新建材所遇到的市场价格竞争问题和暂时的困难明确无误地告诉投资者，在市场经济的风风雨雨中，我们不能只喜欢股东的掌声，也要去接受股东责备的鞭笞。企业真正是股东的企业，我们必须面对“公婆”。
令我没有想到的是，这篇文章影响很大，直到现在还被一些券商及企业领导评价为上市公司老总写的文章中最令人印象深刻、影响最大的，见到我时还会提起，这也让我觉得很自豪。当时由于这篇文章，股民的情绪得到了暂时的缓解。然而市场的竞争还在加剧着，要想兑现对股民的承诺，只能在挫折中爬
起来，擦干泪水继续前进。
“把我的真心放在你的手心”不仅是我最想对投资者说的心里话，也是这么多年来我想对员工说的话。2002年我离开北新去中新集团赴任的路上，回想起在北新做厂长的10年，往事历历在目。那10年中，我从没和干部员工红过脸吵过架，大家其乐融融地一起排队吃饭，彼此尊重。尽管北新有目不识丁的工人，还有满腹经纶的博士，看上去跨度极大，但大家仍能温馨地互敬互爱，和谐相处。
北新每年都举办文化节，文化节当天，职工白天举行体育比赛，晚上举行文艺汇演。那个时候我是全国青联委员，在我的邀请下，冯巩、曲比阿乌、万山红、孙毅等青联委员都到北新文化节义务演出，很多演员结合北新的故事表演节目，很受大家欢迎。由于这些著名演员的参加，文化节格外热闹，工厂周围的老百姓也前来观看。那一天，我们工厂厂区是对外开放的，沸腾的工厂成了整个区域的热点，大家乐成一片笑成一片。除了文化节之外，北新每年都会派大班车拉着员工去北京音乐厅或中山音乐堂看一场音乐会。今天回想起来， 北新之所以让人难忘，是因为企业让大家真正凝聚在一起，员工之间像家人一样友好的气氛，让人无比温暖和感动。
在我的理念里，企业的发展根本是靠员工，因此对员工好就成了北新的传统。早些年由于很多员工上班地点离家比较远，北新就购买了6辆最新的配备空调的大金龙客车，员工坐着上下班非常舒适，每天下班时6辆崭新大班车排成长龙开出厂区，让员工有一种发自内心的自豪感，那时的工人也都以“以厂为家” 的工作精神回报着北新，开班车的习惯也一直被北新沿用至今。北新的食堂里设有几个小包间，然而除了有客人来访时，其余时间都是空着的，所有的管理层都与大家一起在大厅里排队吃饭，没有特殊待遇。这就是我的真心，是对员工至诚至爱的真心，也是做企业的真心。
早年做销售工作时我曾思考过一个问题，是什么原因能够让客户千里迢迢来到北京买你的产品。做企业领导之后我又在思考，如何能让员工发自内心地喜欢这个企业，愿意来到这个企业工作，愿意为它的长久发展而去奋斗，这就需要企业在大家脑海中投射出记忆点或者闪光点。
后来，我提出一个理念，“没有比客户对企业有信心更重要的事，没有比员工对企业有信心更重要的事”，上市后又加上一句“没有比投资者对企业有信心更重要的事”。这“三个信心”源于企业的组成和社会关联度，做企业有
了这“三个信心”，也就把握了发展的正确方向。之后我提倡的“建立共享平台”以及“做包容型企业”都紧紧围绕这一理念展开。
改革不仅局限于体制机制，北新用企业文化重塑员工的价值观，用“以厂为家”的文化凝聚力量，也是一场深刻的改革。这场改革的核心在于点燃员工心中的火，让北新成为一个欣欣向荣、充满活力的企业，让员工发自内心地喜欢自己的企业并为之奋斗。正是在北新工作的那些年，我真正想明白了如何做企业这件事。
七、创新发展赚了钱的技术才是最好的技术
北新建材的名字最关键是“新”字，它的核心也就在于这个“新”字。当时国家建材局提出的跨世纪发展战略是“由大变强、靠新出强”，意思是我们根植的这个行业规模很“大”，我们想真的做“强”就要靠创新。北新建材恰恰就是一个“靠新出强”的典范，“新”是它的生命力。我总是讲，北新是在创新路上一直走在前边的企业。
提到创新，很多人会想到一些最高新的技术，其实企业的持续性创新是非常重要的。以石膏板为例，石膏板种类很多，有防水板、防火板、电梯板等， 加厚、加重石膏板也挺多。我在北新时，对美国出口21mm厚度的石膏板，这种厚板挺难做。最开始我们也做不了防水石膏板，防水漆都是进口的。当时海外设计师设计的一些高端饭店都采用能防火和防水的石膏板，北新在这些方面做了大量的技术创新，后来做出了防水、防火石膏板，满足了高端建筑的要求。
还有北新的轻钢龙骨，看起来就是一根龙骨，好像很简单，其实非常复杂， 有普通型和加强型之分。比如人民大会堂主宴会厅的吊顶，就是用北新的轻钢龙骨和石膏板做的。当时国家要重新装修人民大会堂，把任务交给了国家建材局，建材局又把任务交给了北新。我曾和北京市一位秘书长专门爬到大会堂顶上去看以前的吊顶是怎么吊的，看完以后很惊讶，上面全是木头，不防火，所以要换成北新的防火吊顶体系，包括石膏板、配套龙骨等等。北新当时的压力很大，做这个有很大难度。也不仅仅是人民大会堂，还有由法国国际建筑工程公司（SAE）设计和监理的中国大酒店，用的也全是北新的石膏板，都提出了很多技术要求，但我们一一攻克了难关。
我常想，即使像石膏板、轻钢龙骨、岩棉这些看起来很简单的产品，实际上为了满足各种要求也需要大量的技术创新。反过来也只有创新才能提高产品附加值，企业才能赚到钱。
那个时候有不少领导到北新参观，他们看后都感觉很奇怪，觉得北新没有什么特别的技术，我说“赚了钱的技术才是最好的技术”。做企业不可能一天换一个新产品，关键在于对这些产品能够不断地进行技术革新，不断提升它的技术水平和技术含量，让它产生更高的价值。像北新现在研究出来的净醛石膏板、相变石膏板，把普通的石膏板“做出花来”，这就是创新。净醛，是借助石膏板的吸附能力和净醛材料的分解能力，把空气中的甲醛等有机气体进行分解。相变，就是利用加入石膏板中的相变材料储放热机理对室内温度进行调节这些事让我体会到，创新不见得一定都是高科技，中科技、零科技也可以创新， 关键在于这些科技是不是解决了企业的问题。对企业来讲，重要的是能为客户创造价值。我们在思考做企业、做经营、做创新的时候，不是为了创新而创新， 而是为了解决顾客的问题、为顾客创造价值而创新，这是企业创新的根本理念。
北新一路走来，根据客户提出的产品要求总是不停地进行改进，总在为客户创造着价值。
我开始做北新厂长时，北新一直有两个愿望。第一个愿望是希望做一条新的石膏板线。我接手时工厂只有一条石膏板线，装备是1979年从国外引进的， 到了90年代，十几年过去了，这个技术已经不太先进，北新就想再做一条新的石膏板线。
我们多次参观国际上一些大型的新生产线，发现国际上在石膏板成型技术上已经有了比较大的革新，以前的辊压成型已经变成了平压成型，出来的板更加平整密实。平压技术我们没有，在做第二条生产线的时候，成型站就引进了美国的平压技术，其他是我们自己设计的。我们称之为“点菜式”，引进一块， 自己设计一块，最后把它集成起来。
这条生产线装上之后，工人不太会操作，在试生产的时候手忙脚乱，总是做不好。石膏板厂领导跟我说“：宋总，是不是美国成型站技术有问题，我们要不要换回到原来的成型站？”我到现场看，大家的确一团忙乱，石膏板厂厂长满身喷得都是石膏，很狼狈。我说还是要坚持，不能轻易换回去，可能只是操作上有问题。过了没几天，操作熟练后生产果然顺利了，成型站成型出来的产品质量非常好。我们随后就把第一条老线的成型站也进行了改造，也改造成平压技术。这也是北新石膏板后来质量特别好的一个重要原因。
北新的另一个愿望是想做矿棉吸声板。这种产品日本人做得最好，当时就想引进日本的生产线。如果全套购买日本生产线价格会很贵，我希望进行分交，
就是买日本人的图纸回中国来加工。日本这个民族比较保守，它走了一条模仿式的路线，主要模仿美国、欧洲一些发达国家，在技术上实现了弯道超车，他们对于向中国输出技术格外警惕。北新希望买他们的技术，但他们就是不愿意卖。
当时国家建材局每年派出几名厂长到日本海外技术者研修协会（AOTS）进行培训，学习管理，我是其中一位，培训时间差不多一个多月。我就白天上课， 晚上去找日东纺公司的人，劝他们把这个技术卖给我们。与日本人沟通也是文化沟通，我发现他们的干部都很喜欢《三国演义》里的故事，其中有一人还专门研究中国古典文学。我小时候读过三国，也喜欢三国的故事，就每天和他们谈三国，谈得很好。最后日本人把这项技术卖给了我们。
当时日东纺的董事会还讨论为什么用这么便宜的价格就把技术卖给中国 人，以后自己还怎么生存。不管怎么样，我们最终还是买到了这项技术，按照图纸、技术、工艺设计了一条大型的矿棉吸声板生产线。现在这条生产线还在涿州运转，产品的销售也非常好。
这条生产线最初装上之后也有问题，总是掉辊子。它这套设计是辊子一边用轴承固定，另一边空悬着跟着转，没有任何固定，转着转着很多辊子就掉了下来。工厂厂长把我请去，说宋总你看这个怎么能生产呢，日本人是不是骗了我们？我说日东纺公司在和歌山有一条800万平方米的生产线，你去看一下。专门看过才发现日本和我们是一样的设计、一样的布置，可他们的辊子就从来没掉过。我觉得这还是一个操作问题，后来经过反复调整，终于顺畅了，再也没掉过辊子。
创新不能急躁，它有一个过程，要耐心地去做，不可能一下子就做好。爱迪生发明灯泡做了6000次实验，之前已经有了灯泡，但不完善，等于是别人已经完成了90%的工作，他只完成了后面的10%，即便这样，爱迪生也还是经过了反反复复实验。这说明，即使是一个小创新，也需要时间，需要下功夫。创新不像有些人说的那么美妙，需要扎扎实实地做。
这么多年来，北新还是在做石膏板、矿棉吸声板、轻钢龙骨那几个产品， 做得都非常好。很多人看了轻钢龙骨以后，都觉得一点技术也没有，不就是把白铁皮轧成龙骨嘛，可实际上里面的技术还是挺多的。第一，原材料采用的是最好的，很多龙骨厂都被北新挤垮了，就是因为他们没有坚持“质量一贯好”。第二，镀锌层要有一定的厚度，没有一定的厚度就会生锈。石膏板在墙里或者
在吊顶上，如果龙骨很快生锈掉下来了，人家肯定不用你的产品。这么一根轻钢龙骨，要想把它做好也不容易。其实，大量的技术都是实用技术，并不是什么高精尖。但透过这些例子，就知道北新为什么能够一年赚20多亿元的税后利润，而且赚钱最多的还是石膏板、轻钢龙骨这些大家认为“没有太多技术含量” 的产品。
还有一项非常重要的改变，就是把石膏板原料从天然石膏料改成了工业废弃物脱硫石膏和磷石膏。
过去做石膏板用的都是天然石膏。石膏矿和煤矿往往是伴生矿，因为不结实，采矿过程中经常会发生塌陷。有一次我去德国，参观可耐福在黑泵地区的一个石膏板厂，发现他们全部采用电厂的脱硫石膏。在国内，当时只有太原的一个电厂引进日本的技术做脱硫石膏，其他电厂都没做。我认为这是一件大事， 就说服大家用脱硫石膏，从北新一直游说到发改委。如果能做到，那我们石膏板用的原料将发生根本性改变。我们查到所有城市电厂的位置，在地图上都圈出来，建议他们下一步都脱硫。令人欣喜的是，我国的脱硫政策迅速执行，而北新迅速跟上，现在石膏板已不再用天然矿石，用的全部是脱硫石膏，一年用量大概2000万吨。
本来脱硫石膏是工业废弃物，拉走它电厂应该给我们钱。但在中国就不一样了，只要有人买，废弃物就变成了商品，如果没有人买，电厂还得付费处理。脱硫石膏非常好，让我们发展了循环经济，把石膏板做成了最好的循环产品， 这里面也有一些新技术。
最近石膏板在做轻板，轻板是什么概念？就是里面有很多的发泡剂，如果发泡技术不好，发得过多会使板没有强度，发得过少又会使板的自重很大，多消耗很多石膏。怎么让泡发得很细很密，既不破坏石膏板的强度，又能减少石膏的用量，这是一个挺难的技术。现在北新建材和旗下的泰山石膏都解决了这个问题，产品做得非常好。过去1平方米石膏板最重差不多要有12公斤，现在只有6公斤，几乎节约一半的石膏。北新仅这样一个技术创新，一年就能多出3亿元左右的利润，这很了不起。后来我到工厂参观时说，能够做出这样的技术来真不简单，把你们的创新者叫来我看看吧。来了我一看，全都是一线的技术工人。我很感慨，生产线的很多创新就是由这些车间生产技术人员和岗位工人的智慧和实践创造出来的。
最近又在推进石膏板厚板革命，北新也在做这些。现在中国经济条件好了，
客户希望我们的产品是更高质量的。如果板做得厚一点，施工处理得好一点， 就能解决他们反映的石膏板隔音问题。随着时代的变迁，客户的要求不断变化， 我们的产品也要跟着变化，这一点特别重要。
2015年9月，我参加了在中国台北举行的亚洲质量大会，荣获了“石川馨— 狩野奖”，也是那次会上唯一获得亚洲质量奖的中国企业家，以前中国格力的董明珠得过。石川馨是日本的一个质量专家，日本以前的产品质量是很差的， 是他和美国专家戴明先生共同推进了日本的质量革命，使日本做出了世界一流的产品。其实亚洲国家的质量管理是这几十年才提速的。
亚洲质量协会认为我从1993年经营北新建材开始，先后推行TQC和ISO9000 质量认证体系建设，任中国建材集团董事长期间一贯重视质量和品牌建设，质量管理工作成绩突出。我记得在做ISO9000质量认证时，北新找了一家最苛刻的法国认证公司来做，我认为做就要做到最好，不要流于形式。
在管理方面、产品质量方面的这些创新，对北新来讲，都是非常重要的。
八、“四位一体”的发展思路
北新上市之后，围绕着怎么发展也进行了一些探索和思考。北新上市之后股民对企业发展有了一定要求，再加上那个时候整个社会上掀起了一股创新潮， 大家纷纷搞新技术、新材料，这也推动着上市公司重新思考自己的发展战略。对北新来讲，我的思考就是我们既要发展，但又不能偏离了主业，所以我认为应该紧紧围绕主业按照相关性原则发展。我们开展新业务要有“四问”：第一， 先问问自己做这个业务有没有优势，自己的优势是什么；第二，这个业务有没有市场空间，市场空间大不大；第三，业务和商业模式是不是可以复制；第四， 能不能与资本市场对接。我们做新业务时应该思考这些问题。
当时，我们确定了“四位一体”的业务定位，主要围绕新型建材、新材料、新型房屋和现代物流做了一些事情。
在新材料方面，一个是与武汉理工大学合作，投资1300万元支持他们的光纤传感技术，这家公司2016年上市了，我们赚了很多钱，当年的1300万元投资已经变成了8亿元人民币。
还有一个就是与中科院物理所合作生产代替硅片的砷化镓和氮化镓外延 片。记得我找到中科院物理所研究半导体材料的林兰英院士时，很感慨。林兰英是半导体专家，早年从美国学成归来，主攻砷化镓、氮化镓半导体外延片技术，这种外延片比普通硅圆片要有更好的性能。当时我去林院士简朴的办公室
拜访了她。林院士那年已经83岁了，得知我要投资她的技术，十分兴奋，很认真地给我讲了这项技术的重要性。望着白发苍苍的老院士，我心里很是感慨， 这一代老专家放弃国外优厚的待遇，为振兴中华回到祖国，我觉得我有责任支持她的事业。我给准备合资成立的公司起名为“中科镓英”，其中的“英”字就取自林院士的名字。这个项目出于某些原因没被北京市政府批准，但后来他们与北京市合作，公司还是成立了，名字用的还是“中科镓英”，我知道后也很高兴。
北新还支持了一个项目，而且支持力度很大，就是与原国家建材局的晶体所合资成立烁光科技，名字也是我起的，叫“烁光特晶”，但这个企业没有做大。
另外，北新还做了些与环保有关的新材料项目。例如清华紫光的三元催化汽车尾气处理项目等。还有一个项目我想做，但大家当时意见不一致，就是太阳能，我还专门到瑞士考察过。
1995年我在北新建材做了中国第一个太阳能屋顶，非常漂亮，我记得《科技日报》头版还作了报道。那一段时间，我很想将太阳能屋顶项目产业化，希望能进入到新能源产业，我认为这将是一个大行业。现在中国建材进入到薄膜太阳能电池领域，其实也跟我过去的想法不无关系。过去，北新在新材料领域进行了很多探索。今天回头看，当时还是很超前的。
做好北新房屋，这一直是我的一个情结。中国的大城市都是高楼大厦，然而走出几十公里外去看看农村，农村的房子都很差，即使是新盖的房子，也不节能不清洁更不舒适。大家常讲，我们的城市像欧洲，农村像非洲，所以我始终觉得我们必须改变中国农村的面貌。邓小平同志当年视察我们新型房屋基地的时候，提出将来的新型房屋要让农民都住得起，这句话在我心里扎了根。我觉得北新要把新型房屋事业做起来，彻底改变我们国家的农村面貌。
全世界城乡差别消除的一个主要标志就是农村房屋面貌。在欧洲各国、日本、韩国，农村的房子比城市的还要好，只不过城里是大楼，农村是小楼，但都非常漂亮。再看看我国农村的房子，差距还是非常大的。所以我一直有这样一个愿望，想着把北新房屋这块业务做好，真正做起来。
做建筑材料不能只满足于做材料，也得去做集成。关于房屋，我去过很多日本的公司，日本的房子都做得非常轻，他们都是在工厂做好，在现场组装， 而且他们的房子都是百年房屋，但他们的组装不是像我们过去的活动板房那样
到处漏风。全世界很少有人用一砖一瓦在现场盖房子。工厂化的房屋整体性好又抗震，我们国家也是地震高发国家，抗震问题需要解决，为此我一直在想， 北新下一步除了做好新型建材之外，也要向着新型房屋进军。
日本的房子70%是木结构，配套用石膏板。中国的木材紧张，同时中国很多地方的消防能力差，这就要求房子的防火等级特别高。在日本，如果房屋着火， 半小时消防车就能来。而在中国，有时需要一两个小时，这肯定是不行的。
日本的大和房屋搞了一种盒子房屋，用的是很重的方钢。我在北新请他们公司帮我做了一个样板房，后来发现不行，因为用钢量太大，1平方米的用钢量有120公斤，另外，还要酸洗除锈，污染很大，我觉得这不适合北京。正在我发愁房子究竟要怎么做的时候，得到了一个好消息，说日本新日铁公司用轻钢龙骨做房屋。我专门跑到日本去看，当时眼前一亮，他们用轻钢龙骨能够做两三层的房子，后面又做成了6层的房子。日本是地震频发国，日本政府要求新日铁公司要研究出一种用钢材取代木材的房子，但又不能用过去大和房屋那么厚的钢材，钢材要省。后来新日铁用了轻钢龙骨这种方法做房子，也就是现在的北新房屋沿用的技术。我觉得非常好，因为他们所用的轻钢龙骨和石膏板恰恰都是北新的主要产品。
集成这种房屋，北新还缺一张外墙板。当时日本房屋产业进入低谷，很多工厂生产不饱和，有的工厂还停工了，我就在日本买了2条二手线。这2条二手线我看后觉得不错，基本都是新线，就买来放到苏州，在苏州我们开始生产外墙板和屋面瓦，做得非常漂亮。
苏州生产的外墙板我起名叫金邦板。日本这种板叫红邦板，红邦在日语里是好东西、真家伙、很棒的等意思。我想我们要比日本人做得更好，也希望这个产品像石膏板一样赚大钱，就取名叫金邦板。这样，房屋外墙板的问题也得到了解决。
外墙板、轻钢龙骨、岩棉保温加上石膏板，这是配置非常好的结构，里面还有一层起拉力作用的欧松板。北新现在还在经营欧松板，是从国外引进的。所有要素配齐，房子就集合起来了。
当时做房屋，我们找了三菱、新日铁、丰田这3家日本最大的公司合作。能找到他们得益于我多年来经常去日本的缘故，我和日本的商界高层有特别好的交往，他们听说我要做房屋，都非常高兴。
三菱商社对中国非常友好，他们希望通过投资这个项目在中国做大。丰田
已经经营到第三代，第一代人是做纺织机械的，第二代人是做汽车的，第三代人希望做房子，希望像制造汽车一样制造房子，于是做了几十年的工厂化房屋， 做得很好。新日铁主要是用轻钢龙骨新结构、新材料做房子。我把这3家聚在一起和北新建材共同成立了一家合资公司。
合资公司成立是在钓鱼台签约，3家大公司的社长都来到北京。当时北新建材并不是一个很大的公司，这3家却都是世界500强企业，能和他们合作非常不容易。日本当时有26家媒体报道了这件事情，在日本引起了轰动，他们认为日本的房屋结构、日本的大公司进入了中国，而且找了中国一家非常先进的公司北新建材进行合作。这也算当时中日交往中的一件大事情。
后来在做房屋的过程中，我们遇到了一轮中国对低密度房屋的限制，影响了北新房屋的发展。但是北新一直没有放弃，20多年来始终在坚持做。现在房屋业务由北新集团在做，这些年虽然没有多少盈利，但我始终认为这是非常大的事业，只有这个事业才能解决我国农村盖房子问题。
我大学毕业的时候，我们国家一年的用砖量是6000亿块，唐山大地震后我们提出要废除秦砖汉瓦。可是据统计，我们国家到目前为止年用砖量近8500亿块，比6000亿块还多了2500亿块。建设规模大了，城市不让用砖，但依然还是用了这么多。这不仅浪费很多的土地，也烧了很多的煤，释放出了很多的二氧化碳。国家现在不希望再用砖，河北、河南等地都在限制用砖。不用砖，农民盖房子怎么办？谁来回答这个问题？就由北新来回答。过去，北新的石膏板回答的是城市改革开放要怎么盖旅游饭店、建筑高层，怎么减轻楼房自重，怎么加快建设进度的问题。现在，北新房屋回答的是中国农村如何盖房子的问题。如果中国的农村都用北新的新型房屋，那得节约多少砖、多少土地、多少煤炭， 少释放多少二氧化碳！这是一件非常大的事情。
北新房屋后来又推出了加能源5.0房屋，把光热、太阳能发电和家庭风电、沼气、地热连在了一起，每个家庭不但不消耗大电网的电，还向大电网输送电， 每个月还有一定的电费收入。令我高兴的是，这些年房屋业务发展越来越快， 尤其现在习总书记讲“绿水青山就是金山银山”，农村的经济条件变得越来越好，对良好居住条件的需求也越来越高，新型房屋迎来了发展的好时机。
还有一项业务就是物流连锁。当时我到美国、英国百安居以及日本的大型超市、建材超市都看过，我感觉北新建材能把物流做起来，就在深圳成立了北新物流，并投资了百安居。百安居进入中国，在深圳和北京的大店、旗舰店，
都是北新和英国B&Q联合投资的。很多人不知道北京的百安居有北新的投资，其实北新是第二大股东，我们从一开始就给予了很大支持。
当时百安居进入中国的时候，国家对零售业有限制，我跑到当时的外经贸部和国家经贸委拿下了批文，这是建材零售店最早进入中国的批文。当时中国政府发的执照名额比较少，因为是与北新合资，所以才能拿下来，百安居才得以在北京和深圳落地。
按照“四位一体”的战略，北新做了很多工作。同时，我也希望能把面上和点上的事情结合起来。我在北新做了不少的住宅产业，比如塑钢门窗、静音管、暖气片等等，在苏州、北京都做了基地。我的想法是北京的基地看住北京市的住宅需要，苏州的基地看住上海和苏州这一带。
那时，我们在北京国际展览馆参加展览会时，北新的独立展厅有3000多平方米，产品琳琅满目，给大家留下了很深的印象。有些设计院每年都要跑到展览会，看看北新最新推出了什么样的产品。当时在西三旗有一个大广告牌“迈向住宅产业化新时代——北新建材”，这些为北新打造了新型建材领头羊和迈向住宅产业化的形象。迈向住宅产业化，不再是简单的产品，而是要着眼于住宅的系统，着眼于住宅的产业化。这是我给北新提出来的，这些都构成了当时北新的发展思路。
九、我们也要“触网”做新经济
北新“触网”其实是比较早的。1999年我们到香港时发现，李嘉诚他们开始做数码。做互联网电商，香港的上市公司做得最早，当时成立了一家公司叫盈科数码，是李嘉诚的儿子李泽楷做的，我们当时觉得可能这是一个好办法。为了改变“建材一条街”，我们构建了B&Q建材超市。下一步会不会变成网上销售、线下送货？如果这样发展，互联网的介入会颠覆我们过去的物流体系。我当时在香港考察了很多新兴的物联网公司，他们都对新经济很狂热。
香港一些上市公司当时因为“触网”，股价接连上升了很多，很令人振奋。那时候在深圳，我还把香港一家互联网公司的总经理请过来给大家上课，他上课的时候，自己激动得满头大汗，我们听完了也很振奋。曹江林那时候在深圳工作，有一次送我去深圳过关停车的时候，我对他说，回到北京立即成立北新数码，我们也要“触网”，要做新经济。
那一轮互联网热潮来得非常迅猛。那时候北京香格里拉饭店大堂里，坐的几乎都是清一色的互联网粉丝，大家一人一张网，每张网开价都是5000万元以
上。大家见面就问，是B2B还是B2C。北新也被裹进了那场热潮。当时我们都认为整个商业世界都要被颠覆了，互联网时代要来了。后来叫“鼠标+水泥”，就是要把传统产业和新经济联合起来。
想要做起来就得真干，我们当时投资3000万元左右，在中关村上地开发区买了一栋楼，从清华大学的互联网公司聘请了一名首席执行官，又从其他互联网上市公司挖来一些人，再加上北新做IT的年轻人，迅速组建了北新数码。
北新数码注册后，需要一个域名，当时和建材相关的好域名都被别人抢注了。我们找到国家建材局信息中心，花200多万元买下它们注册的“中国建材电子商务网”域名，后来我加了一个“总”字。北新建材是国家建材局系统的上市公司，我们创立“中国建材电子商务总网”，大家都信服。
有了北新数码公司，有了这张网，找到了做互联网的精英，我们的互联网业务就此开始了。这就是北新这家企业的特点，商业嗅觉很敏锐，始终站在市场最前列。百户试点时，它冲在前面；新经济出现时，它又较早“触网”。它的创新意识是很超前的。
由于“触网”，北新建材的股票也被投资者热捧，连续出现7个涨停板。北新建材当时正在搞增发，如果没有互联网概念，当时可能只会增发到1.5亿元人民币，由于互联网的介入，增发到了4亿元人民币。后来我们用这笔钱做了不少事，既支持了北新的“双加”项目，扩大了石膏板产业规模，又投资做物流， 支持了互联网业务。但好景不长，互联网泡沫先在美国破灭，从2000年开始中国的互联网上市公司也一蹶不振。其实，互联网经济需要实体经济的配合。那时我们有两个条件还不具备：一是没有移动终端，还没有智能手机，现在恐怕很多智能手机的功能都比那时的电脑强大；二是没有网上支付手段，再加上没有很好的仓储物流和配送条件，电子商务没有真正做成，最后只是建成了电子信息网。北新数码没能坚持下来，最后被并入了深圳的北新物流公司。
北新在深圳还做过E-Home，主要经营家电业务，我们本来不想自己开店， 后来觉得国美、大中电器的模式不错，就开始自己做。北新从深圳、台湾请了不少店长，第一次开店我也去了，热闹非凡，接着又陆续做了十几家店。后来由于连锁店出现亏损，没能继续坚持下去，最后都卖给了国美。其实，这些业务如果有风险基金就可以做下去，但那时国内还没有基金公司，如果把这些业务放在上市公司，一旦亏损就无法承受，只好把它卖掉。
在做企业的过程中，我们的创新有些成功了，有些没有成功；有些坚持下
来了，有些半路终止了，各种情况都有。创新是不容易的，创新能否成功也在于能不能坚持。在第一轮“触网”的时候，大家也不知道马云，但是他一直坚持了20多年，才成就了今天的阿里巴巴。这也常令我感慨，成功就是坚持不懈努力的结果。
十、是时候搬出北京了
随着经济和城市建设的发展，北新厂区周围的空地逐渐被住宅小区替代， 尤其西侧变成了高教区的住宅小区，盖了10多栋塔楼。小区新搬来的居民对北新建材石膏板烘干时排出的蒸汽、岩棉冲天炉的烟味、专运线火车的鸣笛都提出了意见。有一天晚上我在办公室加班，高教区一位教法律的女教授来找我， 要我为学生们的未来着想，把工厂搬走。逢“两会”期间，教授们还在楼上拍摄工厂冒出蒸汽的照片上传到网上，许多人误以为蒸汽是浓烟，对此议论纷纷。我想，北新的石膏板和岩棉生产线是时候搬出北京了，上市后的北新也应该开始进行全国布局了。
我们走出北京的第一步是把岩棉厂搬到河北张家口市的下花园区，当地原来就有一个小岩棉厂，离宣化钢铁集团的铁矿渣又近。我们很快就把新岩棉厂建设好了，新线建设中还引入了不少新技术，在下花园区生产岩棉又大大地降低了成本。这是北新第一次把工厂迁出北京，干部职工去下花园区工作很辛苦， 生活上也不太方便，但工厂管理得很好，到处都收拾得干干净净。
第二步是迁出石膏板生产线。当时，我们有2条年产2000万平方米的石膏板生产线，仅在北京市就有近2000万平方米的销量，如果不在北京附近建一个规模大的工厂看住北京市场，在工厂搬迁过程中，竞争者就会趁机进入，那样我们的市场就等于拱手让给别人了。为了不影响市场供应，我们决定先在北京以外建新线，再迁出老线。
无意中，我们听说印尼有条年产5000万平方米的石膏板生产线装备想出售， 便立即派人去考察。这是一条新建的生产线，用的是全套美国装备，但生产调试时突逢印尼发生骚乱，美国工程技术人员撤离，设备就长期闲置，地基也进水下沉了，因此工厂的老板决定把设备处理掉。我们经过多次谈判，用很低的价格买下这条生产线，装在了河北涿州。涿州这个年产5000万平方米的石膏板厂，让竞争者望而却步，对我们来讲有着重大的战略意义。
我们原来引进的德国石膏板生产线是年产2000万平方米的，后来拓展到了3000万平方米，但是那条生产线毕竟是上世纪80年代引进的，和2000年相差了
20年，这20年里石膏板的技术有了非常大的变化。全球的石膏板厂主要原料都从天然石膏变成了工业脱硫石膏，生产速度也都加快了，很多都用上了洁净能源，烧天然气，不再是烧煤。我们在涿州引进这条生产线是战略性的，因为， 这条生产线第一是烧天然气的，第二用的是工业脱硫石膏，第三规模达到年产5000万平方米。我们的老线过去1分钟大概生产40米，这条新线1分钟能达到100 米到120米，这样快的速度给整个生产节拍带来了压力，但这条线很好地解决了速度问题。
涿州厂成为北新的一个王牌厂，装备十分先进，产品质量很好，很快就覆盖了北京市场。随后，我们停掉了北京的2条生产线。涿州厂先进的技术装备为我们日后建造年产5000万平方米的石膏板线打下了基础。
我们走出北京的另一条石膏板生产线建在山东枣庄市的山亭区，这件事的渊源是王鸿禧总工去人民大会堂听了一次报告，报告人是原山亭区的区委书记褚庆观。王鸿禧给我带回一本讲述贫困的山亭区10年脱贫致富的书，题为《大山，悲壮与辉煌》，还讲述了山亭革命老区人民艰苦奋斗，在青石板上种樱桃树致富的故事，我听后很感动。后来，我专程去山亭区做了一次考察，决定在山亭区建1条年产3000万平方米的石膏板生产线，一是可以覆盖山东和江苏市场，二是支援革命老区的经济发展。当时，山亭区政府要把工厂用地无偿送给北新，我没有同意，我们不能因为地方招商心切就去占革命老区人民的便宜。好心有好报，山亭这条线生产的石膏板质量极好，给我们带来了可观的经济效益。
过去我们是以北京为轴，将石膏板运到全国。现在我们的石膏板厂有70家， 布局在全国各地，运输成本很低。
每平方米石膏板的毛利不到1元，如果运费加大，工厂就受不了。工业脱硫石膏的发电厂布局很广，基本上有发电厂的地方我们就在那里建一个石膏板厂， 供应周边市场。我非常看好石膏板业务。早年当中国只有几千万平方米石膏板用量的时候，我就说未来中国石膏板的用量会达到50亿平方米，很多人不相信， 认为50亿是一个天文数字。我当时给大家解释说，美国石膏板用量现在是每年30亿平方米，日本是15亿平方米，我们中国人口这么多，随着国家建设的展开，
50亿平方米肯定会达到。如今看，50亿都已经少了，至少能达到100亿平方米。这些年来，我常讲一句话：做一个好企业大概需要40年的时间，很多人问我是怎么算出来的，我说不是算出来的，是实践出来的。北新是个好企业，到今年
正好40年。我觉得北新能做好得益于两点，一是它早期就面临市场竞争，而且竞争对手是国际跨国公司，使得北新完成了彻底的市场化；二是它上市比较早， 投资者给予了企业很大压力，使北新把获取利润作为主要目标。企业市场化和利润最大化往往是国企改革的两个关键点，而北新恰恰过了这两道关。
我离开北新已经16年了，如今北新建材已是一家拥有400多亿元市值的上市公司，在全国布局了70多条生产线，每年的销售量达到20亿平方米，成为全球生产规模最大的石膏板企业，2017年的税后利润也创下了23亿元的新高，我真为北新的发展而高兴。我希望北新人能记住我们的昨天，知道我们是谁，从哪里来，又向哪里去。北新要想有更好的明天，唯有一路改革，一路创新。
我的改革心路3
（2018年）
一、央企市营，我确确实实是进入了弹坑
2000年前后，北新建材进入了健康发展的快车道。按照“四位一体”的思路，我希望把北新做成一个有规模的企业。
北新那时已经有些名气了，在全国建材行业、建筑行业和北京市都算得上知名企业。虽然北新建材并不是北京市属企业，但北京市每年开工业会议却会请北新建材介绍经验。贾庆林、刘淇等时任北京市领导也经常召开北京企业领导人座谈会，会上邀请10个企业家参加，我印象比较深的有柳传志、段永基等人，我也多次受邀参加座谈并发言。
2002年初，北新建材的母公司中新集团遇到了重重困难，上级领导希望我能到中新集团做总经理，这对我来讲是一个很大的挑战。
中新集团的困难分为几个方面。第一个是资金方面的困难。公司债务很多， 并且都是逾期债务，没有信用等级，融不到资。尽管公司整体规模不大，但却转不动了，集团办公楼被查封，院子里不敢放汽车，稍有不慎就会被法院扣押。第二个困难是，除了北新建材之外没有像样的企业。中新集团之前建了不少小企业，像壁纸厂、涂料厂等等，在市场上都失败了，只有北新建材幸存下来。第三个困难是，干部员工自信心丧失，情绪低落。当时很多中新集团的干部怀疑公司下个月还有没有，年轻人也议论下个月的工资怎么办。
这样一家公司到底怎么办？当时有两种意见，一种意见是，把北新和中新分开，把北新放到大企业工委，中新直接破产算了；还有一种意见是，破产并不是容易的事情，宋志平不是在北新做得不错嘛，要不干脆把他调上来，说不定他能有办法收拾“残局”呢。于是组织上就想到了我。
每个人有每个人的宿命，我觉得我的宿命可能就是解决难题。在北新当厂长的时候，大家不知道我能不能把这个企业做好，只是觉得这个企业非常困难， 需要有人来挑大梁，而小宋一天到晚笑嘻嘻的挺高兴，说不定他当了厂长能做
出点事来，有点“押宝”的性质。我到中新也是一样，没有人确信宋志平来了能把中新怎么样，更不要说把这家企业做到世界500强。但如果不让他去闯闯试试的话，公司还有别的办法吗？我就是在那种背景下到中新集团做一把手的。
说到要离开北新，我内心是非常不舍的。我大学毕业20多岁就到北新，脱困、改制、上市，一路走来经历了很多，所以我对它很眷恋。在北新那么多年， 我也有很多离开的机会，既有从政的机会，也有到更大规模的企业做领导人的机会，我都拒绝了，因为我还是比较喜欢北新这个企业，就像对自己的孩子一样。
对于到中新集团，我心里也挺纠结，我在北新的时候已经是中新的常务副总，知道它多么困难。有人开玩笑：到底你是中新的常务副总兼北新的董事长， 还是北新的董事长兼中新的常务副总呢？当时的中新已是主要靠北新支持的生存方式。
在北新已经做一把手10年了，心里也知道到了该离开的时候了。从北新到中新上任的路上，在车上我脑海中浮现出一幕又一幕，我在北新做厂长这10年， 没跟干部工人红过一次脸，那时我家住在职工宿舍，每天中午也都在职工食堂吃饭，北新有博士、硕士，也有不识字的工人，大家能这样和睦相处非常不容易。直到今天，我仍很怀念那10年的美好时光。
刚到中新时，这家公司确确实实很困难，大企业工委管人事的副书记找我谈话，把工委管的两家建材集团中材和中新的数据对比了一下，对我说：“你看中材比你们好得多，你当了总经理，压力可是不小啊！”这一幕有点像10年前我当北新厂长时，集团总经理阎盛慈叫我去谈话的场景，说的话也差不多。
记得那次谈话我没有讲太多话，前几年这位领导给我写了幅字“和风甘露， 润物无声”，说“这八个字就是我对你的印象”。我的性格就是这样，比较温和，不是咄咄逼人的那种，也没有所谓英雄气概，我可能缺少那些东西，但是我是心里有数、默默坚持的那种人。我决定做一件事，就会一直坚持做下去， 不是特别的缘由不会半途而废，一定要做好。这是我性格里的东西。我既然做了总经理，就一定要想办法做好。
记得当时我的前任总经理葛铁铭给我打了个电话“：志平我从弹坑里爬出来了，该你进去了！”我觉得“弹坑”一词挺形象的，各种矛盾、各种艰险、各种困难摆在眼前，我确确实实是进入了弹坑。
我的任命是在2002年3月13日，而正式文件是3月20日才下来，在中新集团
的香山年会上宣布的，那次是我当总经理后第一次跟大家讲话。
会上有两件事给我印象很深。一件事是办公室主任跑过来递给我一张纸。我一看是银行冻结中新财产的通知书，就是一张法院传票，而这时我正要发表我的“就职演说”。后来我常想，现实中的事远比那些文学、电影、戏剧里的情节还要“精彩”，这样的故事编都编不出来。另一件事是我们监事会主席在会上说，中新集团作为一家央企，如果做不到行业第一，就没有存在价值。传票加上监事会主席的话对我刺激比较大，因为当时公司几乎饭都吃不上，让我做到第一是多么艰难啊，但我还是鼓着劲把就职演说讲完了。
其实，当时无论是大家还是我自己，都不知道我能否把中新集团搞好。这有点像回到10年前的北新，我当厂长时，干部们对我能否搞好工厂表示怀疑， 到了中新也是这样，大家脑子里有各种疑问：宋志平在北新做得不错，但中新是一个央企的集团公司，他有解决债务的方法吗，他能够发展出一个像样的业务吗，等等诸如此类的问题。
当时北京市有一位领导说：“你们宋总怎么从一个有名的公司到了一个没名的公司？”可见当时的中新集团，虽然是央企，却并不为大家所知。
银行的人听说我到中新集团后都很高兴，大家普遍认为“宋志平来了，我们的钱有人还了”。因为我在北新10年里，跟这些银行打了很多交道，他们知道我是很讲信誉的人。我在北新的时候常跟大家讲，银行的钱我们要做到本金一天都不能拖、利息一分都不能欠。有时财务人员对此不理解，我说必须做到， 这就是逻辑。如果你这么做就有人借给你钱，否则就没人借给你钱。银行不愿意借钱，是怕我们不守信用，信用问题解决了，就能贷到更多的钱。
由于我在北新的信用非常好，银行认为我也一定能把中新集团欠下的债还上。事实证明，银行的人真的说对了。我到中新集团头一年，就干了两件事， 一件事是处理债务，进行债务重组；一件事是思考未来，想战略上的事。那一年，我几乎没出过差，就在北京，银行一家一家地跑，资产公司一家一家地谈， 每家我都跟他们说会怎么做，欠的钱该怎么还。
当时让我们压力最大的是信达公司，因为我们欠建设银行的钱最多，而信达是建设银行的资产管理公司，所以信达也相当于我们的“黄世仁”，我们属于“杨白劳”。“杨白劳”也得见“黄世仁”啊，所以我上任第一件事就是去拜访信达的领导，看看该怎么办，怎么进行战略重组。
回想我跟信达领导谈债务的艰难情景，至今历历在目。巧合的是，后来不
久我去中央X校学习，刚好与信达的总经理是同桌。我开玩笑地说，你逼债怎么逼到课桌上来了呢？这件事讲起来是挺戏剧性的，但是我们做了非常好的沟通。这一年里中新还了一点钱，也借到了一点钱，关键是做了大规模的债务重组。
中新过去欠的钱有32亿元之多，而且全部逾期，都要交滞纳金。我把这32 亿元做了分类处理，绝大多数都做了债务重组。到了2002年年底，我跟信达做了一次大规模债务重组，签了个协议，把债务的事情彻底做了一个了结，从此我们不再欠人钱了，或者欠的钱都很好地处理了。从我3月份出任总经理，到12 月份彻底解决这些事，用了将近一年的时间。
二、要在建材行业做大做强必须做水泥
在解除债务危机的同时，我思考的一个重要问题就是，中新集团未来要做什么？怎样才能在市场中生存发展？我觉得，制定明确的战略是一件必须马上要做的工作。
2002年7月份，我们在北京龙都饭店开了个战略研讨会，把建材系统的一些老同志请来，研究探讨中新集团下一步到底要做什么，未来发展方向是什么。
那次开会，集团内部有些人很不理解，认为我们都吃不上饭了还讨论什么战略。我对大家说：“今天吃不上饭是因为昨天没想清楚，今天想不清楚战略， 明天照样吃不上饭。”战略研讨会上，大家各抒己见，气氛很是热烈。但让我没想到的是，参会的老同志异口同声地说，中新集团要想成为行业里的一号， 要想做大做强，就必须做水泥。之前，按照国家经贸委承债式兼并的要求，我们收了几家水泥厂，一个是鲁南厂，一个是南阳厂，一个是安阳厂。安阳厂收回来就停掉了，南阳厂就是几个小立窑，只有鲁南厂是2条2000吨的新型干法线。我们的水泥无论从规模和产量上，根本无法与海螺、冀东这些大企业比，甚至有自己人认为“我们就是一帮乌合之众”，我说怎么能自己讲这个呢。这其实反映了大家对做水泥没有信心。
要做大水泥谈何容易！过去我的脑子里就是石膏板、新型建材这些东西， 对水泥基本一窍不通。经过那次研讨会，我开始认真思考做水泥这件事。当时国家的城市化运动刚刚开始，水泥正处在从小立窑向新型干法转化的当口，而且水泥占建材行业GDP的70%，没道理放着这个大行业不做。中新集团水泥业务虽然小，但也算有些基础。那时恰逢国资委刚成立，按照国资委要求，央企必须做到行业前三名，这让我们的战略转型变得更加紧迫。
思来想去，我想通了，中新集团要想做大做强，必须从普通装饰材料的制造业退出，生根水泥等大产业，同时带动新型建材等其他建材产业的发展。这一战略符合国家建材局提出的“由大变强，靠新出强”跨世纪战略的大方向， 逻辑是对的，这让我开始有了信心。
2003年4月16日，中新集团正式更名为中国建筑材料集团（简称中国建材）。其实对于更名，我开始是纠结的，因为我本身是做新型建材出身，把“新型” 两个字拿掉有点不舍，但是选择了做大建材，就要毫不犹豫。4月23日，我们把中新集团的老领导都请来，在紫竹院的小办公楼前一起揭牌。那天是个暖和的春日，团团柳絮像雪花般飞舞，谁也不曾想到，眼前的一刻会成为改变中国乃至全球建材格局的历史瞬间。
结合这次战略转型，我又在想另外一件事，就是怎么改变我们在行业中的形象。于是，我把中国建材报的领导找来，说我要在报纸上做形象广告，每个礼拜做一次，这个广告不讲产品，就讲理念，我要告诉大家中国建材集团要发展成什么样的企业，在行业里究竟是做什么的。
当时我们做的整版广告就是一段话：推动行业重组整合，打造综合性建材产业集团。相信看着那样的整版广告，很多人都犯愣，宋志平到底要干什么， 为什么要宣传这个东西。其实这为后面的重大业务重组打下了思想基础。
在打造外部形象的同时，我开始着手整理集团的内务。记得我刚到中新时， 办公楼内外环境太脏了，大门外又是小卖部，又是小饭馆，院子里还有一个洗车店，办公楼破破烂烂的，大家办公的三屉桌很多把手都没了，洗手间很脏也有味……我觉得这哪里叫新型建材公司啊。我立即拍板进行装修。当年我在北新上任时，就是先将整个工厂粉刷一遍，另外还修了大门，造了喷水池，把工厂弄得非常干净漂亮。
当时大家有不同看法，觉得有钢应该用在刀刃上，我说在市场经济大潮里， 企业形象就是刀刃，如果企业脏兮兮的，谁会相信你的产品，干部员工也会没有心气，所以我们必须把形象做好。装修后，整个中新集团焕然一新，大家都很高兴。
内务方面除了改善办公环境，更重要的是扭转大家的思想观念。作为一家传统的国有公司，那时企业里效益观念淡薄，干部们更多追求领导满意和表观的东西，普遍没有数字化概念。我上任时正好临近公司年会，但公司前一年到底做了多少销售收入，效益怎么样，竟然没有人说得清。公司也没有企业管理
部门，报表要等着4月份由审计部门审计后由他们来出，月报、季报就更没有了， 而我在北新，每天都要看到生产和销售日报，这让我很不习惯。关键还不在这儿，而在于大家没有把赚钱、盈利当成一个目标。到底企业是做什么的？企业经营是什么？很多人不是特别清楚，而我是做上市公司董事长过来的，把效益看得非常重，由此也产生了一些理念的撞击、思想的交锋。
2003年春，我到中新集团工作整整一年，那时企业已完成了债务重组，装修了办公楼，并且更名为中国建材集团，我觉得自己终于可以腾出手来做些事情了，于是就想尽快去水泥厂摸摸情况。不料，新公司揭牌第二天，北京就公布SARS疫情，不让出京，情况一直延续到6月份。我出京的第一站是鲁南水泥。没想到，我和干部们在经营理念上发生了分歧，分歧的点位就是效益。这家公司很热情地接待我，大家穿得整整齐齐，把我当成大领导接待，让我看展馆、看历史功绩等等。我在听汇报的时候反复问效益情况，但没人跟我说，后来我得知企业亏损。我说，做企业效益问题回避不了，你们说全省都在学鲁南，但鲁南不赚钱，学什么？
那时候不光鲁南，整个中新集团的干部几乎都没有盈利概念，这是老国企的一大通病。干部没有数字概念，一问就是大概齐，讲宏观，讲形势。但我觉得，做企业最重要的就是赚钱，企业一把手首先是经营者，然后才是管理者， 经营的目标就是赚钱，不会经营的企业领导者是不称职的。
在北新时，我每天都在想经营上的问题，上个月盈利了多少，这个月赚了多少。这是企业的核心，可是很多做企业的人没有这个概念。有一次，集团里一位上市公司老总问我：“宋总，你说北新建材这家公司一直没亏损过，一直赚钱，怎么做到的呢？”我说，那你说该怎么办？他说“我们上市以后很少赚钱”。其实当时很多国有上市公司都是这样，没有把盈利意识建立起来。
这些事在我脑海中反复地回荡，我觉得这是根子上的事，必须想办法解决， 不然企业的一切都是空谈。2003年春节，我就在想干部们为什么没有绩效观， 为什么没有数字概念，该怎么办，等等。因为转过年来，集团就要开年度工作会议，所以春节期间我白天跟家人出去玩儿，晚上就自己写年会讲话稿。春节过后，集团在上海会议中心开年会，我讲话的核心就是企业要创造价值，要把盈利作为首要目标。我告诉大家，国有企业干部必须扭转没有数字概念、没有绩效观念、不知道经营是什么的状态。
15年过去了，绩效已经成为集团最核心的价值观，成为每一个干部员工心
中最重要的目标。
三、舌战群儒推动院所规范化改革
中新集团有8家科研机构，是国家建材局在1999年部委机构改革时并入中新集团的，这些院所从事业单位转向企业后，普遍不适应。过去，他们都是“吃皇粮”的，研发和设计任务由国家建材局下达。而现在，不仅国家拨款没有了， 还与原有的国有企业体系脱钩了。国有企业可以直接引进技术、装备，不需要院所帮助设计、谈判等，这让院所很迷茫，不知道下一步该怎么做。
这8家院所差不多都出现了亏损，而他们在当时的中国建材又占了一大块。到底这些院所该怎么做，这是我面临的又一大难题。当时我去秦皇岛院、合肥院、蚌埠院、杭州院等走了一遭，感觉院所普遍很陈旧，一副破败的样子，没有什么像样的实验室，干部员工士气很低落。
印象中蚌埠院有一个9层大楼，电梯坏了。楼里一间屋子里有个简易的浮法玻璃沙盘，窗户玻璃都掉了一块，院长彭寿介绍说，这是联合国工发组织和中国政府合建的玻璃发展中心。我开玩笑说这是遗址吧，弄得大家脸都红了。虽然是个玩笑，但这确实是我当时对这个院的看法。
记得当时给他们提出来要“四化”：市场化、企业化、工程（产业）化、国际化。市场化，就是要树立市场意识。过去院所有“等靠要”的思想，现在和政府“脱钩”了，应该毅然决然走向市场。企业化，就是院所改制为企业后， 就不再是事业单位了，企业要自负盈亏，成为市场的主体。工程（产业）化， 就是希望以设计为主的院所要利用已有技术，不仅做成装备，还要延伸产业链， 做EPC工程；以研究为主的院所要向产业化转型，让科研成果走出实验室，转化为生产力。国际化，就是不能只盯着中国这点市场，还要走出去，靠技术和装备优势到国际市场上打出一片天地。我觉得“四化”对普遍的院所都有指导作用，后来大家确确实实也是朝着这些方向做的。
还有一点，我感觉这几个院所人员普遍老化，青黄不接，缺少年轻人。我始终认为，年轻人是科技的未来，是中国建材的未来。我提出，搞工程化或国际化需要大批年轻人，必须多招机、电、工艺、国际贸易等专业的大学生，为下一步发展打基础。这些学生是先进生产力，是新鲜血液，他们不会成为院里的包袱。合肥院，我认为一年应该招100个大学生；蚌埠院、杭州院小一点，至少要招50个大学生。这些院所后来都是按照这些思路和要求去做的，形成了今天浩浩荡荡的科技队伍。今年4月，得知蚌埠院年轻的研究团队攻克世界最薄
毫米玻璃难题，我特别高兴，中央电视台专题报道了这个新闻。
在建材行业的水泥科研设计单位中，合肥院是最小的设计院。说它最小是因为当年在国家建材局体系里面，它的设计资质是乙级，只能做日产1000吨小型水泥旋窑的设计，没有做过2000吨的生产线设计，更没有做过5000吨的项目。 合肥院的优势在于研发成果产业化，从国家建材局直属单位划到中国建材集团后，他们的思想没有及时转变，独立和自我意识很强，当时跟集团的关系比较紧张。我认为这是一件必须解决的大事。
合肥院当时提出“大船搁浅，帆板逃生”的市场策略，他们以科室为单位组成了一些小型的员工持股公司，做得都不错。这就形成了院里很穷但科室和小公司一个个挺富裕的景象，这也很不正常。他们的改革方向我认为是对的， 但是应该规范。
我那次到合肥院发生了一个“舌战群儒”的故事。当时把小公司小科室的小老板、室主任都叫来，我跟他们谈。我说你们现在做得不错，我都很赞成， 但是你们用的是院里的无形资产，大家要先把院搞好，否则你们小公司也没有根，所以咱们要规范一下持股比例，院里占70%，你们占30%。
大家一听就炸了锅，全都不愿意。当时院领导也很害怕，如果这样做院里科技精英走了怎么办。一个院的前途就是靠科技人员，人力资本和技术都掌握在他们手里，他们只是需要一个图板画画图，所以大家都很担心。
我认为，这件事是越不过的一个坎。我们改革要做两件事。第一，让国有企业壮大；第二，让国有企业干部员工能够发展。我觉得，国有企业改革应该把这两件事融合起来都做好，只做其中哪一件都是不对的，所以我用了差不多整整一天时间，循循善诱做思想工作。大家给我提的问题都很尖锐，我一轮一轮地解释，最后终于做通了大家的工作。这6家员工持股公司，都是总院占70%， 员工占30%。
后来合肥院发展得很快，短短几年销售额就从1亿多元增加到50多亿元。建材局老局长有一次去合肥院参观后大吃一惊，他跟我说，现在这4个水泥设计研究院中发展最好的就是合肥院。我想合肥院从那么弱小发展成今天这样，得益于员工持股，也得益于那场股权制度的规范，这在院所改革里非常重要。
南京凯盛的成立也是行业里非常有名的一件事。2002年的时候，做国内第一条日产5000吨水泥生产线设计的一套人马，脱离了南京水泥院，希望跟中国建材合作，成立一个员工持股的合资公司。当时这件事引起了轩然大波，因为
南京院当时划转给了兄弟单位中材集团，这涉及两个央企，又在一个行业。那个时候我刚当了中国建材的总经理，一上来就要面对这件事。中材的领导找到我，我说我可以劝他们回去，但是你们要善待这些骨干，不要因为这件事影响他们的发挥等等。
但后来关系越弄越僵，我发现这拨人回不去了。当时他们之所以想单干主要是因为两件事，一个对院里人事安排有一些想法；再一个，他们希望能够自己有一些股份，而不是只做单一的工程技术人员，只有创业，才有希望把自己的劳动成果以资本的方式实现为财富，这是他们的根本想法。
这几十号人，从南京水泥院出来，我当时见到他们，就想中国建材可以支持他们做员工持股公司，看一看到底会怎么样。这也是我的一个想法，正好赶上这样一个事件。那时他们没多少钱，都是现金投资，印象中只用400万元注册资本成立了一个小公司，他们占49%，集团企业占51%。
他们租了一套三室一厅的居民房办公。我去看他们，希望他们先做到“三个一”：销售收入1亿元、利润1000万元、人员100名，一年他们就做到了；我第二年又去，说希望做到“三个三”：3亿元收入、3000万元利润、300个人， 过了一年又实现了；后来我说你们要做到“三个五”：
5亿元收入、5000万元利润、500名员工，很快又实现了……南京凯盛就是这么一路发展过来的，成长速度之快，超出了我的预想。我不久前到江西万年青在于都的生产线参观，那条线就是出自南京凯盛之手，设计得非常合理，运转得非常好。
南京凯盛确确实实值得点赞，这十几年来，这家公司没有一个项目亏损过。其他一些国有工程公司，做的不少项目出现了亏损，大家只重视拿项目，只重视现金流，只重视销售收入或规模，对经济效益却不太重视。但员工持股公司就不一样了，盈利是整个公司一致性的行动和目标。我始终认为，在院所这种科技人员为主、人力资本为主的公司，改革应该推行员工持股制度，让技术人员和业务骨干人才能参与企业的分配，这对于调动和激发员工积极性、提高企业活力和创造力是非常重要的。
讲到建材总院，得从2004年年底说起。中国建材虽然有8个院，但规模都不大，在整个建材行业里规模最大的是中国建筑材料科学研究院。它是行业的一方圣地，行业绝大多数的技术都出自这个院。
我当时判断，中国建材集团跟中国建材院能够融合在一起应该会非常好，
不仅有制造，还有了大的研发平台，于是就开始做工作。建材院本身也是央企， 也是国资委直接管理的一级公司，不少人质疑：这样一个院所凭什么变成你的二级公司？说服工作难度可想而知，但是我觉得如果逻辑是对的，就是可以走得通的。经过多次反复做工作，两家终于走在了一起。
这个院是很传统的研究院，虽然规模很大，但当时接过来的时候，大概只有2亿多元销售收入，我提出10亿元销售收入的目标，没有人相信，说宋总又来跟我们吹牛了，做到10亿元收入得猴年马月！现在这个院已经做到80亿元的收入了。
重组建材院以后，我希望这么一个大院，不要只变成中国建材集团的技术平台，所以提出“六大平台”的定位。首先要完成国家的重大项目研究，这也是它的主要任务。第二，解决行业里共性、关键性、前瞻性的技术。第三，承担起集团技术中心的作用。同时还要是产业转化、技术转化的平台以及人才培训的平台和国际交流的平台。按照“六大平台”的思路，建材院这些年取得了快速发展，后来还推进了瑞泰科技和国检集团两家公司上市，院所面貌发生了根本性变化。
说实话，中国建材集团管理已有院所是没有多少经验的，建材院合并进来后，我们就把原先集团的8个院所统统并入，把建材院更名为建材总院。总院实行了管委会制，几个院的院长都成了管委会的副主任或者委员等等，科技人员因此有了一个议事的平台。总院的重组模式非常好，有国家领导人认为这是我国科技改革的一种新模式，国资委领导也非常高兴，相关领导说，这场重组使得中国建材有了成为国际一流企业的可能，如果不跟建材院合作，只靠制造业， 我们的竞争力是不够的。
院所是中国建材的宝贵财富。经过“两材”重组，今天的中国建材有26个院所、3.8万名科技工作者、专利超过1万件，支撑了整个行业的技术和创新。而院所要想搞好，也要有清晰的战略，同时也要赋予他们改革的动力，让科技真正成为第一生产力。
四、香港上市完成了不可能完成的任务
2004年，中国建材集团通过管理有了点起色，开始赚一点钱，大概1亿多元人民币的利润。但这些钱还不足以支撑我们做大做强，尤其是做水泥业务需要大量资金。怎么办呢？还得上市。
怎么上市呢？第一个想法是在水泥板块里找个壳，经调研我们发现大同水
泥是个好目标。我去了大同几次，山西省政府也很支持，把大同水泥划给我们， 但当地一家银行出面阻拦，这家银行给我们开了个天价，要求我们先把大同水泥的贷款还上。我们本想承债式兼并，兼并以后再还，银行不同意，非得让我们一次性拿出3亿多元，我们拿不出这么多钱，整个计划只能搁浅。
当时中国建材集团旗下有2个上市企业，北新建材上市以后增发2次，我希望继续增发，也没能实现；中国玻纤（当时叫中国化建）因为体量小，没有再融资的能力。该怎么办？那时候，我一天到晚都在琢磨集团上市的事。
当时我订了一份很前卫的报纸《21世纪经济报道》，一天上午我在办公室突然看到报纸上的一则消息：国内A股公司可以打个捆到香港上H股……看到这个消息我喜出望外，终于有上市的方法了。我马上让办公室通知大家下午开会， 之后就兴奋地在屋子里来回踱步，一心盼望着下午赶快到来。
开会时间终于到了。我跟大家说：我们要去香港上市，不在国内找“壳” 了。大家觉得挺奇怪，估计是觉得宋总今天吃错药了，每个人都不吭声。我说看你们的表情，你们都觉得上不成，我觉得一定能上成。
我给大家鼓劲说，我在北新时跟着国家经贸委副主任陈清泰参加过达沃斯论坛，会上有个调查，题目是下一轮全球经济热点在哪儿，结果90%的人表决器上按的都是中国。我很豪迈地跟干部们说，中国是全球经济的热点，我们又叫“中国建材”，到香港去上市，一定会受热捧。
2005年3月28日，中国建材股份公司成立了，我们在内部举行了一个小仪式， 干部们吃了顿便饭，照片也没拍，总之挺低调的。因为那时企业里大都不信我们能上市，社会上的人听到这个消息，不仅不信，还笑话我们。
我请来了券商，高盛、摩根士丹利统统都来了，但来了以后看看我们的账， 了解了解情况就都走了，之后就没了消息。后来我又把摩根士丹利请来，他们总算接了这活儿。找的几家会计师事务所，也是三天打鱼两天晒网，对我们上市并不十分看好。
那段时间，负责上市项目的曹江林经常跑到我办公室说，宋总，大家又没信心了，你还得再去讲讲话，打打气。所以我就定期给大家鼓励一番，过一两个月就打一次气。我鼓励大家的理由很简单，如果我们能上市，在香港1000多家上市公司中一定是中等靠前的公司，不是最差的公司。我说你们不要老怀疑我们够不够格，我可以肯定地讲我们够格，我们的问题只是要拿到入场门票。
2005年7月的一天，摩根士丹利的分析师来了，我们从下午谈到晚上，他就
讲中国的基础建设目前不被看好，所以中国建材上不了市，我被他讲得一时万念俱灰。晚上送走分析师，我一个人站在集团院子里，那时候天上下起小雨， 抬头看着黑黑的天空，任由雨滴打在我的脸上。那一刻，真的是沮丧极了。我就在想，为什么我觉得完全可以上市，他却说上不了呢？
回到家里我还是很难过。我想中国建材集团只有上市这华山一条路，但却被告知这条路走不通，关键是作为主承销商，对方撂挑子不干了，那个晚上我一夜也没睡着。当时券商也给我们提了一些要求。其中一条是我们得再找一家世界级大水泥公司，中国建材要让出10%的股权给人家。我和曹江林赶紧到国外走一遭，找那些世界级大公司，苦口婆心地做工作。那时候我也不知道下一步会怎么样，心里就想着反正得做下去。
我们一口气跑了法国拉法基、德国海德堡水泥、意大利水泥、爱尔兰CRH、日本三菱水泥、墨西哥CEMEX等公司。谁知，那些大跨国公司关心的都是中国市场，没有一个人对参股10%感兴趣。
到了10月份国际市场有了转机，摩根士丹利对中国调整了认识，认为中国基础建设还是有前途的，应该支持中国建材上市。在北京紫竹院南路2号的集团小楼里，我们一起开会，摩根的人说“经过我们研究，决定重新启动中国建材的上市”。一听“重新启动”，我才知他们原来把我们的上市安排给停了，我也不知道，还傻乎乎和曹江林满世界地跑。
摩根士丹利确实是个优秀的投行，上市工作派了几名高水平的专家，他们对上市工作给了很具体的指导和帮助。摩根士丹利作为全球第一大投行，它的市场经验和号召力也是非常强的，整个上市工作步入正确的轨道。如果我们的上市是从2005年10月份重新启动开始算，到2006年3月份正式上市，只有半年时间；如果从2005年3月28日股份公司成立开始算，也只有一年时间。现在回过头看，效率、速度还是非常高的。记得上市当天美国一家律师事务所把即将在香港放映的一部美国大片的广告海报寄给公司，这个大片叫《谍中谍》，英文是
《MissionImpossible》，祝贺中国建材完成了不可完成的任务。
2005年我们虽然只有1亿多元的利润，但是在香港上市有个好处，投资者是做未来预期，可以根据2006年的利润预测值去发行股票。当时我们预测了3.5亿元利润，我们就用这个预测值发的股票。而当时国内A股是用前三年利润的平均值发股票。
上市前，我们在香港先做了一个全球路演的启动仪式。仪式上我有个演讲，
本来手里有个稿子，但我上台后临时加了一段话，我说：“中国建材的故事是一个稳健经营的故事，是一个业绩优良的故事，是一个行业整合的故事，是一个快速成长的故事。诸位，听了我的故事之后，希望大家踊跃购买我们的股票。” 翻译不知道我临时要加这一段，愣在那儿了，我说“快译，这段话很重要”。
之后我们一路辗转，先后到了新加坡、伦敦、纽约、波士顿、旧金山，最后又折回香港，一边路演一边吸引投资人。我们是在伦敦进行股票定价的，应该说价格定的中等偏上，我们没有要最高价。我在北新建材时就是这样，股票定价的时候要考虑让投资者有赚钱的空间，让买股票的人能赚到一点钱，这是我的思考方式。
我经常讲“没有比客户对企业有信心更重要的事，没有比员工对企业有信心更重要的事”，北新建材上市后我又讲“没有比投资者对企业有信心更重要的事”。很多人问我：宋总，这“三个重要”到底哪个最重要？我说都很重要， 这些是我的价值观。现在我提倡的企业要建立共享机制，也和早年的那些想法是一以贯之的。一个企业应该回馈社会，把职工利益和股民利益及投资者利益联系起来共享，缺哪一方面都不行。
路演的时候有一个让我挺吃惊的事情。上市的时候我们的水泥量很小，所以路演材料讲得比较多的是新型建材、石膏板、玻璃纤维等等，当时也是想告诉投资者我们是一个综合性的建材公司，希望大家把我们与海螺等专业做水泥的公司区分开。
但一路路演下来，几乎没有人问我们石膏板、玻纤，投资者问的全是水泥： “你们的水泥下一步怎么发展啊？”“跟海螺比，你们做得怎么样呢？”走到旧金山最后一站，大家问的还是水泥、水泥、水泥！规模、规模、规模！这给我的触动很大，我下定决心，上完市回去就要把水泥做出规模来。
香港是个国际资本市场，美国、欧洲的大基金公司都是通过香港市场购买中国股票，这些大基金不买小盘股，在国际市场上他们只关心大盘股。在整个建材行业里，谁是大盘股？只有水泥的量足以支撑它的大盘。中国建材当时水泥只有区区几百万吨，虽然石膏板、玻璃纤维等业务发展得不错，还有两个A股上市公司，但所有投资者都要求你做水泥，这也让我们横下一条心来做大水泥业务。
很多人不知道我们当年为什么下那么大决心做水泥，为什么会搞4个区域公司，投入那么大的资本。因为资本市场给出了明确的信号，我们的水泥业务短
短几年就做到全球第一，可以说是被投资者“逼上梁山”的。其实上市公司最重要的就是听清投资者的声音，了解投资者到底有什么诉求。
香港有很多成熟的专业投资者，他们能对公司发展给出专业化建议，这是我们在香港上市的一大收获。比如水泥分析师对全世界水泥上市公司都了如指掌，他们会分析很多可比公司，告诉你海螺在做什么，拉法基在做什么，中国建材应该怎么去做。这样一来，我们在全球行业里的坐标就更加清晰。
上市之后，我们从投资者那里吸取了很多有益的经验。投资者给了我们很多从未想过的概念，教会了我们很多经营知识。所以上市之后那些年，我也是跑得最勤的中国企业董事长，每年都要带着团队进行两次路演。
路演很辛苦，我们经常坐红眼航班早上6点钟下飞机，到饭店洗洗脸换件衣服，早餐会就开始了。一拨一拨的投资人来听你讲故事，一般上午3场，下午3 场，中午是午餐会，记者和分析师都吃三明治，我们也是，但是我们经常是忙着回答问题或者做演示，只能狼吞虎咽地吃几口。晚上还有1场见面会，因为好不容易到了那儿，投资者都想听听你的情况，我们就得不停地说不停地讲。
经常有人问我，路演该怎么讲？我说要“三讲”：讲好、讲通、讲准确。讲好就是把我们的亮点告诉人家。讲通就是企业故事一定要讲通顺。我觉得企业就是一个故事，讲故事要引人入胜，让大家愿意听；另外，你的故事要能讲下去，不要讲半句没了，更不能前后矛盾、互相纠正。外国投资者不懂中文， 中国人在他们面前一争论，他们会有很多怀疑，觉得你刚才是不是讲得不对等等，所以路演之前要做好功课，不能到时候你纠正我，我纠正你。讲准确就是用数字说话。分析师是看数据的，这么多路演下来，你讲的所有数据分析师统统都有，他们做的功课非常足，你说的话哪儿有误他会立即给你指出来。
曹江林能讲准确，他是会计出身，本子上记得很细，每一年的数据都能背下来。所以路演时，一般是我讲企业战略，曹江林进行财务分析，讲讲数字， 崔星太是行业专家，讲水泥行业的情况，这个团队路演一直讲得非常好。
多年讲下来，我们的股票从2块多钱最高涨到了39块钱，这是很了不起的。新加坡一个投资人说：“宋总，你挺有意思，你先讲个故事，讲完股票就升， 升了以后你就增发，拿了钱你再把你的故事做成。”我说：“是的，这就是资本市场的核心。”也有香港投资人说，“就应该这么做，没有故事谁买股票， 买股票就是买故事，有了钱才能做成故事，这有什么可以怀疑的呢？”
我确实是这么做过来的，先把自己的战略思路讲给大家，让大家知道我们
要做什么，投资者听清楚了就会买我们的股票，有了投资我们就要全力以赴把事情做成。摩根士丹利曾评价我们：中国建材不光“说到做到”，而且“做得比说得还好”。
五、“央企市营”，“好彻底的归纳能力”
刚做中新集团总经理的时候，我开始认真琢磨央企如何市场化经营，它的内涵是什么，也就是后来的“央企市营”。这些年，不少人常问我是怎么在16 年前就想到“央企市营”的。其实，不是我有先见之明，也不是我一时心血来潮，中新集团当时面临极端困境，是生存的本能让我不得不痛下决心，思考央企市场化的系统方法。
在那些困难的日子里，我常常夜里辗转反侧，难以入眠。怎么办呢？我想起在北新时就知道的那句老话，“市场不相信眼泪”。记得北新刚建厂时，周边有清河毛纺厂、第五机床厂、北京轮胎厂等许多大型国企，但后来都不复存在了，只有北新因一贯的改革，经受住了市场的冲刷，显现出勃勃生机。北新的改革实践告诉我，对于中新集团这样一家充分竞争领域的央企来说，要想在市场竞争中活下去并且活得好，除了果敢迈向市场，别无出路。
集团开大会时，我告诉干部员工，我们从来就没捧过“金饭碗”，也不应寄望国家给我们特殊优待，只有扔掉侥幸心理，坚定地进行市场化改革，才能获得新生。不少老员工至今还记得我那时给干部员工鼓劲的话：我们这群曾经落魄、失败的人，必须用改革改变自身命运，即便遍体鳞伤，也要擦干眼泪爬起来，果敢地迈入市场，否则只能停在原地“等死”。
“央企市营”的概念虽是2002年就提了出来，但随着实践的深入，这个理念逐渐成熟和完善。2008年左右，我给国资委一些领导汇报了“央企市营”的想法，并与研究局彭华岗局长进行商讨。后来，《财富》杂志中文版把这个观点首次刊发出来。2011年，《经济日报》用了一个整版的篇幅对“央企市营” 做了系统介绍，并把它作为央企改革的新模式。应该说，“央企市营”既来自于实践中的思考，也来自于大家集思广益，最后由我系统地整理提炼并发表出来。
“央企市营”的概念其实不难理解，就是中央企业市场化经营。我在与国资委有关同志商议时，大家首先明确了什么是央企，也就是作为央企要保持四个属性，包括坚持X组织的领导核心作用，带头执行X和国家的方针政策，主动承担经济责任、ZZ责任和社会责任，创造良好的经济效益，为国有资本保
值增值，为全民积累财富。
关于“市营”，我概括了五点内涵，包括股份多元化、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部市场化机制、外部市场化运营。国资委原副主任邵宁同志曾就这5条内容感慨地评价道，这些观点有“好彻底的归纳能 力”。
多元化股份制一直是国企改革的大方向。大量的企业实践表明，无论是纯国有体制还是纯家族企业，单一的所有制效果都不理想，多元化股份制更利于企业经营。原因是，这种股份结构更适合建立规范的治理结构，经营管理比较透明，从而保证了企业活力和竞争力。像中国建材集团等央企通过上市，不仅解决了资金问题，更重要的是，企业在公众投资者的监督下发展，完成了股权多元化改造。
“市营”的第二条是规范的公司制和法人治理结构。为什么提这一点呢？ 因为央企过去大部分是以企业法注册的，并不是真正的市场主体和法人主体， 所以应根据公司法重新注册。企业的公司法必然引出规范的法人治理结构，也就是要在企业里解决好委托代理关系，股东会委托董事会，董事会委托经理层， 真正把所有者和经营者、决策层和执行层分开，这样才能规范运作，不然就会打乱仗。
国资委在央企里大规模推行董事会试点已有10余年，80多家央企都建立了规范的董事会运作体系。在董事会里，外部董事占多数，还包括一些社会精英， 而且外部董事担任专门委员会主任，这是很了不起的改革。国资委原主任李荣融同志曾评价这一改革不亚于神舟飞船成功发射。
中国建材集团是国资委的董事会制度试点单位，但我认为仅有董事会只实现了委托代理制度的一半，必须建立职业经理人制度才能让委托代理制闭环。所以“市营”里我也把职业经理人制度作为第三条提了出来。这些年，我每次见到国资委领导总会说到这件事。央企的职业经理人到底来源于何处呢？我主张，既可以从企业内培养选拔，也可以从市场中聘任，职业经理人对应职业化待遇，做不好也有退出机制。
“市营”的第四条是内部市场化机制。国企改革的初衷是要建立市场化机制。过去我们老讲，劳动制度、人事制度和分配机制三项制度，实现干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。三项制度是改革的顽症，是改革最初的出发点，但直到今天仍是改革的难点。
按市场化机制开展运营是“市营”的最后一条。说的是，央企要完全遵从市场统一规则，和民营企业、外资企业同台竞技，不享受特别待遇，不吃偏饭， 不要额外保护。国资委原主任李荣融同志曾提出“央企原来干得不好社会上骂我们，现在干得好为什么社会上也骂我们？”我称之为“李荣融之问”。为什么出现这个问题？因为社会上不少人认为央企垄断或受到了特殊保护。实际上， 央企大多数都处在充分竞争领域，没有任何垄断，发展的动力不是源自额外照顾，而是来自市场。当然，社会上的质疑也提醒我们，央企改革不能走回头路， 只有遵循市场规则经营管理，才能赢得市场的尊重。
总的来看，“央企市营”并不复杂，就是植根“央企”的属性，提高“市营”的能力。无论是中国建材还是国药集团，在改革中都是采用了“央企市营“的这套方式和逻辑。一路走来，两家企业在市场中的步子越迈越大，市场化经营的信心也越来越坚定，实现了从“草根央企”到世界500强的跨越。
“央企市营”观点提出后，在社会上产生了不小的影响，专家学者和媒体发表了很多评论，我也写了些文章并接受了些采访，后来企业管理出版社把有关文章和采访汇总起来，出版了《央企市营》一书，中企协专门就这本书召开座谈会，邀我做讲解。《中国企业报》时任总编辑李锦还发表了6篇评论，认为“央企市营”为国企改革探索了一条全新的道路。很多央企都有这本书，大家很想从中找到一些答案。“央企市营“也受到了国外学者的关注。哈佛大学给中国建材做重组案例时把这个词收了进去，因为是个自创词，翻译想了半天， 译为了“MarketizeSOE”，意思是市场化了的国企。
前不久，一位国资委负责改革的领导跟我说，央企到底要如何改革，其实概括最好的就是“央企市营”这四个字，央企就是要按照这样的大逻辑推动改革，我听了之后特别高兴。这些年来，无论上级部门还是社会上、企业里，大家都很赞成“央企市营”的改革思路，想到能为推动国有企业改革发展做些贡献，我内心也非常欣慰。
我认为，“央企市营”的理论和实践可以说是多年来央企市场化改革的一个缩影，它从企业的视角，回答了央企这些年为什么能够发展，如何进行发展的问题。“央企市营”的提出已经有16年了，今天来看，这个提法还是非常正确和准确了，概括了央企变化的实质。
对于央企这些年的快速成长，社会上有两种不同的看法。一些人认为央企的发展得益于垄断，还有一些人则认为央企不改革，靠行政管理照样能做好。
其实这两种观点都是不正确的，央企这些年的发展完全是因为企业进行了广泛深刻的市场化改革，实现了凤凰涅槃般的新生。现在大多数国有企业都改制为上市公司了，央企总资产的70%都在上市公司里，也就是说央企通过市场化改造， 引入了市场化机制，所以形成了今天的活力，这就是我常讲的“此央企非彼央企”。
西方人有个科斯理论，是说在竞争领域里国企的效率不及民企高，但科斯先生的国企样本是纯国企的，当年英国的撒切尔和美国的里根也据此推行了大规模的私有化运动，外国许多经济学家并不知道中国的国有企业进行了大规模上市改造。记得2013年《财富》全球论坛在成都举行，会议中有一场对话很敏感，主题是“国企和私企”，那场论坛主持人是美国著名经济学家史蒂芬 罗奇，嘉宾有我、陈东升、凌文等人。罗奇先生上来就问了我两个问题，宋先生， 作为国企领导者，你怎样理解让中国国企成为充分竞争市场中的一员？二是你认为20世纪90年代关于国企上市的决定，是不是推动中国国企提高竞争力的主要力量？【联系微信dada*wk01】
我说，罗奇先生，您的问题正是答案。中国的国企之所以有竞争力，原因在于大规模市场化，经历了几十年改革，今天的中国国企市场化程度已经很高了，希望社会各界能够深入研究和理解今天的中国国企。第二个问题，中国国企的市场化确实得益于海内外上市，刚开始上市时，国企可能更过多地着眼于解决资金问题，但之后就走上了一条充分市场化的道路，成为市场经济中活跃的积极竞争者。应该说，“央企市营”对央企市场化改革进行了背书，把这件事讲清楚了。
国企要市场化经营，其实放在全世界都是这样的做法。像法国历史上搞过国有化运动，也搞过私有化运动，现在有50多家国有企业，其中一半是百分之百的纯国有企业，从事公益事业，另一半是竞争领域的国家相对控股或参股企业。例如雷诺公司的国有股只有20%左右，法国燃气公司国有股有36%左右。我曾问过法国国资局局长，法国国资局为什么要在充分竞争领域投资，他说，希望投资一些好项目为国家赚些钱。新加坡淡马锡是国有投资公司，它在全球有很多投资项目，为新加坡政府赚了很多钱。这与我们讲的为国有资产保值增值是同样的道理。中国建材作为一家建材投资公司，投资了很多上市公司，这就是央企市营的基本做法。同时，央企还要按市场化要求规范运营管理，包括经理人应有市场化待遇，不能视同为国企干部等等，这都是市场化的重要内容。
其实，“央企市营”中蕴含的道理，就是再简单不过的市场经济规律。
六、联合重组做水泥
收购徐州海螺，拉开了水泥重组的大幕。
中国建材上市后，决定做大水泥业务，但水泥到底怎么做呢？是一个工厂一个工厂地建，还是联合重组？我认为应该是联合重组。
在北新建材当厂长的时候，有一次在昌平参加建材行业会议，当时听到两家大水泥企业的负责人在聊天，讲的基本是现在在上一条多大规模的生产线， 增加了几百万吨产能，要把哪个对手企业打垮等等。我就跟他们说，我要是你们就把对方收购了，因为你打对方的过程肯定要有投入，你有损失，对方也有损失，为什么要这么做呢？那时我不懂水泥，但却有了重组的思维方式。
2004年我去法国拉法基拜访，当时中国建材打算收购湖南韶峰水泥和江西万年青水泥，想引入拉法基作为战略投资人。对方问，宋先生做水泥，打算到哪儿去做？我想了想，拿了张地图，说我们想做一个南方水泥。南方包括哪里呢？我在地图上比划了个圈，说含湖南、江西、江浙一带。没想到这个想法引起了拉法基的关注，拉法基认为这是个好主意，应该去那里整合水泥。
虽然那次拉法基没有参股中国建材，但是我更加坚定了在南方地区组建水泥公司的想法。说来有趣，中国建材上完市后，为什么马上做水泥，跟我的路演有关系，后来搞南方水泥，跟拉法基赞成我的南方水泥整合有关系。
中国建材上市后，开展了一场声势浩大的联合重组。这场跨省跨区域的“合纵连横”，推动了我国水泥行业的结构调整和健康发展。
2006年，水泥行业市场集中度只有9%左右，行业分散、竞争无序。那年4月份，国家八部委联合出台了一个加快水泥工业结构调整的通知；10月份，国家发改委又发布了50号文，提出推动水泥企业跨部门、跨区域的重组联合，向集团化方向发展，提高水泥企业生产集中度和市场竞争力。国家有产业政策，但是谁来做？谁有能力做？应该怎么做？这是需要考虑的问题。
中国建材希望能够做这件事，一是出于自身发展的需要，二是承担行业重组大任也是央企的责任。这是我当时的想法。
从什么地方开始？我们选了一个突破口，徐州。当时我们在徐州有一个巨龙水泥，这个工厂有2条生产线，其中1条日产5000吨。以前整个徐州的水泥都是由巨龙供应，后来海螺员工持股公司海创在徐州做了条日产1万吨的大型生产线。两家企业陷入恶性竞争，最后都出现亏损。在这种情况下，要么继续打惨
烈的价格战，要么就一方收购另一方。价格战是不可持续的，但如果收购的话， 谁收购谁呢？因为中联水泥市场集中在徐州枣庄这一带，如果徐州市场被海螺占领，枣庄就会沦陷，鲁南也会撑不住。所以从战略上讲，徐州对中国建材全盘的水泥计划很重要。
当时对海螺来讲，实际上只是1条线该怎么做的问题，而对于中国建材来讲， 则关系到水泥这个事业到底能否做下去。
当时我觉得必须得把徐州海螺收了，一是能够保住我们在淮海的市场，产生协同效应；另外，也是向行业和市场宣示，中国建材是一家有鸿鹄之志的企业，我们有重组水泥的决心，这是当时我深层次的一个想法。
由于这场重组发生在中国建材和海螺之间，所以格外引人注目。徐州海螺生产线的装备是从德国引进，我们称之为“武装到牙齿的万吨线”，在收购之后的1个月内，“不懂水泥”的中国建材就彻底掌握了这条生产线，当然海螺也留下不少技术人员帮助了我们。
表面上看，这场收购是场商战，实际上从内部来讲，双方是非常友好的合作，包括在技术、备件的配备等方面，海螺给了我们很多支持。
关于这场收购，市场上有种说法，有的认为海螺丢了战略，中国建材多花了钱。其实在我看来，是我们赢得了战略，海螺挣了钱，达到了双赢。这是个非常好的案例，大企业之间进行产能的调剂或置换，形成各自的核心利益区， 共同促进行业健康发展，意义重大。后来国家对这次收购组织了一个项目后评估，得出的结论也是：中国建材收购海螺，实现了双赢。
收购徐州海螺以后，协同效益一下呈现出来，水泥价格1吨恢复性地提高了30块。也就是用了半年左右时间，我们收回了收购徐州海螺时候的全部溢价。所以说，这是一场漂亮的收购。
收了徐州海螺之后，我们在山东又收了拥有2条5000吨生产线的泰山水泥， 稳固了中联水泥在鲁南、淮海区域市场的核心地位。
七、习近平同志为南方水泥发来了贺信
中联水泥的重组基本落定后，中国建材开始下一个目标：做南方水泥。几年前，我那个因引外资不成功而被搁置的南方水泥梦，终于能从一纸地图变成真实的产业“版图”了。
在南方地区，当时我们自己的拨改贷里有一点江西万年青的股份，还有一点福建水泥和湖南韶峰的股份，所以我们最初的设想是在这几个省份组建一个
水泥公司，因此才有了跑到拉法基引资这一说。南方水泥的组建提上日程之后， 我又把这件事情重新想了一遍。
南方水泥从哪儿开始？我把眼光瞄准了浙江。虽然我们在浙江没有一两水泥，在当地水泥企业也没有一点股份，但是那儿正在打乱仗，竞争残酷，水泥价格从每吨400多块钱一路狂跌至100块钱，水泥企业苦不堪言。无疑，浙江成了水泥投资的价值洼地。中国建材那时发起收购，可以说是“抄底”。但是即使是那样，我觉得还应该从战略出发，考虑重组的重点和步骤，考虑被收购企业的感受，也就有了西湖之畔的“汪庄会谈”和我端出的“三盘牛肉”。
汪庄会谈发生在2007年4月的一天，我把浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥四家企业的老总，请到杭州西湖边上的汪庄饭店喝茶。这4家企业占了浙江水泥市场的半壁江山，也是我们组建南方水泥必须拿下的对象。
那天的茶喝得实在不轻松，从早晨一直喝到晚上。喝茶之前，这4家公司或被其他竞购的对手盯着，或在谋求自身的改革：尖峰水泥第二天要去马来西亚签协议，浙江水泥已经收了一家意大利水泥公司的订金，虎山水泥即将与一家化工集团合作，三狮水泥正在筹划自己的改制。
我当时跟四位大佬推心置腹地说，你们过去仗打得那么苦，现在各自引入新的战略伙伴，就等于分别请了雇佣军，还是要继续打下去，日子一样甜不了， 只有大家联合起来，不再进行恶性竞争，局面才会好转。我给大家承诺：“第一，价格公允，不强买强卖；第二，给大家留有一定的股权；第三，还让大家继续做企业的CEO。”应该说，我的说法打动了大家。当天，尖峰水泥取消了马来西亚行程，浙江水泥退掉了海外公司的订金，虎山水泥拒绝了与化工集团的合作，三狮水泥中止了改制计划。
我记得有一次在飞机上建材局老局长跟我说：“志平，浙江这边的人都传， 你们可不能见宋志平，他太厉害了，见他20分钟，就得乖乖跟他走了。”我说： “没那么简单，他们都是成熟企业家，都不是小孩子，一定是我说到了他们心坎上，大家高兴，愿意加入中国建材。”
我觉得那么多企业能哗啦啦加入我们，一个重要原因是大家本能地愿意联合，因为一家一户打仗，打得大家苦不堪言，这是个大背景；第二个，中国建材有合作共赢的格局和胸怀，给大家的是互利共赢的政策，这起了很大作用； 第三，中国建材包容的企业文化。我每收一个企业，都会把自己西服上的司徽摘下来，亲手别到创业者的胸前，别看一个小小的动作，却表明了大家对中国
建材文化的认同。
2007年9月26日，南方水泥在上海正式宣告成立。南方水泥把上海、浙江、湖南、江西、福建等地的水泥企业组织起来，应该说幅度比较大，也引起了很大的震动。成立大会上，时任摩根士丹利首席顾问罗奇先生盛赞中国建材对中国水泥行业的重组无异于印度米塔尔对欧洲钢铁业的重组，将对中国的经济发展产生深远的影响。最令人兴奋的是，时任上海市委书记的习近平同志还给我们写了贺信，说“祝愿南方水泥有限公司早日实现战略整合的既定目标，为国有企业的改革发展不断探索新路，为促进区域合作、联动发展作出更大贡献”。习近平同志不仅肯定了南方水泥所做的工作，也为南方水泥乃至中国建材指明了发展方向。
南方水泥大规模跨省、跨所有制形式的收购，后来引起了哈佛商学院的关注，哈佛商学院资深的副院长亲自来到中国，他的团队深入我们的企业做了两个月的调研，最后形成了进入到哈佛教案里的经典案例。
2017年，我们在杭州召开纪念南方水泥10周年座谈会时，我把当时参与整合的老领导都请了过去，大家都很感慨。建一家水泥厂容易，将300家水泥企业， 而且是所有制成分不同、大小不一的水泥企业整合在一起，这需要巨大的整合能力。但中国建材做到了，在一个特定时间里，我们抓住了机会窗口，并且把它做成了。
建材联合会的会长在这个座谈会用了“伟大”这个词，他自己说也是第一次用，他评价说这是“‘水泥历史发展中的一次伟大决策’，它改变了中国水泥发展的轨迹，创造了水泥崭新的阶段。”
后来我多次去南方水泥，看到原来的各路诸侯整整齐齐、领口上别着中国建材红色的八角徽章，我特别高兴。
八、有所为有所不为的区域战略
做完南方水泥，我们又开始聚焦西南地区。2008年汶川大地震之后，我们在北川和安县做了2个支援抗震的项目，2条水泥生产线各5000吨。2011年年底， 西南水泥成立，大概只用了一年多的时间在西南区域整合了1亿多吨水泥，这是一个奇迹。之后，我们又在东北地区整合组建了北方水泥。
中国建材有中联水泥、南方水泥、北方水泥，为什么不搞西北水泥？很多人有这样的疑问。记得有一年，国资委在青海开央企工作会，国资委主任问我： “志平你为什么不在青海搞点水泥？”我说整个西北都是兄弟公司中材在做。
他说：“非常好，央企兄弟之间不要恶性竞争，我就赞成你这么做”。
其实这也是我的战略，就是做企业要“三分天下”，而不是“包打天下”。当时中材做了陕西汉中水泥之后，一直围绕着甘肃祁连山、新疆天山推进它的西部水泥战略。其实中国建材做西北市场是有基础的，因为无论是天山水泥还是祁连山水泥，原来都有我们拨改贷的股份，但是我们都撤出了，转给了兄弟公司中国中材。我们内部对此有些争论，我说这是个战略问题，中材有水泥发展空间，在西北能够做实，就不会回山东做，我们的中联水泥就会稳固。我们要有的放矢，有所不为。
事实证明这个策略是对的，中国建材集中精力做淮海、南方、西南和东北区域，这是我们当时做的一个重大选择。在区域里我们希望没有大的竞争者， 这样既能深耕市场，也能减少正面冲突：我们不在安徽做，因为有海螺；不在京津冀做，因为有冀东；不在湖北做，因为有华新；在河南，我们只在南阳和洛阳做了一块，与天瑞水泥和同力水泥三足鼎立。
水泥是个短腿产品，合理的经济运输半径最多只有200多公里，所以中国建材水泥战略是按照区域布局，在区域里面强调核心利润区，在核心利润区里要能控盘，有一定的定价实力和定价权，如果不能控盘就要放弃它。像北方水泥就是坐拥黑龙江，在吉林与亚泰平分天下，而在辽宁只做大连市场。
黑龙江省是北方水泥的基础，也是我们目标战略的重点地区。当地有个宾州水泥厂，位于哈尔滨附近30公里处，有2条5000吨的线，也有矿山资源。这个工厂地理位置非常重要，它处在我们的核心利润区内，周围是中国建材的佳木斯、牡丹江等水泥厂。
正因如此，宾州水泥在上海产权交易市场拍卖时，我们是全力以赴，志在必得。同时与我们竞拍的还有一家河北的水泥公司，也是战略需要，也是志在必得。两家志在必得的企业碰到一起，注定这场竞拍一定非常残酷。
宾州水泥厂挂牌拍卖时，我在俄罗斯参加一个国际水泥大会，但我提前做了安排，由曹江林挂帅去参加竞拍。这家水泥厂处在我们战略要塞的核心地带， 规模又大，因此我下了命令，必须无条件拿下。
就如当年收购徐州海螺攸关中联水泥的生死一样，宾州水泥关系到北方水泥的战略，关系到整个黑龙江市场是丢是得的问题。竞拍时，在底价上以每次加300万元举牌，你来我往拍了整整一下午，竞价131次，最终中国建材拍得。结果出来后虽然我们拍到了，但因为比底价高出较多，大家还是觉得心里很有
压力。我在俄罗斯开会时刻记挂着这场竞拍，听到这个结果，我跟他们说，实际上我们只比竞拍对手多付了300万元人民币，关键是我们得到了这个项目，这对我们来说至关重要。
市场上的这些事情是很惊心动魄的，该选择的时候必须选择。价格是市场给出的，所以竞拍的时候没有讨价还价的余地，只能是做与不做的选择。作为一个企业领导人，果断选择是非常重要的，无论是徐州海螺，无论是宾州水泥， 其实在得到项目时我都没有参与价格谈判，但是我给出了清晰的授权，让部下知道这件事是要还是不要，在什么时候要，不然大家在战场上没法做决定。拿宾州这一场竞拍来说，我们是一气拍下来，对方则是拍一次出去打一个电话请示一次老总，所以耽误了很长时间。而中国建材却很简单，只要他再拍，我们就一次次地跟拍，最后对方号称把腿都拍软了。
为什么会拍了100多次双方都不愿放弃，这与市场价值的考量有关。像宾州水泥这样的企业，已经不能用重置成本来估值，它值多少钱，只有市场说了算。
中国建材虽然付了大价钱，但是得到了黑龙江市场，而且第二年一年就把溢价部分全部收回了。后来相关审查部门专门考察了这个项目，觉得这个项目拍得非常正确。现在，整个哈尔滨水泥市场都是这家水泥厂供应的。
所以我常想，不管是收购也好，竞拍也好，我们不是为了收购而收购，而是为了取得规模效益。收购过程中会有溢价，整合者用后来赚的钱弥补溢价， 能赚钱是由于市场集中度高了，这就是其中的逻辑。很多人不理解这点，只纠缠收购的溢价，可是不知道收购是为了赚钱，赚了钱就可以弥补溢价。像南方水泥，2011年税后利润有54亿元。北方水泥2011年税后利润18亿元。
九、“中国建材是不是疯了”
中国建材大规模重组过程中，社会上有一些质疑。在重组高峰的时候，一位市场人士给国资委写了封信，大标题很吓唬人，叫《中国建材是不是疯了》。这封信后来在媒体上也发表了，核心意思是说，中国建材开展这么大规模的收购是一场“国进民退”；买的不如卖的精，中国建材这么收企业，一定产生了国有资产流失；中国建材这么快速地扩张，有没有这么多的人才支撑，等等。总之是非常负面的讨伐性的一封信。当然不仅是这一封信，也有媒体发表文章
《国资委重拷中国建材》，一时间，我和中国建材备受压力。
我想，做任何一件事，有不同看法是很正常的，对于批评也应该以平常心看待，关键是你是不是清楚自己在做什么。我们当时向国资委回了一个函，解
释到底我们是怎么做的，是不是国进民退。重组是市场行为，不分国企民企。现实中，中国建材的重组并不像有人想像的那样，好像我们打压民营企业，强买强卖。我们在浙江重组时，当地民营企业正处在恶性竞争的水深火热之中， 其实是我们把大家从价格战的困局中解脱出来，而且由于重组效应大家都赚了钱，我们还给大家留有股份，这是共赢的方式。
我们去西南地区重组的时候，正是汶川大地震之后，成都上了大批水泥生产项目，市场价格从800块钱一直降到180块钱，企业惨不忍睹，当时民营企业都在呼吁，中国建材怎么还不来解救我们呢？也就是说，中国建材的重组实际上是顺应了市场要求，通过重组，我们不仅让民营企业摆脱了混战恶战，也让企业贷款有了着落，银行因此解除了后顾之忧。这些民营企业大量贷款，如果工厂都破产了，那银行怎么办呢？
对于收购价格也有误解，很多人总觉得我们收购价格高了。实际上，现在回过头看看，中国建材的重组涉及4亿多吨水泥、上千家企业，按照重置成本计算，这场大规模收购的平均成本只有375元/吨，而今天重置水泥成本需要450～ 500元/吨。当年我们收购时是有一些溢价，但是这个溢价远远小于它的土地和矿山的增值。比如我们收的很多石灰石矿山，当时不到1块钱，现在有的地方石灰石矿拍卖一吨要20块钱以上，这样算起来，如果一个矿山有1亿吨石灰石的矿权，就增值20亿元。我有时候常想，中国建材既是一个会赚钱的公司，又是一个很值钱的公司，因为我们收的水泥企业，包括土地和矿山，今天的现值已经超过2000亿元，但是很多人并没有算这笔账，只算了原始的那些东西。前不久我们在浙江的几个水泥厂搬迁，当地政府收了我们几块地，光地价就比之前收水泥厂的价钱贵得多，所以我们的所有收购，都是赚钱的收购，都是有价值的收购。
人才的问题怎么办？质疑者不知道中国建材在收购过程中，把民营企业家包括原有技术人员和团队都留了下来。这些人员经过多年的市场磨炼，有激情、有担当、有奋斗精神、有业务能力，加上进入中国建材后的文化融合，已经成为中国建材管理和技术团队中的重要力量。
当然，社会的质疑也算是一种关心，尤其作为一家国企，大家因为关心国有资产，总会有各种各样的担心，所以会发表一些不同意见。我觉得要正确看待这件事，有则改之无则加勉，应该是这样的心态看问题。后来，在北大的一个年度论坛上，国资委领导演讲时说，中国建材重组水泥，遇到不少质疑，也
有老同志给委里写信反对重组，现在看来中国建材重组水泥这件事是做对了。中国建材一路走过来，不光是重组工作，其他工作也遭到过质疑。但我觉
得没关系，真理越辩越明，应该允许大家有不同声音，我们也要倾听不同意见， 这是中国建材成长所必需的。
十、在资本市场上也遭遇过“滑铁卢”
改革是个艰辛历程。中国建材在整个水泥重组过程中，除了遭到质疑之外， 还遇到过更大的困难，有点像中国建材的“滑铁卢”。
中国建材在香港上市后一路凯歌，我们一上市马上收购了徐州海螺，股票持续上扬，中国建材被列入了香港恒生指数，应该说公司发展前景非常好，我们当时就想借这个东风把企业重组继续快速推进。
我们的股票一路涨到39块钱，我们认为又一轮增发的时机到了。于是，中国建材就公告要发3亿股，3亿股就是100多亿元，够我们再收购多少个水泥厂！ 这应该是2007年年底的事情，我们把配股计划报送国家有关部门审批，没想到审批过程非常繁杂，企业先要环保核查，还要过环保部、证监会……层层的关口，一直批到了2009年。在这中间，刚好赶上2008年全球金融危机，金融危机以后国内基建市场不被看好，香港一些投机基金就开始乘机卖空我们。
那段时间，我们的股票从最高39元一路狂跌到1.4元。有香港媒体援引个别不负责任的投行分析师的话说，如果中国建材的股价跌到5毛钱，这家公司必然破产！当时我压力很大。但我坚信，我们的公司质地很好，我们是被有意“卖空”的，卖空的大背景是国际金融危机，是投机的基金利用中国出现的短暂困难故意混淆视听。我相信，我们能够挺下去。那时候，我觉得国家会扩大投资，
《中国建材报》还报道了我的这个观点。其实当时我并没有根据，只是自己的直觉判断，但后来都成真了。有天半夜，我收到通知，第二天要参加紧急会议， 去了以后才知道国家要启动“4万亿”投资计划。后来，再加上各地政府的融资平台和银行的支持，中国经济很快就好起来了，中国建材的股价也迅速恢复。然而，那一轮融资机会，我们却遗憾地错过了。我们常讲，机不可失，因为这种机会往往只给你一次。
那轮危机还使中国建材的水泥重组也遇到了困难，因为当时正处在南方水泥的重组高峰期，签了很多收购合同，都等着付钱，而股票下跌使原来的资金募集计划泡了汤，市场上也开始有了中国建材没钱重组的传闻，这让我们很难受，让我想起了一句阿拉伯谚语“没有到手的钱不能花”。困难时刻银行帮助
了我们，这么多年和银行的信用起了作用，一些银行认同中国建材的经营理念， 也对我们的重组思路十分了解，关键时刻慷慨解囊，一次性支持了100亿贷款， 使我们完成了那轮收购。所以我常说，银行不只是锦上添花，也可以雪中送炭， 关键是企业得讲信用，让银行信得过你，这也是一场因果关系。
也许我们的部门审批确实存在一些问题，对于一个上市公司来讲，融资是有窗口期的，可能就在某个时刻被大家一致看好和接受。在股价39块钱的窗口期，如果是红筹股，我们早上决定发股，晚上钱就到手了，100多亿元入账，哪还会有后面的高资产负债率呢？而我们这种H股的审批机制，批来批去耗费了大量时间，让企业错失融资机会。后来，我在中国证券协会大会上有一次演讲， 我说：“领导总要我们企业家抓住瞬息万变的机会，机会我抓到了，可是你们不批，错过了。过后你们还埋怨我负债高，我也很委屈。”当时的证监会主席坐在下面听了哈哈大笑，虽然不是他这一任的事，但我感觉他这一笑是认识到了过去政府审批制存在的问题。
十一、联合重组后重在管理整合
中国建材是实体经济，金融危机时我们要做点什么呢？我说就是管理整合。因为我们收了这么多公司，如果管理不好，就等于每多收一个企业就给自己多戴一个枷锁，所以必须把管理整合做好。
2008年5月份，我们在杭州召开了一次管理整合的内部会议，大家把这个会议叫做“杭州会议”。当时一是全国都在忙着汶川地震后的抗震救灾，二是全球金融危机的影响开始在中国显现，大家都倍感压力。这个时候把大家集中起来研究企业的管理整合也很有意义。因为我本人是做工厂出身的，本身对基础管理比较熟悉，在那个时刻我觉得大家好好地练练内功、做点基本功非常必要。我当时讲“，外面雷声隆隆，屋里书声朗朗”，我们要把整合做好。其实在2006 年收购徐州海螺之后，我已经意识到一个很重要的事情，那就是如何管理好收购的水泥企业。记得收购当天，我和海螺的郭文叁董事长在徐州开元宾馆旁边的云龙湖边散步。郭文叁对我说，其实水泥厂不难管理，关键是做好两件事： 一件是管理好中控室的操作员，每个月工厂内部对标，进行末位淘汰；一件是工厂之间对标，吨煤耗、吨电耗、吨油耗、吨球耗、吨耐火砖耗、吨修理费等各项成本指标要持续对标。他大学毕业就来到海螺水泥，做了大半辈子水泥， 对水泥企业的管理十分专业，虽然在他讲来水泥管理并不复杂，但对中国建材来讲，由于是新进入者，又是靠重组发展起来的，要想做好水泥企业并非易事。
2006年10月，收购徐州海螺仅仅3个月后，我们就在徐州召开了绩效管理现场会。在会上我归纳了大家的一些思路和做法，提出了“五化”的管理整合方法，即一体化、模式化、制度化、流程化和数字化。这里边比较重要的是一体化和数字化。所谓一体化就是整合后要发挥企业的整体合力和协同效应，而数字化是针对过去企业的干部总习惯于定性管理，大脑里缺少数字概念而提出的， 强调大家要做数字化干部。中国建材把这次会议称作“徐州会议”。
在“徐州会议”提出的“五化”管理整合思路基础上，“杭州会议”进一步归纳出“三五”管理整合模式，“三五”是指五化、五集中、五个关键指标。除了大家熟知的“五化”外，“五集中”指的是销售集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中，而“五个关键指标”则是指净利润、产品价格、成本费用、现金流、资产负债率。
通过把这些管理方法固化下来，企业的干部做到了管理目标清晰，心里有数，企业的整体管理水平有了很大提升。现在中国建材几乎每个月度会都开成了数字对标会，干部的管理能力也有了很大提高。
有一次我去香港路演，由于我们都是用数字讲话，尤其是我讲到了KPI关键指标，一位基金分析师说，中国大陆的企业有希望了，董事长都懂KPI了，我给他介绍说，改革开放后中国大陆企业快速发展，许多优秀企业的管理水平已不输给美国和日本。
我在北新工作时，曾对学习日本企业的管理方法着迷，日本企业是把一些管理方法固化下来称之为“工法”，像工厂的“5S”、“TQC”等都在管理工法 范畴。我把日本企业的一些工法引入到北新，效果很好，中国建材大规模联合重组后，在开展管理整合工作中，我反复琢磨，引入了“八大工法”的管理方法。
其实“八大工法”是针对企业管理的重点内容总结出的一些管理思想和方法，既有“三五”管理整合的内容，也有开展联合重组的一些市场化经营做法。“八大工法”包括五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合等。
其中的辅导员制是受丰田汽车的启发想到的。有一次我在飞机上读哈佛商业评论，一篇文章分析称，丰田公司的全球汽车制造厂出产的产品质量都一样好，其奥秘就在于辅导员制。丰田有3000多个技工作为辅导员，无论在世界哪个地方开新工厂，丰田都要抽调一些辅导员去新工厂辅导作业人员，这样就把
丰田的一些管理和作业方法准确地复制到当地企业中了，我觉得这个方法很适合中国建材的水泥企业整合。
后来，中国建材每接收一个工厂就派去5个辅导员，分别负责工艺、控制室
（主控室）、采购、市场、现场装备管理等事务，这些辅导员把我们管理的一些基本方法复制过去，使所有工厂管理能够一致化。
我们最开始在中联水泥推广辅导员制，在一些管理好的企业选择优秀的现场操作人员作为辅导员，之后把他们派出去辅导其他企业。这个方法很奏效， 很多被辅导企业的管理水平迅速提高，像原来的泰山水泥厂，收购之前的半年亏损了6000万元，而收购后的半年一下就赚了6000万元的利润。
我常常想，对于联合重组的企业而言，很重要的是管理整合。为什么历史上不少靠并购起家的企业都轰然倒下了，因为如果没有很强的整合能力，收购越多的企业只能是给自己带上了更多的锁镣。所以我也常说，并购企业不容易， 而整合好更不容易，和靠一路自建工厂发展起来的企业比，靠联合重组发展起来的企业，做好可能要花费更多的功夫。
十二、既然定了战略就要坚持做下去
重组水泥到底做的怎么样？衡量标准是看有没有效果。中国建材目前有5.3 亿吨水泥产能，占全球市场的10%，占中国市场的20%，集团销售收入和利润的组成，半数以上都来源于水泥业务。可以说，强大的水泥业务为集团的快速发展打下了坚实基础。
中国建材水泥重组的意义是深远的，不仅企业自身迅速做大做强，也推进了水泥行业的组织结构和技术结构的两大调整。组织结构调整主要体现在产业集中度上。在中国建材大规模重组的带动下，我国水泥行业产业集中度从不到10%提高到现在的62%，改变了整个行业的生态环境。重组中，我们对收购企业全部做了余热发电处理，并且大力开展了工业废弃物、城市废弃物的协同处置。现在中国建材的水泥厂，不仅有非常好的经济效益，也有非常好的社会效益。我常讲，我们的水泥厂，不是工厂中有花园，而是花园中的工厂、森林中的工厂、草原中的工厂。另外，在我们重组的企业里，既有大的万吨线，也有个别的小立窑。为什么？也是为了推动行业技术进步。收来的小立窑，我们会把它炸掉，之后利用它的矿山和土地，建设新的大型生产线，只有这样才能淘汰落后。我们曾在2007年重组了枣庄一家水泥厂，这家水泥厂位于枣庄石龙区，它有13条小立窑生产线，中国建材重组后一举炸掉，这个轰动一时的“中国水泥
第一爆”影响非常大，加速了全国淘汰落后的步伐，中央电视台当时还播出了这条消息。
总的来看，中国建材历经10年左右规模宏大的水泥重组，不仅自身获得了巨大效益，也为推动行业结构调整和健康发展做出了巨大贡献。回顾这段整合之路，开始整合时我们有过不适应，整合后也是风风雨雨，有过2011年时的辉煌，也有过2015年时的低谷。如果没有大家的坚持，早就倒下了。
我常跟大家讲，不要轻易怀疑我们的战略，战略定了以后，就要坚定地做下去，过程中可能有一些困难，但是再挺一挺就过去了，回过头来看就发现， 我们当初的选择是正确的。中国建材做水泥的道路充分说明了这一点。
我总讲水泥是个好东西。水泥有180年历史，铜有4000年历史，铁有2500年历史。和铜铁等比起来，水泥诞生的历史非常短，但用途却非常广。水泥用在建筑上不到35%，65%用于基础建设，比如飞机跑道只能用水泥做，另外水泥还有很多功能，比如在隧道里防水，在大坝里抗压，在核电站里抗辐射。
很多人说水泥是传统产品，其实水泥虽然传统但不落后，水泥是性价比非常好的一个材料，经济建设、生产生活都离不了。这让我想起了多年前我去拉法基拜访总裁乐峰先生的事，他当时问我：“宋总，你觉得未来50年有没有一种材料能代替水泥”？我想了想说“没有”，他说“我认为也没有”。
大家知道现在很多产品换代来得非常快，而且面临颠覆性创新，比如汽车有可能被电动车颠覆了。但水泥在目前可预见的未来是不可替代的。中国90%的铁矿砂靠进口，木材也大多靠进口，而水泥的原料石灰石在中国的贮藏量有9万亿吨，而中国人又有使用水泥的偏好，因此水泥在中国是一个性价比最好的胶凝材料。
当然，水泥业务同样面临转型升级的任务，包括深化供给侧结构性改革、技术进步、节能减排等。如在技术进步方面，我提出水泥产品要坚持“高标号化、特种化、商混化、制品化”，按照“四化”要求，中国建材力主淘汰32.5 水泥，特种水泥和商品混凝土都做出了规模，水泥制品化、装配式建筑也在持续推进。
今天回头来看，我觉得中国建材选择做水泥，战略上是对的，选择用重组的方法做“水泥大王”，战略上也是对的。中国建材在重组水泥过程中，为国家、为行业立了功，也树立了标杆，同时也为自己赢得了丰厚的效益，做了件既赚钱又值钱的事情。
实践证明，重组确确实实是个好方法，我是主张能重组就多重组，中央讲“要尽可能多兼并重组、少破产清算”，重组实际上是对破产而言的，只有重组才能让过剩产能有序退出。这既是西方发达国家工业早年走过的道路，也是我们今天供给侧结构性改革的必经之路。中国建材等于先走了一步，虽然冒了险，吃了螃蟹，但也赢得了先机。
中国建材的联合重组可以说恰逢其时，我们把握住了重组机遇，把这件事雷厉风行地做成了。这场重组如果细想想来，真是一个壮丽的史诗般的事业， 真的是把不可能变成可能，怎么估量它都不为大。这也是很多西方学者如此看重中国建材重组的原因。
有人说，联合重组我早就想到了，但想到了没有做；有人说我早就说过了， 但是说过了没有做；有的人做了，没做成。而中国建材属于那种想到了，说到了，也做了，还把它做成了的企业，这是难能可贵的。做企业需要想法，也需要花心血花时间去经营。我原来在北新一待就是23年，做厂长做了10年；在中国建材到今年做了16年，做水泥也有10年以上。如果没有这些年的坚守，是很难做成事的。所以说，要想做事就得坚守，坚守住了才有可能把事情做成。
我的改革心路4
（2018年）
一、双料董事长，“让志平去，他能把这件事做好”
到国药同时任董事长这件事对我来讲非常突然。
2009年4月的一天，我正赶去机场，准备出国路演，路上接到国资委的电话， 让我去委里一趟，到了才知道是准备让我做国药董事长。当时感觉挺突然，也没有思想准备，毕竟国药和建材差距太大。我心里清楚，这是个很大的挑战， 是人生的一次尝试，因为自己不太熟悉医药行业，之前多年一直都在做建材。我的企业生涯总是充满了戏剧性，这也是戏剧性的事件之一。
当时国药只有300多亿元销售收入，实力比较弱，只在北京、上海、天津、广州等地有些销售网络，没有制造研发业，在国资委的企业里也排不上号。我研究以后认为，医药是个大产业，应该把这个产业做好。国资委领导跟我也是这样谈的，就是想让我去把国药的大平台建设起来。
那年6月份，我正式去国药就任，记得第一次给大家演讲的题目是“企业成长的逻辑”，这也是我在中国建材的一个深刻的认识。做企业像小树苗的成长一样，都是从小到大，再由大到强壮，其生长是有内在逻辑的。我当时觉得国药要做大做强不能全靠自我成长，也要用资源整合、联合重组的方法，这是我当时演讲的核心。国药首先要解决规模问题，同时还要解决专业配合的问题， 不能只做销售。企业的逻辑是成长的逻辑，但是成长不能只依靠自身的滚动发展，还要靠资源的整合。
我讲完之后，掌声特别热烈。可能是国药的干部员工觉得来了一个新董事长，带来了一些新的想法，所以大家非常振奋。监事会主席罗汉同志接着讲了一番话，他说：“刚才宋董事长讲的这段话，足以看到他的功力。”
过了几天，国资委李融荣主任把我叫去谈了很多。他当时说“总经理好找， 董事长不好找”，这句话给我印象很深。
确实，企业找个合格的董事长是不容易的。第一，董事长得是一个领袖， 得让大家都信服，有人格魅力和个人影响力。企业跟家庭一样，得有一个主心骨，得有一个领头人，这很重要。第二，董事长得有董事长思维，应该思考全局和长远的事。第三，董事长得具备整合资源的能力，要能维护企业的公共关系。一个董事长需要集经营、领导、管理于一身，本身还得有经营的能力和市
场敏感度。所以，我也觉得董事长的确不好找。
董事会试点是国资委力推的重点改革事项。融荣主任跟我说，董事会试点是国资委改革最后一招，如果这一招不起作用，改革就很难推行下去。他把这件事看得很重要，甚至认为其意义不亚于神舟飞船上天。
国资委搞的试点董事会是既要做领导机构，又要做制衡机构，就是通过外部董事制衡内部控制。我认为董事会主要应带领企业发展，成为积极进步型董事会。
当然，这样一个董事会运作起来就有了它的特点，比如说在国药有9位董事， 其中6位是外部董事，3位是内部董事。6位外部董事中，我是董事长，其余5人中有一位是社会董事，一位是已退休的哈药集团原董事长，一位是中海油原副总，一位是上海财大教授，还有一位是新加坡淡马锡的投资专家。另外，董事会下属的审计委员会、薪酬委员会等都由外部董事担任主任。所以这个董事会就突出了专业性和外部性。
领导这样一个董事会非常难，因为要让大家形成共同意见很不容易。但是我们这个董事会运作得非常好，大家可以真真正正发表各自的意见。
每次开董事会我都会费不少心思。会议经常从上午9点开到晚上9点，中午吃盒饭，足足要开12个小时，为的就是让各位董事畅所欲言，把话说完。虽然听上去好像效率低了点，但是这样一个董事会不得不这样做。
董事会上也经常有投反对票的情况，这就要求我既要让大家充分发表意见， 又要兼顾效率，还要反复做沟通，让大家最终达成一致，所以开好这个董事会不容易。有一次，国资委改革局一位局长参加国药董事会，临走时他跟我说： “你这董事长当得可真不容易啊，左一勺右一勺的都得平衡好。”
怎样让各位董事提高决策水平？我的办法是加大调研力度，这也是中国建材董事会的特点。董事们要多做项目调研，多了解行业情况，我也不例外。我是学化学出身的，在医药行业里学化学和学药都可视为本专业，因此我对医药行业大的轮廓是比较清楚的，但即使这样也需要不断学习。刚上任那年的“十一”长假，我找了投行研究和医药行业的8本书，系统地读了7天，后来也到国药各下属单位进行调研，向医药行业的几位院士请教，听取他们的意见，脑子里逐渐把国药的框架建立起来。其他外部董事也是一样的，必须让他们“见人见物”，每上一个新项目都要进行深入调研，有了一手资料，大家才好做判断。
回看那5年，国药董事会做了很多重大决策，今天来看没有一个决策是失误
的，这也反映出这个董事会非常有效。国药之所以能够那么快速稳健地发展， 董事会起到了非常重要的战略引领作用。
我很欣赏国药的董事会，内部董事3位，国资委体系的外部董事3位，从社会聘请的专家外部董事3位，这种“三三制”结构非常好，更加独立透明，也给董事会试点提供了非常好的样本。
二、打开大家思想的天窗
到国药之后，摆在我面前的最大问题与当年刚到中国建材时如出一辙，就是怎么把企业做大做强？我想到了上市。国药2005年开始就筹划上市，但运作得很慢，迟迟没成功，2014年6月份我去国药后，把上市列为要做的第一件事， 必须加紧推进。
国药上市采取了和上海复星合作的方式，先成立了一家由我们控股的“阁楼公司”，这家公司再注册一家拥有100%股权的国药控股股份有限公司，并承担起香港上市的使命，复星并不直接持有上市公司股份。这样既引入了民营资本，又到香港市场融入了社会资本，同时还确保了国药集团的控股权，应该说这是非常巧妙的设计，我也很支持这个计划。
关于引入民营企业，一开始大家有不同意见，认为它将来会发了国药的财等等。其实复星是在国药比较困难的时候进入的，拿了5亿人民币现金，没有这笔钱，国控不可能具备上市条件，上市后我们应该尊重人家，互利共赢。为此， 我专门到上海见了郭广昌，表示我全力以赴支持混合所有制，支持这种设计， 大家都非常高兴，为上市扫清了一些障碍。同时，我也到证监会做工作，推动国控加快上市。与中国建材不一样的是，建材行业有环保核查环节所以上市批得慢些，国控是医药销售网络，做起来比较容易。国控上市是6月份开始加速，
9月份就成功上市了，中间只用了三四个月时间。
国控上市效果非常好，第一次就募集资金60多亿港元，我们用这些钱启动了全国大规模的联合重组，开始了国药网的建设。当时温家宝总理在《政府工作报告》里讲到要建立国家医药配送网，我觉得国药可承担起这个使命，从资本市场上拿来钱，收购地方上的医药公司。我计划在每个地级市建立医药配送网，大的县也要建立起来，收购前三家里的一家。
各地的药店基本上都是民营化的，要建立央企的国药网，就得跟民营企业搞混合所有制。我当时的想法是复制中国建材收购浙江民营企业的做法，于是就把“三盘牛肉”也端到了国药，打法是公允地评估价格，同时按照“七三模
式”，国控占70%，给创业者留30%的股份，同时请他们继续做职业经理人。这个做法非常好，在中国建材非常成功，在国药也非常成功。因为有中国建材联合重组的经验基础，轻车熟路，所以国药的联合重组推进得非常迅速。
很快，我们就把全国的国药网络组织起来，联合重组了约五六百家企业， 覆盖了270多个地级市，这些企业都快速成长起来。例如，在河南我们收了一家公司，开始时这家企业的收入只有1亿元左右，现在大概一年能做到200多亿元。石家庄乐仁堂也是如此，短短几年，收入就从收购之初的几千万元提高到了现在的200亿元。在国药，联合重组、海外上市、募集资金等都复制了中国建材“央企市营”的做法，思路和方法迅速地做开了。我在国药做董事长，实际上有点像指导者，给企业引入了一些新的理念和文化。
作为董事长，需要思考的一个最大的问题是：国药未来的发展方向是什么？ 过去国药主要是做医药分销，我觉得只做分销是不够的，应该把研发、制造和贸易都结合起来，还应该进入到医疗健康领域，包括体检、医院等等。
在美国，医药健康行业是3万亿美元的GDP，而医药行业的GDP只有3000亿美元，也就是只占十分之一。我觉得，为国药找一个大的市场发展空间，首先要做好定位，如果我们只做药，做到3000亿人民币就很难再往上升了。但是医疗健康领域前景广阔，我觉得未来中国的文化和健康产业都会是大产业，应该把“健康”引入国药。后来我们收购了阳光体检，也做了几家医院，河南新乡医院就是一个尝试。
我常说，我做国药董事长最大的贡献不是推动了香港上市和打造出世界500 强企业，而是给国药的战略定位加上了“健康”两个字。过去国药的目标是“打造中国一流的医药产业集团”，后来调整为“建设中国一流的医药健康产业集团”，加上“健康”两字，打开了大家思想的天窗，这是我给国药的一大贡献。
三、“四合一”重组，把央企医药资源组合起来
国药以前的强项是医药分销，外界单听国药的名字以为它是一家制药公司， 但恰恰不然，虽然国药也有制药厂，但是规模很小。
怎么弥补制药的短板呢？我想到了央企重组，央企里有制药企业，有研发企业，国药可以通过整合提高核心竞争力。外界认为央企整合是靠国资委撮合， 其实不是。那时候整合都是出于自愿，可过去大家在央企里都是一级公司，整合后有可能降为二级公司，不到万不得已，谁都不愿走这一步，而国资委又不硬性组织，要大家自由“恋爱”，因此整合难度非常大。
我在中国建材的时候整合过中国轻机和中国建材研究院两家央企，具备一些这方面的经验，所以去国药后就锁定了几家整合目标。第一个是中国生物制品公司。这家公司主要做生物制药，如血液制品、疫苗等等，在全国有六大所， 经济效益非常好，旗下还有上市公司，所以很有底气。但我认为必须要把它整合进来，这样才能弥补国药在高端制造业方面的不足。第二个是上海医工院， 这是我国医药界唯一的大院大所，以前我国的化药50%的配方和技术都来源于这家研究院，技术研发实力相当厉害。
还有一家进入我视野的是中国出口服务人员公司。中出服过去是出国人员买大件的渠道，商务部原来给各使馆提供特供烟酒也由他们做，后来这些业务慢慢没有了。这家公司还做一些援外医疗项目、进口药物等业务，这和国药业务有一定相关性。把中出服并进来后，可以借助他们的国际经验，为国药今后大力开拓海外市场打下基础。
看上这三家后，2009年6月我到国药工作的当月就去了中生，跟干部们一起座谈，也参观了中生旗下上市公司天坛制药。当时就想给他们一个信号，国药有强烈的合并意愿。后来国资委同意了这场合并，合并之后保留了中生公司， 公司领导层到集团层面任职。在整合中，公司结构上采用的是吸并方式，人员安排上采用的合并方式，这种做法照顾了方方面面，推进起来比较顺当。
后来中国建材跟中材重组时也采取了“国药模式”，就是这种“合并+吸并” 的模式：领导班子和集团干部是合并的，而中材则以吸并方式加入了中国建材。
重组上海医工院时，院里专家有一些不同意见，认为研究院这么高大上， 凭什么并给一个卖药的。为了化解大家的疑问，我多次去上海做工作，跟专家们开会谈心，反反复复讲道理。我说，此国药非彼国药，过去我们确实是卖药的，但今天我们要搭建的新国药完全不同，我们是集研发、制造和物流于一体的综合性的现代医药健康集团。合并那天仍有个别年长的研究人员想不通，跟我说：“宋总，这是我们医工院最黑暗的一天。”这说明他们的心里还是有障碍，但多数职工还是想通了。
重组后，上海医工院成为国药的二级企业并更名为“中国医工总院”，俞正声、韩正、殷一璀等领导同志出席了我们在上海举行的更名仪式。这次重组是医药行业里的一件大事，也是国药发展的一个里程碑，有了雄厚的科研实力， 新国药集团如虎添翼，开始了全新的发展阶段。
中出服谈起来也比较困难。中出服的老总很能干，也很耿直，我约了他好
多次，见面后我们谈了将近4个小时，最后还是谈了下来，我也非常高兴。 “四合一”重组，把央企的医药资源组合了起来。国药科工贸相结合，同
时还有海外业务、医疗健康业务，其基本架构就是那场“四合一”重组搭建起来的。这场重组被国资委领导夸赞为“合心、合力、合作”的典范，实现了资产上的联合、管理上的整合、文化上的融合。
四、把中药发扬光大，是我们的责任
做好中药业务，是我在国药的一个重要使命。国资委领导找我谈话的时候， 希望我到国药后要把中药这块业务做起来。他叮嘱我说，中药是我们的宝库， 现在日本和韩国的汉方中成药做得非常好，不要让他们抄了我们的底。
做好中药业务很难，而首要的是要有个平台公司。国药原来有一家中国药材公司，计划经济时代是药材收购公司，药材收购站一度遍布全国，规模做得很大，但计划经济转向市场经济之后，药材收购站都撤销了，这家公司就变成了一个空壳公司，后来被划归到了国药集团。
当时，我和另一位外部董事下沉到药材公司做外部董事。围绕集团的董事能不能到二级公司任董事，国资委并没有明确说法，也不太提倡。但我认为， 二级公司是重要的业务板块，也是很多决策建议的“发源地”，所以我在国药主张，集团董事可以到主要二级板块出任董事，这样便于了解决策全过程，帮助董事会做出正确的决策。不然，二级公司的议案报到集团来，董事们并不清楚具体情况，这样就很难做判断。当时，我选择到中国药材公司做外部董事。
记得第一次到药材公司开会，我提出两个思路，一是把药材业务做大，培育药材种植基地，因为毕竟我们叫中国药材公司；另一个思路是把中成药的业务做大。后来，药材公司在四川江油做了附子基地，在甘肃做了当归基地，在吉林长白山做了人参基地。然而，搞种植、仓储并不容易，我就想能不能用联合重组的方式来做中药板块。我跟大家说，我们要腾笼换鸟，把过去做得不好的企业拿掉，移进一些好企业，这就要到市场上去寻找资源，组织资源。
要把中药做好，就要在全国做几个知名品牌，后来我们找到了漳州的片仔癀。这家公司非常好，我们谈了很多次，市里也有意愿与国药合作，但后来没有谈成。
几经周折，我们找到广东的盈天制药，这家公司有个知名品牌“冯了性”， 主治风湿跌打，有三四百年历史。这个品牌北方人知道的不多，但在南方尤其是广东一带很有名。盈天制药原来是国企，后来改制为民企，又在香港上了红
筹股。当时国药董事会对红筹股并不了解，对中药了解得也不够。为此，我带着大家专门到盈天制药做了调研，同时召开三次董事会，最终决定收购这家公司。
收购成功之后，我们把盈天制药更名为中国中药，此后又收购了贵州的一个老牌子同济堂，还有一些做颗粒药的中药企业。通过腾笼换鸟，国药逐渐把中药平台搭建起来，做得还是比较理想的。
在中药领域，我当时还有一个想法是整合中国的人参产业。为了这件事， 我带着国药的董事们专门到韩国知名的正官庄人参公社进行调研。韩国的人参买卖早期由国家专卖，后来由于美国的干预，放开了人参买卖资格。当时我们参观了正官庄的人参基地并了解了人参制作过程。正官庄的人参分天参、地参和良参三种，主要以人参的品相分类，种类间价格差距很大。像天参，1000根人参里才能产生1根，因而价格最高，大概7万块人民币一盒，但仍是有价无市。地参一盒大概三四万人民币，而良参大概是1万块一盒。相比之下，我国人参产业分散，价格过于低廉，也没有像样的品牌，因此我很想整合这个产业。
在我国，人参主要产自黑龙江、吉林等地，我多次与省市领导商谈，希望国药能仿照正官庄模式，打造从种植到工厂的人参品牌企业，后来我们在吉林延边做了一个人参的工厂项目。
中药是我国民族产业的一个瑰宝，是中国人做了几千年的事业，确实应该做下去，但中药在医药行业里又是个敏感话题。说它敏感是因为中药面临着现代医学的很多挑战，大家也有些不同看法。
中学时，我曾读过一本专讲中药的知识手册，还自制了一个小药箱并在田野里收集药材。后来，我上大学学了化学专业，当时就比较相信西药，去医院时也多是购买西药。但是我在北新当厂长时有一年总是感冒发烧，我太太给我弄了一小段高丽参，和小红枣一起熬水，我喝过之后就好了，后面有十几年时间很少感冒发烧。这件事又让我重新认识了中药的功效。
对于中药，我自认是外行，因此很慎重，更多的是看重专家的想法，但是我对中药也有自己独特的三点看法。
一是中药应该中用。中药有几千年历史，是中国人用人体做的临床试验， 主要使用方式是水煎服和做膏药。中药很难提纯，因此可能不太适合做成针剂， 我也不主张用在肌肉注射和输液方面。
用、优缺点是什么都应及时了解。中药过去有“以毒攻毒”的说法，有不少中药有一定毒性，甚至也有不少动物内脏和重金属也入药，我认为中药也要慎用， 就像感冒，本身不是很严重，有时过度用药，反倒会损伤身体。西药对药物副作用有详细的说明，中药则大都写着“不详”，我们应利用现代科技手段，对中药认真加以甄别，透彻研究药性，让中药使用科学化。
三是中药中国人用。中国人对中药有一定了解，但外国人并不清楚中药的 特性，因此不能盲目将中药出口到西方国家。西方法律是排除法，像中国人今天吃了牛黄解毒片，一年后得病也不会与之相关联，因为我们知道不相关，然而外国人不这样认为，他们会让我们用排除法证明以后得的病与先前吃的药无关，这是很困难的。由于中西方对中药的理解不同、民俗文化不同，所以我觉得大可不必让全世界都接受中药，这里面的风险太大。中国有13亿人口，世界上还有那么多华人，加上日本、韩国等亚洲近邻，这么多的地区及人口使用中药，市场已经足够了。
我经常与专家们聊我对中药的这些想法，他们认为我虽然不是专业人士， 但是大的逻辑是对的。中药是好的，我们要下大功夫去了解它，把它发扬光大， 这是我们的责任。
五、带出了两个世界500强
2002年我刚到中国建材时，公司只有20多亿元销售额，那时谁也想不到有朝一日这家企业能成为世界500强。9年后的2011年，7月的一天，我去西安开会的途中得知我们竟进入了世界500强企业排行榜。那一年世界500强的门槛大概是1100亿元，这么快迈进世界500强的行列，让我有些始料未及。到西安吃晚饭时，我给干部们讲了段话，记得其中用了毛主席“只是万里长征走完了第一步， 以后的路程更长，工作更伟大”的那段语录勉励大家，那一晚大家都很激动也很兴奋，过去那些年艰辛备尝、风雨无阻的一幕幕以及那些痛苦与欢乐交织的复杂情感，纷纷涌上心头。
我刚去国药时，国药只有360亿元的销售收入。经过“四合一”重组和全国国药网的整合，国药的销售收入和经济效益大幅提升，2013年也成了世界500强企业。虽说两家企业刚进世界500强时，排位都比较靠后，都是480多位，但对我们来说仍是巨大的鼓舞，因为它标志着企业发展的新起点。
那一年，《财富》杂志在北京举行世界500强企业的发牌仪式，我和中国建材总经理姚燕、国药集团总经理佘鲁林一起参加。那天，记者一定要让我一个
人拿着两个世界500强的证书拍了张照。那张照片后来也常让我感慨。应该说， 中国企业由极度弱小到世界500强企业成规模地出现，这是中国企业快速崛起的一个象征，也是中华民族崛起的一个重要特征。
记得我们年轻时出国，能参观一家世界500强的下属企业就会高兴好久，时过境迁，现在我们自己也成了世界500强。回溯起来，这个过程充满了艰辛和坎坷，也充满了奋斗的激情和成功的喜悦。中国企业之所以能快速成长，得益于中国改革开放的伟大时代，得益于中国经济的快速发展，得益于企业家长期的辛勤付出，得益于广大干部员工的共同努力。
中国建材和国药集团双双进入世界500强的消息发布后，有媒体将我跟日本企业家稻盛和夫相比，因为稻盛和夫先后把京瓷和日本电信做成了世界500强， 我也是一人做了两家世界500强，而且是同时做到的。对于这一点，陈清泰同志说：“志平同时带出了两个世界500强。”我觉得这句话更准确，世界500强不是哪个人的功劳，是我带着大家一起做的。
社会上对于世界500强有些看法，认为中国的世界500强有大而不强之嫌。我觉得，这件事要积极正面地看待。的确，500强主要是指营业规模，大不意味 着强，小一定不强。
企业在快速成长阶段，确实比较重视速度和规模，不然就难有出头的机会。这就好像大森林里的树木都在拼命往高处生长，只有长得快才能获得更多阳光和雨露，而小树也未见得年头短，只是因为第一轮没有生长起来，只能蜷缩在低处，得不到充足的养分。做企业也是这样，没有速度和规模，后面获得的资源就有限了。
从企业的成长规律来讲，我觉得世界500强有非常重要的意义，很多企业把成为世界500强当作目标，并不完全是图名声，而是朝着一个大方向去努力，企业不成长一定会消亡，这是大逻辑。
当然，做大的同时还要做强做优。做大的时候，我们把规模放在第一位， 做大后更要做强，也就是企业的核心竞争力和抗风险能力要强；只做强不行， 还要做优。优是什么，就是企业效率和获益能力。
近些年，国资委对于做大、做强、做优有过说法上的调整。一开始要求做大做强，后来提出做强做大，现在则是做强做优做大。这些文字的调整，其实也反映了我们对企业认知的变化。不同的发展阶段有不同的主要任务，在企业的高速成长阶段要有规模和速度，在当前的高质量发展阶段，要突出效益和质
量。
我以前读书时从没想过要做企业，后来分到企业里做了技术员，没想过自己能当厂长，当厂长时也没想过哪一天能做央企领导者，更没想到能有机会带出两家世界500强企业。
我常想，人生是没有答案的，一路走来，我没有为自己设定过什么远大的理想和目标，只是一直踏踏实实地努力做事，从不好高骛远，左顾右盼。我特别欣赏居里夫人的一段话，她说人生是不容易的，但那有什么关系呢？每个人都想知道我们这一生能做些什么，那就一直努力到成功。
六、“田园将芜胡不归”
时间过得很快，一晃到了2014年。那年春天，习近平总书记在河南考察时强调要适应新常态，保持战略上的平常心态。当时，中国经济增速出现了下行， 建材等基础原材料行业首当其冲，整个行业面临产能严重过剩、市场需求不旺、下行压力加大的严峻形势，进入了最困难时期。而这时，我已同时在中国建材和国药集团做了5年董事长。
当初到国药时，国资委交给我的任务是，通过整合的方法在国资委系统或央企层面形成一个重要的医药健康板块平台。我在国药5年，带领企业在香港上市，重组了全国医药网，组织了4家央企重组，进入了世界500强，应该说我在国药的任务基本完成了。反观中国建材，当时遇到了很大的困难，我觉得自己应该全身心地投入进去，全力以赴带领大家走出困境。
我想起陶渊明《归去来兮辞》中的诗句“田园将芜胡不归”。于是，我找国资委领导要求辞去国药集团董事长。国资委领导说，你还可以再干两年啊， 我说我必须回建材了，国药的任务我已经完成了，接下来的路他们完全可以自己走好。邵宁同志送我下楼时叮嘱我，离开之前一定要把国药的战略定好，以后可以按这个做下去。
其实，经过5年间的发展壮大，国药已经打下了坚实的产业基础，有了清晰的发展战略，我对国药的未来信心满满。即便如此，我还是做了一些嘱咐，提醒管理层企业未来该注意什么。当时我跟大家说了三条，开玩笑说这也算“锦囊妙计”。
第一条，我们的医药网是传统的药店模式，长期来看必须互联网化，引入 “互联网+”。网上售药最便捷，国药一定得把线上配送做起来，或者跟阿里合 作都可以，如若不然，传统的配送系统很可能被颠覆。
第二条，加大研发力度。我希望国药能够收购几家海外中等以上规模的科 技制药公司，以弥补工业短板，譬如以色列等国的药企。同时，要在海外建立国际研发系统和研发平台。药说到底是个技术产品，新药基本上控制在西方人手里，而我们的药绝大部分是仿制药，是专利解禁后做的药，这样就比别人晚了10年或20年，这是必须解决的问题。
第三条，一定要成规模地进入医疗系统。我国的医院大体分三种，政府医 院、军队医院、私立医院，其中政府医院占大多数，我觉得还应有第四类：央企办的医院。一说办医院，很多人很恐慌，国资委有关领导也觉得奇怪，现在都在剥离医院，宋志平怎么还办医院。我说这是两回事。剥离医院是解决企业大而全、小而全的问题，办医院是走专业化道路，我们会成立医疗集团，在全国各地开设连锁医院。现在很多地方政府愿意把多余的医院剥给我们，我们可以充分整合资源在全国布置央企医院。
中国真正的好医院太少，往往是好的医院人山人海，差的医院门可罗雀。央企医院采用集团化管理，信誉好，条件好，有助于解决老百姓看病难、看病贵的问题，同时也能造福央企几千万干部员工和家属。我是站在这样一个角度上看待办医院这件事的。我跟国药的干部们说，做医院可能是最难的一件事， 但是不要放弃，要坚持做下去。得知国药现在还在坚持重组医院，我也很高兴， 希望他们能把这项事业真正做起来。
一次，在钓鱼台召开的高层论坛上，拜耳制药的老总跟我说：“在我们公司你的知名度特别高，几乎人人知道你。”我问为什么。他说因为你是全球医药界的传奇人物，你带领国药集团飞速成长，这是超出我们想象的。哈药总经理也跟我讲过一段话，他说，我们医药行业的日子本来风平浪静的，两三百亿的企业就算大企业了，结果你突然来了，搅动了整个行业，打破了过去的平静， 让大家不再按部就班，做了很多原来不敢想不敢做的事，你给整个医药行业带来了一场变革，开启了行业的新时代。
我很看好国药的发展。我在一次国药会议上断言，再过几年，全球医药行业前三里必有国药，很多媒体也报道了我这个说法。医药行业是个快速成长的行业，每年有20%以上的增速。去年国药做了3500亿元销售收入，离行业前三已越来越近了。
当然，离开国药我也很不舍。因为上任后，我把新集团一点点组织起来， 业务上也有很多不熟悉的地方，所以我在那里花的时间多些，大约三分之二时
间在国药，三分之一的时间在中国建材。正因如此，我把国药当作职业的“第二故乡”，内心十分留恋。那5年里，我和大家朝夕相处，建立了深厚的感情， 干部员工相处得很融洽，我也没和任何人红过脸，大家都愉快地做事，对我很尊重。
在国药的告别演讲中，我用了毛主席《七律 到韶山》中“为有牺牲多壮志，敢教日月换新天”的诗句。我觉得，国药正是凭着这样一种牺牲精神，打造出一家新国药，并成功跻身世界500强。我深深地感叹，5年的辛苦和汗水没有白费，直到今天仍感觉特别欣慰。
我离开后，国药继承和发展了原来的战略文化，延续了快速发展的势头， 营业收入增长了近千亿元，这让我觉得特别高兴，说明我的“作品”算是做得比较圆满。这也让我想到北新的发展。我离开16年了，北新不断成长壮大，现在做得如日中天。陈锦华同志曾说过，一个成功的企业家，其身后的企业仍能健康成长。如果你在位时企业神气活现，你走了企业就衰败倒闭了，那这个企业家一定有问题。
参加完国药的干部大会，我回到中国建材，干部们在楼下整整齐齐地迎接我，让我很受感动。那5年里，我是中国建材和国药两边跑，虽说国药做得很好， 我也跟外界讲不会顾此失彼，但是毕竟在时间分配、精力分配、情感分配等方面对中国建材是有亏欠的。如今不再一肩两任，我应把中国建材做得更好，首要的就是带领企业冲出经济下行的逆境，度过市场危机。
做企业多年来，我遇到过很多风浪，在香港“两材”重组的小型晚会上， 香港摩根士丹利亚洲负责人乔治先生讲了一段话。他说：我们2004年就认识了宋主席，这十几年里中国建材遇到过很多困难，但是宋主席带领大家稳稳地化解了一场场危机、一场场困难，“两材”重组也会在宋主席的带领下做得非常好。他这段话让我很吃惊，因为外国人的思维跟中国人不一样，这样的称赞不多见。
七、混改试点
十八届三中全会一锤定音，我悬着的心落地了2012年11月8日，我作为中共十八大代表又一次参加了X的代表大会，上一次是15前的1997年参加中共十五大。十八大是一次具有划时代意义的重要会议，对国企改革做了系统全面的部署，提出了方向指引。
十八大以前，差不多10年左右的时间里，国企改革一度比较沉寂。因为中
国的国企改革在2003年、2004年的时候遇到了一些困难，当时抓大放小，地方上中小企业不少做了管理层收购，过程中存在贱买国有资产的行为，所以当时发生了“郎顾之争”。由于有了国有资产流失这样一个说法，使得后来大家对改革有所顾忌，所以很长一段时间，国企改革基本处在停滞状态。
恰恰在那个背景下，中国建材2006年在水泥行业启动了大规模的联合重组。一时间社会上议论纷纷，随时都会有人说：“没有好处的事，你们为什么干呢？” 那段时间中国建材的压力是巨大的，大家都认为和民营企业合作有风险，我个人也知道，但是在充分竞争领域，不跟民营企业合作是不现实的，尤其像水泥这种有销售周期和销售半径的行业，整合民营企业回避不了。后来国药与民营药店的大规模整合也是一样，ZZ风险如影随形，挥之不去。
X的十八届三中全会一锤定音，肯定了我们的改革，我心里的一块大石头终于落地了。这次会议通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，提出60项336条改革意见，其中把国企改革列为重点改革之一，强调积极发展混合所有制，而且把混合所有制提到“我国基本经济制度重要实现形式” 的高度。“决定”对于国有企业来讲如春风雨露，大家都觉得国企改革又要重新启动了，改革要再出发。
有位老领导给我打电话说：“志平，混合所有制不是你一直提倡的嘛，都写入三中全会了。”我想一切都因为规律，正确的逻辑只有一个，研究来研究去一定会走到同一条道上。我原来出版过《央企市营》这本书，讲的就是这些道理。混合所有制全国不少企业都在搞，但是像中国建材和国药这么成规模、有章法地去做的企业并不多。十八届三中全会对混合所有制的肯定，既充分认可了我们过去多年的工作，也指明了下一步国企改革的方向或者说是突破口。
围绕贯彻落实三中全会精神、发展混合所有制，全国展开了热烈讨论，各省出台了很多条例。因为中国建材是改革先锋，我又是中国企业改革与发展研究会会长，当时中国建材办公楼里，国资委、财政部、发改委以及兄弟企业都来进行过改革研讨，我们热情地接待了一批又一批调研者、取经者，大家对改革充满了憧憬。那个情景深深留在我的记忆里。
2014年1月，中央电视台《对话》栏目做了一期节目，取名“尝鲜混合所有制”。节目中，我把中国建材发展混合所有制的情况向全国观众进行了介绍， 也澄清了关于国企垄断、国企领导人“旱涝保收”等误解。那场对话在社会上引起不小的反响，对普及混合所有制理念、推动混合所有制改革起到了一定作
用。“两会”期间，中央电视台又重播了这期节目。
2014年7月，国资委推出首批四项改革试点，分别是国有资本投资公司试点、混合所有制经济试点、董事会授权试点、向央企派驻纪检组试点。其中，混合所有制试点单位仅有两家，一家是中国建材，一家是我刚卸任不久的国药，所以我特别高兴。另外，两家企业还都入选了董事会授权试点，成为央企里的“双试点”企业。回想起来，1994年我做厂长时，北新就是国家“百户试点”单位， 时隔20年，中国建材又成为试点企业，这也让我感慨万千。记得“百户试点” 时我们志在建立现代企业制度，现在的混合所有制试点主要探索公有经济与非公经济的融合，发展壮大国有经济，让混合所有制企业获得市场活力。这些年来，国企改革始终不断探索，我也在改革的道路上从黑发人变成了白发人，有国资委人员评价说“宋总20年来一直在改革”。
做混合所有制试点，我认为应当“走出去，请进来”，所以我在中国建材组织成立了改革领导小组，并带着小组成员拜访了上海国资委，到上海绿地、中联重科、浙江物产等企业调研学习，了解他们在混合所有制改革中的做法。通过调研和学习，我发现发展混合所有制并不是一件简单的事，过程中需要克服很多难点，这引发了我的思考。
在总结以往改革实践的同时，我在中国建材提出了“混得适度、混得规范、混出效果”的混改原则和“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的十六字方针。我的想法是，我们既然要做混改试点，就要为改革探索出成果、总结出经验。国企改革是个细致活，不仅要有热情，还要做得规范稳妥，要经得住时间的考验。很多媒体报道了我的这些观点。
后来，国家提出改革要稳步推进，不能一哄而上，国务院成立国有企业改革领导小组，推出了国有企业改革的指导意见以及诸多配套细则，也就是“1+N” 文件，要求按照文件精神进行改革。在这个过程里，中国建材又新添了2项试点， 一个是中国建材与中材的合并入选央企兼并重组试点，一个是旗下中材电瓷入选十大员工持股试点企业。这样一来，中国建材就成为4项改革试点单位。可以说，在国资系统的国企改革里，中国建材一直是一面旗帜。
在整个试点过程中，中国建材做了大量认真细致的工作，每项试点都得到了国资委的表扬。2017年，在京西宾馆召开的全国国有企业改革座谈会上，4家央企进行了现场交流，中国建材是其中之一。马凯同志听后非常高兴，对我们的改革工作给予了肯定。肖亚庆同志在国务院常务办公会上报告央企重组工作
时也表扬了中国建材。
我经常跟干部员工们讲，要时刻牢记我们是一家“草根央企”，基础差、底子薄，要时刻牢记我们处在充分竞争行业，我们面临的市场竞争可以说是央企里最为激烈的。即便这样，我们还能够快速发展，遇到问题不怕，遇到困难不惧，靠的是什么？靠的就是一路改革创新的伟大精神，这种精神永远都不能丢。
八、混合所有制不是简单的一混了之
混合所有制不是一个新概念，如果追溯起来，我国1956年搞的公私合营就是混合所有制，当时就是在资本家的私有企业里加入公股，然后进行共同管理。后来的中外合资企业其实也是混合所有制。虽然提法不一样，但实际内容是相同的。
最早提出混合的概念是在十四届三中全会上，那时候我们就意识到，在我国的经济生活中有国有企业、民营企业、外资企业，因而一定会出现交叉持股的企业形态。到十五大的时候，混合所有制经济的概念被正式提出来。十八届三中全会关于混合所有制的提法是革命性的，其中明确了两点：第一，混合是国有资本、集体资本、非公有资本的交叉持股、相互融合，国有资本之间交叉持股不叫混合所有制；再一个，混合所有制是我国基本经济制度的重要实现形式，这是我们经过几十年反复验证得出的结论，三中全会把它深化了、升华了， 形成理论上的巨大创新。
对于混合所有制，社会上有些偏颇认识，觉得混合到底是谁混谁啊，谁吃谁啊，国有企业和民营企业也各怀疑虑。国有企业担心民营企业“蚂蚁搬家”， 会把国有资产“蚕食”掉。民营企业担心的是，本来在体制外好好的，混合后国企行政化的那套东西会跟着进来，民营资本也会被“国营化”。
我当时给大家讲了一个道理，我说混合所有制的特点是融合，不是把非公资本国有化，也不是把国有资本私有化，不存在你吃掉我、我吃掉你的问题， 在混合所有制企业里，国有股权和非公股权都是平等股东，大家都以股权说话。我有个比喻，混合所有制就像一杯茶水，水可能是国企的，茶叶可能是民企的， 但变成茶水后就没必要非得分清楚什么是茶、什么是水，因为已经高度融合在一起了。
2005年，我在清华大学演讲时就提出了“国民共进”的观点，主张国有企业和民营企业互惠互利、共同前进。“郎顾之争”的时候有“民进国退”的说
法，搞混合所有制时，“国进民退”风声再起。实际上，两种说法都不对，国有和民营不应撕裂开，而应充分混合，实现国民共进。
2014年我出了本书《国民共进》，讲的就是这个逻辑，一度对推进混合所有制起到些作用。国资委领导看了之后说，宋志平提的这个“国民共进”好。
大家都知道混改，到底怎么做呢？在长期的混改实践中，中国建材探索出一种“三七模式”，分“正三七”和“倒三七”两种股权结构。
“正三七”指的是中国建材持有核心上市公司的股份不低于30%，其他其他投资机构及流通股不超过70%。
比如在中国建材股份这家香港上市公司中，中国建材集团持有42%的股份， 其余是社会资本。这样做一来可以把控制权拿在手里，确保大股东地位，二来可以多募集资金。在上市公司股权结构中，我不主张一股独大。什么是一股独大？就是除中国建材之外全是散户。我的理念是，在相对控股、第一大股东、三分之一多数等基本前提下，引入第二股东、第三股东，形成积极的股东结构。在中国建材股份下属的混合所有制企业里，我们持
股70%，给机构投资人和原创业者留30%的股份，也就是“倒三七”。这一模式确保了上市公司有更多利润，有利润才有市值，股价才能升高，股价高了才能增发，从而实现良性循环。中国建材作为控股公司，不仅盯着上市公司的利润，还盯着股价，盯着市值，我们把市值看作上市公司价值衡量的第一指标。
“三七模式”的这套做法非常有效，既增强了国有资本的控制力，壮大了国有经济，又发展了非公经济，更重要的是将机制引入企业，增强了企业的活力。其实混合所有制的核心就是为企业引入市场机制，如果不在引入市场化机制上下功夫，混合的意义就不大。中国建材大规模的联合重组之所以没有乱， 实际上是得益于这种混合所有制的股权结构。所以说，混合所有制不是简单的一混了之，还得会混，要混得好才行。
当然，如果从根子上说，混合不仅是资本的混合，更是优势的混合、文化的混合。举个例子，在一个家庭里，父母长得一般，但孩子继承了父母的优点， 可能长得很精神，因为他继承了父母的优点。混合所有制也是一样，要充分发挥央企和民企的优势，就是我常讲的混改公式“央企的实力＋民企的活力＝企业的竞争力”。如果把传统国企常有的官僚主义和民企常有的非规范化结合在一起，这个混合所有制企业一定做不好。
文化建设也是混改中特别重要的内容。中国建材的文化是团结向上、包容
和谐的文化，在重组过程中，我跟大家反复讲一个观点，利益谁多点谁少点都可以商量，唯有文化没有商讨的余地，任何企业任何人都必须接受中国建材的文化，这也确保重组的稳定和顺利。今天你到中国建材集团任何一家企业去， 都会发现我们的文化是深入人心的。
九、混改中的优秀民营企业家，是我们的大小英雄
发展混合所有制需要民企的活力，那民企的活力来自哪里？我认为来自民营企业家，来自民企里的企业家精神。在混合所有制改革中引入大量优秀的民企营业家，这可能是中国建材快速做大做强的诀窍之一。
改革开放是一场伟大的再造。民营企业家经过长期的市场淬炼，早已不是传统印象里夹着皮包在人家门口诚惶诚恐推销的“个体户”了，今天的民营企业里不乏企业英雄甚至是大英雄。如果能把这些优秀的民营企业家吸纳进来， 混合的价值就会成倍放大。这也涉及到一个老生常谈的问题，就是选人和选业务哪个更重要。我的看法是选人更重要，做企业要先人后事，而不是先事后人， 一定是找到合适的企业家才去做混合这件事。
什么样的企业家是中国建材中意的呢？答案是痴迷者，就是那种对做企业无比痴迷、事情做不好就睡不着觉的人。这些年来，我把大量的精力都用于寻找痴迷者和企业家。在重组民营企业之前，我一般会先跟这家公司的老板谈谈， 谈话过程中，我就在想他是痴迷者吗？他是专心致志的人吗？他是把身家性命拴在企业上的人吗？如果是，那我就把“宝”押在他身上。如果这个人左顾右盼，知识面很广，信息量很大，概念讲得天花乱坠，恰恰说明他不专注。就像小猫钓鱼一样，蜻蜓来了抓蜻蜓，蝴蝶来了抓蝴蝶，这样的人我不会选。
做企业是个硬功夫，是个苦差事，所以在选人时我宁要“笨人”不要“聪明人”。“笨人”不是真的笨，而是做事不甚活络，甚至是一根筋，不做成一件事誓不罢休，就像龟兔赛跑里的乌龟似的，一刻不停地朝终点爬。中国建材所属平台公司都非常专业，带头人要是没有对事业的痴迷精神，没有顽强拼搏的劲头，没有精耕细作的耐力，这个公司是做不好的。
其实，引入市场机制的一个关键就是引入企业家，中国建材在联合重组、发展混合所有制的过程中，选择了一大批能征善战的优秀民营企业家。这些企业家能吃苦，肯钻研，带领企业跨过一道道难关，让中国建材的玻璃纤维、碳纤维、石膏板、风电叶片、新能源等新业务领域，绽放在世界舞台上。他们是当之无愧的大英雄。这些民营英雄在中国建材竞相争辉，有几位是其中的代表
人物。
第一位是张毓强。张毓强是中国巨石总经理，十五六岁时在浙江桐乡一家小乡镇企业做挑水工，后来一步步努力，做出了一家大型玻璃纤维企业。1998 年的时候，中国建材跟他合作，共同发起组建了中国化建（中国巨石的前身） 并于第二年上市。张毓强很有拼搏精神，他每天早上6点上班，夜里12点才下班， 几十年如一日，在他的带领下，中国巨石不断攀登高峰，成为“花开全球”的世界最大的玻璃纤维生产商。
还有一位是贾同春。他原来是泰安市建材局的局长，后来弃官经商，做了山东泰和石膏板公司的老板。2005年，中国建材旗下北新建材与他合作，并吸纳他为职业经理人。贾同春很有市场经验，也很有创新激情，他一天到晚“泡” 在工厂里，解决了许多石膏板生产工艺的关键技术问题，生产出了低成本、高质量的产品，带领泰和成为利润超10亿元的绩优企业。
再一位是张国良。张国良曾在一家国有纺织机械厂工作，公司改制时“下海”，成立了鹰游纺机公司，因为是个“碳痴”，后来竟自己创业研究起了碳纤维。碳纤维是新材料之王，在国防、航空航天、民用等领域用途广泛，但这项技术长期被美国、日本垄断，尤其是高强度碳纤维更是被西方国家严加封锁。我把碳纤维看作中国建材新材料的一个登顶项目。
2007年，我到连云港出差时无意间听说了张国良，马上约他见面。第二天一早我就到工厂里参观。恰巧当时第一根碳纤维刚下线，张国良正在门口放鞭炮。他直率地说：“宋总，我放炮不是迎接你，是因为我的碳纤维做出来了。” 我进到车间，一抬头看到墙上“为国增光”的标语，心头不禁一震。后来我了解到，张国良为了研究技术，经常吃住在车间，连续奋战几天几夜。我觉得， 有这种钻研精神，什么都能搞得出来，后来我们邀他加入了中国建材。如今张国良团队已从当年的T300做到了T800、T1000，还获得国家科技进步一等奖。做碳纤维不容易，烧了10年钱才终成正果，核心还是有一位出色的企业家。
中复连众董事长任桂芳也是一位企业英雄，我称她为“任大姐”。她原来是政府官员，后来带着一帮人做起了玻璃钢管罐，公司发展得很快，中国建材发展复合材料选择了跟她合作。任大姐是很有定力的一个人，话不多，但事情想好了就一定把它做好，像风电叶片、高压输电碳芯电缆等项目都是她带头研发的，如今她已70岁，还在为企业操劳。
近年来，随着中国建材新材料业务的深入发展，我们又引入几位痴迷者。
一位叫欧木兰，是位女同志，深圳国显科技的创业者。深圳国显原是中国建材上市公司凯盛科技的下游企业，专做液晶显示器。凯盛科技增发时，把这家企业引了进来，一方面打通了产业链，另一方面也引入了一位优秀的企业家。欧木兰十分干练，一心扑在工作上，我开玩笑地对她说，古有花木兰，今有欧木兰，你们都是巾帼不让须眉。
还有一位是俊鑫科技的总经理孙杰。俊鑫是太阳能模组生产商，上一轮太阳能危机时，国内尚德、赛维等公司破产了，他们也遇到了困难，江阴市领导带着孙杰来中国建材寻求合作。我们发现这个年轻人很有开拓精神，而且俊鑫曾在英国上市，在欧洲有广泛的销售网络，凯盛与之合作能迅速做大新能源事业，还能与国际接轨，考虑再三，我们决定投资。现在浚鑫年收入30亿元，利润2亿元，做得非常好。
马铁民是中国建材的新英雄，做的是现代农业。说起来，中国建材做农业有点跨界，但我们做的是光伏农业，与建材有相关性。我在北新工作时参观过日本公司的农业大棚，当时眼睛一亮，希望做大棚的钢支架，但周围人“打击” 我说：“宋总你太超前了，中国现在都是用土炕做农业大棚，你这办法行不通。” 到了中国建材之后，我信心重燃。我们做的光伏玻璃是高透光玻璃，只用在光伏上毕竟用量有限，我和彭寿去荷兰对玻璃农业大棚考察了一番，决定进军光伏农业，并引入了搞农业的痴迷者马铁民。
很快，我们在山东德州做了105亩的智慧农业大棚，这是中国最大的单体玻璃大棚，在全国产生了轰动。这种大棚透光性好，还能全方位智能控制种植条件，生产出的小番茄等蔬果十分喜人，很受市场欢迎。我们还在德州打造了智慧农业产业园，计划做3000亩的大棚，同时在成都、武汉、长沙等地建设农业基地。我们的目标是做成全国最大的智慧农业公司。
通过混改，引入优秀的民营企业家及其市场拼搏精神，这也是中国建材核心竞争力的重要内容。不少人很好奇，觉得我们找的民企老板是不是土豪。其实不是，这些民企出身的企业家都身经百战，十分优秀。中国建材每次开会， 底下四五百人年富力强，坐得整整齐齐，每个人都佩戴着司徽，拿个笔记本认真记录。看到这幅场景，我也很感慨，这些大大小小的企业英雄是中国建材联合重组、发展混合所有制的重要财富。
十、把混合所有制进行到底
国有企业改革的重头戏是混合所有制。为什么这样说？因为国有企业改革
核心是提高企业效率，到底怎么提高效率，经过几十年的探索和反复验证，我们最终走到了混合所有制这条路上来。其实西方国家最初也有不少国有企业， 不少国家也推过国有化运动。但是后来科斯先生提出国有企业效率不如民营企业高，于是西方国家大规模私有化，没想到出现了新问题。像德国把国有企业一股脑私有化后发现，铁路、水、电等公益行业并不适合私有化，因为这些行业本身不以盈利为主，而是要求质量和服务第一，放到市场上去追逐利润，会引起不合理的涨价，降低服务质量。
我到德国时得知，汉堡、柏林的自来水公司、发电公司都是国有企业。他们解释说，德国的自来水工程用的都是100年前的，质量非常好，如果换成民营企业来做，能保证质量吗？能做成百年大计吗？一定不能。因为这些企业要盈利，有利益驱动在里面。另外像铁路公司怎么经营呢？要盈利票价就得涨，但老百姓不同意，企业利润低股价就低，政府后来干脆把铁路公司的上市股权全收回了，水务、电厂等企业也统统收归国有。
我国基本经济制度是公有制为主体、多种所有制共同发展，我们的“两个毫不动摇”，一个是坚持以公有制为主体毫不动摇，一个是支持和鼓励非公经济发展毫不动摇。这是我们改革的出发点。国企改革第一轮“抓大放小”的时候，地方上把很多国有企业通过MBO私有化，少数地方国企和中央直管的大型国有企业被留了下来。
这些企业虽说都发展了起来，但直到今天仍然存在到底该怎么做、怎样促进国有经济发展的问题。
中国需要强大的国有经济，国有经济怎么成长是我们面临的重大难题。十八届三中全会把这个问题解决了，方式就是混合所有制。我认为混合所有制提出来以后，还应该提出一个新的所有制形态。
北京大学厉以宁教授为我的书《国民共进》作序，其中提到：“在一定时间内，国有企业、混合所有制企业、民营企业将会三足鼎立，支撑着中国经济， 但各自占国内生产总值的比例将会有所增减，这是正常的。”我很认同厉老的观点，三足鼎立是我国的微观经济模式，为国有经济的实现形式打开了通道。
第一种实现方式是国有企业，集中在暖气、自来水、电力、公共交通等公益领域。公益和保障事业不以逐利为目标，而是保证产品和服务质量。在国有企业里，国家给予补贴，干部可享受国家公务人员待遇，由于企业是非竞争性的，收入可能没有那么高，但工作与收入相对稳定，孩子入托等问题也由国家
解决，像日本等国的国有企业都是这么做的。
还有一种是国有资本以股权形式进入混合所有制企业，这类企业处在竞争领域，目的是创造效益。国有资本是混合所有制企业的股东，享受股东权力， 通过资本的流动实现保值增值。当然，国有股是以控股、绝对控股和相对控股为主，参股是少数。这个模式解决了国有经济如何进入市场、如何做大做强的问题，也解决了国有经济和民营经济的竞争问题。
中国建材和国药处在充分竞争领域，都历经大规模混合才有了今天的规模。建材股本里30%是国有资本，70%是社会资本，国药50%是社会资本，实际上都是用少量的国有资本吸引了大量的社会资本来发展。像中国建材就是用500亿元国有资本撬动了1500亿元社会资本，发展成了拥有6000多亿元总资产的、全球最大的建材集团。可以说，混合所有制促使我们完成了两件大事：一是企业快速成长，进入世界500强；二是用混合所有制的机制，把水泥行业整合这件事做成了，没用国家一分钱。
中国建材混合所有制做的最成功的是北新建材和中国巨石。这两家企业的混改有几个特点：一是国有资本占比都不大，北新建材国有股占15%，中国巨石 是12%，都是以小控大，增加了国有经济的控制力和影响力；二是都不是一股独大，有国有股和几个大的积极股东，再就是散户，这种股权结构比较合理；三是都是上市公司，受到严格的市场监督，企业管理都非常规范。现在北新建材石膏板规模已做到世界第一，2017年税后利润23亿元。中国巨石是全球最大的玻纤公司，2017年税后利润22亿元，北大还给巨石做了个混合所有制案例，可能也是中国混改里的第一案例。
实践证明，混合所有制是发展和壮大国有经济的重要方式。中国问题专家郑永年讲中国模式有两点，第一点是有共产X领导，第二点是有强大的国有经济。今天的中国是特色社会主义国家，最大的优势是共产X的坚强领导，国民经济以国有经济为主导。像街道上路面破损了，一般都是国家来修；国家电网不管盈亏，电价对国有和民营企业都是一样的。
也就是说，全社会都在享受着国有经济的好处，国有经济也支撑着民营经济的发展，这就理解了为什么国家必须要有一定总量的国有经济。那句老话“国库不能虚空”，讲的就是这个逻辑。国有经济想发展壮大就必须进入市场，通过混合所有制方式投资赚钱，就像新加坡淡马锡一样，以国有资本投资公司的身份在全世界投资，完全按照市场规则运作。
公有制有多种实现方式。过去我们讲，股份制是公有制的实现形式，这种实现形式主要是相对家族私人公司而言的。今天有了混合所有制的企业形态， 把混合所有制看作公有制的实现形式，这就解决了混合所有制姓公姓私的问题， 以后也不需再争论了。
十八届三中全会“决定”讲，发展混合所有制“有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展”。这段话讲得很透彻，意义十分深远。深刻理解混合所有制，大胆实践混合所有制，这是我们改革的方向。
在充分竞争领域，我认为除了混合所有制没有其他路可以走，要坚持到底。但是，并不是所有国企都能进行混改，像自来水公司、电业公司等就应是纯国有企业，国家要把这些公益事业、民生行业承担起来。混合所有制企业则要完全进行市场化运作，效益高大家收入就高，效益低收入就低，服从竞争法则。
十一、让所有者利益和劳动者利益能够共享
2018年是改革开放40周年，中央电视台要进行宣传，他们专门把我找去谈谈国企改革的过程，其中一位年轻记者问我，现在国企改革动力是什么？我说其实改革都是围绕着利益分配关系进行的，改革初期时我们是为了破除平均主义，让职工多劳多得，而现在我们希望让员工持股参与企业创富的分配，建立企业利益共享平台。也就是十八届三中全会“决定”里讲的：“允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体。”
改革再出发，“共享”这个话题是绕不开的。我认为，改革的方向是发展混合所有制，改革的动力是让所有者利益和劳动者利益能够共享。今天我国已经进入了高质量发展阶段，人们生活逐渐富裕，社会主要矛盾发生变化，我们改革的动力是什么，我们的目标是什么，这些都是国企改革需要回答的问题。答案就是满足员工对美好生活的向往。今天国企的改革其实和民营企业一样， 都要成为共享平台。
著名经济学家张五常的博士论文写的是“佃农理论”。我国过去实行的承包制和“佃农理论”的逻辑是一样的。那时候首钢搞承包，国家大头，企业中头，个人小头，实际上对财富做了分配。即使资产都是国家的，也应该把资产所有权和分配权有效地分开。佃农就是这样：我租了一块地，一亩地一年要交几百斤的粮食，如果生产多了佃农就多得，少了佃农就少得，佃农就有积极性。
我们的改革也要解决这个问题，把机器、厂房等有形资本和人力资本很好
地结合起来，才能发挥干部、技术人员、员工骨干的积极性。大家有了一定的财富，才能在社会上体面地、受人尊重地生活。今天各项成本费用都很高，买房子、孩子读书、赡养老人、大病风险等等，怎样让国有企业员工有能力偿付这些生活成本，这是改革里的大问题。不然的话，企业里的骨干就很难留住， 年轻人也不愿意进入国企，上一轮改革的红利就会丧失，企业就会失去竞争力， 所有者利益也就无从保证。在2018春季的莫干山改革论坛上，我讲到“国企改革得让员工买得起房子”，这句话很多媒体转载了。
中国建材已经进行了10多年混合所有制实践，在这场改革里，我们做了员工持股、分红权等尝试，取得了很好的效果。例如，2000年的时候，我们成立了南京凯盛公司。这家公司规模不是很大，但却是我们所有水泥工程企业里效益最好的，没有一个项目亏损过，原因就是企业有员工持股的机制。如果企业只是国家利益，可能就出现杀价竞争，造成亏损。
合肥水泥院2003年的时候也搞了员工持股，这个院所曾一度发不出工资， 改制后按照“七三”模式，院里持股70%，员工持股30%，激发了广大干部员工的积极性，这些年获得了快速发展。有一次，有政府部门问道：“为什么员工持股一年分配这么多，如果他把钱存在银行才有多少？”我讲道“：员工持股公司70%的资本归合肥院，也就是归国家，员工持股才30%，他们拿多了，国家获得的自然会更多。”我们还在一家水泥企业做了超额利润分红权的改革，利润超额部分会分给员工一部分，这家企业效益也非常好，从不赊账销售。
从中国建材的实践来看，企业机制非常重要，今后我们仍然要在完善机制方面进一步改革。2018年春节期间，有一天我凌晨3点醒来看到一则消息：华为去年完成6000亿元销售收入。看完之后，我很有感触，于是写了一篇文章“机制革命与企业家精神”，呼吁国有企业通过混合所有制，引入管理层激励机制、员工持股和发扬企业家精神，建立充满活力的内部机制。这篇文章后来被国资委主管的《国资报告》杂志刊发出来。
华为从一家4万元起家的小公司成长为6000亿元级的国际公司，我认为得益于两点，一是共享机制，二是任正非的企业家精神。任正非认为华为是那种“财散人聚”的机制，就是把财富更多地分给干部和员工，从而增加企业的凝聚力。我说，袁隆平的成功是因为选对了一个稻种，华为的成功是因为选对了一个机制。其实，从国际上看，员工持股和共享机制是一个大方向。法国50%以上的企业都有员工持股，日本企业基本也是人人持股。通过员工持股，员工不仅可以
分享企业创造的财富，还可以真正获得企业主人翁的归属感。
从我国来看，国企改革的核心是要解决利益分配机制的问题。改革之初， 我们通过“破三铁”，解决了“大锅饭”的问题；之后出现的承包经营责任制， 开始触及利润分配机制的问题；再后来，国有企业建立现代企业制度时，也曾设立过上市公司的职工股。可惜，这些改革后来都停滞了，但今天国企发展面临新环境，不改革就会出现问题。
中国建材的专利有1万多项。作为一名国企科研技术人员，发明专利和他的个人收入是否有关系？以前多数企业认为没关系，觉得那是国家投资的成果， 科技人员只是普通劳动者。但问题是，有的劳动者虽然努力了，但一项专利也没获得，有的劳动者却有很多发明专利，为企业创造了巨大效益，如果一点收益都不给他分配，恐怕人才就会慢慢流失。这是摆在我们面前非常迫切和严峻的问题。
说来说去，今天改革主要解决的已不再是打破“平均主义”那个层面上的问题了，而是着眼于建立机制，让企业成为国家和员工共享的创富平台，实现社会的均富和共富，这符合社会主义共同理想。中央讲的五大发展理念，其中之一就是共享理念，我们的社会应是一个共享社会，企业作为社会的一个经济细胞，应该贯彻共享原则。共享机制不应只在民营企业实现，国企也应该实现。
共享，不是说去共享别人的东西，而是共享自己的改革发展成果。通过共享机制，员工可以凭诚实劳动多获得一些收益，企业效益好了，国家所有者就会赚得更多。过去，我们认为财富是一个常量，你分了我就少了，但是今天必须把财富变成一个增量，你分得多我就会更多，这就是共享的意义。共享不是简单的分饼，而是把饼烙大，让大家都受益。中国建材主张在股份公司和管理层推行股票增值权，在非上市公司推行超额利润分红权等，这都是承认劳动者骨干、人力资本参与分配的方法，希望通过这些方法让员工共同分享企业成长所带来的红利。
我们搞国企改革，归根结底是为了发挥企业干部员工的积极性和创造热情， 提高企业的活力和竞争力，实现国有资本做强做优做大。如果不解决实际问题， 如果大家的工作热情没有点燃，改革就很难成功。混合所有制和共享机制是国企改革的大事，我觉得自己有责任为这两件事鼓与呼。我希望国企能通过混合所有制插上机制革命的翅膀，让干部员工与企业结成荣辱与共的命运共同体， 造就更多具有全球竞争力的世界一流企业。
我的改革心路5
（2018年）
一、市场竞合，海螺论坛上我提出行业利益问题
水泥这个产业很特殊，改革开放以来，水泥的价格就基本没涨过，而煤炭、钢铁的价格翻了好几番。过去水泥是煤炭价格的3倍，现在煤炭是水泥价格的3 倍，也就是说水泥长期处在一个低价状态。虽然水泥用量在不停地增加，从改革开放初期的不到1亿吨到现在的24亿吨，但因为供应量总比用量增加得还快， 这就使得水泥的价格非常低，企业还一直打价格战。
中国建材开展市场整合后，一下成了水泥行业的老大。做老大要特别关心市场，小企业关心市场很难做到，但是作为大企业来说，因为规模产量很大， 在一个恶性竞争、超低价的市场里，损害最大的是自己。于是中国建材就在思考，到底竞争该怎么进行，怎么能够良性化，怎么能够推动市场有序、行业自律，而不是一天到头打价格战，今天你惩罚我，明天我惩罚你，落入这种恶性竞争的俗套。
2009年7月，水泥行业在海螺举行了一场“海螺论坛”。在那个论坛上，大家围绕水泥行业到底该怎么做，进行了公开大讨论，我在会上主要谈了两个观点。第一，所有企业都应该维护整个行业的利益，行业好大家才能好，行业不好谁都好不了。我提出“行业的利益高于企业的利益，企业的利益孕于行业利益之中”，同时也讲了“覆巢之下没有完卵”，一个行业不应该打恶仗。第二， 水泥行业一天到晚打恶仗，说明我们这个行业不成熟，我们这个行业的企业家不成熟。其实，我演讲时并没有用“不成熟”这个词，因为发言稿已经印发了， 大家提前看到了讲话内容，所以我一到会场，就有人问我这件事。大家觉得都五六十岁的人了，宋志平怎么还说我们不成熟？我说，不好意思得罪大家了， 我演讲时就不说这句话了。当时也有不同意见，有企业就在会上讲，水泥还要打一场恶仗，把能打死的都打死了，行业的好日子才能到来。但后来大家认识到，宋总说得对，恶性竞争确实是行业不成熟的表现。
水泥企业之间打乱仗、恶性低价竞争其实是由来已久的事情。我在北新工作时就对水泥行业的恶性竞争有所耳闻，对这种比勇斗狠的理念不能理解。中国建材在行业里始终是一个行业市场健康的建设者。有些企业认为，凭什么隔壁的工厂能赚钱。我说，你赚你的钱，他赚他的钱，老相互算计干嘛？钢铁厂
老板、煤炭厂老板、房地产老板不照样赚钱吗，大家各赚各的，为什么对别人赚钱就接受不了？这种竞争的心态就不对。
市场该怎么运营？过去我们老讲，市场是“看不见的手”，政府是“看得见的手”，但我认为过剩行业里，不能只靠“看不见的手”，还是靠“看得见的手”。“看得见的手”是谁？不是政府，而是大企业。从全世界来看，通过联合重组形成大企业，让这只“看得见的手”调节市场、维护市场，这是大的逻辑，也是普遍做法。上世纪初，美国钢铁厂有2000多家，互相打乱仗，赚不到钱。
老摩根先生的美国钢铁公司，重组了美国65%的钢铁企业，使得市场健康化了，摩根也赚了大钱。
我国很多企业受小农经济思想影响，同时又教条地学习西方早期竞争理念， 脑子里净是“丛林法则”的那套思路，觉得市场竞争就要靠优胜劣汰。其实， 西方后期的竞争理论也有不少改进，并不赞成恶性竞争。西方有反垄断法，也有反不正当竞争法，过分压价、倾销等都是违法的，像国际上搞的“双反”， 就是针对倾销和政府补贴。现在我们往往过分强调反垄断，好像价格越低越好， 其实在产能过剩的背景下，大家更应该担心的不是垄断和价格过高的问题，反而是恶性竞争和价格过低的问题。
那次海螺论坛上，我第一次提出“行业利益”的问题。从行业内部来看， 企业之间有竞争，竞争有序了大家都受益；从行业外部来看，一个行业和另一个行业又在进行博弈，因此行业也有整体利益。比如在建筑成本中，水泥的成本只有每平方米60块钱，与上万元的房地产价格相比几乎可以忽略不计。这些年楼房价格节节攀升，但水泥基本没有赚到多少钱。究其原因，在供应商、用户等上下游产业面前，水泥行业没有博弈能力，导致利润被高度挤压，行业价值超低。
为什么水泥过了那么多年苦日子？因为煤炭涨了价，水泥行业却无法把成本传递出去，房地产涨了价，水泥行业也无法分享它的利润，因此水泥企业变成了一群非常穷困的制造者。关键是，行业里的企业还没认识到这一点，还在自己打自己，还在继续压价竞争，长此以往只能让整个行业亏损，企业大面积倒闭，肯定是这种恶果。海螺论坛上，这些问题被亮了出来，引起了大家的反思。
二、江浙一带限电带来的思考
供需关系到底该怎么做？过去我们采取的经营方式基本上是放量式的压价销售，也就是传统的“量本利”模式，多生产然后薄利多销，多销就能摊低单位固定成本。对于成长行业和短缺行业来说，这个理论是成立的。但是对于过剩行业来讲，企业多生产了却卖不出去，只能堆在库里或者放在销售商那边， 薄利反而会亏损，“量本利”就失效了。中国建材提出“价本利”理念，主张在行业里首先维护价格，有一定的价格，降低成本才能够取得效益。如果放量降价，竞争者一定会报复，使得产品价格一降再降，最后谁也不挣钱。
虽然我们讲了这些道理，但怎么验证？从量本利到价本利，怎么能够形成共识？2011年下半年，正好有了一个机会，这个机会是浙江和江苏的限电。由于电力供应紧张，再加上节能环保的需要，当地政府对工业企业分期分批控制用电，其中也包括水泥企业。一开始，不少水泥企业跑到电力局求情，说千万别拉我们的闸，后来发现拉闸限电后，水泥价钱竟因“祸”得福，一吨涨了100 多块，虽然少生产了点，但是多赚了钱。2011年，整个水泥行业利润超过了1000 亿元，达到历史最高，原因就是限电带来了减产涨价。
这件事提醒我们：以前大家把竞争放在“量”上，价格不停往下降，企业赚不到钱；现在减量了，大家反倒赚了很多钱。可见，行业的主要矛盾是价格， 不是量，而且在过剩的情况下，想放量也放不了。通过这一年，大家认识到， 影响企业效益的是价格，影响价格的是供需关系，这就把逻辑理顺了。量多不赚钱，量少才赚钱，要想取得好的利润，就不能盲目靠放量降价，而是要进行产销平衡，要以销定产，要减产保价。可以说，限电事件是对水泥行业进行的一场市场教育、一场价格教育。
很多水泥企业领导人都是从技术员、车间主任、厂长做起来的，大家的信条是用管理降低成本，眼睛向内，只要成本降低了，就能多卖产品，压低成本， 打垮竞争对手，增加市场占有率。于是，大家一轮一轮地降价，一轮一轮地降成本，但是成本是刚性的，大家设备同质化、技术同质化，最后成本都降无可降，只能全行业亏损。这是传统的生产厂长出任企业负责人之后常会出现的问题。
我总讲，应把企业的经营和管理分开。企业的领导人首先是一个经营者， 然后才是管理者。经营关心市场、价格、创新、商业模式，管理关心质量、成本、效率、服务。经营和管理不一样，企业领导人应该把思想转移到关心经营上来，确保企业赚钱。现实中，不少厂长不懂市场，
在企业里被销售员所左右。销售员往往有两个偏好：一是降价，二是赊账。他们会说，市场上别人又降价了，我们也要赶紧降价；人家都在赊账，我们也必须赊账。如果这两件事都按销售员的主意做会发生什么？第一，价格会轮番往下降；第二，形成大量的应收账款，最后资金转不动了，工厂就会倒闭。
我做过销售员，也做过销售厂长，对市场是了解的。
做水泥的过程中我就发现，不少水泥厂厂长，实际上不懂市场，不懂经营， 不懂如何竞争，一味地按照过去的理解，进行所谓你死我活的竞争，拼命地降价销售。事实上，单靠这些，企业是做不下去的，不少看似管理精良的企业不赚钱，最后以倒闭告终，这就很说明问题。
2011年那场拉闸限电的经历，验证了我在海螺论坛上讲的观点。市场经济是竞争经济，竞争是客观的，但竞争一定要适度，过度的竞争会让各个厂家的利润等于零，一个过度竞争的行业里不会有胜利者。
三、东北地区的锁窑风波
东北地区原来有水泥“冬储”一说，指的是虽然冬季是施工淡季，但水泥企业仍然生产，把水泥提前储存起来，以备来年需求旺季时使用。但问题是， 市场本来就过剩，冬天再囤积一把，过剩就更严重，最后只能靠低价赊销，扰乱了行业秩序，而且水泥熟料只有3个月保质期，储存久了质量就会严重下降。怎么平衡这个问题呢？日本人以前采取过共同锁窑停产的办法，水泥工会勒令水泥企业冬天都不得生产，谁也不准动歪脑筋。
2012年前后，东北地区成为水泥过剩最严重的地区，产能利用率不足一半。于是东北一些企业参照当年日本水泥企业锁窑的方法，进行冬季限产，但是又担心别人偷着开工，所以就相互监督，用铁锁链把大门锁上，你拿我的钥匙， 我拿你的钥匙。这种限产办法有点土，但是应对过剩的不得已的做法。有媒体刊登了这个做法，还配了一个特写照片，原本是想介绍经验，不料引起轩然大波，招致了有关部门的反垄断调查。这次调查引发了大家的思考。这些工厂锁窑的做法不一定对，但总算是个解决方法，不然这么多的过剩该怎么办呢？
带着这个问题我们去了趟日本，想了解1992年日本泡沫经济破灭之后化解产能过剩的做法。我们拜访了日本经济产业省，也就是过去的通产省，也请了一些当年的通产省官员给我们介绍他们化解过剩的一些经验。
上世纪90年代，日本水泥高峰期时大概一年卖1.2亿吨，后来泡沫经济衰退， 低潮时只卖4000万吨，仅是最高峰时的三分之一。为此，行业实行了大规模的
产能削减。日本原来有23家水泥公司，第一轮先成立了5家联合销售公司，进行共同销售，避免打乱仗，其实就是以前西方人常说的辛迪加；第二步，大家自由结合，把23家公司合并成3家公司，也就是西方人讲的康拜因，形成了目前日本太平洋、三菱材料和助友大坂3家大型水泥公司。当年西方国家出现过剩之后， 第一个打法是搞价格卡特尔，就是价格协同，后来转为做联合销售搞辛迪加， 辛迪加也不让做之后，大家就合并做康拜因，就是联合重组，联合重组后的大企业按比例关闭和拆除过剩的工厂。联合重组是一场大企业行为，会使市场有序减量，避免了因企业倒闭而引发的多米诺骨牌式倒闭潮。
日本水泥企业整合后，进行了同比例的锯窑，你砍掉多少条，我砍掉多少条，做了通盘的考虑，彻底解决了供需矛盾。在治理过剩的过程中，日本政府明确规定，在去产能过程中反垄断法不适用，无论做辛迪加还是康拜因，都不适用反垄断法，其实法律也是为经济服务的，在极端过剩行业进行调整时应有灵活性。由于采取了有效的减量措施，过去20多年里，日本水泥价格始终稳定在每吨100美元以上，企业经营得很好。
美国在应对过剩方面也采取了类似措施。金融危机发生后，水泥销量从1.2 亿吨下滑至7500万吨左右，各家水泥企业采取了减产保价的策略，每吨水泥的价格一直坚挺在100美元左右。
这些经验对我国水泥行业来讲非常重要。我国水泥行业现在过剩太严重， 有35亿吨产能，而市场需求只有24亿吨，过剩30%，要想解决过剩问题，就必须从根上把多余的量去掉。怎么去？方法就是，组成大型的水泥公司，各公司按一定的比例剔除掉多余的工厂，使得产销能够平衡，这样才能迎来一个永久的稳定市场。
在过剩情况下，水泥用量是客观的，生产再多都没有用，因为水泥没有价格弹性。好的价格怎么取得呢？只能通过去产能，实现供需平衡，就是我们常讲的供给侧结构性改革。产销平衡了，才能有好的价格，好的效益，这是规律， 是产业理论，只能这么做。经过锁窑风波，我们对如何走出过剩困局有了新的认识。
四、市场竞合是行业的必由之路
市场竞争有好坏之分。好竞争是良性竞争，能促进企业生产效率、产品质量、创新能力的提高。坏竞争是恶性竞争，会带来价格下滑、假冒伪劣、市场秩序混乱等一系列问题。
在水泥行业，很多小粉磨站为追求利益不择手段，1吨熟料能做成3吨水泥， 大量添加所谓混合材，导致水泥价格越来越低，质量越来越差，这种牺牲质量卖低价的做法给建筑业带来巨大隐患。过去我们的三鹿奶粉出问题也是这个原因，由于超低价竞争，使得部分奶农铤而走险，往奶里加三聚氰氨。其中固然有企业家良心的问题，但是恶性竞争则是主要诱因。
我一直主张，做企业应该赚钱，但是钱要赚得其所，要定位于“优技、优质、优服、优价、优利”的五优策略，靠高技术、高质量、高服务获得高利润， 让企业正着转，良性循环，而不是谋求低价，以低价甩货、搞自杀和他杀式的恶性竞争去赚钱，那样的企业是倒着转，恶性循环，我认为是不可取的。
前些年，行业里打乱仗的时候，媒体上刊发了一篇我的访谈文章，题目是“让我们一起走出丛林”。这篇文章讲的是市场竞合概念，过去我们是丛林法则式的竞争，即弱肉强食，红海战略，就像中世纪武士间的比狠斗勇，这种打法是资本主义早期的工业竞争模式。今天在中国的市场经济里，不应该采取这种原始的竞争方式，应该用理智的、有序的、健康的竞争代替恶性的、无序的、低价的竞争。我希望大家共同走出丛林，改变竞争的心智模式，摒弃恶性竞争的做法，走一条既竞争又合作的竞合道路。
实际上，在西方成熟市场经济里，今天的竞争也是很有节制的。在经历了多轮大规模兼并重组后，绝大多数产业的集中度都很高，市场变成了大企业之间的一种良性竞争。而在中国，面对过剩的时候，不少企业习惯于放量抢占市场，尤其是在市场下行时就更恐慌，每家都想多产多销把对方打死，这就成了悖论。
2015年5月，爱尔兰CRH公司CEO阿尔伯特先生到中国建材来拜访，我们聊了很久。当时受宏观经济影响，中国水泥行业市场需求快速下滑，经营形势非常严峻。在这种情况下，部分企业带头打价格战，行业竞合的“马其诺防线”彻底崩溃了，水泥价格每吨下降了50元。后来我们知道，那一年是全国水泥销量25年来首次下降，行业利润一下从之前的七八百亿元跌到了200亿元。
记得当时阿尔伯特先生问我：“宋先生，中国的水泥企业领导人都很年轻、很冲动吗？”我说不是的，中国水泥行业多年来一直是打价格战过来的，大家都想赚钱，可面对过剩时既缺乏信任，又缺乏定力，所以行业里乱仗不断。阿尔伯特先生说，中国水泥过剩已经到了非常糟糕的节点，如果朝好的方向努力还有救，否则行业的情形就会不堪设想。他还用美国等国家水泥行业减产保价
的事例，说明市场竞合的重要性。后来，中国建材报头版头条发表了这次对话实录，引发水泥界企业家的思考。
竞争是市场经济的基本特征，但过度竞争、恶性竞争会对资源造成极大的破坏。在钢铁、煤炭、水泥等资源性基础原材料行业，过度竞争的危害更大， 中国建材主张在这些领域里开展市场竞合。这些年，随着技术水平的进步，我们把70%的精力投到市场竞合中，把30%的精力投到生产管理中。
改变传统的竞争理念是不容易的，过程中会有很多反复。中国建材是行业的友好者、整合者，但作为企业，我们对行业里新建、低价倾销等问题却无能为力。市场顺利时，大家会觉得宋总讲得对，遇到市场下滑时，有人就绷不住了，又回到压价跑量的老办法上去了。但我同时认为，我们也要奔走呼号，因为大企业肩负影响政策、健全市场、管理工厂的三大任务，对行业负有更大的责任。
所以，我多年来在行业里反反复复地讲竞合，讲自律，讲蓝海战略，讲绿海战略。我想起小时候读过的啼血杜鹃的故事：每年春季，杜鹃鸟都会飞来不停地啼鸣，催促农夫“快快布谷”，嘴巴啼出的血染红了片片杜鹃花。我觉得行业要想早日摆脱打恶战的乱局，实现价值回归，需要更多人、更多企业发挥积极作用。
几年前，我出了一本书叫《包容的力量》，讲的是做企业要有利他之心， 要有包容性文化，在社会进步、集体成就中实现自身价值。水泥行业也应树立大局观，从竞争到竞合，坚持对合理价格的定力和自制力，不能只顾冲冲杀杀， 图一时之快、一己之私。
回看改革开放以来水泥行业的发展历程，其中有着清晰的脉络和规律：短缺经济下，我们缺水泥，大规模上项目；过剩之后大家开始恶性竞争，也就是我讲的不成熟的阶段；发现恶性竞争的弊端后，开始探索如何让市场健康化， 从恶性竞争走向良性竞合。水泥行业走过的道路，值得所有基础大宗原材料行业认真思考。
五、供给侧结构性改革是一场长期硬仗
中国是水泥大国，水泥消费量占全球总消费量的60%。尽管如此，由于产能巨大，新增不断，大量产品无从消化，尤其在经济下行通道里，过剩问题就更加严重。2015年3月，我在杭州召开的水泥“12+3”圆桌会提出，水泥行业应该 从自身出发研究如何通过减产来实现产销平衡，不能逼迫政府扩大基建投入。
媒体把我的这个观点总结为“宋志平讲供给端的故事”。那年年底，中央提出“供给侧结构性改革”，并明确了“三去一降一补”的五大任务。
供给侧结构性改革是市场经济理论的重大创新，为钢铁、煤炭、水泥等过剩行业带来了福音。市场经济其实就是过剩经济，围绕解决过剩，西方人研究了一两百年，找到了几种解决办法。一是凯恩斯主义，通过扩大投资、扩大内需、扩大公共开支拉动经济增长，以此来消纳过剩，创造就业。二是兼并重组， 由大企业整合市场，避免了大规模破产潮，西方现在正经历第六次兼并潮。三是技术创新，就是通过产业提升的方法，淘汰落后，减少用量，解决传统产业的过剩矛盾。
中国经过高速增长出现了严重的产能过剩。最初我们借鉴凯恩斯主义，依靠投资、出口、内需的“三驾马车”拉动经济，因为投资来得最快，所以基本的调节办法是投资拉动。大家知道经济学里有个乘数效应，指的是投资1块钱， 在市场上就会引起10块钱的拉动行为，建一个工厂投资一个亿，需要很多设备， 设备厂又需要钢铁，钢铁厂又需要煤炭，形成一系列连锁反应。但多年后，我们发现用投资拉动的方法成本高、效率低，还带来了更为严重的产能过剩。就像和面，“水多加面、面多加水”，最后水和面都加不进去了。
我们最初提出供给侧结构性改革时，着重于解决过剩问题。后来发现，不仅要化解过剩矛盾，还要积极调整供给结构，因为我们并不是都过剩，而是中低端过剩，中高端欠缺，所以后来又强调了“结构性”。比如水泥，我们提倡高标号，提高建筑标准和淘汰落后标准，这就是结构性调整。中国建材一直是行业供给侧结构性改革的带领者和推动者。
在水泥的供给侧结构性改革中，也遇到不少阻力，有认识的问题，有利益上的问题，也有老的法规和政策上的问题。供给侧结构性改革的核心是什么？ 核心就是去产能。要解决这个问题，我认为要做到“四个坚持”，这其实也是我们多年积累下来的有效做法。
第一是坚持错峰生产。这个办法开始是在东北地区做起来的，国家工信部、 环保部，包括很多省份，都认为这是一个好办法。其实，这也是一个没有办法的办法，因为去产能一下子做不到。中国水泥产业集中度低，无法按照日本人的方法平均去产能，因为谁也不愿意去，不得已只能用错峰限产的办法，在冬天的采暖季大家都停产。好处是，一方面能节能减排，保护环境，另一方面能缓解过剩压力。这虽不是一个完美的方法，但却是个可行和有效的方法，跟北
京汽车限号一个道理。北京汽车太多了就得限号上路，不然谁的车都跑不快， 公平的办法就是限号。
第二是坚持限制新增。这些年总是有人开口子，也总是有人钻空子，以各 种名义新建水泥厂，使得水泥越限越多。欧美日等地区和国家当年去产能后几乎没建过新线，而我们在严重过剩情况下，一些人还在变着法儿地建新线。例如，在云南等一些原本已经过剩的地区，有些人打着异地置换的幌子大搞新线建设，令人匪夷所思，这种现象必须制止，绝对不能一边喊着限制产能，一边变着法新增产能，如果这样口是心非地做事，去产能的任务就永远完成不了。
第三是坚持淘汰落后。过去我们淘汰了7亿吨小立窑，现在主要淘汰32.5低 标号水泥，中国建材在这个问题上不遗余力地做工作。32.5水泥在全世界很少用，如欧洲只有10％的用量，而且只是用于砌砖和抹灰等，而不在混凝土和建筑结构中使用，中国却在建筑中大量使用，比例占到了60%～70%，极大地降低了建筑质量和使用期，这很可悲。中国水泥装备是全世界最先进的，这么好的装备却生产了大量的低标号水泥。美国、日本基本上是42.5水泥、52.5水泥各一半，非洲都是52.5起步，连42.5都不用，我们反而用了大量低标号水泥，这非常不合情理。最重要的是淘汰掉32.5水泥可以减少7亿吨低端水泥供应量，这也是目前去产能的有效方法，不然水泥行业去产能工作就会无所作为。
第四是坚持行业自律。坚持行业自律，稳定市场价格，需要大企业带头， 不放量竞争，不杀价竞争，不远距离冲击别人的市场，总之不要搞不正当竞争。无数事实证明，打价格战没有最后的胜利者，大家应要像爱护眼睛一样爱护市场环境。
从长远来看，实现去产能还要采取有力措施，水泥2018年估计还能卖22亿吨以上，但经过5年左右的平台期后，未来还是会减量化发展。我们必须壮士断腕痛下决心，抓住“十三五”结构调整的时间窗口，在水泥需求平台期把问题解决掉，否则的话，到了需求减量期，调整起来会更痛苦。实现实质性去产能， 主要方法还是联合重组。经过了中国建材过去的大规模重组，我国水泥产业集中度已达到60%左右，而发达国家则在80%以上，因此联合重组仍要持续推进下去。大企业重组后按比例减产，让过剩产能退而有序。此外，还要加大环保力度，淘汰低水平生产线，提高标准淘汰低标号水泥。
供给侧结构性改革实施近3年来，水泥行业发生了很多积极的变化。提到过剩，大家常把钢铁、煤炭、水泥等行业并列。实际上，在供给侧结构性改革里，
和钢铁、煤炭由国家直接安排并配以资金的政策不同，水泥行业主要靠自己解决，因此实施起来难度更大。怎么实施？我们主要采取了国家指导、协会引导、大企业带头、行业配合的做法。国家出台了国办34号文件，相关部门出台了错峰生产政策，行业协会充分协调，大企业逐渐增进共识，在各方共同努力下， 整个行业市场环境大大好转，顺利走出“过山车”实现了稳健发展，2016年、2017年分别实现利润518亿元、877亿元。
我想起《孙子兵法》里的一句话“置之死地而后生”，如果水泥行业不是遇到了经济下行的重压，如果不是国家及时推出供给侧结构性改革，大家可能很难形成一致意见。当前，水泥行业形势趋好，但产能过剩依然严重，存在违规新建屡禁不止，淘汰32.5水泥进展缓慢，自律限产体系相对脆弱等诸多隐忧， 我们要把供给侧结构性改革进行到底，坚决打好这场长期硬仗。
六、“两材”重组一场“1+1>2”的无缝对接
2000年，国家建材局在国家机构改革中被撤销，建材行业形成两家央企公司，一家是中国建材，一家是中国中材。最初，两家公司的业务有所区别，中国建材主要是搞制造业，中国中材主要是搞工程设计和安装，在后来的发展中， 两家的业务越来越同质化，中国建材也有工程，中国中材也有制造业有水泥， 两家都发展了一些新材料业务。2014年5月，我从国药卸任后的第二个月，国务院和国资委领导指示我，要我主动推动“两材”合并。当时不仅仅是“两材”， 南北车等几对央企也在合并，我们是央企那一轮合并大潮中的一例。
两家企业分开经营10多年，竞争中难免有些矛盾，那些年彼此渐行渐远， 能够合并起来是不容易的。我跟中材领导多次商谈，前后谈了30～40个小时， 每一个环节都谈得非常仔细，因为我们知道，这是全面合并，重组方案要处处考虑周全。从接到任务，到2016年8月“两材”重组正式获得国务院批准，只有两年多一点的时间，应该说，我们的进度还是比较快的。
“两材”重组后的工作是繁重的，一方面要梳理组织机构，一方面要重新制定发展战略和企业规划，还要进行深度的业务整合。我认为，重组不是简单地把土豆、萝卜、白菜装在麻袋里，而是要把这些东西做成一锅好菜。怎么做呢？我提出发展战略、总部机构、二级平台、制度体系的“四大优化”和品牌文化、组织板块、水泥业务、国际工程业务、产融、产研的“六大整合”。
“两材”重组的推进有条不紊，我们一个月内就完成了集团层面的领导班子配备、职能部室设置和人员调整，两个月就完成了二级公司平台的搭建。总
部人员原来加起来有269人，合并后只留下150人，总部机构原有27个，整合后减为12个，二级平台由32个压减为12个。虽然整合力度非常大，但却非常平稳、非常迅速，没有一名干部闹情绪或者说做得不好，整个过程可以说是春雨润无声，进行得非常成功。“两材”重组是国资委央企重组的典范，我们常用“无缝对接”“1+1>2”形容这场重组。能达到这样的效果，一方面是前期方案做得好，另一方面，实施的步骤和措施很细致，第三，“两材”的干部对这场合并表示理解，有很高的大局意识。确实，在“两材”重组的过程中，团结向上、和谐包容的企业文化发挥了重要作用。企业重组很大程度上是文化的融合，文化能不能融合关系到重组的成败。这就是我常说的，“两材”重组不是混合反应，而是化合反应，是对公司的再造。“两材”重组之后，新集团成为名符其实的全球建材领军企业，资产总额达6000亿元，员工总数25万人，年营业收入3000多亿元，在水泥、商品混凝土、石膏板、玻璃纤维、风电叶片以及国际水泥工程和余热发电工程市场6个领域居世界第一。随着集团规模、竞争力、影响力的提高，重组后的中国建材站上了新起点，也让我重新思考了企业定位。
过去这些年，我们一路披荆斩棘，发展成一个有规模的企业，以“两材” 重组为契机，我们要开始第二次长征，我把这次长征定位于“从大到伟大”。这个概念出自北大光华管理学院院长刘俏，他认为中国大企业已不少了，但堪称伟大的企业还不多，伟大是指企业不仅要有规模，也要业绩突出，还要可持续发展。
要让中国建材这头大象跳起舞来，实现从大到伟大，需要持之以恒的努力。2018年春节后上班的第一天，我给大家开了个谈心会，后来谈心会的内容也在集团官微上发表了，定名为“光荣与梦想”，其实就是想告诉我们的干部员工， 中国建材的未来掌握在我们自己手里，有理想有作为，企业才能有美好未来。
七、“中国建材可以改成中国材料了”
外界对于中国建材如何做成水泥大王这件事都已熟知，但其实我们不仅有水泥，也不仅有规模，早在10多年前我们就在转型升级方面迈开了步子。
2006年中国建材股份上市后，我对集团的发展战略进行了深入思考，当时做了两个判断：一是中国经济长期向好，建材工业将保持刚需；二是必须加快转变发展方式，以应对过剩经济和低碳时代的到来，采取鸵鸟政策是不行的。后来我提出“两个大力”的战略，即大力推进水泥、玻璃的联合重组、结构调整和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料。新常态下，尽管
水泥等基础建材受到很大冲击，但经过多年努力，我们的石膏板、玻璃纤维、风电叶片、新型房屋、太阳能薄膜电池、碳纤维等新业务发展壮大，撑起集团利润的半壁江山，也为传统产业转型升级打下了牢固基础。
回想刚进入新常态的那几年，由于习惯了以前高速增长下的发展模式，经济火车头慢下来后，投资减少了，我们很多企业不适应，尤其是传统制造业， 日子很不好过。那段时间，社会上大大小小的论坛几乎都在讨论同一话题，那就是企业转型的出路在哪里，大家都意识到这是关系整个国家经济转型的大事， 媒体也开始到处寻找转型升级的故事。2014年，央视对话栏目找到我，让我介绍中国建材发展制造服务业的做法。2015年底，经济日报和中国建材报推出系列报道，总结了我们转型升级的12个典型案例。通过这些报道，社会各界开始重新认识了中国建材。
其实，以变应变是做企业的基本准则。过去这些年，中国建材始终把创新作为第一驱动力，不断自我校正，自我优化，这是我们能够快速发展的重要原因。“两材”重组后，我在“两个大力”的基础上，进一步提出了“四大转型” 和“三条曲线”的转型升级思路。
“四大转型”是什么呢？
第一个是高端化。我国现在拥有海量的产品，但我们是中低端产品过剩， 高端产品缺乏，像前些年国人一窝蜂跑到日本买马桶盖，说明我们的产品质量还有待提高。所以在转型升级里，国家提出“迈向中高端”的目标，今天各行各业都在朝这个方向发展，这是从高速增长到高质量发展的必然要求。
从建材行业来说，经过改革开放40年的成长，我们在很多领域已经从跟跑者变成了并跑者或领跑者，所以中国建材的定位是迈向高端化。像在水泥领域， 我们的目标是高标号化、特种化、商混化和制品化。另外在新材料产业领域， 我们的T800碳纤维、0.12毫米超薄触控玻璃、转化率18.2％的CIGS薄膜太阳能电池、全球最大的碲化镉薄膜电池等都达到了高端水平。
第二个是智能化。人类迄今历经了四次产业革命，最早是蒸汽机革命，紧 接着是电气化革命，之后是信息化革命，现在是AI智能化革命。智能化有两个作用，一是减少人工数量，大量使用机器人，二是操作更精准，让产品质量更高、消耗更少。中国建材在山东泰安有一家智能化水泥工厂。一家日产5000吨的水泥工厂一般用200人左右，这家工厂只用50人，而且它的耗煤是最低的，
吨耗煤只有90公斤，而一般耗煤都要超过100公斤，另外它的控制窑温曲线
都是直线，减少了人工误差。中国建材有很多工厂，像水泥厂、玻璃厂、新材料厂等都大量使用了机器人。
第三个是绿色化。一想到建材，很多人就皱眉头，总觉得这个行业污染比较严重。其实，今天我国的建材行业已经是环境友好型产业了，水泥厂、玻璃厂再也没有乌烟瘴气，从外面看都以为没生产，而且整个厂区都非常漂亮，按我的话说是“花园中的工厂、森林中的工厂、草原上的工厂、湖水边的工厂”。这也是中国建材这些年一直在推动的事情。不仅如此，我们还利用自身技术， 服务于社会环保事业。像巢湖水泥厂的垃圾协同处置项目做得很好，我看了之后很激动，一个日产5000吨的水泥厂，一年能处理垃圾20万吨左右，成了城市的清道夫。整个处理过程是封闭式，一点气味都没有，更重要的是不会产生二噁英，普通垃圾焚烧厂炉温大概800多度，水泥窑1600度左右的超高温能把二噁英全部烧掉。
第四个是国际化。2013年国家提出“一带一路”倡议，2017年召开了“一带一路”国际合作高峰论坛。俗话说“兵马未动，粮草先行”，在海外市场搞基础建设，建材是必不可少的“粮草”。“两材”重组大会上，国资委领导同志鼓励中国建材打造“走出去”的国家新名片，这让我们很受鼓舞。
说到国际化，大家会疑惑，建材产品能出口吗？实际上，中国建材走了另一条国际化道路：向海外输出工程技术服务并进行海外投资，而不是去出口水泥产品，因为水泥产品高耗能、低附加值，不适宜出口。我们在“一带一路” 上竞争优势是什么呢？我觉得主要有两点：第一点是中高端技术和装备。中国建材的水泥装备是世界一流的，过去10年里，我们出口了312条大型水泥成套装备生产线，占全球新建水泥生产线的65%。一家公司在国际市场份额能达到65%， 这在全球是极其少有的，但我们做到了。第二点是性价比好。我们的装备质量好，价格也比跨国公司大概便宜了30%。另外，我们的城市化和工业化经验也是“一带一路”沿线国家需要的。
当然，国际化并不只是开拓“一带一路”市场，美国、欧洲主流市场也是我们的重要目标。改革开放以来，我们经历了产品走出去、装备走出去的过程， 现在要实现工厂走出去。像中国建材在美国南卡罗来纳州投资5亿美金建设了玻璃纤维厂，什么原因呢？因为美国有我们大量的终端客户，有我们的市场，所以我们要到美国建工厂。美国现在正回归实业，我们在当地安排了800个就业岗位，因而很受欢迎。我觉得，从“中国是世界的工厂”到“世界是中国的工厂”，
从GDP迈到GNP，这是中国企业和中国经济国际化的必然趋势。
对于中国建材今后的国际化思路，我提出了“六个1”的目标，即到2020年建设10个迷你工业园、10个海外仓、10个海外区域检测认证中心、100个建材连锁分销中心、100个智慧工厂、100个EPC项目。例如，在国际工程方面，未来要 再做100个EPC项目，同时还要管理100家水泥企业，我们称之为智慧工厂。这种模式很有意思，核心是外包管理，有点像香格里拉集团管理饭店一样。中国建材是全球最大的建材制造商，也是全球最大的建材工程服务商，将来还会是全球最大的生产管理商。
在转型升级里还有个大问题，就是让各企业明确自己的任务。中国建材企业众多，而且都非常专业化，四化转型的大方向有了，但具体怎么转型，怎么创新，目标是什么，这些要让大家非常清楚，否则就容易打乱仗。我提出了“三条曲线”的思路，这是借鉴英国思想大师查尔斯 汉迪的“第二曲线理论”提出的，不同的是，我把企业业务分成3个层面，各自制定了不同的发展策略。
第一条曲线主要是指水泥等基础原材料行业的结构调整和深度整合。我一直认为，转型并不意味着转行，而是如何在技术、质量和效益上提升。水泥等传统行业是建设的粮食，我们今天要做的不是淘汰它，而是如何进一步提升市场集中度、淘汰落后和节能减排。第二条曲线是大力发展新材料、新能源、新型房屋等“三新”产业，这些年中国建材新材料产业异军突起，2017年赚了70 多亿元的利润，2018年会超过100亿元。第三条曲线是积极探索制造服务业等新业态。像大研发、互联网+、检测认证碳交易、EPC工程、智慧工业等都包含在这条曲线里。
其实，无论“两个大力”还是“三条曲线”，本质是一致的，都是用旧业务做持续性创新，同时顺应时代潮流，搞颠覆性创新，提前培育新业务。像我们从做玻璃到做薄膜太阳能、太阳能组件、太阳能电站，还做了光伏农业等等， 就是看到了太阳能的巨大市场前景。这样做的好处是，让整个集团能在新旧业务之间有所平衡，既造“矛”又造“盾”，实现持续稳定增长。这就是哈佛大学教授克里斯汀讲的那个道理，跨越持续性创新和颠覆性创新的两难。
中国建材这些年转型的速度非常快，我常讲，我们这家企业的魅力可能就在于总是不断出现新的亮点。地方政府都对中国建材的转型印象很深，从前我们去谈的合作项目都是水泥、玻璃居多，现在几乎都是新技术、新材料，所以他们也很惊叹。在2017年的央企创新成果展上，中国建材拿出几个大产品，包
括碳纤维、铜铟镓硒、薄膜太阳能电池、碲化镉、锂电池隔膜、电子薄玻璃、氮化硅、工业陶瓷等等。马凯、王勇等领导同志看了都很高兴，表扬了我们在创新方面做出的努力，马凯副总理说：“中国建材可以不叫中国建材了，可以改成中国材料了”。
八、开放式创新就是善用全球智慧
中国建材的转型升级，都是围绕着创新开展的。创新主要有三种方式：一种是模仿式创新，就是我们老讲的引进消化吸收再创新。改革开放之后，我们基本是走了这样一条道路，先从国外买技术设备再去模仿，但这种创新方式也会遇到问题，比如说我们发展到一定程度后就会无可模仿，另外单一的模仿也会遇到技术纠纷等问题。第二种是集成创新，集成创新是把各种好的要素集成起来，既有模仿创新又有自主创新。第三种是完全独立的自主创新。这个创新往往比较难，像在医药领域，一种新药需要10年时间10亿美金才能做得出来。
企业在快速转型过程中，技术来源是根上的东西。从中国建材来说，我们有很雄厚的技术力量，有26个研究院、3.8万名科技工作者、18个标准委员会， 建材行业的技术大概来源于此，建材行业的国家获奖项目大部分也都归属中国建材所属企业。即使这样，我们关起门来创新也是不行的。中国建材应该是一个开放性的创新平台，创新以集成创新为主，技术来源不只是中国，公司员工也不只是中国人，开放就是汇集各路精英，吸纳各方资源，有效利用全球智慧进行创新，我觉得就是这么个大逻辑。
中国建材近年来在海外收购了一些高科技公司、技术中心以及创新团队， 创新步伐明显加快，而且做得非常成功。
2006年的时候，国内风电业务开始发展起来。中国建材那时想做风电叶片， 但不会做，我们在连云港的工厂就在全世界找技术，最后找到德国的NOI公司， 先从它那儿买了一套3000多万的模具。不曾想，买的过程中得知这家公司要倒闭了。NOI公司曾是欧洲第二大风力发电叶片厂，因为前期进行了扩张，资金上出现问题，随着欧洲风电叶片需求量从高峰进入低谷，公司便撑不下去了。
NOI公司有研发中心、测试中心，还有工厂，是一家基础非常好很有潜质的企业。可谁来接盘？接盘的前提是要安置所有员工。当时中复集团总经理张定金来找我汇报，提出收购意愿，我说这是太好的机会了。
为了这次收购，我专程去了趟德国。NOI工厂位于原民主德国的北豪森市， 建得非常漂亮，周围全是森林，而且价格还很便宜，我们只用2000万元人民币
就拿了下来，最重要的是一起并入了很多专家。风机叶片看起来简单，其实挺复杂，涉及空气动力学、流体力学等问题，设计有一定难度，这些德国专家保障了收购后的技术支撑。我们果断收购了NOI公司，而中国建材从最开始没有风电叶片技术，到捷足先登变成全国风电叶片第一供应商，再到后来相继推出3兆瓦、6.5兆瓦等大兆瓦风电叶片，成长速度非常快。
收购后，我们把NOI更名为SINOI，还安排了100多个白人员工工作。德籍员工很有职业道德和职业精神，收购完成后马上佩戴上中国建材的司徽，做了新名片，他们觉得能进入一家世界500强公司特别自豪。我去德国时他们的省长、市长都很重视，德国也在招商引资，听说中国来了一家世界500强大公司，都很认真地对待。我们有时候在国内还不太了解外国的事情，外国跟中国一样欢迎投资项目，力度很大，条件也很优惠。
2014年我们在德国又收了Avancis公司。在太阳能薄膜技术领域，非晶硅薄膜是第一代，第二代是碲化镉，第三代是铜铟镓硒。20多年前我去瑞士伯尔尼参观太阳能项目时，当时还是非晶硅技术，后来因转化率不高被淘汰了。在铜铟镓硒领域，全世界谁做得最好呢？就是德国的Avancis。Avancis的铜铟镓硒金属化合物半导体，是太阳能技术的发展方向，太阳能转化率也是全球最高的。
这家公司最早是西门子做的。西门子做了一段以后，被美国壳牌公司高价收购，因为壳牌觉得石油有污染，对新能源业务很看好。壳牌收购之后引入了圣戈班，圣戈班觉得玻璃的下一个市场就是铜铟镓硒，这个市场将奇大无比， 因此是桩大生意。后来圣戈班独资经营这家公司，但做了一段时间一直亏损， 便萌生卖掉的想法。中国建材凯盛科技得知消息后，与圣戈班多次谈判，接下了Avancis。
Avancis公司在德国有两个部分：一部分是在慕尼黑西门子研发园区的研发中心，那里的实验室非常先进，设备都是国际一流的，有50名科学家；另一部分是在莱比锡附近托尔高市的工厂，工厂里有条德国工业4.0智能化生产线，具备年产100兆瓦的生产能力。整个车间占地2万平方米，是一个完全靠机器人操作的无人工厂。这让我既吃惊又兴奋，按照专家的看法，这场收购会让中国建材在相关领域超前20年。
其实收购这样的高科技企业也有风险，就是能不能继续做下去。如果做不下去，就相当于买了一个“大玩具”，中看不中用。接收Avancis公司后，我们派国内高科技人员进入，公司原有的管理人员和技术骨干全部留用。我的想法
是把德国Avancis公司作为研发和中试基地，为今后在中国大规模建设生产线做准备。
经过几年探索，Avancis生产的太阳能电池冠军组件光电转换效率接连打破世界纪录，震撼了全球太阳能行业，现在的光电转换效率达18.2%。国外对于太阳能技术的突破极为看重，媒体都把Avancis的科研成果当作重磅新闻来报道， 反倒是我们有点“后知后觉”，消息还是从国内媒体转发的海外报道上获知的。为了鼓励研发团队再接再厉，集团专门发去贺信，极大激励了我们的德籍员工。
与此同时，国内生产线的建造也在快速推进。凯盛科技投资100亿元建设了国内规模最大的年产1.5GW铜铟镓硒薄膜太阳能模组工厂，成功做出了国内第一片铜铟镓硒薄膜太阳能高效模组。产品下线仪式上，我用了“极其震撼”“超乎想象”两个词给予评价。的确，这是中国建材发展史上扬眉吐气的一件大事， 不仅实现了中国建材的梦想，也实现了我国太阳能行业多年的梦想。
在巩固自身核心技术之外，中国建材这些年来确实做了很多新东西，包括薄玻璃、太阳能薄膜、TFT电子薄玻璃、碳纤维、风电叶片、碲化镉、铜铟镓硒等等。这些新产品新技术无一不是开放性创新的结果。在做技术创新的同时， 除了研发本身，我们还有个重要思路就是要能量产。
2018年4月，中国建材造出了0.12毫米的世界最薄玻璃，中央电视台采访我时，我用了“量产”这个词概括薄玻璃的创新特点。有人跟我说，宋总你讲得太对了，一个产业集团的新技术新产品最重要的就是量产，不能只是实验室里拿出的一小块东西。过去我们做TFT电子薄玻璃，人家上来就问能不能量产、多大规模，接下来再问合格率。现在我们的新材料业务既能量产，合格率也做到了98%以上。
企业的创新路线，不仅包括研发成功，还要解决量产和合格率的问题，要有商业价值，要赚钱，这是产业集团要思考的问题。中国建材近年来做的T800 级碳纤维、锂电池隔膜、氮化硅陶瓷球及轴承、电子显示薄玻璃等高科技新材料都成功实现了工业化量产，可以商业投入，而且都有效益，这是我们在创新方面的一大特点。
九、我把“两材”上市公司的合并命名为“复兴号”
“两材”重组里，我们分了三个步骤：集团层面的合并是第一步，也就是我们常说的“大两材”重组；第二步是两家H股上市公司中国建材股份和中材股份的吸收合并，也就是“小两材”重组；第三步是同业竞争业务板块的优化重
组。
“小两材”重组是“两材”重组里的重头戏。两家公司分别是原中国建材和原中国中材的核心上市公司，业务同质化，都有水泥、新材料和国际工程业务。经过再三研究，在比较了各种重组方案之后，我们选择了以换股方式实施合并，原中材股份的1股换原中国建材股份0.85股，合并完成后，两家上市公司整合成一家H股控股公司。
选择这种合并方式是有压力的。因为合并是由小股东表决，大股东不得表决，如果有超过10%的股东不同意，合并方案就会被否决掉。在香港，类似合并的表决成功率只有40%，所以我们开始是有担心的。再加上小股东各有想法，中国建材股份的小股东希望换股比率低一点，中材股份的小股东希望换得高一点， 所以里面存在一定的博弈。但最后，这次换股获得空前成功，小股东赞成率是99.9%，基本上是异口同声，用香港分析师的话说，股东大会这样的高票通过率， 可能是空前绝后的。
有时候我们常想其中的原因。我认为，首先换股的战略符合公司发展实际， 大家认为这两家企业应该合并起来，这是大前提。第二，我们给的换股比例是合理的，让两家股东有所平衡，大家容易接受。第三，所有股东对新的中国建材充满了期望，这是很重要的。在香港路演时，我跟大家讲，未来中国建材的业务是三足鼎立。三块业务很整齐，水泥和国际工程业务都是全球第一，新材料是全球领先，大家听了特别高兴。当然还有一个客观理由，就是2017年下半年以来，水泥价格非常好，大家对公司的效益和未来充满了憧憬，加上过去一年公司经营得非常好，投资者都很认同。
2018年5月3日，“小两材”圆满完成吸收合并，新中国建材H股正式在香港联交所上市交易。6月13日，公司领导班子正式公布，选举曹江林做董事长和X委书记，彭寿做总裁。我和志江两人都退了出来，把工作交接给年富力强的一代。同时，原来“两材”的经理层面都进了领导班子，大家都豪情满怀，非常高兴。
对央企来讲，很多集团公司董事长都兼任核心上市公司的董事长，为什么中国建材会发生这样的变化？其实，这是我的想法。我已经62岁了，而上市公司经历了“两材”合并这样一个新的历史节点，应该给年轻人更多施展拳脚的机会，让他们发挥更大作用，这样对企业的发展更加有利。我把这些想法给国资委做了汇报，也征得了董事们的同意，大家都觉得宋总是在为企业着想，是
高风亮节的做法。
在开董事会的时候，新的领导班子送给我一本画册《一路有你同行》，里面把我做中国建材股份董事局主席13年里的一些历史镜头放了进去，还有股份公司全体成员写给我的一封信，我看了之后非常感动。应该说，我对这个交班非常高兴，同时对新班子也很有信心。
我把两家上市公司的合并命名为“复兴号”，取这个名字的时候，我内心是有期待的。“两材”刚上市的时候，我们的股价都很高，大家对我们怀有希望和憧憬，但是中间这些年，因为水泥过剩、同业竞争等，两家的股价一度都很低，甚至低过净资产价格。
我希望，合并后的新公司能努力降低管理成本、减少管理层级，实现集中管理、降本增效、有效协同，让三足鼎立的形象更加耀眼夺目。我觉得，中国建材会以合并为契机迎来一场复兴，股价会提高，融资功能也会提升，成为资本市场的绩优股，开启发展新纪元。
“两材”上市公司合并消息释放后，港岛资本市场反应热烈，分析师会和媒体发布会盛况空前。国内外财经媒体广泛关注，各大网站、新闻媒体纷纷报道，有的文章用“中国神材”来命名新公司。经过短暂停牌，开盘后“两材”H 股成交量巨大，两天中材股份股价大涨15%，中国建材股价稳定上扬，反映了投资者对合并的高度认同和热烈追捧。
在香港“小两材”重组的小型晚会上，摩根士丹利亚洲区负责人乔治先生讲了一段话。他说，我们2004年就认识了宋主席，这十几年里中国建材遇到过很多困难，但是宋主席带领大家稳稳地化解了一场场危机、一场场困难，“两材”重组也会在宋主席的带领下做得非常好。
中国建材股份已上市11年，中材股份上市10年，两家上市公司多年来经历了资本市场的锤炼，我相信，“小两材”合并后对集团发展、行业健康带来更有力的推动作用。
“小两材”重组完成后，我们下一步将对水泥、新材料和国际工程业务进一步整合，因为中国建材下面有很多A股公司，也有同业竞争等问题，怎么能够把它们进一步整合好，这是我们未来1年的工作。我们从2016年8月26日到2017 年7月，用了1年时间，开展了两个母公司之间的合并；从2017年7月到2018年5 月，用了不到1年的时间，实现了两个上市公司的重组。这两步都走得很成功， 接下来，我们会再用一年时间，把集团A股的业务整合起来。
通过3年时间，中国建材将有条不紊地把重组各项工作都做好。我希望稳妥地、温和地去推进这些工作，一方面，企业要经营好，要赚钱，另一方面，合并过程中不能出现乱象，要春风化雨、润物无声地把合并做好。现在，我们正在按照这个思路往下做。
十、无论如何要把实体经济做好
中国是一个有着13.8亿人口的大国，要想长期保持经济竞争力，提高抗风险能力，必须有雄厚的实体经济作为支撑，这是根上的事。这就是为什么现在国家号召“把发展经济的着力点放在实体经济上”，反对脱实向虚，因为靠舶来品是养活不了一个泱泱大国的。对于中国来讲，到底要不要把实体经济做好， 要不要很多人甘于做实体，这是一个很核心的问题。
实体经济在经济发展中的作用非常重要，中央领导多次强调实体经济是我国经济的基石。美国和欧洲一些国家认为上一轮经济发展最欠缺的就是实体经济，美国经历了2008年金融危机之后强力回归实业，欧洲经过主权债务危机后纷纷实施再工业化计划，我国进入新常态之后强调“大力振兴实体经济”。其实这是一个逻辑，因为各国都意识到实体经济是经济发展的根基所在、国家竞争力的根基所在。
在国家的产业结构中，二产是三产的根，如果没有二产，没有制造业，就不存在制造服务业；如果没有二产，三产也会受到很大的打击，日本就曾有过工业空心化的惨痛教训。现在全球都在学习德国的工业4.0战略，其实德国当年因为服务业不够发达颇受诟病，美国三产比重达到80%，德国三产则不足70%。但欧洲债务危机中，恰恰是因为强大的制造业，让德国经济一枝独秀，表现强劲。德国总理默克尔对英国前首相布莱尔说了一句意味深长的话：“至少我们德国还在造东西。”就是说大家都去脱实向虚了，至少德国人还在做实业，还在一以贯之地秉承工匠精神。
中国是制造大国，但还不是制造强国，而且我们还有一些隐忧。过去我们的制造成本低，跨国公司都到中国来做代工，但现在我们的制造成本逐步升高， 部分国际订单流向了越南、印度、墨西哥等制造成本更低的国家，另外国际上一些国家和地区贸易保护主义抬头，这就让中国制造面临产业链高端向发达国家回流、产业链中低端向成本更低国家转移的双重挤压。
因此，在全球经济下一轮发展中，我们应该培育强大的制造业，在世界经济再平衡的过程中主动作为，让中高端技术和产品享誉全球。但我们与德国要
有不同之处，“德国制造”19世纪曾被认为是劣质产品的代名词，它们为给自己正名花了130年时间，我们要缩短这个时间。2015年，国务院正式公布了“中国制造2025”战略，我国要用10年时间迈入制造强国行列。
在中央大力倡导振兴实体经济、打造制造强国的背景下，2017年央视推出“为中国实业代言”的系列对话，其中有一期选了中国建材。因为中国建材是典型的实体经济，可以说实得不能再实了，水泥又是其中最实的实业。那次节目是在中国铁道博物馆录制的，我和中车董事长刘化龙等几位央企同志进行了演讲和对话。
我在演讲时说，有一首歌唱到“在钢筋水泥的丛林里”，这话一点不假。水泥在国民生活中扮演着非常重要的角色，但我们往往不会注意到它的存在。例如我们住在水泥房子里，没有水泥，我们的高楼大厦怎么挺立；铁轨架在水泥墩上，没有水泥，高铁怎么飞驰？今天我们很难想象离开水泥后，城市会变成什么样子。
我国是水泥消费大国，2016年一年卖了23.4亿吨水泥，把水泥产业做好， 推动技术进步、产品升级，这对整个国家的经济建设的意义重大。我们可以从国外买很多东西，但是要买23.4亿吨水泥，这是不可能的。水泥事关国计民生， 是那种“吃的是草挤的是奶”的行业，是那种必须做好、值得做好、能够做好的行业，我们应当长期坚守下去。
正是由于中国建材等企业甘于做水泥这项事业，甘于进行持续性创新，我国的水泥产量和装备制造业规模都位居世界第一，在世界舞台上拥有了更多话语权。2017年底，世界水泥协会成立大会在英国伦敦召开，我被选为首届主席， 这不仅反映出全球领域对中国建材及中国水泥行业领军作用的肯定，也是我国大型基础工业走向世界的历史见证，是改革开放以来我国实体经济发展的时代缩影。
把实业做好，这是我的一个核心观点。实业强则国家强，实业兴则国家兴。中国建材一直深耕实体经济，这些年没有挣过虚拟经济的热钱和快钱，为社会做出了重大贡献。中国建材2017年销售收入超过3000亿元，利润总额超过110亿元，而利润、税费、薪酬、利息合计社会贡献总额却达668亿元。很多人听到这一数据都觉得十分震撼，认识到实体经济的确是我国经济的根基。围绕着怎么做实业，全世界有两种看法。第一种是德国式的看法，就是发扬工匠精神。德国有大量隐形冠军，其中不少是家族企业。按照德国人赫尔曼 西蒙的说法，
隐形冠军有三个标准：在全球市场排名前三、营业额低于50亿欧元、并非众所周知。这些企业最大的特点就是专注，慢工出细活，在一个窄而深的领域长期扎根下去，”一点点往前做，把技术做到极致。第二种是美国人的看法，大规模+资本运营。美国社会在消费领域主张用信用卡，花未来的钱，做企业主张用资本市场的力量推动募资，先给企业估值，估完值再到市场上拿钱，拿完钱迅速扩大规模，占领市场，美国大企业都是这样走过来的。
两种不同的做法，中国企业都要参照。一方面，我们要扎扎实实地做好实体，发挥工匠精神、企业家精神、创新精神，多培育一些隐形冠军，把实体经济精益求精地做好。同时，也要有效地利用资本市场。资本市场归根结底是为实体经济服务的，但不能完全用资本做资本，用钱赚钱，我觉得走到那个地步就误入歧途了。
2008年美国的金融危机，其实就是在虚拟经济领域过度创新，最终引发那么大规模的危机，让全世界为它买单。今天在发展经济的过程中，我们不能忘记过去的那一幕。实体经济是大国经济之本，在这个问题上，我国政府非常清醒，在大力支持实体经济发展方面出台了一系列配套措施，提振了大家的信心。我觉得经济就好比一架飞机，两个机翼是资本市场和技术创新，互联网是尾翼， 机身是实体经济，大家都是为机身服务的。
十一、把X建账和经济账合成一本账
我是1975年11月加入中国共产X的。那时我刚满19岁，正在河北农村插队。我生性比较热情，是个理想主义者，一直保持着热爱学习和努力做事的习惯， 插队时我当过生产队长，每天早出晚归带着社员在地里干活，村上的老乡也很喜欢我，那时入X村支部要征求各小队X小组意见，我们村是8个小队8个X小组，我是满票，大家都同意我加入组织。知道我入了X，我的父母还着实为我高兴了一把，我的父母都是抗日时期入X的老干部，他们把我入X的事看得很重。
工作之后，我慢慢走上领导岗位，在北新和中国建材都常年担任X委书记， 对X的工作越来越熟悉。我觉得，在企业里思想工作和组织工作非常重要，企业是一个组织，组织发展要靠思想引领。X组织是企业的中坚力量，X的思想ZZ工作是企业发展的重要抓手，能让大家高度统一在共同的旗帜下，拥有共同的目标和理想。这一点，我很早就认识到了。
国有企业X建工作这些年来不断推进，2016年10月召开的全国国有企业X
的建设工作会议把国企X建工作推向新高度，明确了X在国有企业中的领导地位。其实，这次会议回答了社会上长期模糊的两个核心问题，一是要不要国有企业，二是国有企业要不要X的领导，明确了这两个“要不要”，其后才是国有企业怎么加强X的领导的问题，X委书记董事长一肩挑，重要事项X委会前置决策、X建入章程、加强基层X建、完善“三重一大”决策监督机制等才能依次推开。
习近平总书记在大会上作了重要讲话，肯定了国有企业对国家的贡献，强调国有企业是中国特色社会主义的顶梁柱，是X和国家最可信赖的依靠力量， 提出了“两个一以贯之”的重要指导思想，即坚持X对国有企业的领导是重大ZZ原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。这些重要思想为新时期国有企业X建工作提供了根本遵循。
会议还有一点很重要，就是明确了X委书记董事长“一肩挑”的干部体制。过去，国有企业里X委和行政、新老三会之间很容易起争论，总是很难融合在一起，怎么解决这个问题呢？现在有了“一肩挑”的制度设计，同时X政领导交叉任职、专职副书记进入董事会，这些措施将X的领导和董事会的决策功能相结合，解决了X组织嵌入现代企业制度的问题。
在央企里，不少单位曾是“三驾马车”，即董事长、X委书记、总经理分设，国药原来就是这种情况。我作为外部董事长，按照“规范决策、合理授权” 的八字方针开董事会，与总经理、X委书记相处得很融洽。曾有央企领导人说， “三驾马车”不是好模式，但宋志平在国药处理得很好。针对“三驾马车”的弊端，国企X建工作会议召开后，“一肩挑”模式在央企全面推开。
从中国建材来看，“两材”重组前，我任X委书记、董事长多年，“两材” 重组的时候，我任董事长、X委副书记，刘志江同志任副董事长、X委书记， 这种安排照顾了“两材”平衡，充分发挥了大家的积极性。根据国企X建工作会议精神，2017年7月国资委X委对中国建材X委进行调整，我任X委书记、董事长，刘志江同志改任副书记、副董事长。
以前X委书记的工作大多由专职副书记来做，在“一肩挑”的体制下，X委书记责任更大，担子更重，要求更高，拿我来说，我一半时间要思考企业的重大经营决策问题，一半时间要思考X建工作。2017年7～8月，中国建材开展X建责任专项督导，召开了三次会议，我参加了天津会议，跟大家推心置腹讲了企业X建工作该怎么做，等于上了一堂重要的X课。在那之后，整个集团X
的工作在原来的基础上又有了质的飞跃。从我的体会来看，X建工作能够推动企业中心工作，促进队伍建设、思想建设、组织建设，X委把关也使企业重大决策更加谨慎，更加细致。
X建工作是国有企业的光荣传统和独特优势，也是特有的竞争优势。多年的工作表明，X建工作和企业经营水平息息相关，在企业里，X建工作做得好， 企业经营发展就会做得好；X建工作做不好，企业经营发展往往也做不好，甚至乱象丛生。
不少外资企业很羡慕国有企业里有X的领导，民营企业也是这样。我觉得， 国有企业X建工作优势巨大，关键是不能出现“两张皮”，不能把X的工作和企业工作相分离。2017年7月，新华网和国资委组织了“砥砺奋进新国企”系列访谈，我是第一期节目的嘉宾，主持人让我选五个关键词进行讲述，我选的第一个词就是X建。我说，国有企业要把X建账和经济账合成一本账，不能弄成两本账，这句话也被作为那次访谈的标题。
近年来，国有企业X建工作不断探索，取得了很多实质性进展。在企业里， X组织的作用主要是把方向、管大局、保落实，这三句话九个字是大原则。在开董事会和办公会之前，一些重大原则性问题，如战略规划、重大投资、人事决策等要先上X委会，X委会作出决定之后，再履行董事会、经理层的会议程序。
中国建材的企业大都是混合所有制企业，我们在加强X的建设上下了很大功夫。我们混合的民营企业以前X建工作大都是无组织、无制度、无活动的“三无状态”。中国建材接手这些企业后，一家一家手把手地指导规范X组织设置， 成立了87个X委、603个X支部，把基层X组织都建立了起来。我们把央企的ZZ优势引入混合所有制企业，壮大了X组织的力量，巩固了X的基层阵地，有的混合所有制企业X建工作还受到了国资委X委的表彰。
2017年，中央有关部门和国资委X建局组织“加强国企X建与深化国企改革研究”的课题项目，这项课题被列入了“马工程”（马克思主义理论研究和建设工程），其中子课题“国有控股混合所有制企业X的建设”由中国建材牵头研究，我任课题组组长。这项课题任务繁重，我们进行了大量外部调研，同时结合中国建材实际，写出了一份高质量的研究报告，受到国资委X建局的表扬，报告全文刊发在X建杂志上。
“五好X支部”“X员先锋岗”授牌暨“X建工作品牌”发布会我主张X
建工作要做细，比如在各级X委成员中实行X建工作KPI，这其实是把经营工作的原理移植到X建工作里，目的是让大家知道自己的X建工作指标是什么。另外，X建工作根基是基层工作，中国建材把X建工作纳入企业考核，提出建设业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、X建先进、安全稳定的“六星企业”，我们还广泛开展了创建五好X支部、X员先锋岗、X建工作品牌等活动， 让基层组织真正活跃起来。
X建工作不能是空头ZZ，不能与企业的生产经营工作脱节。我的想法是要做到“四个结合”，弘扬“四种文化”。什么是“四个结合”？就是把X建工作与企业经营、规范治理、企业文化、廉洁从业相结合。X建工作不是空中楼阁，只有与企业经营发展同力同向，才会有生命力凝聚力。另外，我主张企业里应大力弘扬X建文化，把X建文化、企业文化、安全环保文化、廉洁文化四种文化融合在一起，营造良好的企业氛围。
混合所有制企业的廉政建设是需要格外关注的内容。中国建材有三种干部， 体制内干部、股权型经理人和从社会上聘请的职业经理人。这三种干部在一起怎么相处呢？我觉得最重要的是建立“亲”“清”文化。习总书记提出建立“亲” “清”新型政商关系，我把这个提法引入到中国建材混合所有制企业X建中， 要求体制内外的干部坚守底线原则，工作关系上亲密合作，利益关系上清清白白，这样才能长期相处。
如果总结一下，我觉得混合所有制企业X建工作有两件事最重要。一是把基层X组织建立起来，发挥X组织的领导作用，把X的优势转变为企业的竞争优势；二要把“亲清”关系建立起来，营造风清气正的环境，防止国有资产流失，让企业干部队伍健康成长。如果这么做，混合所有制企业就能做好。
X建工作还有一项重要的内容是把优秀企业家凝聚在X组织周围。企业家是企业的带头人，X组织要关心和爱护企业家，激发和保护企业家精神，严管与厚爱并重。严管就是要求大家讲ZZ守规矩，清正廉洁。厚爱，就是关爱企业家，关心他们的成长，当他们遇到困难和坎坷时，要给予热心帮助，保护他们干事创业的积极性。中央提出“三个区分开来”，建立容错纠错机制，营造安心、安身、安业的环境，目的就是让吃苦者不吃亏，流汗者不流泪，担当作为者没有后顾之忧。这才是对干部最大的支持和鼓励。
X组织要加大对年轻人的培养。企业后继有人才能发展得下去。中国建材非常重视对年轻人的培训和提拔，我们每年都要开设春秋两季中青班，争取把
更多70后80后提拔到领导岗位上。2018年，我们还在国家行政学院办了10期培训，对三级以上领导班子做了系统培训，培训主要是学习习近平新时代中国特色社会主义思想和十九大精神，每次学习我也会去给大家讲一次课。这些课程对大家有很大提高。其实，X的工作并不是抽象的空洞的，而是具体的实际的， 必须深入人心。
通过持续不断地加强X建，中国建材的ZZ气象焕然一新。“两材”重组后的中国建材之所以能够顺利发展，X建工作起到了基础性的作用，我也多次受邀到中组部、国资委的培训班上介绍X建经验。地方政府领导实地走访中国建材所属企业后，对我们的X建工作成效也十分赞赏，觉得地方国企真应该向央企学习。
中国建材的每一个工厂都配备了X员活动室，里面有很多X建类图书，还有X员写的读书笔记、学习体会。每次翻看那些记得密密麻麻的笔记，我都非常感慨，我们的基层X员干部确实很在状态，都在很用心地学习提高。在车间里，X员先锋岗的标牌被擦得锃亮，这个标牌是大家心里的模范标杆，能在先锋岗上工作是莫大的荣耀。不只在国内市场，我去非洲等国外项目调研时，项目负责人很动情地跟我讲，工地上苦脏累险的工作多，冲在最前面的大都是X员，大家把做这些事当作责任，没有一个人叫苦叫累。我听了非常感动。我们的广大X员确实在一线起到了模范带头作用，X组织和基层X支部确实起到了战斗堡垒作用。
2018年6月，中国建材在泰安召开“五好X支部”“X员先锋岗”授牌暨“X建工作品牌”发布会，场面非常感人。泰安玻纤的员工编了一些节目穿插在活动中，大家的事迹非常感人。在那天的演讲中，我讲了一段肺腑之言，过去我们常常为我们的创新而感动，常常为我们的生产业绩而感动，今天我们要由衷地为我们X建工作取得的成绩而感动，为我们自己而感动。
十 二、玉兰树下谈高质量发展
2018年3月25日，我跟北大国发院的陈春花教授有一场玉兰树下的对话。陈春花老师专门研究管理理论，被称为“中国的女德鲁克”。我们曾约定国发院玉兰花开的时候，讨论一下高质量发展阶段企业该怎么做。很有意思的是，往年3月下旬玉兰花就绽放了，但2018年春天天气冷，进入3月下旬了还总不开花， 整个学院都关心这个玉兰花什么时候才能开。对话时间是提前定好的，但到了3 月24日还不见花开，枝桠上挂的全是花骨朵，没想到一晚上的功夫，玉兰花就
被风吹开了，3月25号对话那天满树的玉兰竟都绽放了，繁花朵朵，微风吹来， 花瓣雨飘飘洒洒，很是漂亮。
这场对话的主题是“中国企业的质量革命”。活动中，陈春花老师从管理学的角度出发，分析了高质量发展阶段企业必须关注的重点内容以及亟需的能力，我主要是从企业实践出发，讲了高质量阶段企业的发展战略。我俩的演讲和对话虽然角度不同，但其实是有互补性的，一个讲理论，一个讲实践。陈春花老师之前曾听过我几次演讲，有一次她跟我说：宋总，你的长项是以事说理， 用故事和案例把道理讲清楚，这就是你的风格。我说是的，企业人有企业人的特点，商学院里老师人才济济，缺的是有实践经验的企业家，我就实实在在讲些案例和经验体会，让大家有收获就行了。
高质量发展这个话题很重要。因为进入到一个全新的发展阶段，企业要如何适应，如何做调整，和之前的做法有什么不同，这都是需要解答的问题。改革开放40年，我们亲历了高速增长阶段，这一阶段解决了“有没有”的问题， 物质生活的丰富极大地满足了社会需求，造就了中国世界第二大的经济体量， 2002年我国GDP首次突破10万亿元，2017年达到82.7万亿元，这是历史性的跨越。
在高速增长阶段，企业的发展思路也是围绕速度和规模开展的。15年前， 也就是国资委刚成立时，中国建材处于快速发展期和扩张期，我几乎每个礼拜都去现场参加开工奠基或峻工投产。高速增长阶段的的确确造就了我国众多的大企业集团，像中国建材15年前还很弱小，现在已是全球最大的建材制造商、全球最大的建材工程服务商。
一转眼，我国绝大多数产业开始出现过剩，智能化时代来临了，我国的资源和环境也产生了瓶颈，一些低成本优势正在消失，这些变化和挑战使我们过去的速度和规模型经济不可持续，当务之急就是解决“好不好”的问题。所以， 国家的经济政策从“三驾马车”的需求拉动调整到供给侧结构性改革，从高速增长调整到高质量发展，从重视速度规模转向重视质量效益，从要素驱动转向创新驱动。放眼全球各国，经过高速发展后能快速转向高质量发展的国家，大多转型比较成功，避免了掉入“中等收入陷阱”。
企业的发展目标和发展思路是和经济环境密切相关的。在外部环境发生巨大变化的时代，企业也应做出调整，从过去的高速增长目标导向转向高质量发展目标导向。在高速增长阶段，企业不得不跑起来，不跑就没有机会，而在高质量发展阶段，我们就不能再像以前那样只顾“快跑”了，而是要学会“正步
走”，重视企业的质量
十三、效益和稳健可持续发展。
企业要转向高质量发展。那么如何才能称得上高质量呢？在高质量发展阶段，我们要做优做强做大，要打造具有全球竞争力的世界一流企业。那么什么是世界一流呢？在那天的演讲中，我分享了自己的看法。
我觉得，企业要在四个方面做到高质量，一是企业结构和运行的高质量， 二是技术素质和创新能力的高质量，三是产品和服务的高质量，四是组织和团队的高质量。关于世界一流，我认为应有四个标准：一是创新能力和技术一流， 企业最重要的是创新能力，最核心的是技术，要有“金刚钻”；二是效益一流， 创造良好利润是企业的出发点，也是重要目标；三是经营和管理一流，企业要提升盈利能力和管理水平，确保健康持续经营，不能“按下葫芦浮起瓢”；四是品牌和国际竞争力一流，企业在全球市场中要提升品牌知名度，打造良好美誉度，增强核心竞争力。
要实现高质量发展和世界一流的目标，就要明确企业的发展战略和要采取的措施。拿中国建材来说，我们是一家在高速增长阶段快速壮大起来的企业， 进入高质量发展阶段，我们对企业的发展战略做了重新的思考规划。我总结了一个“335”的思路，分别是三步走、三件事、五措施。
中国建材的目标是“三步走”：到2020年，实现营业收入3500亿元、利润总额200亿元，基本建成具有全球竞争力的世界一流企业；到2035年，营业收入翻一番、利润总额500亿元左右，全面建成具有全球竞争力的世界一流企业；到2050年，营业收入超万亿、利润总额上千亿，成为超世界一流、受世界尊敬的伟大企业。我希望，通过一代代中国建材人的不懈努力，我们能把中国建材建设成一家享誉世界的百年老店。
有三个观点是我做企业中很在意的。第一个是稳健中求进步。这是李嘉诚先生90岁时给公司写的告别信里的一句话，我觉得这句话非常重要。因为经历了40年改革开放，我国发展出很多大企业，到2020年我们的世界500强企业数量有可能超过美国，但我们不能为大而大，而是要保持稳健经营，让大象也能跳起舞来。第二个是发展中求质量。我们不能满足于造产品，而要满足于把产品造到世界最好，发扬工匠精神，打造更多隐形冠军。第三个是变革中求创新。在清朝时，我们错过了工业革命；上世纪60年代，我们错过了半导体发展的黄金期，导致落后于日本；现在我们进入一个创新时代，互联网、大数据、基因
工程、新材料等领域的创新层出不穷，我们要抓住新一轮机遇，努力实现赶超。关于如何实现高质量发展，我提出五个措施：
第一是做强主业。关于多元化和专业化，一直以来都有不同看法，我认为 大多数企业还得专业化，因为人的精力有限，企业的财力有限，不能盲目铺摊子。帕卡德定律讲到，人才成长速度跟不上企业成长速度，企业很快会衰败； 面临的机遇太多，企业也可能会衰败；很多企业失败并不是不创新，而是战线拉得过长。中国建材的做法是业务归核化，主攻水泥、新材料、国际工程三个业务，其他业务要逐渐砍掉。
第二是瘦身健体。日本企业叫精健化，就是减少企业的管理层级，调整优 化业务结构、组织结构和人员结构。中国建材过去三年压减20%的企业，未来三年还要继续压减20%，确保企业提质增效。我们正全力以赴做这项工作。
第三是强化管理。企业要靠管理出效益，靠管理降成本，这是管理者必须 具备的基本功。在管理里，很重要的是增加协同效应，因为我们是大集团，要破除谷仓效应，不能只有垂直性管理，还应该有横向的协同合作，这样能够减少内部竞争，降低成本。
第四是创新转型。中国建材一直是把创新驱动放在战略之首，通过持续创 新，不断培育新的发展动能，增强企业核心竞争力。转型就是我常讲的实现企业的高端化、智能化、绿色化、国际化。
第五是机制革命。就是充分调动员工积极性，增强企业向心力和凝聚力， 尤其作为国企来说，要建立有效机制，使企业成为社会、股东、员工的共享平台，构建企业干部员工利益和企业效益之间正相关的关系，使企业焕发新的活力。
玉兰树下的那场对话很有意义，举办得也成功，而且因为玉兰花的点缀让活动增添了许多浪漫色彩。对话现场，腾讯搜狐等几大门户网站进行了现场直播，北大的很多学生也闻香而动、闻声而来。无论线上还是线下，大家都感觉很过瘾，因为既欣赏了玉兰的美景，又收获了思想的智慧。
十四、做有品格的企业
中国建材是一家注重品格培养的企业。什么叫品格？我一直认为，企业不是冰冷的经济组织，它是人格化的，有自己的思想、自己的情感、自己的风骨。人有品格，企业也有品格。到底企业的品格包括哪些呢？2017年末，我写了篇文章《企业的品格》专门探讨这个问题。企业品格，说白了，就是企业在经营
活动和社会交往中体现的品质、格局和作风，也可以说是集企业理念、文化和行为于一体的企业形象。我觉得做有品格的企业，有四点很重要：环境保护、热心公益、关心员工、世界公民。
在企业的品格里，我把环境保护放在了第一位，因为这是关系人类命运的大事，企业责无旁贷。上世纪70年代，人类认识到能源和资源的不可持续性， 提出了可持续发展的理念，但后来发现，人类遇到的最大的问题不是发展极限， 而是生存极限，即全球气候问题。据科学家预测，从1750年工业革命到2100年， 全球气温上升幅度不得超过2摄氏度，到目前为止地球升温已超过1度，如果不加控制，到本世纪末，全球气温可能上升4～5度，后果不堪设想。
2015年底，全球气候变化大会在巴黎召开，大会通过了旨在拯救人类未来的巴黎协定，各方承诺将加强对气候变暖的全球应对。我作为企业代表参加了那次气候大会，并在大会上做了三场演讲，分享了中国企业在应对全球气候变化方面的观点和做法。
不少企业认为，做企业的人只要埋头做好生产经营的本分就够了，气候环境这类问题与自己无关。但是要知道，如果环境保护做不好，造成的影响将是不可逆的。人类有的错误可以犯，犯了可能还有机会改正，但有些错误绝不能犯，犯了以后大自然不会给我们改正的机会。像气候变暖以及雾霾、土壤和水质污染等环保问题如果解决不好，就会殃及子孙后代。2013年在一个“建设美丽中国”的沙龙活动上，我说，为了大街上人们能自由地呼吸，为了屋檐下孩子们的欢颜，企业应当全力以赴，如果环境保证不了，空气保证不了，其他就都没有意义了，很多媒体援引了这些话。
中国建材是全球最大的建材制造商，我们深知在应对气候变化方面应承担更多责任。这些年来，我们在企业经营和发展要素中，始终坚持环境、安全、质量、技术、成本的价值排序。有人问我，宋总，做企业哪能不重视成本啊。其实我们很重视成本等因素，但同时也认为保护环境比降低成本更重要，如果环境保护不达标宁可关掉工厂。我们在生产中秉持三原则：一是工厂所用原料尽量采用城市和工业固体废弃物，二是生产过程中要做到零排放，三是生产的产品要绿色健康。这些原则是我20年前在北新提出的，中国建材也一直坚持这些做法，得到了社会各界的广泛认同。
企业品格的第二点是热心公益，包括抗险救灾、扶贫、帮助弱势群体等等， 这也是中国建材多年来一直努力做的事情。
作为一家央企，在发生自然灾害时，中国建材都是不计代价、不计成本， 全力以赴参加救援和灾后重建。记得2008年5月12日汶川大地震时，我们正在开集团办公会，忽然接到成都企业的电话，说当地发生了地震，工厂建筑和装备受到破坏，但损失不大。很快，我们从新闻上得知了地震的严重程度，集团第一时间召开紧急会议，决定捐助300套轻型房屋，我们2005年曾为东南亚海啸灾区做过援助，知道灾区最需要这种房屋。
那次灾难中，中国建材是第一个捐助安置房屋的企业。我和国资委领导等一行人赶到德阳镇。一路上余震不断，最大的一次震级达到5.2级，人都站不稳。汉旺镇当时遍地瓦砾，马路上都是大缝，远处的山头都变秃了，树木被震得掉落下来，整个情形惨不忍睹。后来我们给受灾严重的四川德阳赶制了500套房子， 由北新集团承建。
我们还在北川和安县建了两个水泥厂，这是当地震后首批重建大型项目。两个工厂开工时我都在现场，北川工厂开工赶上瓢泼大雨，奠基时大家浑身裹满泥水。我们还在都江堰建了一家上万平方米的医院，解决了灾区人民看病难的难题；在青白江地区建造了几百套新型房屋绿色小镇。这些举动受到社会各界的肯定。而在后方，中国建材员工自发捐赠3000多万元，涓涓细流汇聚起我们对灾区人民的大爱。在之后的玉树地震、九寨沟地震等灾害中，中国建材都在第一时间做出反应，派出救援队帮助灾区人民恢复家园。
除了灾后救援，中国建材还在扶贫方面下了很大力气。我们在安徽石台、宁夏泾源、云南昭通的5个对口县区，全力帮助百姓脱贫致富。安徽石台县是中国建材最早的定点帮扶对象，我们不仅捐助资金，还从城市建设等方面给予帮助。石台县有一条河，因木桥年久失修，下雨天常有孩子不慎落水，中国建材花300万元建设了一座水泥桥，取名“科技桥”，我们还为县城和家家户户的院子铺设了水泥路，当地人称之为“幸福路”。为了帮助农户发家致富，中国建材打造了电商平台“荷包蛋”，让当地农产品快速销往全国，我们的员工也经常从平台上购买肉蛋等产品，农民们非常开心。此外，我们还选派优秀的年轻干部去做村官。当地条件艰苦，按规定只派1名干部就可以，但我们派了10名。我的想法是，这些干部一来能帮助当地发展，二来对他们个人也是个锻炼。这些年轻人多在城里长大，缺少农村生活的人生课程，做村官对他们的成长非常有帮助。
宁夏泾源县位于六盘山地区，当年红军长征时毛主席在那里曾写下《清平
乐 六盘山》的壮丽诗篇。中国建材在靖远县开展了大量的扶贫工作，在杨岭村等地开展了多个投资和建设项目。后来我专门去了泾源县，看了我们在当地的扶贫项目，给杨岭小学的孩子们送去棉衣、文具等用品，另外也想研究有没有好的脱贫项目。我们了解到，当地近几年发展起了畜牧业，家家户户养澳洲安格斯牛。这个牛是肉牛，由县里引进卖给农户，农户养到一定程度后交由催肥场统一养肥，之后供应市场。我们决定帮着建造催肥场，修建道路并盖起谷料场，我们所做的努力都是希望帮助当地老百姓尽快脱贫致富。
关心员工也是企业的重要品格。我认为，有品格的企业是善待员工的企业， 是能让员工乐生的企业。中国建材能在短短数年间成为全球规模最大的建材企业，在多个领域引领世界建材行业的发展，在2008年金融海啸和新常态的挑战下稳步发展，关键原因就是不断发现、吸引、培养人才，有一支优秀的人才队伍。
喜剧大师卓别林主演的电影《摩登时代》里，工人都像机器一样工作，那是工业革命时期的情景。今天，企业管理已进入了人本时代。员工不是机器， 不能只是干活、吃饭、拿奖金，大家要有共同愿景，能在企业的平台上充分发挥聪明才智，实现人生价值。
怎样让员工实现发展呢？我一直比较推崇建立学习型组织，这一理论是美国学者彼得 圣吉提出的，他的《第五项修炼》在全球畅销多年。2017年，新版《第五项修炼》在中国出版，彼得 圣吉邀我为新书写推荐序，在他看来， 我是学习型组织理论的“铁粉”，也是个成功的实践者。想想确实是这样，我带领的企业包括主持的董事会都致力于建设学习型组织。从中国建材来说，建立学习型组织是企业众志成城和成为世界500强企业的秘诀。
中国建材每个月都会召开经营分析会，每次开会，各单位负责人都得自报KPI，数字摆在明面上，大家你追我赶，唯恐落后。国企里不少干部原来是做行政出身，习惯于定性说问题，经过训练，都学会了用数字说话，KPI背得滚瓜烂熟。民企出身的干部也有压力，从前大家挣多花多，挣少花少，现在业绩大排队，做得好脸上有光，做不好就感觉挂不住了。所以，不少人感慨道：在中国建材干活，“脸”比“钱”更重要。
除了经营分析会，中国建材还有半年会、年会、干部谈心会等重要会议， 会上我一般会跟大家讲1～2小时的话，讲话内容主要是总结工作、分析形势、交流思想，大家也会深度沟通。通过团队互动学习，大家统一了思想，加深了
对战略思路的理解。我跟大家说，中国建材这些会议是个大课堂，里面的学问很深，如果能坚持参加3年以上，就相当于MBA毕业了。
中国建材对读书学习和培训工作一贯重视。在企业里，我一直提倡多读书， 集团每年都会举办读书会活动，办公楼里设置了读书角，我每年都会推荐几本书发给大家。其实，我本身就喜欢读书。刚来北京时，我行李箱里塞满了书， 工作后每个周末都会去当时的北京外文书店看书，工资也大都用于买书，走上领导岗位后也是书不离手，近些年还几次去总裁读书会分享读书心得。可以说， 让干部员工多读书多学习成了一种管理偏好，我常挂在嘴边的话就是“把时间用在学习上，把心思用在工作上”。员工培训也非常重要。我做一把手这些年， 北新和中国建材先后输送了大批干部到北大、清华、南开等一流大学学习，近年来还在国家行政学院开设中青干部培训班。通过培训，干部们不仅提高了素质和能力，还增进了知识和友谊，这是破除谷仓效应的好方法。
企业还要通过开展拓展训练和文体活动，让员工锻炼身心，愉悦精神，增强团队意识。中国建材定期举办的员工拓展训练效果很好，受到大家的欢迎。“两材”重组之后，集团和股份公司举办了“在一起，再出发”的拓展训练， 我和曹江林也加入其中，和干部员工互助互动，其乐融融，一起度过了难忘的时光，大家生龙活虎的状态让我很受感染。此外，我们每年的篮球、乒乓球、羽毛球比赛也都办成了品牌活动。
企业品格的最后一项是世界公民。现在中国进入全球化时代，我们的企业究竟要给全世界呈现怎样的形象，能不能被其他国家和地区所接纳，这是需要思考的问题。我认为，在“一带一路”走出去过程中，中国企业要把自己和世界融为一体，遵守所在国的法律法规，尊重当地的文化习俗，热心当地的公益事业，坚持“真、实、亲、诚”的文化，这样无论走到哪里，大家都会喜欢我们。
中国建材到非洲等地做项目都是先帮助当地发展，譬如在赞比亚投资建材工业园时，先为当地打了水井，出资150万美元捐建了一所医院和一所小学，还在艾滋病日向赞比亚艾滋预防组织捐赠，当地的酋长和老百姓都非常感动，觉得中国公司特别友好。2017年6月，我去我们捐建的学校看望师生，给170多个孩子带去了足球、书包等礼物，孩子们特别高兴，合唱了一首歌曲，大意是： 手挽手心连心，我们和中建材是一家人。当童声一响起来，我的眼眶湿润了， 虽然语言不通，但孩子们纯真的笑容和天籁般的声音深深打动了我。
在赞比亚期间，我跟赞比亚副总统讲起中国建材“为当地经济做贡献、与当地企业合作、为当地人民服务”的走出去三原则，他听完高兴地说：“这我就放心了。我们欢迎中资企业来赞比亚，但又担心本地企业被挤垮，像中国建材这样的企业，我们非常支持。”三原则其实是我2006年提出的，当时中国建材在土耳其承建了一个大型水泥工程，做项目时我们把基建部分外包给当地公司，项目完工后皆大欢喜。我国驻土耳其经济参赞对我说，如果中国企业都这么做，走出去就更顺利了。
在走出去过程中，如何与发达国家大企业相处是个大问题。我主张，独行快众行远，中国企业要与跨国公司合作，联合起来共同开发第三方市场，不是我来赶你走，而是互相取长补短，大家一起做。中国建材和法国的施耐德共同开发非洲市场，和日本三菱商事共同开发南亚市场，和丹麦史密斯共同安装全世界的水泥成套装备，这些项目做得都很好。
中国建材是一家很有特点的企业，我们认为坚持那些和企业眼前利益无关， 甚至会影响眼前利益的品格至关重要。我参加过不少社会责任方面的论坛，有一次以“站在道德高地做企业”为题进行了演讲。我认为，做企业一定要问问道德高地在哪里，《论语》中讲“德不孤，必有邻”，一个企业要有高尚的品格，有厚重的道德，才能凝聚力量，才能稳定发展，才能得到大家的尊重和爱戴。我曾跟领导汇报过这些想法，我说中国建材做很多事并没有想能得到什么回报，因为那是我们应该做的，但反过来说，老话讲“但行好事，莫问前程”， 而我们所做的工作又都得到了回报，得到了广泛支持。看来，多做好事还是不吃亏的。
十五、一切源于责任
一个人的生命是有限的，现在回想起来，我在企业已经整整39年了，在央企做一把手也已经16年了——做央企一把手这么长时间的央企领导人可能只有我一个人。中间有5年时间，我还同时做了国药董事长。其实做企业的这些年有很多离开的机会，但我总觉得我更适合中国建材，更了解中国建材，我自己难以割舍，常常觉得这个企业就像我的一个孩子，一点点抚养大，个中的情感别人很难理解。
这么多年经常有人问我，宋总，你还在建材啊？还在做企业啊？我回答说， 是啊，我还在建材，做企业挺好的呀。很多人以为我有什么远大的目标，其实我是一个随遇而安的人，我崇尚一生做好一件事，能把一件事扎扎实实做好就
满足了。
回过头来看，我在企业里的几次“出场”好像都与困难有关。不管是最初做销售员，还是后来做副厂长、厂长，包括到中新集团做总经理，去国药任职等等，一路走过来，都是因为企业遇到了一些困难，需要一个负责任的人去做， 这时我就会出现。我常想，这可能就是我的宿命。
大家说，宋总你是不是特别喜欢做企业？我说，一开始也谈不上多么喜欢， 因为大学毕业的时候，我从来没想过会去做企业，但是既然做了就一路坚持了下来，在这个过程中慢慢培养起了兴趣。
关于改革也是这样，不少人把我看作是改革的痴迷者，其实我并不是天生喜欢改革，每次改革都是被迫的，改革意味着变化，意味着利益再分配，往往伴随着伤痛和眼泪。
我觉得，一切都源于责任。当年去做销售员，是因为产品堆在仓库里卖不出去，大家没活干，我当时是技术员，觉得建筑材料由懂技术的内行去推销可能更好卖，于是就自告奋勇做了销售员。
后来，工厂揭不开锅，我做了厂长。我知道那是个苦差事，但是我还是硬着头皮做下去，最后带着北新背水一战，一点点啃硬骨头，度过资金危机，实现A股上市，今天成了全球最大的石膏板公司。
到中国建材当总经理同样是个苦差事。那时企业债主临门，但上级选择了我，我只能毅然决然地进入“弹坑”，之后推动海外上市，发起水泥行业联合重组。同时担任国药董事长期间，把两家企业先后带入世界500强。在这之后， 又推动了“两材”重组，“两材”重组是有难度的，毕竟两家企业竞争多年， 要走到一起谈何容易。但我一点点做工作，将心比心，一碗水端平，两家企业迅速成为一家人。
在做企业的过程中，我遇到了不少的困难。记得有一次跟爱尔兰CRH水泥董事长阿尔伯特聊起在市场健康化方面遇到的一些困难，他用丘吉尔的一句名言来勉励我，电影《至暗时刻》里也有这句名言。原话是“Never，never，never， nevergiveup”，意思是，永远永远永远永远不要放弃。我很受感染。
从不轻言放弃，这是我的性格特质。很多人只看到我温和的一面，没有看到我内心坚忍和坚毅的一面、坚持和坚守的一面。我觉得是我的这个性格，让我做成了一些事情，包括北新建材、中国建材和国药，如果不是坚持，这些企业不会有今天的成绩，甚至北新建材和中国建材可能早就不存在了。
责任感是企业领导人的基本特质，不担当不负责任就不会有人跟着你干。艾森豪威尔将军讲过，领导就是有好处给大家，有责任自己扛。这句话对我影响挺大的。有时社会上会把企业一把手叫老大，虽然不贴切，但也不无道理。其实家族里老大的责任就是照顾好兄弟姐妹，从这个意义上，企业的领导人应有做家里老大的情怀，老大得多承担。
做企业领导人要人格厚重，明代思想家吕坤讲过，深沉厚重是第一等资质， 磊落豪情是第二等资质，聪明才辩是第三等资质，因此我也常想，做领导就要人格厚重，不是要比别人豪气聪明，而是要有包容心。
2018年年初，央视财经人物周刊的记者到我家拍片子，发现我家的房子小小的，感觉很惊讶。在他们看来，央企领导人一定住得很宽裕，他们还对我家书架上的各种书感兴趣，觉得像个小图书馆。那部片子不仅讲述了我的企业经历，还夹杂了大量的内心独白，片中细腻的故事情节打动了很多观众，有人评价说，没想到国企领导人这样甘于淡泊，平易近人。也有人问我，宋总这些年你究竟得到了些什么？
记得我在北新工作时，北京市每年都要用优惠价奖励部分优秀企业的一把手。因为我当厂长时企业做得不错，在北京市有一定知名度，有一次上级奖励我一套260平方米的房子，我把房子转给了当时的常务副总。还有一次奖励我一套220平方米的房子，我就要求把它分成两小套，奖励给企业的技术创新人员。那时奖励一把手的那些房子其他人都要了，只有我一个人把这些房子当成企业的资源分给了大家。当时大家也觉得宋志平怪怪的，怎么能把奖励给自己的房子分给别人呢？！
为什么会这样做？我的回答是，企业的事情是大家做的，我只不过是一个领头人，有好处应该先考虑大家。那时候中新集团也时兴奖励制度，我做厂长的第一年，因为工作做得好，奖励了我27万元的承包奖。
我把27万元的支票给了财务，说把这些钱作为基金奖励给职工，不要给我了。当时大家都很感动，说这是奖励你个人的，怎么能入到公家账里？我说， 还是按我说的办吧。
还有一次，北京上地的中关村开发区奖励我10万元，我把这些钱都买成玩具和图书送给了托儿所。到了中国建材，企业上市的时候搞股票增值权，当时的股票价值比较高，我的股票增值权如果兑现会是一大笔钱，后来按照国资委的新要求都注销了。我觉得，做国有企业的领导人就应该这样做。
以前国资委领导问过我：志平，你觉得做国有企业领导人待遇怎么样啊？ 我说，可以了，国家给我们的还行，我们没有必要去跟外资、民营的企业家比。不过，我也提出，国资委是央企领导人的家，是大家倾诉的地方，要关心和爱护国有企业家，我还希望给大家办一张医疗卡，这样看病能方便些。其实我这么多年没住过一天医院，有次发高烧去医院，在大厅里坐着小板凳输了几天液， 那次心里有一些感触。
这些年，上级和社会上给了我不少荣誊，我先后当选为X的十五大和十八大代表，荣获全国劳模和袁宝华企业管理金奖，还荣获财富杂志中文版年度商人。2008年汶川大地震时，我带领建材的干部去前线抗震救灾，记得国资委领导说，志平是地还在抖动的时候就去抗震了，如果央企领导人要评一个英模的话，就评志平。我听后很感动。
在做企业的同时，多年来我把自己的管理经验、人生感悟归纳起来，分享给企业同仁和学校学员。其实我在北新当厂长时，就经常到北大、清华、政法大学、北方交大等学校，去给学生们讲一些企业的事情，后来一直坚持下来， 到现在快30年了。
2006年在珠海举办的国资委央企负责人会上，我第一次给央企领导人讲课， 从那时候到现在也有十几年了。后来我常去国资委大连高级经理学院讲课，我被学院聘为教授，每个季度给央企领导干部培训班讲一次，受到大家的欢迎。有一次上课，台底下坐了100多名学员，课程评分我竟然得了满分，后来校长给我发短信说：祝贺宋总，我们这里从来没有老师被打过满分。
我在国家行政学院也是兼职教授，给学员们讲了很多年的课。中央X校国资委分校每年的春季班和秋季班、中央X校教育学院，我也常受邀去讲课。除此之外，我在北大光华管理学院和国发院每年讲一次课；在政法大学，我作为MBA教授定期授课。
这些年我还写了几本关于企业改革和管理的书，这些书都是紧扣企业实际， 有点像我的工作体会和经验总结，没有高深的理论，比较通俗直白，适合企业的经营管理者阅读。
很多人对我什么时候写书感兴趣，觉得我那么忙，哪来的时间写作呢。实际上，我一般晚上10点开始看书，看两个小时，12点以后，夜深人静了，我就开始写作，有时一写就是两三个小时，早晨我都是六七点起床，常常一晚上只睡4个小时，5个小时就算多的了，多年都是这样过来的。
我平时都是忙于工作，有时周六日到学校去讲课，而工作之余的时间基本都用在读书、写作和思考上，这就是我生活的全部。这些年，我没有休过一次年假，也几乎没休过周末，尤其是同时担任国药董事长那5年，终日往返于建材和国药的企业之间。
在北大讲课的时候，课余时间我喜欢到未名湖周遭走一走，望着美丽的湖水、湖畔的垂柳和远处的博雅塔，感觉宁静而又舒畅。据说当年为这个湖起名字时，北大的校长颇费了一番脑筋，各种名字比来比去无法定夺，后来干脆叫了未名湖。我经常想，中国的国有企业家也有点像这未名湖，他们创造了美好的事业，但从不需要耀眼的名字。
潮起海天阔 扬帆正当时
写在“两材”重组两周年之际
（2018年）
一、化合反应再造中国建材
“‘两材’重组不仅发生了物理反应更发生了化学反应，实现了公司的再造，达到了‘1+1＞2’的预期效果。”
“两材”重组以来，中国建材集团发生了巨大的变化。两年来，集团深入贯彻新发展理念，认真落实国资委关于兼并重组的部署要求，广大干部员工心往一处想，劲往一处使，全身心投入到重组整合和改革发展中，创造了令人瞩目的成绩。这些成绩的取得充分体现出“两材”重组不仅发生了物理反应更发生了化学反应，实现了公司的再造，达到了“1+1＞2”的预期效果。
经营业绩成绩优异。“两材”重组后，中国建材经营业绩大幅提升。2016 年集团实现利润总额81亿元，营业收入2695亿元，社会贡献总额近600亿元，实现重组开门红。2017年实现利润总额151亿元，营业收入3021亿元，社会贡献总额668亿元。在国资委对2017年度央企工作考核中，中国建材业绩考核再获A级， 领导班子考核名列前茅，X建工作考评获评优秀。在《财富》世界500强排行榜中跃升至第243位，连续八年进入榜单。今年上半年，集团经营业绩创历史同期最好水平，实现利润85.9亿元，营业收入1561亿元，超额实现“时间过半、任务过半”。
创新转型成效斐然。“两材”重组后，中国建材有效整合内部资源，充分发挥协同优势，创新转型明显提速。集团累计有效专利突破1万项，新申请国际专利92项，发布国际标准4项，提升了行业影响力和国际话语权。新材料业务异军突起，亮点纷呈，高性能碳纤维、超薄电子玻璃、铜铟镓硒和碲化镉薄膜太阳能电池、锂电池隔膜、高精工业陶瓷等新项目实现量产化，高性能碳纤维研发及产业化成果荣获国家科技进步一等奖。2017年新材料业务利润总额70亿元， 为集团利润贡献近半。今年上半年，铜铟镓硒薄膜电池组件转换率再创世界纪录，世界首条大面积发电玻璃生产线、首条轻薄高透光伏玻璃智能生产线成功投产，百吨级T1000碳纤维、世界最薄0.12毫米电子玻璃、高铝盖板玻璃等实现稳定量产。可以说，经过持续深入的结构调整和转型升级，中国建材已由一家以水泥业务为主的建材企业，发展为水泥、新材料、工程技术服务三足鼎立的
综合性建材和新材料产业投资集团。在央企创新成果展上，中央领导同志肯定了中国建材在创新转型方面的努力，高兴地说“中国建材可以叫中国材料了”。
“一带一路”建设深入开展。中国建材把握国际化机遇，秉持合作共赢理念，以先进技术、优势产能和优质建材支持“一带一路”建设，成为我国实业“走出去”的国家新名片。中央领导在两届澜湄合作成果展上对集团参与“一带一路”建设成绩给予充分肯定。水泥工程国际市场占有率达65%，连续10年稳居世界第一，承接了60多个玻璃项目，运营了14家海外建材连锁超市、外包管理了全球30多家工厂。中国建材赞比亚工业园、中国巨石埃及玻纤基地、中材国际埃及GOE项目、德国CIGS太阳薄膜电池项目、中建材迪拜物流园等国际项目受到中央领导、国资委领导及国内外同行的充分肯定、表扬和赞誉。今年上半年，集团继续稳妥推进海外投资布局，共签署境外工程服务合同34个，总金额14.8亿美元。埃及GOE水泥项目全部如期完工并一次性通过性能考核，6条生产线一字排开，蔚为壮观。经过长期积淀和不懈努力，中国建材正加快迈向国际产能合作新时代，不仅做全球最大的建材制造商，还要做全球最大的综合技术服务商。我们的目标是，到2020年实现“六个1”，即建设10个迷你工业园、10 个海外仓、10个海外区域检测认证中心、100个建材连锁分销中心、100个智慧工厂、100个EPC项目。
企业面貌焕然一新。“两材”重组中，中国建材干部员工展现了高度的责任感和大局观，大家同心同德，团结一心，两股绳拧成一股绳，两家人成为一家人。“上下同欲者胜”，全体员工倍加珍惜良好的企业氛围，大家紧密团结在一起，其乐融融，欢欣鼓舞，展示出昂扬的精神面貌。今年6月，集团和股份联合举办“在一起再出发”的拓展活动，我也加入其中，亲身感受到重组后的团队朝气蓬勃，充满正能量，干部员工生龙活虎的状态让我很受感染。国资委、监事会领导到集团所属企业调研时，对集团上下一心、经营理念和文化高度融合都感触颇深。
“两材”重组以来，在国务院及国资委的正确领导下，在中国建材联合会的大力支持下，在全体干部员工的共同努力下，中国建材重组效应不断凸显， 呈现出欣欣向荣、蓬勃发展的生动局面，国企X建、改革试点、创新转型、行业整合、供给侧结构性改革等各项工作都取得了突出成绩，国务委员王勇、国资委书记郝鹏和主任肖亚庆给予了高度评价。“两材”重组虽然力度很大，但非常平稳，非常迅速，进行得非常成功。在全国国有企业改革经验交流会上，
中国建材作为8家央企代表之一进行现场交流，介绍重组改革经验，受到国务院领导同志的肯定。国资委领导同志在国务院常务办公会上汇报央企重组工作时， 对中国建材的整合工作提出表扬。
“两材”重组以来，中国建材站在发展的新起点，翻开了历史性一页。作为全球最大的建材制造商，中国建材在水泥、商混、石膏板、玻璃纤维、风电叶片、国际水泥工程和余热发电市场六大领域居世界第一，成为名副其实的全球行业领袖。随着实力的不断扩大，中国建材的国内国际影响力进一步提高， 对资本市场、金融机构、国际同行、上下游企业显现了强大的磁场效应。中国建材拥有一流的企业、一流的技术、一流的产品、一流的管理、一流的团队， 社会各界给予高度期许和大力支持，这些厚实的积淀为我们继续深度整合、实现既定战略打下了坚实基础。
过去这些年，中国建材一路披荆斩棘，发展成一个有规模的企业，以“两材”重组为契机，我们要实现腾飞，开始“从大到伟大”的第二次长征，不仅要有规模，也要业绩突出，还要可持续发展。中国建材这条巨龙已翱翔天空， 要实现从大到伟大的目标，仍需持之以恒地努力。今年春节后上班第一天，我给大家开了个谈心会，定名为“光荣与梦想”，其实就是想告诉我们的干部员工，中国建材的未来掌握在自己手中，有理想有作为，企业才能有美好的未来。
二、深度整合实现无缝对接
“我希望稳妥地、温和地推进‘两材’重组，在做好经营工作、确保良好盈利的基础上，春风化雨地把合并做好。”
“两材”重组两年来，中国建材各项工作取得了优异成绩，取得了靓丽的成绩单，交出了完美答卷，真正实现了无缝对接。能达到这样的效果，主要得益于几点：
一是把握正确方向。我们认真学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思 想和X的十九大精神，深刻领会、深入贯彻X中央国务院以及国资委、中国建材联合会等的决策部署，坚定正确方向，找准央企定位，履行国家责任，扎实推进各项工作。
二是有清晰的战略。中国建材的一大特点是做任何事之前，首先要想清楚 做什么、怎么做、采用什么样的发展路径。重组伊始，集团就以“世界一流” 为目标，提出了“创新驱动、绿色发展、国际合作”三大战略，明确了“行业整合的领军者、产业升级的创新者、国际产能合作的开拓者”的战略定位，着
力打造“基础建材、国际产能合作、三新产业发展、国家级材料科研、国家级矿山资源、金融投资运营”六大业务平台，围绕“精耕细作基础建材、大力发展新型材料、积极培育研发及技术服务等新业态”的“三条曲线”，实现“高端化、智能化、绿色化、国际化”的“四化”转型，为集团迅速融合、快速发展指明了方向。
三是有优秀的团队和文化。优秀的企业要靠团队，而不能靠“光杆司令”、 靠一两个人有“三头六臂”。重组后的中国建材群英荟萃，形成了一支具有牢固凝聚力、高效执行力、超强战斗力的优秀队伍。这支队伍能打硬仗，能拼刺刀，全身心投入到实现高质量发展的新征程中。人心齐，泰山移。中国建材有融合的文化基因，我们用团结向上、包容和谐的企业文化振奋精神、凝聚力量， 汇聚起改革创新的强大动能。中国建材有一支优秀的团队，有一套优秀的文化， 这是我们决胜市场的力量源泉。
四是有坚强的X的领导。“两材”重组后的中国建材之所以能够稳健发展， X建工作起到了基础性的作用。中国建材有3万多名在职X员、2300个基层X组织，广大X员干部以身作则，发挥了带头表率和先锋模范作用。通过持续不断地强X建，中国建材的ZZ气象焕然一新。集团多次受邀到中组部、国资委介绍X建经验，地方政府领导实地走访中国建材所属企业后，对我们的X建工作成效印象深刻、赞赏有加。
在构建重组思路上，中国建材采取了集团层面（“大两材”）、港股公司
（“小两材”）、业务板块（A股公司）分层分段重组整合的“三步走”方略， 三步之间既相互独立，又有所重叠，逐层深入，环环相扣，很好地解决了上市公司整合操作难度大、业务板块存在同业竞争等问题。
第一步是集团及二级板块层面战略定位，也就是我们常说的“大两材”合并。在明确战略定位的基础上，中国建材按照业务整合、瘦身健体、优化资产、业务归核化的工作思路，完成了集团战略、总部机构、二级企业平台、制度体系“四大优化”，实施和开展品牌文化、上市公司、水泥业务、国际工程、产融、产研“六大整合”，整个过程做得蹄疾步稳。
第二步是推进中国建材股份和中材股份两家H股公司的吸收合并，也就是 “小两材”合并，我把这个合并命名为“复兴号”。两家公司分别是原中国建 材和原中国中材的核心上市公司，经过再三研究，我们选择以换股方式实施合并，原中材股份的1股换原中国建材股份0.85股，合并完成后，两家上市公司整
合成一家H股控股公司。2017年7月，“小两材”合并启动，历经半年多时间成功实施换股吸收合并。2017年12月，在大股东回避表决的情况下，两家公司股东大会小股东投票通过率均超过了99%，创造了近年来资本市场重组案例的新记录，也为央企重组整合贡献了新经验。今年5月，在圆满完成“小两材”换股合并后，新中国建材股份有限公司H股正式在香港联交所上市交易。新公司成立后， 董事会、监事会和经营班子迅速到位，新班子年富力强，肩负重托，奋发图强， 开启了股份公司发展的新篇章。
第三步是对同业竞争的业务板块进行优化重组。按照业务归核化原则，每 个子公司都围绕核心业务形成一个大的产业，争取做到全球前三，打造专业化的中大型上市公司。同时遵循资本市场逻辑和规律，通过多种方式整合同质化业务，在H股上市公司形成水泥、新材料、工程服务三足鼎立格局，提高资本运营与重组整合能力，实现上市公司价值最大化。
“两材”重组以来，我们用了一年时间开展了两个母公司的合并；之后用了不到一年时间，实现了“小两材”重组。接下来，我们会再用一年时间，按既定计划完成A股公司及同质业务的全面整合。我希望稳妥地、温和地推进“两材”重组，在做好经营工作、确保良好盈利的基础上，春风化雨地把合并做好， 让各方都满意，不能出现乱象。
将“小两材”的合并命名为“复兴号”，我内心是有期待的。“两材”刚上市的时候，股价都很高，大家心怀希望和憧憬，但是中间这些年，两家股价一度都很低。我希望，合并后的新公司能努力降低管理成本、减少管理层级， 实现集中管理、降本增效、有效协同，让三足鼎立的形象更加耀眼夺目。我觉得，新的中国建材股份公司会以“小两材”合并为契机迎来一场复兴，提高股价，提升融资功能，成为资本市场的绩优股，开启发展新纪元，为推动集团发展和行业健康做出更大贡献。
与“小两材”重组同步，我们不断深化同质业务的内部协同和市场整合。在水泥业务整合方面，中国建材所属9家水泥平台公司积极发挥大企业作用，深入推进供给侧结构性改革，引领行业淘汰落后，推进市场竞合，执行错峰限产， 推动水泥向高性能化、特种化、商混化、制品化“四化”方向发展，积极整合市场资源，在产销量基本持平的情况下，使价格稳定在合理范围。
国际工程业务方面，明确“精耕市场、精准服务、精化技术、精细管理” 的要求，提出减少家数、划分市场、集中协调、适当补偿、加快转型的思路，
多次组织E14会议，确定统一经营理念、统一竞合、统一对标体系、统一协调机构的“四统一”原则，让各企业间相互借鉴，深入交流，针对具体项目，发挥各自优势，扎实有效展开合作。
产融整合方面，今年银保监会正式批复同意新集团承接原中材集团持有的财务公司70%股权；财务公司更名为中国建材集团财务有限公司，并在国家工商总局完成名称核准；集团制定全口径日均资金集中度目标，要求各企业加强与财务公司业务合作，北新建材、西南水泥等原中建材股份公司的子企业已经完成开户。
产研整合方面，打造行业“中央研究院”，加强基础性、共性、前瞻性技术研究和多元化新兴产业研究，构建具有国际竞争力的技术创新体系，为集团产业板块提供强有力的技术支持。在今年3月国家发改委发布的全国1345家国家企业技术中心评价结果中，中国建材技术中心位列第35位，被评为全国优秀企业技术中心。
三、文化融合春雨润无声
“过去我们常常为我们的创新而感动，常常为我们的生产业绩而感动，今天我们由衷地为我们X建工作取得的成绩而感动，为我们自己而感动。”
坚持X的领导、加强X的建设，是我国国有企业的光荣传统和独特优势。多年的工作表明，X建工作和企业经营水平息息相关，在企业里，X建工作做得好，企业经营发展就会做得好；X建工作做不好，企业经营发展往往也做不好，甚至乱象丛生。我觉得，国有企业X建工作优势巨大，关键是不能出现“两张皮”，不能把X的工作和企业工作相分离。2017年7月，我参加了新华网和国资委组织的“砥砺奋进新国企”系列访谈。我在节目中谈到，国有企业要把X建账和经济账合成一本账，不能弄成两本账。X建工作不是空头ZZ，要与企业经营发展同力同向，才有生命力、凝聚力。
中国建材牢固树立“四个意识”，自觉做到“两个坚决维护”，以习近平新时代中国特色社会主义思想为根本指引，坚决贯彻落实X中央重大决策部署， 按照国资委X委树立的“迈向高质量、建设双一流”的工作导向，推进“四个结合”，弘扬“四种文化”，不断提高X建质量。“四个结合”即将X建工作与企业经营、规范治理、企业文化、廉洁从业相结合。“四种文化”即把X建文化、企业文化、安全环保文化、廉洁文化融合在一起。
一是坚持和加强X的全面领导。中国建材牢牢坚持“两个一以贯之”，把
X的领导和完善公司治理结构统一起来，建设中国特色现代国有企业制度。中国建材股份股东大会高票通过X建进章程议案，真正将X的领导融入公司治理。集团X委研究讨论作为董事会、经理层决策重大问题的前置程序，加强X委班子学习和自身建设，着力提高X委前置决策的能力水平，为企业改革发展把方向、管大局、保落实。
二是充分发挥基层X组织作用。中国建材加强基本组织、基本队伍、基本 制度“三基建设”，以混合所有制企业和海外X建为重点，以“五好X支部” “X员先锋岗”“X建工作品牌”为载体，以“不忘初心牢记使命”主题教育为抓手，抓实抓细基层工作。今年6月，中国建材在泰安召开“五好X支部”“X员先锋岗”授牌暨“X建工作品牌”发布会，泰安玻纤的员工编了一些节目穿插在活动中，大家的事迹非常感人。我跟大家讲，过去我们常常为我们的创新而感动，常常为我们的生产业绩而感动，今天我们要由衷地为我们X建工作取得的成绩而感动，为我们自己而感动。
三是抓牢X建责任考核。中国建材把X建工作纳入企业考核，提出建设业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、X建先进、安全稳定的“六星企业” 标准。在各级X委成员中实行X建工作KPI，这其实是把经营工作的原理移植到X建工作里，目的是让大家知道自己的X建工作指标是什么。集团全面开展对成员企业X委年度工作考评，全面推行成员企业X委向集团X委报告年度X建工作、X委书记向集团X委作X建工作述职、基层X组织书记抓X建述职评议考核，实现“三项制度”全覆盖。
四是抓好X建文化。我们在企业里广泛建立X员活动室、X建宣传阵地， 营造了浓厚文化氛围，提振了员工精气神。我们的X员活动室很有特点，里面有很多X建类图书，还有X员写的读书笔记、学习体会，每次翻看那些记得密密麻麻的笔记，我都非常感慨，我们的基层X员干部确实很在状态，都在很用心地学习提高。我去非洲等海外项目调研时，项目负责人很动情地跟我讲，工地上苦脏累险的工作多，冲在最前面的大都是X员，大家把做这些事当作责任， 没有一个人叫苦叫累，我听了很受感动。我们的广大X员确实在一线起到了模范带头作用，X组织和基层X支部确实起到了战斗堡垒作用。
五是抓严X风廉政工作。严格落实X风廉政建设“两个责任”，严格执行 中央八项规定，强化X纪X规意识。同时，大力弘扬“亲”“清”文化，要求体制内外的干部坚守原则底线，工作上亲密合作，利益上清清白白，为企业改
革发展营造风清气正的环境。
一流企业需要一流X建，一流X建引领一流企业。我们深深懂得，作为央企，特色就是要把坚持、加强X的领导的ZZ优势转化为市场竞争的优势。我们深深懂得，廉洁从业十分重要，遵纪守法是一个企业长期生存的基石。中国建材要求X建工作突出“细”字，要细致了再细致，纪检工作突出“严”字， 要严格了再严格。
中国建材的企业大都是混合所有制企业，而混合所有制企业X建工作是改革的一大难点，我们在加强X建工作上下了很大功夫。我们混合的民营企业以前X建工作大都是无组织、无制度、无活动的“三无”状态。中国建材接手这些企业后，一家一家手把手地指导规范X组织设置，成立了87个X委、603个X支部，把基层X组织都建立了起来。我们把央企的ZZ优势引入混合所有制企业，壮大了X组织的力量，巩固了X的基层阵地，实现了“国企ZZ优势+民企市场优势=企业竞争优势”。有的混合所有制企业X建工作还受到了国资委X委的表彰。
中国建材在发展混合所有制的过程中，吸纳了一大批能征善战的优秀民营企业家，如张毓强、贾同春、张国良、任桂芳、欧木兰、孙杰、马铁民等等。这些企业家能吃苦，肯钻研，敢担当，有作为，是当之无愧的企业英雄。X组织要把这些优秀企业家凝聚在X组织周围，给予关心和爱护，激发和保护企业家精神，严管与厚爱并重。对这些企业家，我们注重激励关怀，完善分配机制， 使他们真正“以企为家”，促进国有资产保值增值，同时倡导“和而不同”， 尊重、理解、包容企业家的鲜明个性和脾气秉性，给予企业家ZZ关怀，营造安心、安身、安业的环境。中央提出“三个区分开来”，建立容错纠错机制， 让吃苦者不吃亏、流汗者不流泪、担当作为者没有后顾之忧，这才是对干部最大的支持和鼓励。
总的来看，混合所有制企业X建工作有两件事最重要：一是把基层X组织建立起来，发挥X组织的领导作用，调动广大干部员工的积极性，二是把“亲” “清”关系建立起来，强化监督，防止国有资产流失，让企业干部队伍健康成长。如果这么做，混合所有制企业就能做好。中国建材在混合所有制企业X建工作方面的探索成效显著，多次在中组部、国资委会议上作经验交流。2017年， 集团承担了“马工程”“加强国企X建与深化国企改革研究”的子课题“混合所有制国有企业X的建设”研究工作，我任课题组组长。这项课题任务繁重，
我们进行了大量调研，同时结合自身实际，写出了一份高质量的研究报告并刊发在《X建》杂志上，为全国的混合所有制企业X建工作提供了鲜活经验和理论支持。
企业重组很大程度上是文化的融合，文化融合能不能做好关系到重组的成败。中国建材把品牌文化整合放在整合工作的第一位，在统一思想认识、塑造核心价值观、传播先进文化等方面做出一系列探索。广大员工自觉践行和谐包容的企业文化，大家相互尊重、相互学习、相互借鉴，实现了兼容并蓄、取长补短、融合再造。回顾两年来的整合工作，整个过程可以用春雨润无声形容， 干部员工都很满意，“两材”重组成为央企重组文化融合的典范。在实现文化融合方面，我们的做法主要有以下几点：
一是关爱员工以人为本。企业是人、企业靠人、企业为人、企业爱人。中 国建材始终把人视为最大财富，把实现人的幸福、人的价值作为根本追求，在重组中我们充分照顾人的感受，积极调动员工的积极性和创造性，挖掘员工潜能，真正实现了让员工与企业共同成长。大家在共同的集体里不断增进价值认同、观念认同、行为认同，很快找到了获得感、归属感、幸福感。
二是统一文化凝心聚力。企业要靠文化吸引人、鼓舞人、凝聚人。什么叫“文化”，文化就是集体记忆，是全体员工共同的信奉。中国建材的核心价值观是“创新、绩效、和谐、责任”，行为准则是“敬畏、感恩、谦恭、得体”， 企业品格是“保护环境、热心公益、关爱员工、做世界公民”，对干部的要求是做有学习能力、有市场意识、有专业水准、有敬业精神、有思想境界的“五有干部”并做到精心做人、精心做事、精心用权、精心交友“四个精心”。这套文化是中国建材宝贵的精神财富。弘扬企业文化，把个人价值融入企业价值， 把积极性和创造性融入企业改革发展实践，成为员工的自觉追求。
三是团结协作破除谷仓。中国建材在重组过程中，加大整合优化力度，强化信息共享和协同效应，所属企业合作项目不断增多。我们致力于打造学习型组织，通过建立共同愿景、团队学习、互动式交流、系统思考等修炼，提升组织学习动力，有效破除谷仓效应。中国建材的经营分析会、专项业务工作会是企业提高经营管理水平、实现文化理念融合的重要平台，形成了“比学赶帮超” 的浓厚氛围。集团定期举办读书会，组织干部培训，在国家行政学院开设中青班，此外还组织开展了篮球赛、乒乓球赛、羽毛球赛等丰富多彩的活动，增进了干部员工的交流和感情。
四是做好宣贯讲好故事。企业文化制定后不能束之高阁，要迅速宣贯到位， 逐级渗透到企业各层面。中国建材充分发挥会议、官网、官微、内刊等多种渠道的桥梁作用，对内对外讲好企业故事，为集团推进深度融合、树立良好形象起到了重要作用。集团官微运营两年来连续发布1500多条信息，跻身央企品牌传播20强。
四、扬帆远航迈向高质量发展
“中国建材从一家穷困潦倒、极度落魄的企业一路成长为世界500强，靠的就是改革创新的伟大精神，这种精神永远都不能丢。”
改革开放40年，我们经历了高速增长阶段，这一阶段解决了“有没有”的问题，物质生活的丰富极大地满足了社会需求，造就了中国世界第二大的经济体量，也造就了众多的大企业集团。在今年的世界500强排行榜中，中国企业有120家，仅次于美国的126家，远高于日本的52家。高速增长给国家建设和经济生活带来了繁荣，同时也积累了产能过剩、高端供给不足、资源耗费、环境负荷等诸多问题，加之智能化时代来临、国际竞争格局深刻变革等外部环境变化， 我们过去那种速度和规模型经济模式已不可持续，当务之急就是解决“好不好” 的问题。
企业的发展目标和发展思路是和经济环境密切相关的。面对外部环境的巨大变化，企业也应做出调整，从过去的高速增长目标导向转向高质量发展目标导向。在高速增长阶段，企业不得不跑起来，不跑就没有机会，而在高质量发展阶段，我们就不能再像以前那样只顾“快跑”了，而是要学会“正步走”， 重视企业的质量效益和稳健可持续发展。
企业要转向高质量发展，那么如何才能称得上高质量呢？我认为，高质量发展的四个特征是：结构和运行高质量、技术素质和创新能力高质量、产品和服务高质量、组织和团队高质量。实现高质量发展要重点把握三件事：一是稳健中求进步。经历了40年改革开放，我国已不乏大企业，但我们的企业不能为大而大，而是要稳健经营，行稳致远，让大象也能跳起舞来。二是发展中求质 量。我们不能满足于造出产品，而要把产品做到最好，不能只求速度、规模， 还要求质量、效益。三是变革中求创新。当前全球正经历新一轮科技和产业革 命，互联网、大数据、基因工程、新材料等领域的创新层出不穷，我们要抓住新一轮机遇，努力实现赶超。
中国建材是一家在高速增长阶段快速壮大起来的企业，进入高质量发展阶
段，我们的目标是打造具有全球竞争力的世界一流企业，实现从大到伟大、从优秀到卓越的跨越。措施主要有五个：一是做强主业，按照业务归核化原则， 非核心业务边边角角要逐渐去除，加强利润平台建设，提升核心竞争力和盈利能力；二是瘦身健体，中国建材过去三年压减20%的企业，未来三年还要继续压 减20%，确保企业提质增效；三是强化管理，继续用好“格子化管控”“八大工 法”“六星企业”“增节降工作法”等特色管理方法，练好企业基本功；四是创新转型，中国建材一直把创新驱动放在战略之首，我们要通过持续创新，不断培育新的发展动能，增强企业核心竞争力，同时加快向高端化、智能化、绿色化、国际化转型；五是机制革命，通过建立有效机制，使企业成为社会、股 东、员工的共享平台，构建企业干部员工利益和企业效益之间正相关的关系， 使企业焕发新的活力。
中国建材有清晰的战略、独特的发展路径、优秀的管理团队、丰富的管理经验和团结向上的企业文化，更重要的是，我们有强烈的改革精神、突出的创新意识、出色的学习能力，在通往世界一流的进程中，一定能走出一条有特色的高质量发展之路。
改革开放40年来，中国发生了翻天覆地的变化，书写了世界发展史上的传奇故事，中国企业群体也在这场伟大的变革中强势起飞，快速崛起。中国建材从一家穷困潦倒、极度落魄的企业一路成长为世界500强，归根结底就是得益于改革开放。在充满机遇的变革时代里，我们在市场的倒逼下，坚持央企市营， 实现了涅槃重生。对比今昔变化，我们对改革开放充满了感激之情。
对于国企这些年的发展和壮大，社会上有两种偏颇的认识，一种是国企的发展源于垄断，还有一种是国企不用改革照样可以搞好，事实是国企能有今天的成绩恰恰是因为这些年进行的市场化改革。国企大多处在充分竞争领域，这些企业不是国家用钱堆起来的，不是国家用“偏饭”喂大的，它们都是从市场竞争的“弹坑”里爬出来的，在被打得遍体鳞伤之后果敢迈向市场，才赢得了生机。中国建材就是个典型例子。我常告诫干部员工要时刻牢记我们是一家“草根央企”，基础差、底子薄，要时刻牢记我们面临着激烈竞争，没有人为我们托底。即便这样，我们还能够快速发展，靠的是什么？靠的就是改革创新的伟大精神，这种精神永远都不能丢。
中国建材是国资委系统国企改革的一面旗帜，肩负兼并重组、发展混合所有制经济、落实董事会职权、员工持股四项改革试点重任，最近我们又有三家
企业入选国企改革“双百行动”。我们将按照国资委要求，在现代法人治理结构、完善市场化经营机制、推进股权多元化、健全激励约束机制等方面积极探索，打造改革尖兵和样板，在深化改革的进程中继续挺立潮头，走在前列。
回望过去，中国建材深深植根市场经济的沃土，一路攻坚克难，一路改革创新，结出累累硕果，长成参天大树；展望未来，我们要建设具有全球竞争力的世界一流企业，打造享誉世界的百年老店，仍要不忘初心，矢志不渝，坚定不移地改革创新。潮起海天阔，扬帆正当时。让我们坚定信念，同心同德，砥砺前行，在新时代的宏阔画卷上绘就更加辉煌的图景，共创美好明天！
强化制度引领 优化顶层设计 建设新时代高素质专业化企业家队伍
（2018年）
近日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《中央企业领导人员管理规定》
（简称《规定》）。《规定》的印发实施，对于坚持和加强X对中央企业的全面领导，提升中央企业领导人员管理质量，实现中央企业高质量发展具有重大意义。面对新时代的诸多挑战，打造高素质专业化中央企业领导人员队伍，激发和保护企业家精神，更好发挥企业家作用，是培育有全球竞争力的世界一流企业的关键。《规定》的印发为进一步贯彻落实X的十九大和十九届二中、三中全会精神，贯彻落实全国组织工作会议精神和全国国有企业X的建设工作会议精神提供了抓手，将进一步强化制度引领，优化顶层设计，推动新时代高素质专业化企业家队伍建设。《规定》纲举目张、指引方向，有以下特点：
一、坚持X管干部原则，确保X的领导权和管理权
《规定》强调，围绕建设一支X在经济领域的执政骨干队伍，丰富治国理政复合型人才的重要来源，充分发挥X组织在选人用人工作中的领导和把关作用，确保X对中央企业干部人事工作的领导权和对重要领导人员的管理权。
X管干部原则是由我们X的执政地位和中央企业的国有资本性质决定的。十八大以来，中国特色社会主义事业之所以取得全方位、深层次、开创性伟大成就，根本原因在于以习近平同志为核心的X中央的坚强领导。国有企业的发展壮大，根本的一条，也是始终坚持X的领导。坚持X管干部原则，是X的全面领导在中央企业领导人员管理工作中的重要体现，在中央企业各项管理原则中具有统领作用，是培育具有全球竞争力的世界一流企业、夯实中国特色社会主义重要物质基础和ZZ基础的根本保证。X的坚强领导确保了中央企业领导班子始终围绕治国理政总目标，以经济建设为中心，履职尽责，担当有为。中国建材集团始终坚信凡是X建做得好的企业，改革发展业绩也做得很好。实践证明，在坚持X管干部原则基础上，才能筑牢中央企业的“根”，企业干部才能够不断迎难而上，敢于担当、积极探索、奋发有为，把X的ZZ优势、组织优势转化为国有企业的竞争优势、发展优势，适应新时代社会主义建设需要， 促进中央企业不断改革和发展。
二、树立正确导向，严格按照“20字”要求选好干部
《规定》将“对X忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”的
“20字”要求写进总则第一条，并就落实新时期好干部标准，建设高素质专业化中央企业领导人员队伍，提出了具体要求。
《规定》强调中央企业领导人员必须旗帜鲜明讲ZZ，牢固树立“四个意识”， 坚决维护习近平总书记的核心地位，坚决维护X中央权威和集中统一领导，坚决执行X和国家的方针政策；必须具有强烈的创新意识和创新自信，敢闯敢试、敢为人先；必须具有较强的治企能力，善于把握市场经济规律和企业发展规律， 懂经营、会管理、善决策；必须具有正确的业绩观，勇担当，善作为，工作业绩突出；必须具有良好的职业操守和个人品行，严守底线，廉洁从业。
二是强调突出ZZ标准和专业能力，树立正确选人用人导向。《规定》强 调坚持好干部标准，突出信念过硬、ZZ过硬、责任过硬、能力过硬、作风过硬，大力选拔敢于负责、勇于担当、善于作为、实绩突出的干部。
三是强调加强对中央企业领导人员综合考核评价、经营业绩考核、X建工作责任制落实情况考核，充分发挥干部考核评价的激励导向作用。《规定》适应新时代新任务新要求，完善干部考核评价机制，激励到位，体现差异化要求， 合理设置考核指标，改进考核方式方法，增强考核的科学性、针对性、可操作性。在干部管理上中国建材集团遵照严管厚爱原则，强化X纪X规意识，弘扬“亲清”文化，工作上亲密合作，利益上清清白白。将忠诚、创新、有能、有为、廉洁融入企业文化和核心价值观，作为企业领导团队的基本标准。在企业快速发展中，大力培养提拔有担当有为的过硬人才，形成X旗照耀、人才济济、万众一心的局面。今后在《规定》指引下，中央企业在正确导向的指引下，将进一步对标，突出重点，把握方向，科学激励，一定涌现更多的优秀干部。
三、准确把握市场规律，充分发挥市场机制作用
《规定》强调对中央企业领导人员的管理，必须准确把握市场规律，注重发挥市场机制作用，为中央企业领导人员管理制度创新注入了活力、指明了方向、开辟了通途。
《规定》从市场化选人、经营业绩考核和优化职业经理人比例等方面加以指引。
一是丰富和完善市场化选人方式。充分发挥董事会职权试点企业优势，明 确对经理层选用可以采取竞聘上岗、公开招聘和委托推荐多种方式，进一步扩大选人用人视野。将公开遴选作为选用央企领导人员方式之一。
二是强化中央企业领导人员经营业绩考核。注重区别企业功能定位，注重 行业对标，注重中央企业领导班子成员全覆盖，建立日常考核、分类考核、近距离考核的知事识人体系，正向激励强化干事导向。
三是提出合理增加经理层中市场化选聘职业经理人比例。作为国资委选定 的改革试点企业，中国建材集团稳妥推进职业经理人制度建设，有序落实董事会选聘经理层成员试点工作，在市场化方式选人、用人、考核、结构等方面进行了多方探索，培育了一批敢于创新的“痴迷者”，建立了一支经得住市场考验、善于经营的企业家队伍。同时还提炼了职业经理人制度建设的两个核心和六个关键点，核心是身份市场化和待遇契约化，关键点是董事会选聘是市场化选聘的重要方式、职业经理人以企业现有经理人转化为主、职业经理人的档案关系应转至社会人才管理部门、实现待遇和解聘契约化、有专业能力的职业经理人按契约解聘后仍可按招聘程序回企业从事其它专业工作、正常退休时其档案关系可根据本人意愿转回原单位管理。今后，在坚持X管干部原则和“20字标准”基础上，中央企业领导人员管理市场化创新活力倍增，大有可为，很值得期待。
四、加强正向激励，激发和保护企业家精神
《规定》指出，要从中央企业的市场主体属性出发，完善与市场竞争相适应的中央企业领导人员管理机制，激发和保护企业家精神，更好发挥企业家作用。这体现出X对企业家价值的深刻认识和把握，从制度层面确保了将国有企业领导人员的企业家禀赋得到充分释放。
《规定》从导向、容错、激励等方面，落实十九大报告和习总书记重要讲话精神。
一是发挥正确用人导向的激励作用。用好一人激励一片。《规定》提出， 对敢于负责、勇于担当、善于作为、业绩突出的中央企业领导人员，应当及时提拔重用，讲担当、重担当。
二是建立容错纠错机制。国有企业家承担多重任务，更需要关心和爱护。
《规定》按照习总书记“三个区分开”和“合理划定容错界限”的指示精神， 从目的正当、禁止排除、程序合规、行为合法、结果合理等维度明确容错条件， 为那些敢于担当、踏实做事、不谋私利的干部撑腰鼓劲，让企业家能够后顾无忧，大胆创新。
三是完善薪酬分配和激励机制。《规定》提出坚持物质激励与精神激励相
结合、短期激励与任期激励相结合，激发企业领导人员创新活力和创业动力。实行与中央企业领导人员选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法。在混合所有制企业要引入管理层激励机制、员工持股和发扬企业家精神，建立内部机制，提高企业的活力和竞争力，推动国有资本做强做优做大。
四是加大表彰宣传力度。《规定》提出，对贡献突出的中央企业领导人员， 及时予以表彰，大力宣传，营造尊重企业家价值、鼓励企业家创新、发挥企业家作用的社会氛围。
《规定》提纲挈领，继往开来，突出了中央企业领导人员管理的方向意识、标准意识、市场意识、创新意识和激励意识。企业家需要激励和保护，在中国建材集团快速健康发展过程中，企业家是重要的源泉和动力。未来中央企业要按照《规定》的精神和具体要求，强化制度引领，优化顶层设计，把企业家工作做好，让创新成为走向世界一流企业的强大发动机。
宋志平和他的改革
读《改革心路》有感
（2018年）
40年前，改革开放的大幕正式拉开，中国企业在时代洪流的推动下匆匆上路，既满怀希望，又满眼迷茫。1979年秋天，23岁的宋志平被分配到刚刚成立的北京新型建材实验厂做了一名技术员。谁也没想到，这个不起眼的年轻人日后竟成了扭转乾坤的企业英雄，与那些教科书上的西方大企业家可堪比肩：1982 年，他因厂里产品滞销而转做销售员；1993年在厂里最困难的时刻做了厂长， 把那家老牌国企一点点救活，发展为优质上市公司；2002年，他再度临危受命， 先后担任中国建材集团的总经理、董事长；2009-2014年还同时执掌了中国医药集团的帅印，把两家“草根央企”双双带入世界500强；2016年，他受命主持两材重组，赋予中国建材集团这艘巨型航母“从大到伟大”的强劲马力，以领军者姿态加速迈向世界一流。
在《改革心路》这本书里，宋志平用了10个部分、55篇短文、45张照片， 追述了自己一路走来的改革经历以及对重大事件的深刻思考、心得体会，其中有刨根问底解答难题的理性与谨慎，有带领企业一路向前的豪迈与从容，有绽放国际赛场的光荣与梦想，还有大量鲜为人知的辛酸与苦痛。40年光阴荏苒， 岁月改变了他的容颜、染白了他的鬓发，不变的是他内敛谦和的笑容和那份对事业的拳拳之心。《改革心路》把这些故事、思想和情感一一呈现出来，没有任何的拿捏，没有任何的浮夸，一如宋志平一贯的风格：和风甘露、润物无声， 真心地讲话、讲真心的话。读他的书，读者不仅会被他生动的讲述、闪光的思想深深吸引，还会被他那返璞归真的自然流露深深打动。
宋志平是一代改革者的重要代表人物，他的企业故事是中国企业40年快速发展的一个缩影，是改革开放国家政策在微观领域的成功实践。他和他的改革案例，对于研究中国企业成长史、对于当下继续深化国企改革，都有着重要的样本意义。
他的改革是超前的。宋志平并非天生的改革者，他做企业甚至是从“零基础”起步，然而时势造英雄，在走上领导岗位之后，持久高效的学习能力、善抓机遇的洞悉能力、勇于创新的变革能力、兼收并蓄的融合能力、举一反三的复盘能力等等，这些特质让他在改革中一马当先。早年，他力推建立现代企业
制度、改制上市、引进先进管理体系、“四位一体”战略，使得北新建材成为独树一帜的新国企。近年来，他提出并践行“央企市营”模式，重组8家央企、上千家民营企业，带领中国建材和中国医药大力发展混合所有制，实现了涅槃重生，被誉为“充分竞争领域的央企典范”。汪庄谈判、三盘牛肉、舌战群儒、四合一重组等经典案例，三分天下、市场竞合、错峰生产、八大工法等重组做法，央企的实力+民企的活力=企业的竞争力、三七股权模式、打造共享平台等混改经验，这些独具特色的探索为中国企业创新发展和过剩行业的供给侧结构性改革提供了宝贵借鉴。
他的改革是艰难的。改革不是繁花似锦，不是光鲜辞藻，改革从来都是荆棘密布。跟随宋志平一路求索的脚步，我们不仅看到了执著的追寻、胜利的荣光，还看到了惊险的闯关、无言的伤痛，那些逝去的时光里藏着改革者太多的辛劳与付出。刚做厂长的头一个春节，他被厂里的难事愁得6天不说话，后来带头集资救厂挺过难关。在国企脱困的日子里，他不忍让550个职工下岗，于是把自己逼上梁山，用业务的发展生生“造”出2000个工作岗位。在被外资企业围追堵截的至暗时刻，他急得整夜失眠，眼内出血，硬撑着带领企业做强质量、做响信誉，最终打败对手，捍卫了国货尊严。中国建材在他的带领下蒸蒸日上， 但他却是从“弹坑”里一点点爬出来的：任命会上收到逼债通知，联合重组被质疑“疯了”，金融危机时遭遇“滑铁卢”，发展混合所有制一路悬着心…… 难题接踵而至，他一个个承受又一个个破解。“莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行”，这背后有着怎样坚韧而旷达的内心啊。国企不是国家用钱堆起来的， 不是靠垄断靠吃偏饭长大的，宋志平负重致远的故事就是最真实的例证。
他的改革是赤诚的。改革要转变观念，要突破藩篱，但宋志平的改革故事并不冰冷，而是动情入心，散发着人性的光辉。他的改革心路是用“心”走出来，用“心”写出来的。他有“责任心”，对X和国家无比忠诚、对事业无限热忱。他志在一生做好一件事，40年来始终扎根国企，接手北新建材和中国建材时面对的都是烂摊子，他却一肩挑起改革重担，几次“高就”的机会反倒被他一言谢绝。在建材行业遇冷时，他忧心“田园将芜胡不归”，毅然卸去“双料董事长”的光环，全力带领中国建材走出低迷期。他有“仁爱心”，宅心仁厚，关爱他人。做厂长时，他竭力弄清员工关心的事，再忙也要到车间转转和工人聊聊，每天都去食堂排队打饭，还给员工配班车、盖宿舍、办运动会…… 大巧若拙，这些看似普通的事情，在改革中起了大功效，让全厂焕发生机。他
有“平常心”，淡泊宁静，甘于奉献。20年前，上级分的房子他一间不要、发的奖金他一分不取，全部作为对员工的奖励。20年后的今天，住着不大的房子， 没有周末概念，每天只睡四五个小时，工作、读书和思考就是他生活的全部。“知我者谓我心忧，不知我者谓我何求”，眼前这位坦荡澄明、勤勉忘我的国有企业家怎能不让人泪目？
他的改革是一贯的。中国的改革是渐进式的，透过宋志平视野的窗，改革的大风景如水墨画般缓缓舒展开来。做销售工作的10年，他走南闯北，品尽冷暖，明白了国企不是“保险箱”，只有抛弃“等靠要”思想才能有饭吃。做厂长的10年，他从文化重塑入手，把企业带进科学管理时代，带进资本市场，牢固树立了效益观。做央企一把手的16年，他从战略调整入手，由行业整合和资本混合撬动大格局，构筑了“三足鼎立”的产业宏图，带领中国建材崛起于世界舞台。按照他提出的稳健中求进步、发展中求质量、变革中求创新的要求和做强主业、瘦身健体、强化管理、创新转型、机制革命的五项措施，中国建材正走在通往高质量发展的康庄大道上。宋志平的改革思考一路与时俱进，同时又一脉相承：从工厂改制到央企市营再到发展混合所有制，方向都是市场化； 从点燃员工心火、建立“家”文化，到与重组对象分利、实现共生多赢，再到开展机制革命、让所有者利益和劳动者利益共享，核心都是以人为中心。40年春华秋实，在国企改革的征途中，宋志平的改革思想和实践树起了一盏盏明灯。
“却顾所来径，苍苍横翠微。”回望来路，依稀是那个谦逊乐观的年轻人， 在时代洪流中栉风沐雨，勇毅前行，一步步成长为挥斥方遒的领军人物，时至今日仍在赓续改革精神，书写新故事新篇章——在浩荡的历史长卷中，那些以天下为己任的改革者从未缺席，他们是国家强盛、民族复兴的真正脊梁！
在2018《国资报告》年会上的讲演：寻找企业家
（2019年1月17日）
尊敬的各位领导，各位朋友：
大家好！非常高兴与大家在2018《国资报告》年会上见面，今天大会的主题是“弘扬企业家精神，建设世界一流企业”，围绕这个主题，下面我主要和大家交流三个方面的内容。
一、谁是企业家
一直以来，大家提到音乐家、作家和科学家时，觉得很好确定，但提到企业家时，却有不同的认识。“企业家”这个词是舶来品，以前欧洲人把有冒险精神的商人称为企业家，后来熊彼特和德鲁克把有创新精神并创造了财富的企业创业者和经营者定义为企业家。在早期马克思主义经典著作中没有提到过企业家。毛主席建国初期把民族工商业领导人称作“红色资本家”，可以说是对企业家的一种肯定。改革开放后，我们开始把国企的改革领导人称作企业家， 像步鑫生、马胜利等，后来我们把民营企业带头人像任正非、马云、马化腾等当作企业家。也有一段时间不提企业家，只提企业创业者，其实这是“企业家” 这个词汇的英文直译。近些年，一些学者认为民营企业有企业家，而不承认国有企业有企业家。
到底有没有国有企业家呢，今天展示的这“40年40人”，都是堂堂正正的国有企业家，这些人既是创业者，也是开拓者，为我国的经济发展和改革开放做出了重大贡献。习近平总书记还在福建工作的时候，就经常鼓励企业家，主持中央工作以来更是多次讲到企业家。总书记曾指出，“市场活力来自于人， 特别是来自于企业家，来自于企业家精神”。2017年9月中共中央、国务院发布
《关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的指导意见》，把企业家作为市场的主体，高度概括了企业家精神，第一次提出和肯定了国有企业家的历史地位和重要作用。
一些学者认为，国有企业里就不应该提企业家，资产都是国家的，这些人只是在那工作，只有在民营企业才有企业家。但实际上，国有企业是有企业家的。我们的国有企业，绝大多数都有艰辛的创业过程，也有不少的企业是白手起家，很多国有企业的领导人能创新、会经营，为国家创造了巨大的财富，同时也肩负了社会责任，他们就是国有企业家。刚才介绍的这“40年40人”，都
曾为企业改革和发展立下了赫赫战功，他们是真正的国有企业家。
拿我个人的经历来看，我1979年大学毕业就到北新做技术员、销售员，后来做副厂长，又做了十年厂长。北新建材从一家极度困难的企业发展成为一家很有名的上市公司，这家企业前年的税后利润是23.4亿元。我2002年到中国建材做一把手，当时只有20亿元的营业收入，是个资不抵债的公司。而去年做到了3500亿元收入、200亿元利润。十几年里，企业发生了非常大的变化。我2009 年同时任国药集团董事长，2014年离开，去的时候国药360亿元收入，离开的时 候是2500亿元，去年国药的收入应该超过4000亿元。回看这段经历，正是国有企业培养了我。作为众多国有企业家中的一员，我以做国有企业家为荣。
大家常讲，我们既要民营企业，又要国有企业，既要有民营企业家，也要有国有企业家。我也常常和媒体讲，其实国进民退不存在，现在是国民共进。现在我们国有企业一项很大的工作就是支持民营企业的发展。无论国有企业家， 还是民营企业家，我们都是好朋友。今天晚上我要赶到道农会，去参加这个民营企业家的年会。道农会是马云他们做的，每年都邀请我去，有时候还让我出个节目。开始我说你们请错人了吧，我不是民营企业家，我是个央企负责人。他们回答，我们就是要请你来。而我也希望一年一度去看看这些民营企业家， 了解他们的所思所想，他们的文化，他们的进步，这些也是我很关心的事情。无论国有企业家，还是民营企业家，大家都是企业家，不应厚此薄彼。我们无论做哪种所有制的企业家，都是很光荣的。
日本的稻盛和夫做了两个世界500强企业，我也带领两家企业走进了世界500强的行列，媒体常常称我为“中国的稻盛和夫”。有人问我，你和稻盛和夫区别在什么地方呢？我说，稻盛和夫是老前辈，我很敬仰他，也读了他不少的书，一定要讲讲区别，那就是稻盛和夫是日本的民营企业家，他为国家创造财富，也为自己创造了巨大的财富，我是中国的国有企业家，我主要是为国家创造财富。
二、企业家精神
企业家精神有不少内容，我觉得至少有三点：
第一，创新。企业家都喜欢琢磨和钻研，是那种敢于吃螃蟹的人。创新是有风险的，不是每个创新都能成功，但是如果不创新，肯定不行。我们国企的改革也在大的创新范畴内，国有企业家有个共同的特质，就是勇于改革和创新， 有机制的改革，技术产品的创新，还有商业模式的创新等。有创新的国企领导
人才是企业家，如果没有创新，也没有改革，那就只能是企业的负责人，算不上是企业家。为什么改革开放初期，美国人认为我们没有企业家？因为那个时候企业还没有进行改革和创新，企业只是政府领导下的一个个工厂。
第二，坚守。做企业不是一朝一夕的事情，我做企业，从1979年到今年， 也正好40年。现在还一直在企业做，我这么多年做企业的体会就是，如果你想做好一个企业，没有10到20年的功夫是不行的；想把一个企业做到极致，可能要做30到40年。有人问我，宋总，你怎么计算出来的？我说这不是我计算出来的，是做出来。像北新建材做石膏板，在新型建材领域做到了全球第一，规模大，效益也很好，这家企业已经做了40年。我们的另一家公司，中国巨石，是做玻璃纤维的，做到现在也是40年。做企业是不容易的，这要求企业家能长期坚守，要有做百年老店的想法。
我最近去烟台万华调研，学习万华的改革经验，万华的三代领导人都是在万华内部产生的。现在的董事长姓廖，廖董事长之前的董事长也在万华做了17 年。三代人把万华做起来了。前些年日本有一个热播的电视剧，叫《阿正》， 主要讲三得利公司的故事，他们做威士忌。大家都知道苏格兰做威士忌很厉害， 但现在世界第一并不是苏格兰的，而是日本的威士忌。日本三得利也是三代人锲而不舍，最后做出世界一流的威士忌。做企业是不容易的，企业家要长期坚守，才能终成正果。
第三，责任。古人云，穷则独善其身，达则兼济天下。企业家不仅是财富 的创造者，更应该是关心社会、给予社会最大回馈的人。企业家不应是精致的利己主义者，对国家、对民族、对社会的责任感是对企业家精神最大的升华。尤其是国有企业家，更要有家国情怀，实现保值增值是国企的必尽之责，同时还要考虑能多缴多少税、多提供多少就业，使多少个家庭幸福安康、使多少个屋檐下有孩子的欢笑，这也是企业家精神。
三、寻找企业家
我做央企领导人的这些年来，一项很重要的工作就是寻找企业家。企业里应是先人后事，如果没有找到好的企业家，再好的业务也不能做。怎样获得企业家，我的做法是，一方面发现、培养企业里的年轻人，让他们成为企业家。另一方面是从社会上寻找一些企业家，让他们加盟到中国建材，大家一起来做。
什么样的企业家是中国建材中意的呢？答案是痴迷者，就是那种对做企业无比痴迷、事情做不好就睡不着觉的人。做企业是个硬功夫，是个苦差事，所
以在选人时我宁要“笨人”不要“聪明人”。“笨人”不是真的笨，而是做事不甚活络，甚至是一根筋，不做成一件事誓不罢休，就像龟兔赛跑里的乌龟似的，一刻不停地朝终点爬。
中国建材所属平台公司都非常专业，带头人要是没有对事业的痴迷精神， 没有顽强拼搏的劲头，没有精耕细作的耐力，这个公司是做不好的。我们每一个平台上都有非常优秀的企业家。
我刚才提到中国巨石，在2000年的时候，我们想进入玻璃纤维行业，听说有个企业家叫张毓强，他每天早晨六点起来，一直在工厂里面，一待就是一整天。他并不是做技术出身，但是他做成了玻璃纤维这种先进产业，靠的就是他对工作的这份痴迷。我们后来就选择了他。从2000年到现在近20年，中国巨石做玻纤从最开始一万吨到现在的几百万吨，成为全球第一。他今年六十五岁， 我告诉他，可以做到七十岁，因为中国巨石是一个混合所有制企业，可以不受国有企业退休年龄的限制。
再一位是张国良。张国良曾在一家国有纺织机械厂工作，公司改制时“下海”，成立了鹰游纺机公司，因为是个“碳痴”，后来竟自己创业研究起了碳纤维。碳纤维是新材料之王，在国防、航空航天、民用等领域用途广泛，但这项技术长期被美国、日本垄断，尤其是高强度碳纤维更是被西方国家严加封锁。我把碳纤维看作中国建材新材料的一个登顶项目。
2007年，我到连云港出差时无意间听说了张国良，马上约他见面。第二天一早我就到工厂里参观。恰巧当时第一根碳纤维刚下线，张国良正在门口放鞭炮。他直率地说：“宋总，我放炮不是迎接你，是因为我的碳纤维做出来了。” 我进到车间，一抬头看到墙上“为国争光”的标语，心头不禁一震。后来我了解到，张国良为了研究技术，经常吃住在车间，连续奋战几天几夜。我觉得， 有这种钻研精神，什么都能搞得出来，后来我邀他加入了中国建材。如今张国良团队已从当年的T300做到了T800、T1000，还获得国家科技进步一等奖。做碳纤维不容易，烧了十年钱才终成正果，核心还是有一位出色的企业家。
中国建材集团自已也培养了一些企业家，像北新建材的年轻的董事长王兵， 大学毕业一直在北新建材工作，在一把手位置上也做了十几年了，北新建材主产品是石膏板，与碳纤维、玻璃纤维相比，石膏板并不是高科技，是中科技甚至是低科技，但王兵特别会做市场，也把北新建材的石膏板产业做到了全球第一，这些年企业赚了很多钱。
企业家是稀缺资源，可遇而不可求，要倍加珍惜。企业家不是完人，更不是神仙，对企业家不能求全责备，如果他能够做好企业，具有企业家精神就很好。当然，对企业家也要进行引导、教育。要发挥他们的长处，既要鼓励创新， 也要宽容失败，不能赢了就戴大红花，输了就打入冷宫。对遇到挫折的企业家要雪中送炭，对遭遇失败的企业家要鼓励他东山再起、再展雄风。我认识一位做医药的企业家，就是东盛药业郭家学，过去做白加黑感冒药，后来这家企业卖给了英国，赚了不少钱。他在做企业的时候，曾遇到非常大的困难，后来又东山再起，现在在山西做传统中药。
我们现在是个经济社会，经济社会应该是一个创新社会，创新社会应该是一个企业家辈出的社会，一个企业家精神涌流的时代，一定是经济繁荣的时代。一个尊崇企业家和弘扬企业家精神的国家，一定是强大的国家。我们国有企业， 我们央企，更应该大力提倡和弘扬企业家精神，培育和寻找更多的企业家，这样我们就一定会有辉煌的未来。
谢谢大家！
在达沃斯论坛上的演讲：达沃斯带来的思考
（2019年2月1日）
从苏黎世两个小时的车程就到了达沃斯，这是一个很美的小镇，以前是欧洲人疗养的地方，后来又成了世界的滑雪圣地。然而，让达沃斯真正名扬世界的是施瓦布先生1987年在此开创的世界经济论坛。每年1月份在大雪纷飞的时节，世界各国的政要和跨国公司的CEO们都会聚在这里，目的是表达观点和消除分歧。像以前克林顿就是在这里提出了创新型资本主义概念。前年习近平主席来到这里作了《共担时代责任共促全球发展》的主旨演讲，为全球发展提出了中国方案。
今年达沃斯论坛年会的主题是“全球化4.0：打造第四次工业革命时代的全球结构”，主要是基于旧有的全球化规划正在受到来自单边和贸易保护主义的挑战。随着第四次工业革命的来临，网络化、智能化等技术正在重塑全球的产业结构和经济结构；再就是中国经济的强劲发展也有一个全球适应的过程，这些其实都需要大家进行协商和讨论，需要用智慧来建立全球化的新规则。因此这次会议就备受瞩目。
我在22年前的1997年作为政府代表团成员参加过达沃斯论坛，那时参会的中国人很少。而今年中国参会人员300人左右，占会议人数约10%，可谓盛况空前。在国资委肖亚庆主任带领下，我们央企来了11位企业领导人，大家在一些分论坛上进行了发言，讲述了中国企业的故事，提出了中国企业对于全球化4.0 的一些建议和思考，受到了与会代表的欢迎。我在论坛期间聆听了一些重要的演讲，自己也作了几个发言，并对一些问题进行了思考。
一、问题出在哪里
今天的全球化进程是二战结束后开始的，尤其是世贸组织的建立为全球化确立了规则，促进了世界经济的发展，这是有目共睹的。但是从2008年世界金融危机后，由于西方发达国家经济恢复缓慢，招致了广大民众的不满和失望， 单边主义和贸易保护主义抬头，同时民粹主义也开始在一些国家泛滥，一些过去主张全球化的国家转向关门主义。特朗普提出“美国优先”，英国公决脱欧， 中美贸易摩擦升级，全球化进程好像一下子撞上了南墙。
分析产生这些问题的原因，一方面反映出当代资本主义社会的规则出了问题，因为这些规则使得财富通过市场过度集中在控制资本和技术的少部分人手
里，加剧了贫富的两极分化，减少了中产阶层的人群和收入水平，更使得低收入阶层对未来极端失望；另一方面，这些年美国和欧洲进行脱实向虚，大规模退出了制造业，享受新兴国家的低成本产品，这也造成了西方这些年失业率的增加和产业工人的不满。其实，这是形成今天反全球化的主要原因和思想基础。
关于中美贸易摩擦，表面上源于贸易不平衡，但深层次也是因为美国脱实向虚和禁止向中国出口高技术带来的，也是逐渐积累起来的问题。前些年美国耶鲁大学资深教授史帝芬 罗奇先生就针对中美贸易不平衡写了一本书叫《经济再平衡》，主要观点是说，形成中美贸易不平衡的原因是中美的经济政策， 而不是由关税不平等造成的。他认为，解决中美贸易失衡应是美国回归实业， 而中国要提高各类社会保障，让中国人更敢花钱，以扩大中国的市场，减少对美国市场的依赖。我觉得罗奇的观点比较客观。
中国快速的发展也带来了西方普遍的不适应，一方面大家分享了中国发展的红利，另一方面对中国的发展普遍存在羡慕嫉妒恨的情绪。纵观这些年美国和欧洲的基础建设都普遍落后，记得上个世纪80年代，去美国看到的都是新的机场和高速公路，但今天最好的机场、高速公路、高铁却都在中国。同时，他们对中国的“一带一路”倡议也持有抵触情绪，认为中国在和他们争夺地盘。
在达沃斯会上，我曾经分头问过几位西方跨国公司领导人和专家，他们普遍认为中美贸易摩擦不是中国的错，好像也不是美国的错，是发展中必然会出现的问题，类似的问题历史上英国和美国间当年发生过，美国和日本间也发生过，不足为怪。但又是个必须解决的现实问题，大家要用沟通和协商解决问题， 控制住分歧，最不好的结果是双方擦枪走火。其中一位跨国公司领导人对我说， 其实美国要总结内部原因，不要总把问题迁怒于中国，这解决不了问题。也有专家认为，其实没有人真反对全球化，只是想怎样对自己更有利，只是希望改变规则而已。
二、合作不是更好吗
西方国家过去曾是全球化的先锋，一路上都以消除其他国家贸易壁垒为己任，但现在一下却主张单边和关门主义，这有点让人匪夷所思。西方不少人认为，过去20年WTO成就了中国，他们吃了亏，甚至提出废除WTO，再另起炉灶。而事实上，发达国家在全球化过程中挣得“金盆钵满”，这一点你可以从每年世界500强企业的数据上看出，这些年赚了大钱的企业大多是美国公司。而即使2008年美国发生了次贷危机，美国人也通过全球化把风险摊给了大家，形成了
“美国得病、全球吃药”。
在达沃斯会上，大多数参会者是理性的，几乎清一色地赞成全球化，我在各个论坛上没有听到一个发言嘉宾反对全球化和赞成贸易保护主义，这说明人心向背，大家也希望在达沃斯论坛上全球化的声音让西方奉行单边主义和贸易保护主义者听到。现在一些地方，民粹主义甚嚣尘上，甚至主张切断和中国的联系。这让我想起上世纪80年代末美国和西方联合制裁中国，当时中国资深的外交家钱其琛在美国一次演讲中说，“离开中国，美国也能发展，离开美国， 中国也能过日子，但我们合作不是更好吗？”当时这句话为正在唇枪舌剑的双方提供了另一种思考。如今我们重温钱老当年这句话，能否唤醒这些正在奉行关门主义的梦中人呢。
这次会上，我也问到不少跨国公司的领导人，他们会离开中国吗？他们的回答是，不仅不会离开，还会加大业务。他们说，实际上他们的主要业务已经放在中国了，他们甚至认为他们已经成了中国公司，中国有人才基础，有宏大的市场空间。他们也不会因为像越南等地的人工成本低些就迁到那里去，因为成本低只是暂时的，作为跨国公司更应该考虑人才资源、配套能力、市场空间， 对跨国公司来讲，永远是把欧洲、美国、中国放在战略层面的，而其中中国又是首位。有两个跨国公司负责人特别赞赏在上海举行的进博会，他们认为这是开拓市场的最大平台。
我也问及他们对有关知识产权的看法，他们告诉我知识产权的问题不是中国特有的，全世界任何地方都存在。作为企业，保护知识产权固然重要，但更重要的是开发新技术，现在不少跨国公司已经把研发基地放在了上海和深圳， 他们觉得这些地方人才济济、市场活跃，是研发的好地方。我听到的这些，和在国内有些场所请来的一些外国学者“教训”我们的确有不同，我更相信这些“在商言商”企业家的话。我想在这些方面，我们肯定有需要改进的地方，但也不要过于妄自菲薄。
这次在达沃斯，让我更高兴的是和好几家大的跨国公司领导人见了面，其中有老朋友，也有在会上按照参会名单找到我们的，这种“一对一”的会谈特别有意义。因为这些人平时很忙，碰个面不容易，会议期间中国建材集团还分别和三家企业签了约。在这些“一对一”会面中，我感觉到的是大家的热情和友好，是大家对中国经济的看好，这也让我有些吃惊。因为一段时间以来，让人感到世界贸易陷入混乱，大型跨国公司间的竞争仿佛剑拔弩张，而我却在达
沃斯看到了另一番情景，那就是友好合作，互利共赢。
三、达己达人的中国之道
在短短的3天时间，我在达沃斯参加了各种论坛12场，参加了中外企业家交流会、中国之夜、全球化智库的活动，还接受了彭博社、凤凰网、网易、央视的采访，尤其是为中央电视台做了和国内观众的连线直播，参加了为人瞩目的央视对话论坛。这次几乎每个论坛都有中国嘉宾，每个议题都事关中国。其实我们来到这里主要目的就是讲清中国的故事，我觉得我们目的达到了。
在会上，大家普遍关注中国的发展速度，担心中国经济失速带给世界影响。王岐山副主席的致辞给大家吃了定心丸。他表示，经济会持续稳中向好，中国经济不仅要注重速度，更要重视质量，他把中国人“达己达人，天下为公”的传统文化作为推动全球化的价值理念。美国桥水基金的创始人瑞达利沃在发言中说，现在美欧日经济增速都在放缓，中国适当放缓些不是坏事，他同时对中国经济的前景充满信心。有位外国经济学家认为中国的GDP能在5%～6%之间就很好了。也有媒体采访我追问这个问题，但我不是官员和经济学家，在这方面没有发言权，只能说直觉不会在6%以下。
中央电视台在现场做了一场《对话》节目，和普通《对话》不同，实际上是一场真实的论坛，只不过主持人是央视的，现场布置了大型摇机等拍摄设备， 基本上就是原汁原味的论坛实况。我们几位嘉宾在台上轮流回答问题，台下第一排大都是我们的政府官员和央企领导人，而后面黑压压都是些外国人，虽然我多次参加央视《对话》节目，但这次对话我还是有压力的。节目结束后，有位央企领导人问我怎么能对答如流，我说怎么想就怎么说，不要总担心说错了。
我的主要观点是，全球化是方向，全球化的核心是自由贸易，任何人也挡不住的，只是说怎样做得更好些。全球化不只是个利益问题，归根结底是个价值观的问题，怎样做到达己达人。全球化不是抽象的口号，而是你我他具体的行动，尤其是企业的作为。我也结合融入全球价值链、全球采购、和跨国公司联合开发第三方市场、“一带一路”上与当地企业合作等介绍了中国建材集团的全球化路线图。
我主张全球化应是“你中有我、我中有你”，我们要卖给别人东西，也要买别人的东西，所以我不大赞成动不动就要全部国产化。早年人家封锁你的时候你不得不国产化，而现在全球化了，我们就应该重视两种资源和两个市场。在和跨国公司合作时，多买些他们的东西，做到“你中有我、我中有你”，这
样何愁没有好的国际环境。在论坛上我也听到一段话，是一个美国人说，你们中国人多聪明，你们什么都会造，那我们美国人怎么办，总不能都让我们去种地吧。虽然这段话有些极端，但却反映了他们的担忧，将心比心，我们也能理解。所以说，全球化是应彼此照顾的，让大家把心放在肚子里去。
会上我还提出了一个观点，就是合作应是双方的，现在每次论坛大都是别人提问题我们回答，好像是我们的错，我们的人也总不好意思提问题，怕影响关系，可是不提问题对方怎能知道。我在论坛上提出美国和欧洲对中资企业应一视同仁，在审批收购和核发工作签证时不应难为中资企业。像现在欧洲一些企业遇到经营困难，中资一来收购就成了什么高科技，审查来审查去的。但如果真的是什么高科技，为什么会吃不上饭，当然你一点科技也没有中资也不愿意来。归根结底，还要尊重企业意愿，尊重市场规律。
施瓦布先生提出了全球化4.0，旨在建立一些面对各类挑战下的全球化新规则，但这次的几天会也只能是大家提出问题和寻找方向，真正建立起新规则可能还要好长时间，在这个新旧交替过程，就需要大家面临具体问题找到解决方案，而这些个案解决的经验可能为我们确立新规则打下基础。
从奔驰汽车看“世界一流”
（2019年4月4日）
3月下旬，国家主席习近平对意大利、摩纳哥和法国进行了国事访问，开启了2019年首次海外出访行程。作为企业家代表，我有幸参加了意大利和法国的访问行程，之后到了素有“汽车之城”美誉的德国斯图加特。我们在那里有家合作单位，他们既为奔驰、保时捷等著名汽车品牌做配套生产，同时也有自己的核心技术专长。比如生产的城市固体废弃物分选装备精确到毫米级，能将不同颜色的碎玻璃挑选出来用于不同的工艺需求，他们起了个时髦的词“城市矿业”。我来斯图加特还有一个原因，就是这里有闻名遐迩、世界一流的奔驰公司，我也希望从中能学到些什么，尤其是想找到自己心中问题的答案，“什么是真正的世界一流？”
在紧张的行程中，我们参观了奔驰博物馆和奔驰工厂的组装线，也去拜访了配套工厂阿盖尔有限公司。想起来，我上世纪90年代来德国时经常钻到德国工厂去看，一晃也有20年了，德国工厂里还是那些认真的工人和特别的工作台， 只不过加上了不少机器人。其实，在法国期间，我们也专门参观过米其林的博物馆和米其林与法孚合作的3D材料打印中心。我给同事们说，我们看惯了自己的水泥厂、玻璃厂，主动去看看别的工业，会对我们的创意创新和生产经营有许多启发。
奔驰公司所在的斯图加特是个传统的制造业城市，位于德国巴登——符腾堡州中部谷地，是该州的第一大城市和首府。在斯图加特聚集了大量的高科技制造型企业，像保时捷、博世等世界闻名企业的总部都设在这里，也有不少世界级隐形冠军。奔驰公司的历史可以追溯到1883年奔驰汽车公司的成立，1926 年奔驰汽车厂和戴姆勒汽车厂合并成立戴姆勒一奔驰汽车公司，正式推出享誉世界的“梅赛德斯-奔驰”品牌；1998年并购美国克莱斯勒汽车公司，更名为现 在的“戴姆勒-克莱斯勒”。2018年，奔驰轿车全球销量238万辆，营业收入约7000多亿元人民币，利润约550亿元人民币。由此看来，在汽车行业激烈竞争和高速转型的今天，奔驰公司的业绩还是可佳的。
何谓“世界一流”，在我脑海里，奔驰公司一定是世界一流，我直觉地认为奔驰公司有世界一流的汽车，也有世界一流的效益，自然就是世界一流的企业。当我参观过奔驰的博物馆、生产流水线，与奔驰的干部员工交流后，尤其
是和80岁的德国雇主协会总会名誉主席洪博士（他有长期为奔驰提供综合配套服务的经历）深度交流之后，对“世界一流”有了更深的理解。从奔驰公司看， 世界一流至少有以下几个特质：
一是品牌一流。奔驰公司从最初就通过赞助和参与各种汽车赛事，打造品牌的影响力和知名度。奔驰博物馆里印象最深的是奔驰早年设计的各类赛车和概念车，甚至还有最早的太阳能汽车。奔驰博物馆总投资1.5亿欧元，按照时间线采用双螺旋建筑结构，完全用水泥清水墙建筑，地板采用的是橡木弹性地板， 透射着绿色现代的气息。这或许是世界上最豪华的汽车展览馆。沿着时间回廊一路向下参观，能够感觉到奔驰在每个时代都引领汽车行业发展的潮流，而它一贯坚持高端、前沿的定位，更为奔驰品牌赢得了坚定的支持者。
二是质量一流。汽车是个系统集成体，整体设计组装是由奔驰公司完成， 而大量的零部件是由周边的配套企业完成。斯图加特的工业制造基础和配套能力正是奔驰公司得以发展的健康土壤，也可以说，如果没有这些厂家的配套， 就不会有奔驰汽车。参观期间，有个配套厂向我介绍，奔驰在实施“零库存”， 可配套厂就得随时准备着，增强了他们的配套能力，同时，奔驰给配套厂的质量责任也转化为对最终客户负责，这给了配套厂在质量控制方面不小的压力。奔驰的质量也有赖于配套厂的产品质量，因此企业要做到质量一流，必须要确保全过程、全链条的质量一流。
三是服务一流。为客户提供多样化的服务。我们的直觉是奔驰公司只制造高档轿车，但实际上，奔驰从消防到救护，从工程到运输，各类车辆都有。在斯图加特，你会看到商混车是奔驰车，街上跑的出租车也是奔驰车，出租车里还不乏一些高档奔驰车。我问：“在全世界客户眼里，奔驰是高端定位，但奔驰什么功能的车都做，就不怕把市场定位搞乱了吗？”他们回答：“不怕，其实奔驰的每类功能车都是高价位，但也是高性价比，也就是每种功能的车都要做到高质量、高性能。”
四是人才一流。要想有好的产品就必须有一流的工程技术人员和一流的工人，奔驰和德国其他厂家一样，都受益于双轨职业教育体制。在这种体制中， 既有技校这个层面，也有应用技术学院这个层面，正是因为这种体制，德国制造业的工匠精神得以塑造和传承。培训的学生必须在工厂的培训中心进行动手训练，并由工厂的培训中心来进行考核，而这些技工学校的大部分学生都能成为工厂的工人。应用技术学院也一样，学生必须在工厂实习，进行毕业设计，
最后可以留在企业做工程师。在参观培训中心时，我也看见了一些十几岁的小孩在做一些小模型，工厂就是从小培养孩子做工的意识，让他们喜欢工作、热爱工厂，这让我很感兴趣。由于双轨教育和工厂培训，使得企业的技术人员和技术工人都不缺，给我印象比较深刻的是，奔驰工厂附近有个小镇，那里居然90%的居民是工程师。
为了适应未来客户的个性化需求，奔驰正在规划56号全新数字化工厂，工厂突出“数字化、灵活性和绿色化”三大概念，有别于传统的流水线厂房，新工厂打破常规进行模块化设计。他们说，现在的年轻工人适应数字化生活，你让他钻到几十年不变的组装线从事枯燥的工作，他们还愿意吗？因而必须把新工厂建设得更生活化、更人性化，让工厂不像工厂。联想到前两天我在法国参观的巴黎中央理工学院，他们是完全开放式教育，在大的类似超市那样的地方， 有实验室，有体验室，立足于结合市场和企业的学习，他们的口号是“学校要办得不像学校。”
参观期间我也了解到，公司管理层有监督职能及对公司董事会成员具有任命权的监事会，一半成员来自职工群体，另一半成员来自企业高管。德国人认为，企业能否管理得好，就看企业管理层与企业工会委员会能否和谐共处，看公司的CEO与企业工会委员会主席能否艺术性地处理好各类冲突性问题。其实， 工会委员会的监督力量对企业的重大决策和稳定发展也起到了重要作用。
奔驰公司的发展得益于斯图加特这样一个强大的工业配套基地，得益于斯图加特人勤奋、节俭的民风，这些也是形成奔驰、保时捷、博世等知名企业的文化土壤。追溯任何一家公司，你都会发现上百年前创始人创造的初级产品被一代又一代人发扬光大，这对奔驰公司的发展起到了重要作用，也是奔驰成为世界一流企业的基础条件。但随着数字化和电动车时代的到来，面对各种挑战， 奔驰也必须要迎头赶上。
国有资本做强做优做大取决于市场经营能力和资本回报率
（2019年4月15日）
混合所有制并不是哪个人凭空想象或创造出来的，它符合国有企业和民营企业随着发展在市场中必然融合的规律。尤其在我国以公有制为主体，多种混合所有制共同发展的基本经济制度下，国有企业和民营企业进行了大量混合， 这既解决了国有企业如何进入市场的问题，也使民营企业更加规范化。应该说我国混合所有制企业，为我国经济发展和社会主义市场经济理论都作出了重要贡献。
怎样发展我国的社会主义市场经济？怎样理解我国的基本经济制度？这既是认识上的问题，也是实践问题。我国以公有制为主体，要通过做强做优做大国有资本实现国有经济的发展，但公有经济的积累，既包含国有经济、民营经济的贡献，也包含其他各种经济体的贡献，这些都形成了我国公有经济的重要来源。我国国有资本分配在两个领域：一个领域是公益事业，不以营利为目的。虽然以企业的形式存在，但毕竟带有行政管理色彩，其实这在世界各国都有， 管理方式也差不多。另外一个领域是在竞争领域，国有资本不应该以单纯的国有所有制为形态，因为那样可能会引发国家资本和纳税人资本间的冲突，就会形成悖论。
国有资本可选择以混合所有制方式进入市场，伴随混合所有制企业的成长一同发展，不过混合所有制企业要和其他企业一样作为市场主体参与竞争，不应打上国家标签。国有资本是股东，享有股东的权利，像新加坡的淡马锡控股公司在全球投资很多企业，不一定都控股，也不是国有企业，却为新加坡国有资本的壮大作出了重要贡献。X的十九大提出做强做优做大国有资本，我理解有两方面的内容：一是国有企业不可能都选择做强做优做大，没有必要也不太可能；二是国有资本做强做优做大很大程度上取决于国有资本在市场上的经营能力，取决于能否通过把国有资本投入混合所有制企业，进一步提升资本回报率。
目前对发展混合所有制的目的有两种看法：一种看法认为，通过混合所有制引入市场机制，进而提高企业的活力，提高国有资本的获利能力；另一种看法则认为，要通过发展混合所有制增加国有企业的控制力和带动力。在我看来， 应把这两种看法有机结合起来，在某些特定的行业以国有股为主，吸引非公经
济进入，比如像一些关系国计民生的行业；而对于充分竞争的行业，则不一定非要国有资本控股，应以引入市场化机制为主，做到“宜控则控、宜参则参”。
混合所有制企业是新产权制度下的产物，我们既不能把它当成纯国有企业来对待，也不能当成民营企业来对待。厉以宁教授说，“在一定时间内，国有企业、混合所有制企业、民营企业将会三足鼎立，支撑着中国经济，但各自所占GDP的比例将会有所增减，这是正常的”。厉老讲的道理是何等精辟。我们应该给混合所有制企业松绑放权，让它们真正融入市场，这才是国有资本壮大的理智选择。
总结国企改革这些年的经验和教训，发展混合所有制不应一哄而上，也不是一混就灵，但停滞不前一定是没有出路的。国企在改革过程中应通过混合所有制方式引入市场机制，充分发挥企业家精神，为国有资本做强做优做大作出应有的贡献。
X的十九大报告指出，要深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。这为我国发展混合所有制指明了方向，极大地鼓舞了大家改革创新、做强做优国有企业的信心。X的十八届三中全会以来， 国企改革顶层设计“1+N”文件体系基本完成，意味着国企改革的“四梁八柱” 都已确立进入试点和推广阶段，我们应以“时不我待、只争朝夕”的精神推进国企改革和混合所有制工作。正如中央有关文件所讲，改革既要有顶层设计， 又要尊重基层的首创精神，把顶层设计和企业家首创精神结合起来。过去改革实践证明，没有广大企业家的参与，没有广大干部员工的响应，改革是不容易取得成功的。因此深刻理解混合所有制的内涵，真正掌握混合所有制的原则和方法，这对我们正确推行混合所有制非常必要。我们要以改革的名义，将混合所有制进行到底。
在哈佛商学院的演讲：中国式并购与整合
（2019年4月16日）
今天特别高兴来到哈佛商学院和大家一起进行交流，非常感谢哈佛商学院的安排，非常感谢鲍沃教授，非常感谢在座的各位同学和朋友们，大家一起来听我交流。
一、导言
我和鲍沃教授10年前就约定，他希望我来哈佛商学院进行一次案例演讲。大家知道，我是一名央企领导人，如果专门为了来哈佛商学院进行一次案例演讲不太现实，这次是因为去华盛顿在世界银行作为世界水泥协会主席身份做一场关于气候环境的演讲，鲍沃教授就提议我这次应该完成10年前答应的事情， 来哈佛商学院给同学们讲讲中国建材成长的故事。我觉得这是非常好的事情， 也完成了我多年以前的一个夙愿。我今天来哈佛商学院到得比较早，在整个学院里走了一遭，感觉哈佛商学院实在是太漂亮了，各位同学能在哈佛商学院学习真是人生的一件幸事。同时我也觉得波士顿实在太冷了，没想到会这么冷。但今天在这里，感觉整个屋子还是暖意融融，我想今天给大家讲讲中国建材的故事，也讲讲我本人的经历。
我学的是高分子化学专业，1979年大学毕业来到北京，没想到会被分配到一个建材厂，我觉得是来北京的大门进对了，小门进错了，怎么来到建材了。从那时到现在做了40年，一直做到今天，现在回想起来，当年这个建材的小门也进对了。我从23岁到今年63岁，在企业整整工作了40年，这40年里实际只做了一件事，就是做企业，做中国建材，就在这个企业一直做。我的人生经历可以分为几个阶段：
第一段，我在一个工厂工作，这个工厂叫北新建材，现在依然是一家很好的上市公司，全球第一大石膏板公司，去年效益20多亿元，效益非常好。我在那里工作23年，从技术员、销售员，一直做到厂长，厂长做了10年。
之后17年前我到了中国建材集团，中国建材集团是北新建材的母公司，是中央企业，我在这家企业做到现在，做了17年。
2009年到2014年之间，我同时做了两个央企的董事长，既做中国建材集团
的董事长，又做中国医药集团有限公司的董事长，我做双料董事长做了5年，我的工作经历大概是这样的。
我每一次出场，无论是在北新建材做厂长，还是在中国建材做总经理，亦或是到国药做双料董事长，都是企业遇到了很多困难，我就出场了，所以我有时候常想这就是人生的宿命。我很羡慕有的人，每次都是锦上添花非常顺利， 可我的经历都是从困难做起，我们老讲“一份汗水，一份收获”，而于我是“十份汗水，一份收获”，企业做到今天也整整做了40年。这40年里有什么样的收获，就是做了两个世界500强。
17年前，中国建材收入不足20亿元，去年做到3500亿元，国药从我2009年去的时候收入360亿元，做到2014年离开时2500亿元，去年达到4000亿元。2011 年建材进入世界500强，2013年国药进入世界500强，我当时一个人做两个集团的董事长，这是我和两个集团总经理去领奖时的照片，上面这张照片其实很有意义，是一张具有里程碑意义的照片，象征着中国企业的发展。大家知道，29 年前中国的世界500强企业只有一家，去年有120家，美国有126家，今年的情况怎么样我还不知道，相信今年中国又会增加几家。
过去40年，中国企业发生了翻天覆地的变化，但这个变化是如何发生的， 这里面的内在原因到底是什么，其实人们并不一定完全清楚。比如我在的企业， 大家经常会问到，“宋总是一家央企领导人，他的企业是不是垄断，他的企业是不是靠国家力量去做大？”今天我坦率和大家讲，其实每一次我都是在企业困难的时候出场，17年前，也就是2002年我做这家公司“一把手”的时候，就在我上任的主席台上，办公室主任跑上来给了我一份文件，是银行冻结公司所有财产的通知单。大家问那时候公司有多少资产，当时这家公司是资不抵债， 收入只有20亿元，我是在那样一个背景下做的总经理。通过17年的努力，中国建材发展成为一家全球最大的建材企业，这是不容易的。
大家问，“您是怎么做到的呢，怎么才能有这样的成功？”我想和大家说， 其实得益于这些年的改革。有时候大家会问，“企业怎么发展起来的？”很多人说是得益于吃政府的偏饭，其实并不是那样。中国不少国有企业在第一轮进入市场的时候打了败仗，跌得鼻青脸肿，不少企业在市场竞争中倒下了，大量员工成为下岗职工回到家，经历了一场非常严酷的市场化改革。在这种严酷的【联系微信dadawk01*】
市场化改革中，也有一些企业站立起来，勇敢地迈向市场，成就了今天一些发展很好的国有企业。中国建材国有资本只占25%，社会资本、非公资本、股民资本占75%。我常和大家讲，其实能够救这些企业的是市场改革，如果没有市场改革，不管建材也好，不管国药也好，这些企业可能都不存在了。为什么和大家讲这些，因为一些媒体、专家其实并不完全了解这其中的过程。前些日子，我和世界银行一些专家也讲过这些道理，中国国有企业能活到今天，能够发展壮大，完全是因为改革。
我问在座大家，“大家喜欢水泥吗，大家了解水泥吗？”你们都笑了，看来不怎么喜欢，也不怎么了解。其实17年前我也不喜欢水泥，因为之前我在北新建材是做新型建材，做石膏板的，我当时反对多用水泥，觉得应该多用些新型建材，少用点水泥，还写了有关文章。但命运很有意思，偏偏让我到中国建材做“一把手”，中国建材做什么呢？建材领域里最大的行业是什么？大家异口同声说做水泥，宋总就是要做水泥。我是被大家倒逼着做水泥的，从不喜欢到喜欢，一下子做成了世界水泥大王。
前天我在世界银行给世行官员们演讲时提到，“不管你们大家喜不喜欢水泥，反正我现在很热爱水泥，因为水泥是一个好东西。”人类制造铜有4000多年历史，制造铁有2500年历史，制造水泥却只有180年历史，180年前其实没有水泥。你去看巴黎的建设是用石头的，没有水泥；圣彼得堡这样的城市也是没有水泥，是用石头垒起来的；中国故宫也没有水泥，是用砖头垒起来的。但水泥发明180年以来，为我们城市的基础建设提供了巨大支撑，或者说今天如果没有水泥，无法想象我们中国的生活和城市建设会是什么样。因为美国的建筑用不少木材、钢材，但在中国我们大量使用水泥，因为中国的木材不多，铁矿砂也主要靠进口，但做水泥用的石灰石遍地都是，中国是富煤国家，煤是烧水泥的主要燃料。中国改革开放以来的建设基本是靠水泥，比如港珠澳大桥的建设、深圳等这些城市的建设都离不开水泥。去年全球使用水泥41亿吨，中国用了22 亿吨，如果离开水泥，今天我们的建设将寸步难行。
今天我们讲“一带一路”，其实“一带一路”建设首先要做的还是水泥， “一带一路”要做的有两件事，一是城市化；二是工业化。无论城市化还是工业化都需要基础建设，我们讲“要想富，先修路”，这些都要靠水泥。过去我们常讲“兵马未动，粮草先行”，“一带一路”建设的“粮草”是什么？就是
水泥厂。刚才大家看到地图上那么多水泥厂就是由中国建材建设的，也就是说在“一带一路”之前，中国建材布局了大量水泥厂，这就是中国建材所做的工作。
二、讲演
讲完企业和我个人情况之后，大家自然会想到一个问题，这家17年前收入只有20亿元、名不见经传的小公司，是如何成为世界水泥大王的，到底是如何做到的，期间发生了什么样的事情？我在这里和大家分享一下这方面的内容。
首先，我想讲讲有关中国经济和市场化的过程。40年前中国是短缺经济， 水泥每年的产量只有7000万吨，不到1亿吨。随着改革开放以来的发展，到今天中国几乎所有行业都出现过剩，水泥也一样。我刚才说中国去年卖了22亿吨水泥，可大家知道中国水泥的产能是多少？是35亿吨，过剩了这么多。其实不仅是水泥，中国很多工业都是这样，也就是说以前我们老讲“后工业化”，其实我们不知不觉已进入“后工业化”时代，几乎所有制造业都过剩，水泥就更为严重。水泥这种产品属于短腿产品，不适合长途运输，合理运输半径约200公里； 不可存储，存储期只有3个月。如果过剩，就会带来一系列问题。我刚当中国建材总经理的时候，很多人让我去做水泥，其实我之前并没有做过，但我认为大家说得对，应该去做水泥。我去筹备香港上市，资本市场问道：“宋先生，您真的要做水泥？”我说：“我要做水泥”。大家就说：“第一，您做水泥，公司有钱吗？第二，宋总懂水泥吗？凭什么做水泥？”其实这不只是大家关心的问题，也是我内心经常问自己的问题。水泥是重资产投资，任何一个水泥厂都需要10亿元-20亿元的投资，当时那样一个穷困潦倒的企业如何去做水泥，这就是我面对的问题。
但我看到中国水泥行业“多”——严重过剩、“散”——集中度很低、“乱”
——无序竞争的现状，这就为我们提供了做水泥的机会，就是后来联合重组的机会。上世纪初，美国钢铁有2000多家，当时也是打乱仗，和中国水泥行业差不多，老摩根先生发起了重组，重组了美国65%的钢铁。在那种情况下只能去重组，一定要有人振臂一呼，联合起来才能解决问题，这也是企业成长的机会。全世界大多数大企业都是靠一路重组发展起来的，但在中国还不能简单用“并购”这个词，中国人不喜欢听到“并购”，一般人会认为“你怎么把我并购了”， 所以我们找了一个合适的词，叫“联合重组”，我们重组每家企业之后，都会
说要强强联合，用这种大家感情上容易接受的方法。
市场竞争是有效率的，但市场经济又是过剩经济，市场经济并不是完美的。市场经济是我们现在选择的一种方法，由于市场经济的无序和过剩，过去我们采取过计划经济，但计划经济变成了短缺经济，因为效率很低，所以我们回过头来又选择了市场经济。
市场经济有一特点，一定是过剩的，围绕过剩该怎么做？我们以前采用的是凯恩斯主义。我们用投资来拉动，不停地来消纳过剩的量来满足充分就业， 让工厂不要倒闭。我们讲“三驾马车”，投资、出口和消费，“三驾马车”中只有投资是政府说了算，只有投资来得最快。过去这么多年，经常是“面多加水，水多加面，然后再去加水，再去加面”，我们的盆就这么大，终于有一天盆里的面和水都加满了，手都进不去，这就是今天的现状。供给侧结构性改革就是要拿出来一点面和水，手才能下得去，才能和好面。我们有时也讲，市场经济有一只看不见的手在后面操纵，政府是看得见的手。市场出了问题，既不能简单靠看不见的手，也不能让政府直接下场去做，那么由谁来做？就应该用大企业之手，由大企业在市场进行一定的整合，形成几个大企业之间的良性竞争，解决无序性的问题。
产业有两种，一种是服务型和普通制造型的，这些在竞争中比较成熟，比较理想；另一种是基础原材料，像钢铁、煤炭、水泥是重资产投资，占有大量资源的行业，让它们恶性竞争，关掉钢铁厂、煤矿、水泥厂，是比较大的一件事情，因为会影响到银行、会影响到就业、会造成资源和资产的巨大破坏。那怎么解决呢？最好是大企业负责任地把它们联合起来，让产能有序退出，这样可以保证银行的贷款，减少工厂的倒闭。全世界大的重组，银行都站在后面。我们的每次重组，银行也都会非常高兴地给我们站台，为什么？因为不这么做， 那些小工厂贷银行的款会颗粒无收。宋总来了，愿意重组，愿意承担这些贷款， 愿意今后慢慢归还这些贷款，银行自然非常高兴。全世界大的重组，都是财团银行在后面支持，大企业的职能就是要在行业无序竞争和过度竞争中帮助市场解决问题。市场竞争是一个好东西，但并不是所有竞争都是好东西，良性竞争才是好东西，恶性、无序、过度竞争是坏东西，因为它会造成秩序的破坏。
中国建材在整个水泥行业起到这样的作用，中国建材重组水泥企业之前， 水泥行业的集中度是9%，什么是集中度？我们讲的R10就是指前10家企业加起来
的市场占有率。当初中国水泥行业的集中度是9%，而西方是80%，集中度很高。中国建材重组水泥后，中国水泥行业的集中度是63%，虽说和西方相比还相差很多，但与之前的9%相比，却有很大提高，减少了无序竞争。中国建材重组之前， 中国水泥行业的利润一年80亿元，去年利润1500亿元，这就是重组带来的社会效益。中国用40年时间走完了西方上百年走过的路，把西方市场经济所有的过程都快速演了一遍，包括过剩、重组、关闭工厂。现在我们的供给侧结构性改革，第一条就是去产能，去产能怎么去？就是要关闭工厂；那么由谁来关？私营企业关一个，它们怎么能承受，由大企业重组企业关掉其中一部分，这就是基本的逻辑。实际上今天中国的供给侧结构性改革，不仅是去产能，还包括行业要自律，不要盲目打仗等等。
大家也有人问：“宋总是怎么做的，到底用什么办法去重组，钱从哪儿来？” 重组之前大家问道：“宋总，您要重组，钱在哪儿？”重组过程中很多人问： “宋总，您有钱吗？”直到今天，还有人问我：“宋总，您借了多少钱？”因为没有钱做不了这些事，因为重组水泥企业需要花太多的钱。那么我用了什么样的方法呢？我用了一种资本上混合所有制的方法，也就是企业做起来是用资源上的重组，资本上用了混合所有制。
刚才开始时我就讲到，中国建材国有资本只有25%。这25%还是这17年企业赚的钱，因为17年前企业没有资本，这17年赚了500亿元，然后又吸收1500亿元社会资本，有了2000亿元，这2000亿元又配了一些贷款，形成了中国建材6000 亿元的总资产，我是这样做的。大家问道：
“中国建材是如何把这些民营企业引进来的，民营企业都这么精明，凭什么跑到你这儿来？”我也要回答这个问题。我当时到中国建材当“一把手”， 在主席台上接到的就是银行冻结资产的通知书，有时现实比戏剧还要戏剧化， 编电视剧都很难想到这样的情景，只有现实中才能产生。我也在想央企到底该怎么做，苦思冥想，想出四个字“央企市营”，这四个字把企业给救了，解决的是企业发展的事情。
虽然中国建材是一家中央企业，但是在充分竞争领域的国企。你做得好， 大家乐观其成；你做得不好，就被市场淘汰。这样的一家企业，唯一的道路就是要迈向市场。大家一定会问，“央企市营”是什么内容呢？
“央企”是指作为一家国家企业，承担着经济、ZZ和社会责任。“市营”
我当时想了五条：第一，混合所有制，要进行股份制改造，要吸引社会资本； 第二，规范的公司制；第三，推行职业经理人制度，否则没人好好干活；第四， 建立很好的内部机制，这方面要学民营企业；第五，按市场规则公平竞争，也就是我们今天讲的市场“竞争中性原则”，这是我在17年前想的，中国建材是一家央企，愿意在市场中和民营、外资企业平等地竞争，不要等靠要，不要吃国家的偏饭，要靠自己的本领。不然赢了大家说是靠国家，输了大家说活该， 国家企业还输了，总之怎么也不好。现在“竞争中性原则”这个词很热，国企要竞争中性，其实我17年之前就按照这个思路去做的。《财富》杂志听到了这件事情还采访了我，我系统给他们讲了什么叫“央企市营”，为什么央企要市场化经营。
2013年我在成都的财富大会上有场对话，主持人史蒂芬 罗奇先生现在是耶鲁大学的资深教授，过去是摩根斯坦利的首席经济学家，那场对话叫“国企和私企”，这在当时是很敏感的话题。还好罗奇是一个思想家，他上来就问我： “宋先生，我想问问您，你们中国的国企现在做得不错，还很有活力，是不是得益于20年前那场上市改造？”我说：“罗奇先生，您的问题就是答案，我们20年前被逼无奈，当时就是为了找钱去上市，但是没想到上市深深改变了我们内部的体制，我们从过去的国有企业变成一个上市公司，变成一个公众公司， 变成了一个有社会股东、有股民的公司。”
上市完以后我说了一段话，说起来是1997年北新建材上市的时候，当时媒体广泛地登，宋志平讲“上市妙不可言，但上市苦不堪言”。
妙不可言是什么呢？突然拿了一张支票，这么多钱从来没见过，我用小数点去数，数完以后我说给我复印一张，我要留存下来，我没见过这么多钱；我又说了一句话，“希望10年以后我再发一次股，后面能多一个零。”有些话又被我言中，过了10年，中国建材在香港上市的时候就在后面多了一个零。为什么我讲“苦不堪言”？因为上市完后，股民进来机制就要改，不能像传统国企那样，这个机制改也不容易，传统的国企要变成一个满足于股民要求的国企， 要进行脱胎换骨的改变。不知道你们是否认真理解过什么叫脱胎换骨，如果手上有一个小伤口，我们都受不了，还要脱胎，还要换骨，确实很难受的，所以我讲“苦不堪言”。恰恰是“苦不堪言”，经过了这样的历练，企业实现了凤凰涅槃式的新生，企业市场化了、上市了，进行混合所有制了，这个经历对国企来讲非常重要。
说到怎么做中国建材，我就想起在北新建材是怎么从那么困难中活过来的， 第一件事就是去上市，我说中国建材要上市，我的同事都觉得，“宋总今天是不是吃错药了，今天怎么想起上市？”我有天上午在办公室读了一张《21世纪经济报道》，当时是比较前卫的报纸，我订了一份每天看，那时候没有太多生意，资产被法院冻结了，百无聊赖就看这个报纸。突然一翻发现里面有一条消息很好，讲到可以把国内的A股和一些赚钱的资本打包到香港上市，我一看这真是好机会，我就想要上市。我通知下午要开会，要开领导班子会，我说时间怎么还不到，上午一个人在屋里踱步，想到终于有了一个好主意。下午我给大家开会，发现所有的同事都很奇怪地看着我，我说我知道你们为什么这么看我， 因为你们没有人相信我们能在香港上市，但是我特别相信我们就能在香港上市。为什么？现在中国概念在全世界热得很，1997年我去过达沃斯，达沃斯当时有表决器，说未来10年经济热点是哪儿，我们就表决，90%以上就是看中国，我印象极其深刻，也就是全世界资本都看好中国，这是2004年我要上市时的背景。
上市就要去找投行。一说上市，投行都很踊跃，来了以后很高兴，但看过公司财务报表都走了，他们说：“宋总要上市，好像上不了。”好不容易找到摩根士丹利，摩根士丹利做到半途也不来了。那个时候我们有一个上市班子， 我每个月就要给他们讲一次话，就像今天和大家这么讲话一样。我说：“我们肯定能上市，香港那些上市公司我了解，我们上市完在那里面不是最差的，最起码是中等甚至偏上，我们缺的只是那张门票而已，我们的任务是拿到这张门票。”果真像我想的那样，我们到香港上市受到热烈欢迎，因为大家觉得中国经济正在快速发展，中国建材的概念不得了，中国建材宋志平讲一个故事，说要变成世界水泥大王，要重组中国的水泥，所以大家就都投了赞成票，公司股价从发行价2.75港元，涨到最高价格39港元，大家都支持，拿到钱之后就去收购。
有一次我在新加坡碰到一个投行负责人，他说，“宋总，您挺有意思，先给我们讲故事，然后您公司的股票就升了，升完以后就发股票，回到北京就去完成您的故事。”我说：“您讲得很对，我就是这样的，这有错误吗？”我回到香港和另一家投行负责人讲，这一次到新加坡有一个人问到我这样的事情， 香港这位投行负责人和我说：“宋总，您讲得很对，就是这么做，资本市场就是这样，大家买的是好的概念。”但是，我拿的那点钱用来收购水泥企业毕竟还是杯水车薪，只是“药引子”，怎么做呢？我要收购那么多的水泥厂，没有
那么多钱，就想还是混合所有制，留一点股份给收的这些民营企业。
我当时正读一本书，是奈斯比特的《定见》。《定见》里有一个观点，要变革必须端出“牛肉”来，也就是说你要变革，好处是什么？我想我要收购这么多民企，我有什么好处给他们呢？我必须先想清楚了再去讲。我想清楚了“牛肉”是什么，我有“三盘牛肉”。
第一，公平定价。虽然我是国企，你是民企，我不但不欺负你，还要给你 一点溢价。我有一个“老母鸡”理论，如果这个鸡下蛋，我会多给2个月的鸡蛋钱，后面下的蛋就归我，这就是我的简单理论。如果是公鸡、肉鸡，那就得斤斤计较。但如果我收的是老母鸡，就用不着非要这样，所以公平定价，让大家觉得舒服。第二，给民企留30%的股份。以前你是100%，可是你打恶仗，像浙江 这个地方，水泥从每吨400元打到200元，人人都亏损。但是我和你合作，虽然你只留下了30%的股份，但一方面你拿到很多钱，今后还会分到很多钱。想想是这个道理，与其100%老赔钱，不如30%赚点钱。第三，职业经理人。这些人做水 泥做了一辈子，给他很多钱，他去干什么呢？所以我说：“你们都留下来，做中国建材的职业经理人”。当时也有人问我：“您收这么多企业，哪儿有那么多经理？”我说：“一切皆来源于市场。”他们就都留下来了。
这“三盘牛肉”第一次试谈是在杭州，杭州西湖旁边有两个宾馆，一个叫刘庄，一个叫汪庄。因为汪庄湖边有个漂亮的茶室，所以我选择了汪庄，就把当时浙江做水泥的“四大天王”都叫来，和他们喝茶，从早晨喝到晚上，终于把他们都说服了。因为当时他们正在打仗，打仗的过程中，其实外方很多人也看好这件事，也都给他们伸出了“橄榄枝”。他们有的交了定金，有的已经入场做尽职调查了。我和他们讲了一个道理，你们四个竞争，现在要请四个“雇佣军”来，他们进来还打仗，不如都跟我合作，联合起来你们就不打仗了，还有我这“三盘牛肉”多好啊。最后整整谈了1天，大家就接受了我的概念，大家觉得宋总讲得对。有一位本来第二天要去马来西亚签协议的，马上出去打了个电话，把机票退掉了。我一看，这个办法真是不错。这就是“汪庄会谈”，这在中国建材行业里是个有名的故事，因为这个会谈直接促成了中国建材水泥行业的重组，大规模的重组从此就开始了。
有一次，一位原建材局的老领导在飞机上对我说：“志平，我这一次去南方，大家说不能见到宋志平，如果见到宋志平，他跟你说20分钟，你就得跟着他走。”我说：“我也不是神仙，他们也不是小孩子，给块糖就跟着我走，一
定是说这个事情是对的，而且说到了他们的心坎上。”我的重组其实就是这个方法，就是一个互利多赢的方法。我们重组了上千家企业，到现在有9个区域性的水泥公司，有5.3亿吨水泥，形成了世界最大的水泥公司。去年我们赚了不少钱，像我们的南方水泥公司税后利润赚了100亿元，大家想想做什么生意能税后利润赚100亿元呢？大家现在讲得多的互联网新经济，其实，实体经济做好了， 效益也会蛮高的。就像水泥，大家都忘了它，没想到一个公司一年就赚了100亿元。
我讲这个故事，是因为我在重组里面用了混合所有制。混合所有制是个好东西，现在中国正在开两会，这次两会上总理报告里写的是“积极稳妥推进混合所有制”，去年写的是“要稳妥推进混合所有制”，前年写的是“要大力发展混合所有制”。中国的词汇真的极其丰富，今年比去年多了“积极”，去年叫“稳妥”；“大力发展”就是要加速，“稳妥”就是要放慢速度，要慎重。今年在“稳妥”前面又加了个“积极”，说明只稳妥不行，还要再快点搞。我是做混合所有制的先锋，2014年中国推行混合所有制，国家选了两个试点企业， 一个是中国建材，一个是国药集团，这两家企业都是我做的混合所有制，国家试点恰恰选了这两家公司。
我写了本书，叫《国民共进》，我认为不应“国进民退”，也不应“民进国退”，混合所有制是国民共进。为什么，因为关于国有经济和市场经济怎么融合，其实以前没有找到方法，在全世界范围内大家始终在探讨这个问题。西方国家没有一个国家没搞过国有化运动，也没有一个国家没搞过私有化运动， 大家围绕国有还是私有都多次摇摆。比如法国密特朗时代是搞国有化运动，后来右派上台搞私有化运动，搞来搞去，现在有50多家国有企业，其中有20多家是纯国有，做公益保障事业的；还有20多家是混合所有制的。比如雷诺公司， 国家有25%的股份。比如法国燃气公司，国家有36%的股份。我问过法国国资局局长，我说：“你们为什么搞混合所有制企业，都私有化不就行吗？”他说： “我们国家也想赚点钱。”我想这和我们国资委的想法差不多，要让国有资产保值增值。尤其中国是社会主义国家，希望“两个毫不动摇”，西方人很难理解，为什么要“两个毫不动摇”。中国人的传统文化，从《老子》《易经》开始就是辩证法，《太极图》阴阳结合。《太极图》一个白鱼，一个黑鱼，画到一块儿很和诣，而且结合得很完美，中国人懂得这个道理。“两个毫不动摇”， 搞民营企业毫不动摇这比较好办，搞国有企业毫不动摇，到底怎么搞？存在一
个怎么搞的问题。
国有经济与市场结合是个世界难题。以前有位老领导讲过：“如果谁能解决中国国企的问题，谁就是当代的马克思。”意思这是很难的一件事。但是中国改革开放40多年，我认为这个题被破解了，明白了到底国有经济怎么和市场结合，也就是我们现在搞的“三段式”。第一，国资委管资本，不要管企业， 出资人管资本；第二，中国建材是投资公司，管股本；第三，中国建材下面这些水泥公司怎么搞，用混合所有制，把资本放入国家出资的投资公司，投资公司投下去的是股本，股本可多可少、可进可退，在混合所有制企业里用股权说话，和任何股东是一样的权利，这样混合所有制企业也就竞争中性了，把问题给解决了。中国的混合所有制其实是个好东西，解决了国有经济在市场中的存在方式。如果是纯国有企业，在市场里就会有问题，因为在竞争领域里，如果是国家纳税人全资投的企业，和纳税者进行竞争，肯定是悖论。但如果国家投资公司投的是股本，放到企业里一点，是流动的，市场是能接受的。大家知道新加坡的淡马锡公司，是个国有投资公司，在全世界都有投资。没有人说它投的公司是国有的，而且是“竞争中性原则”。所以我说混合所有制真是个好东西。
混合所有制还解决了国企长期政企不分的问题，如果是百分之百的国企， 怎么和政府分开？我觉得就分不开。如果是混合所有制公司，是一个上市公司， 因为上市公司是有股民、是有非公股份的，企业有了独立性，这解决了我们长期以来解决不了的政企分开问题。混合所有制还解决了真正把市场机制引入到企业里来的问题。过去我们老说要改革，国企要引进机制，但是引不进来，混合所有制就可以把民营机制引进来，就可以把市场机制引进来，就可以做得很好。比如说云南白药集团，前两年在改制的时候，云南国资委占45%，民营企业新华都实业集团股份有限公司占45%，还有一家民营企业占10%，云南国资委和新华都轮着做3年董事长，机制是按照市场化做的，不是按照国有企业做的，完全是一种市场化的做法，这就把问题解决了，只有混合所有制才真正能够解决国有企业机制的问题。
今天看中国的国有企业，西方人看不太懂，为什么看不太懂，因为他们还是把中国的国有企业当成40年前的国有企业，当成了过去西方人脑子里的国有企业。其实中国的国有企业变化很大，央企共有96户企业，70%的资产在混合所有制的企业，混合度很高。当然一些公益保障类的企业倒也没有必要非得用混
合所有制，在西方他们也是按国有企业在做，这些企业不以盈利为目的。比如， 北京公共交通控股（集团）有限公司，每年都要靠政府补贴，谁愿意投资？只能是政府做这件事。因为60岁以上就可以免费坐车，这就属于公共保障性的， 这样的企业要归国家所有。充分竞争领域的企业，如果国家愿意做就可以搞混合所有制，这个办法是找着了。但找到这个办法，中国用了40年的时间。为什么西方人不用？因为他们嫌太麻烦了，他们认为既然国有企业的效率低，那就私有化，简单操作。
我前年到德国柏林，柏林的议员和我说：“宋总，我们90年代全搞私有化， 现在发现不行，最近柏林和汉堡把铁路、发电厂、自来水公司全收归国有了。” 我说：“为什么？”他们解释，第一，这种企业都不大盈利；第二，还要确保质量。柏林的自来水供给系统都是100年以前修的，现在还得国家好好做好，公益保障类的可能还是要国企做。中国北方有的城市冬天的时候，经常有的供热公司就晚烧几天暖气，早停几天，烧暖气的温度也烧不够，也是类似的问题。我也和政府建议，其实公益保障类，这些需要补贴的企业，不一定都要市场化， 只能国家背着。但是充分竞争领域的企业要搞混合所有制，大可不必纯国有。中国建材就是这种做法。混合所有制是个好东西，解决了国有经济进入市场的方式，解决了国有企业引入市场机制的方法，而过去这么多年我们就是这么做的，我是个实践主义者，我相信实践出真知。
大家也会关心：“宋总弄了那么多的企业，您是怎么整合的？”我做得还是不错的。一般来讲，做了这种重组，成功率并不是很高，因为重组有文化的问题、有整合的问题，是很复杂的工作，整合起来并不容易。中国建材是怎么把它们整合起来的？我们进行重组也是有自己的一些逻辑。中国建材重组有四个原则：
一是符合集团的战略，不是所有企业都要。水泥运输半径短，一般是做区域性整合。比如北京，那里并没有我们的水泥厂，那里有金隅。安徽也没有我们的水泥厂，那里有海螺。我是选择那些水泥厂多、群龙无首、没有领袖的地方发起重组，我们占60%～70%的市场占有率，就有了话语权，就有了定价实力。
二是重组的企业要有潜在效益。重组的时候可能不赚钱，但重组以后确保 能赚钱，而且要赚很多钱，要研究确定符合条件才决定做。一定要收“下蛋的老母鸡”，如果它不下蛋，收了它怎么办？
三是一定要有协同效应。比如我们在徐州有个工厂，是两条日产5000吨的 线，海螺在旁边建了条1万吨的水泥线，我们两家企业就打仗，水泥价格从每吨400元降到200元，都不赚钱。我说：“要么你收了我，要么我收了你。”最后我们收购了海螺，收购后的下半年很快就把溢价的钱赚回来了，因为不恶性竞争了，水泥从每吨200元合理回归到300元。实际细想一下，发起收购的人可能会付的钱比较多，比别人贵，但收购之后价格一定要恢复，如果价格不恢复， 收购就失败了。所以对收购者来讲有两个死穴，一是收购之后价格不涨，花了很多钱怎么办？二是收购以后旁边又建了新工厂，收不完。在中国会这样，刚收完山前的工厂，山后又建起来了，等把山后的工厂收了，山左又建了，山左的收完了山右又建了，可是等都收完了，这个地方只需要一个水泥厂的量，怎么办？这也是我经常苦恼的事情，还好现在国家开始限制不让新增，这是比较好的事情。
四是要防范风险。做生意就有风险，我以前写过论文，叫《怎么能够防范风险》，你们在哈佛读书，都知道风险是客观的，做企业风险和利润是同时存在的，是双刃剑，或者说利润是平抑风险的边际。如果在香港、美国发股票， 招股说明书有100页的话，大概会有15页左右描述风险，如果里面没有风险描述， 没人敢买你的股票。但风险写太多，100页里写30页的风险，别人也吓坏了。要尽量披露知道的风险。收购是有风险的，但是我提出风险要可控可承担，一旦风险出现要可控可承担，不要火烧连营，泡沫大了容易爆炸，不要出现这种风险。我们的风险应该是有限的风险，而且锁定切割的方法是什么？一旦出现风险立即切割。有防火墙，立即断掉，若爆炸也只能爆炸一个，不能都爆炸。
还有重要的一点是重组进来的企业要接纳集团的文化。这是底线，重组过程中什么都可以讨论、都可以研究。讨价还价也能研究，可以让利，可是有一点不可以讨论，那就是文化，要进来就都要接受中国建材的文化。在文化上不能乱套，不能一人一个号，一人一个调，这是做不好的。大家都要接受企业的核心价值观，在这个问题上我们不让步。任何企业进来以后，都得挂上中国建材的牌，带上中国建材的LOGO，表示认同，这些很重要。如果这个问题不解决， 那就是一帮散兵游勇，做不了事。有很多人问我：“宋总，您收的这些企业里都是些什么人？他们会不会都是一帮土豪？他们是不是都是长短枪配着，穿着长袍马褂进来了？”我说：“不是，你们可以去参加我们企业的年会，他们在底下坐得整整齐齐，都做笔记。”为什么？因为做水泥的都是亿万富翁，都不
是小民营企业，而且都经过市场历练，都年富力强。在美国，大家知道即使腰缠万贯还愿意做职业经理人，还愿意做政客。在中国，他们突然发了财，有很多钱，愿不愿意做职业经理人呢？这是我最初的问号，也是我做的实验，我发现中国人和美国人没有区别，尽管他们赚了很多钱，他们还愿意踏踏实实做职业经理人，他们还愿意6点钟起床、晚上12点再回家，他们礼拜六、礼拜天还在工厂工作，而且他们招待客人有时候都用自己的信用卡，他们来上班开的是自己的奔驰和宝马，“带枪参加革命”，而且也很积极，我觉得这很好。文化很重要，所以重组每个企业时都要谈文化，谈文化时我都做一件同样的事，把我的司徽摘下来，亲手系到他们的西服上，这是我一个习惯性的动作，表示他们接受了中国建材的文化，这很重要。
当然中国建材还做了一系列整合工作。刚刚做南方水泥的时候，南方水泥就是我刚刚讲的浙江重组。2007年9月份在香格里拉召开成立大会，习近平总书记当时是上海市委书记，他给我们写了一封贺信，上海市委领导现场宣布，这个贺信写得非常好，言简意赅，今天看来很有穿透力。大家看看他写得非常之好，他说，“祝你们实现战略整合的既定目标，为国企的改革发展不断探索新路，为促进区域合作、联动发展做出更大的贡献”。
大家说，“宋总，您有没有遇到过问题？”我说，“遇到过。”2007年重组南方水泥，中国建材的股票涨到39港元，2008年金融危机，先从美国的次贷危机开始席卷全球，我们的股票从39港元降到了多少，大家能想到吗？1.4港元。香港有份报纸报道，如果明天中国建材的股价降到0.5港元，这家公司就会崩盘。我当时压力也很大，但是我那时候上班去，笑着面对大家，我说，“我们公司会赚很多钱，这是有人在卖空我们，你们不要太在乎。”我女儿是做投行的， 她和我说，“爸爸，您不要太难过，上市的那一天就应该有思想准备，39港元也是市场给的，1.4港元的这种可能性，也会有更低，您也得认，因为公司上市了，您决定上市那一天就应该有这样的思想准备。”我发现我的女儿比我还市场化，比我还懂资本市场。当然我们后来的股票又涨上来了，很多人1.4港元买入赚了不少钱。但那时候风声鹤唳，我干点什么呢？我就把干部们都召集起来， 搞管理整合。外面雷声隆隆，我们屋里书声朗朗，这段时间我们也干不了什么， 基建停了，股票也跌成那样，我们的干部集中起来，学习怎么管理整合，学习企业管理的方法。中国建材推出了整合的“八大工法”“六星企业”，这是我们企业内部的武功秘籍，不出版，都是让干部们学的，如果在座的大家有需要，
可以给大家。我给大家举两个例子。
例子一：价本利
你们学的是“量本利”，什么叫“量本利”？多卖产品能降低每一个产品的固定费用，从而取得利润。但在过剩经济的情况下，生产10万辆汽车能卖出去，生产20万辆汽车不但卖不出去，还有10万辆放在库里，不但没有真实地降低每一个产品的固定费用，还压了大量的流动资金，所以在过剩经济的情况下， “量本利”就失效了。你说去压价，今天把价钱压下来，明天对方报复也到了这个价位，两天之内在一个低价的情况下，还是这种供销关系，因为没有价格弹性，水泥没有价格弹性，所以这种办法做不下去了。怎么办？我们就做了一个“价本利”。什么叫“价本利”，就是在价格稳定的情况下，降低成本取得利润。大家说价格我们怎么定得了？价格是客观的，市场给定的，这其实也是个迷思。德国作者赫尔曼 西蒙写了《隐形冠军》，还写了本书叫《定价致胜》， 他认为企业必须关注价格，所以我们提出了“价本利”。在价格一定的情况下降低成本，而不要盲目降价。在金融危机、在过剩的情况下，不要盲目放量降价，因为量是放不了的，每个人都在这样想，最后量还是那样，只是价格每天都不一样，所以要减产保价，减一定的产量，保住价格。在这个时刻，如果降5%的价格，会损失20%的利润，企业可能就亏损。如果减20%的产量，可能只损失5%的利润，企业还有微利，可以度过最困难的时光。你们会做模型，算算是不是这样。赫尔曼 西蒙给1万多家企业做咨询，帮着赚了不少钱。
中国建材水泥现在产能利用率只有60%，我和干部们讲，我们要快乐生产， 多放点假，春节的时候放一个月，“五一”的时候放半个月，“十一”的时候放半个月，让我们的工人和教授一样，快乐地生活，干嘛非让大家年三十还要上班，我们过去因为是短缺经济，所以那样做，现在是过剩经济，还要让大家那样做有什么意义呢？以销定产，市场需要多少我们就生产多少。丰田的方法叫“零库存”，十几年前我专门去过丰田，我去年到丰田去一看，丰田还是这个办法，看板管理、零库存。丰田汽车的零部件是没有仓库的，就在生产线旁边，我估计有一个大概五六米宽的长条形地方，这个地方存放2小时的备件，然后安装好的新汽车直接开到港口卖出去，它没有任何库存，也是以销定产。这是我经常给大家讲的，改变大家的经营思路。
例子二：“三精”管理
其实一直在做。去年民企遇到很大问题，是因为两个原因，一方面是去杠杆、抽水。因为我们的水里有这么多鱼，这么多水，不管这个水是怎么流进来的， 影子银行还是表外，总之这么多水养了这么多鱼。现在说不行，这个水是违规的，要抽点水出来，那鱼怎么办？所以你就发现去年出了问题，所以就把去杠杆变成了稳杠杆，还要帮大家渡过难关。另一方面是民营企业由于有了影子银行，有表外提供资金，民营企业也犯我们国有企业以前常犯的错误，脑子热就膨胀，要抵押、要贷款、要扩张。国有企业为什么去年还可以，因为最近这几年，李克强总理一直在要求国企瘦身健体。瘦身健体有三件事：首先是压缩层级。前几年个别企业最多的层级是多少级？我想你们没有一个人能猜到，10级以上，到了第10级谁管得了。大家做过游戏传话，宋志平讲1，传到第10个人， 肯定成了100，或者成了0.1，所以必须减层级。其次是减家数，因为企业太多了，子子孙孙无穷匮也，天晓得你有多少企业。我一到地方去，大家都说，“宋总，我是您的部下，我说是哪一部分？是国药还是中国建材？”回答是中国建材，我说是建材哪一部分？是水泥、新型建材还是什么？太多了。所以三精管理，减层级、减机构、减冗员，企业必须精健化，中国建材做到了，企业层级现在是4级，企业个数减掉了400个，冗员也减了不少。
二是“精细化管理”，就是降成本，提质量，增品种，这是眼睛向内的。我们学管理，MBA学院里教大家都是管理课，我是中国MBA指导委员会三届委员， 第二届、第三届和现在的第五届，我还在做。全国MBA指导委员会一共有37位委员，34个是学院派的，像北大光华，清华经管的院长；等等，还找3个企业家， 我就是其中一个，做了15年，所以我比较了解MBA的教学。我也在北大光华和国发院这两个学院讲课，我也是他们的教授，每年上一次课，我比较了解咱们学管理的。
三是“经营精益化”。我为什么提出这个问题，因为我们很多企业的领导， 包括学管理的，大部分教给大家的是眼睛向内的管理，是讲效率。就如德鲁克讲的，管理是正确地做事，目标是提高效率；经营是做正确的事，目标是提高效能。他说的效能实际就是效益。我们做企业，“一把手”最重要的就是要赚钱，如果赚不到钱，这个经营者基本是不成功的。我们到这儿来学MBA，其实是学怎么赚钱，我们能不能创业，能不能成为“独角兽”，能不能做一个大公司的高级职员，是想学赚钱的本领。但是从工业革命开始，我们实际上大量的工作是在认真地总结管理经验。我们学院管理更多是教大家处理人机物料关系等
内容，也有问题，现在我教大家更多的是怎么赚钱，是经营的问题，眼睛向外， 研究环境的不确定性：“市场变化、创新、新商业模式”；等等，这些是最重要的。我在学校里讲的《经营之道》，我说一把手应把管理更多地放给助手， 管理下沉，要多出来转转、看看。我今天上午去麻省理工学院（MIT），觉得很有收获，其实，中国的大企业领导都应该来一次，到那看一看，到这儿来交流一下。
模式拷贝：打造两家世界500强大家会说，“宋总，您做的这个办法能不能复制？是不是有道理？”我告诉大家，“是有道理的”。我用同样的办法在国药复制了。2009年国资委突然让我到国药去做“一把手”，我当时正要去英国路演，在去首都机场的路上，突然国资委给我打电话说，“宋总，你在哪儿？” 我说，“我正在去机场的路上，去英国”“你能不能回来一下？”我说，“什么事？”“你立即回来。”我就回去了，这是一件大事情。结果领导跟我谈怎么回事，说我们决定让你同时到国药做“一把手”。这可行吗？我糊里糊涂地答应了，返回机场还赶上了那班飞机。我上了飞机才想，刚才谈的是什么事情呢？怎么要我去国药？做建材和做药是风马牛不相及。我到了伦敦，第一件事打开电脑看看国药集团是家什么公司，一看原来和中国建材差不多，是一个小小的公司，我回来就开始做国药。一边做中国建材，一边做国药，做了5年中国建材和国药的双料董事长。在国药做的这5年，又把中国建材的重组方法在国药复制了一遍，但国药不是重组制药，是重组了医药分销系统，建立了全国的“国药网”。大家知道美国做医药分销业务的只有3家大公司，而中国有2万家公司， 2万家公司都在攻医院，他们大多没有合格的仓库，大家想想那得有多少药品不合格，所以国家需要有个全国的国家药网，那谁来建？国药来建。所以我就整合了全国290个地级市的国药网，用了同样资本加重组的方法，先在香港上市， 拿到钱再来国内重组，找出地方上排名前3家进行重组，民营企业留30%的股， 先后重组了600多家企业形成了今天国药集团，去年国药也做了4000亿元的销售收入。
我讲这段话是说，这些方法、这套思路，实际上不仅是适用于中国建材和国药，也适用于中国很多产业。
三、问答
鲍沃教授：宋先生，您的演讲非常精彩。非常感谢您用有趣的话语解释了这么复杂的一个难题。在美国，我们也一直谈论美国经济结构以及美国经济和
中国经济的关系。混合所有制是个很有趣的思路，值得我们深思。我想问的是， 很多美国人提到国有企业的时候，一般认为它们享有不公平的优待。您认为您的企业作为一家国有企业，享受到不公平的优待了吗？
宋志平：我刚才讲了一大段话解释中国的国有企业，“中国的国有企业实际是改革了的国有企业，上市了的国有企业，混合了的国有企业。”我经常和大家讲一句话，“此国企非彼国企”，虽然它也叫国有企业，但其实内容大家看是上市了的、是混合了的，遵循市场原则。这是我想和美国，我和世界银行的先生们都再三解释的这个问题，如果你不了解这个情况的话，如果当成是西方传统的或改革开放前中国老的国有企业，你就会对它有一些看法。但是大家知道，比如我在这儿是国有企业领导人，可是我的企业里国有股本只有25%，75% 是社会股本，是这样的企业。我也希望大家能够了解，在充分竞争领域，中国国有企业是完全市场化的国有企业，这一点我也多次在中国和大家讲，“此国企非彼国企，此央企非彼央企”。我希望大家可以认真研究这个课题，为什么我们反复地讲混合所有制，也就是说混合所有制企业不再是原来意义上的国有企业，当然它也不是民营企业，它是一种新的所有制，它遵从市场原则，遵从竞争中性的原则，这就是国企的变化。
鲍沃教授：好的。我们还可以聊很久，但考虑到大家还要为明天上课做准备，所以我们再提一个问题，就结束今天的活动。
听众提问：您是中国MBA教指委的少数企业家，从您刚才讲的数字比较，是我们这些拿了学位毕业之后的教授重要，还是我们现在急需像您这样经营过来的、有实际经验的实践教授，来混合到教育培训中发挥作用，这个问题上怎么能够扭转一下，比例多少合适？另外，您对现在学生的忠言，怎么让他从具体的工作经验中吸收宝贵的经验，成为一个真正的领导先锋？
宋志平：昨天晚上，我和鲍沃教授讨论了3个多小时，围绕您刚才提出的问题，到底我们MBA学院的方向是什么。我个人认为，管理的教育重在实践，我们MBA学院实际是一个平台，大家来这里一是学习，二是讨论，所以MBA学院里要有更多能够讲一讲的企业家，其实企业家能讲的不多。但是你让老师们去做企业，这不太现实，但是从企业家里找一点能够说清楚问题的人，那么多人里总能找到，所以我倒是希望能够增加一些这方面的人员。MBA是继续教育和实践教育，以实践为基础，我相信这个趋势，无论是美国还是中国都会朝这方面发展。哈佛商学院最早创立的案例教学，其实就是实践教学，中国现在也在大力推广
学校多一点实践教授，我觉得这些都是好的现象。我有时候到学校跟大家讲一讲，其实我也是想把自己在企业里的经验、体会、心得，能够跟MBA的学生们进行交流，过去这些年和大家交流还是很成功的，大家也都比较喜欢。
我是1992年中国第一批在职的MBA学生，后面也读了华中理工大学的管理博士，我是主张在职进行管理学习的。但我也认为我们学院的学习不要太偏于理论，因为管理是实践，应该多一点实践，其实MBA这个平台我们是要的，关键这个平台上我们要多教一些实践课，在管理课程上多做一些经营的课程，面对不确定性的事情教学生怎么做，而不是像过去我们教的比较多的是对人机物料的关系，那些看得见的数量关系进行管理。随着AI智能化，随着很多信息化手段的应用，管理变得越来越简单，而环境的不确定性却越来越多。所以我觉得我们MBA教育要培养学生，要教他们围绕不确定性进行选择，也就是提高他们经营的能力，这是我对MBA的忠告，不要管理来管理去，关键要学会经营的本领。
鲍沃教授：昨晚宋先生送给我一套非常精美的故宫画册。我也想回赠他一套哈佛的画册，当然这个简单多了。
宋志平：您送的东西很珍贵，这是哈佛商学院的，我觉得非常珍贵。我在这儿最后也想问一下在坐的大家有没有人愿到中国国企工作，我也呼吁大家毕业后到中国的国企工作，此国企非彼国企，我也希望中国建材里有几位哈佛毕业的学生，欢迎同学们。
谢谢大家！
国内外都应破除对国企的误解
（2019年4月17日）
在中国国有企业“走出去”的过程中，国内外对国企存在三个误解。
第一个误解是国企不符合竞争中性原则。竞争中性原则近来是个热点话题。 中国的国有企业，英文是SOE（StateOwnedEnterprise）。但中国现在的国有企业是历经了40年改革的国有企业，是经历了上市和混合所有制改造的国有企业， 并不是传统意义上的国有企业。既不是我们40年前纯而又纯的国有企业，也不是西方人理解的那种国有企业。用一个热门的词来形容它叫“混合所有制企业”。这是一种既有国有资本，也有非公有制资本，交叉持股、互相融合的所有制形式。
中国建材集团在海外进行了许多投资，承接了许多项目，但这些投资和项目不是由中国建材集团直接完成的，而是通过底下的公司去执行，中国建材集团只是投资公司、控股公司。例如，中国建材集团下属有中材国际，这家公司进行了许多工厂的建设。中国建材集团在中国建材股份有限公司的股份中占44%，而中国建材股份有限公司在中材国际的股份中占40%。40%×44%，也就是说国有成分在中材国际股份中的比例小于20%。也就是说，我们在海外真正参与竞争的企业并不是纯粹的国有集团公司，而是国有集团下属的上市公司和混合所有制企业。需要向外国朋友们讲清楚的是，我们常说国企、央企，但当真正计算在市场竞争的企业国有股比占多少时，股权比例是满足竞争中性原则的。
现在中国民营企业在海外合作方面也做得非常好，很多行业都是民营企业先出去，做了很多工作。央企去的时候，发现到机场接待我们的大部分都是民营企业代表，在当地见领导人的也都是民营企业代表。事实上，我们在“走出去”的时候，国企、民企不分家，是一个“军团”、在一块儿做事情。“走出去”是一个合作的过程，一个互相融合、互相理解的过程，不能拘泥于所有制。
第二个误解是关于国家补贴。在企业经营过程中，政府有些政策，例如针 对水泥业务，如果企业在混合材料中加一些电厂的粉煤灰，政府就会给企业一定比例的税收返还。再比如政府支持光伏和电动汽车发展过程中也有些税收减免。但是这些税收减免并不只针对国有企业，而是普惠的，民营企业和外资企业都可以享受。但是税收返还在国有企业财务计账时会被记入政府补贴栏目， 这样通过上市公司公告，大家就会以为这些政府补贴是国有上市公司独有的。
但实际上并非如此。
前些年，水泥利润低，大家会发现相关国有企业的一部分利润来源是政府补贴，但这实际上是企业综合利用了粉煤灰，帮政府解决了环保问题，所以享受了一些税收返还，这是大家都有的，并不存在所有制歧视。我之所以能讲清这个问题，因为我这些年常参加上市公司路演，对财务报表中的政府补贴比较清楚，也经常给投资者解释。
最近，关于国有企业享受政府补贴的说法还有很多，有些人还列举了上市公司公告中的政府补贴。但这实际上是一个误会。我在企业工作多年，不论中国建材还是国药集团从来没有享受过特别针对国有企业性质的政府补贴。反而是我常向政府建议，应适当增加国企的资本金。国企这些年缺乏资本金补入， 不少企业杠杆偏高，而且随着上市增发，国家又很少认购，国有股逐渐被稀释， 长期看这倒是个问题。
第三个误解是关于融资问题。不少人认为国企在贷款时受到银行特别支持。 实际情况是大企业贷款相对容易，中小企业相对难。现在绝大多数银行都实行股份制，是上市公司。因此，银行贷款是根据企业的信用评级决定的，不会因为是国有企业就贷款。
国企贷款容易是因为今天的国企都是大企业集团，而目前银行贷款一般需要母公司对贷款企业出具担保。这一点大企业容易做到，而对于中小企业来说， 找担保比较难，只能做财产抵押，但中小企业财产有限，且一般要打一半的折， 所以贷款困难。民营企业中的大企业，比如华为和阿里巴巴肯定都能贷到款。所以要解决中小企业货款难的问题，一方面需要银行改革信用担保体系，另一方面中小企业也要提高商业诚信。我认为目前中小企业贷款难和国企没有关系， 我们不应该把什么问题都归咎于国企和民企的所有制区别。如果一有问题就怪国企，这既不客观也不合理。
关于中国企业“走出去”的三个问题
（2019年4月29日）
过去，中国是世界的工厂，而现在世界是中国的工厂。因为我们不光要跟别人做EPC交钥匙，同时还要把资金、技术、装备、管理都一起带出去。中国公司“走出去”，包括参与“一带一路”的过程中应该量力而行。
中国企业在“走出去”的过程中，要高举合作的大旗，站在道德高地上做生意，让当地人欢迎我们；和跨国公司合作，让跨国公司愿意和我们一起开展国际业务。只有这样中国企业才能走深、走远、走长。
一、中国企业“走出去”要量力而行
在过去的40年里，中国建材其实是以“引进来”的方式消化吸收了国外的先进技术，并通过研究和创新形成了中国自己的核心技术和核心专长。这些年来，随着中国建筑材料水平的提高，许多企业也开始大规模“走出去”。在“一带一路”沿线国家，或者说在中国以外甚至是全球，65%的大型水泥装备由中国建材来生产。30多年前，我国的水泥或玻璃行业，成套装备都从跨国公司引进。30年之后，大批的跨国公司都在用中国建材的成套装备。这应了中国的一句老话，“三十年河东，三十年河西”。
在“走出去”的过程中，从出口成套装备，到现在开始在海外建工厂，中国建材取得了突出的成绩。过去，中国是世界的工厂，而现在世界是中国的工厂。因为我们不光要跟别人做EPC交钥匙，同时还要把资金、技术、装备、管理都一起带出去。
中国公司“走出去”，包括参与“一带一路”的过程中应该量力而行。水泥、玻璃行业都是重资产投资，所以中国建材在整个布局上要考虑到自己的承受能力。在“走出去”的过程中，中国建材不止是进行重资产投资，也对服务业进行了大量投资。
在这里，给大家分享一下中国建材的“六个一”投资战略：一是建10个建材工业园。中国建材的工业园不大，每个大约一平方公里左右，建在像赞比亚、哈萨克斯坦、泰国等国家。中国建材组成规模较小产业园来供应当地的市场， 主要想实事求是做事，降低风险。二是建10个海外仓。中国建材在阿联酋、俄罗斯、坦桑尼亚等地建了海外仓，主要用于把中国的建筑材料运出去。它们不光服务中国建材，也服务包括各省市的建材公司。三是建10个海外区域认证中心和国际标准实验室。因为很多“一带一路”国家往往没有行业标准，水泥生
产质量不稳定，所以我们也做一些工作帮助他们解决这个问题。四是做100个建材连锁分销中心，主要是非洲、南太地区建立小型的建材连锁。五是做100个智慧工厂。现在在非洲，如果和当地企业合作建立水泥厂、玻璃厂等，存在当地人管理经验不足的问题，所以中国建材选择与印巴公司进行合作，帮助他们管理水泥厂和玻璃厂。这样中国公司依靠收取管理费也赚了不少钱。六是做100个EPC的玻璃厂和水泥厂。
通过中国建材“走出去”的经验可以发现，中国企业在海外投资时，要发挥自己的综合优势。企业学会合作共赢才能扎根海外企业在“走出去”的过程当中，包括在参与“一带一路”的过程中，还要学会跟跨国公司合作。因为几乎每一个海外市场都有来自其他国家的跨国公司，现在中资公司“走出去”， 一定要学会合作，而不能造成“我来你走”的局面。例如中国建材在做EPC的过程中，会进行全球采购，向欧洲、美国、日本公司采购许多关键技术和关键装备，所以这些原本的竞争者成了合作者。此外，还要联合开发第三方市场，比如中国建材在非洲和法国的施耐德联合，在东南亚和日本的三菱联合，共同开发，减少恶性竞争。
此外，在“走出去”时，中国企业也要学会和当地企业合作。因为“一带一路”沿线国家都有这样的想法——他们很欢迎中资公司来，但是如果中资公司来了以后把当地企业的机会都挤占了，他们就不欢迎了。因此，我们应该给当地企业机会。比如中国建材在埃及做世界最大的水泥厂时，把一大部分工程承包给埃及企业。
中国企业在“走出去”的过程中，要高举合作的大旗，站在道德高地上做生意，让当地人欢迎我们；和跨国公司合作，让跨国公司愿意和我们一起开展国际业务。只有这样中国企业才能走深、走远、走长。否则，就会“走出去” 又被人家打回来，站不住脚跟，一定要学会用共享共赢的精神扎根海外市场。
二、要破除对中国国企的误解
一是关于竞争中性原则。国有企业，英文是SOE（StateOwnedEnterprise）。但中国现在的国有企业是历经了40年改革的国有企业，是经历了上市和混合所有制改造的国有企业，并不是传统意义上的国有企业，既不是我们40年前纯而又纯的国有企业，也不是西方人理解的那种国有企业。我们用一个最近最热门的词来形容它叫“混合所有制企业”，这是一种既有国有资本，也有非公资本， 交叉持股，互相融合的所有制方式。
中国建材集团在海外进行了许多投资，承接了许多项目，但这些投资和项目不是中国建材集团直接完成的，而是通过它底下的公司去执行的，中国建材集团只是投资公司、控股公司。也就是说，我们在海外真正参与竞争的企业并不是纯粹的国有集团公司，而是国有集团下面的上市公司和混合所有制企业。
虽然我们老说国企、央企，但真正在市场竞争的国有企业的股权比例，满足了澳大利亚人讲的竞争中性原则。现在的国企是改革后的企业，是中国特色的国有企业，和传统意义上理解的国有企业不同。因此，在国际化过程里，尤其外国的朋友们，大家也能够理解。事实上，我们在“走出去”的时候，国企、民企不分家，它们是一个军团，在一块儿做事情。所以，“走出去”真的是一个合作的过程，是一个互相融合、互相理解的过程，不能拘泥于意识形态。
二是关于国家补贴。在企业经营过程中，政府有些政策，例如针对水泥业务，如果企业在混合材中加一些电厂的粉煤灰，政府就会给企业一定比例的税收返还；比如政府支持光伏和电动汽车发展过程中也有些税收减免。但是这些税收减免并不只针对国有企业，而是普惠的，民营企业和外资企业都可以享受。但是税收返还在国有企业财务计账时会被记入政府补贴栏目，这样通过上市公司公告，大家就会以为这些政府补贴是国有上市公司独有的。但实际上，这部分补贴是大家都可以有的。
最近，关于国有企业享受政府补贴的说法还有很多，有些人还列举了上市公司公告中的政府补贴，但这实际上是一个误会。我在企业工作多年，不论中国建材还是国药集团，从来没有享受过特别针对国有企业性质的政府补贴。反而是我常向政府建议，应适当增加国企的资本金。国企这些年缺乏资本金补入， 不少企业杠杆偏高，而且随着上市增发，国家又很少认购，国有股逐渐被稀释。
三是关于融资问题。不少人认为国企在贷款时受到了银行特别的支持，其 实这也是对国企的误解。实际情况是大企业贷款相对容易，中小企业相对难。现在绝大多数银行都实行股份制，是上市公司，因此其贷款是根据企业的信用评级决定的，不会因为是国有企业就贷款。
国企贷款容易是因为今天的国企都是大企业集团，而目前银行贷款一般需要母公司对贷款企业出具担保。这一点大企业容易做到，而对于中小企业来说， 找担保比较难，只能做财产抵押，但中小企业财产有限，且一般要打一半的折， 所以贷款困难。因此要解决中小企业贷款难的问题，一方面需要银行改革信用担保体系，另一方面中小企业也要提高商业诚信。
新国企“新”在哪儿？
（2019年5月14日）
一、坚持X的领导
2016年10月10日，国有企业X建工作会召开，习总书记说X的领导是我们国有企业的根和魂，是我们国有企业独特的ZZ优势。包括很多外资企业，他们看了我们X组织在企业里的作用都很羡慕。
总书记说在企业里有两个“一以贯之”：坚持X对国有企业的领导是重大ZZ原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，必须一以贯之。
“两手抓”、“两个毫不动摇”、“两个一以贯之”，大家觉得一个就行了，为什么非要两个？这就是中国人的辩证法，西方人是“方脑袋”，只关注是还是非，我们中国人能够把两个“一以贯之”协同好、都做好，因为我们懂辩证法。
一个人有知识不见得有智慧，所以哲学和智慧在拉丁文里是同一个词，哲学就是智慧学。辩证法三大规律是对立统一规律、量变质变规律、否定之否定规律，核心是对立统一，看到一分为二，看到合二为一。我常讲我们要结合起来，人为什么有两只手，为什么有两只眼睛？只有这样才能协调得好。
在X的工作里不要搞成两张皮，不要搞成空头ZZ，不要搞ZZ挂帅。我们要把ZZ账和经济账统一起来，X的工作要服务于企业的中心工作，我们要把X建文化、企业文化、安全文化、廉洁文化结合起来。
二、体制和机制创新
最近国企体制、机制方面又有大的进展，国务院出台了新的文件《改革国有资本授权经营体制方案》。这个方案是国资委写的，要授权，要放权。
在机制这方面，我们这些年完成了公司制改革，完成了大规模上市，正在做内部机制改革。我们还做了定位上的优化，把过去的国企定位为两种，一种是公益和保障的，一种是竞争的，我们叫商业的，分为商业一类、商业二类， 中国建材属于商业一类公司，处于激烈竞争、充分竞争的行业。
这就是我们做的工作，现正要做的工作是，国资委管资本，投资公司管股权，底下成立若干混合所有制公司进行市场竞争。
三、科技创新主力军
现在全世界的竞争是科技的竞争，是创新的竞争，今天我们在国际上的竞争就是技术竞争。但是科技创新不容易，需要积淀，需要实力。
谁有积淀？谁有实力？国企和央企有这样巨大的实力，国企和央企有很多研究院和研究所，中国建材这些年取得了三个国家科技进步一等奖，建材行业的奖基本上都被中国建材获得了。中国建材有多少家院所呢？我们有26家院所， 3.8万名科学家，1.1万个专利，11个国家级实验室和技术中心，33个行业检测中心，18个标准委员会，中国建筑材料行业所有标准都是由中国建材制定的。这就是国企该做的事。正因为如此，中国建材就要参与国际竞争，而不是在国内跟民营企业竞争。
一说建材，大家会想到水泥、玻璃，实际上我们还有碳纤维和很多新材料。比如电子薄玻璃，手机上用的那块玻璃过去我们做不了，被美国和日本垄断， 现在是中国建材提供的，那一块模组里有四片玻璃，用0.12mm厚的薄玻璃，可以弯曲，都是中国建材做的。所以大家记住，中国建材不光做水泥，还做了很多填补我们国家空白、参与国际竞争的一流的新材料。
我最近去了浙江桐乡，看了一条AI智能化生产线。这条AI生产线把玻璃纤维织成布，这个布用做电路板，电路板又用在手机和iPad上。这个工厂一望无际，有700多台织机，居然没有一个人。我看完了很震撼，其实是我自己的企业。我现在经常被自己的企业感动，过去曾经是那样困难，经历这些年的变化，发展成这样。
四、“一带一路”排头兵
“一带一路”倡议提出六年，我们国家投入了900亿美元，做了4000亿美元的工程。这些项目里，央企承担了3120个项目，占合同总额的70%。
这就是“一带一路”。谁去做？央企去做，和民企一起。中国建材在海外建设了320家水泥厂，65家玻璃厂。“一带一路”沿线国家要做城市化和工业化， 前提是基础建设，基础建设的前提是水泥。没有水泥修不了路，架不了桥。要想富先修路，要修路先做水泥厂。水泥厂谁做？中国建材。中国建材做的比例是多少？65%。大家能不能想到一个公司在全世界的市场里居然能占到65%的市场占有率，西方跨国公司也做不到。可能箭牌口香糖不知道能不能做到，但是工业品很难。
这些工厂是一望无际的大工厂，刚才给大家展示的在埃及的6条线，是世界最大的水泥厂集群，离开罗大概100多公里，就是中国建材做的。建成这个项目
最多的时候有1.2万人，当地有1万人，我们跟当地8家公司签合同让他们做外包， 做基建。
我们在蒙古国建设了一个草原上的工厂，工厂与蓝天、白云、草原、马， 相得益彰，这都是“一带一路”上我们所进行的。
“一带一路”不光是建工厂，不光是投资，也帮着做很多综合的事，我们叫“六个一”：迷你工业园、海外仓、检测中心和国际实验室、建材连锁分销中心、智慧工厂管理、EPC工程项目。“一带一路”上所有综合的业务都可以做， 因为他们不光不会建工厂，也不会管理工厂，现在我们也在大规模地管理工厂。
中国建材在参与“一带一路”建设中有三项原则：第一，为当地经济作贡献；第二，与当地企业合作；第三，为当地人民做好事。看这张照片，我跟这些小黑孩在一起。当时，我们要在赞比亚首都卢萨卡建工厂，这个工厂建之前先为当地打了100口井，捐赠一个小学，捐赠一个医院，然后才做的工厂，所以当地人很感谢我们。我去调研，当地女酋长见我，很高兴，给了我们一大片地， 说宋总我今天把土地委员会带来了，我还可以给你地。我说，我不要那么多地， 先把这个建设好了。有时外国人，尤其是黑人挺好的，将心比心。在一所学校， 我们赠送当地小孩一些足球和铅笔盒，我走的时候，小孩们用当地语言唱起歌来，唱的是“手挽手、心连心，我们跟中国建材是一家人”。当童声唱起来的时候，汽车徐徐开出，心里也挺豪迈的，所以做点好事还是好的，到国外帮着他们做“一带一路”建设，我们要搞人类命运共同体，这是我们要做的。我们也跟法国施耐德签了合作协议。我们搞“一带一路”倡议，不是中国人吃独食， 是共建“一带一路”，和发达国家的跨国公司联合开发。因为很多“一带一路” 国家过去是发达国家的殖民地，现在中资公司来了，你要把他打跑，他肯定跟你玩命，所以我们去了要跟他们联合开发。这一次在第二届“一带一路”国际合作高峰论坛上，我们也主张这些，跟跨国公司联合开发，共同开发“一带一路”沿线国家市场。
五、世界一流锻造者
X的十九大报告里有一段话，这段话大家看是递进关系——“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。”大家知道深化国企改革，要发展混合所有制，目的是培育具有全球竞争力的世界一流企业，这就是咱们的目的。反过来说，十九大希望央企和国企尽快成为世界一流。现在国资委搞了10家世界一流示范企业，很可惜没有中国建材。但是我
们也不会因为没有中国建材，就不做世界一流了，我们也要制定自己的目标。2018年我们有世界500强企业120家，美国有126家。这120家里国企有83家，央企有48家。但是世界500强并不意味着都是世界一流，我们现在要从大到伟大。 虽然中国建材不是国资委的世界一流示范企业，但是我们自己也要给自己
加油。我们制定了“三步走”战略，到2020年我们要基本建成世界一流，2035 年我们要建成世界一流。我们还要努力十几年的时间，因为世界一流不是喊喊口号就能达到的。世界一流至少有五点：技术一流、效益一流、管理一流、品牌竞争力一流、人才队伍一流。没有那么简单，需要时间，不能搞大跃进，要扎扎实实地做，所以中国建材制定了达到世界一流的十五年规划。
到了2050年，中国建材做到1万亿元收入，1000亿元利润，超世界一流的企 业。同学们说，宋总你不是说63岁了吗，怎么还制定2050年的计划？因为十九大里讲到了2035年、2050年的目标，我就按这个同时给企业做了规划。像王兵这一代人能做到2035年，80后、90后能做到2050年，总之我们要一代人一代人干下去，最后达到世界一流。
超越规模活出质量
（2019年）
做企业都想做大做强，都想基业长青成为百年老店，但最近一位80岁高龄的英国物理学家杰佛里 维斯特写了一本书《规模》，展示了我们不愿面对的一面：企业和生物一样，都不会一直保持线性增长。这为我们分析企业成长提供了新视角。从小老鼠到人再到大象，一生心跳数只是15亿次，人的终极寿命只能是123岁，企业也遵从同样的规律。百年老店的概率只有0.0045%，全世界有1亿家企业，能生存100年的也不过4500家。企业在成长过程中会伴随着成熟和规模的扩张而加强各种管制，但增加管制又会使企业丧失初创时的活力。像老人害怕感冒一样，各种风险都可能会引发这些貌似强大的企业巨无霸轰然倒下。
维斯特说“今天美国上市公司的半衰期只有10.5年”，也就是说美国有一半上市公司存活期只有10年左右。这些退出企业的消亡方式不见得都是破产倒闭，大多数是被收购兼并了。10年前我们很难预料像诺基亚和摩托罗拉这样的公司会黯然倒下，也很难想象像GE这样的巨头有一天不得不苟延残喘。华为享誉全球，令国人为之骄傲，但它的领袖任正非也坚持认为华为总有一天要倒下。我认为这并不是任正非的伟大谦虚，也不是一种未雨绸缪的警觉，而是他对企业有生有死的洞悉。企业终有生存极限，这既挑战了我们“大到不会倒”的逻辑，也挑战了我们期盼基业长青的愿望，使我们认识到，企业的衰落看起来源自一些过失，实际上和人一样，经历了美好的少年、青年时代也会步入老年。企业消亡并不一定是对失误的惩罚，而是企业的宿命。当年科林斯在《基业长青》里选择的标杆企业已经有不少消亡了，而彼得斯在《追求卓越》中的例企业绝大多数都已失败，麦肯锡研究显示，1958年在标准普尔指数上的500强时间最长可达61年，而今日最长留在榜单上的只有18年，而1955年在财富世界500强榜单上的企业到2014年也只留下了61家，这些冷峻的数字真的让人难以接受， 但我们要有勇气直面事实，企业难以做到基业长青。
看到这些分析，着实让人震惊，因为一直以来我们都将“让企业永续发展” 作为我们坚信的目标，但维斯特的那些统计数据和亚线性分析却让我们警觉： 要客观面对忠告。企业和我们一样在一天天变老，我在国药做董事长时曾对大家说，“我们制药的方向是让人常生不老、返老还童”，大家都笑了，没有人
会相信我们能生产出这样的药来，今天能制的药也是头痛医头脚痛医脚的那种。但我们的理性目标，是希望能在有生之时活出质量，能健健康康地走向百年， 这样反倒能安然面对死亡，把心态放平，快乐生活可能更好。由此我也顺着这个想法去看企业，企业的目标不一定真能做到永续发展，也不一定非要做成巨无霸，而是要在生命过程中活好自己。企业的规模是双刃剑，企业做得得心应手、规模适度才是最好，我们做企业的目标也要完成从大到优的转变。
维斯特在《规模》中讲述了新陈代谢率和规模承受力对成长施加的限制： 为什么任何树木都不会无限制长高？为什么动物不可能无限制长大？为什么人的寿命终将有限？一切生物都不可能永远保持线性增长，企业的规模也不可能无限增大。他还对公司的规模极限作了计算。他认为公司的最大资产额是5000 亿美元，那也就是3万亿人民币。他说科幻片里的那些巨无霸动物在自然界不可能存在，因为其腿骨根本无法承担超常的体重。还记得以前读郭士纳那本《谁说大象不能跳舞》，郭士纳对效率低下的巨无霸企业IBM进行改革，确实是一个让大象跳起舞来的精彩故事，但我也确实认真观察过大象的舞姿，在聪明的训兽师指导下大象虽然十分努力，但形态和体重太大，难免有几分笨拙。《规模》这本书也提到了大象，大象两只大耳朵是为了增加身体的散热面积，体积和消耗相应的能力反而会变小，一只蚂蚁可以拖动多只蚂蚁，一个人只能背动一个人，而一匹马难得驮动一匹马。这就是规模的代价。从工业革命开始到现在， 我们一直崇拜企业规模，也坚信企业的规模效益。在改革开放初期，我们总是对西方大企业的营业额着迷，世界500强也一直是中国企业追求的目标，直到去年我国世界500强已经达到120家，直逼美国的126家，相信今年我国会第一次超过美国。但到这个时候，我们才觉得有些茫然，中国本身就是个硕大无比的市场，再加上中国产品在国际上的成本优势，今天对中国的优秀企业来讲，做大并非难事，但规模越大代价越高，“大”真的值得我们这样追求吗？
事实上，这些年我们对企业的认识也在不断深化，从最初的做大做强，到后来的做强做大，再到做大做强做优，再到今天的做强做优做大，这些看似颠三倒四的说法，不仅展示了中国文字的博大精深，更体现了我们对企业目标的深度思考。过去我们企业家相见时总是问对方有多少员工、多少销售收入、多少产量，今天我们问得比较多的是赚了多少钱、负债率是多少，关注点的转变表明了中国企业发展理念的进步。
前年我上电视台，在“总裁读书会”节目上分享德国郝尔曼 西蒙的著作
《隐形冠军》。西蒙说德国工业所以强大是靠上千家营业额在50亿欧元以下的隐形冠军，他对隐形冠军的定义是“规模不大、在窄而深的市场占有前三名而且往往不被社会所知”。隐形冠军展示的小而美的生存优势是耐人寻味的。所以我也觉得今后我们可能不一定再刻意追求企业规模了，或者说那个追求规模的时代已经过去了。大而不倒和大到不倒的逻辑可能有根本的错误，企业应该追求适当规模，我们也不应继续用规模作为攀比的规则。其实，大企业有三五千亿人民币营业额，中等企业有三五百亿营业额就可以了，不见得都要把目标锁定在超万亿上。企业越大管理成本越高，风险越多，一旦倒下对社会的危害也会更大。
一、从企业合并到企业分家
今天大多数大企业都是经过重组合并而发展起来。
合并不光做大了规模而且也减少了恶性竞争，但合并起来的企业无论在文化融合和管理效率上都会存在问题，合并失败的案例也不在少数。上个世纪80 年代我读过一本日本人写的书《企业分家》，主张企业要想有活力就要无限分家，尽量缩小核算单位。现在关于合并和分家也时常困扰着我们，我们有一句老话：合久必分，分久必合。做企业莫非也是如此？
大企业要能小，小企业要能大。与企业命运相对应的是人生命的延续方式和大家庭的解体过程，其实生命是不能通过一个个的个体而持久，它是通过一代代的繁衍而延续，从这个意义上看，生命本来就是永恒的。企业也一样，投资新公司发展新业务就是延续生命的方法，而老公司和老业务该退出时就要退出，这就叫吐故纳新。前面讲到美国上市公司的半衰期，它正是用退出的方式维持了上市群体的健康，如果谁都不退出，一大堆僵尸企业，市场怎么会好起来呢？像《家》《春》《秋》里写的那样，中国的旧式大家庭到了民国，就完全失去了活力，大家长总想拢在一起过，年轻的小夫妻总想分开各过各的，这也曾是一个时代的看点，但最终家还是要分的。
中国建材集团就是一家一路重组合并成长起来的公司。中国建材集团是如何处理合和分的关系呢？这是许多人感兴趣的问题，我们实施“格子化”管理， 把合和分进行有机处理。比如它的专业化就是确保每个子公司都是极其专业的公司，做水泥的只做水泥，做玻璃的只做玻璃，而且还按区域进一步分割，像水泥就按区域划分成九个完全独立的公司。从企业纵向延续看也很有特点，如中国建材集团作为产业投资公司，持有中国建材股份44%的股权，而中国建材股【联*系微信dadawk01】
份持有北新建材35%的股权，中国建材集团在北新建材的国有股只有25%，正是这种看似松散的企业组织却使企业保持了活力，北新建材也发展成世界一流的新型建材企业。
现在国资委搞投资公司试点，这倒是个企业分家的好机会，最好的模式是投资公司分别投入不同的专业公司，这些专业公司独立经营，但规模不宜过大， 过大就会增加成本并丧失市场活力。其实央企大多数是进行了企业分家的，像中国建筑就有八个局，每个局都是独立的竞争体，在这方面我曾和中国建筑的领导讨论过分家后的协同问题，他却认为正是中国建筑这样分灶吃饭甚至不惜内部竞争的代价，使中国建筑的企业获得了竞争力和快速发展。总之，历史已经证明，吃大锅饭大家是没有积极性的。
二、从大企业病到“三精”管理
随着企业规模增大，就会出现大企业病。这是企业发展中绕不过的坎，也鲜有企业能解决好，这也是许多大企业轰然倒下的内因。大企业病我概括就是“机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控”这六种现象，或兼尔有之或全部有之，其实，得大企业病的不光是国企，不少跨国公司和民营企业的大企业病也相当严重。企业要想规模适度、健康发展，要做些节制，为了防治大企业病，我们也要在学会分法之外，学会做减法。
这几年在国务院督促下国资委要求央企进行瘦身健体、提质增效，要求央企把层级压缩到五级以内，企业户数压减20%，并对资产负债率提出压减目标， 这些措施遏制了企业的扩张速度，减弱了大企业病的程度，使央企运行质量进一步健康化。去年在金融去杠杆过程中，央企安然无恙并取得很好的业绩，其实是和这几年央企持续进行瘦身健体分不开的。而反观这几年一些民营企业却借助影子银行和银行表外业务举债发展，去年下半年就遭遇了资金上的难题。有不少民企总结认为，主要问题出在了发展速度超过了自身可承受能力。去年这场教训对企业来讲是极其深刻的。
在企业发展过程中，中国建材集团曾是个资不抵债、年收入只有20亿元的草根央企，这些年靠资本运营和联合重组发展壮大起来，但也形成了杠杆偏高和企业家数量偏多的问题，这几年在国资委指导下进行了有效压减，企业层级由七级减为五级，企业家数量减少了25％，资产负债率下降了10个百分点，正是这些压减，使得企业营业收入和利润均快速增长，在国资委央企业绩考核中连续获评A级。
从长期着眼，中国建材集团从去年开始着力推“三精”管理，核心内容是“组织精健化、管理精细化、经营精益化”。组织精健化就是减机构、减层级、减冗员，管理精细化就是降成本、提质量、增品种，经营精益化就是价本利、零库存、集采集销。除了“三精”管理外，中国建材集团还实施了一系列整合优化措施，开展发展战略、总部机构、二级平台、制度体系的“四大优化”和品牌文化、组织板块、水泥业务、国际工程业务、产融、产研的“六大整合”， 进一步提高了企业的竞争力和盈利水平。其实企业的自发过程往往是个扩张和膨胀的过程，而只有持续强化企业管理才是个精健和优化的过程。我前年对企业发展提出要在稳健中求进步、发展中求质量、变革中求创新，也是基于对企业这些年高歌猛进后如何发展的再思考。做企业到了一定阶段，我们或许应该超越规模最大和基业长青，而是去追求活得更好、活出质量，在发展过程中实现企业存在的真正意义。
关于当前国企改革工作的一些思考
（2019年）
国企改革伴随着我国的改革开放，风雨兼程，至今已经四十年了。四十年来，国企改革沿着市场化的方向，先后经历了放权让利、现代企业制度和国有资产监管等阶段，已进入崭新的时代。按照十八届三中全会决定所作的判断， 目前我国的国有企业大体上已经和市场相融合，决定中“管资本为主”和混合所有制的论述为国企改革提供了新的突破口。X的十九大报告中明确指出，要推动国有资本做强做优做大，深化国有企业改革，发展混合所有制，培育一批具有全球竞争力的世界一流企业。这段话言简意赅，为进一步深化改革指明了方向。
当前，国有企业改革的路线图已经十分清晰，任务和目标也非常明确，那就是落实管资本为主、建立国有资本投资公司、发展混合所有制和培育世界一流企业。我们要认真领会习近平新时代中国特色社会主义思想，认真学习X的十九大报告精神，遵循习近平总书记关千国企改革“三个有利千”的标准要求， 奔着问题来，抓住主要矛盾，扎实有效地推进国企改革工作。
一、将管资本为主落实到位
国资委的设立为推动我国国有企业改革发展作出了制度性安排。2003年从过去部委分头管理企业到成立国资委，是一场重大改革，结束了九龙治水多头管理国有企业的问题。国资委建立以来，对国企实施管人、管事、管资产，有力地促进了国企管理的规范化，推进了国有企业的改革发展。随着国有企业日益壮大，管人、管事、管资产的任务越来越重，同时许多社会监管职能也集中压在国资委身上，使国资委不堪重负，难于聚焦于管好国有资本的战略任务。新一轮国资监管体制的改革将进一步加强X的领导、促进政企分开、政资分开、简政放权，优化国有资本战略布局，促进国有资本流动增值，加快现代企业制度建设和创新，使国企改革发展迈上新的台阶。
国资委要实现以管资本为主，关键是转变职能、简政放权，回到国有资本出资人代表位置上来。国资委将实现从企业管理转向资本管理大转变，将出资人该做的事做得更好。为此，国资委应作为国有投资公司的出资人，不直接管理投资公司投资的企业及其具体的生产运营。国资委应该行使公司法中国有股东的职能，派出董事，批准投资计划，决定公司的设立、增资、解散等。作为
国有股东代表，国资委还要按照国家政策调整国有资本布局，要把投资公司的投资决策权交给投资公司董事，会企业的经营决策权、用人权、分配权交给董事会。国资委多年来推行的外部董事占多数的董事会事实证明是十分有效的。只是董事会在定位上应是国资委的受托组织，应该以企业的发展和绩效为中心， 构建积极进步型董事会，而不应当作国资委派驻企业的另一监管机构，对企业进行所谓的控制制衡。至千企业安全、环保等监管工作，应交由相应政府监管部门负责。
国资委是国务院行使国有资产管理的特设机构，不是也不应该是新加坡淡马锡那样的国家投资公。司同时，既然有国资委，也没有必要另起炉灶，再行打造国有资产授权管理公司。国资委——投资公司一混合所有制企业的结构模式顺理成章，既继承了这些年工作的成果，有利千确保国家国资监管能力的连续性，也按照公司法理顺了国资委、国有投资公司、混合所有制企业之间的关系。国资委通过国有资产投资公司引导投资规划，促进国资运营方式创新，将更好地发挥引导国民经济、促进创新和企业国际化的作用。根据企业功能定位， 分类完善治理结构、分类开展绩效评价、分类考核，国资监管的针对性和有效性也将明显提高。当然要将管资本为主落实到位，国资委也会在管理理念、管理能力和管理方式上发生更加积极的变化。
二、建设有能力的国有资本投资公司
在十八届三中全会的决定中，明确了成立国有资本投资和资本运营公司， 实际上目前的中央企业母公司大部分都是控股型的产业集团企业，也是事实上的投资公司，地方国资委也大多已经完成了投资公司组建工作。在现有央企中， 部分大型产业集团增加投资管理功能，部分企业集团公司改为国有投资公司， 这些公司可以更名投资公司，但对一些知名度极高的产业投资集团，也不—定要加上投资公司字样。实际全世界的大型跨国公司大都是投资公司，并没有几家冠以投资公司名称。
国有资本投资公司是负责国有资本投资运作的企业。按中国经济的体量， 相当于若干个新加坡的淡马锡公司，不过，我国的国有投资公司一般来讲有固定的专业投向，是那种产业投资集团的模式，这既有历史原因，也有现实客观原因，因为我国经济体量大，以专业的产业投资集团模式更符合我国国清，也能保证各个国有投资公司更有专业化水平，国有投资公司既要贵彻国家产业政策，也要提高投资收益率，完成做强做优做大国有资本任务和使命。国有投资
公司要有较强的投资能力和专业能力，有一大批投资专家，对行业、对企业有十分清晰的了解，国有投资公司的董事会应有很强的投资决策能力。因而，国有投资公司可直接在现有的央企集团母公司的基础上进行改造，充分利用其现有专业能力、人才和信息优势，加大战略规划、投资管理和融资功能，缩减集团原先的一些企业经营管理性部门。
国有投资公司一般是国有独资公司，出资管理方是国资委。国资委行使股东权力，董事全部由国资委派出，其中外部董事应选择有专业投资水平的专家出任，董事会按照公司法赋予的权力依法运营，按市场化待遇聘谓高水平的职业经理人。国有投资公司投资的主要对象是混合所有制企业，大多是上市公司。在混合所有制企业中，国有投资公司行使股东权力，依股份多少选派董事，开好股东会。国有投资公司主要以相对控股和第一大股东形式投入企业，一般不投参股企业。国有投资公司要重视企业的市值让股本流动起来，用投资企业的分红和资本增值来实现国家投资的保值增值，用投资来引导国民经济的发展方向。
三、混合所有制关键在机制转变
X的十八届三中全会决定中指出，混合所有制是我国基本经济制度的重要实现形式。这既是对现有国有企业改革成果的总结，也为国企改革指明了方向。混合所有制是国有资本和市场结合的重要形式，发展混合所有制企业符合习近平总书记提出的国企改革“三个有利千”的标准，符合坚持我国基本经济制度的“两个毫不动摇”的要求。经过四十年的改革，我国绝大多数国有企业已经完成了上市改造，成为国有控股的上市公司。虽然西方国家也有混合所有制企业，但像我国这么大规模的混合所有制企业是个创举，它也是我国国有经济获得成功的真正原因之一。
混合所有制是一种所有制新的形态，既不能看作是国有企业，也不能看作是民营企业，而是一种新型所有制形式。发展混合所有制企业关键是转变机制。由千引入了非公资本，破解了国有企业所有者缺位的难题，混合所有制企业内部机制更加市场化，既有国有企业的实力，又有民营企业的活力，提高了企业竞争力。混合所有制企业中，大家以股份说话，按市场规则办事，并不存在谁吃掉谁的问题，是国民共进的一种经济结构。本着“宜独则独，宜控则控，宜参则参”的原则，参照《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》，在公益类企业主要是国有独资方式，在商业二类企业即涉及国家安全等战略性行业或
处在具有自然垄断特点领域的企业主要是国有绝对控股方式，而对千商业一类即充分竞争领域企业主要是国有相对控股、作为第一大股东和参股方式，在国际通行的做法中，一般是把国有控股持有50%以上股份的企业才视同国有控股企业，而国有股低于50%的企业并不纳入国有控股企业。因此，我们应将国有绝对控股的企业视同国有企业管理，但也不应当作纯而又纯的国企，要积极引入市场机制，激发社会持续参与的热情；将现行的国有股相对控股、相对第一大股东和参股企业视同完全的市场化股份公司来看待。这样，很多竞争领域的上市公司就完全以市场化形式进行竞争，这对千发展混合制经济有着重大的意义。
在充分竞争领域中，国有资本采取相对控股、第一大股东或参股方式的混合所有制。它解决了国有企业市场化经营的内部机制革命问题，也解决了国有企业和民营企业融合合作、公平竞技的问题，也更有利于中国企业国际化。混合所有制企业应遵循国际规则，以多元化的股份公司形态运作，在现代企业制度框架初步建立的基础上，开展一系列创新。其次，国有企业在市场中取得的竞争优势也常常得不到公平看待，认为国有企业不该用纳税人的钱和民营企业竞争，实际上建立国有企业的初衷就是集中起来办大事，更好地为国家为纳税人挣钱，现在有了混合所有制作为更好的实现方式。涅合所有制企业的发展会减少这些质疑，化解国有资本流动的阻力。此外，混合所有制还将促进国有资本的国际化。许多海外招标项目明令不许国有企业进入，但允许有国有股的上市公司参与。其依据是国有企业有政府补贴和国家扶持，会导致不公平竞争。混合所有制企业作为一种市场化的企业组织，拥有完整的法人财产权，国有股本依法进入，只承担股东责任和享受股东权益，企业经营决策交由董事会，董事会是由各个股东派出，并有专家型的独立董事，按市场规则运作，接受市场监督。在国际竞争日趋激烈的形势下，混合所有制企业市场接受度更高，外部阻力更小，将为国有资本国际化开辟广阔的发展空间。
国有企业深化改革要在简政放权上有新突破。法律框架和国资监管体制的改革将推动中国现代企业制度建设，混合所有制下内部机制的相应创新将促进微观层次的市场化，从而构建起全新的中国现代企业综合治理模式，但真正实现有深度的国企改革还需要权力结构的调整.就竞争领域的混合所有制企业而 亩当，前的突破口，一个是监管部门进一振羡豪职能，简政放权，将经理层人事和投资决策等经营决策权真正放下去，放到位。一个是要大力推进员工持股计划，让员工的人力资本参与利润分配，形成所有者、经营者、员工共享的企
业创富机制，这既符合社会主义经济的初衷，也经过了改革实践的检验，更是当前高质量发展经济的迫切需要。另外，在充分混合、创新机制确保企业持续发展的基础上，应将薪酬决策权进一步下放到企业茧事会，让市场发挥基础性作用，不再对其实施工资总额限制，以增加企业发展动力。
我国是社会主义国家，要确保国有经济占主导地位，但发展国有经济既可以用国有企业的形态，也可以用混合所有制企业中国有股本的形态。厉以宁教授指出，“在一定时间里，国有企业、混合所有制企业和民营企业将会三足鼎立，支撑着中国的经济。“多年的实践证明，混合所有制使国有资本流动性更强、控制力更大、增值更快，更加有利于国有资本做强做优做大。既然我们认识到混合所有制是我国基本经济制度的重要实现形式，就应该把混合制企业形态充分确立起来，形成我国国有企业、混合所有制企业、民营企业三足鼎立的微观经济结构，这是我国社会主义市场经济的重要特色，也是我国国企改革四十年来的重大成果。2018年8月国资委启动“双百行动”，以“1+N”政策体系为指导，在以往混改基础上扩围，选取百家中央企业子企业和百家地方国有骨干企业，深化混改、员工持股、完善现代企业制度、薪酬改革等多项改革，形成国企改革全面落地的新局面。
四、培育世界一流企业
X的十九大报告中提出，要培育一批有全球竞争力的世界一流企业。世界一流企业主要是指混合所有制企业中的大型上市公司，因为全球竞争力，主要指在国际市场上的技术、品牌、市场占有率等方面的能力，世界一流则是产品、技术、管理、服务和效益等方面的水平。因此，现在我们国有投资公司投下的混合所有制企业中的大型上市公司应该率先成为世界一流企业。
世界一流企业既包含企业规模、又包含企业技术水平、也包含企业的盈利能力.同时还应包含企业的持，续发展能力。2018年世界500强名单中已有120家中国企业，其中有48家是央企，有这样多的企业成长为世界级规模的公司是我国经济和企业发展的巨大成功，应该充分肯定这个来之不易的好成绩。但也要看到，我国企业确实存在在技术创新能力不强和企业盈利能力不优的问题，这也恰恰是我们今天从高速增长向高质量发展的重要任务。
培育世界一流的企业关键是企业的创新能力。作为发展中国家，我国企业经历了引进、消化、吸收的创新过程，现在进入集成创新和自主创新相结合的阶段。而世界一流企业大都是以自主创新为主要创新方式的企业，做到这一步，
我们还有一大段路要走。大企业必须加大研发投入，打造国际一流的试验室和科技合作平台，吸引和培养一流的技术人才，和上下游企业、中小企业展开广泛的合作。目前越来越多的中国企业在技术方面从踉跑进入并跑，但世界一流企业必须是领跑者，要做到这一点不仅需要加大投入，还需要坚持，需要拼搏精神和各方面的支持。
我们需要改善环境，增加动力，加快我国企业向微笑曲线的两端攀登的步伐。我国企业的盈利水平普遍偏低既有发展路径的原因，也有客观环境的原因。我国企业大多底子薄、基础差，企业的税收、财务费用和社会开支偏高，而绝大多数产品又处于中低端、附加值很低，还有些行业由于重复建设，过剩十分严重，这些都需要进行认真调整。因此，要关注各国加强制度竞争的新趋势， 补充企业的资本金，降低企业的税收和财务费用，让企业进入良性循环，为中国企业进入世界一流打造良好的基础环境。当然，企业自身更要聚精会神，做实主业、瘦身健体、大力创新、强化管理、机制改革，只有持之以恒以企业为本、以创新为本、以管理为本、以绩效为本，才能穷实实现世界一流企业目标的基础。
世界一流的企业必须具备全球竞争力。全球竞争力需要企业国际化，品牌全球化。我国企业正在经历加速全球化过程，越来越多的企业走出去，尤其是当下，沿着“一带一路”中国企业正以投资为导向进行长远布局。我们要把出口导向型的“中国是世界的工厂”转变为以投资导向型的“世界是中国的工厂”， 从重视GDP转向重视GNP，使更多的中国企业成为跨国公司，进入配置全球资源、服务全球消费者、改善全球发展环境的新时代。企业全球化，也可以促进全球贸易平衡，减少贸易摩擦，改善中国经济发展的宏观环境。我们要高度重视打造全球品牌建设，要认真研究瑞士、日本和韩国品牌国际化的经验。品牌来之不易，要备加珍惜，培育优秀品牌要有全民意识，树立热爱国产品牌，使用国产品牌，维护国产品牌，宣传国产品牌。品牌战略既是企业战略又是国家战略， 要整体设计、协调联动，由优秀的企业带头加大全球市场宣传力度，更多的企业跟进宣传，提高全球市场对中国企业和产品的品牌的认知度和美誉度。
培育世界一流企业要有一流的企业家引领。企业家是那些集创新、坚守、责任于一体的企业带头人。企业家是个特殊的群体，企业家是稀缺资源和经济发展的源动力，要爱护和关心企业家。没有一流的企业家就不会有世界一流的企业。培育世界一流的企业需要几代人前赴后继的努力。有专家指出，不少企
业兴也勃焉，哀也忽焉，而世界一流的企业大多有50年以上的历史。西方发达国家的一流企业有不少是百年老店，缺少时间磨练的企业很难成就世界一流。培育一大批具有全球竞争力的世界一流企业是个长远的战略性目标，除了少数已经或基本具备世界一流水平的企业以外，大多数国内一流企业要培育成世界一流企业还需要5年到10年或更长时间的努力，这不是一朝一夕、敲锣打鼓就能完成的，对此我们既要有埋头苦干、长期奋斗的心理准备，也要有转变竞争模式、迎接新挑战的决心和信心。如果说中国改革开放四十年时间，成功做大做强了一批在国内有带动力的企业，那么，我们还需要继续艰苦奋斗培育一批具有全球竞争力的世界一流企业，这是我们的历史使命。
国企改革正在打通最后一公里
（2019年）
X的十八大以来，以习近平同志为核心的X中央谋划务实和推动国企改革， 国企改革取得了重大进展和历史性的成就。国企改革全面推进，重点突破，亮点纷呈，具体体现在国企改革顶层设计基本完成，改革系统性、整体性、协调性不断增强，国企改革重大举措相继落地，重点难点问题不断得到新的突破， 国企改革红利逐渐释放，成效日益明显。近年来，国家完成了国企改革1+N顶层设计，三个改革示范工程深入开展，国务院国资委从央企四项试点到十项试点， 国企改革日益深化，双百行动如火如荼，区域性国企国资改革全面铺开，全国国企改革座谈会聚焦六大突出任务，推出新时代国企改革行动纲领，提纲挈领， 振奋人心。
2018年10月，全国国企改革座谈会上，刘鹤副总理进一步提出，深化国企改革的中心地位，提出突出抓住中国特色现代企业制度，混合所有制改革，市场化经营机制，供给侧结构性改革，授权经营机制，国有资产监管六大任务。
作为国企改革的亲历者，这些年我对中国企业改革发展的路径进行过深入思考。我认为，经历40年的艰辛探索，当前国企改革已经找到了一条能走通的道路，国企改革正在打通最后一公里，有几个关键工作需要做好。
一是将管资本落实到位，新一轮国资监管体制改革的关键是转变职能，简 政放权，从企业管理转向资本管理，管资本需要监管部门在管理理念、管理能力和管理方式上发生相应的转变。
二是建设有能力的国有资本投资公司，中国已经拥有一批具有很强专业化 投资能力的产业投资公司，央企母公司和地方国有投资集团是打造国有投资公司的重要资源，充分利用这个平台集聚的专业人才和管理潜力，将迅速形成一批类似新加坡淡马锡那样的国有专业投资公司，前提是要把国有资本投资公司的投资决策权交给投资公司的董事会，真正实现公司化、专业化运作。
三是混合所有制关键在于机制转变。混合所有制解决了国有企业市场化经营的内部机制问题，也解决了国有企业和民营企业融合合作、公平竞争的问题， 更有利于中国企业国际化，它将拆除阻碍市场机制进入传统国企的关键思想障碍和制度障碍，包括干部管理，决策权限，职工工资等过度的监管和控制问题， 焕发企业家和员工的积极性和热情。
四是弘扬企业家精神和推进机制改变，我把企业家精神概括为创新、坚守、 责任。所谓机制是指的企业效率与经营者和员工利益之间的正相关的关系，改革之初，国有企业制度机制改革指的是人事、劳动、分配，三项制度改革是老三样，而今天企业机制的改革是指持股、股票计划和分红全新三样，核心解决的是财富分配，老三样的核心解决的是效率问题，所以我们今天的改革已经深化到要建立一个新的共享机制。新三样的意义在于企业创造财富的分配，企业应该是所有者、经营者和劳动者共享的平台，真正达到创富和共富的目的。
我们国有企业现在做得不错，当然社会上有不同的看法，有一种看法认为国有企业的成绩都是来源于垄断，实际上就算央企真的有自然垄断的，也只有十几家，绝大多数都是在充分竞争领域里面。它的活力来源于这些年的市场化， 央企里面70%的资产是在上市公司，它们的混合度非常高。例如，中国建材集团这家公司国有资本在股本里面只占25%，75%是社会资本是非公资本。
中国建材集团是一个标准的央企，可是集团下边的上市公司，上市公司下边的上市公司，国有股本占比并不高。像北新建材这样知名的上市公司，国有股本只占15%。蒙牛是中粮集团下边的，国有股本占到16%。也就是说今天的中国国有企业都是经过市场化，经过混合的，经过上市改造过的国有企业，不是传统的国有企业。无论是西方，还是一些学术界，没有认真研究过这个问题， 他们还是把中国的国企当成二三十年前的国企。
X的十八届三中全会指出，经过了这些年的改革，我国国有企业大体上和市场相融合。为什么讲这句话？就是因为国企进行了深度的市场化改革。还有一种认识，国企做的挺好，不用改革。传统的那些体制，传统的管理办法，行政管理照样好，照样出来这么多家五百强企业，这又是一种极端的看法。
事实上国企能有今天的成就，完全是因为我们走了一条市场化改革的道路， 完全是因为我们在市场化面前毅然决然地迈向市场，而不是在原地“等靠要”。经过了40年改革开放，使得国有企业完全变成了一个适应市场的国企，但不是说国企就没有可改革的。国企还有问题，所以还要进一步改革。我们的改革方向就是市场化，我们改革的核心就是机制，我们发展的目标就是高质量，我们发展的核心就是创新和转型。国有企业除了改革和创新，别无选择。这就是我对国企改革的一些思考。
夯实基础稳健发展
（2019年）
当前，谋划与构建建材行业进入新时代转向高端发展新蓝图，实现高质量发展，这既是中央对我们的般切期望，也是所有建材人的共同梦想。2018年全国水泥行业取得了不错的成绩，这个成绩是在需求平台期、产能严重过剩的情况下取得的，非常不容易，非常振奋人心。其最根本的原因是供给侧结构性改革。如果没有国家供给侧结构性改革的大方针政策，就不可能有水泥行业2018 年的成绩。供给侧结构性改革给水泥、煤炭、钢铁等产能过剩严重的行业，都带来了巨大的变化。
行业能有今天的价格基础和利润，主要是我们在国家政策的指导下，在行业协会的引导下，由大企业带头、全行业配合，各方共同努力，通过错峰生产、环保治理、行业自律等手段，把产能利用率压低到60%，一定程度上缓解了严重过剩的压力，整个行业市场环境大大好转，顺利走出“过山车”，实现了稳健发展。
2019年是新中国成立70周年，是全面建成小康社会关键之年。从行业看， 行业大局仍将保持稳定。今年我国将着力稳定总需求，拉动国内市场，增加地方政府债券规模，加大基建投资力度，这是建材行业重大利好。京津冀协同发展、长江经济带发展、粤港澳大湾区建设，统筹推进西部大开发、东北全面振兴、中部地区崛起、东部率先发展等重大战略，都对水泥产业的发展起到重要支撑作用。今年我国水泥需求预计在21亿吨以上，仍是刚性需求。同时，2019 年是中央环保治理的重要年份，力度会进一步加强，这对水泥供给侧的影响将持续。
中国建材集团水泥业务的下一步发展，一是加快业务整合优化。2018年我 们完成了“小两材”重组，下一步要加快推进三大业务整合。在水泥领域，推进布局优化，强化市场策划与营销管理，形成内部统一协调和外部统一协作机制，重点应对东北、西北区域需求大幅下滑和云南等区域产能增加等挑战，力争实现各区域业绩提升。
二是做好水泥“四化”和“水泥+”业务。持续推动“高标号化、特种化、 商混化、制品化”发展，推动水泥业务向高端化、智能化、绿色化、国际化转型。依托技术与规模优势，提高对上下游产业的集成和整合能力，不断创新推
广盈利模式。我们有句话叫“做强水泥，做优商混，做大骨料，做好综合利用”， 中国建材集团下一个增长极在骨料，要大力打造“水泥+”经营模式，加快发展骨料业务，构建水泥产业链延伸新优势，提高企业盈利能力；推进水泥密协同处理城市垃圾、危废、污泥、污染土等资源综合利用，推动企业节能降耗降本。
三是加强水泥科技创新和产业升级、结构调整的力度。中国建材集团拥有 26个科研院所、3.8万名科研人员、1万多件专利，承担了国家、行业、企业技术研发的重任，对水泥行业的共性、关键性和前瞻性技术研究负有责任。中国建材集团将坚持创新引领，加大科技投入，打造世界一流的国际实验室，加强对工艺、装备、智能化等方面的研究。我们也在积极引入机制，让技术人员发挥聪明才智。在这个创新的时代，中国建材集团要继续承担应有责任，为行业的创新转型、节能减排、结构调整作出应有的贡献。四是作为建材行业领军企业，我们要继续擎起供给侧结构性改革大旗，与其他行业大企业集团一道，以“置之死地而后生”的决心，将去产能进行到底。带头推动减量置换和过剩产能出清，积极推动停止产能异地置换和完善产能置换政策。强化行业自律，创新大企业合作机制，继续推进销售平台建设，稳定市场格局。
今年开年以来，水泥市场需求比较稳定，价格处于合理水平，进一步夯实了行业发展稳中有进的基础，只要我们继续增进共识，凝心聚力，就会有好收成。
混改不会一混就灵关键是机制改革
（2019年）
X的十八大以来，在习近平新时代中国特色社会主义思想指引下，国有企业改革取得了历史性重大突破。六年多来，国有企业改革顶层设计更加完善， 出台了“1+N”的一系列文件，推出了一系列改革试点。2018年全国国有企业改革座谈会进一步提出，“从战略高度认识新时代深化国有企业改革的中心地位， 充分认识增强微观市场主体活力的极端重要性”，使国企改革进一步加速。
目前国企改革的路径已经清晰，确定了“国资委—投资公司—混合所有制” 的框架，以及2020年基本完成的目标，需要大家行动起来，实现深层次实质性突破，由点到面，全面推开。
2018年6月，习近平总书记考察万华化学时说，“谁说国企搞不好？要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。”现代企业就是有机制、有活力的企业。“国资委管资本、投资公司管股权、混合所有制管机制”的改革思路为下一步工作指出了着力点，混合所有制改革成功的关键是机制改革。
一、发展混合所有制关键是“改”不是“混”
国有企业的改革是一个世界性难题，经历了四十年的改革，特别是十八大以来的积极探索，通过一系列改革举措，我们已经成功解决了国有企业改革的体制难题。混合所有制改革就是我们打通国有企业改革隧道，攻克我国经济体制改革中心难题的关键一环。
目前混合所有制企业已经相当普遍，近70%的央企资产在混合所有制企业里。以中国建材为例，所属企业参与混改比例达85%。
但是，混合所有制不会一混就灵，也不是一混了之，关键是改变机制。混合容易，改革机制并不容易，是否有市场机制，还是取决于能不能改到位。
当年国企开始改革上市时，一些上市公司完全按照和母公司在资产、财务和管理“三分开”的要求，真真正正地把市场机制引入企业，像中国建材旗下的北新建材和中国巨石，都通过上市建立起现代企业制度，得以快速发展，成为优质上市公司。但也有些企业，仅仅把上市公司作为圈钱工具，母公司和上市公司之间完全还是原来传统国企的那套做法，上完市以后，还是从左口袋到右口袋，最后既掏空了上市公司，母公司也一塌糊涂，甚至倒闭了。这些教训
我们今天依然记忆犹新。
所以，今天发展混合所有制，不能只图表面上混来混去，也应该真真正正地把市场机制引进来，真正地让企业有活力、有动力，这才是我们做混合所有制的根本目的。
混合所有制改革应该拥有更大的政策空间。十八届三中全会提出：“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式”，把混合所有制企业作为一种特殊的所有制形态， 区别于国有企业和民营企业。
著名经济学家厉以宁教授提到，“在一定时间内，国有企业、混合所有制企业、民营企业将会三足鼎立，支撑着中国经济，但各自占国内生产总值的比例将会有所增减，这是正常的。”在整个国企改革过程中，应该加大市场化改革的力度，给混合所有制企业一定的政策空间，让混合所有制企业能够全面融入市场。
现在有的企业已经“混”起来了，但“混”了以后没有深入改革，也就没有取得成效。这就需要混合所有制企业在推行员工持股、职业经理人制度方面有所突破，让资本所有者和劳动者共享劳动成果。
在习近平新时代中国特色社会主义思想指引下，国务院国资委和各中央企业全面落实X的十九大各项改革精神，过去的许多改革重点难点问题已经或正在解决，国企改革的大环境也非常有利于进一步深化改革。改革者们需要更加坚决的态度、迅速的行动，围绕完善治理、强化激励、突出主业、提高效率的要求，扎实深细地做下去。如果我们能够真正触动体制机制，使企业充分市场化，调动员工的积极性，混合所有制改革一定能成功。
企业机制到底是什么？
所谓企业机制，就是企业的效益和经营者、员工利益正相关的关系，有关系就有机制，没有关系就没有机制。机制属于企业的治理范畴，是企业重要的分配制度。企业财富既离不开资产资本，也离不开人力资本，还离不开经营者。同样的资本，同样的劳动，不同的经营者会把企业经营得非常盈利，也会把企业经营得亏损、倒闭。“资本+经营者+劳动者”都是企业机制的基础。
改革开放初期，我们企业机制面临的是平均主义“大锅饭”，那时的机制改革指向“劳动、分配、人事”三项制度，我称之为“老三样”，它着眼于提高效率，解决“干多干少一个样、干和不干一个样”，解决“能上能下、能多
能少、能进能出”。而现在，我们要建设的机制是指“员工持股、管理层股票计划、科技分红制度”的新三样，“新三样”解决的是企业的财富分配，解决的是员工的获得感和幸福感。
经过这么多年的实践和改革试点，我们摸索出了几种有效的企业激励机制， 包括骨干持股怎么做、管理层股票计划提倡什么、分红权提倡超额利润分红、技术分红不受工资总额限制等。
一是员工持股。依照《公司法》，通过普通的员工、科技人员来持股，员工出资给一些优惠，科技人员以人力资本入股，量化后给一些股权，这是常规的做法，万华化学就是例子。我近期参观万华，万华2018年实现营业收入650亿元，税后利润160亿元。机制是万华发展的真正奥秘，其下两个员工持股公司共持有万华20%的股份，国有股占21.6%，二者比例相当，合起来做一致行动人。万华的实践表明，员工持股通过员工持股公司这一平台能够很好地实现，在平台里员工股是流动的，持有的股份是激励股而非继承股。一般来讲，员工的股份不上市流通，而是分享红利和净资产升值部分，员工退休时所持股份由公司回购，再派分给新的员工，这样一方面保持员工的稳定性，另一方面保持员工持股的延续性。万华很好地把握了这一点。
二是管理层股票计划。多年的实践表明，管理层还是做股票增值权比较好， 西方人称影子股票。股票增值权简便易行，把管理层收益和股价结合起来，实现管理层的积极性与企业的市值结合起来。管理层不出现金，也不真正拥有股票，但享受股票的增值，对管理层来说是比较安全的，也是行之有效的办法。
三是超额利润分红权。对大多数非上市公司而言，激励机制主要采用超额 利润分红权，这是从税前列支的一种奖励分配制度，就是把企业新增利润的一部分分给管理层和员工，也就是我们以前常讲的利润提成，这样既确保了公司的利益，也提高了员工的积极性，应该普遍实施。万华规定创新效益的15%作为创新者奖励，带动了企业的自主创新。中国建材的贵州西南水泥这两年采用了超额利润分红权，调动了管理人员、技术人员和员工的积极性，年利润大幅增加。实践证明超额利润分红是企业创新发展的强劲动力。
《关于深化国有企业改革的指导意见》提到，企业的分配制度是企业法定的权力，任何人不得干预。处理超额利润分红应该实施工资总额进行备案制， 也应适当降低分红奖励的个调税税率。
2008年美国金融危机以来，世界各国股票一直处于不稳定状态。员工持股
如果量化为股票，实际上也是不稳定的。如果员工拿了股票，从股市中退出， 也就失去了员工持股的真正意义，就会减少员工持股的总量，带有不确定性， 不利于企业的稳定经营。目前，大家都希望得到更加实际的现金奖励，提出要Cash不要股票，这也是公司激励的一个新走向。现在西方的跨国公司一般都有分红权，员工差不多一半收入来自年终分红。发展中国家也是如此，我去埃及了解到，当地企业依法必须拿出不低于10%的利润给员工。中国虽然情况不同， 但我们可以选择进一步放权让利，让改革再进一步。我们希望每年进行分红， 并和当期的效益结合起来，这样更实际一些。主张员工持有的股份不流通，员工不享受股票溢价，由员工持股公司享受溢价，而员工享受分红权、净资产收益权，这样就不受股票下跌的影响。坦率来讲，这些年股价大幅波动，对员工来讲，可能这种方法利益更安稳，而对企业而言也等于给员工带了金手铐，使员工能够更加稳定地工作。
二、改革需要开明的“东家”
搞混合所有制，最终是把企业打造成让资本所有者、经营者和劳动者分享、共享利益的平台。现在创新推动企业生产函数发生变化，人力资本作用日益凸显。人的知识与智慧、经验与能力对企业的贡献越来越大，应该给予充分承认和大力激励。
肯定人力资本的重要性和贡献，可以打开进一步深化国企改革的最终心结。一说到分享，有人就会问，分享是分谁的红，是不是要分所有者的红？其实， 劳动者分的就是自己的劳动成果，如果劳动者不能分享财富，没有积极性和创造性，资产资本就可能成为“废铜烂铁”。尤其在国有企业，一提员工分红就和国有资产流失联系起来，归根结底是没有确立人力资本的概念，只承认资产资本。要认识到员工只有能享受劳动成果才有会积极性，企业才会有效益，国有资产才能保值增值，才能做强做优做大国有资本。
混合所有制改革要针对实际一企一策。2014年中国建材做混合所有制改革试点进行调研时，到上海绿地参观学习。上海国资委旗下的三家国企持有绿地48%的股份，张玉良和员工有36家员工持股公司，他们委托成立GP管理公司，张玉良出资30万元占30%股份，36家员工持股公司加起来持有20%股份。上海市国资委明确，三家国有企业不做一致行动人，由张玉良出任董事长。我问作为大股东的上海市国资委为什么这么做？上海市国资委说，张玉良是企业家，如果张玉良做董事长，投资人就踊跃，股票就会涨，绿地价值就会增加，国有企业
价值也会增加。这就是一个开明的“东家”所作的明智选择。在万华，两个员工持股公司持有20%、国有股持21.6%，做一致行动人，来确保控制权不容易被“野蛮人”拿走。还有一些案例，比如蒙牛中粮集团占16%股权是其第一大股东， 但中粮并不予并表，而是让蒙牛完全作为普通股份制企业，按照市场规则运作； 再比如江西省旅游公司，主动由省属一级公司变为省属二级公司进行员工持股改革。这些都是“开明的股东”为了让企业获得机制，在实践中尝试的多种方式。这些案例的启示是，混合所有制应该在确保国有资本保值增值、国有企业做强做优做大的前提下，实行一企一策，关键是把企业业绩做好，保证企业稳定发展，保证发挥企业家的作用。
机制改革考验所有者的选择。从《公司法》来讲，我国企业是股东所有的， 如果股东不把人力资本当成资本，就不会给经营者、劳动者去分红。今天，所有者要学会分享，已经成为金融、高科技、咨询等诸多行业的共识。清代的晋商很早就明白分享制的好处，他们的做法是赚的钱归东家一份，掌柜和账房先生一份，伙计一份，各占三分之一。而现在华为的做法更先进，“东家”一份， “掌柜、账房先生、伙计”占三份，这就是华为“财散人聚”的分红机制。实际上大家都已经意识到这个问题，让不让“掌柜、账房先生、伙计”参与分红， 有赖于“东家”是否精明。
改革中所有权结构和机制都要变化。机制和所有制之间有联系，比如混合所有制为引入市场机制铺平了道路，但所有制并不决定机制，民营企业也有因为机制不到位，经营不佳的。高效的机制是来自于所有者的经营思想，来自所有者的开明和精明，来自企业的不断的探索和实践。现在有个别国企机制不好， 导致科技骨干流失，而民企通过设立“身股”激励机制，吸引人才取得优势， 两相对比，国企应加大内部激励机制的改革力度。归根结底，混合所有制不是“一混就灵”，改革不仅要实现所有权结构的优化，还要有好的机制才能把企业搞活，改革者必须认识到这一点。
全国国有企业改革座谈会强调，当前国有企业改革正处于一个行动胜过一打纲领的关键阶段，要以“伤其十指不如断其一指”推进国企改革大胆务实向前走。时不我待，混合所有制改革要立足于在机制上全面突破，加快速度。我国国有企业微观主体搞活了，宏观经济才能有发展。扎实深入细致落实好这项工作，新的一年里就能迎来国企改革的一个热潮，也能确保2020年基本完成国企改革任务。牵一发而动全身，混合所有制机制改革的成功，反过来也能够支
撑投资公司管股权、支撑国资委管资本的改革。这是国企改革的突破口，也是我们今天重要的历史使命。
混合所有制关键是机制改革
（2019年）
国有企业改革是我国经济的中心工作，也是一个世界性难题。经历了40年的改革，特别是X的十八大以来的积极探索，应该说，我们已经解决了国有企业改革的难题，理出了“国资委—投资公司—混合所有制”的体制，确定了“国资委管资本、投资公司管股权、混合所有制管机制”重点突出的改革思路。怎样围绕管资本、管股权和管机制进行细致的改革，这是国有企业下一步的主要工作。结合中国建材实践，分享关于在混合所有制企业引入机制的观点。
中国建材集团是一家央企，目前总资产6000亿元，净资产2000亿元，而国有资本只有500亿元，吸引非公资本1500亿元，混合度很高，国有资本占25%， 社会资本占75%，是用一定量国有资本吸引大量社会资本发展起来的一家很典型的混合所有制企业。中国建材多年来一直是试点企业，分别是混合所有制、董事会行使职权、兼并重组、成员企业员工持股试点，最近刚刚被列为国有资本投资公司试点。
中国建材的顶端中国建材集团是百分之百的国有股份，是处理投资业务的， 主要是三项任务：一是引领建材行业的结构调整和节能减排；二是大力发展碳纤维、TFT电子薄玻璃、工业陶瓷等新材料；三是开拓“一带一路”市场。发展新型材料是我们重要的投资方向，用水泥产业所得利润反哺新材料事业。中国建材投资的企业基本是混合所有制企业，这些企业处于充分竞争领域，是用一定的资本金通过混合所有制吸引社会资本进行发展的，从而达到做强做优做大国有资本和完成国家投资的战略性任务。
关于混合所有制的机制改革，我有以下体会：
一、混合所有制改革关键在“改”，不是“混”
混合所有制目前已经很普及，中央企业70%的资产在混合所有制里，有的甚至更高。以中国建材为例，这个比例达85%。但混合以后，引入了非公资本，并不意味着搞了混合所有制就都改革了，更不是说已经有了适应市场的机制，只是为引入市场机制创造了条件。是否有市场机制，还是取决于企业的改革，如果企业不改革，混来混去也并无实际意义。
X的十八届三中全会在全面深化改革的决定中提出，混合所有制经济是我国基本经济制度的重要实现形式。混合所有制企业作为一种特别的所有制形态，
区分于国有企业和民营企业。在混合所有制企业可以推行员工持股、职业经理人制度，让资本所有者和劳动者共享劳动成果。也就是说混合是为了改革，是为改革创造了条件。厉以宁教授提到“，在一定时间内，国有企业、混合所有制企业、民营企业将会三足鼎立，支撑着中国经济，但各自占国内生产总值的比例将会有所增减，这是正常的。”在整个国企改革过程中，应该给混合所有制企业一定的政策空间和市场空间，给予更大的市场改革力度，让混合所有制企业全面融入市场，真正成为市场中的企业。
二、什么是企业机制
所谓企业机制，就是企业的效益和经营者、员工利益正相关的关系，有关系就有机制，没有关系就没有机制。前不久我去了华为，与任正非先生进行了交谈。他提的是分享制，获得利润后，一份给所有者，三份给经营者、技术骨干和员工，这就是机制，就是华为“财散人聚”的分红机制。华为这么多年之所以快速发展，主要得益于有这种机制。
机制是企业重要的经营思想和意识，亦是企业的根本经营模式。企业财富到底是如何产生的，有认为是资本创造的，有认为是劳动创造的，其实财富既离不开资本，也离不开劳动，还离不开经营者。同样的资本，同样的劳动，不同的经营者会把企业经营得非常盈利，也会把企业经营得亏损、倒闭。因此“， 资本+经营者+劳动者”才是企业机制的基础。
改革开放初期，我们面临的是平均主义“大锅饭”，那时的改革机制是“劳动、分配、人事”三项制度改革（我称之为“老三样”），它着眼于提高效率， 解决“干多干少一个样、干和不干一个样”，解决“能上能下、能多能少、能进能出”。而现在，我们要建设的机制是指“员工持股、管理层股票计划、科技分红制度”的“新三样”，“新三样”解决的是企业的财富分配，解决的是员工的获得感和幸福感。
三、企业应是共享平台
当今科技时代的企业，资产资本和人力资本同样重要。人的智慧、人的知识、人的经验、人的能力是企业中更重要的资本，这些因素在企业里占有的比例越来越大，应让这些资本共享企业的劳动成果。我们搞混合所有制，就是要建立所有者、经营者、劳动者的共享平台。
我在参观山东万华后，主要有三点认识：一是万华的创业文化，这是企业 的DNA；二是万华自主创新的动力是机制；三是万华的活力是员工持股，还是机
制。万华的技术创新这么多年都非常强劲，公司规定技术创新产生效益的15%奖励给创新者。两个员工持股公司持有万华20%的股份，国有股只占21%，合起来做一致行动人，这就是万华快速发展的真正奥秘，万华去年实现营业收入600亿元，税后利润160亿元，其实就是机制在发挥作用。
最近，我也去了中国建材在山东的一家水泥厂，这家水泥厂规模不大，采用了超额利润分红权的激励机制，极大调动了管理人员、技术人员和员工的积极性。2018年，全年的税后利润超过4亿元，这就是激励机制的重要作用。
企业应是共享平台。说到分享和共享，往往会有人问，分享是在分谁的红， 是不是要分所有者的红？其实，劳动者分的就是自己劳动的成果，如果劳动者不能分享财富，就没有积极性和创造性。他们没有积极性，所有者的资本就可能变成“废铜烂铁”。那些做得好的企业都明白这一点。我们搞混合所有制， 最终是把企业打造成让资本所有者、经营者和劳动者分享、共享利益的平台。
从《公司法》来讲，我国企业是股东所有制的，如果股东不把人力资本当成资本，就不会给经营者、劳动者去分红，就会变成“土财主”。当今科技时代，如果人力资本作用没有得到很好发挥，企业就会失去活力，这是所有者必须想清楚的。关于分享制，清代的晋商很早就明白这个道理，他们的做法是赚的钱归东家一份，掌柜和账房先生一份，伙计一份，各占三分之一。然而华为的做法更先进，相当于“东家”只有一份，“掌柜、账房先生、伙计”占三份。大家都已经意识到这个问题，这是由“东家”决定的，要看到底是不是开明的“东家”，“掌柜”、“账房先生”、“伙计”能否参与分红，充分调动其主观能动性。
西方跨国公司一般都有分红权，员工差不多一半收入来自分红。埃及政府立法要求企业的利润必须拿出不低于10%的份额分给员工。中国虽然情况不同， 但所有者可以选择是否做开明的所有者。尤其在国有企业，不要一提员工分红就和国有资产流失联系起来，只有员工能享受劳动成果才有积极性，员工有了积极性企业才有好的效益，企业有好的效益国有资产才能保值增值，归根结底， 企业有好的机制才能把企业搞活，国有资本才能做强做优做大。其实对于所有者来说，要进行自我革命，关键是要认识到这一问题。现在进入高科技时代， 有人认为很多国企做不了高科技公司，原因就是因为机制不好，导致不少高科技骨干人才流失，而有些民企则通过设立“身股”激励机制，吸引了人才，在市场中赢得了优势。
机制和所有制之间有关系，比如混合所有制为推动市场机制铺平了道路， 但所有制并不必然就会有好的机制，有些民营企业也没多少机制。机制来自于所有者的经营思想，来自所有者的开明和精明，不是必然来自企业的所有制性质。在目前的情况下，机制在民营企业中由天然所有者可以自行决定，而在国有企业中现在的所有者代表往往难以决定，而在混合所有制企业里，非公资本的天然所有者可以推动国有所有者代表进行决定，这或许是混合所有制真正的动力。
接受专访：坚定信心再出发 打好供给侧结构性改革这场硬仗
（2019年）
X的十九大确立了实现“两个一百年”的奋斗目标，开启了中华民族伟大复兴的新征程。谋划与构建建材行业进入新时代转向高端发展新蓝图，实现高质量发展，这既是中央对我们的殷切期望，也是所有建材人的共同梦想。
建材行业在取得历史性进步的同时，发展不平衡、不充分的矛盾进一步加剧，进入了“中国制造和中国创造并举期，传统建材产业量的增加到了顶峰期， 结构调整补短板青黄不接的攻坚期”的三期叠加期。
2018年，水泥行业效益超历史水平，然而这样的局面能否持续，下一步该如何发展，供给侧结构性改革的路应该怎样走，这是我们必须认真思考的问题。本报记者带着行业内外的关切，专访了中国建材集团有限公司X委书记、董事长宋志平。让我们与宋志平一起来展望行业高质量发展的未来图景。
理性看待成绩供给侧结构性改革是一场长期硬仗
记者：2018年全国水泥行业取得了不错的成绩，极大地鼓舞了行业士气。您认为行业取得这样的成绩，主要原因是什么？
宋志平：这个成绩是在需求平台期、产能严重过剩的情况下取得的，非常不容易，非常振奋人心。其最根本的原因是供给侧结构性改革。如果没有国家供给侧结构性改革的大方针政策，就不可能有水泥行业2018年的成绩。不光是水泥行业，煤炭、钢铁等产能过剩严重的行业，都通过供给侧结构性改革发生了巨大的变化。行业能有今天的价格基础和利润，主要是我们在国家政策的指导下，在行业协会的引导下，由大企业带头、全行业配合，各方共同努力，通过错峰生产、环保治理、行业自律等手段，把产能利润率压低到60%，一定程度上缓解了严重过剩的压力，整个行业市场环境大大好转，顺利走出“过山车”， 实现了稳健发展。
首先是错峰生产，北方地区由于冬季取暖，雾霾严重、环境负荷加大，水 泥厂生产加重了雾霾。于是针对冬季环保压力大且又是工程淡季的情况，从东北、新疆地区开始探索实践错峰生产，即在污染高峰期和市场淡季关停工厂。这一办法很快在全国得到推广，并上升到国家政策层面，2016年，工信部、环保部也联合发出《关于进一步做好水泥错峰生产的通知》，要求各地主管部门和行业协会，积极引导水泥错峰生产平稳有序开展，并明确了长江以北十五个
省市错峰生产的计划。这个错峰指的是雾霾之峰，是为了保护环境。同时错峰也契合了广大北方地区冬季是需求淡季，熟料储存易变质，其他季节又生产过剩，足够全年使用的现实。所以水泥企业都积极响应政府要求，进行了错峰生产。
到目前水泥行业的错峰生产已经连续执行四年了，也有了一套比较成熟的打法。各区域根据需求的淡旺季、不同的季节，合理制定不同阶段的错峰生产计划，一方面能节能减排，保护环境，另一方面能缓解过剩、稳定市场。得益于这个办法，2015年水泥行业是个低点，大家都没赚到钱。2016年企业日子好些了，2017年行业有了正常利润，2018年取得了更好的成绩。这虽不是一个完美的方法，但是行之有效，跟北京汽车限号一个道理，北京汽车太多了就得限号上路，不然谁的车都跑不快，公平的办法就是限号。实践证明，错峰生产是行业在去产能得不到本质性解决的情况下的一个切实可行的办法，各方都能接受。这是用去产量的方法来保护环境、调节供需平衡，也是水泥行业探索供给侧结构性改革的重要实践。目前个别媒体炒作个别地区、个别项目水泥价格较高，和个别项目断供，这是以偏概全的，不能反映今天整个水泥行业和建设方面的现状。实际上从全国来看，从全季节来看，水泥还是远远供大于求，产能过剩严重，也希望各方能理智看待今天的错峰生产。
其次是行业自律，建立在理性竞合基础上的行业自律成为广泛共识，以大企业为主体的区域市场平台建设对稳定价格起到了积极作用。多年来中国建材在行业里反反复复地讲竞合、讲自律，讲蓝海战略、讲绿海战略。近几年，在行业协会的引导下、在大企业的努力下，绝大多数企业转变了传统的“低价跑量”的营销方式，“价本利”成为行业的共同追求。企业更加注重于依靠高技术、高质量、高服务获得高利润，促进了水泥价格的理性回归，使行业获得了相应的回报。
合理的价格是利润的基础，所以我们也要正确地看待水泥价格的上涨。改革开放以来，水泥的价格就基本没涨过，而煤炭、钢铁的价格翻了好几番。二三十年前，水泥价格是煤炭的两倍，现在煤炭价格是水泥的两倍；全世界水泥和钢铁的比价都是1：3，在中国则是1：10。而且水泥行业长期以超低的利润供 应建筑，我国的房地产价格涨了这么多，而房地产中每平米中水泥的成本才60 元左右，几乎可以忽略不计。虽然水泥用量在不停地增加，从改革开放初期的不到1亿吨到现在的24亿吨，但因为供应量总比用量增加得还快，这就使得水泥
的价格非常低，企业还一直打价格战。在全行业的共同努力下，这两年价格有所恢复，也是正常的：第一，我国是水泥大国，水泥产量占全球水泥的产量60% 以上，水泥的生产消耗了大量的石灰石等自然资源，释放了大量的二氧化碳。这样一个特殊的行业，就应该当结构调整和环保的推动者，应该多创造一些财富，多给国家交一些税收，所以必须有一定的盈利。第二，中国是世界上最大的水泥消费国，同时也是世界水泥大国中的价格较低的。美国、日本等发达国家的水泥价格基本都是100美元以上，而中国还远不到100美元，中国煤炭的价格都已经与国际接轨了，行业和企业也期望水泥价格能向国际靠拢。第三，现在水泥成本记入的只是历史成本，没有考虑环保、资源、减量等成本，未来水泥行业淘汰过剩产能、去产能任务艰巨，企业的环保投入将继续加大，如果水泥行业要可持续发展，承受的成本就要用合理的价格和更高的利润来支撑。
记者：您认为行业应该以怎样的心态来看待去年的成绩？
宋志平：行业虽然取得了一些成绩，但我们不能盲目乐观，要理性看待， 更不能用好的效益掩盖了行业尚未解决的根本性问题。综合多方面因素来看， 行业依然面临着严峻的挑战。
一是产能过剩矛盾没有根本改观。目前，全国除了西藏地区略好以外，其他省份水泥产能均存在过剩，过剩程度从20%到50%不等，其中泛东北地区过剩已经高达70%～80%。从行业特性来说，一定范围内的过剩是正常的，但目前的过剩程度已远远超过了正常范畴，不存在任何上新线、新增产能的理由，只能在现有基础上进行优化。然而我们看到，近两年，尽管新的增量在降低，但是通过产能置换等各种名义出现的新产能还在不断出现，按照现在的速度，每年预计新增产能2000万吨左右。另一方面，产能出清如利剑悬顶，淘汰落后压力巨大。2019年中央经济工作会议强调供给侧结构性改革，专门讲了要下决心出清。2018年的政府工作报告提出要提高行业标准，淘汰钢铁和水泥的落后产能。这几年我们呼吁要全面淘汰32.5水泥，做了大量工作，可是这项工作一直执行得不坚决。如果落后产能不彻底出清，只靠错峰生产维系供需平衡，不是长久之计。
二是外部环境复杂严峻，经济面临下行压力。国际上预测今年中国的水泥 需求会下降5%，我认为大方向没错，仍然是维持在平台期内小幅波动，稳中有降。虽然平台期已经维持了五、六年，在未来三、五年内需求也不会断崖式下跌，但是随着中国基础设施建设、城市化进程的变化，高增长的黄金时代已经
一去不返。按照经济发展层面的大逻辑，基础原材料行业通常是到达峰值后进入下行通道，所以我国水泥的使用量也会在经过一个平台期后下降。虽然去年全国水泥总产量略有增长，但仍有东北和西北11个省份是同比负增长。特别是东北地区，需求严重下滑，过剩已超出了市场可接受的程度，很难通过行业自律或企业本身来缓解。如果需求在大范围内出现一定程度的下滑，现有的过剩产能又没有真正的去掉，那么东北的今天就会成为其他地区的明天，我们必须要引以为戒。
三是资源、能源、环保成本加大，企业生产经营压力较大。现在整个原材 料成本、制造成本都在大幅增加，防治污染也作为三大攻坚战之一写入了十九大报告，《关于全面加强生态环境保护坚决打好污染防治攻坚战的意见》、《打赢蓝天保卫战三年行动计划》等政策相继出台，环保约束力日益增强。水泥行业要改变高耗能、高污染的产业旧貌，实现绿色化、智能化发展，必须要下大成本，这就增加了新的生产和运营成本。
四是行业发展不平衡。2018年水泥效益好，但这个好指的是全国水泥行业总体加起来效益不错，一些经济发展比较快、自然条件比较好的地区效益带动了整体效益。实际上行业发展严重不平衡，东北、西北等地区因受需求大幅下滑的影响，产能发挥率低，效益不容乐观，东北地区还出现了全省亏损。这种局面说明，行业的发展现状距离供给侧结构性改革的目标还相差很远。所以大家要清醒地认识到，行业形势趋好，但不是绝对的好，而是和前几年比较的一种相对的好。我们要珍惜这种来之不易的局面，增强忧患意识、居安思危，以更成熟的心智去做好下一步工作。所谓“危机”，即“危”中有“机”。理性、科学地分析水泥行业存在的这些问题，实际上其中都蕴含着变革和高质量发展的机遇。一方面我们要用平常心看问题，沉着冷静、辩证思考；另一方面，积极行动，迎难而上，把握机遇，变压力为动力。有了这两年良好的基础，我相信我们都对行业的未来充满信心。
记者：您说到“危”中有“机”，也说到对行业充满信心，那您认为2019 年的水泥行业和企业面临哪些机遇？
宋志平：从宏观形势看，2019年是新中国成立70周年，是全面建成小康社会关键之年。中央用三句话概括今年的经济形势：稳中有进、稳中有变、变中有忧。尽管有“变”和“忧”，但总基调仍然是稳中求进。2018年我国GDP增长6.6%，经济总量突破90万亿元人民币，人均GDP即将突破1万美元大关。应该看
到，我国发展仍处于并将长期处于重要战略机遇期，但战略机遇的内涵变为加快经济结构优化升级、提升科技创新能力、深化改革开放、加快绿色发展、参与全球经济治理体系变革等五大新机遇。中国经济发展韧性强、潜力大，我们有改革开放40年积累的发展经验，有近14亿人口的市场，新旧动能正加速转换， 经济长期向好的态势不会改变。这就为我们的基础建设托了底。
从行业看，行业大局仍将保持稳定。中央经济工作会议指出，必须坚持以供给侧结构性改革为主线不动摇，明确了打赢蓝天保卫战、推动制造业高质量发展、推进企业优胜劣汰，加快过剩产能出清等重点任务，有望带来良好的行业发展环境。今年我国将着力稳定总需求，拉动国内市场，增加地方政府债券规模，加大基建投资力度，这是建材行业重大利好。京津冀协同发展、长江经济带发展、粤港澳大湾区建设，统筹推进西部大开发、东北全面振兴、中部地区崛起、东部率先发展等重大战略，都对水泥产业的发展起到重要支撑作用。今年我国水泥需求预计在21亿吨以上，仍是刚性需求。同时，2019年是中央环保治理的重要年份，力度会进一步加强，这对水泥供给侧的影响将持续。
今年开年以来，需求比较稳定，价格处于合理水平，进一步夯实了稳中有进的基础，只要我们继续增进共识，凝心聚力，就会有好收成。
高质量发展用好去产能和创新转型两把利剑
记者：我们知道，破解行业发展困境，“去产能”这个最根本的问题必须得到有力的解决。您对行业“去产能”有哪些思考？
宋志平：做好水泥行业的供给侧结构性改革，核心任务就是“去产能”， 这是当下行业的重中之重。我们重点要解决好三个问题，用限制新增、淘汰落后和提升集中度推动行业实质性去产能。
一是限制新增。从2008年开始我们就不停地呼吁限制新增，然而这么多年一直没能限制住，一些地方仍出现一边限制、一边新增的怪象。现在国家大力推进供给侧结构性改革，我们必须下决心、下狠心解决“边限边增”的顽症， 不能再为新增产能开任何口子。去年初国家出台了钢铁水泥玻璃行业产能置换实施办法，我认为必须辩证地来看待产能置换的问题。我们同意企业当地置换、减量置换，否则行业无法优化升级，但是绝不能打着置换的旗号去新增，否则产能的任务就永远完成不了。例如，在云南等一些原本已经过剩的地区，有些人打着异地置换的幌子大搞新线建设，令人匪夷所思，这种现象必须制止。我们也多次向有关政府部门提出，供给侧结构性改革的第一点就要去产能，是要
真正去产能，但产能置换不叫去产能。未来我们还要继续旗帜鲜明地阻止异地置换、以小上大，并要求对已经做了的严加惩罚。
二是淘汰落后。过去我们淘汰了7亿吨小立窑，现在主要淘汰32.5低标号水泥。这在行业里已商议很久，尽管还有一些不同的声音，但我们认为应该坚持全面淘汰32.5等级水泥。我国32.5水泥占全国水泥总产量的50%，从世界范围看， 欧洲的32.5水泥只占到10%，日本不到5%，非洲很多国家也都不再生产了。中国水泥装备是全世界最先进的，这么好的装备却生产了大量的低标号水泥。如果淘汰掉32.5水泥可以减少7亿吨低端水泥供应量，这是行业不伤筋动骨的做法， 有难度，但是是必须做又行之有效的方法。新疆地区已全部淘汰32.5低标号水泥，至今实施效果很好，新疆积累了成功经验，整个水泥行业也一定能推广。钢铁行业在坚决取缔“地条钢”后，建筑钢材价格回升，经济效益变好，这一举措对于化解钢铁行业过剩产能具有重要的意义，对于水泥行业淘汰32.5低标号水泥也有很好的借鉴作用。此外，过去我们认为的落后产能，除了32.5低标号水泥，还有规模小的水泥窑和磨，但是现在行业要淘汰的是相对落后产能。比如说同是新型干法生产线，有些地区过剩的是1000吨、2500吨的线，还有些地区过剩的是5000吨的线。如果光把2500吨以下的水泥生产线淘汰掉，全国加起来总共才2亿吨，同过剩产能相比只是杯水车薪。
三是提升集中度。过去十余年，以中国建材为主的大企业集团通过积极推 动联合重组，带动水泥产业格局发生了深刻变化。国内前10强水泥企业市场占有率由2005年的15%提升至目前的60%左右。由于联合重组，形成了引领行业发展、拥有话语权的大企业，改变了行业“多散乱”局面，新增产能得到有效抑制，行业竞争理念由恶性竞争向理性竞合转变，促进了节能减排和转型升级。这一探索也符合国家产业政策，从2006年至今，政府相继出台了一系列对通过联合重组方式促进过剩行业发展的指导意见。这些都是我们行业取得的成绩， 也正因为有这样的成绩，水泥行业才有实施供给侧结构性改革的基础。实现实质性去产能，主要方法还是联合重组。但目前我国水泥行业的集中度相较于发达国家80%以上的集中度，还有很大差距，因此联合重组仍要持续推进下去。
从长远来看，去产能是一项长期的、艰巨的工作，我们必须壮士断腕、痛下决心，抓住“十三五”结构调整的时间窗口，在平台期把问题解决掉，否则在减量发展期，调整起来会更痛苦。哪怕不能一下到位，也要分阶段、分步骤实施。我们可以先淘汰32.5低标号水泥，再淘汰相对落后产能，同时加大行业
间联合重组力度，大企业按比例减产，让过剩产能退而有序。另一方面，错峰生产、环保限产等措施要坚持执行不能停止，虽然这并没有真正实现产能的淘汰，但确实达到了短期市场平衡的目的，并赢得了去产能的时间。只要我们真抓实干，群策群力，一定能够真正做到最终的“去产能”。
记者：X的十九大做出“中国经济从高速增长阶段进入高质量发展阶段” 的重要论断。关于水泥行业的高质量发展，您认为还有哪些重要任务？
宋志平：最初提出供给侧结构性改革时，着重于解决过剩问题。后来逐渐认识到，不仅要化解过剩产能，还要积极调整供给结构，因为我们并不是都过剩，而是中低端过剩，中高端欠缺。在做好均衡、有序供给的同时，加快技术创新和转型升级，引领行业走上中高端，也是高质量发展的题中之义。
我国水泥行业发展到今天，规模、技术、装备水平在全球已处于领先水平， 从过去的“跟跑、并跑”进入了现在的“领跑”阶段。技术创新为水泥产业注入新的生命力，也让其发展更具可持续性。如今，绿色、智能、艺术正成为水泥行业的新关键词。
绿色：工艺路线、产品方向都要围绕着低碳、绿色和循环方向去做。水泥生产从原料选择、生产工艺到制品应用全流程都要以环保为首要标准，一方面通过不断提高技术水平，减少粉尘、二氧化碳、二氧化硫、氮氧化物等污染物的排放，推进水泥窑协同处理城市垃圾、危废、污泥、污染土等资源综合利用； 另一方面，要广泛应用光伏、风电等清洁能源，减少化石燃料的使用。在产品方向上，减少二氧化碳的方法就是降低水泥用量，使用高标号水泥，实现节能减排。
智能：把“互联网＋”、大数据、云计算应用到传统工业制造业中。智能 化有两个作用，一是大量使用机器人，减少人工数量和体力；二是操作更加精准，让产品质量更高、消耗更少。过去的水泥生产线上有看窑工、看火工，后来一人一台计算机，现在这些统统没有了，完全靠智能化。过去最先进的水泥企业，生产一吨熟料耗煤115公斤，现在智能化的生产线一吨可减少煤耗约30公斤。中国建材有很多智能化工厂，看到智能化带来的变化，我非常感动。
艺术：让厂房设施成为艺术品，让水泥成为艺术品。很多人对建材企业的 印象可能还停留在过去，认为是“砖瓦、灰、砂石”，其实建材工厂早已发生了日新月异的变化。现在我们有花园式的工厂，有森林中的工厂，还有草原上的工厂，下一步我们要建设艺术化的水泥工厂，让每一座厂房设施都成为艺术
品。从“素面朝天”的清水混凝土建筑，到“如梦如幻”的混凝土家装设计， “水泥灰”也可以和艺术相融。在荷兰、日本等国家，很多企业的建筑，以及室内用品，都是用的清水混凝土，漂亮极了，就如同艺术品一般。我们一直在宣传“水泥无处不在，水泥是个好东西”，希望更多的人能领略到水泥的美和好。
同时，水泥行业还应抓住“一带一路”建设的重大机遇。我国水泥产业严重过剩，我们比任何时候都更迫切地需要开辟新市场。“一带一路”涉及沿线64个国家，这些国家的发展都在效仿中国模式，就是“城市化”和“工业化”， 先从基础建设做起。水泥是基础建设的粮食，这样对水泥的需求量就很大。美国、欧洲经历了长期发展，现在进入了再工业化阶段，也需要水泥。这为中国水泥企业“走出去”提供了良好的投资发展机会，既是我国水泥行业供给侧结构性改革的一个突破口，也是国际产能合作的一个重大机会。
勇担责任大企业要继续发挥好中流砥柱作用
记者：大企业的发展和国家经济形势息息相关，过去中国建材在推动行业集中度提升和竞争格局改变中发挥了巨大作用。近年来，中国建材积极贯彻新发展理念，在推进行业供给侧结构性改革和实现高质量发展上也迈出了坚实的步伐，请宋总谈谈在这方面有哪些宝贵的经验和成效。
宋志平：
一是在供给侧结构性改革中当好排头兵。中国建材较早地关注了供给侧问题，在联合重组的过程中，一直努力引领行业在供给侧发力。2009年，面对经济高速增长的刺激和影响，我提出了被媒体解决为“休克疗法”的10条意见。2015年我进一步提出了水泥行业要“做好有效供给”、“写好供给端的故事”。这些年我们又明确提出“六个坚定不移”，即坚定不移地限制新增产能、坚定不移地淘汰落后、坚定不移地执行错峰生产、坚定不移地推进市场竞合、坚定不移地推进联合重组、坚定不移地进行国际产能合作，并在这些方面起到了积极带头作用。我们带头淘汰落后，积极推动行业标准提升，一直不遗余力地呼吁全面淘汰32.5水泥，并不断提升高标号水泥在公司产品结构中的比重；我们带头不建新线，严格执行产能置换；我们带头联合重组，并在重组的过程中率先减产，主动关停了一些生产线；我们带头错峰生产，北方水泥是早期东北地区冬季错峰的积极探索者，各水泥公司也是各区域内错峰生产坚定的倡导者和执行者；我们带头行业自律，倡导“行业的利益高于企业的利益，企业的利益
孕于行业利益之中”的市场文化，主动牺牲掉一定的市场份额，为行业理性竞合带了一个好头，有效稳定了市场价格，成为维护行业健康的中流砥柱。
二是在转型升级、绿色发展中践行大企业责任。两材重组以后，中国建材根据中央决策部署和国家发展战略，进一步提出了“四大转型”和“三条曲线” 的调整转型思路，持续优化升级。在水泥领域，加快向“高标号化、特种化、商混化、制品化”方向发展，致力于商混专业化平台建设，迅速提升骨料业务规模和效益，探索“水泥＋商混＋骨料”全产业链运营，自主研发的核电、大坝、油井、港口等多系列特种水泥广泛应用在重大工程。探索“水泥＋互联网
＋大数据”，泰安中联的智能化生产线横空出世，成为世界水泥行业智能制造的先行者，全厂运营管理人员仅50人，吨熟料标准煤耗90千克，吨熟料综合电耗不到45千万/时，生产过程的质量标准偏差控制在小于0.5的范围内。坚持绿色化发展，南方水泥打造了“生态环保建材产业园”，该产业基地将以熟料产能减量置换、水泥粉磨搬迁改造、矿化资源最大化利用为手段，实现矿山、骨料、熟料、水泥、商混、水泥制品、物流、协同处置全产业链一体化发展；中材安徽水泥在巢湖的垃圾协同处置项目，年可处置垃圾20万吨左右，成为城市的清道夫。目前，中国建材正在有序推进一批智能示范线、协同危废垃圾处置、循环经济产业园项目的建设。
三是在经营管理上积极探索和创新。中国建材作为一家拥有上千家企业的产业集团，在企业经营管理上，提出了组织精健化、管理精细化和经营精益化的“三精”管理思想。各企业细化措施，扎实推进，真正实现从数量到质量、从速度到效益的转变。我们持续推进组织精健化，近两年按照国资委要求，深入开展包括减应收账款、减存货、减法人、减杠杆和减层级、减机构、减冗员、减公车“双四减”的专项压减工作，各项指标不断健康化，取得了良好成效。深入实施管理精细化，各企业按照“早细精实”原则，深入开展精细管理，用好格子化管控、八大工法、六星企业、增节降工作法等特色管理“组合拳”， 全面落实成本费用节约计划和安全生产责任制，持续降本增效，切实提高了管理水平。重点聚焦经营精益化，贯彻“从管理到经营”理念，着重研究市场、价格、环境等层面问题，积极应对不确定性市场环境。水泥板块深入践行的“价本利”理念，带头执行的错峰生产、淘汰落后、限制新增等，就是我们推进“经营精益化”的重要举措，也取得了大家有目共睹的成效。
其中，南方水泥就是通过模范践行“三精管理”不断做强做优的典型案例。
面对在资源、装备、人才和管理等诸多方面参差不齐的问题，南方水泥在组织精健化上，先后进行了三轮大规模组织整合，理顺了市场边界和产销关系，实现了水泥、商混的专业化运营，管理线条更加清晰，管理效率进一步提升；通过优化组织结构、岗位设置和推进智能化改造，劳动生产率提升66%。在管理精细上，持续推行整洁工厂达标、星级工厂创建和精益改善小组活动，10年间熟料标煤耗、综合电耗和水泥综合电耗分别同比下降7.7kg/t 、8.27kWh/t和4.54kWh/t，打造了一大批达到行业管理标杆水平的优秀企业。在经营精益上， 发挥区域市场引领作用，开展立体竞合、精细竞合，坚决推动落实错峰生产和节能限产，2018年水泥和商混价格合理回升；不遗余力推进去产能工作，已通过前几年的联合重组关停产能2660万吨，在此轮减量置换中又减少产能884万吨。四是在“一带一路”建设上先行。“一带一路”倡议提出后，水泥走出去迈入全方位投资、国际产能合作的新时代。中国建材紧抓历史机遇，把“去产能”和“走出去”结合起来，加快调整步伐，凭借自身优势，积极探索“EPC＋ 投资＋管理＋服务”走出去模式，不仅在海外投资建水泥厂，还搭建了智慧工业平台为海外工厂提供运营管理服务。过去10年里，我们在“一带一路”沿线上建设了312条大型的水泥线，占全球水泥生产线的65%，世界最大的万吨生产线共有30多条，其中20条是中国建材做的。
记者：对于中国建材水泥业务的下一步发展，以及如何发挥好在行业中的领军作用，您有什么样的计划和期许？
一是加快业务整合优化。2018年我们完成了“小两材”重组，下一步要加快推进三大业务整合。在水泥领域，推进布局优化，强化市场策划与营销管理， 形成内部统一协调和外部统一协作机制，重点应对东北、西北区域需求大幅下滑和云南等区域产能增加等挑战，力争实现各区域业绩提升。
二是做好水泥“四化”和“水泥＋”业务。持续推动“高标号化、特种化、 商混化、制品化”发展，推动水泥业务向高端化、智能化、绿色化、国际化转型。依托技术与规模优势，提高对上下游产业的集成和整合能力，不断创新推广盈利模式。我们有句话叫“做强水泥，做优商混，做大骨料，做好综合利用”， 中国建材下一个增长极在骨料，要大力打造“水泥＋”经营模式要求，加快发展骨料业务，构建水泥产业链延伸新优势，提高企业盈利能力；推进水泥窑协同处理城市垃圾、危废、污泥、污染土等资源综合利用，推动企业节能降耗降本。
三是加强水泥科技创新和产业升级、结构调整的力度。中国建材有26个科 研院所，3.8万名科研人员，1万多件专利，承担了国家、行业、企业的技术研发的重任，对水泥行业的共性、关键性和前瞻性技术研究负有责任。中国建材将坚持创新引领，加大科技投入，打造世界一流的国际实验室，加强对工艺、装备、智能化等方面的研究。我们也在积极引入机制，让技术人员发挥聪明才智。在这个创新的时代，中国建材要继续承担应有责任，为行业的创新转型、节能减排、结构调整做出应有的贡献。
四是作为建材行业领军企业，我们要继续擎起供给侧结构性改革大旗，与 行业大企业集团一道，以“置死地而后生”的决心，把去产能进行到底。带头 推动减量置换和过剩产能出清，积极推动停止产能异地置换和完善产能置换政策。强化行业自律，创新大企业合作机制，继续推进销售平台建设，稳定市场格局。
商业实体店在日本的生存之道
（2019年）
在全球电子商务持续升温的当下，日本的实体店不仅没有降温，还愈发显示出其价值感和生命力。“活得好”的背后，是什么在支撑？
让商场融入社会及城市机能
大阪新开业EXPOCITY，是目前日本体量最大的综合体设施。在约17.2万平方米的占地面积上，“EXPOCITY”配备了丰富的体验型休闲娱乐服务，8个大型娱乐设施和商业设施入驻，购物、娱乐、学习设施一体化。日本最高的摩天轮、拥有日本最大imax 屏幕的 4d 电影院，日本首个体验型英语教育设施EnglishVillage以及小羊肖恩主题娱乐天地等。
EXPOCITY还植入了最新科技和最新理念，将“娱乐”、“教育”、“购物” 完美融合，让商场成为大阪北新娱乐的核心，全面融入居民生活。GrandFront 则整合了无数社会功能新业态，高科技实验室、大学研究所、品牌博物馆、创客空间、汽车主题馆、科技体验馆、展廊空间、沙龙空间等。
GrandFront融入各种社会功能，吸引更广区域的消费客群，增加消费粘性， 如今已成为了大阪一大热门旅游地。
暖心的服务细节
“人是万物的尺度”，这是普罗塔戈拉最著名的哲学观点。实体业不会因为建设起来就有理由存在，而是应需而生，因为满足需求而被需要，才得以持续发展。
商业服务全部都是细节，“同一品牌同一款衣服在专卖店和百货店里面， 本身是没有区别的，可是在商场的话，我能享受到更多附加服务。听起来好像没什么了不起，不过这些细节真是让人暖心。”
具有坡度可以自动补货的货架、商业街间考虑太阳日照与阴雨天气设计的连廊，都在默默中传达着对顾客的尊重与体贴。
很多到日本考察过的企业，回国后也效仿增设了儿童手推车、急救药箱、手机加油站、宠物看管等服务设施，然而从内心感受出发，从细节上以顾客需求为视角的关注却还远远不够。
以人为本的精神在日本随处可见。在专卖店买好东西，收银员在小票上盖好章便用吸油纸按在上面，吸走油墨，防止染色到其他物品，将包装好的商品
递给客人之后，收银员还要走出柜台送一小段，然后接到下一个排队客人手中的物品，并引到柜台，继续收款、盖章、吸油、送别的流程。
在餐厅就餐，营业区里的服务员一直在忙，却也能看到餐巾纸只剩半盒并及时塞满，保持整整齐齐，倘若看到酱油瓶、椅子偏离了原来的位置，也会及时复原。
比如在下雨天，日本商场会从顾客需求的角度出发，分别准备擦拭雨具与身体的毛巾，贴心又可再利用。卫生间的设计中更是将浓墨重彩应用到装修和装饰的考究上，却是对顾客不同状态和场景下需求的关注。
甚至在顾客表达喜欢这个品牌时，店员会推荐区域内同品牌店铺，并会拿地址与图册给顾客参考。
这即是日本商业的尺度，这个尺度唯一的标准是人——对人的尊重与关注。
匠人品质打造家的延伸
日本实体业给人最深的印象就是专注。一家寿司店可以经营150年，甚至250 年，这在日本很常见。
日本的职人以传承和精益求精为傲，在他们心目中没有做大生意和小生意的区分，他们能在持续不断的专注中获得满足感，所以心平气和。开店，不是多多益善，而是要好到让自己满意。
匠心是日本实体业保持旺盛生命力的源泉，格林木购物中心是一个最贴切的案例。格林木购物中心远在东京神奈川县武藏小杉地区，开业13天，客流量突破100万，而这个购物中心仅有3.7万平方米，却拥有日本最大的屋顶花园。
作为拥有7-11、伊藤洋华堂等公司的董事长铃木先生，反复强调“最重要的是把格林木购物中心建成大家乐意来玩的地方，在玩的过程中顺便买一些东西回家”。
更重逛的乐趣而不是价格
作为中国民众使用电商购物，大多会首要关注注重电商的价格，一般电商的价格要比线下要便宜些。
在日本，曾有个机构做过相应的调查，享受逛的乐趣，是日本消费者的首要理由，而第二位的理由才是“比实体店便宜”。
日本的电商征税政策
日本很早就对其境内从事电子商务的企业实施征税政策。而目前中国对于电商企业是否征税仍旧是探讨过程中。
由于中国目前并未对网上开店企业征税，因此，在中国网上开店门槛低， 从而也使得网上有价格优势。而日本的电商企业的价格优势也并不是很明显。
近日，日本生活杂货品牌“无印良品”全球旗舰店在上海正式营业。开业当天，等待进店的排队长龙刷爆了朋友圈，有网友吐槽称，“这场面堪比2010 上海世博会在最热门的沙特馆排队。”
在全球电子商务持续升温的当下，日本的实体店不仅没有降温，还愈发显示出其价值感和生命力。“活得好”的背后，是什么在支撑？
品质至上打造特有卖点
日本实体业最靠谱的一点还是品牌众多，绝无次品、假货。日本商家对商品质量把关很严，如果你在大商场买到残次品，不但会得到大额补偿，经理还得亲自上门道歉。在日本百货店买东西最大的优势还是放心。
譬如热门日本的南前豆腐，在几十年豆腐店手工传承的基础上，打造了特有的视觉体系，推出了男前豆腐、做成像桨一样的“吹风的”豆腐店、上汤豆腐小子、男-TOMOTSU、绿大豆制豆腐等、豆乳的摇滚乐、厚炸豆腐队长、豆腐丸队长。
南前豆腐扬名日本后，售价比最早高出四倍。更是推出了更多漫画主题的手工豆腐，各种跨界衍生品，俨然成就日本手工豆腐帝国的节奏。
费心让消费者满意
日本设计界一直追求精密的内容定位，一开始就要尊重商业定位再出具体设计。就像我们做博物馆、科技馆一样，先做展示设计，再做建筑设计。日本人招商不是做房东的心态，而是共同经营。
东京的六本木商业区花了十五年才开业，而中国的有些著名商场从设计到开业就花了半年时间，开业前一天还有2000多人通宵赶工。
日本松屋百货是原研哉设计的，主张强调事物的原始状态，坚持商业地产体验话的场景化设计。一反商业设计中以品牌为主的场所设计，强调百货与品牌一起传达高品质的生活气息。消费者当然爱。
商场无敌的售后服务
买好东西之后，如果不想拎着大包小裹回家，可以委托商场打包送货上门。这一服务并不局限于家电等大件商品，任何服饰、鞋子、皮包、日用品等等都可以直接送到客人家中或酒店房间。
日本的包裹服务商可以借助便利店实现包裹的邮寄，在线零售商也可以利
用便利店实现就近配送。正是因为日本的电商配送体系是建立在实体便利店的基础之上，这意味着日本电商体系与实体店之间是共存共荣的关系，而不是绝对的你死我活的竞争关系。
O2O思维让电商实体店相融
近年来，日本的很多实体店合作都推出了电子商务平台和实体店同步销售的服务。消费者从电子商务平台上购买的商品可在该百货店的实体店取货，实体店内断货的商品也可通过电子商务平台选购。
可见，日本百货商场面对新形势下的顾客消费需求，不是拒绝新的购物模式，而是与时俱进，积极打造网购平台和开展电子商务业务，以应对冲击。
互赢合作的生态商业圈
以大阪为例，大阪的商业形态有商业街、车站商业生态图、便利店布局。通常商业街集中在市中心繁华地带，同时各商业街通过各车站生态圈相关联， 在各车站之间的地带以便利店、shopmall、supermart布局，从而构建地上地下， 从区域以点带面的网状商业生态图，经常一个商圈的场子会联合推出营销活动。每家实体店店面摆放的商品琳琅满目，同时日本的商品包装一般都偏小，一个货架从上到下可以隔七八层，所以即是是一般的实体店也能置放绝对数量较大的商品品种，以供顾客挑选。而且线下实体店每家都有不同的特色，作为顾客可供选择的余地较多。
我对“如何培育全球竞争力”的浅见
（2019年）
X的十九大提出，要“培育具有全球竞争力的世界一流企业”。近日，国务院国资委明确航天科技、中国石油、中国建筑等10家中央企业为创建世界一流示范企业，将在未来3年左右时间内有针对性地铺开多领域综合性改革举措， 这是2019年国有企业改革工作的重中之重。从纲领到行动，国有企业改革进入一个新的关键阶段，并积极探索实现经济高质量发展、培育具有全球竞争力世界一流企业的有效途径。而究竟该如何培育全球竞争力，从理论到实践，皆处于探索、试行阶段。这也是一道世界性难题，作为一名企业家，我无时无刻不思考这个问题。我想从企业与企业家两个层面谈谈我的理解。
第一，中国企业必须高质量“走出去”
X的十九大指出，我国经济已经由高速增长阶段转向高质量发展阶段。这是X中央根据国际国内环境变化，特别是我国发展条件和发展阶段变化做出的重大判断。高质量发展不仅仅是宏观的经济问题，对企业而言，也已步入高质量发展阶段。中国的“大”企业已有不少，2018年《财富》世界500强名单中已 有120家中国企业，其中有48家是中央企业，有这么多的企业成长为世界级规模的公司是我国经济和企业发展的巨大成功，应该充分肯定这个来之不易的好成绩。
中国建材也经历了一个高速增长的阶段。16年前，中国建材还是家名不见经传的企业，年销售收入只有20多亿元，2018年销售收入已经达到了3500亿元。现在，中国建材在产能规模上有六个全球第一，包括水泥、玻璃、石膏板等， 是全球最大的综合性建材制造商，确实是一家“大”企业，但是对照“具有全球竞争力的世界一流企业”，我觉得尚有差距。从世界最大到世界一流，其本质要求就是高质量“走出去”。
永胜同志对此也有很深刻的理解，本书不仅解答了全球竞争力相对过去提出的国际竞争力的“升级”特征，还通过系统的分析提出了全球竞争力的六个核心要素，即管理科学、突出的核心竞争力、受到社会广泛尊重独特的管理思想与优秀的企业文化、超强的执行力、引领行业趋势。我觉得他对全球竞争力内涵的诠释非常全面、精准。
关于高质量“走出去”，还有两个关键字不得不谈，那就是“改革”。常
有人问我国有企业为什么要改革，国有企业改革的动力和目标是什么。我的回答是，国有企业的改革是我国社会主义市场经济所决定的，国有企业必须满足市场竞争的要求，必须成为独立的市场主体。国有企业改革的动力是建立充满活力的内部机制，让国家所有者、经营者和员工有正相关的利益关系，改革的动力来自企业内部的经营者和员工。改革的目标应该是建设具有全球竞争力的世界一流企业。我想，回顾40年来自己的企业经历，能够更好地回答这个问题。北新建材从极度困难的境地成长为闻名遐迩的上市公司，中国建材从一家资不抵债的中央企业成长为世界500强企业，国药集团从一家规模偏小的贸易型公司成长为医药健康产业的领军者，这一切都源于改革。我们用汗水和智慧实现了国有企业凤凰涅槃般的新生，破解了国有经济和市场有效结合的世界性难题。未来，要继续高质量“走出去”，打造“具有全球竞争力的世界一流企业”， 改革是一个永恒的主题。
第二，我非常高兴地看到，永胜同志作为年轻一代企业家，在相关领域所做的理论与实践工作非常扎实，不仅提出了深刻的认知方法，还给出了具体的解决方案。一方面，该书着重梳理和回顾了改革开放40年来国有企业与民营企业携手并进的发展历程，并结合相关理论研究、案例分析，总结出中国特色的管理思想与模式以及中国企业领先之道。另一方面，该书针对新时代中国企业“走出去”如何进行能力再造，提供了一套具有可操作性的实施方案，其中特别强调坚持改革。这些理论的深度提炼与实践经验的总结，对于今天正处于全球竞争力培育探索阶段的中国企业来说，弥足珍贵。第二，我们需要大力弘扬企业家精神。
熊彼特1912年出版了《经济发展理论》一书，这本书里其实也提到了质的发展。他说，一万辆马车还是马车，只是数量的增长；只有马车变成蒸汽机车， 才叫质的发展。他认为，解决质的发展要靠创新；创新要靠企业家引领。他这本书其实就讲了这几点，揭示了发展的问题就是创新的问题，就是企业家的问题。可见，中国企业高质量“走出去”，同样需要优秀的企业家予以支撑，更呼唤优秀的企业家精神。
2017年9月，中共中央、国务院下发了《关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》，这对我们企业家来说是春风雨露。多年来，围绕有没有企业家、谁是企业家、什么是企业家精神，众说纷纭。因为企业家这个词是个舶来品，马克思主义经典作家没有提过企业家，毛泽东
把企业家叫作红色资本家，习近平讲企业家的次数相对较多。他在福建的时候就大力支持和鼓励企业家，2014年福建的企业家联名给他写了封信，他回了信， 讲到要发挥“敢为天下先、爱拼才会赢”的企业家精神。敢为天下先就是创新精神，爱拼才会赢就是拼搏精神。这是企业家的两个核心特质。习近平后来又讲，市场的活力来自人，特别来自企业家，来自企业家精神。X的十九大也特别强调保护和激发企业家精神。
注意，用的是“保护”，而不是“弘扬”。因为，企业家精神是经济活动中最可贵的精神，企业家是可遇不可求的，所以要倍加珍惜和爱护。而究竟该如何理解企业家精神呢？一言蔽之，就是六个字：创新、坚守、责任。创新， 是企业家的灵魂；坚守，是要克服困难；责任，是要承担社会责任，要有家国情怀。关于企业家精神，永胜同志在其新书中专门进行了论述，认为企业家精神是企业超越优秀的必备“品质”，企业家精神的本质就是在辩证统一之中实现超越，要想正确理解企业家精神，需要“执其两端，用其中于民”，并结合其工作实际对企业家精神进行了深度解读。其剖析着实透彻到位，然又言简意赅，颇具启发意义。
以上就是我对“如何培育全球竞争力”的浅显理解，正值万物复苏、春暖花开之季，希望这些新思考能够为更多志同道合者带来一些新启迪与新动力， 更期待《全球竞争力培育》一书中的众多成果能够早日传播大江南北、惠及各方企业，开启美好的未来！
相信未来 相信改革开放
（2019年）
中国改革开放的四十年，是中国建材行业蓬勃发展的四十年，也是中国建材集团快速成长的四十年。四十年来，中国建材在国务院国资委、原国家建材局、建材联合会的领导、帮助和支持下，从一粒粒种子、一棵棵小的幼苗，成长为一株株参天大树、一片片茂密的森林。从引进技术到“走出去”，从企业改革上市到行业重组，从跟随创新到引领创新，从世界500强到世界一流，经历了无数坎坷，终于迎来了今天的辉煌。
四十年的光荣与梦想，四十年的悲壮与辉煌。四十年，我们付出了心血， 付出了汗水；四十年，我们收获了事业，收获了人生。抚今忆昔，俯看中国建材四十年长长的历史画卷，不禁憾慨万千。回望企业四十年走过的道路，总结四十年的发展经验，成绩值得总结，经验弥足珍贵。
四十年是中国建材改革开放的四十年。从1979年秋天邓小平同志视察中国建材的试验楼开始，中国建材就是从开放引进技术而诞生的。开放促进了改革， 改革加大了开放，中国建材正是在改革开放中发展壮大起来的。中国建材所属企业在行业里最早改制上市，也最早海外上市；中国建材最早提出“央企市营”， 而这恰恰是混合所有制的雏形，中国建材用混合所有制方式整合了我国“小、散、乱”的水泥行业；中国建材用混合所有制打造了一个又一个业务平台；中国建材在海外重组了高科技企业，实现了技术上的弯道超车；中国建材成功实施了“两材”重组，一个崭新的中国建材横空出世，改变了整个建材行业的进程，也影响了世界建材行业的格局。这些改革开放中的一幕幕仿佛就在昨天， 让我们难忘的是，在我们重组南方水泥面临重重压力的时候，时任上海市委书记的习近平同志专门发来贺信，亲自给我们鼓励，“祝贺南方水泥早日实现战略整合既定目标，为国有企业改革发展不断探索新路，为促进区域合作、联动发展做出更大贡献”，使我们坚定了联合重组和开展混合所有制的信心和决心。今天我们可以报告习总书记，十年来，南方水泥的重组取得了圆满成功，没有辜负总书记的期望。抚今忆昔，没有改革开放就没有中国建材的今天。
四十年是中国建材艰苦创业的四十年。中国建材作为一家“草根央企”， 我们曾历尽艰难，我们曾是刚进入市场时打过败仗的一群人，曾是艰难困苦的一批人。但我们不轻言牺牲，不轻言放弃，我们一次次艰难攀爬，一次次逆风
飞扬，无论是重组水泥，无论是海外上市，无论是“两材”重组，无论是挺进“一带一路”，多少个不眠的夜晚，多少个难忘的黎明，多少次无声的饮泣， 多少次成功的欢乐，中国建材人用“5+2”“白加黑”的奋斗，实现了“把不可 能变成可能”。改革对中国建材来说是充满酸甜苦辣的回忆，改革从来不像田园诗那样浪漫，改革有太多的伤痛和眼泪。
四十年是中国建材创新发展的四十年。曾几何时，我们的水泥、石膏板的 成套设备都是靠西方引进，而浮法玻璃、玻璃纤维等技术却遭到技术封锁，但中国建材人凭着自立更生和自主创新的精神，硬是造出了世界一流的水泥万吨线、玻璃千吨线、6000万平方米石膏板生产线、10万吨池窑拉丝生产线，中国建材的碳纤维、TFT玻璃、太阳能发电玻璃、锂电池隔膜、氮化硅工业陶瓷轴承一大批新材料项目已实现量化生产，中国建材的技术专利已突破10000项，中国建材的技术不仅支撑了中国建材行业的发展，也支撑了世界建材行业的发展。
四十年是中国建材“走出去”国际化的四十年。从最初的产品出口换汇， 到后来占世界市场65%的成套技术出口，再到今天中国建材走出去“六个一”规划的实施，中国建材历经国际市场的风风雨雨，已发展成为一家综合性建材跨国公司。无论是酷热的中东还是广褒的非洲，无论是蒙古国的草原还是拉丁美洲的原野，无论是欧洲大陆还是美利坚的本土，到处都能看到中国建材飘扬的旗帜。
未来，我们面临着许多不确定因素，有国际贸易保护主义抬头，有国内经济转型的阵痛，但我们唯一不变的是继续改革开放。四十年前，改革的动力来源于苦难，中国建材也是为了生存而奋起，“为什么是中国建材”，这是许多人提出的问题，我的回答是“因为中国建材太困难了，舒舒服服的不会去改革， 改革不是哪个人的灵光乍现，改革是被迫和倒逼的”。四十年前困境时，大家容易形成改革共识，这是那场伟大改革大家齐心协力的原因所在，那场改革解决的是“有没有”的问题。今天呢，今天的改革是在经济有了一定基础，是在我国一部分人富起来的现实下改革，改革的原因是我们深层风险和未来的不确定性。今天的改革是要解决平衡和充分的问题，改革是为了实现人民对美好生活的向往，改革的目标是要解决“好不好”的问题。我们必须重新凝聚共识， 在以习近平同志为核心的X中央领导下，重整旗鼓，改革开放再出发。
改革不只意味着得到，还意味着付出。改革是我们通向文明的代价，今天的改革和四十年前的那场改革相比更加难以形成共识，但是历史经验告诉我们，
不改革就会积累问题，不改革就会失去时机，不改革就没有未来，一个社会不进行持续改革，要么会引发社会的倒退，要么会引发社会大的动荡。过去四十年，我们凭借改革开放创造了骄人的成就；未来，我们还要用改革开放再续辉煌。中国建材相信未来，相信改革开放。
未来，中国建材会加快企业改革的步伐。在新时期，中国建材会强化X的 领导、机制革命和企业家精神。贯彻落实好两个“一以贯之”，让X的领导在企业把方向、管大局、保落实。要大力开展员工持股、经理层股票计划、科技分红权等激励机制建设，让所有者、经营者、劳动者共享劳动成果，让资产资本和人力资本共创共享企业财富，让企业的干部职工买得起房子，让大家拥有应有的社会尊严。中国建材是一个有企业家和企业家精神的企业，企业家是市场稀缺资源，企业家可遇而不可求，中国建材将把保护企业家和弘扬企业家精神作为重中之重，鼓励创新，宽容失败，让吃苦者不吃亏，让流汗者不流泪。
未来，中国建材将更加开放，用开放促进企业的发展。我们将积极参与国际分工合作，进行全球采购，合作互补，互利互惠。我们将和跨国公司联合开发第三方市场，在“一带一路”上我们坚守奉行“为当地经济做贡献、与当地企业合作、为当地人民做好事”的三项原则，不仅“走出去”，还要“走进去”。我们会更加尊重知识产权，这是我们提升自主创新能力和与西方技术公司打交道的基础。我们既要“走出去”，也要“引进来”，做到“你中有我，我中有你”，做到“中国是世界的工厂，世界是中国的工厂；世界是中国的市场，中国是世界的市场”。中国14亿人口的市场是大海，可以容纳世界百川。中国建材可以凭借中国和世界两个大市场，这是得天独厚的条件，因而，我们对开放更加充满信心。
未来，中国建材将加大创新转型的力度。我国经济从高速增长转型到高质量发展，中国建材也把成为具有全球竞争力的世界一流企业作为奋斗目标，加大集成创新和自主创新，加大科技投入和国际一流实验室建设，全力发展成为创新型投资产业集团。中国建材将实施向“高端化、绿色化、智能化、国际化” 的四化转型。在企业经营管理上推行“组织精健化、管理精细化、经营精益化” 的三精管理，使企业实现从数量到质量的转变，从速度到效益的转变，从大到伟大的转变。
未来，中国建材将成为更加包容的企业。中国建材信奉“行业的利益高于 企业的利益，企业的利益孕于行业利益之中”的市场文化。中国建材将做行业
健康化和市场竞合的模范，带头错峰生产，带头限制新增，带头淘汰落后，带头市场自律。中国建材将奉行竞争中性原则，中国建材集团是一家央企，是一家国家在建材和新材料领域的投资型集团，主要目的是促进行业的结构调整、产业升级和技术进步。中国建材处于充分竞争领域，是以投资混合所有制企业发展的，像北新建材国有股只有15％，中国巨石只有12%。中国建材投资的企业 是以混合所有制企业身份和市场上其他企业平等竞争，要为国家增光，带头执行国家的方针政策，但决不以国家企业自居，在市场中以竞争中性的要求进行竞争，在市场竞争中要消除所有制藩篱，用共同的规则进行友好竞争和合作。中国建材也把帮助和支持民营企业作为自己的使命，实现国民共进、国民一家亲。古人云，“天之道利而不害，圣人之道为而不争”，中国建材将秉持中国这一古老的传承，致力于建设共生、共享、共富、共荣的建材行业新时代。
沧海横流，斗转星移，路漫修远，重任在肩，中国建材人深知自己是谁， 自己从哪里来，又往哪里走。中国建材忘不掉的是出发时的初心，丢不掉的是怀揣的梦想。中国建材将百尺竿头，勇往直前，中国建材相信未来，相信改革开放。
迎接商业新时代
（2019年）
岁末年初，我们翘首期盼欢乐的钟声会为中国经济带来新的希望。累累硕果让我们充满信心，走过四十年改革路，经过2018年的风雨洗礼，中国经济大局始终稳定健康发展。众多挑战也让我们时刻警醒，中美贸易摩擦，经济下行压力，一些不平衡不协调，国企的改革，民企的困难等挑战将伴随我们进入新的一年。风云激荡，忧劳兴邦，我们需要以更加成熟的心智、更加努力的奋斗面向未来。一方面要用平常心看问题，另一方面要积极行动，用成熟的心态迎接变化，不浮躁，不懈怠，全力以赴把该做的工作做好。
2019年是新中国成立70周年，是决胜全面建成小康社会关键之年。放眼风来满眼春，新的一年也是大有希望的一年，是中国经济迈向更加繁荣的一年。中央经济工作会议判断我国经济仍处于并将长期处于重要战略机遇期，经济长期向好的态势不会改变，确定了稳中求进的总基调。站在新起点上，我们应积极践行新发展理念，紧扣重要战略机遇新内涵，辩证思考，扎实工作，尤其应在扩大开放、强化协调、促进共享这几方面有所作为。
一、大开放
中国四十年改革开放赢得巨大发展，使中国一跃成为世界第二大经济强国。中央经济工作会议指出，要推动全方位对外开放。正是开放促进了我国经济体制的改革，加快了企业的技术进步，造就了规模惊人的外向型经济，为人民创造了巨大财富。
改革开放是20世纪中华民族伟大历史进程的延续。从近代史看，日本明治维新，走了一条开放的道路，创造了东方第一个发达国家。我国的洋务运动虽然并未实现其富国强兵的目标，也让中国人开始睁开眼睛看世界，为国家的转型和进步作出了历史的铺垫。此后又经过漫长的艰辛探索，直到四十年前的改革开放，才真正重启了中国全球化的进程。大量的外资企业带着资金和技术涌了进来，中国自身的企业在开放的环境中边干边学、不断成长，凭借低成本优势，发展外向型经济，大批中国学子出国深造进而回国创业，全面提升了企业的技术和研发能力，中国开始从数量和质量两个方面逼近和赶超西方发达国家。
随着中国市场经济发展和中国企业竞争力的迅速提高，发达国家要求中国扩大开放的要求越来越强烈，这既反映出全球贸易的结构失衡，也反映了西方
发达国家对中国崛起的不适应。中国企业在世界许多国家受到广泛欢迎和开展良好合作的同时，也有少数对中国的一带一路倡议，比如大力开发沿线国家市场等存在误解，甚至提出了不少过分要求，中美贸易摩擦就反映了这些问题。面对日益严峻的形势，我们要从宏观国家层面和微观企业层面去思考，把握开放合作的历史潮流，坚定扩大开放的决心。
从宏观层面来看，我们要用更加开放的中国市场吸引融合，尽量避免贸易战。中央经济工作会议指出，要推动由商品和要素流动型开放向规则等制度型开放转变，提出了改善营商环境的系列举措，保护外商在华知识产权、允许更多领域独资经营等。制度型开放将解决大门开了小门没开的问题，让投资者进得来、留得住。同时我们还要开辟更广泛的市场，推进共建“一带一路”，减少对单一市场的依赖，东方不亮西方亮。这些需要我们一方面加大宣传，树立中国和平发展、永不称霸的良好形象，让国际社会理解中国的和平崛起是既无法回避的现实，又有百利而无一弊，同时也要和美国等贸易大国相向而行，合理地调整关税和开放相应的服务业市场。
我国进一步开放市场，对现有企业会形成一定压力，但应该看到，我们和各个发达国家产品不完全在一个水平上，有很强的结构互补性，而且今天的产业链条相互依赖，已经是“你中有我我中有你”，如果能够做到公平竞争，以市场换市场，可以实现双赢，对我国企业也是好事，要转变观念。记得加入WTO 国门初开时，国内企业普遍感到“狼来了”，有很强的危机感，但后来发生的情况证明开放增强了中国经济的体质。经过四十年改革开放，中国企业已经历经风雨，也应该在更加公开公平公正的市场中进行高水平的竞技锻炼了。目前世界上坐拥一个自身无比大的国内市场，同时又深耕开发了国际市场，具备得天独厚两个市场优势的国家大概只有中国和美国。中国无论从人口数量、消费升级还是经济环境等角度来看，有着更大的优势和潜力，中国企业是历经改革开放四十年，在市场中摸爬滚打中成长起来的，大批企业已经纷纷在海外投资布局。因此，大家应对扩大开放充满信心。
从微观层面来看，中国企业自身也要积极行动，推动扩大开放。中央经济工作会议也指出，要发挥企业主体作用，有效管控各类风险。要采取开放包容的理念，走合作共赢的道路。要尊重和积极参与国际分工，与跨国公司共同整合产业链，进行全球采购，发挥各自所长，让大家都有生存和发展机会。要主动联合跨国企业开发第三方市场，不搞我来你走。要更加尊重和保护知识产权，
不仅促进企业自身的自主创新，还可打消跨国公司的一些疑虑。在开展合资方面，既走出去，也引进来。中国建材过去这些年，建设了全球65%的水泥和玻璃厂，EPC过程中进行全球化采购，既发挥国产装备的性价比优势，又积极采购一些跨国公司的高技术关键设备，赢得了市场，缓解了矛盾；联合开发第三方市场，强化企业市场化行为，走出去的混合所有制企业国有股比例都在30%以下， 无论投资和收购都是企业行为；奉行“为当地经济作贡献、与当地企业合作、为当地人民服务”合作共赢三原则，支持当地企业技术进步和人才培养；努力开发七大市场，不把鸡蛋装一个篮子里；与美欧日市场“你中有我，我中有你” 实现互融。中国建材走了一条开放包容的国际化道路，赢得了广泛的国际赞誉， 深受一带一路沿线国家欢迎。
我们要不畏浮云遮望眼，坚定扩大开放的步伐，要推动实现互利共赢。前不久上海召开进博会，盛况空前，几乎全世界的跨国公司都来参展，反映出一个近14亿人口的大国市场对全世界的吸引力，这是无法阻挡的。只要我们开放， 就可以交换来更大的国际市场，我们以前讲以市场换技术，今后更多的是以市场换市场，既让中国成为世界工厂，也让世界成为中国的工厂，既让世界成为中国的市场，也让中国成为世界的市场。改革开放初期，西方跨国公司深受我国招商引资优惠政策吸引，后来我们在国际上也一度遇到困难，但1992邓小平南巡讲话重申中国继续开放，很快就化解了各种误解。
青山遮不住，毕竟东流去。今天中国遇到问题也会被中国这个开放市场的大海所融合。进博会上习总书记关于中国开放的大门只会越开越大的宣誓掷地有声，必将化解掉国际合作中的各种矛盾和误会，把全球化进程带入新阶段。
二、强化协调
中央经济工作会议指出，我国经济运行主要矛盾仍然是供给侧结构性的， 进一步提出要推动高质量发展。现在我们讲供给侧结构性改革，又讲发展高质量的现代经济体系，就是要使中国经济这个大系统，实现共生协调的发展。协调发展的焦点涉及动力机制、虚实关系、国民共进与产业结构优化等。
第一，要协调经济短期动力和长期动力的关系。要充分释放发展潜力，但 也要推进高质量发展。
比如增加投资力度，国家加大投资，也鼓励地方搞一些基础建设，发一些地方债券，改善投融资环境。基础设施建设是通往城市化和工业化过程的前提。我国基础建设项目即所谓“铁公基”建设量大面广，相对于其它投资投资风险
小，要用好这一得天独厚的条件。这些年，投资拉动是我国经济的重要助推器， 用好投资拉动，曾使我们几次渡过难关。但同时要注意提高投资质量和效益， 保持投资的持续性和均衡性，坚决反对大水漫灌的投资冲动，坚决反对低水平重复建设和虚假增长。
还要着力扩大消费，落实好个人所得税专项附加扣除政策，释放消费潜力。消费的拉动通常取决于收入水平和社会保障水平。我国正面临着中等收入陷阱的挑战。研究发现成功度过中等收入陷阱的国家，都曾经加大企业创新转型力度，增加企业活力和企业效益。只有企业效益好，就业就充分，员工收入高， 才能有好的消费。
再比如平衡协调好国内国际两个市场，我们有一个近14亿人的正在增长的大市场，没有任何国家具备我们的消费规模条件，这一优势将会给中国带来持续的内生动力。我们一方面要统筹布局，大力维护已有国际市场份额，同时也要积极开发新的市场，警惕贸易风险。也要深耕细作国内市场，当年日本的白色家电遇到了中国竞争而退出，因为白色家电市场主要在中国，日本企业缺乏规模优势。我们的家电和汽车业务一定要稳定发展，不能简单地向周边国家进行迁移，我们汲取欧美脱实向虚和日本产业空心化的教训，重点在制造业转型升级上下功，实体经济是我国经济的根，而制造业又是我国实体经济的根。我们是个消费大国，自身市场的巨大需求和庞大的就业压力是我们必须做好制造业的客观需求，我们应该坐一看三，统筹国内外两个市场，遵循产品升级替代规律，掌握国际需求调整的趋势，发挥大规模低成本优势的同时，不断研究新科技，开发新产品，密切注意新兴产品、业务、产业间的融合趋势和颠覆性创新现象。使得经济发展的短期动力充足协调，长期动力持续强劲。
第二，要协调平衡虚拟经济和实体经济的关系。实体经济是虚拟经济的根， 虚拟经济是用来为实体经济服务的。虚拟经济发展失衡会给实体经济带来严重影响。2008年世界金融危机就是源于美国的金融过度创新和影子银行的泛滥， 但美国把自己的问题转嫁给了全球金融市场，这是他的金融霸主地位所有的特殊优势，如果我们发生同样的问题就不会像美国那样幸运。我国股市目前的问题，很大程度反映了我国实体经济的状况，搞好股市的长久之计还在于振兴实业。关于金融服务业和实体经济，这些年我国的银行业基本是靠利差盈利，全球1000家银行前5家最盈利的银行都在中国，近些年银行业的利润总与其他企业利润总和相当，在国际上，即使美国在加息通道，利率也不过2.5%，而我国银
行的目前的基准利率虽然是4.7%，但企业拿到手上都要6%以上，因此银行应适当降低利息，支持实体经济的发展。实体经济健康发展才能使银行减少坏账， 健康经营。实体经济发展的另一个问题就是减轻税费负担。此次中央经济工作会议进一步提出实施更大规模的减税降费，说明中央也很重视这些问题。要发展好企业，也要处理好企业的税费过高的问题。这也是最难解决的，但这又是一个绕不过的问题。企业是国民财富的源泉，为了释放企业活力，逐渐降低企业税费是今后必须采取的关键措施。于企业而言，在高利率和高税费情况下， 实体经济只能不停地增加杠杆，进入恶性循环。我们要精心涵养税源，应该降低企业的财务费用，降低企业的税费，增加企业的效益，企业才会有再投资的能力，国家也才会有稳定发展的税基。
第三，要协调好国企和民企的关系。这些年有不少偏激的争论，一会是“民 进国退”，一会是“国进民退”，夸大了国企和民企的矛盾。我们在做好国有企业和民营企业的协调上，还有大量的工作要做。一是认真理解做强做优做大 国有资本和国有企业分类改革的意义。二是认真理解发展民营企业的意义，进 而增加服务和支持民营企业的发展。我国基本经济制度是公有制为主体，发展 多种所有制经济，坚持两个毫不动摇。单从国企来说，搞好国有经济有两件大事，一是做强做优做大国有资本，二是搞好国有企业的改革，按照“国资委—
—投资公司——混合所有制”的体制，以及“国资委管资本、投资公司管股权、混合所有制管机制”的思路做好改革攻坚。具体要分类施策，一些国有企业要承担起公益和保障责任，而商业类国企要大力发展混合所有制，关系国计民生商业一类企业可以采取国有绝对控股的混合所有制方式，对充分竞争商业一类企业可以采取相对控股和第一大股东的混合所有制方式，引入非公资本。我们常说，国有企业是经济基础，主要指它关系社会保障和国计民生。国有企业是为全民服务的，国有企业也是服务于民营企业的基础，无论电力、能源、通讯、交通、国防，在这些领域的国有企业都是服务于民营企业。同时，我们也不能忘记多年来民营企业给国有企业做了大量外包服务，两者共在一个产业链和价值链体系，是共生的“国民共进”方式，即使有些领域中有些竞争也是普通的市场竞争，不应动不动就扣上“国进民退”的帽子。随着国有企业分类和混合所制改革，也会进一步减少在充分竞争领域里国有企业和民营企业的正面竞争， 形成我国特有的国有企业、混合所有制企业、民营企业“三足鼎立”各有侧重的“国民共进”的融合体系。
三、促进共享
中国是社会主义国家，共同富裕是我们的理想基石。我们用开放融入全球市场，用协调解决供给侧结构性问题，坚定地迈向高质量发展新阶段。但中国仍处在社会主义初级阶段，生产力水平和人民的总体生活水平也还在物质原则水平。因而，我们的总方针是处理好效率和公平问题。在改革开放初期经济起步时，效率是首要的，我们曾提出“效率优先、兼顾公平”的方针，但随着经济发展，随着贫富差距两极分化的日益悬殊，公平问题就愈显重要。
企业也一样，随着科技的进步，企业的资本不只是厂房和机器，拥有技术、知识、经验、能力的管理者、技术人员和职工成为重要的人力资本。如何建立所有者、经营者和劳动者共享财富的内部激励机制，不光是提高企业竞争力的基础，也是企业创富和共富的途径。企业是创富平台，也应是共享平台。搭建企业的共享机制，才能形成庞大的中产阶层，也为社会的两级分化提供了解决方案。
搭建企业的共享机制，是企业自身进步的必然。纵观全世界的跨国公司， 大都为管理骨干和员工设有股票计利和分红权。华为公司正是基于建立起“财散人聚”的机制，把每年的利润给所有者和员工按1：3进行分配，才使企业获得了强劲的发展动力。山东万华也是通过技术分红权和骨干持股，创造了企业经营发展的奇迹，成为国企改革的标杆性企业。劳动者共享不是分了所有者的所得，而是自己人力资本所得。经营者也是劳动者，是特殊的劳动者，同样的资本、同样的劳动者，甚至同样的企业，不同的经营者往往有天壤之别的经营效果，企业家是创造财富的领头人，是经济活力所在。只有承认资产资本和人力资本才能最终做好企业，才能确保资产资本的保值增值。
国企改革的核心是市场化，无非就是两件事，外部的资源配置的市场化和内部机制的市场化。但内部机制的市场化常和国有资产流失纠缠在一起无法起步，归根结底是没有确立人力资本的概念，只承认资产资本。企业有好的机制， 员工能享受劳动成果才有积极性，员工有了积极性企业才有好的效益，企业有好的效益国有资产才能保值增值，才能做强做优做大。肯定人力资本的重要性和贡献，可以打开我们进一步深化国企改革的最终心结。过去国企讲机制改革， 主要是人事、用工和分配三项制度，是“老三样”，主要解决干多干少一个样、干和不干一个样，着眼的是提高效率问题。而今天讲的激励机制，主要是讲员工持股、管理层股票计划、科技人员技术分红和员工超额利润分红权，我们把
员工持股、股票计划、分红权作为企业改革内部机制的“新三样”，着眼的是企业的财富分配问题。
机制并不是随着企业所有制变化而必然产生的。所谓机制，就是建立企业的效益和管理者、员工的利益正相关的关系。无论国有企业还是民营企业，都共同面临着机制问题。民营企业也不见得都有好的内部机制，企业内部机制属于企业内部治理范畴，取决于股东和决策层的认知和行为。企业机制是企业的原动力，无论企业是什么所有制，无论企业规模多大，有机制的企业才能很好地发展。围绕机制变革，肯定人力资本，肯定经营管理者和员工的能力和贡献， 让他们分享企业价值和企业效益的分配权，结成荣辱与共的企业命运共同体， 就会造就更多具有全球竞争力的世界一流企业。
追忆袁宝华
耳边音犹在如风暖心怀
（2019年）
夜深人静，我沉浸在袁老和我们在一起的往事中，回忆着袁老对我们企业、对我们企业家关怀的点点滴滴，他是我们尊敬的领导，也是我们爱戴的企业家贴心人。
40多年前，袁老和谷牧等国家领导人悉心关怀和大力支持中国新型建材事业的发展。是他们经过反复深入调研，向小平同志汇报了相关情况，提出发展新型建材的想法，促成了小平同志来紫竹院视察新型房屋，并作出大力发展新型建材的重要指示。
1978年在小平同志的关怀下，北新建材的前身——北京新型建筑材料试验厂正式成立，开启了我国新型建材事业发展的篇章。1988年袁老还专程来到当时的北京新型建材总厂视察工作，并题写“中国新型建筑材料大发展万岁”， 给予了我们亲切的指导和莫大的鼓励。祁峻部长对我说：“中国新型建材的发展不能忘记袁宝华！”我当时是北新的副厂长，也陪同着袁老在工厂车间参观， 当时的情景依然非常真切，历历在目。
我那时作为首都企业家俱乐部的副主任，经常和俱乐部的同志一起到袁老家里汇报工作，袁老那时就说过“我看小宋就不错！”后来我也因此出任了首都企业家俱乐部的主任。
1997年，为弘扬企业文化，广泛进行以厂为家和敬业精神的教育，北新建材汇集了部分干部员工和记者的作品，出版了企业文化丛书“北新——我们的家”，袁老为我们题写了书名，并亲自出席了新书首发会。
他对企业的关爱溢于言表，让我们深受感动，倍受鼓舞。
2002年，我出任中国建材总经理，那时还叫做中国新型建材集团公司，袁老为我题写了两幅字“与时俱进”“求新求强”。每每看到袁老的题字，我都会倍感肩负的责任，而更加努力地工作。
后来，袁老还亲自为我所著的《包容的力量》《央企市营》《经营方略》
《整合优化》等书题写书名，并向来看他的人们热忱推荐我的书，让大家都来“看看志平写的改革的书”。
2008年我获得了“袁宝华管理金奖”，这是中国企业管理科学领域的最高
奖。袁老那时已有九十多岁高龄了，他还是亲自来到会场为我授奖，这是我一生的荣耀，永生难忘！
袁老百岁生日那天，我特意早早去了活动现场，但一进门就看到袁老已经坐在轮椅上微笑着等候大家，我握着他温暖的大手，心里无限感激。最近一次去看袁老是在去年。他的听力和视力都下降得很厉害了，得靠孙女袁娅在耳边大声重复说话才能听见。我说：“袁老，我是志平，来看您了”。袁老若有所思地说：“志平在我印象里是个热情的年轻人，还是三四十岁的样子”，我说我也六十多岁了，袁老自言自语说：“志平也六十多岁了”，我心头一暖，眼睛一下子就湿润了。这时的袁老，身体已经很虚弱了，他是因为我们去了才被叫醒的，看到我们，袁老还惦记说“代我向企业的同志们问好！”
袁老这几年春节都穿着一件大红色的毛衣外套，那是我送给老人图吉祥长寿的，袁老很喜欢，年年穿。每次看他穿着这件红毛衣，我都特别高兴和感动。
袁老这么多年一直住在那个普通的二层楼住宅里。我从当年在北新当厂长时开始，就经常来袁老家汇报思想和工作，一晃也几十年了，他家里的沙发陈设都没有变过。袁老喜欢书法，他屋里墙上的字经常更换，记得他百岁那年去看他时，他还饶有兴致地给我讲解墙上的那幅寿字图。
我站在这栋熟悉的小楼里，看着遗照里袁老慈祥的面容，想起了这么多年和袁老在一起的往事，想起了我前些年来时，袁老夫妇在这里和我聊天谈话的情景。这里是一个多么温暖的家庭，充满了思想、文化和情怀。其实，这些天我一直在读袁老的回忆录，这本书放在我书筐的顶部，本来我还想写篇读书感想，我不知道，这会否是一种心灵暗示。袁老他走了，但他留给我们的是永远的怀念和一生的追随！
建立现代企业制度是国企改革的紧迫任务
（2019年）
近几年，新一轮国企改革更加注重改革的系统性、整体性和协同性，将顶层设计与试点先行相结合。中国建材集团承担了国资委央企兼并重组、发展混合所有制经济、落实董事会职权、员工持股四项试点任务。2018年又有三家子企业进入“双百行动”。我们在试点中总结提炼了经验做法，也为改革提供了可借鉴参考的案例。
习近平总书记曾提出“两个一以贯之”和“三个有利于”的标准，为我们把握国有企业改革发展的国内外环境和国企改革进程树立了指路明灯。习近平总书记提出，坚持X对国有企业的领导是重大ZZ原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。“推进国有企业改革， 要有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能”，为国企改革确立了价值判断标准。
进入新时代以来，中国建材集团在强化X对企业领导、不断推进企业改革的同时，高度重视中央有关国企改革战略的承接落实，不断加强对行业企业发展环境新变化的研究，使企业在加强X的领导、现代企业制度建设与国有资本保值增值、增强竞争力、放大国有资本功能等方面始终保持协调推进，始终走在国企改革的前列，并取得了丰硕的成果。
过去我们讲，国企改革是经济体制改革中心环节，提出要充分认识增强微观市场主体活力的极端重要性。微观市场主体就是市场中千千万万的企业。这次会议把增强企业活力提高到“极端重要”的位置。提出了新的十六字要求， “完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”。以前习总书记对混合所有制企业提出的要求。现在成为了国企改革的总要求，特别是把激励机制提高到前所未有的高度，点明了通过改革增强企业活力的着力点。
国企改革的工作林林总总，应先着手抓关键工作，用关键改革的突破带动企业的全面改革工作，起到纲举目张的作用。国企改革的目标是建立适应社会主义市场经济的体制和机制，关键有两点：一是能否真正做到政企分开，彻底转换政府主管部门的角色和功能，真正以管资本为主；二是企业能否成为独立的市场竞争主体，建立权责明确的企业制度和充满活力的内部机制。而中国特色现代国有企业制度建设、混合所有制改革和市场化经营机制，是需要企业自
身做的，也是加快自身改革最为紧迫的任务；国资监管机构以及创新转型方面的工作，是企业要重点做好现代企业制度的改革、企业产权制度的改革和企业内部机制的改革三项改革工作。
现代企业制度的概念是伴随着现代企业而产生、发展的。总体上看，可以从广义和狭义两个角度来理解。狭义上的现代企业制度特指企业法人治理制度。从广义上理解，现代企业制度是以产权制度为基础、以公司治理为核心、以三项制度为重点，包括生产运营管理在内的现代企业相关管理制度的总称。无论从哪种角度来理解，现代企业制度中最重要的是指现代公司治理制度，即企业中X组织、股东会、董事会和经理层的权利、义务和责任。
现代企业制度把所有权和经营权做了分离，把决策权和执行权做了分离， 并对X组织、股东会、董事会、管理层等各治理主体的权利、义务和责任做了清楚的界定，保证了企业中各层级的权责明确。而X组织是领导作用，要把方向、管大局、保落实；董事会是决策作用，依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权力；经理层是经营管理作用，行使经营自主权。
按照现代企业制度，在企业中国有股东和任何股东一样，按股权大小说话， 所有股东都应严格按照《公司法》行事。在股份制公司中，股东只能通过股东会方式行使权力。公司的董事会对股东会负责而不是单对哪个具体股东负责。部分董事虽是股东推荐的，但须经股东会选举任命。董事的权力也是股东会授予的。在上市公司中，还加入了独立董事以保护小股东的利益。
现代企业制度中，董事会聘任经理也是董事会法定的权力，坚持X管干部原则要与董事会依法选择经营管理者相结合，既要保证X组织在确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选等方面把好关，又要保障董事会依法行使选人用人权。董事会聘任经理是市场化聘任性质，并不是政府部门行政任命性质，经理层的身份也就随之转换为市场化职业经理人身份，不再有行政级别。其薪酬待遇也应依市场水平而定，真正做到这次座谈会提出的“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”。
众所周知，现代产权理论主张，清晰的产权制度可以降低交易成本，股份制是现代产权制度的主要实现形式。国有企业通过股份制改造，实现了产权清晰。产权制度是国家为调整与财产有关的经济权利关系作出的一系列制度性规定。广义的产权制度改革除了企业产权领域的股份制改革，还包括所有权制度、经营权制度、处置权制度和收益权制度等广泛的内容。进一步来讲股份制也有
多种有效的实现形式。十六届三中全会《决定》提出企业产权制度改革的重点是大力发展混合所有制，使股份制成为公有制的主要实现形式。
《关于深化国有企业改革的指导意见》指出，主业处于充分竞争领域的商业类国企，原则上都要进行公司制股份制改革。X的十五大、十六大早就明确了多元化股份制是国企改革的方向。在多元化股份制公司中，股东以股份多少通过股东会行使股东的权力。过去传统的国有企业政企不分，那时的国企大都是全资的，且政府对企业承担无限责任，而改革后的国企大都是股份制的。政府的角色也就由无所不包的行政性管理者转化为股东出资人角色。企业则成为由股东出资的市场竞争主体。股份制与混合所有制不同。有了非公成分的股份制企业才是混合所有制。混合所有制是股份制改革的方向。
X的十八届三中全会改革决议中把国有资本和非公资本交叉持股形成的混合所有制作为我国基本经济制度的重要实现形式。这是对现代产权制度重大的创新，既符合我国社会经济发展的实际，也为国有经济发展和国有企业改革指明了方向。
混合所有制是一种所有制新的形态，既不能看作是传统的国有企业，也不能看作是民营企业，而是一种新型所有制形式。混合所有制关键在机制转变。混合所有制企业内部机制更加市场化，既有国有企业的实力，又有民营企业的活力，提高了企业竞争力。
因此，在混合所有制企业中，无论在国有绝对控股、相对控股和参股的公司，国有股东一经投资，其投资就成为公司的法人财产，承担相应债务和责任， 股东只承担限于出资的有限责任。国际通行的做法，一般是把国有股持有50%以上股份的企业才视同国有控股企业，而国有股低于50%的企业并不纳入国有控股企业。这样，很多竞争领域的上市公司就完全以市场化形式进行竞争。这对于发展混合所有制经济有着重大的意义。
厉以宁教授指出：“在一定时间里，国有企业、混合所有制企业和民营企业将会三足鼎立，支撑着中国的经济。”既然我们认识到混合所有制是我国基本经济制度的重要形式，就应该把混合所有制企业形态充分确立起来，形成我国国有企业、混合所有制企业、民营企业三足鼎立的微观经济结构。这是我国社会主义市场经济的重要特色，也是我国国企改革四十年来的重大成果。另外， 企业内部机制主要指企业经营者、员工和企业之间的关系，主要范围包括企业的人事、分配和用工制度。国企改革的目标是形成干部能上能下、收入能增能
降、职工能进能出的市场化机制。其实，机制问题并不只是国有企业所特有的， 民营企业同样存在着内部机制问题。在国有企业改革中，即使实现了股权多元化和现代公司制度，但市场化内部机制并不一定随之而来，因为机制是企业内部进行的企业和经营者、员工之间的利益安排。
我们搞股权多元化和公司制改革，实际上解决的是政企分开、产权清晰和权责明确的问题，目的是实现企业的市场主体化和企业制度法治化。但三项制度改革是企业内部治理内容。其中分配制度又是改革的关键。要充分认识增强微观市场主体活力的极端重要性。其中微观市场主体，就是指的具体的每一户企业。增强企业的活力，就是要建立激励机制，充分调动干部员工的积极性。
改革最初时搞过承包制，实际上是想在不触动所有权的情况下把机制引入企业。当时提出国家大头、企业中头、个人小头的利益分配机制，也曾调动了企业和干部员工的积极性。后来也采取过股票增值权、员工持股、现金奖励等等方式。有些取得了很好的效果，但总体上中长期激励的方式和效果还有限。国资委相关领导也指出，要加快工资总额管理制度改革，统筹用好员工持股、上市公司持股计划、科技型企业股权分红等中长期激励措施。这是当前国企改革的重点难点问题，是应该“大胆务实向前走”的关键所在。
内部激励机制是企业发展的强大驱动。从外部环境来说，中国企业已经进入全球化竞争新阶段，充分调动企业内部要素特别是人的潜力，是增进国有企业和混合所有制企业创新活力和竞争力的关键。通过改革激励制度，建立多层次的现代激励体系，保护激发企业家、知识员工和广大干部职工干事创业的热情，是确保企业可持续发展的百年大计。从国有企业发展目标和归宿来看，今天我国已经进入了高质量发展阶段，人们生活逐渐富裕，社会主要矛盾发生变化。国企改革的动力就是满足员工对美好生活的向往，让所有者利益和劳动者利益能够共享。国企经过改革要成为财富共享平台，把物质资本和人力资本的积极性都充分调动起来。我们的干部员工通过在企业辛勤努力地工作，能够共享企业财富，能够负担子女教育、老人赡养、购房购车等生活成本，在企业里安心工作，在社会上体面地、受人尊重地生活。这样大家才能发自内心地以在国企工作为荣，才能与企业发展荣辱与共、同舟共济。
当前，国有企业改革的路线图已经十分清晰，任务和目标也非常明确。下一步，我们要按照这些精神、部署，坚定不移地推进改革。中国建材是一家有强烈的改革创新精神的企业。我们要在习近平新时代中国特色社会主义思想的
指引下，以时不我待的精神，不忘初心、牢记使命，坚定信念、敢闯敢干，在深化改革的进程中继续挺立潮头、走在前列，谱写国企改革发展的新篇章！
为什么要去以色列？
（2019年）
今年6月，我和几位集团的同事去了以色列几天。之前，凡是知道我行程安排的人大多问我一句话，为什么要去以色列？我的女儿还微信特意提醒我去以色列要注意安全，千万不要去人多的地儿。其实去以色列是我一段时间的一个想法，尽管这次去签约了两个项目，但我真正的想法却是希望借这次机会对以色列企业创新一探究竟，同时也希望能与以色列企业进行深度合作。
以色列确实对我们来说是谜一样的国家，贫瘠而狭小的土地，850万国民， 却创造了经济发展的奇迹，2019年预测人均GDP将达到4.2万美元。关键是无论在芯片技术、生物技术还是国防和智能化等前沿技术均走在了世界前列，尤其在年轻人创新创业方面更是让人刮目相看。近年来，索尔 辛格先生的一本《创业的国度》在中国翻译出版后，影响了很多年轻的读者。大家都在问，以色列是怎样做到的？为什么是以色列？这些问题也是我在想的问题。
一、最小的博物馆
我们访问以色列的第一站是历史悠久的希伯来大学。老校长、物理学家哈罗克 古弗诺亲自在爱因斯坦博物馆接待了我们。爱因斯坦是德籍犹太人，也是希伯来大学的创办人之一。
走进爱因斯坦博物馆，我们感觉是否走错了地方，因为校长带我们走进了一个只有30平方米左右、两边都是书柜的屋子。正在困惑间，老校长介绍了屋子里各种物品的来历，顿时让我们肃然起敬。这两边满满的藏书，全是爱因斯坦的私藏，其中不乏他的最爱，他将这些连同阅读时常用的小书桌，全部捐献给了希伯来大学。老校长小心翼翼地打开桌上的几个盒子，里面分别装着爱因斯坦的诺贝尔奖章、相对论最早的中国译者的照片、民国时期的中文译著，和为我们这次来访精心找出来的爱因斯坦相对论手稿原件。打开手稿，每一页的笔迹都一丝不苟，连涂改都是工工整整，让我们对大科学家认真的治学态度深有感触。看到第45页，也就是手稿的最后一页，爱因斯坦推导出了相对论的公式，如此复杂的理论竟然只用了这几个简洁的公式来表达，真可谓大道至简， 物理学的最高境界应该就是如此吧。
爱因斯坦曾说，“我自己并没有什么特别的，只是充满了一种好奇心而已”。牛顿则把自己形容成为在海滩上捡贝壳的一个小孩子。这就是创新的精髓啊！
好奇心是科学创造路上的引路人，在教育中，不一定总让孩子们循规蹈矩，不越雷池，要充分鼓励他们的好奇心，将会有利于我们未来创新人才的培养。我邀请老校长8月份去中国时给我们的干部做一个关于希伯来大学和爱因斯坦的 报告，老校长愉快地接受了邀请。
这次我们访问的几个大学是以色列最好的几所大学。其中，希伯来大学的农业、生物、考古等专业闻名世界；以色列理工学院号称“以色列的MIT”，在微电子、新材料、水处理、健康与生命科学、信息产业等方面硕果累累，诞生了好几位诺贝尔奖得主，众多的明星发明和创新创业诞生于此。该校的学生每4 人就有1人创业，72家在纳斯达克上市的以色列公司中，有58%由毕业于该校的学生创建或管理，这些相关企业的总市值为220亿美元。理工学院和希伯来大学一样，也有100多年历史，是德国犹太人团体所建，爱因斯坦也是创建者之一。这些学校的历史比以色列国的历史更长，说明对于他们而言，教育是国家的根本，教育必须要先行。
特拉维夫大学建校晚一些，却是以色列最大的综合性大学，也是美国之外产生创业者最多的大学，产生了以色列50%的创业企业主。和我们座谈的工程学院副院长戴维德 门德罗维克也是一位创业先锋，他开了7家公司。他介绍说， 学校正在筹集专门的风险种子基金，基金会挑选学
校的优秀学生，给每个潜在的创业者最高40万美元初始基金，并进行辅导， 培养企业家和创业企业。在收益方面，教授们创建公司赚的钱和学校五五分配， 因为教授们在创业的过程中，使用了工作时间和学校资源。但是对于学生，创业所得的收益完全归他们个人所有，充分鼓励学生们创新创业的积极性。以色列各大学的学生们往往利用最后1年毕业论文和毕业设计的时间，积极地创业。
这几家我们到访的以色列大学和研究所都有自己的科技成果转化机构和技术代理公司，希伯来大学是Yissum，以色列理工学院是T3，特拉维夫大学是Ramot，魏茨曼研究所是Yeda。这些技术代理公司也是一个专业的孵化器，创业的老师和学生可以入驻这些孵化器，技术代理公司对具有商业化潜质的技术进行鉴别、筛选和孵化，对专利技术进行申请并成立公司，同时帮助找到天使投资。
一般而言，这类技术转移公司享有其所在大学全部研究成果的使用权，大学不再将技术专利转让给除技术转移公司之外的其他商业机构。而研究人员可以不参与公司的任何经营运作，他们的作用主要是提供技术性的咨询，在一定
的时间里承担公司的非管理职位，从而可以把他们的时间充分利用在他们擅长的科研领域。与孵化器签约的会计师事务所和律师事务所会在项目初创期提供免费服务，直到初创企业融资成功后才需缴纳律师费和会计费。成果转化后所得利润，将由学校、投资人、研究者进行分配。
其实，初创企业在以色列的成功率也不是那么高，大概是5%，可以说是九死一生，这一点也引起了我们的重视。以色列理工学院的夏罗莫 迈特尔教授认为，这和大多数创业的学生往往缺乏对商业的理解和经营管理方面的知识有一定关系。所以，如果能够在理工科或其他学科的学生学习的过程中加入一两门经营和管理方面的课程，教给他们一定的商业知识，我想对学生们的未来创业应该是非常有用的，可以丰富他们的知识结构，减少他们走弯路的过程。
二、Start-up
以色列把创业叫Start-up，是指找到创新的种子，并且把它变成小苗的过程。这和我们中国人的创业概念有所不同，我们对创业的理解不仅仅是指startup，也把小苗培养成大树，小企业和初创企业做大做强看作是一个创业的 过程。所以，将以色列的创业企业理解为“初创企业”可能更加合适。作为“创业的国度”，以色列构建了一个由创业者、投资机构、孵化机构等全方位、运作成熟的创业体系，营造了一个良好的创业生态，吸引了众多的年轻人去创新创业。通过这些运作成熟的产学研创新合作机制，不断涌出的创业公司成为了以色列创新力量的源泉，这次考察中我们看到了很多这样的例子。让人感叹的是，无论哪家大学和科技机构，都可以自豪地拿出一张单子告诉你，有多少“改变世界”的关键技术，是诞生于他们的研发机构和初创企业！
以色列是个缺水的国家，但现在以色列的城市农村，满目所及，处处绿意盎然，据说全以色列有4亿棵树。这要归功于该国发现了滴灌技术。当年发现滴灌方法，起源于一家基布兹（以色列特有的集体农庄）的住户。这个住户发现他墙后边有一棵树长得郁郁葱葱，和周边因干旱长势不好的树木完全不同，出于好奇刨开土地后发现是因为水管渗漏造成的。因为这么一个偶然的发现，耐特菲姆灌溉公司应运而生，成为了世界最大的滴灌企业。我们也应邀参观了这家公司，公司的农场里树木繁茂，各种作物长势喜人。通过将水直接灌溉到植物的根部，大大减少了用水量。公司在第一代滴灌技术发明后又研发推出了多种灌溉产品，帮助客户在获得高产优质作物的同时，最大程度减少了对水和肥料的消耗。现在，耐特菲姆公司依然是全球领先的智能滴灌和微灌解决方案提
供商。
以色列前总理西蒙 佩雷斯虽然出身于基布兹和军队，但他尤其重视创新， 可以说是以色列创新立国的先驱人物。迎着地中海和煦的海风和灿烂的阳光， 我们走近刚刚落成的佩雷斯创新中心，看到楼前竖立的几个大字“DREAMBIG（放飞梦想）”。佩雷斯认为以色列是一个自然资源匮乏的国家，必须重视科技和教育，充分发挥人力资源的作用，人力资源比自然资源更重要。事实证明了一切。在我们到访的魏茨曼研究所和佩雷斯创新中心，展厅里的展品琳琅满目，U 盘、芯片、新药、纳米材料、打车软件这些在以色列诞生的种子和长出的小苗， 很多被美国买去做成了大产业，取得了大部分的利润，但是以色列也自然取得了相应的收益。佩雷斯创新中心所在的特拉维夫作为全球最重要的创新城市之一，每年有数十家创新企业被谷歌等高科技公司收购，被称为“仅次于硅谷的创业圣地”。
以色列采用这种发展模式，和这个国家的客观情况有关。以色列人口少， 地盘小，区域市场空间有限，不适合于做大工业，所以他们选择了这样一条道路。我们可以看到，对于中国来说，以色列的这些短处，正是我们的长处。也就是说，我们不需要邯郸学步，完全去模仿以色列，我们可以在创新创业的同时，着力于把企业做大做强，走出一条自己的创新创业之路。
三、与索尔 辛格的对话
索尔 辛格是著名的《创业的国度》一书的作者，该书在中国翻译出版后也广受好评。这次到访以色列，辛格专程和我见了个面，做了一场很融洽的交流。首先他介绍了他的新书，谈了他对全球面临问题及未来创新方向的思考。辛格认为，未来全球社会的变革重点在于三个方面，教育、健康和现代化的城市。在健康大数据的采集和应用、针对疾病的前期预防和更早治疗、适应未来社会需求的培养和教育、更高效的城市交通等领域，将会产生未来创新的领导者。
我对辛格提出了我的问题。以色列所处的迦南，这片圣经里所述“流着奶和蜜的土地”，其实大部分是贫瘠的荒漠，而且群敌环伺，地缘环境恶劣。这样的一个“弹丸”小国，如何能够崛起成为一个创新的国度？它的崛起能给我们带来哪些启示？新加坡和以色列都是没有什么自然资源的发达小国，但新加坡为何不是创新强国？犹太人的文化里是否已经存在创新的基因？
辛格说，确实，犹太人的创新与其独特的文化和历史是有相关性的，2000
年的流浪史，让犹太人不能安于现状，需要不断寻找让现实变得更好的解决方案。学习对于犹太人很重要，犹太人是以争论和质疑来学习的，包括对犹太人的经典——旧约圣经，我们都常常在学习的过程中展开讨论。不过，这样的特质适合创业，但对于企业做大可能并不适合，十个犹太人会有十二种观点，太多的争论和质疑对把小公司做成巨大的公司往往是不利的。对于中国和新加坡来说，文化和以色列确实不同，但每个国家都有自己的强项和弱项，如果辩证地来看，有时候一个优点，在另一种情境中却是个缺点，反之亦然，所以不必改变自己的文化传统，可以扬长避短，更好地合作。
我们讨论了书中有关集体主义的例子——以色列特有的集体农庄基布兹和兵役制度。我说，中国不少人当年插过队，去过兵团，锻炼了他们的意志，使得他们很多人成为现在的精英。辛格觉得这个类比很有意思，他又把美国和中国对比，认为美国是个人主义，中国更多的是集体主义，以色列应该在两者中间，比美国人有更多的集体意识。
基布兹（Kibbutz）是以色列的一种特殊的集体社区，在过去主要从事农业 生产。我们有幸考察了耶路撒冷附近的一个基布兹，负责人告诉我们，社区里的人工作只有少数补贴，没有工资，但衣食住行教育医疗均为免费。他自豪地说，我们没有钱，但是我们很富有。
尽管近几十年这些基布兹普遍进行了私有化，生活方式发生了改变，但那些在基布兹中长大的一代，很多成为了以色列农业创新的领头人。现在，超过半数的以色列农业科技企业由在基布兹长大的人管理。基布兹在以色列农业发展和建国过程中发挥了独特的作用，成为以色列历史的一部分，和那一代人的珍贵记忆。
在我看来，以色列和中国的创新创业经济有很强的互补性。以色列人擅长于Start-up，但不善于把企业做大，当然这也和以色列的自然环境狭小及市场有限有关，而这正是中国的强项。两者如果能够结合起来，以色列创新的种子， 进入中国这片有广阔市场和强有力制造业的沃土，应该也是一个好的选择，可以共创经济的又一个奇迹。辛格对此完全同意，表示以色列有很多创新，
但创新者们不太知道中国大企业需要什么，如果有效地结合到一起将会很有潜力。
通过这次和辛格的访谈，以及这几天和希伯来大学副校长以撒 弗朗克、以色列理工学院管理研究所学术总监夏罗莫 迈特尔教授的对话，我对以色列
创新的原因有了进一步的理解。大家都认为，平等、宽容失败和独立思考是以色列创新活力的重要源泉。同时，要给予科研开发人员更多的自由、更少的羁绊，让他们可以有充分的时间和资源去放飞思维、实现梦想。在通向成功的路上还有一点非常重要，就是任何初创企业，都必须尽快地找到盈利的商业模式， 因为只有盈利，才能让团队继续跟从，一起奋斗。
四、胡茨巴
在以色列的创新考察过程中我们多次接触到一个词，这个词起源于希伯来语，在很多其他的民族语言中找不到对应的词汇，所以也让我们费了一番功夫， 才理解了它的独特意思。这个词叫
“胡茨巴（Chutzpah）”，大意是百折不挠地往前推进，不管路上的一切障碍的一种大胆的品质。在希伯来语传统的用法中，这个词其实具有负面的内涵，意味着一种无礼霸蛮的风格。我一个在以色列留学的朋友认为北京土话中有一个词的含义和它比较接近，叫“浑不吝”。在犹太人的创业过程中，这个词常常出现，被赋予了更广泛的意义，体现了犹太民族一种大胆的创业和创新性格：勇气、热情、不惧障碍、绝不后退。这恐怕是他们在颠沛流离之中没有消亡，在创新创业之路不断成功的一个很重要的内在原因。犹太人自从被罗马人赶出了迦南这片土地，在全世界流浪了两千年，到各个新的地方安家，财产还多次被剥夺，他们必须学会如何白手起家，去依靠自己的勇气和智慧东山再起，事实也是如此，祖先的流离锤炼出了他们这种百折不挠的品格，这种品格也已经深深刻入他们的基因，让他们在创新和创业的道路上成绩彪炳，领先世界。
以色列理工学院的夏罗莫 迈特尔教授是《创新的基石》等三本书的作者， 他给了我们一个很好的案例。该校两个喜欢探索飞行的学生，不满足于波音和空客对飞机市场的垄断，他们想尝试一下颠覆传统设计的飞机。他们提出了独特的飞机设计方案，造出了只用电池的飞机，可以在载客9人的情况下续航1000 公里，不久前在巴黎航展上刚刚完成了样机的展示。两个毛头青年，能够大胆地颠覆现有的思路，克服常人所不敢想象的困难，做到大公司都不一定能够做出的成果，教授说，这就是胡茨巴。我想，以色列自由的DreamBig，产生了这些蓬勃的Start-up，再通过无畏的Chutzpah去实现它，这就是以色列成功的秘诀吧。
中国人不缺乏聪明才智，但是这些是远远不够的，从种子到成果到应用还
有很多内在和外在的因素，如果在中国，两个有飞行梦想和奇思妙想的学生， 我们应该给他们一个怎样的创业环境，让他们可以造出一个新的飞机？我想， 这是我们应该思考的一个问题。
我所思考的另一个问题，是央企应该怎么创新和创业？央企作为国家队， 具备很多资源，但是在央企里面能否做出很多Start-up？夏罗莫 迈特尔教授给了一个很有意思的建议。他说，建议你们把最有创意的员工从传统的团队里拿出来，因为如果他们有非常好的新主意，但不属于核心业务，放在那里不会起作用，还会分散掉注意力。可以搭建一个新的平台，鼓励和支持他们去做新东西，成功率一定比教授和学生创业更高。假设我们中国建材集团的主营业务是块田，把一颗创新的种子放在传统的田里不一定会长得很好，但是如果把他们放到田旁边另外一个空地上，给他们一定的肥料和雨露，这一颗小苗有可能会长成一棵参天大树。
在和以色列理工学院管理学院教授们的交流中，发现他们对我从管理到经营观点的研究非常透彻，实在让我吃惊。在夏罗莫 迈特尔教授报告的一张PPT 上，他居然把最近一段时期我的一些经营管理的核心观点列了出来，放在了他的PPT里面。他说，他做了50年的管理研究，而宋董事长做了40年的管理实践， 管理是一门实践的科学，他对这些观点深表赞同。教授还特意提到，我们来理工学院路上的那个隧道是中国公司承建的，是这里第一个按时按工完成的项目， 中国公司在这里树立了良好的口碑，大家对中国的工程建设能力非常佩服。
走在耶路撒冷2000多年的石头小道上，我想了很多。中国和以色列有很多的相似之处，都有上下5000年的历史文化，建国时间都在70年左右，都有着谦卑勤奋的特质，都重视储蓄、家族关系与子女教育。另一方面，两国又有着巨大的不同和强烈的互补性。我们应该和他们加深合作，利用和发展他们的创意做大做强，在世界新技术浪潮的发展中，共创新的科技和经济奇迹。和以色列一样，中华民族也是一个怀揣梦想的民族，我们今天面临着一个转型发展的时刻，
我们也有不少忧患，但梦想、勇气、创新和永不放弃才能使我们浴火重生。最后，我想用西蒙 佩雷斯的诗句来作为结尾：
你会如你的梦想一样年轻，不会因岁月而老去
《问道管理》自序
（2019年）
2018年，为纪念改革开放40周年，我出版了《问道改革》一书。该书收集了多年来一些重要媒体人对我的采访，结构比较新颖，内容也很丰富，总体效果还是不错的。转过年来，我想到再用问答方式，把我在企业管理方面的心得体会整理一下，于是就有了这本《问道管理》。和《问道改革》不同的是，这本书的提问者是中国政法大学商学院的王玲老师和她率领的几位MBA同学。这两年，我每年都会去这个学院给MBA学员讲企业管理课程，因此王玲老师和同学们对我是比较熟悉的，但他们依然很认真地归纳问题，竟也提出了500多个问题， 我先后用了30多个小时对这些问题做了回答，最终呈现给大家这本书。
应该说，这本书是着重讲企业实践的，尤其是以我个人的企业实践为脚本， 因此这本书的优点是极其真实，缺点是受到我个人局限性的影响。这本书不限于我们传统上理解的企业管理范畴，而是涵盖了提问者关注的企业里广泛的问题，可以说是一本关于企业“大管理”内容的书。在回答中，我尽量用直白的语言，列举了不少事例，也提出了不少直率的观点，这些观点不见得适合每个企业，但我相信会对大家有参考的价值。
我在企业工作一晃40年了。多年以来，我一直是个学习型和思考型的管理者。早年我经历了日式管理的培训和MBA的学习，在多年的管理实践过程中不断归纳总结，先后出过几本书，这些书都是一些做企业的体会和经验。总体来讲， 我始终认为管理是一门以实践为主的学科，我比较倾向日本企业的工法式管理， 觉得管理并不复杂，认真去做就行了。这几年，我在几所商学院兼任管理实践教授，给同学们讲的主要是我在企业管理中的做法和体会，我发现同学们很喜欢听，从他们的微信群中我也感受到了他们对我授课的喜爱。
同学们常常对我把中国建材和国药集团双双带入世界500强的经历很感兴趣，还对我经营几十年企业总能反败为胜的经历十分好奇。2018年，中国建材的销售收入超过法国圣戈班集团，成为全球规模最大的建材企业；不仅如此， 国药集团也超过美国辉瑞成为全球最大的医药集团，这些在十年前都是无法想像的。同学们总是问我这是怎么做到的。我想说，这首先得益于这个伟大的时代，是时势造英雄；我还想说，做企业是一分汗水一分收获，机遇不会永远垂青侥幸者。大家从书中也会看到，中国建材和国药集团先天的企业基础并不好，
把它们做起来并不轻松。说到秘诀，我唯一的体会是“干中学，学中干”，并把实践中的体会尽量做些归纳和整理，带着这些经验再去“干中学，学中干”。
在管理实践中，我比较重视对标和工法的研究。在反复对标中优中选优， 不断优化，就能找到最好的学习标杆，而在实践中归纳出的一些管理工法往往正是那种“小药治大病”。所以我讲述的管理并没有高深的理论。“三人行必有我师”，我主张大家进行互动式学习。我也很赞成“否定之否定”的规律， 事物曲折发展，认识源自实践。我认为实事求是其实最难做到。《问道管理》中的许多内容都是来自我和同事们在企业中实践的归纳，这本书中的“格子化” 管控、“八大工法”“价本利”“三精”管理都是在反复实践中提炼出来的。2019年3月，我去德国斯图加特，在奔驰汽车的一家配套企业的培训中心，我看到了美国教育家约翰 杜威先生的一段话——“一克实践远比一吨理论更加重要”，我认同他的这个观点。
记得前些年我在西南交通大学做过一场关于企业经营管理的演讲，清华大学经管学院前院长赵纯均老师对我说，MBA的课就要像我这样讲，讲故事。我已是全国MBA教育指导委员会的三届委员了，我常提议商学院应该向医学院学习， 医学院的教授大部分都能临床实践，我也知道让商学院的老师们都去做企业并不现实，但是能讲课的企业家可以弥补这个不足。正是基于这一点，这些年我在商学院从事管理教育，教学相长，我也会继续把这件事做下去。
我比较喜欢读德鲁克和陈春花有关管理的书籍，他们的共同点是有大量的案例研究，观点又接地气。我也喜欢艾柯卡和松下新之助的个人传记，我觉得企业家的心是相通的。这些年，大家喜欢谈论企业的经营之道，中国人讲的“道” 是从朴素的哲理中提炼出来的，介乎于哲学和宗教之间的一种东西。而经营之道，正是对管理实践和管理理论更高的概括，或许企业经营管理之道永远上升不到可放之四海而皆准的理论，但中华传统文明讲“道法自然、天人合一”， 我想最高境界正是那些各有特色的企业家的经营之道，这恐怕也是企业能不断推陈出新，让管理专家们为之困惑的迷人之处。《问道管理》这本书是我对多年管理实践的一些归纳，我希望这本书能展现一些中国企业的经营之道，如能做到这点，我就十分高兴了。
最后，感谢王玲老师和她的学生。王玲老师是位治学很严谨的年轻老师， 为了本书的构思她下了很大功夫，几位同学也牺牲了周末参与问答的环节，还有我的同事加班加点整理书稿，这本书渗透着大家的智慧和汗水。我还要感谢
陈春花老师欣然为此书作序，这些年我们不少企业界人士是读着她的书进入管理世界的，大家透过她的笔端了解企业管理的真谛，而真正可贵之处是她对经营企业的敬畏和对企业家们的尊重。此外，我还要感谢中国财富出版社，这是一家创新意识很强的出版社，他们出版的质量和效率给我留下了深刻印象。
国企的故事
在“领导干部上讲台”国企公开课中国传媒大学专场的报告
（2019年5月8日）
大家好！
今天非常高兴来到中国传媒大学与大家进行交流，在此感谢教育部、国务院国资委在这次央企和高校结对子过程中，把中国传媒大学和中国建材集团结成对子。我对中国传媒大学神往已久，中国传媒大学为我国传媒事业作出了巨大贡献，也为带动经济发展作出了重要贡献。同时，中国传媒大学人才济济， 师生们思想活跃。这么多年来，我在不同的学校进行过演讲，一直想到中国传媒大学跟同学们进行一次交流。这一次是在教育部和国资委的安排下开展的“国企公开课”，目的是使同学们了解国有经济，了解国企的发展，用讲故事的方式让大家了解国企的成长。今天，结合自己的实践，结合我做过的三个企业—
—北新建材、中国建材、国药集团，它们改革和成长的故事，跟大家讲讲国企这些年的沧桑巨变。我想从三个方面讲述国企的故事：
一是北新的改革之路。40年前我大学毕业，和今天的你们差不多大，23岁， 进入北新建材。我在这家企业工作了23年，其中做了10年的厂长。我今天要跟大家讲的是这10年厂长的经历，这一段的国企故事。
二是从草根央企到世界500强。当然这个世界500强并不只是中国建材，我 想讲中国建材和国药集团两家企业。
第三方面，新国企“新”在哪？我们现在老讲国企，“此国企非彼国企”， 今天的国企跟40年前的国企是完全不同的国企。有时大家会误会，认为国企有很多毛病。这些毛病确实有过，但那是40年前曾经有过的毛病。今天我们是新型的国企，大家看到国企强大的竞争力是因为它是新国企，而不是老国企。
一、北新的改革之路
我大学毕业就来到了北新，开始是做技术员，后面做销售员。大家说，宋总你怎么做销售员了？因为产品卖不出去，我就去做了销售员。销售员做了10 年，到1993年我做了厂长。做一厂之长，几千人，很大的企业，大家觉得这是不错的差事，其实那时候是最困难、最困苦的一个差事。那时我面临什么困难呢？我们现在看到的国企很强大，但曾几何时，我们的国有企业穷困潦倒，哀鸿遍野。我们曾经遇到过那样的一个环境，在计划经济转向市场经济的过程中，
我们曾经有过很多困难。
那时国有企业面临着三大问题。第一，政企不分。国有企业归政府领导， 一切管理都是政府的指令。企业的干部就是等靠要的思想，没有主动地融入社会、融入市场，这是我们当时很大的问题。第二，市场意识薄弱。虽然我们从计划经济已经迈入到市场经济，但是我们很多人，大家的思维状态还停留在过去的计划经济那样一种状态里，工人认为生是国企的人，死是国企的鬼，不相信国家会不管我们。第三，内部机制不活。“干多干少一个样，干和不干一个样”，所以职工那时候就很冷漠。我不知道你们知不知道什么叫冷漠，我的老师跟我说什么叫冷漠。给你们做个实验，一个玻璃箱，中间有一道玻璃，一边是吃鱼的鱼，另一边是被吃的鱼。当吃鱼的鱼老碰到玻璃板，吃不到鱼，数次撞击后就冷漠了，即使把玻璃板拉开也不再吃鱼了，这就叫冷漠。当他的要求一直达不到的时候，他就冷漠了。我当时在国有企业当厂长，面对的是冷漠的员工，我到现在也忘不了那时员工冷漠的眼神。我那时当厂长，每天跟大家交流，到底大家缺什么？到底在想什么？怎样做大家就努力了？我就问大家。大家说，我们已经好久没有涨过工资了；我们已经好久没有分过房子了。我跟大家说，房子的钥匙在谁手里？没有人给我们，这个钥匙就在自己手里，如果大家努力，企业有效益，多盖一两栋宿舍楼算什么。所以面临当时的问题，我讲的是要点燃员工心中的火。
大家看这是我给热烟炉点火的照片，1993年的一张照片，我那时还算年轻。工厂要点火，一年的生产就要开始了，干部们说要让宋厂长点火，那时我们的炉子每年会灭很多次，灭了就停产。大家说宋厂长是新的厂长、年轻的厂长， 让他点火。我把火把投到这个炉子里后，转身跟大家讲了一句终身难忘的话： 其实我最想点燃的是员工心中的火！如果你们心中的火灭掉，那炉子的火就灭掉了；如果你们心中的火不灭，炉子就不会灭火。从我第一年当厂长开始，那火就再也没有灭过。这是什么原因呢？因为大家心里有了这样的热情。
我说，“房子年年盖，工资年年涨”，并把这句口号做成条幅用气球挂在厂区上空。大家说，您用什么涨？我说，用大家创造的效益去涨。员工的热情就调动起来了，后面企业就快速发展了。大家说，您真是有想法，很快调动了大家。其实面对那么多困难，我心里压力也是很大的。
那时候北京流行一段话，“北京一大傻，国企当一把”，出去你说自己在国企当一把手，别人会说你是一大傻。我当了一把手之后，第一次春节跟大家
唱了一首歌，《其实你不懂我的心》，“怕自己不能负担对你的深情，所以不敢靠你太近”。我指的是那个工厂，因为这么大的工厂交给我，我才30多岁， 能不能担负得起？我自己心里有一个问号。我家在石家庄，每年春节都会带着一家老小回家看望父母，回去总是高高兴兴的，我是个健谈的人，我们家都是我给大家讲故事。那一年春节，五六天时间，我几乎没有说话，大家可以试试五六天不说话是什么感觉。当时把我妈吓坏了，心想孩子不是当官了吗，在大企业当了一把手，回来怎么不说话了呢？我压力非常之大。我妈说，不行咱们别干了。我说，当不容易，不当也不容易，不像您想的不当就不当了。
春节过后，我就赶紧回到工厂，动员整个工厂转变思想。转变什么思想呢？ 我说，“没有比客户对企业有信心更重要的事，没有比员工对企业有信心更重要的事，没有比投资者对企业有信心更重要的事”。这是我当时的想法，在企业里就要把大家的信心调动起来，就是以人为中心的观念。现在我们企业的四句话，“企业是人、企业靠人、企业为人、企业爱人”，还是我们企业的宗旨。企业归根到底是为了人，管理要以人为中心。于是大家整个面貌发生了巨大改变，北新的一场改革从此就开始了。
我在北新除了调动大家的积极性之外，还有一个疑问。那时一天到晚经常是上级的检查，这帮人走了那帮人又来了，好像我们工厂的管理就得靠检查， 不检查我们就可以放松一下。这个办法似乎不太对。美国、日本、欧洲的企业没人检查，他们为什么搞得那么好？所以我在那一年接受新闻媒体采访时提出来，企业不能靠这种管理方式，我们必须建立市场化体制。没想到第二天，“新闻和报纸摘要”节目播送了这一段采访，当时能在“新闻和报纸摘要”节目里播送是很不简单的，那代表着中央媒体赞成了你的这个意见。我记得当时在采访里还有一段歌词，那时候我也喜欢唱歌，我用了张学友的《情网》，在国有企业就是“越陷越深越迷惘，路越走越远越漫长”，就在“网中央”，各种力量把你拴住，那种管理不行，要改变体制。
1994年我们国家提出来要建立现代企业制度，开展“百户试点”。当时“百户试点”引起了全世界的轰动，因为中国国有企业真要改革了。北新建材是建材局当时唯一一家试点企业，就选了我们做试点。试点是一个非常重要的机会， 我记得当时原国家经贸委副主任陈清泰蹲点北新抓“百户试点”，他讲了两句话：第一，北新“百户试点”是尖刀班；第二，这个改革要进行脱胎换骨的改变。我当时理解不了脱胎换骨，手上拉个小口觉得是不是都很疼？但是国企的
改革要脱胎还要换骨，我当时真的没有理解，后面我理解了，确实又要脱胎又要换骨。
我在带着北新改革的时候分了两步：第一步，北新先从工厂改成有限公司； 第二步，上市，拿最好的资产来上市。上市也不容易，北新当时有2000多人， 我们把600人放到上市公司里，其余1000多人放到集团公司里，实际上把赚钱的业务统统放到了上市公司里。但是外边这些人怎么办？那时候最时髦的词叫“下岗”，我梳理了梳理，上级也给了指标，要有550人下岗。我在办公室里看着长长的名单，心里很难过。企业今天遇到困难了，但是这些困难并不怪这些工人啊，他们跟着我们走到今天，突然跟他说对不起，我们竞争激烈了，你要下岗， 他怎么能接受得了呢？另外，大家都在一个企业里，每一个人都有家庭，一个人下岗关系到很多人。所以我就下不了决心，柔肠百转。后来我提出要创造2000 个饱满的工作岗位，不让大家下岗。那一轮我们国企有很多人下了岗，没有工作了，今天讲就是失业了。国企曾经经历了非常大的苦难，在改革过程中一路走过来是非常之不容易的。
大家看到这张照片上我挺高兴的，1997年北新在深圳上市，股票00786，今天王兵在现场，他是北新建材现在的董事长，也是中国传媒大学的校外辅导员。我在上市前一天的庆祝会上也唱了一首歌《祈祷》，祈祷敲响希望的钟。大家回去听听这首歌，就能理解我当时的心情，歌词有一句“让大家看不到失败， 叫成功永远在”。我还有一句话“上市妙不可言，上市也苦不堪言”。什么叫妙不可言？拿到了那张支票，一看2.12亿元，虽然我做企业，但是从来没有拿到这么多钱，尤其那时候2亿多是非常多的钱，可能相当于现在的20亿元。我在办公室里拿着数位数，跟办公室的人说给我复印一下，压在玻璃板底下，十年以后你们要给我再拿一张支票，希望后面再多个零。这句话又应验了，又过了十年，中国建材在香港上市时多了个零，二十几亿的钱一次性拿到，这就是妙不可言。拿了钱也不容易，股民进来了，上市的时候我们的想法是奔着钱去的， 钱进来了股民也进来了，更多的眼睛来审视你，到底北新建材做得怎么样？做得好大家用手投票，做得不好大家用脚投票。企业压力也大了，尤其是股票下跌的时候。股票下跌、业绩下跌，股民骂声一片，那时还没有这么多网络和微信，但是通过网络也可以看到大家的一些意见，所以也是苦不堪言。恰恰是因为苦不堪言又历练了你的企业。过去一个上级、一个部门，做得好领导表扬； 今年做得差一点，找点理由，领导说环境这么差你还能做到这样，还是表扬；
做亏了，你说今年减亏了多少，还给你减亏奖。但是股民就不同了，没有人谅解你了，大家都放在一个参照系里去看，所以人家就给你板砖，你压力就很大。这个压力恰恰是做企业的动力，所以我说企业真正的动力来源于市场，压力来源于市场，动力也来源于市场，企业才能够搞好。
上完市很高兴，但上了市也不是就万事大吉了。大家有时常问我，宋总你经没经历过困难？总的来讲，不管做北新建材、中国建材、国药集团，我做的企业都是赚钱的，每年都赚钱，但是这不等于说我没经历过困难。市场不相信眼泪，我在北新建材就经历过大困难。北新建材有一个产品叫石膏板，挺简单的一个东西，做出来非常好，赚了很多钱还上了市。跨国公司的石膏板公司一看你赚了钱，就蜂拥而至到中国开了工厂，有些公司把产品拉到北新建材门口打擂台，北新建材石膏板从12块钱降到了6块钱，每个月都降价。销售副厂长流着汗、气急败坏地到我办公室说，宋总，还得降价，降到了6块钱。那时压力很大，我当时想这怎么办？要不我跟外资合资吧。开始外资是想跟我们合资的， 后来一看打成这样，觉得我们不堪一击，提的条件是他们要控股。有一次我在中央X校学习，这种情况每况愈下，我说赶紧向德国可耐福喊话，他控股我们也愿意，总之得让企业留一碗饭吃。但是从可耐福传回来的话说，控股我们也不干了，等着看你死。我也不是铁打的，那段时间得了一种病，叫中浆，眼睛中心浆液视网膜炎，眼睛里出水，肿了。我想起小时候看《西湘记》里一句话， “眼中流血，心内成灰”，压力巨大。想跟人家合资，让人家控股，人家都不要，这时我们只有一条路，跟他们打下去，果敢地竞争。没想到发生了非常有利于我们的变化，因为我们做的石膏板适合中国人，做得很硬、很结实，而外国的石膏板做得很轻、很软，中国的客户喜欢用硬石膏板，不喜欢用软石膏板， 结果北新建材石膏板重新夺回了市场。有时市场如战场，打到最后一分钟，你很困难的时候，敌人也很困难。像咱们以前看电影《南征北战》一样，我们在凤凰山，敌人在摩天岭，两边都在爬，看谁爬得快。那时我们就赢得了市场， 所以打赢了那一仗。大家看过一个片子叫《至暗时刻》，当年二战英国要不要跟德国打的时候，很多人主张投降，但丘吉尔主张要打下去，他用的名言就是“Never，never，never，never give up”，绝不放弃。市场竞争是惨烈的， 国有企业经历了这场市场竞争，所以北新建材的经历，让我对这句话体会很深， 市场不相信眼泪，哭也没用。
这张照片是2013年，我在成都“世界财富大会”上有场对话。旁边坐的老
者是美国耶鲁大学资深教授史蒂芬·罗奇，过去他是摩根士丹利首席经济学家， 他是一位很关心中国的专家，是仅次于美国格林斯潘的大经济学家。这一场对话的主题是国企和私企。罗奇第一个就问我，中国国有企业的竞争力是不是来源于你们20多年前国家决定的那场上市改造？我跟他说是，你的问题就是答案， 我们上市时，是奔着钱去的，因为我们当时没有资本金了，国家把我们推下了海，银行也断奶了，那时我们需要资本金的支持，所以上了市。但是没想到上市以后我们同时引入了市场机制，把最苛刻的股东都引入进来了，使我们发生了凤凰涅槃式的新生，这就是国企的变化。国企今天70%都是上市公司，所以我跟他讲，此国企非彼国企，今天的国有企业并不是你们原来以为的国有企业， 都是上了市的国有企业。这是我当时跟史蒂芬·罗奇讲的，介绍了中国国有企业改革情况。
大家看北新建材，我在北新做了十年的一把手，2002年卸任，王兵接任到现在干了16年，去年北新建材营业收入125亿元，净利润24亿元，这是全世界做石膏板赚钱最多的一家公司，它的品牌价值是582亿元。就一个石膏板，名不见经传的产品，一个过去穷困潦倒的国有企业，经过二十几年改革的历练，发生了沧桑巨变，成为了世界一流的石膏板公司。为什么呢？因为改革，如果不改革、不上市，它今天早不复存在了。北新建材在西三旗，过去周围是工厂聚集区，有轮胎厂、橡胶厂、北京面粉厂、北京五机床、青河毛纺厂等等，很多工厂，后来都不存在了，唯独北新建材这一家工厂活了下来，而且活得这么好， 原因就是改革。
习总书记2018年6月6日去山东烟台万华视察，这家企业做了600多亿元收入，做了160亿元利润。习总书记在万华说，谁说国企搞不好，要搞好一定要改革，抱残守缺不行。为什么刚才说那些企业倒闭，因为大家抱残守缺，不愿意像万华和北新建材这样改革。总书记说改革能成功，就能变成现代企业。我理解总书记讲的现代企业，不是简单讲现代企业制度，他讲的现代企业是现代一流的企业，改革能成功就能变成现代企业。大家看北新建材改革成功了，就变成现代企业。北新现在石膏板技术和产品质量在全世界是一流的，高过跨国公司，跨国公司也要向它买技术、买装备。
北新的故事给我们哪些启示？至少有四条。第一，国企一定能搞好，要坚定信心。第二，搞好国企要靠改革，要朝着市场化方向走，资本的市场化和产品的市场化。第三，搞好国企要靠内部机制，企业利益、经营者和员工之间的
利益是正相关关系，企业效益好员工得的利益也多。如果企业效益好，跟员工利益没关系，这叫没机制。大家会想到宋总最开始讲的，北新厂里挂上了两个气球，一个气球上写着“工资年年涨”，一个气球上写着“房子年年盖”，这就是机制。有机制的公司大家就有干劲，没有机制的公司大家就没有干劲。第四，做好企业要有万众一心，得有好企业家带着，得有企业家精神。好企业一定要有个好企业家，没有好企业家的企业不会有好企业，全世界都一样。但是光有企业家不行，还得靠大家爱岗敬业，还得靠大家以厂为家，还得靠大家有奋斗精神和奋斗文化，这是连在一起的。
国企能不能搞好？我想肯定能搞好，但不是躺在那就能搞好，而是要靠大家把它干好。这是我想跟大家讲的北新建材的一段故事。
二、从草根央企到世界500强
这里的世界500强，不只是指中国建材，也包括国药集团。大家说，宋总你怎么做了两个500强，500强是不是很好做？其实很不好做。
2002年我在北新做得“悠哉悠哉”，那时也经常到清华、北大讲课，包括北方交大、中央财经等等那一区域的高校，我愿意跟大家讲讲，跟学生们交流。那时突然把我调到了北新的上级公司，中国新型建材集团，做总经理。别看是上级公司，这个公司大家不太知道。我是2002年3月到这家公司做总经理，就在宣布我上任的会上，办公室主任跑上来，递给我一张纸，是法院冻结所有资产的通知书。心想现实的东西比电影中还要戏剧化，我把这张纸翻过去，要发表就职演讲，不能冲坏心情。还有监事会主席讲话，讲到央企在行业里必须要做到第一名，做不到第一名就没有意义，要消号。一个资不抵债的公司，一年才有20亿元收入，其中13亿元是北新做的，同时还债主临门，困难可想而知。昨天见到当年任命我的领导，我说您当时宣布任命的时候，我不敢让您到办公楼， 因为大门是被银行封着的，要从后门进，所以是在对面借了个办公室。当时那么困难，要做到行业第一，压力可想而知。我又回到了当年当厂长的状态，当厂长时我春节6天没说话。后来每天早晨4点钟就醒了，出门前还要照着镜子笑一笑。大家说为什么要笑一笑呢？因为我要站在工人面前，走过他们的身旁， 要让大家感觉到我给他们带来的信心和力量，觉得厂长今天挺高兴，看来日子没有问题。我现在又回到了那个状态，在央企居然是这样的。
我为什么用“草根央企”？就是很弱的一个央企。我那时每天早晨4点钟就醒了，想这个企业该怎么做？我想明白两件事，第一件事是做水泥需要资本、
要做资本运营，第二件事是做联合重组。那时我已经45岁，心理也比较健全， 而且历经了北新那么苦难的改革，也有定力了。当然也是我很困难的时候，我就想，北新也很困难，不也过来了吗？怎么做？国家也不可能给我们钱，我想跟大家商量，集思广益，看看大家说我们该怎么做。我把建材系统所有的专家都请过来了，谈谈公司该怎么做。大家说，我们连饭都吃不上，你还研究战略。我说，如果今天不研究战略，明天还吃不上饭，所以要研究研究这个问题。大家的研究让我大吃一惊，说要做水泥。因为北新建材是做石膏板的，我没接触过水泥，而且做水泥需要好多钱，我又没有钱，要怎么做？但是大家说的肯定是对的。大家知道楼是水泥盖的，但不知道大家了解不了解水泥，在座的一般不了解，但都离不开水泥。铜有4000年历史，铁有2500年历史，水泥只有180年的历史。但是大家想，今天如果离开水泥，整个人类的故事就得改写。中国现在一年用多少吨水泥？你们没法想象，22亿吨，是全球的60%，改革开放这么多年我们是靠水泥垒起来的。
180年前，一个偶然的原因人们发现了水泥。过去我们烧白灰，由于石头上粘了很多黏土，工人很懒惰，没有把黏土剥离掉就扔到炉子里烧，烧出来之后发现了一种新物质——水泥，它的强度远远高于白灰，所以水泥只有180年的历史。巴黎、圣彼得堡的很多古建筑和中国的故宫都不是用水泥做的。但是我们今天离开水泥就寸步难行。高铁都是水泥柱子支撑的，三峡大坝也是用水泥建的。核电站用什么防辐射？还是水泥。包括港珠澳大桥，也是水泥建的。可以坦率的说，那时我并不喜欢水泥，因为我做的是新型建材，我还写过一篇文章要少用水泥。命运有时很会开玩笑，居然让我必须做水泥。
我晚上睡不着觉，就想怎么做呢？又没有钱，又没有工厂，还要做水泥。我读过MBA，在座也有商学院的同学，MBA里告诉我们先定目标，缺什么找什么， 而不是有什么做什么，这就是制定战略的根本。要做水泥，我缺什么？第一， 缺钱；第二，缺工厂。这两个都没有，怎么办？缺钱，我们找钱，资本运营。缺工厂，我们找工厂，联合重组。所以当时提出启动资本运营和联合重组两个轮子来做水泥。按照这个思路，中国建材有了今天。很多人问，为什么是中国建材？为什么是国药集团？为什么中国建材是央企里改革的尖兵？中国建材从20亿元收入做到了去年3500亿元，原因是什么？宋总是不是有三头六臂？我说没有，原因就是因为困难，困难就去改革，穷则思变。舒舒服服会去改革吗？ 没有人改革，所以改革是被迫的，改革是倒逼的，中国建材是被迫和倒逼的，
它当年那么困难，才选择了改革的道路。
2002年我到了中国建材，我认为改革要有点道道，在北新做了十年改革， 现在又到了中新，到底是什么样的想法？我得归纳归纳。2002年我在MBA的会议上提出了“央企市营”的概念，虽然我们是央企，但是要进行市场化经营。但要注意不是“央企私营”，也不是“央企民营”，而是中央企业进行市场化经营。这个想法我一直在想，一直按照这个做，后来我跟国资委的领导做了请示， 讲了讲我的逻辑，也跟研究局的局长讨论，讨论后做了一个归纳。
什么叫央企？央企是我们的属性，有四条。第一，坚持企业中X组织的领导作用，那时候还不是X组织，那时候叫坚持企业X的核心，ZZ核心作用。现在我写成了X组织的领导作用。第二，带头执行X和国家的方针政策。做央企你得带头，按照X和国家的方针政策执行。第三，主动承担ZZ责任和社会责任。我今天跟大家进行有关国企的交流，希望大家了解国企，刚才我跟陈书记（中国传媒大学X委书记陈文申）说，这是我的ZZ责任。我在这儿不是推销中国建材，让你们买点水泥，买点石膏板，我在这儿想跟你们说国企不容易， 要理解国企，支持国企，所以这就是我的ZZ责任。第四，创造良好的经济效益，为国家保值增值。虽然叫央企，但也是企业，企业就得赚钱，赚了钱给国家。
什么叫市营？就是市场化经营。第一，股权多元化，不要纯而又纯。第二， 规范的公司制和法人治理结构，现在国有企业没有一个是按《企业法》注册的， 都是按照《公司法》注册的，都是有限公司，都有董事会。第三，职业经理人制度，我们的经理将来都是流动的，不再是行政隶属下的干部，而是职业经理人，我们按照职业经理人给你待遇，按照职业经理人决定你的进退，你要有职业经理人的操守。第四，内部市场化机制。第五，按照市场化机制开展运营， 这是指的外部。
大家想想这是2002年时我们的主张。到现在17年过去了，中国建材一直按照“央企市营”的基本逻辑在推进。最近我见了国资委秘书长彭华岗，他说想来想去国企改革就是那四个字——“央企市营”。关键是我们坚持了17年，这四个字我们一直在坚持。“央企市营”不只是改变了中国建材，也改变了我后面去的国药集团，都是按“央企市营”的思路做的。
“央企市营”之后，我又推进了混合所有制。大家讲什么叫混合所有制？ 混合所有制就是由公有资本和非公资本交叉持股、互相融合的一种新型所有制。
中国建材恰恰是通过混合所有制做的。我总讲，我要做水泥没有那么多钱。虽然我在香港上市拿了一点点钱，但是大家知道这些年股票市场也不好。那我的钱从哪儿来呢？我跟民营企业说，咱们混合吧，你留点股份，我有点股份，加盟在一起。混合所有制是在X的十八届三中全会决议里正式提出来的，但在那之前中国建材实际上大规模地进行了混合所有制，我们用的是“央企市营”， 所以“央企市营”是混合所有制的雏形。大家看十八届三中全会里讲的混合所有制的那些内容，“央企市营”里“市营”的五条跟他是吻合的。【联系微信dada*wk01】
中国建材到今天有6000亿元总资产，2000亿元净资产，2000亿元净资产里有500亿元是国有资本，有1500亿元是社会资本。在资本项下，中国建材75%是来源于社会资本、非公资本，25%来源于国有资本。国药集团是各占一半，50% 对50%。也就是说在中国建材重组过程里，国家只投资了25%，国家用了少量的资本金吸引了社会大量资金进行发展，整合了这个行业。中国建材整合了上千家水泥厂，所以才有了今天的中国建材。国药集团整合了600家医药公司，才有了今天的国药集团。在中国建材整合水泥方面，大家希望知道宋总是怎么整合的？我讲讲南方水泥的故事。
南方水泥是我们在江浙沪一带成立的水泥公司，其实最初我们在那一带连一吨水泥也没有，按照当时上海市领导说的话，一两水泥也没有。我们居然去讲了一个混合所有制的故事，大家“揭竿而起”，混合在一起。大家说宋总， 为什么找你？原因是他们当时“打仗”打得一塌糊涂。大家知道市场经济是个好东西，但是市场经济并不完美，它的缺点就是过剩，过剩就带来恶性竞争， 恶性竞争就得并购重组。但是中国人不喜欢并购重组，你把别人并购了，把别人重组了。我们想了一个新词，叫联合重组，大家觉得我这么小，你那么大， 还跟我强强联合，这样比较容易接受。我们在浙江重组时，有一个很著名的故事——“汪庄会谈”。浙江当时有四大家水泥老总，我把他们请到了杭州西湖汪庄酒店旁边的一个茶馆，我想这个事要找个风景迷人的地方跟大家谈。我用了一整天请他们喝茶，大家都跟我联合在一起了。后来在那边联合了150家，形成了今天的南方水泥，1亿多吨产能。去年南方水泥税后利润100亿元，赚100亿元不太容易。
大家说，做混合所有制，有不少经验吧？我的经验就有三条。
第一条，为什么要混合？央企的实力+民企的活力=企业的竞争力。央企有实力，民企有活力，两个加起来就能产生竞争力，这就是优势互补。我老讲，
做企业、做事情一定要优势互补，消除劣势。我开始讲央企有缺点，我们有时候有官僚主义，有时候有形式主义，民企也有缺点，不规范。如果你这把两方面缺点加起来，这个企业还能看吗？就是个怪物。所以我们讲的是优势互补， 央企的优势和民企的优势互补，产生了新物种，就是一个有竞争力的企业，像中国建材、国药集团。
第二条，混改三原则：混得适度、混得规范、混出效果。易控则控、易参 则参。不要非要控股，也不要只是参股，根据实际情况去做。混了以后要有利润，我刚才讲的南方水泥去年一年赚了税后利润100亿元，这就混出了效果。
第三条，混合的十六字口诀：规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作。 大家一说混合心里也容易敲鼓，国企觉得民企是蚂蚁搬家、移山大法，慢慢把国企倒腾没了。民企也担心这是不是新的公私合营，弄着弄着把我们扫地出门了。两边都有疑虑。我说这个混合所有制大家都是股东，按照《公司法》依法注册的企业不存在谁吃掉谁、谁把谁赶出去，中国建材这么多年就是这样做的。
混合所有制混出了两个世界500强企业。2002年中国建材只有20亿元收入， 去年做到了3500亿元。2009年我去国药集团任职时，国药收入是360亿元，2014 年我离开时达到2500亿元，2018年做到了4000亿元。这两家企业都是因为混合所有制、央企市营而发展过来的。
大家看这张照片很好，一位是当时中国建材的总经理姚燕，一位是国药集团的总经理佘鲁林，中间这位是《财富》杂志总编，来北京发证书。这个照片很有意义，记载了中国企业快速崛起的标志性事件。这是2013年的照片，到现在6年的时间，那时中国经济在快速崛起，中国的世界500强企业在迅速的增加。我管的两家企业都成了世界500强企业。
第一，解决了国有经济和市场接轨的问题。国有经济怎么跟市场接轨，这 是个世界难题，全世界都没有解决好。有人说国有化好他们就搞国有化运动， 有人说私有化好他们就搞私有化运动，他们没办法解决这个问题。中国人历经40年解决了这个问题。国有经济和市场怎么接轨？用混合所有制的方法，这是个好方法。比单纯的国有企业和民营企业竞争要好，而是国有和民营结合在一起。
第二，解决了国企深化改革问题。国企深化改革最大的难点在政企分开， 如果百分之百纯国企怎么分？很难分。但是由于引入了天然所有者、非公经济
之后，分起来相对容易了。我们知道上市公司的钱不能动，还有股民的，大家都有这个意识，所以解决了国企深化改革的问题。
第三，解决社会资本进入部分特定业务的途径问题。现在发改委搞的混合 所有制改革，在石油、天然气和过去自然垄断的行业里能引入一些社会资本， 以示公平。
第四，解决“国进民退”“国退民进”的长期纷争。最早我们批判“国退 民进”，郎咸平批判的是“国退民进”，后来我们又开始说，目前央企这么厉害，开始提“国进民退”，这么多年一直议论纷纷。但是搞了混合所有制，我们叫“国民共进”，两家一块儿走，就解决了这个问题。
为什么我说混合所有制是个金钥匙，它确确实实不简单，中国人搞了40年改革，终于找到个方法，这就是混合所有制。
2016年8月我们行业里发生了大事——两材重组，中国建材和中国中材两家央企合并在一起。我们知道国资委刚成立时，央企有196家，现在有96家。也就是说在过去这十几年里，我们减少了100家央企。那100家哪儿去了？没有卖掉， 也没有死掉，都是陆续重组了，尤其是X的十八大以后，我国经济进入到“一带一路”国际化的新阶段，央企主要的任务是要参与国际竞争。我们又进行了一轮强强联合，大的重组，像南北车重组成中车。中国建材是两个“材”—— 原中建材和原中材进行了重组，这个重组非常成功。世界上最难的是重组，重组里最难的是文化融合。但是中国建材的“两材重组”做得非常成功，效果非常好，国资委领导多次对两材重组给予肯定和表扬。中国建材重组的时候，集团部门有27个，重组后变成12个。集团二级公司有33家，重组后变成10家。大家想想有多少干部需要调整，但到今天为止三年过去了，没有一个干部闹情绪， 包括找董事长、写封信、打电话、发短信，一个也没有。因此中国建材的重组得到了上级的表扬，在国有企业改革座谈会上介绍了经验。
重组后的2015年、2016年、2017年、2018年我们的收入和利润逐年增长。这幅图是中国建材在中国地图上的覆盖，大家看到我们在全国覆盖1200家企业， 这是今天一个强大的中国建材，可能只画了一部分，都画上去这张图也不好看了。2018年在建材行业里的世界500强企业中，中国建材资产总额846亿美元， 销售收入526亿美元，税前利润83亿美元，后面紧挨着的是法国圣戈班，过去它是世界第一大建材公司，我们第二。2018年终于不再是第二了，变成了第一， 不管资产、利润和收入都是第一。最初圣戈班、拉法基、CRH他们是世界500强
时，我们只有20亿元的收入。十几年过去沧桑巨变，这就是国企，通过十几年的变化，居然从一个20亿元资不抵债的公司变成世界最大的建材企业，外国人是很惊讶的。过去我到国外想见见圣戈班、拉法基和爱尔兰CRH的CEO，人家说我们CEO一个月以前就排好日程了，不能见你，我在想这是不是拿搪，故意不见我。我们现在也成了世界500强，现在给我按小时安排工作，世界500强这三大家每年必来见我，也要提前一个月安排日程，宋总也很忙，这不是拿搪。这就是变化，这是我们大家真的引以为傲的。
现在我们社会上总有一些人提出一些质疑，这些质疑也有好的部分，因为我们总是在质疑中前进。但是不客观的地方，我们也要分析，我今天挑了六个“迷思”。
一是国企效率低。这是科斯定理，诺贝尔奖获得者科斯教授，经过大量实证发现，充分竞争领域里国企效率比民企低，在公共保障领域里，民企的效率不明显，这就是他的研究内容。但是，科斯分析的样本是百分之百的国企，而我们中国的国有企业70%是上市公司，80%是混合所有制，所以和科斯说的完全不同。中国国有企业是改革了的国有企业，上市了的国有企业，混合了的国有企业，物种不一样了，科斯定理不适用于中国现在的国有企业。2018年，中国整个国企销售收入增长是10%、利润增长13%，央企销售收入增长10%、利润增长是15%，中国建材收入增长15%、利润增长37%。能说它效率低吗？效率是很高的。怎么解释它的效率高呢？一些人认为是垄断、吃偏饭等等。北新垄断能活不下去吗？中新集团垄断会那样穷困潦倒吗？所以都不是这样，中国国企效率并不低，中国国企是改革以后的国企。
二是国进民退。这也是不对的，现在实际上我们跟民企是好朋友，是孪生兄弟，共同支撑中国经济的发展。大河有水小河满，大河无水小河干，我们在一个产业链和价值链上，是息息相连的。有时我常跟老师们讲，你们别老是把我们撕裂了，我们合作得挺好，国内是这样，国外也是这样。我们现在到一个国家去，谁来接你，是民企，他们20年前就扎根在那了。在一个桌子上吃饭， 有国企、民企、大使，很少说这个桌子是国企，那个桌子是民企，这是咱们中国人的一大特点。我老讲中国人特懂辩证法，咱们古代有朴素的辩证法，很早在太极图上把白鱼和黑鱼画在一起，相得益彰。我们叫“两个毫不动摇”，既支持民企也支持国企。同时我们国有企业一大任务是帮助民企疏困，支持他们发展。我现在不赞成国进民退，也不赞成民进国退，而是国民共进。
三是竞争中性。有人觉得国企不竞争中性，为什么？一是政企不分，得到国家ZZ上、财力上的支持。二是觉得国企有补贴，竞争不是中性的。事实上， 中国的国有企业这些年经历了这样的市场化过程，比如我刚才讲的，中国建材在海外的这些项目，做了那么多的项目，实际上我们主要由一家公司中材国际去做的。中材国际这家公司是上市公司，国有股在里面占不到20%，剩下的全是公众的社会股东。这样一个公司很难讲它是一个传统的国有企业，而是一个新型的国企，所以它的竞争是中性的，在海外没有把它贴上政府的标签。今天在海外竞争的，绝大多数是中国上市公司，没有百分之百国有母公司去竞标的， 都是市场化了的上市公司在参与竞争。
四是垄断。这也说了好多年。垄断有两种，一种叫自然垄断，一种叫市场垄断。自然垄断，指的是不适合竞争的一些垄断，比如自来水、发电厂、电网、通讯、铁路、邮政，这些都属于自然垄断。因为它不适合多家都干这一件事， 全世界一概如此，这些部分基本上由国有企业做，是国家在做。还有一部分垄断是市场垄断，指价格串通，企业之间进行不正当竞争。其实在现在的央企里， 有一部分是自然垄断，但是很少，96家大概有10家左右是自然垄断的，这是全世界都有的，比如国网，这个电网不可能家家搞一个电网，我们一定要共同用一个电网，全世界都是这样。而中国建材、国药集团，想垄断也垄断不了。中国建材的水泥去年卖了4亿吨，而中国水泥总共卖了22亿吨，4亿除22亿吨，大家想想占多大比例，连20%也不到，所以垄断不了。垄断并不取决于企业规模大小，而取决于是不是有垄断行为。有的一个国家只有一个水泥厂，有的国家只有一个加油站，但他只要不盲目涨价，就没有垄断行为，所以要好好研究。
五是政府补贴。这是一些人讲过的，觉得国企享受了额外的补贴，事实上不是，我们很多补贴是普惠的，大家都有的。比如做水泥，水泥里如果加点粉煤灰有利于环保，给一点点增值税返还，这个在财务报表里记作政府补贴。这个不只是国企，民企、外资企业里也有。只不过有人在报表里看到有政府补贴， 就认为是国有企业独有的，事实上每家企业都有。所以有些事经不住推敲，经不住认真研究，我每年都要到香港和全世界做路演，围绕着财务报表要给这些专家们讲清楚，所以对这些事搞得比较清楚。
六是银行贷款。一些人认为银行贷款一般给国企，实际上也不是，北新建材、中国建材当年那么困难，把门都封了。封我们的是谁？就是这些银行。银行根据三张财务报表和这么多年信用给你做信用等级，他不会因为国企还是民
企，等级就不一样。但是有一点，银行信用制度的性质是担保制度，大企业可以担保，中小企业没有担保人。一个国有大型企业要集团担保，集团签个字就能担保，底下企业可以贷到款。如果是中小企业没有担保就贷不到钱。这个问题不是国企和民企的问题，而是大企业和小企业的问题。比如任正非的华为， 马云的阿里，他一定不存在担保问题，他是大企业，所以我们遇到的问题是中小企业担保困难问题，一定要搞清楚，而不是国企和民企的问题。
我跟同学们讲讲我们经常会碰到这样的各种说法，也想跟大家澄清一下这些迷思。
三、新国企“新”在哪
我刚才讲了那么多的故事，希望跟大家讲“此国企非彼国企”“此央企也非彼央企”。对于传统的国企、过去的国企，我们也是要改革的，也是不赞成的，不是说有国企我们就赞成，而是这种传统的、落后的我们并不赞成，所以我们才改革。对待国企一些人认为，一是国企的优势是靠垄断来的，二是国企不改革也照样可以做得很好。两种说法都不对。国企要想搞好必须市场化，必须改革，就是习总书记在万华讲的那段话。那段话也很短，但它非常精准，道理不用那么多。新国企“新”在哪儿？
一是坚持X的领导。2016年10月10日，国有企业X建工作会召开，习总书记说X的领导是我们国有企业的根和魂，是我们国有企业独特的ZZ优势。包括很多外资企业，他们看了我们X组织在企业里的作用都很羡慕。这个是有根据的，包括日资企业，大家是有交流的。总书记说在企业里有两个“一以贯之”： 坚持X对国有企业的领导是重大ZZ原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，必须一以贯之。我们今天讲了好几个“两”，“两手抓”“两个毫不动摇”“两个一以贯之”，大家觉得一个就行了，为什么非要两个？这就是中国人的辩证法，西方人是“方脑袋”，只关注是还是非，我们中国人能够把两个“一以贯之”协同好、都做好，因为我们懂辩证法。有一次三位年轻女记者采访我，采访了两个小时要走，我说你们先不要走，我要采访采访你们，什么叫智商？一位一位回答完后说，宋总，您说什么叫智商？我说智商就是辩证思考的能力，因为一个问题不是一方面，还有另外一方面，要系统地、全局性地思考问题。一个人有知识不见得有智慧，所以哲学和智慧在拉丁文里是同一个词，哲学就是智慧学。辩证法三大规律是对立统一规律、量变质变规律、否定之否定规律，核心是对立统一，看到一分为二，看到合二为一。
我常讲我们要结合起来，人为什么有两只手，为什么有两只眼睛？只有这样才能协调得好。在X的工作里不要搞成两张皮，不要搞成空头ZZ，不要搞ZZ挂帅。我们要把ZZ账和经济账统一起来，X的工作要服务于企业的中心工作， 我们要把X建文化、企业文化、安全文化、廉洁文化结合起来。这是我在新华网接受访谈的时候讲的。
二是体制和机制。最近我们体制机制又有大的进展，国务院出台新的文件
《改革国有资本授权经营体制方案》。这个方案是国资委写的，要授权，要放权。在机制这方面，我们这些年完成了公司制改革，完成了大规模上市，正在做内部机制改革。我们还做了定位上的优化，把过去的国企定位为两种，一种是公益和保障的，一种是竞争的，我们叫商业的，分为商业一类、商业二类， 中国建材属于商业一类公司，处于激烈竞争、充分竞争的行业。这就是我们做的工作，现正要做的工作是，国资委管资本，投资公司管股权，底下成立若干混合所有制公司进行市场竞争。
三是国企是科技创新的主力军。现在全世界的竞争是科技的竞争，是创新的竞争，从来也没有像今天这样激烈。我想在座每一位同学都感受到了，今天我们在国际上的竞争就是技术竞争。但是科技创新不容易，需要积淀，需要实力。谁有积淀？谁有实力？国企和央企有这样巨大的实力，国企和央企有很多研究院和研究所，中国建材这些年取得了三个国家科技进步一等奖，建材行业的奖基本上都被中国建材获得了。中国建材有多少家院所呢？我们有26家院所， 3.8万名科学家，1.1万个专利，11个国家级实验室和技术中心，33个行业检测中心，18个标准委员会，中国建筑材料行业所有标准都是由中国建材制定的。这就是国企该做的事。正因为如此，中国建材就要参与国际竞争，而不是在国内跟民营企业竞争。
一说建材，大家听了半天，我们又做水泥，又做玻璃，实际上我们还有碳纤维和很多新材料。比如电子薄玻璃，手机上用的那块玻璃过去我们做不了， 被美国和日本垄断，现在是中国建材提供的，那一块模组里有四片玻璃，用0.12mm厚的薄玻璃，可以弯曲，都是中国建材做的。所以大家记住，中国建材不光做水泥，还做了很多填补我们国家空白、参与国际竞争的一流的新材料。我今天跟陈书记说，希望同学们能够到我们企业里去，我们企业也对大家开放， 大家去看看中国建材到底是什么，看看这些高科技的生产线。我最近去了浙江桐乡，看了一条AI智能化生产线。这条AI生产线把玻璃纤维织成布，这个布用
做电路板，电路板又用在手机和iPad上。这个工厂一望无际，有700多台织机， 居然没有一个人。我看完了很震撼，其实是我自己的企业。我现在经常被自己的企业感动，过去曾经是那样困难，经历这些年的变化，发展成这样。如果同学们到我们的无人工厂去看看，相信大家的感受比我要强烈的多。
四是国企是“一带一路”的建设者。“一带一路”倡议提出六年，我们国家投入了900亿美元，做了4000亿美元的工程。这些项目里，央企承担了3120个项目，占合同总额的70%。这就是“一带一路”，谁去做？央企去做，和民企一起。大家看这些小红旗，中国建材在海外建设了320家水泥厂，65家玻璃厂。“一带一路”沿线国家要做城市化和工业化，前提是基础建设，基础建设的前提是水泥。没有水泥修不了路，架不了桥。要想富先修路，要修路先做水泥厂。水泥厂谁做？中国建材。中国建材做的比例是多少？65%。大家想想，你们能不能想到一个公司在全世界的市场里居然能占到65%的市场占有率，西方跨国公司也做不到。可能箭牌口香糖不知道能不能做到，但是工业品很难。
这些工厂是一望无际的大工厂，刚才给大家展示的在埃及的6条线，是世界最大的水泥厂集群，离开罗大概100多公里，就是中国建材做的。建成这个项目最多的时候有1.2万人，当地有1万人，我们跟当地8家公司签合同让他们做外包， 做基建。
这个画面非常漂亮，但这不是PS的，这是我们在蒙古国给他们建设的一个草原上的工厂。我有时看看这张照片，就觉得心里很舒服，我们建的工厂与蓝天、白云、草原、马，相得益彰，这都是“一带一路”上我们所进行的。
“一带一路”不光是建工厂，不光是投资，也帮着做很多综合的事，我们叫“六个一”，迷你工业园、海外仓、检测中心和国际实验室、建材连锁分销中心、智慧工厂管理、EPC工程项目。“一带一路”上所有综合的业务都可以做， 因为他们不光不会建工厂，也不会管理工厂，现在我们也在大规模地管理工厂。
中国建材在参与“一带一路”建设中有三项原则：第一，为当地经济作贡献；第二，与当地企业合作；第三，为当地人民做好事。看这张照片，我跟这些小黑孩在一起。当时，我们要在赞比亚首都卢萨卡建工厂，这个工厂建之前先为当地打了100口井，捐赠一个小学，捐赠一个医院，然后才做的工厂，所以当地人很感谢我们。我去调研，当地女酋长见我，很高兴，给了我们一大片地， 说宋总我今天把土地委员会带来了，我还可以给你地。我说，我不要那么多地， 先把这个建设好了。有时外国人，尤其是黑人挺好的，将心比心。刚才看的那
个学校，我们赠送当地小孩一些足球和铅笔盒，我走的时候，小孩们用当地语言唱起歌来，唱的是“手挽手、心连心，我们跟中国建材是一家人”。当童声唱起来的时候，汽车徐徐开出，心里也挺豪迈的，所以做点好事还是好的，到国外帮着他们做“一带一路”建设，我们要搞人类命运共同体，这是我们要做的。
我们也跟法国施耐德签了合作协议。我们搞“一带一路”倡议，不是中国人吃独食，是共建“一带一路”，和发达国家的跨国公司联合开发。因为很多“一带一路”国家过去是发达国家的殖民地，现在中资公司来了，你要把他打跑，他肯定跟你玩命，所以我们去了要跟他们联合开发。这一次在第二届“一带一路”国际合作高峰论坛上，我们也主张这些，跟跨国公司联合开发，共同开发“一带一路”沿线国家市场。
五是国企是世界一流的锻造者。X的十九大报告里有一段话，这段话大家看是递进关系，“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”。大家知道深化国企改革，要发展混合所有制，目的是培育具有全球竞争力的世界一流企业，这就是咱们的目的。反过来说，十九大希望央企和国企尽快成为世界一流企业。现在国资委搞了10家世界一流企业示范企业，很可惜没有中国建材。中国建材那么好，还没有中国建材，所以你想想那些央企该多么好。但是我们也不会因为没有中国建材，就不做世界一流了， 我们也要制定自己的目标。大家看这张表是世界500强企业分布，2018年我们有世界500强企业120家，美国有126家。这120家里国企有83家，央企有48家。但是世界500强并不意味着都是世界一流，我们现在要从大到伟大。
虽然中国建材不是国资委的世界一流示范企业，但是我们自己也要给自己加油。我们制定了“三步走”战略，到2020年我们要基本建成世界一流，2035 年我们要建成世界一流。我们还要努力十几年的时间，因为世界一流不是喊喊口号就能达到的。世界一流至少有五点：技术一流、效益一流、管理一流、品牌竞争力一流、人才队伍一流。没有那么简单，需要时间，不能搞大跃进，要扎扎实实地做，所以中国建材制定了达到世界一流的十五年规划。到了2050年， 中国建材做到1万亿元收入，1000亿元利润，超世界一流的企业。同学们说，宋总你不是说63岁了吗，怎么还制定2050年的计划？因为十九大里讲到了2035年、2050年的目标，我就按这个同时给企业做了规划。像王兵这一代人能做到2035 年，80后、90后能做到2050年，总之我们要一代人一代人干下去，最后达到世
界一流。中国建材也做了这些规划和计划，到底怎么做，做了很多具体的安排， 包括五项措施、“三精管理”，我认为我们能够达到这样的目标。
国企做强做优做大，世界上也很关注我们。我上个月在哈佛商学院进行了一场演讲，哈佛商学院十年前收录了我们联合重组的案例，他们约了我十年， 但是我去哈佛商学院也没那么容易，去哈佛商学院演讲不是理由，去世界银行演讲正好是个契机。我以世界水泥协会主席的身份到世界银行演讲，就向国资委报告说有个十年之约没有实现，能不能让我去哈佛商学院作一场演讲，欠了他们十年了。国资委说可以，所以我就在那作了一场演讲，也坐无虚席。大家都很想知道中国的故事，尤其是想知道中国国有企业的故事。我在那跟大家说， 同学们，你们愿不愿意到中国的央企工作？大家都笑，我问，你们为什么笑？ 我希望你们到中国央企去。
今天最后一段话我也想跟大家讲，希望同学们能到国企来看一看，走进国企、了解国企、宣传国企，国企是咱们的国企，国企和民企合作，共同推进中国经济的发展。欢迎同学们到中国建材看一看，当然更欢迎同学们毕业以后来中国建材工作，到央企工作，到国企工作！
加强公司治理 提高上市公司质量
在第十届公司治理国际研讨会上的演讲
（2019年7月20日）
各位来宾、各位专家，女士们、先生们：
大家好，非常高兴来参加第十届公司治理国际研讨会，刚才听了几位领导的讲话，尤其是听了李维安教授讲的公司治理发布指数和推出的绿色治理指数， 确实很受启发。我是第三次参加公司治理国际研讨会，每次都被李维安教授团队所做的工作所感动。学校里这些老师们组织在一起，做了一件非常重要的事情，他们研究我国上市公司的治理情况，不断为提升上市公司的治理水平提供依据，这项工作功不可没，既帮助了政府监管层、上市公司，又帮助社会各界了解上市公司的治理情况，同时也引导上市公司把公司治理得越来越好。公司治理是上市公司质量的基石，这是我今天参加活动感触很深的一点。
今年5月11日我担任中国上市公司协会的会长，这次是作为协会会长受邀参加会议，虽然做协会会长仅有两个月时间，但在过去这些年的岁月里，我做上市公司董事长有17年的工作经历，分别做过A股公司、香港H股公司的董事长， 对上市公司的治理也有很多自己的想法。今天我想结合上市公司的一些情况和大家分享，主要讲三段话。
第一段话，如何全面正确地看待我国的上市公司
大家知道，我国上市公司的时间其实并不长，只有近30年的历史。在过去这30年里，我国的上市公司从无到有，不断蓬勃发展，到现在已有3000多家。相比而言，美国的上市公司已有200多年的历史。总体而言，上市公司在我国经济发展中发挥的作用是巨大的，但也出现过一些问题，既有客观因素，也有主观因素。这里我想和大家讲讲我的观点。
首先，我国上市公司的经营业绩和质量总体表现良好。截至6月30日，我国A股上市公司有3648家，总市值53万亿，这两项数据均居世界前列。上市公司涵盖了国民经济的全部90个大类，汇集了全国各行业最优秀、最有竞争力的企业， 国内500强企业占70%以上。从2018年年报来看，A股上市公司实现的营业总收入为45.45万亿，同比增长12.17%，上市公司上缴的企业所得税相当于全部企业所得税的28.46%。实体上市公司利润相当于全国规模以上工业企业利润总额的38%。从回报投资者方面来看，2018年我们有2406家公司提出了分红预案，合计
派发现金总额1.13万亿，在2017年的基础上再创新高，平均分红比例为42.89%， 较2017年增加5.97%，现金分红的股息率2.41%，显著高于一年期银行的存款基本利率。我们应该全面、客观地来看待上市公司，刚才和大家介绍了上市公司的总体业绩情况，3600多家上市公司绝大多数是在良性经营。除了业绩之外， 上市公司在贯彻国家战略、改造升级传统产业和培育新兴产业等方面也齐头并进。在这些方面，上市公司也是全国经济转型升级的排头兵。
第二，上市公司的治理水平不断提高。大家从李维安教授今天公布的上市公司治理指数可以看到，虽然说这两年治理指数增长得不多，但还是在增加。记得前年我来参会的时候，当年民企上市公司的指数高过国有上市公司，而今年是国有上市公司的治理指数高过民营上市公司，整个情况都在提升。公司治理指数有时民企会好一些，有时国企会好一些，这都是很正常的，但总的来讲， 上市公司的治理指数都在提高。我国经过近30年的发展，在上市公司以及市场各方的共同参与、努力下，上市公司的治理框架日益齐备，制度机制逐渐形成， 治理结构不断完善，治理水平不断提高。我国公司治理的机制经历了从借鉴各国经验到逐步探索形成自己特色治理模式的转变，不少上市公司在实践中积累了很好的做法和经验，形成了一套较为成熟的公司治理制度。像今天公布的治理指数也是建立在这个基础上的。
第三，上市公司存在的问题。大家也看到，由于内外部因素叠加的影响， 目前部分上市公司呈现出一些经营困难和问题。其实这个问题也不用回避，我们认真分析原因，有客观原因，也有公司自身的原因。从外部来看，国内外环境的复杂多变，经济发展稳中有变，出现了外延性的冲突和挑战，整体经济呈现下行压力。行业结构性调整等因素也给上市公司的外部环境提出了挑战。从内部来看，个别上市公司在自身发展过程中也出现了一些问题，对整个经济和产业的运行规律认识不足，盲目乐观，急躁冒进，偏离主业，过度扩张等等。【联系微信*dadawk01】
最近几天，正和岛的微信平台刊登了两年前我介绍《再造卓越》书中的内容。这本书2007年出版，讲述当时美国很多企业出现的问题。我看了那个时候自己的演讲，觉得当时讲的就和今天发生的事情一样，可惜那时还没有人真正听懂，现在大家终于听清楚了，但也发生了很多事情。柯林斯《基业长青》的18个样本都黯然失色了，他就分析到底为什么这些成功的企业会倒下。他总结了几个阶段的原因，首先是狂妄自大，然后盲目扩张、漠视危机、寻找救命稻草，最后无声无息，大概每个公司都经历了这样一个过程。【联系微信dada*wk01】
我们有些上市公司也经历过这几个过程。大家都成功过，成功以后就开始狂妄自大，觉得无所不能。那次我给大家讲到，“其实我们爬一座山峰可能需要10天时间，但是从上面掉下去只需要10秒钟”。有的上市公司负责人就曾说过，“宋总，看了您讲的内容，我就是经历了那10秒钟。”也就是说，过去这几年里，大家其实也是惊心动魄的，一些上市公司、一些企业家的经历甚至十分惨痛。所以对于上市公司，我们必须很好地进行总结，既要全面正确地看待取得的成绩、对国民经济发挥的作用，同时也不掩盖存在的问题。相信这些问题都可以在发展中得以解决，这是过程中的问题，我们企业家也会总结经验和教训，轻装上阵，再创辉煌，这一点我也是深信的。
第二段话，如何提高上市公司的质量
易会满主席在中国上市公司协会年会上讲到，资本市场取决于经济的基本面和上市公司的质量。影响经济基本面的客观因素比较多，还有国际的因素， 但上市公司的质量取决于我们的3600多家上市公司，取决于这些上市公司的董事长、总经理、财务总监和董秘，取决于他们的履职能力。因此我们就要把重点工作锁定在帮助、促进他们更好地履职，从而提高上市公司质量。
易主席还讲到，资本市场是实体经济的“晴雨表”，这个功能要通过上市公司的质量体现。上市公司的质量是资本市场的支柱和基石，是促进金融和实体经济良性循环的微观基础，没有好的上市公司就不可能有好的资本市场，这是资本市场和上市公司质量的关系。上市公司的质量非常重要，全面提高上市公司的质量，也是最近一段时间协会核心的工作。
那么如何提高上市公司的质量？首先，上市公司要秉持“四个敬畏”和“四 条底线”，这是易主席提出来的。“四个敬畏”是指敬畏市场、敬畏法治、敬 畏专业和敬畏投资者。“敬畏市场”就是尊重市场规律，按照市场规律办事， 走稳健、合规的发展道路。一些出问题的上市公司，其实很多没有真正按照市场规律做事情。为什么会盲目地扩张？为什么会大举质押公司股票去借钱做一些非主业的事情？实际上都是没有遵从市场规律。“敬畏法治”，就是要遵守规则，提高守法合规的意识，强化诚信契约的精神。法治是企业经营的底线， 法治是上市公司生存的底线，千万不能触碰这条底线，触碰了底线就要付出高昂的代价。大家都看到个别上市公司触碰了法治的底线，就出了很大的问题。“敬畏专业”就是要突出主业，做强主业，自觉远离市场的乱象。这一点非常重要，任何企业不可能无所不能，但有些企业就偏离主业，盲目扩张。习近平
总书记强调，“做实体经济，要实实在在、心无旁骛地做一个主业，这是本分。” 也就是说，我们做企业就是要强调本分，本分就是自己要清楚到底要做什么， 不是说什么都能做，就是要好好把自己的专业做好。“敬畏投资者”是指投资者是上市公司的衣食父母，大家投资了，都希望公司经营得好。公司经营面临着投资者，要战战兢兢、如履薄冰，如临深渊，做任何决策都要想到投资者， 如果公司做不好让投资者片甲无回、颗粒无收，又怎么面对自己的良心？这四个敬畏是关乎心理的东西，大家要确立起来。
关于“四条底线”，说起来似乎简单，任何人都觉得应该能做到，然而有些公司往往就没有做到。首先，不披露虚假信息；二是不从事内幕交易；三是不操纵股票价格；四是不损害上市公司的利益。一说大家都知道，但就是这么简单的原则也不一定都能做到，有的人经不住诱惑，心里没有把持，在这个问题上走一步就会收不住。所以说，上市公司不能击穿这条底线。
第二，提高上市公司的质量要坚持经营原则和监管规则，做到规范、高效、 负责任。一说到如何做好上市公司，如何提高上市公司的质量，大家都很关心， 也有媒体会经常问到。上一次香港凤凰卫视主持人就问我，“宋总，什么是高质量的上市公司，能不能说几条？”大家讲到规则，也讲到原则，我认为我们做上市公司也是有初心的，我们上市是为了什么？怎么能做好上市公司？上市公司是为了融资，但融到资后呢？那么多股东进入，如果我们是大股东，就要照顾到小股东的利益；那么多的社会股东进入，就要讲究公开透明，这是对上市公司最起码的要求，要进行合规地披露。作为公众化的公司，除了做好融资之外，还要考虑做好其他相关的工作。
1997年北新建材上市后我讲了一句话，“上市妙不可言，但是也苦不堪言”， 为什么说“妙不可言”，因为公司上市确实是人类的一大发明，也是很奇妙的一件事，因为可以把资金用于那些能发展的公司去。“苦不堪言”是指公司上市以后就不能全由你了，必须合规地去做，还必须做出效益来，如果没有效益， 大家用脚投票，股民批评你，什么样的批评都得面对。但这恰恰正是上市公司领导的责任和担当，想不好就不能上市，上市后就要接受这么多人的监管，这就是家族公司和单纯国有公司所不同之处。单纯的国有公司只需面对领导、家族公司只要面对家里的亲戚朋友就可以，但上市公司是公众公司，就要面对这么多双眼睛，所以要做好其实并不容易，但又必须得做好。
规则是边界，原则是基础。我们在做上市公司的时候，证监会有很多规则，
但要自觉坚守这些规则上市公司首先得把正确的经营原则建立起来。上市公司在经营发展中应该秉持什么样的原则和立场，也就是初心是什么，打算怎样做？ 这些东西必须要先建立起来，如果不建立起来，即使有再多的规则也会不断地去触碰。所以对于上市公司协会讲，一方面必须要让大家知道规则，另一方面必须建立做好上市公司经营的原则和立场，这都非常重要。
有时候大家会问到，“宋总，您说高质量的上市公司是什么样的？”我说， “能说的内容很多，但有三点要做到”。一是规范，上市公司的前提是要合规； 二是绩效，能创造好的效益；三是责任，既有股东责任，也有社会责任。讲到创造效益，股东购买股票，是认为公司能创造效益。这样公司就得千方百计地创造效益，那么公司又如何创造效益呢？刚才讲的坚守主业其实就是创造效益的前提。我们也常讲瘦身健体，要加强管理，进行有效创新。这里我着重讲一下有效创新，现在社会上涌现出创新热，大家知道又有多少创新是盲目、过度、无效的？
德鲁克先生在1985年写的《创新与企业家精神》书中，着重讲了创新的有效性。如果企业盲目创新，追赶一些时髦，不量力而行，那么这个创新可能会带来致命的灾难。柯林斯在《再造卓越》书中讲到，许多企业其实不是不创新， 而是战线拉得过长，过度创新。我们看到有些公司一会儿热衷于纳米热，一会儿又是石墨烯热，不是说不可以做，而是这些需要尖端技术领域的业务是否每个企业都适合做、和公司现有主业有多少关系？还是就炒一把股票，热闹一阵子，那热闹之后怎么办？我认为企业还是要本本分分地经营，扎扎实实地做事。以前我在北新建材做过十年的厂长，公司是1997年在深交所上市的，上市之后也有22年了。这家公司一直就做石膏板一个产品，做到现在已有40年，但做到了世界最好，规模最大，经营也做得比较稳健，扎扎实实一路做过来，没赚过热钱和快钱，去年税后利润24亿多。
此外，我们要引进一流的企业管理方法，像今天我们讲的治理指数的六个维度都是很好的管理方法。我们引入卓越绩效模式（PEM）和环境责任与治理
（ESG）这样的综合评价等，其实都能够促进企业管理水平的提高。还有一个就是对标管理，中国人很会对标，以前讲＂工业学大庆”就是对标，上市公司找一些好的标杆进行学习，能够提高自身管理水平。关于如何提高上市公司的质量，由于时间关系，今天没法更多展开来讲，大家还是要思考这一命题，认真答好这道题。
第三段话，中国上市公司协会的主要任务
现阶段，中国上市公司协会的主要任务有两点，一是提高为会员服务的质量，二是提高上市公司的质量。上市公司协会是证监会管理下的全国性上市公司的自律组织，也是全国上市公司之家。目前主要的任务就是在提高上市公司质量上做工作，有以下几方面。
第一，全面、客观地向社会积极介绍上市公司的整体情况，坚定做好上市公司和资本市场的信心。“好事不出门，坏事传千里”，网上经常会看到关于上市公司董监高的问题，但是很多好的上市公司却没有得到很好的宣传。作为上市公司协会，我们要积极正面宣传上市公司的总体情况，让资本市场、让广大股民树立信心。目前我国面临着经济下行压力，但总体来讲还是稳中有进， 在合理的预期内。从总体来看，上市公司无论是治理指数还是公司治理都在向好的、良性化方向发展，这是主流，协会应该把这些积极正面的消息广而告之。
第二，作为政府机构和上市公司的桥梁和纽带，引导上市公司听清、听懂 政府的监管规则，严格按照规则做事。同时协会也要把上市公司遇到的一些困 难、问题积极向监管层反映，让大家为上市公司排忧解难，给予一些政策和环境方面的支持，这也是协会的重要任务。
第三，引入先进模式，对标管理、培训学习、分类指导，同时发挥协会的专业委员会和地方协会的协同作用，全面推动提高上市公司质量。这是协会最后的落脚点，其实协会这些年给上市公司的董事长、董监高进行了大量的培训， 每个月基本都有培训，前几天我在上海给大家做了培训，协会后续分别在云南、河南等地还要组织。公司上市后到底该怎么做，有哪些要求，谁来给与指导？ 针对这些问题，协会就要担负起这项工作，进行大量的培训，算下来其实主要就是3千多位董事长、3千多位总经理、3千多位董秘、3千多位财务总监，大约1 万多人，当然还有各位董监事尤其是独立董事，让这些人都能正确理解做好上市公司的原则和应该遵守的规则，这是协会当前的一项重要工作。
我们可以引进一些先进模式，同时还要进行对标管理。今天讲到100家上市公司，我们找做得最好的10家企业代表，推荐给其他上市公司学习，学习他们好的公司治理方法。列夫﹒托尔斯泰说到，“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。做得好的上市公司的相似点到底是什么，好的上市公司的共同基因是什么？协会就要认真总结，总结后让大家学习。中国人愿意对标， 往往会问“你说好，谁好，我向他学习”，这样大家学得也最快。我们东方国
家的人可能擅长这种方法，找一些好的标杆企业，这点非常重要。上市公司协会正在寻找标杆企业，建立起上市公司的原则立场，给上市公司的董事长、总经理讲清楚原则和立场、敬畏和底线，通过培训这个平台把“窗户纸”捅破， 把话给大家讲明白。
当然我们也会总结一些做得不好的企业案例。其实这样的典型例子并不少， 听起来甚至有些触目惊心，如果出了这种事情不汲取惨痛的教训，下一个企业还继续这么做，那我们就没有尽到应有的责任。因此协会必须认真总结，既要总结成功者的“他山之石”，又要总结失败者到底跌倒在什么地方，进行举一反三地总结，然后大规模地培训，进行分类指导。即使有过问题的上市公司， 我们也不能落下，要热情给与帮助，使他们能够汲取教训、改正错误、轻装上阵，东山再起。协会要始终保持这样的心态，现在我们抓培训、抓对标，这都是很好的基础工作。
协会七个专业委员会的作用发挥得都很好。在地方上，各地都有地方上市公司的协会，比如天津有天津上市公司协会。中国上市公司协会和地方上市公司协会是协同作战的，中国上市公司协会既要发挥好协会自己的专业委员会的功能，也要统合好地方上市公司协会的功能，大家共同来做这件事情，共同为提高上市公司质量来做工作，提高上市公司董监高的认识水平，提高上市公司合规经营的能力，相信上市公司一定能做得更好。
我是中国上市公司协会的新任会长，有些事还在思考。我本人喜欢想问题， 我们会全力投入工作，假以时日，相信上市公司的质量会有实质性的提高，我也衷心希望社会各界，包括广大投资者，建立起对上市公司质量的信心，相信我们一定会做好。
谢谢大家！
在国务院国资委中央企业负责人半年会上的演讲：从管理到经营
（2019年7月23日）
尊敬的郝鹏书记，各位领导、各位同仁： 大家好！
我今天汇报和交流的主题是一个很具体的题目，叫“从管理到经营”。 大家对中国建材都很熟悉，中国建材这家企业基础差、底子薄，国资委成
立的时候，一年只有20亿的销售收入，而且资不抵债。经过这些年的发展，尤其是X的十八大以来，中国建材以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导， 在国务院国资委的领导下，通过改革、创新，发生了很大的变化。2016年，原中建材与原中材集团重组整合，8月26日召开重组大会后一周，两个集团就搬到一起办公了，2018年两家香港上市公司完成了换股吸收合并，现在正在推进水泥、工程等业务板块的合并。“两材重组”的效果非常好，不光是企业上下非常和谐，而且实现了1+1>2的预期效果，真正做到两家人成为一家人，两股绳拧成一股绳。
从业绩上看，2018年实现利润总额207亿元、比重组前的2015年增长266%， 营业收入3480亿元、比2015年增长28%，经营活动正现金流585亿元，关键还有一个指标是社会贡献，今天上午分组讨论的时候，大家都讲到，衡量一家央企不光看利润，更要看这家企业创造的社会贡献，去年一年中国建材创造的社会贡献是786亿元。
中国建材成立之初资本金很少，发展到今天国有资本只有不到500亿元，但是吸收了1500亿元的社会资本，以2000亿净资产撬动了近6000亿元总资产，是一家混合度很高的企业。昨天郝鹏书记讲到前不久到浙江桐乡中国巨石调研， 中国巨石改革创新成效很好，中国巨石就是中国建材的一个缩影。中国建材的国有资本占25%、社会资本占75%，是靠混合所有制发展起来的。这些年，中国建材发展很快，全世界建材企业一共有四个世界500强，到2018年，中国建材在资产总额、营业收入、息税前利润三项指标都超过了圣戈班，成为世界500强建材企业第一。
说到圣戈班，我想起2004年，也是国资委成立的第二年，我到法国拜访圣戈班，当时的董事长Beffa（白峰）先生，他说了一句话我印象深刻，他说，“中国建材CNBM是世界建材行业最具成长动力的一家公司，我们每个月都要问一下
CNBM在做什么”。我当时想，外国人也会奉承我们，没有想到，十几年后恰恰是中国建材超过了他。当时中国建材只有20亿的收入，那时候我们哪里能够想到我们有一天能超过圣戈班呢？那时候圣戈班、拉法基等等这些公司都是世界500强，而我们还是一家很小的公司，所以他讲的那句话我记忆犹新，可能白峰先生那时就看到了我们身上独特的东西。
2019年上半年，我们的各项指标也不错，营业收入增长15%，利润总额增长
40%，净利润增长49%，经营活动现金流增长40%；资产负债率下降0.67个百分点， 应收账款和存货均有所下降，“该升的升上去，该降的降下来”，今年全年来看应该都是不错的。
中国建材从成立到现在有35年，在国资委领导下有16年，经历了这么长的发展历程，一路走过来跌跌撞撞，也想清楚不少事情，我今天想给大家讲讲中国建材想清楚了哪些事情，讲讲中国建材的“生意经”。下面我从四个方面汇报。
一、企业商道：从管理到经营
管理和经营紧密相关，但也有所区别。德鲁克先生说，管理是正确地做事， 目标是提高效率，经营是做正确的事，目标是提高效益。我觉得他讲的是对的， 正确地做事就是处理人、机、物、料的关系，是研究方法和制度，是眼睛向内， 我们常说的苦练内功。但是经营是做正确的事，是面对市场的不确定性，面对市场的变化、创新的变化、商业模式的变化，作出决定和选择。这恰恰是今天的经营者真正要面对的事情。
我讲这些不是说管理不重要，而是经营太重要了。必须把管理工作下移， 交由分管领导和中层干部承担，而不要每天都跑车间，像过去那样。其实我是工厂厂长出身，我在北新当了十年厂长，我对工厂管理非常热衷。而现在企业的一把手要是经营者，这就必须眼睛向外，关注市场。管理有人能帮你，但经营没人能帮你。
我记的二十年前迈克尔波特教授写了一本书，叫《日本还有竞争力吗？》这本书讲的就是日本有堪称世界第一的管理，但他预言日本会因为创新的落后而停滞，这是二十年前迈克尔波特写的。其中对我们今天来讲也是这样，我们之前一直学习日本的管理，精益生产等等，但今天面对市场的变化，我们要更重视经营。企业一把手首先是个经营者，最重要的任务是赚到钱。掌握这么多国有资产，赚不到钱是不行的。
诺基亚公司倒闭时，诺基亚总裁说了一段引人深思的话，“好像我们什么也没做错，但我们倒闭了”，他说的什么也没做错，指的是什么呢？是指诺基亚一直按照管理原则正确地做事，管理上没有错。现在我们有的企业，非常干净漂亮的工厂、非常规范有序的管理，但是企业亏损，就是没有做好经营。
二、经营模式：从“量本利”到“价本利”
这说的是关于价格。我想先介绍一本书，作者是赫尔曼·西蒙，他写的《隐形冠军》大家都读过，这本书叫《定价制胜》，他在书中讲到，他曾经给一万多家公司定价。我们对价格应该怎么看？长期以来我们都认为价格是市场决定的，和企业没有关系，企业只能被动地接受。实际上这是错误的观点，我们作为经营者，对价格是有一定话语权的。他认为，企业在价格制定上不应是被动的适应，而应掌握定价的主动权，这是他的一个核心观点。特别是在经济下行的时候，他认为，不应该降价抢夺市场，而大打价格战，这样全行业就会成为一片红海。
中国建材按照这个思路，提出从量本利到价本利。量本利，是大家最熟悉的经营模式，通过增加销售量，降低单位产品的成本，取得盈利。这是短缺经济时期的经济规律。卖20万辆汽车比卖10万辆汽车单位成本更低，就能获得盈利；但在过剩经济的条件下，生产10万辆汽车能卖的出去，生产20万辆汽车， 就有10万辆卖不出，放在库房里，不但没有降低所谓的单位成本，而且还压了大量的流动资金。这就是今天我们很多企业所面临的现状。
面对这种情况，中国建材创新地提出了价本利，就是价格要保持稳定在合理水平，同时降低成本，取得利润。有人会说，价格你们能稳得住吗？请大家看过去一年水泥、钢铁和煤炭的价格走势曲线，水泥基本保持在400元左右的价格。实际上，目前水泥价格并不高，只是相对稳定，和30年前相比没有太大变化，我们赚的钱都是技术创新提高效率带来的。争取定价的话语权也是我们为什么要重组水泥的原因。
在南方水泥成立的时候，习近平总书记发来了贺信，鼓励我们推动“战略整合、区域合作、联合发展”，这就是我们后来重组水泥的指导思想。这么多年我们一直是这么做的，我们现在有5.3亿吨水泥产能，占全国总产能的比例接近20%，占全球的接近10%。
我们具体是怎么做的呢？
们在十多年前提出来的，当时很少有人赞成，都说宋总在唱高调，这怎么能做得到呢？但今天在水泥行业已经做到了。在我们重组前的2005年，行业前十家的集中度只有9%到去年提高到63%，2005年全行业利润总额是80亿元到去年提高到1546亿元。中国建材在行业内带头错峰生产，在冬季建设的淡季不要生产， 以此来调节产销关系，产销关系是价格的基础，冬季供暖季也是污染的高峰期， 所以水泥主动停产。停产能保证供应吗？全国有35亿吨的产能，销量只有22亿吨，冬季停产也不影响供应。此外，我们还带头淘汰落后、带头限制新增、带头行业自律，努力把价格稳定在合理水平。
二是集团内做好稳价保量降本。如果销售价格低于制造成本就不再生产了， 亏损就不卖了，企业亏损就不会有前途。价格和销量存在一定矛盾，要努力找到价格和销量之间的最佳平衡点，做到价涨份额不丢、量增价格不跌。
三是坚持“质量上上、价格中上”八字定价原则和“五优”经营路线。“质 量上上、价格中上”是指，我们在做产品的时候要把质量做得“过剩”一些， 提高品牌信誉，同时价格也要做到中等偏上，所以质量是两个“上”，价格是一个“上”。五优路线是“优技、优质、优服、优价、优利”。北新建材二十年如一日坚持八字定价原则和“五优”经营路线，质量做到世界第一，从来不压价，去年北新建材也做了24亿多的归母净利润，而且是世界最大的石膏板公司，他的价格卖得比跨国公司还要贵，也卖得还要好。不是说价格高就一定卖得少，北新建材证明只要质量好，价格卖得高一点是没有问题的。
三、机制革命：从“老三样”到“新三样”
习近平总书记在万华视察时讲了一段特别精辟的话，“谁说国企搞不好？ 要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。”这段话虽然不长，但是醍醐灌顶，非常精辟。国企一定能搞好，但是必须要改革， 在哪方面改革呢？万华做了什么样的改革呢？万华做了机制的改革，万华是上市公司，但是万华的员工持股占20%，还做了科技分红制。
我们也要搞机制改革，我用了“机制革命”这个词。回想四十年前改革开放初期，我们当时的机制要解决的是平均主义“大锅饭”，那时的机制改革是“劳动、分配、人事”三项制度，解决“干多干少一个样、干和不干一个样” 的问题，今天我们围绕的人力资本，开展新三样，是指“员工持股、管理层股票计划、科技企业分红和超额利润分红”，这是围绕人力资本，在财富分配上解决问题，而不是过去从劳动成本上考虑，这是根本的区别。
一是员工持股。前不久翁主任到我们合肥水泥院调研，这家水泥院做的很好，院下面有多家员工持股公司，都是院里持股70%，员工持股30%，每年都能做几个亿的净利润。合肥院原来在水泥行业是个小院，比他大的那几家院所， 有的进入了上市公司，但是没有合肥院做得好。这就说明，即便是上市了、混合了，没有机制上的改革，效益依然没有有机制的企业好。
二是上市公司股票计划。包括股票增值权、限制性股票和股票期权，我觉 得股票增值权最好做，中国建材香港上市公司很多年前做过增值权，做增值权就是要让经理层的利益和股票价格之间有正相关关系。路演的时候投资人都会问，对经理层有没有激励机制。
三是超额利润分红。去年中联水泥做了超额利润分红，其实挺简单的，就 是制定利润指标，超额部分提取15%，按照“118”进行分配，一把手、主要负责人10%、班子其他成员10%、员工80%。其他班子成员分10%，就不会有很多副厂长，基本上都是一正两副。中联水泥去年的利润大幅提升，今年上半年净利润增长了150%，实际情况还远远超过这个数字。这让我想起来，挺早的时候我跟国资委领导说，我每天睡不好觉，国资委领导跟我说，应该让你的干部睡不着觉，你就能睡着觉了。我十几年一直在想这个问题，一直没找到方法，但是我今天找到方法了，就是超额利润分红，就让干部睡不着觉。而且一个工厂人浮于事，大家有意见；工厂不节约，大家有意见；采购价格高，大家有意见， 用不着我去监督。这就是机制带来的。
四、发展方式：从高速增长到高质量发展
中国建材过去发展的很快，收入从20亿增长到3000多亿，也积累了一些问题，比如资产负债率较高、企业法人户数、层级过多等等。这些问题在转向高质量发展的过程中，要从追求规模和速度转向追求质量和效益。中国建材采取了“减”和“转”的措施。
一是在“减”方面。按照国资委瘦身健体的要求，在两材合并的三年间， 集团总部部门由27个减为12个，人员由275名减为150名，二级企业由33个压缩为10个，企业层级由7级减为4级，减少法人户数470户，大力压减冗员，员工减到20万人，资产负债率下降12个百分点。我们把这些管理的做法提炼为“三精管理”，集团上上下下都知道三精管理，“组织精健化、管理精细化、经营精益化”，核心就是精减。企业发展的过程中不减就会膨胀，所以要不停地减。企业就像一株树，如果不剪枝就会疯长。我当年插队的时候，就学会了两点，
一个是学会了剪枝，另一个学会了杂交育种，就是混合所有制，就学了这两点， 没想到若干年后在企业经营管理中都用上了。
二是在“转”方面。水泥是我们的主要业务，转型并不是把水泥抛弃不做了，而是要向高标号化、特种化、商混化、制品化发展，开展“水泥+”业务， 日本人特种水泥有100多种，品种多就有利润。另外的转型就是发展新材料，有光电材料、复合材料、膜材料、石墨材料、工业陶瓷、人工晶体等六大新材料， 2018年新材料业务利润总额突破百亿元，超过集团利润总额的三分之一。
我今年也已经63岁了，我常和年轻干部说，我给你们留下几句话。香港李嘉诚退休的时候给员工们写了一封信，留下一句话，就是稳健中求进步。我留下三句话：稳健中求进步、发展中求质量、变革中求创新。我也给大家制订了到2022年的发展目标，就是到X的二十大的时候，营业收入5000亿元、净利润300亿元、资产负债率65%，只要国资委对负债率提出压降目标，我们就朝着目标压降，同时继续压减冗员，企业户数再压减400户，真正建成具有全球竞争力的世界一流企业。
这些年我们央企做对了什么？
最后，我想讲点儿体会。我们央企这些年发展得这么好，到底做对了什么。一是X的领导。二是改革。任正非的华为靠的是企业家精神+机制，我们靠的是X的领导+企业家精神+机制，坦率的说，我们的机制还不到位，这恰恰是我们今天要改革的地方。我们有X的领导，有企业家精神，再加上良好的市场机制， 我相信我们也能做成任正非那样的企业，这是没有阻挡的。任正非、马云能做到的，我们也能做到。我原来在北新当厂长时很年轻，我前任历任厂长比我都优秀，但我接手时企业困难重重，那时我用了两句话振兴了北新建材，就是“工资年年长，房子年年盖”，其实今天看就是机制。没有机制，神仙也做不好企业，有了机制，做企业不需要神仙。我们央企有了好机制，我们也会出央企的任正非，也会出央企的马云。三是突出主业，这些年国资委管理主业管得很严， 我们都哇哇叫，现在回想起来，管得真好，过去这三年，央企做得挺好，一些民营企业盲目扩张，什么业务都做，在金融去杠杆的大背景下，很多企业出了问题，“大潮退下才发现谁没有穿泳装”。大家想想，如果没有对主业的管理， 盲目扩张，今天央企会是什么状况。四是瘦身健体，我们还要继续瘦身健体。五是鼓励创新，加快创新转型。我觉得这是我们这些年做对了什么，如果没有这些，哪有这些年央企这么快的发展。我想至少是做对了这五点，当然做对的
可能还有很多。这几点是我总结的。我已经超时了，谢谢大家！
国务院国资委副主任翁杰明点评
刚才志平董事长从中建材的经验入手，跳出了中建材的范畴，讲述了从管理到经营的内在规律。思考很深入、形式也很生动，使我们今天的发言真正做到了虎头、熊腰到豹尾，大家感谢志平董事长！
中国一重董事长刘明忠提问
宋董事长，您好，今年年初我们一重X委举办深入学习贯彻习近平总书记视察东北三省重要讲话及视察中国一重重要指示精神专题研讨班，邀请您做了讲课，介绍了中国建材改革发展和创新转型的实践，您到一重去传经送宝，我们收获很大，为中国一重在改革发展X建方面起到了很大的促进作用。今天您在讲机制革命，从“老三样”到“新三样”中，激励机制要实现企业与职工利益共享，这样会不会造成国有资产流失？
宋志平回答：谢谢明忠董事长。今年年初，我去了一趟中国一重，很受感动。回来的飞机上，我就写了一篇文章《“一重”带给我的感动和思考》，国资小新做了转载。虽然一重的销售收入不高，但关键是作为央企，做国家最需要的东西，满足国家发展的需要，体现了我们央企的担当。我们的央企也应该有像一重这样企业，不一定有特别大的营业收入、特别高的效益，但是是以国家利益为最高利益的，为国家做贡献的企业。我想这是我很深的感触。
刚才您提到的国有资产流失的事情，确确实实也是我们改革者最最关注的事情。我记得翁主任跟我说过，改革过程里面两件事情你要做好：第一是X的领导，第二是防止国有资产流失。“新三样”主要讲的是企业和员工的利益分配，我想举个不恰当的例子，就是张五常的“佃农论”，有助于说明问题。地主和长工的关系，一种是地主给长工工钱，打的粮食都归地主，还有一种，地主收一定的租子，佃农多劳多得，这是张五常的佃农理论，他靠这个研究拿到了博士学位，这个论文探讨了如何做到所有者和经营者的分离。以上这两种方法操作都比较简单。
其实我说的新三样还不止这样，我觉得新三样讲的是另一种方法，就是地主也给一定工钱，但多打的粮食也给一块长工，这应是一种混合分配方式，对双方都比较安全，但操作起来比较复杂。超额利润分红权属于第三种分配方式，【联系微*信dadawk01】
额定的利润都归股东，但企业付给职工工资，超额利润可按企业拿大头、职工拿小头进行分配。这样，可鼓励职工积极性，是股东和员工共赢的方式。这是一种混合分配方式，国有资产没有流失。
为什么叫机制革命，革命的核心是承认人力资本的存在，让人力资本和金融资本共同参与分配，民营企业已经这样做了，我们国有企业也要这样做，只有这样才能使国有资本保值增值，这样做不会产生国有资产流失，相反，国有企业没有机制，在竞争中失败，给国家留下一堆废铜烂铁，才是最大的流失。
在国资委成立之前，没人代表国家出资人，没有人考虑国有资本是否保值增值，当时对央企的管理是“九龙治水”，还谈不到建立激励机制。而现在国资委管资本，关键是做强做优，所以我们很庆幸有个开明的东家，但我们也有非常有境界的干部员工，大家在机制不充分的情况下，还这么努力。体制、制度改革不必然一定有好机制。民营企业不必然有好机制，不一定人人都是任正非。而国有企业也会有好的机制，也会有万华这样的企业。机制的问题，关键取决于股东是否开明，民企的所有者不一定都开明，国有企业的所有者也不一定不开明，我认为国资委是个开明的所有者。
谢谢！
国务院国资委副主任翁杰明总结
志平董事长在回答中，阐述了机制和保值增值的关系。昨天郝鹏同志在讲话中要求，要激发企业活力。我相信，只要坚持正确的方向，科学的激发企业的活力，我们的国有企业特别是中央企业一定能够持续的做强做优做大！感谢志平同志。
接受专访：中联水泥的使命
（2019年）
今年是中联水泥成立二十周年。经过多年发展，中联水泥已经取得了非常优异的成绩，成为中国建材集团水泥业务板块的重要组成部分。一路走来，中联水泥承担着重大的历史使命，经历了成长与壮大，收获了经验与成功，践行了责任与担当。回望来时路，展望新征程，企业在新时代又将担负怎样的历史使命，采用什么样的发展路径，达到什么样的发展目标？带着这样的问题，我们采访了中国建材集团董事长、X委书记宋志平先生。
一、1999年中联水泥成立，是中国水泥行业发展的新事物，从那时候起， 中国建材集团乃至中国水泥行业都发生了日新月异的变革和进步，面对中联水泥的过去、现在和未来，您如何评价中联水泥在这个进程中所发挥的作用？
宋志平：中国联合水泥是一家特殊的企业，是一家承担着使命的企业。中联水泥的发展，是中国水泥发展的缩影。她创立、成长的每一步，都踩着时代的鼓点，承担着历史赋予的使命，为中国建材集团转型升级、为中国水泥事业高质量发展做出了示范引领性的贡献，她所发挥的作用是举足轻重的。
改革开放初期，我国的建材工业比较落后，水泥行业还以湿法窑、立窑等落后产能为主，连一条1000吨以上的预分解窑都没有。改革开放以后，国家引进技术、激活企业，现代工业体系进一步完善，国家经济得以快速增长，尤其市场经济体系的确立，使得中国水泥迎来了快速发展的春天。1999年中联水泥的创立，就站在这个春天的起点上，承担了一个行业在重大转折时期逢山开路、遇水搭桥的先锋军作用。而最早参与组建这一只先锋团队的主体，自然少不了她的前身——鲁南水泥厂的贡献。二十年前的鲁南水泥厂，仅有两条日产2000 吨的新型干法生产线，但那是我们国家最早的上规模的国产化新型干法生产线。作为国内新型干法水泥最早的试验厂，她填补了国内一项空白，我们国家在她身上总结了关于新型干法的大量的宝贵经验。也就是从这里，我国的水泥行业开始了第一次技术升级的起步，从创新来讲，从填补空白来讲，她责无旁贷地承担和完成了那个时代所赋予的历史使命。
后来，根据国家体制改革需要，鲁南水泥厂通过承债式划转给了中新集团， 就是中国建材前身，这意味着中国建材从较为单一弱小的新型建材领域，开始转向新的行业——水泥。从这个意义上我们说，鲁南水泥的加入，为中国新型
建材集团的转型发展创造了一个非常宏大的空间，中联水泥的使命变得更加具体、更加贴近企业和行业实际。
中联水泥的成立与发展，每个阶段都注定与使命相伴，与责任同行。从她一开始，就承载了集团发展水泥业务的使命，承载了我们国家水泥行业结构调整的使命，而且在改革与发展的许多关键节点，中联水泥都一马当先冲在前面。比如在淘汰落后产能方面，2007年载入行业史册的“中国水泥第一爆”，就从山东枣庄开始，就是中联水泥做的。不仅仅是爆破拆除9条立窑生产线的问题， 而是爆破开启了一个行业时代切换的窗口，正式拉开了中国水泥“淘汰落后、技术升级”的大幕。在这个行业大舞台上，中联水泥始终都以榜样的力量，引领和发挥着中流砥柱的作用。比如积极实施环保改造、节能减排，中联水泥都一直走在前面；从2016年开始的错峰限产，旨在贯彻供给侧结构性改革、保护环境的重要举措，这其中，中联水泥奔走呼吁、积极参与、带头执行，展示了大企业的风范，体现了央企的责任与担当。
中联水泥的使命还在于创新，包括管理的创新、经营的创新、改革的创新等等。实际上中国建材水泥业务“联合重组”战略的确定、“管理整合”思想的形成，就是从中联水泥开始实践，并不断总结提炼而来的，当时我们首先重组完成徐州海螺，同时重组了一批山东的企业，速度之快、力度之大、范围之广，都是以前没有过的。那么企业重组过来之后怎么办？重组徐州海螺之后， 我们随即召开了著名的“徐州会议”，在这个会议上我们寻找到了答案。大家经过研讨和碰撞，首次提出了“管理整合”的概念，这样就拉开了中国建材整个水泥整合的序幕；还有，中国建材正在做的“水泥+”业务，也是从中联水泥的水泥、商混、骨料、制品“一体化”发展理念引发而来。包括正在推行实施的“全智能制造”、蓝天行动、“超利润分红”等，都很好地印证了中联水泥在创新使命中的担当作为。
在“超利润分红”这点上，我多说两句。为国家创造效益是企业存在的最大价值。中联水泥发展得很好，也赚到了钱，但他最重要核心的事，是不忘所承载的重大历史使命，要为国家创效益、为员工谋利益。最近中联水泥搞的“超额利润分红”，将企业完成利润后的超出部分，按照测定的比例返还企业，用于企业对员工的奖励。这个办法极大地调动了员工的积极性，不但开通了一条为员工“创富”的成果分享渠道，在改革上起也到了先锋队的作用，这就是企业改革创新的使命。
所以我说，中联水泥不是一个普通的企业，她是一家特别的公司，是一家承担着使命的公司。从成立伊始，就承载了集团发展水泥和行业结构调整的使命，并且在一路前行的进程中，在各方面、各阶段、各节点都是一马当先，义无反顾，从来不曾退缩，从来不辱使命，成为中国建材的一家举足轻重的公司。在中国水泥转型升级、快速发展的春天里，一定少不了中联水泥浓墨重彩的一笔。
二、20年间，中联水泥走过了不凡的路程和轨迹，尤其是近十多年的跨越式发展取得了辉煌的成就和业绩，您如何评价中联水泥20年来的发展成就？
宋志平：中联水泥从他一开始成立的时候，他的一个重要的使命，就是要完成中国建材集团的转型。使命光荣，任务艰巨，那么实现这个历史使命的突破口在哪里？抓手在哪里？这让我想起了20年前我去鲁南水泥厂——也就是现在的鲁南中联——参加的那次鲁南会议。
那是我第一次近距离接触和了解水泥厂，是我们走近水泥的第一步。那时， 我一直在思考市场经济体制下企业未来到底要做什么？所以去的目的也是想通过调研，和大家探讨集团能否大规模开展水泥业务。当时我在鲁南会议上讲了三点，一是鲁南中联要校正发展方向，通过兼并重组在山东把水泥规模做到3000 万吨以上；二是中国建材要通过上市融资，支持水泥业务发展；三是企业要重视效益，突出价值理念。当时山东要求全省学鲁南，可如果效益做不好，又如何学习呢？转眼20年过去了，往事历历在目，我感慨万千。正是从那次会议， 中国建材坚定了快速进入水泥行业的决心。中联水泥的成立，对于中国建材集团来说，具有划时代的意义，也正是从这家企业开始，水泥业务成为中国建材不可或缺的重要组成部分。
今年是中联水泥成立二十周年，回想这二十年，从当初仅有130万吨产能， 做到现在1.2亿吨的规模，中联水泥做得很扎实，走得很稳健，当然也相当不容易。这家企业从创立之初一穷二白做起，采取“重组为主、新建为辅”的战略模式，不但使得自身迅速壮大规模，最短时间内形成规模效益，而且开创了中国建材集团联合重组的先河，为提炼、升华中国建材行业重组模式提供了宝贵的经验。
中联水泥践行使命永远在路上。都说做大容易做强难，其实做大不容易， 做强更难。我们重组这么快，力度这么大，当初社会上、行业里其实都有不同的声音，但是使命在肩，箭在弦上，我们最终还是顶住了压力，看准的事情就
做起来，而且“做一样像一样，干一样成一样”，慢慢就走到了今天，在管理整合、企业改革、创新经营等方面都不负重托、不辱使命，已经成长为一个有着很好管理基础的公司，成为一个出经验、出管理、出效益、出人才的优秀团队。
不单有“联合重组”的经验，中国建材最早的“管理整合”，也是从中联水泥总结出来的。2007年10月，徐州会议上第一次提出和实施管理整合，为重组后“企业应该怎么做”提供了思路。之后不断地推广和丰富，并在南方水泥、北方水泥的重组发展中进行了借鉴和吸收。
在组织架构建设方面，中联水泥探索实施“公司总部+运营管理区+子公司” 的组织体系，对所属企业划区域管理，在公司总部对系统资源统一调配基础上， 将管理重心下移，管控关口前置，指标压力充分传递，并结合各区域实际推进“CUCC”品牌一体化战略，开展“五化管理”、月度“KPI绩效对标”活动等， 使得各基地企业既有明确目标，又有具体抓手，指标意识不断增强，工厂管理有序开展。这种管理架构在不增加管理层级的情况下，进一步提升了管理质量和效率。
在企业经营上，中联水泥主动适应新时代新形势发展变化，积极探索拓展“水泥+”产业一体化经营模式，以优势水泥企业为主体，在联合重组区域商混企业基础上不断扩大商混产能、“1+N”方式对混凝土企业托管、建设骨料生产线、协同处理危废等，已经形成了商混产能超过2亿方、骨料产能超过1亿吨、协同处置危废20万吨以上的规模，进一步提升了全产业链的盈利能力，取得了经济效益、社会效益双赢的良好效果。
中联水泥遵循中国建材“三宽三力”文化，注重凝聚人才、培育精英。他们建立起较完善的“辅导员制”培训体系、以“绩效为导向”的薪酬与考核评价体系和员工职业生涯通道，去年成功开展年度超额利润分享计划。为实现X建工作与经营工作有机融合，建立起生产经营和X建工作“一岗双责”考核办法，将“四个结合”评价融为一体，引导企业全面提升X建水平、企业文化建设、经营水平、精细管理水平。在长期的一线摸爬滚打中，中联水泥为中国水泥行业培养了大批既有专业技能、又有思想觉悟和高素质的干部人才队伍。他们的各项工作都做得有声有色，对集团发展的贡献功不可没。
三、中联水泥从成立之初的年产130万吨的水泥企业，发展到今天，已经成为水泥年产能1.2亿吨、商品混凝土年产能2亿立方米、骨料年产能近1亿吨、总
资产超过800亿元人民币的大型水泥企业集团。您认为中联水泥之所以能够取得今天的成绩，最大的优势和特点是什么？
宋志平：一个企业的发展，总要适应它成长的环境，符合行业发展的逻辑。中联水泥的发展，承载了中国建材集团深远的期望，担负着中国水泥转型升级神圣的使命。我在很多会议和场合都强调过，中国建材集团要做大、做强，必须做好水泥，水泥是中国建材做大、做强的核心和基础。而中联水泥能有今天的发展，主要在于：
一是中联水泥始终有强烈的使命感和清晰的战略。中联水泥承担着为中国建材集团转型升级孵化经验、为促进中国水泥行业绿色发展做出榜样、引领前行的使命，他们必须在管理、经营、创新等方面做出富有成效的探索。在这个光荣使命的指引下，中联水泥瞄准做“全球优秀的水泥及混凝土专业服务商” 这个宏大愿景，以推进行业转型升级、健康发展为己任，始终坚持“重组为主， 新建为辅”做大水泥业务、“首先把握资源，然后调整创新”的战略思路，并分阶段、渐进式向前推进。比如在联合重组阶段，就把主要精力集中在了规模上，把“规模优先”作为这个阶段的战略选择；在市场竞争激烈、尚未形成大规模优势前期，坚持走“差异化”的路线，致力在低碱水泥、高标号水泥等方面制造差异，从而形成自身的竞争优势，同时主动实施品牌战略，进行特色经营，形成了适合自身发展的“差异化”路子；在规模不断扩大、实力不断增强、形成规模效益的阶段，中联水泥又开始了区域战略的研究。中国水泥协会前会长雷前治曾经说过：一个集团的水泥厂和市场要连成片，不能一个一个孤立地建。中联水泥明确认识到不可能在全国布点，应该突出做好某个区域，所以按照雷会长的指导，从陇海线、苏北、山东，到后来的京津环渤海，与外资战略伙伴合作中又加上了华东、中部和东南部，形成了现在的淮海运营管理区、河南运营管理区等具有较好业绩的核心利润区，对整个集团的业绩提升都起到了很强大的支撑作用。
二是中联水泥始终都有一个持之以恒的经营理念。明确、清晰的经营理念很重要，而且不能经常变。中联水泥作为国有企业，短短二十年能够生存、能够发展，而且发展良好，靠的就是他们理念恒定，靠的就是“品牌上上、质量上上、服务上上，真正把客户作为上帝、与各方实现和谐”这样的初心和使命。整个中联水泥从上到下都知道公司为什么经营，经营的准则是什么，遇到问题该怎样去想，公司的底线是什么。这些理念的形成，来自成功经验的汇集，也
来自挫折教训的反思。
三是中联水泥建立了一套规范的企业制度，并不断探索适合企业的商业模式。企业制度和公司治理是一个企业的基础。中联水泥作为一家由传统的国有企业转变过来的现代企业集团，他们的运行制度是很完善、很精到的，而且随着形势的发展、条件的变化、思路的调整，他们的制度都及时跟上了前进的步伐，他们把每一个阶段的制度调阅出来，比较一下调整完善的内容，都能让人明显感觉到一种与时俱进的变化，都很好地适应了当下经营管理的需要。比如在水泥销售采取经销还是直销方面，他们就做了很好的探索。经销的关键是堵住让价的口子，多直销、少经销是不是中联水泥的一个商业模式？水泥是个短腿行业，传统意义上的销售半径只有150公里以内，那么要掌握住200公里至300 公里范围内的区域市场，对直销和经销的问题就是一个很值得研究的课题。中联水泥在这方面下了很多功夫，现在既把经销网络建了起来，又把水泥直供点建了起来；既把水泥的价格提了起来，又把货款及时收了回来。这就实践了一个理念：公司要做大，必须借助社会的力量，在甄别的基础上用机制引导销售， 不随便让价，因为让价就意味着损失利润。
中联水泥各所属企业都有一定的管理基础，这些年在细节管理上也得到了很大加强。当前在全集团开展的“三精管理”中的“管理精细化”，强调的也是细节管理。“三精管理”的主要内容为“组织精健、管理精细、经营精益”， 就是贯彻“效率优先、效益优先、持续改善、精益求精”的思想。中联水泥在贯彻“三精管理”方面有许多好做法，积极组织开展创先争优活动和竞赛，树典型，立标杆，比学赶超氛围很浓厚，职工精神面貌非常好。表现在效果上， 那就是实现了“经营业绩好、市场态势好、发展势头好”，从当初一个名不见经传的普通水泥企业，发展到今天，水泥年产能超过了1.2亿吨、商品混凝土超过2亿立方米、骨料年产能近1亿吨，成为一个总资产超过800亿元的大型水泥企业集团，这就是他们长期抓管理、抓细节抓出的实实在在的效果。
四、您常说，中联水泥是中国建材水泥业务的摇篮。中联水泥为中国建材水泥业务的发展做出了哪些贡献？
宋志平：水泥业务是中国建材集团的重中之重。连续很长一段时间我常说， 整个中国建材集团的利润，90%以上来自于股份公司，股份公司的利润90%以上来自于水泥业务，就是我们的四大水泥公司。
西南水泥、南方水泥、北方水泥这三个水泥公司的成立，都是建立在中联
水泥探索创新积累基础之上的，都多多少少承载了中联水泥的经验和前期开拓成果，比如以云贵川渝为区域市场的西南水泥，就是由中联水泥首先在川渝地区开疆拓土、培育市场的基础上成立的。南方水泥、北方水泥的管理整合，也都分别吸收借鉴了中联水泥的一些成功经验。所以，毫不夸张地说，中联水泥不但是中国建材水泥业务的摇篮，是探索者、先行者，也是中国建材整体业绩提升的压舱石。
中联水泥成立20年，进入上市公司也13年多了，现在可以算是个较为成熟的企业，不再是一个初始的企业，集团有很多的经验、很多的贡献都来自这个企业，所以中联水泥的成长壮大，对中国建材集团的发展有着十分重要的意义：
一是证明了我们战略的正确。在中国水泥这样一个散乱无序、集中度低、 恶性竞争的行业里，走一条“联合重组壮大队伍”的道路、走“管理整合品牌经营”的道路、走“强化培训提质增效”的道路、走“转型升级绿色环保”的道路，进而走出一条做大、做强、做优的宽广道路，或者说这个战略，现在看来是正确的。
二是中联水泥的成功，坚定了我们的信心，振奋了我们的精神。“信心比黄金更重要”。一个国家、一个集体、一个人，信心最重要。人不自信，谁人信之。中国建材搞水泥联合重组，一路走来多少非议，多少压力，但是我们坚信我们做的事符合规律、符合逻辑、符合行业利益，所以我们就不怕困难做起来，在困难中寻找突破，在发展中解决困难。通过解决困难，我们企业成长了， 壮大了，这就是我们的信心。困难是经历，也是历练。一个企业不经历困难， 怎么能把自己的水平提高呢？这次华为海思“中国芯”的研发成功、5G网络成功上市，都极大地振奋了民族精神，坚定了我们的信心。而中联水泥所做出的成绩，也给了我们很大的信心。
三是中联水泥提供了中国建材集团联合重组、管理整合和队伍建设的样板。 中联水泥一直以来，无论从“徐州会议”的“管理整合”，还是每个月的“数字对标”，还是新发展理念下的“智能化”、“水泥+”产业综合一体化模式， 都给我们的管理提升贡献了样板。比如南方水泥“三五模式”怎么来的？就是从徐州会议的“五化+KPI”模式具体深化出来的。
四是中联水泥开创了中国建材水泥业务与国外开展行业合作的先河。2011 年与韩国大宇国际株式会社就大宇水泥（山东）公司的股权转让，以及2015年与日本三菱综合材料株式会社、三菱商式株式会社就烟台三菱水泥的股权转让，
都是中联水泥通过发展使得自身强大、吸引国外公司接受重组、并且保证运作良好的典范案例，展示了中国建材旗下水泥公司发展的能力和实力。
五是中联水泥国外建厂，在“一带一路”建设上先行一步，主动践行习总 书记“一带一路”战略的光荣使命。这既是我国水泥行业供给侧结构性改革的 一个突破口，也是国际产能合作的一个重大机会，又是践行国家“一带一路” 战略的光荣使命。中联水泥在蒙古国投资建设的年产100万吨水泥项目一期、二期粉磨工程是中联水泥首个海外水泥生产项目,也是蒙古国目前产能最大的水泥生产线，标志着中国建材集团和中联水泥“走出去”迈入全方位投资、国际产能合作的新时代。
五、一个企业能否管理好，关键在于企业的带头人和领导班子团队。您如何评价中联水泥的领导班子？
宋志平：评价一家公司是否成熟，要看这家公司是否有成型的管理经验和成熟的管理团队、领导班子。火车跑得快，全靠车头带。中联水泥取得今天的发展成绩，离不开一个使命感强、战斗力强的领导班子，离不开一支守纪律、负责任、花时间、做事情、出业绩、数字化的执行团队。中国建材的水泥事业目前最好的“王牌工厂”在中联水泥，“王牌的管理团队”也在中联水泥。这个企业的领导班子始终保持着高度团结和高效执行力。班长崔星太X性立场坚定，严谨缜密、务实高效、精益求精，有着强烈的发展使命感；总经理孙建成同志一年超过300天在一线，以“5+2”“白+黑”的精神拼搏奋战。在他们的带领下，中联水泥锤炼培养了一大批像淮海区刘尊科、河南区刘宗虎、内蒙区隋清怀、河北区域管委会杨军等，既讲ZZ、顾大局，又特别能吃苦、能战斗、能奉献的战将、虎将。大家都全力以赴奋战一线，想出路，谋策略，找方法， 求创新，做了很多富有成效的工作，把许许多多的“不可能”变成了“可能”。
中联水泥的领导班子一直是中国建材文化的坚定践行者。企业的广告语“我们生产凝聚力”非常好，他们用宏大的愿景、明确的目标、朴素的管理思想凝聚众力、引导前行、创造非凡。在这种文化的凝聚和感召下，他们的工作做得非常扎实，不仅战略规划有特点、有新意，而且工厂的管理也是井井有条非常到位，有花园式的工厂，有草原中的工厂，有森林里的工厂，还有湖边上的工厂，都很漂亮。我办公室里挂着一张蒙古国水泥生产线的照片，白云下面绿草茵茵，工厂旁边悠闲的马儿在吃草，衬着湛蓝天空作为底色，整个生产线就像点缀在草原深处的风景。这是我们中国建材的标志性图片，我在讲课、讲话时
经常打出这张照片。还有徐州中联的两条万吨线、蚌埠中联的机器人装车、济宁中联的全智能化验室、泰安中联的智能化生产线、青州中联的一体化全产业链等，都成为具有代表性的标杆企业。所有这些，都说明中联水泥是一个非常优秀的公司。
优秀的公司源于优秀的管理，优秀的管理源于优秀的领导班子，他们在任何时候都保持了最好的状态、最强的担当，不等不靠、主动作为，紧密围绕中央重大决策部署和集团战略要求，创造性地开展工作，出色地完成了各项工作任务，成就了中联水泥今天领先的行业地位，为中国建材的水泥事业作出了突出贡献，也创造出了中国水泥工业推进供给侧结构性改革、在新常态下实现高质量发展的优秀范例。
六、目前水泥行业供给侧结构性改革初见成效，但转型升级依旧任重道远， 中联水泥按照您的要求在“水泥+”方面做了一些有益尝试，对此您有什么看法？
宋志平：中联水泥是一支敢于创新的团队，不但坚定执行集团公司发展战略，积极创新管理模式，还经常在“创新经营”上有所突破，比如他们的“运营区管理”模式、“做强水泥、做优商混、做大骨料、做好资源综合利用”的产业一体化战略等。提出这样的经营创新思路，是与时俱进、符合行业逻辑的， 尤其是做大骨料，说做就做，连续好几年创造了良好的业绩，成为主业以外非常强劲的新的经济增长点。
今年全国两会政府工作报告已经明确提出：要紧扣国家发展战略，加快实施一批重点项目。今年中央预算内投资安排5776亿元，比去年增加400亿元。这些都对我们建材业改革向纵深发展提供了巨大的支持。可以预计，全行业将迎来一个新的跨越发展时期。
中联水泥“做强水泥、做优商混、做大骨料，做好综合利用”的经营业务思路，是一个非常有战略预见、非常值得推广的策略，比如青州中联，近几年已经为这个模式做了最好的诠释，他们坚持绿色发展，将矿山资源最大化利用， 实现了矿山、骨料、熟料、水泥、商混、水泥制品、物流全产业链一体化发展， 成功打造了产业一体化运营的“青州模式”，年实现利润超过4亿元。如果按照这个模式，大家都把商混和骨料这两项业务做起来，做强做优，结合水泥业务打组合拳，中联水泥就必定能够形成独特的竞争优势。
“水泥+”战略思维的内容不仅仅是“+骨料、+商混、+制品”，还应该包含“+互联网、+大数据”模式。中联水泥在探索“水泥+商混+骨料+制品”全产
业链运营基础上，自主研发的多系列特种水泥已广泛应用在核电、大坝、油井、港口等重大工程。2015年，泰安中联的智能化生产线，作为水泥行业唯一一个上榜项目进入工信部“智能制造试点示范项目”名单，成为世界水泥行业智能制造的先行者。对标数字显示他们的管理已经迈上了“三个95”的新台阶：全厂运营管理人员仅95人，吨熟料标准煤耗95千克，吨熟料制造成本95元，而且生产过程的质量标准偏差控制在小于0.5的范围内。目前，中联水泥正在推进新一批智能示范线、协同危废垃圾处置、循环经济产业园项目的建设。这都是水泥发展的方向和趋势。
七、过去二十年，中联水泥取得了不凡的成绩。未来二十年，面对新时代新机遇，您对中联水泥有什么样的期望和愿景？
宋志平：两材重组后，中国建材集团明确了新的战略发展定位，提出了“创新驱动、绿色发展、国际合作”三大战略，确定了发展“水泥、新材料、工程服务”三足鼎立的业务，将水泥业务作为新集团战略发展的重要业务单元，这就意味着对四个水泥公司、包括对中联水泥寄予了厚望，也意味着他们今后要做的工作更多，课题更新，任务更重，使命更艰巨。
中国建材集团的水泥业务基本上已经做到了世界一流，那么中联水泥作为一个基层企业，也要做到世界一流，甚至先行一步，提前做到世界一流。中联水泥“创世界一流”要做好以下六个方面的工作：
第一是做到“绿色发展”。绿色是担当，绿色是使命，绿色也是方向。中联水泥正在做“水泥+”产业链延伸的综合一体化发展模式，就要保证“一体化” 链条上全程绿色，从产业链的起点到终点都要坚持绿色发展，积极推进绿色制造、绿色管理，将绿色发展融入到经营管理的各个环节，从采购到生产再到销售，都要坚持绿色环保。积极推进循环经济生态产业园项目建设、水泥窑协同处理城市垃圾、危废、污泥、污染土等资源综合利用，也是“水泥+”一体化模式的应有之义，要站在环保节能、推动绿色发展的高度实现水泥业务的创新发展、持续发展。
第二是“智能化发展”。要“创世界一流”就要在智能化方面走在前列。 这方面，我们已经有了成功的例子，比如济宁中联升级完成的智能化验室、蚌埠中联、登封中联尝试袋装水泥由智能机器人装车、泰安中联智能生产线采用GPS控制等。未来工厂可以全部使用机器人，这个时代已经到来。作为基础制造业，我们要紧跟时代发展步伐，不要认为智能化时代很遥远，恰恰相反，它的
发展速度超乎我们预料。水泥产业最担心电商对现有市场的影响，然而电商时代一定会来临。据了解，亚泰集团通过电商每年销售150万吨水泥，中国水泥网也在试行，今后水泥销售的方向一定是通过手机APP采购、支付。因此我们要快速行动，适应变化，主动学习，迎头赶上，尽快建立自己的中国建材水泥商网、中联水泥商网。
第三是“一体化发展”。一体化发展是新发展理念指导下的新模式，中联 水泥好多企业在这方面都进行了有益的探索实践，而且效果相当不错，比如青州中联，从水泥到商混、到骨料、到制品，打造了一条完整的产业链条，取得了很好的经济效益、社会效益，在中联水泥内部创造了“青州经验”。他们的实践证明了商混、骨料业务的发展对水泥企业来说非常重要，可以有效地控制渠道、控制客户。所以要继续在一体化方面下功夫、做文章、深化优化，在产业链垂直一体化方面加强研究和布局，迅速推动建立一批300万吨到500万吨骨料基地，同时扩大商混业务规模，抓好品牌发展。
第四是“成本领先”。“三精管理”的精髓之一就是成本领先，中联水泥有些工厂成本控制已经赶超同行业先进水平，但也有部分工厂在这方面还有差距，要求企业在精细化管理、落实增节降工作法等方面多下功夫、苦心修炼， 真正做到“拳不离手、曲不离口”，让成本管理的意识在每个环节、每个员工心里落地生根、固化为习惯。同时，积极贯彻国资委要求，深化开展瘦身健体， 调整优化业务结构、组织结构和人员结构，通过实施智能化改造，争取在现有基础上将企业个数、人员数量进一步精简精干，夯实降本增效的基础。
第五是“效益一流”。企业的根本目标是效益，没有效益就谈不上发展， 谈不上责任，谈不上使命，就没有存在的意义。中联水泥的管理是非常好的， 但管理的更高层次是经营。管理是正确地做事，经营是做正确的事，不但要正确地做事，还要正确地做“正确的”事，这就是我们创造一流效益的基础和保障。要积极引导我们的管理者逐渐向学会经营、精于经营上实现角色互换，向管理要业绩、向经营要效益，要一流的业绩，要一流的效益。
第六是“X建优秀”。一流企业需要一流X建，一流X建引领一流企业， 中联水泥要按照“迈向高质量、建设双一流”的工作导向，坚决贯彻中央方针政策，坚持新发展理念，将“X建账”和“经营账”两本账合成“一本账”， 把X建工作与企业经营、规范治理、企业文化安全环保文化、廉洁从业相结合， 不断探索加强X建工作规范化科学化建设的有效途径和方法，推动企业发展和
X的建设全面过硬、全面加强。另外就是进一步加强企业文化建设，强化创新激励机制，营造良好的创新环境和经营氛围，提高员工工资水平福利待遇，让员工体面工作、体面生活，为实现员工对美好生活的追求向往创造条件提供便利，激发他们爱岗敬业奉献的主动性和积极性。
在今后的发展中，中联水泥仍然承担着巨大的使命。相信中联水泥会继续发挥更大作用，在高质量发展的道路上迈出新步伐，在践行新时代结构调整、转型升级、蓝天责任的使命中承接更多担当、作出新的贡献。
《问道管理》自序
（2019年8月15日）
在《经营方略》一书于日前再版之际，由中国财富出版社出版的中国建材集团董事长、X委书记宋志平新作——《问道管理》亦与读者见面。《问道管理》是从事企业管理40年、《财富》CEO终生成就奖获奖者宋志平与商学院师生的对话集。这是一本关于企业“大管理”的书，在30多个小时的访谈中，通过对500多个问题的回答，宋志平在问道答疑的亲切氛围中，系统讲述了他对企业管理方方面面的观点，也讲述了他怎么样把两家企业带入世界500强，以及这个过程中的所思所想，全面呈现了一位优秀企业家扎根实业数十年沉淀的宝贵经验与对未来的深刻思考。
本书首次披露了宋志平打造两家世界500强企业的许多精彩管理故事，忠实记录了一位企业思想家的经营管理理念和方法，全面展现了中国现代企业管理达到的新境界。全书围绕企业的目标与路径、从管理到经营、从做工厂到做市场、创新与机制革命、走向全球化、文化品格等重要问题，带领读者深入真实的管理情境，直面发展中的经营挑战，领略独特的经营之道。
本书深契新时代，思想深湛、内容充实、叙述生动、深入浅出，尤其难能可贵的是，本书不仅总结了作者数十年的经营心得，而且扎根实践，探索企业未来的挑战与使命，针对诸多前沿问题，指出了可行之路。
2018年，为纪念改革开放40周年，我出版了《问道改革》一书。该书收集了多年来一些重要媒体人对我的采访，结构比较新颖，内容也很丰富，总体效果还是不错的。转过年来，我想到再用问答方式，把我在企业管理方面的心得体会整理一下，于是就有了这本《问道管理》。和《问道改革》不同的是，这本书的提问者是中国政法大学商学院的王玲老师和她率领的几位MBA同学。这两年，我每年都会去这个学院给MBA学员讲企业管理课程，因此王玲老师和同学们对我是比较熟悉的，但他们依然很认真地归纳问题，竟也提出了500多个问题， 我先后用了30多个小时对这些问题做了回答，最终呈现给大家这本书。
应该说，这本书是着重讲企业实践的，尤其是以我个人的企业实践为脚本， 因此这本书的优点是极其真实，缺点是受到我个人局限性的影响。这本书不限于我们传统上理解的企业管理范畴，而是涵盖了提问者关注的企业里广泛的问题，可以说是一本关于企业“大管理”内容的书。在回答中，我尽量用直白的
语言，列举了不少事例，也提出了不少直率的观点，这些观点不见得适合每个企业，但我相信会对大家有参考的价值。
我在企业工作一晃40年了。多年以来，我一直是个学习型和思考型的管理者。早年我经历了日式管理的培训和MBA的学习，在多年的管理实践过程中不断归纳总结，先后出过几本书，这些书都是一些做企业的体会和经验。总体来讲， 我始终认为管理是一门以实践为主的学科，我比较倾向日本企业的工法式管理， 觉得管理并不复杂，认真去做就行了。这几年，我在几所商学院兼任管理实践教授，给同学们讲的主要是我在企业管理中的做法和体会，我发现同学们很喜欢听，从他们的微信群中我也感受到了他们对我授课的喜爱。
同学们常常对我把中国建材和国药集团双双带入世界500强的经历很感兴趣，还对我经营几十年企业总能反败为胜的经历十分好奇。2018年，中国建材的销售收入超过法国圣戈班集团，成为全球规模最大的建材企业；不仅如此， 国药集团也超过美国辉瑞成为全球最大的医药集团，这些在十年前都是无法想像的。同学们总是问我这是怎么做到的。我想说，这首先得益于这个伟大的时代，是时势造英雄；我还想说，做企业是一分汗水一分收获，机遇不会永远垂青侥幸者。大家从书中也会看到，中国建材和国药集团先天的企业基础并不好， 把它们做起来并不轻松。说到秘诀，我唯一的体会是“干中学，学中干”，并把实践中的体会尽量做些归纳和整理，带着这些经验再去“干中学，学中干”。
在管理实践中，我比较重视对标和工法的研究。在反复对标中优中选优， 不断优化，就能找到最好的学习标杆，而在实践中归纳出的一些管理工法往往正是那种“小药治大病”。所以我讲述的管理并没有高深的理论。“三人行必有我师”，我主张大家进行互动式学习。我也很赞成“否定之否定”的规律， 事物曲折发展，认识源自实践。我认为实事求是其实最难做到。《问道管理》中的许多内容都是来自我和同事们在企业中实践的归纳，这本书中的“格子化” 管控、“八大工法”“价本利”“三精”管理都是在反复实践中提炼出来的。2019年3月，我去德国斯图加特，在奔驰汽车的一家配套企业的培训中心，我看到了美国教育家约翰 杜威先生的一段话——“一克实践远比一吨理论更加重要”，我认同他的这个观点。
记得前些年我在西南交通大学做过一场关于企业经营管理的演讲，清华大学经管学院前院长赵纯均老师对我说，MBA的课就要像我这样讲，讲故事。我已是全国MBA教育指导委员会的三届委员了，我常提议商学院应该向医学院学习，
医学院的教授大部分都能临床实践，我也知道让商学院的老师们都去做企业并不现实，但是能讲课的企业家可以弥补这个不足。正是基于这一点，这些年我在商学院从事管理教育，教学相长，我也会继续把这件事做下去。
我比较喜欢读德鲁克和陈春花有关管理的书籍，他们的共同点是有大量的案例研究，观点又接地气。我也喜欢艾柯卡和松下新之助的个人传记，我觉得企业家的心是相通的。这些年，大家喜欢谈论企业的经营之道，中国人讲的“道” 是从朴素的哲理中提炼出来的，介乎于哲学和宗教之间的一种东西。而经营之道，正是对管理实践和管理理论更高的概括，或许企业经营管理之道永远上升不到可放之四海而皆准的理论，但中华传统文明讲“道法自然、天人合一”， 我想最高境界正是那些各有特色的企业家的经营之道，这恐怕也是企业能不断推陈出新，让管理专家们为之困惑的迷人之处。《问道管理》这本书是我对多年管理实践的一些归纳，我希望这本书能展现一些中国企业的经营之道，如能做到这点，我就十分高兴了。
最后，感谢王玲老师和她的学生。王玲老师是位治学很严谨的年轻老师， 为了本书的构思她下了很大功夫，几位同学也牺牲了周末参与问答的环节，还有我的同事加班加点整理书稿，这本书渗透着大家的智慧和汗水。我还要感谢陈春花老师欣然为此书作序，这些年我们不少企业界人士是读着她的书进入管理世界的，大家透过她的笔端了解企业管理的真谛，而真正可贵之处是她对经营企业的敬畏和对企业家们的尊重。此外，我还要感谢中国财富出版社，这是一家创新意识很强的出版社，他们出版的质量和效率给我留下了深刻印象。
国企民企一家亲
在2019亚布力中国企业家论坛第十五届夏季高峰会上的演讲
（2019年8月17日）
大家好！
今天特别高兴来到2019亚布力中国企业家论坛第十五届夏季高峰会，就今天的会议主题和大家一起进行交流，我讲以下3个观点。
第一个观点：国企和民企的融合非常重要
刚才国务院国资委彭华岗秘书长讲了两件事情，这两件事情都很重要。其中一件是今年2月国务院国资委领导带领我们6位央企领导人出席了在亚布力的论坛。这次的夏季论坛彭华岗秘书长也亲自出席。过去亚布力论坛是以民营企业家为主的论坛，但现在亚布力论坛敞开了胸怀，有更多央企一起来交流，这就是我们今天的主题“协同、融合、共赢”。
天津也是一样，也是在协同、在融合，大家无论是民企还是国企，我们一起来到天津，为天津的发展贡献力量。国务院国资委也是协同、融合的。刚才彭华岗秘书长讲的第二件事，最近国务院国资委来了两位嘉宾，一位是马云， 一位是马化腾，他们到国务院国资委是一件很重要的事情。大家看看，国务院国资委领导还有央企代表到了亚布力，同时亚布力的企业领袖成员到了国务院国资委，这不就是我们今天“协同、融合、共赢”的时代吗？
中国的经济是融合的经济，国有企业和民营企业是融合的关系。因为我国的基本经济制度是国有企业和民营企业共同发展，是两个“毫不动摇”。大家知道，国有企业其中一项重要功能就是公益和保障，为整个社会经济搭台。在充分竞争领域里，国有企业采取的方式是发展混合所有制经济，就是和民营企业，和大家一起混合的方式。在公益和保障事业里，国有企业会无条件地来承担这些国家责任、ZZ责任。国有企业还有一项重要功能就是支持民营企业的发展，而且现在事实也是如此。国有企业更多的是去搞基础设施、基础原燃材料，民营企业更多的是在充分竞争领域里，彼此优势互补、相得益彰，其实合作是挺好的。
还有一个，国有企业改革在市场化，民营企业在上市公众化，我们殊途同归，大家紧密结合在一起。我们X和政府推出了混合所有制，是个融合经济， 这是一件非常大的事情。昨天晚上，天津市领导与我们企业家交谈时讲到，“搞
混合所有制这件事天津认准了，我们要干到底。”我听了以后非常激动，留下了深刻印象，晚上回到房间还在想这句话。大家知道，中国建材和我过去做的国药集团是做混合所有制的，十几年前就开始在做。十几年前，中国建材营业收入20亿元，去年做到3500亿元，排在世界500强第203位。国药做混合所有制， 2008年营业收入360亿元，去年发展到4000亿元，排在世界500强第169位。过去这两家企业在国资委央企里都是规模很小，名不见经传，但今天在国务院国资委央企的排列里都居中偏上，成为国务院国资委重要的企业。
那这是什么原因？就是源于混合所有制。和谁混合？就是和在座的民营企业混合。今天复星集团董事长郭广昌先生也来了，我就想到了10年前我俩在豫园进行交谈的情景。大家知道，那个时候国有企业和民营企业打交道、搞混合所有制压力是很大的，但是我们还是下定决心一起合作，之后国药控股在香港上市。昨天广昌回忆说，那个时候我们收入只有80亿元，去年做到了4000亿元。当时按国药51%、复星49%这样一个比例建立“阁楼公司”，之后拿去上市的， 把国企的优势和民企的优势结合在一起。“央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力”，就是这个公式指导中国建材和国药集团两家企业实现从小到大、从弱到强，成为世界500强。
在西方欧洲国家经济发展过程中，他们不仅搞过国有化运动，也搞过私有化运动。当他们认为国有化好时，就搞国有化运动；当他们认为国有企业遇到问题时，就搞私有化运动。我们中国人懂得辩证思维和哲学思维，能够把两个看似不同的东西融合在一起。我们有阴阳，有太极，把“黑鱼”和“白鱼”有机地画在一起成为太极图，这是我们古老的智慧。
今天我们讲协同、融合，实际上它并不仅是一种方式，而是一种观念，是一种智慧，深层次表达了中华民族最高的境界，就是要融合、协同，不仅要自己做好，还要大家都做好。国企和民企这些年的发展就体现了这一点。我常讲， “混合所有制是个好东西”，中国建材、国药集团的发展都是靠混合所有制的。天津市现在选择混合所有制作为国企发展的突破口是对的，要坚定不移地走下去。
第二个观点：国企和民企要互相学习
国企要学习民企的市场化精神、企业家精神，学习民企天然的市场化机制。尤其是机制，民企有天然的所有者，机制要比国企好。国企的所有者是代理人制度，有时候会出现所有者不到位的问题。现在国企全力以赴进行机制改革，
机制革命是推开国企改革的最后一扇门。无论在体制方面，还是在制度方面， 国企经过40多年的改革，今天的国有企业已经成为市场的竞争主体，但是国企的内部机制还只是半市场化机制，远远没有到位。所以我们要学习民营企业， 要把民营企业市场化的机制引入国有企业。我们要推动员工持股，推动经理层持股计划，推动科技分红和超额利润分红权。我们要向华为学习，也要向古老的清朝晋商学习。晋商是把最后所得的财富给东家一份，给掌柜和账房先生一份，给伙计们一份，这就是机制。而国企今天缺少的正是这个机制，相信只要把机制这课补上，我们国企也能够做好。
国企通过搞混合所有制引入良好的市场化制度，再通过机制革命引入民企的市场化机制，国企还是很有前途的。我总讲“此国企非彼国企”，我们讲的国企绝对不是过去那种纯而又纯的国企，中国建材整个资本项下国有资本只占25%，社会资本占75%；国药集团国有资本只占40%，社会资本占60%。央企资产的70%都在上市公司混合所有制里，今天中国的国企实际上是改革了的国企，是上市化了的国企，是混合化了的国企，早已不是40多年前的国企，更不是美国人想象的那种靠垄断、靠补贴生存的国企。
民企要向国企学些什么？是不是民企就没有向国企学的？我觉得也有。 记得马云在亚布力讲过一段话，他说我们也要看到国企的长处。今年5月11
日我出任中国上市公司协会的会长，上市公司里三分之二是民企，三分之一是国企。最近一段时间，我接触了不少民企，和民企的董事长尤其是过去一年多遇到问题的董事长进行了深入交谈，我感到民企也有向国企学习的地方，可以吸取国企的一些经验和教训，比如国企的战略思维、规范化管控、国际化经验等，都值得民企进行研究。比如在主业管控方面，央企有一道死命令，就是企业的主业仅限于三个，不得超过。当时我们也是想不通，认为面对这么多机遇只让做三个主业，捆住了我们的手脚。但现在回过头来看，恰恰是因为突出主业，我们国企才有了今天。如果100家企业都满山遍地去发展各种业务，我们今天肯定要失败。而过去这段时间，一些民企在做业务的时候就脱离了主业，脱离了核心业务，盲目地扩张。
我们爬上一座山峰需要10天，而从山峰掉下来只需要10秒钟。有的上市公司董事长说：“宋总，我正在经历这10秒钟。”国企和民企就要互相学习。国企为什么会这么做？因为过去也曾有过盲目扩张，吃过不少苦头，这是教训。过去三年，国企都在瘦身健体，销掉1.4万家企业，中国建材销掉470家企业。
国企的经验和教训弥足珍贵，也值得民营企业来学习。我们的协同和融合不仅包括经验方面的相互学习，也包括教训上的互相借鉴，这些应该是中国经济、中国企业大家共同的宝贵财富。
第三个观点：用国民共进抵御环境带来的压力
现在我们的经济面临严峻的形势，一是下行压力加大，二是中美贸易摩擦加剧。在这样的一个时刻，我们应该是国民共进，国企和民企大家联合起来互相“协同、融合、共赢”，来抵御环境带给我们的压力。在此，我也想喊出一句口号：“国企民企一家亲，试看天下谁能敌！”
在中国上市公司协会2019年第6期上市公司董事长、总经理研修班上的演讲
如何提高上市公司质量
（2019年8月14日）
各位企业家同仁：
大家好！很高兴来郑州给大家做这场交流，今天我的演讲题目是“如何提高上市公司质量”。5月11日我们协会的年会上，易主席作了重要讲话，提出了把“提高上市公司质量”作为我们一个中心任务来抓，提出了“四个敬畏”“四条底线”。7月30日的中央ZZ局会议上也专门提到“提高上市公司质量”，这是我们现在一个非常重要的工作，也是中国上市公司协会的一个中心工作。这段时间协会的工作就是围绕着“如何提高上市公司质量”展开，我们做的培训、交流，核心就是“如何提高上市公司质量”。我今天也是跟大家就“如何提高上市公司质量”进行讨论和交流。我主要讲三段话：
一、充分肯定上市公司的成绩
讲到上市公司的质量，可能有些人会担忧，觉得上市公司质量是不是有很大问题。上市公司到底处在一个什么样的情况，这是要回答大家的。应该说， 中国上市公司的情况，对经济的贡献，其实从X中央、国务院，从证监会都给予了充分的肯定。我国上市公司到现在也只有29年的时间，时间并不长，而美国发展了270年的时间。
到7月31日，我国A股上市公司的数量有3665家，总市值为58万亿，仅次于美国。如果没有这么多家上市公司，也就没有今天中国的经济基本面，所以应该看到，上市公司的贡献也是非常大的。我们的3665家A股上市公司涵盖了国民经济行业分类中的全部90个行业分类。在中国的500强企业中，上市公司占到了70%。2018年年底，上市公司的总市值占我国GDP的比例为48.31%。上市公司所交的税相当于全国所得税的28.46%，有近30%的税是由上市公司交的。上市公司 的利润占全国规模以上工业企业利润总额的38%，也就是说有将近40%的利润是由上市公司创造的。上市公司分红也不错，现金分红的股息率是2.41%，远远高 于1年期的银行存款利率。所以我讲这个，是想让大家看到我们上市公司的基本面。
这些年如果没有这么多上市公司的努力，我们的经济也没有今天这样的基础。上市公司不光是经济的一个支柱力量，同时企业通过上市转变成公众公司，
也提高了我国的公司治理水平，建立了现代企业制度。通过一大批上市公司积极引入现代化的治理，也为我们的国际竞争提供了支撑。现在“一带一路”的骨干企业大多是上市公司。同时，上市公司也在结构调整、转型升级中发挥了引领作用。所以上市公司是经济的定盘星、压舱石，是所有企业中的优等生， 我觉得这些评价都是非常中肯的。
现在我国上市公司中，民营企业占到三分之二，国有企业是三分之一。尽管国有企业的市值高于民营企业，但是近几年，民营企业的新发和增发都占了大头。2016年到2018年的这3年里，民营企业首发数量占到了89%，融资额占到了72%，再融资的数量和融资额分别占了70%和45%。现在一共有2500多家的民营上市公司，占比从2012年的55%提高到现在的70%，资本市场支持了民营企业的发展，这是极大的支持。民营企业发展最重要的是资金。资金从哪来？非常重要的渠道是资本市场。
我原来管理中国建材、国药集团两家企业，中国建材有14家上市公司，国药集团也有6家上市公司。1997年，我在北新建材推动公司的上市。北新建材发展到现在，成为全球最大的一家新型建材企业，去年的税后利润是24亿元。中国建材是2006年在香港上市，上市以后推动了全国水泥的重组。中国建材上市之前也只有20亿元的收入，去年实现了3500亿元的收入。我管理过的国药集团也是一家央企，2009年在香港上市，上市以后推动了医药分销的重组。2009年我去的时候只有360亿元的收入，去年实现了4000亿元的收入。其中在郑州有一家下属企业，郑州的国药，重组的时候实施混合所有制只有几千万元的收入， 去年实现了200亿元的收入。我讲这段话的意思是企业上市以后，用上市的资金获得了强有力的发展。其实上市不光是有了资金，也提高了我们的知名度，增强了我们的规范管理，所以上市公司是优等生。其实大家都有体会，不上市就没有大家的今天，所以要充分地肯定上市对我们的作用。没有资本市场就没有上市公司。同样，如果没有好的上市公司，资本市场也好不到哪里去，两者是相辅相成的。
我们在讲上市公司时要客观，不要因为个别上市公司出了问题就炒来炒去， 也不要回避问题，要客观公正地来看待上市公司，这才实事求是。所以我们讲上市公司的基本面，是增加大家的信心，增加资本市场的信心，我刚才讲的这几组数据都是实事求是。
二、必须清楚看到上市公司存在的问题
提到提高上市公司的质量，大家就要问，什么是高质量的上市公司？我是5 月11日当了上市公司协会的会长，6月初凤凰卫视就来采访我，“宋总，你的眼中什么叫高质量的上市公司？”这个问题就来了，我想上市公司的高质量有好多条，但简单讲，大概有三条很重要：
第一是要规范。因为上市公司是公众公司，它和普通公司比，要求更加规范。规范是上市公司的基本要求，是特征、前提和基础。
第二是要高效，有好的效益。上市了没有效益，人家也不信服你，所以这也是很重要的，你要有良好的效益。
第三是要负责任。上市公司作为公众公司，要肩负起自己的社会责任。我当时就跟他们讲的这三条。今天想，这三条还是很重要。
三、上市公司在质量上普遍存在哪些问题？
目前我们上市公司究竟存在哪些问题？这是大家很关心的，我也很关心。我这3个月里和一大批上市公司的董事长进行了面对面的交谈，昨天晚上还和一位董事长进行了深度交谈。我想知道，到底上市公司的质量存在哪些问题？该如何改进和提高？这个问题问谁？我觉得还是要首先问问上市公司自己有没有答案。我们开了大会，也很重视小范围的一对一谈话，因为大家可以说说心里话，到底问题出在哪，该怎么做？我归纳了一下，上市公司在质量上普遍存在的或者宏观上存在的问题有三条：
对提高上市公司质量的意义认识还不到位
上了市和没上市是有本质区别的。上市以后应该有一个更高标准的定位。前面提到，上市公司至少有三条要特别注意，要规范、高效、负责任，我觉得在这方面的认识上还是有差距。
针对我们3665家A股上市公司，中国上市公司协会联合沪深交易所、地方上市公司协会等兄弟单位，每月至少轮回举办一期这样的培训。进行这些培训的目的有两条：一是增加大家对上市公司的认识。要认识到公司上市后和别人是不一样的。二是构筑上市公司的原则和立场，确立规则和底线。这方面我们下了很大功夫，希望上市公司的董监高提高认识。易主席讲“四个敬畏”“四条底线”，上市公司协会一次次的培训就做两件事，一件事是讲原则，上市公司和普通公司有什么区别？明确上市公司董监高身上的担子、责任是什么；再一个，是告诉大家要懂得上市公司的规则和底线，来提高大家的认识。这方面尽管做了很多的工作，但从目前我们掌握的情况来看，认识水平还亟待提高，协
会任重道远。
上市公司总体的经济效益还不够高
我刚才讲咱们效益不错，但是看和谁比。和政府的要求比，和股民的希望比，或者和发达国家的上市公司群体的整体效益比，我们还是有差距的。尤其这一两年经济下行压力大，利润出现下滑，亏损面还在增加，这要引起我们的注意。因为上市公司是全国经济的定盘星，压舱石，也是优等生，如果优等生成绩下降，那么经济也会压力很大，所以这是一个普遍的宏观上的问题。
上市公司总体上治理水平还有待进一步提高
尽管经过29年的努力，搞现代企业制度，董事会、股东会、监事会、外部董事、独立董事，做了大量的治理工作，但整个治理水平还有待进一步提高。我注意到，国际组织和机构投资者非常关注，我们在公司治理这方面还有很多工作要做。这三点是我给大家讲的普遍存在的问题。
四、上市公司哪些错误不应该犯
做企业有些错误可以犯，犯了以后还有改正的机会，而有些错误永远不能犯，犯了是一生一世的错误，不再给你改正的机会。从个别上市公司来看，存在的问题比较严重，我也想跟大家说几条。托尔斯泰讲“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有不幸。”前些天，我看了一些证监会处罚案例，脑子里就出现了“不幸的家庭有不同的不幸”。这些天，我跟上市公司的董事长推心置腹地谈，选择了一些有问题的上市公司。我愿意跟大家面对面好好聊一聊，到底是出了什么事情。每家上市公司的初心都很好，上市时都有远大理想，都想做好，但是后来出了这样那样的问题。我也归纳了几个上市公司实实在在必须纠正的问题：
偏离主业盲目扩张
上市公司为什么上市？希望成长，希望快速成长、超常规成长。我觉得这个能理解。但是怎么成长，成长的过程中还要不要核心业务？大家都知道专业化和多元化，绝大多数企业只能走专业化的道路，走多元化的道路只有集团企业。我们发现出了问题的企业一大部分都是在业务上盲目扩张出了问题。前不久有媒体重新发布了我3年前的一篇演讲，主要是演讲内容契合了现在的情况。我3年前的演讲围绕着柯林斯《再造卓越》，那时没引起大家的注意。柯林斯是写《基业长青》的作者，选了18家高瞻远瞩的公司，没想到这18家高瞻远瞩的公司到了2007年纷纷黯然失色，有的跌倒，有的破产。所以他后来又写了本书
叫《再造卓越》。这本书里面讲了公司的衰落有几个阶段：
第一个阶段，成功了就开始狂妄自大，觉得无所不能。其实成功有很多因素，除了努力还有客观的、机遇等各方面因素，所以成功了要特别注意。这个时候很容易脑子发胀。第二个阶段就是盲目投资、盲目扩张，觉得我无所不能， 什么都能干。第三个阶段漠视危机。盲目投资后危机来了，觉得不怕。很快就进入第四个阶段，寻求救命稻草，开始眼花缭乱的重组，或者希望引进来一个空降兵、一个救世主，到处去找CEO。最后轰然倒下。我当时讲的“爬一座山峰需要十天的时间，从山峰上掉下来只需要十秒”。这次重新发布的时候，倒是有人听了，有的董事长就给我发微信，说“宋总，我现在就是掉下去那十秒的过程中。大家觉得宋总讲的对，可惜宋总给我们忠告的时候我们正在扩张。”
我看了一下，不少公司在2015年、2016年股价比较高时，去质押股票，质押以后大部分没有投在主业上，搞了各种各样的非主营业务，最后又没搞好， 收也收不回来，股票再一跌，再去补仓，再被斩仓。想想这个问题不复杂，就是这样的过程。所以主业是企业的生命，任何企业都不可能无所不能，就像绝大多数人一生里面可能只能做好一件事。这是我们的教训。
信息披露不真实
信息披露也是上市公司的一个基石。因为上市公司是公众公司，大家了解企业信息，买你的股票全是靠披露的信息，所以公正客观地披露信息，是公众、股民、投资者掌握公司信息唯一来源。大家一定要知道，好信息要披露，坏消息也要报告大家，尤其是要报告坏消息，没什么丢人的。上市公司就应该有这样的觉悟，这也是上市公司的责任。你得让大家知道你的好消息，你还得让大家知道你的坏消息，知道你发生了什么事情。当然，坏消息大家都不愿意有， 但是你如果有了就要如实地公布，这不丢人。你去掩饰，你不说，被公众知道了反而很丢人，因为你不诚信。
其实中国建材2006年在香港上市，我看了100多页招股说明书，有10%是披露风险的，你把风险披露得越完备，投资者越信任你这家公司，也敢买你的股票。如果你说没风险，那么没人敢买你的股票。在1997年北新建材上市，上市后的一两年，北新建材的整个经营状况都不好。为什么？因为外资进来抢占市场，把北新建材几乎要打倒，石膏板价格从12元一平方米降到6元，利润大幅下降，这怎么办？我当时写了一篇文章给股民，这篇文章到现在有些证券公司的老总还说，“宋总，你当年写的那篇文章好，挺感人的。”那篇文章名字叫《把
我的真心放在你的手心》，就讲了北新建材为什么业绩会下降，遇到了什么问题，如实地告诉投资者，这不丢人。搞一些虚假信息，掩饰很多问题，反而投资者不谅解、不原谅你，所以这方面也是要特别特别关注的。我们出的问题里面，不少人由于信息披露方面的问题被惩罚了。
编造虚假利润
为什么要编造虚假利润？是为了炒作股价和市值。法人股流通之后，大家非常重视市值，但是支撑市值的利润一定要是真实的，因为虚做了利润以后会带来很多问题。看来好像是支撑了股价，但虚做了利润以后，立刻就会出现一个财务上的大窟窿。大家会问你那钱去哪儿了。凡是虚做利润的，股民都在问钱去了哪儿。因为虚做利润，就是说没有赚那么多的钱，你说你赚了那么多， 自然就出了大窟窿。另外，虚增利润还会带来多交所得税的问题，减少公司现金流。企业最重要的还不是利润，是现金流。没有赚到钱还要打肿脸充胖子， 大量的现金流出，你想想虚增利润带来多大的问题？宁肯利润少一点，今年少明年做好，或者今年形势不好明年形势会转好，大家都能理解。明明今年形势不好，压力很大，非说利润比去年还增加了多少，逆风飞扬，不现实也没必要。上市公司和所有公司一样，服从市场规律，好年头赚得多一点，差年头赚得少一点，甚至有的时候会亏损，这就是规律。我们做上市公司要真实地反映我们的情况，股民能看得懂。股票是期望值，股民知道你今年情况不好，但明年可能会好，也不见得你的股价一定有问题，但是你想想如果虚增了利润会带来多大的问题。这是我发现个别公司存在的问题。
利用关联交易掏空上市公司
这是坚决不能做的事情。我们做上市公司就要维护上市公司的利益，就要维护小股东和股民的利益。尽管股民是变动的，今天是你明天是他，但是作为一个群体，他是一个利益群体。做企业有些错误可以犯，犯了以后还有改正的机会，而有些错误永远不能犯，犯了是一生一世的错误，不再给你改正的机会， 像掏空上市公司的行为是零容忍的。
操纵股价
谁都愿意自己的股价高一点，关心自己的股价，这个能理解，但是不能串通起来，自己为了某种用途把自己的股价拉起来或者操纵股价，找一些庄家， 庄家找你配合一些消息，那消息绝大部分是虚假消息。有没有想过，那些中小投资者的一点点钱，听了你的消息，买了你的股票，然后损失惨重，这个是不【联系微信dadawk*01】
能做的。
当然我讲的这都是个别现象，有些人会说，你看宋会长刚刚当了三个月的会长，在会上就讲了这么多问题。我觉得问题必须得讲，不讲反而失职。如果一天到晚只给大家评功摆好，不说问题，我觉得不好。说问题是因为非常关心我们的公司，3665家我们不希望任何一家落伍、不希望任何一家倒下。大家有什么困难，我们上市公司协会都会在第一时间出现，大家都可以找上市公司协会，帮着大家排忧解难。但是我刚才讲了，有的错误你不能犯，那是致命的错误，谁都没办法的错误，那个错误不能犯。
三、如何提高上市公司的质量
这也是我今天想给大家讲的主要内容。上市公司的质量，我觉得这里面包含着治理质量、运营质量还有发展质量这三大质量。
树立做好上市公司的原则立场，提高公司治理质量。先说说治理的质量。上市公司要有自己的原则立场。
不忘初心
上完市跟不上市不一样，变成一个公众公司。公众公司就是要为大家负责任，不再是家族公司，不再是传统的国有企业，要为投资者、为社会担负更大的责任，这是根上的事。首先要构筑原则，有原则的企业和人，才去遵守规则。如果你初心没有，不知道上市，不知道公众公司是何物，那怎么遵守规则？那就会不停地触碰规则。所以我觉得建立起初心，理解上市公司是公众公司，这是最核心的一点。大家一定要知道，从上市那一天起，我们就和普通的公司不一样，普通的公司有上亿个。而A股上市公司只有3665家，是少数。上市是一种荣耀，但上市也意味着责任，意味着和以前的不同，有了责任。你到交易所敲钟，是否听清楚钟声意味着什么？钟声不光要招来投资者，钟声还要唤醒你自己内心的东西，这个仪式之后就成了上市公司、公众公司，众目睽睽，所以有变化了。我们一些上市公司的董事长就没有意识到这种变化，我觉得这是个根上的事，也是我跟大家讲的不忘初心。初心是什么？就是当初你怎么发愿。上市公司上市也要发愿，因为你过去是个家族公司，过去是个国有企业，你上市成了公众公司了。你要发愿，表示要为社会、为公众要去作贡献，这是不同的。所以我觉得这一点很重要，初心、原则和立场要建立起来。
易主席讲的“四个敬畏”
敬畏是来源于宗教的词汇，是心理的东西，心灵上的东西。易主席讲“四
个敬畏”讲得很具体。
一是敬畏市场。就是要尊重市场规律，如果你不尊重它，就要被它惩罚。刚才讲的主业要有
核心业务，这是市场规律。每个企业的人力、财力、物力，我们的能力， 不可能同时什么都能做，这就是市场规律。另一个，经济有高峰的时候也有低谷的时候，不可能一味地45度线向上发展。在高峰的时候就要想到有可能低潮， 低潮的时候要想到低潮也能过去，这就是规律。所以我们做企业的时候一定要认真研究市场的规律，敬畏规律。我们现在出的问题很多是没有研究市场规律。
二是敬畏法治。法律和规则就是底线，不是过高的要求，而是最基本的边界和底线，是最基本的要求。如果连最基本的要求也不知道，还去触犯它、击穿它，可能后面就没有改正的机会。所以，这不是一般的错误，大家一定要避免。我们培训班请证监会的同志上课，每次就讲这些规则和底线，法治社会尤其是上市公司是靠法治靠规则。大家信赖上市公司，认为上市公司更守法，是因为我们手上有这张门票——我们的信用。如果信用没有了，上市公司就一文不值，所以这要敬畏。
三是敬畏专业。术业有专攻，所以把自己的事做好。隔行如隔山，有些行业看着很好，进去才知道竞争也十分激烈，比你现在的行业还激烈。最近我还跟一些干部讲，如果市场是个大空间，你在这里面不要轻易地出去，即使这个行业成长不快，或低迷或衰退，但是这个行业空间很大，衰退的行业里面还是会有成长快速的企业。
我老跟大家讲这个道理，当年沃尔沃认为汽车工业在衰退，他就转向了搞飞机发动机，最后发动机没成，汽车也耽搁了，被吉利收购。同样是汽车工业， 丰田做得非常好，一直在细分市场做得非常好。一万多亿元的收入，几千亿元的利润，是世界上最赚钱的公司之一。同样做汽车人家就赚了很多钱。做水泥， 海螺赚了很多钱，中国建材也赚了很多钱，水泥最高峰在全国销售25亿吨，去年只销售了22亿吨，在下行通道里，仍然有非常优秀的企业赚了很多钱。所以我想专业很重要，做企业就因为你在这一行里很专，才赚到了钱，如果你哪都不专，做企业是没有本钱的。你能存在的意义全在于此。所以我觉得“敬畏专业”提得非常好。
说到北新建材，主业是做石膏板，去年赚了24亿，40年没做别的就做石膏板。我陪着领导去看生产线，领导说“宋总，这个好像没有太高的技术？”我
说，“没技术能赚钱就是最好的技术。”讲的技术天花乱坠，但企业不赚钱， 做什么都亏怎么能叫做好了呢？所以我就讲一定要敬畏专业，做一行爱一行。做企业没有十年二十年不行，做到极致需要三四十年。中国建材做了40年，北新建材做了40年，中国巨石做玻璃纤维做的也不错，去年也20多亿利润，也做了40年。有人问是怎么算出来的，我是做出来的，我不是算，算不出来。你要持之以恒，专心致志地做。
四是敬畏投资者。投资者是上市公司的衣食父母，拿了人家的钱就要给人家做好事。上完市以后，股本金就不只是我们自己的了，是大家的。我们拿了大家的钱，就得战战兢兢地经营，就得如履薄冰、如临深渊。个别上市公司不是战战兢兢地经营，而是很豪放不当回事，增发拿了几个亿，投出去血本无归， 怎么对得起投资者？投资者的钱有的是工资收入存下来的，去买股票，希望你发展，他赚点钱。结果把他的钱全打了水漂，那你怎么面对江东父老？所以为什么要敬畏投资者，发股票大家买，你高兴，拿了大家的钱用的时候一定要当心。
我在北新建材1997年上完市，有一次新闻媒体采访我，说宋总上完市有什么感受？我说有两点，一是“上市妙不可言”。因为我从来没见过那么多钱， 一张汇票打过来几个亿，当时的几个亿是很多钱。确实很高兴，妙不可言。上市是个好东西，资本市场是个好东西，真的是我们成长的一块宝贵的土壤。第二句话叫“上市苦不堪言”，因为上了市，那么多钱进来，你做得好大家高兴， 你做得不好用脚投票，说你什么的都有。
经常有人问我该不该上市，我就问他，你上市的心理准备做好了吗？你知道上市公司是什么公司吗？知道什么叫公众公司吗？我问他你上市想干什么？ 他说资金不够。我说这只是一方面，上了市你就要准备为投资者打工，要敬畏投资者。我们个别董事长上市后股民提了点问题，就不屑一顾，口出狂言了， 就批评投资者。投资者确确实实说什么话的都有，但是你心理要有准备，这没什么，有则改之，无则加勉。投资者是恨铁不成钢，你选择了上市就得去面对这些，要有一个平常心，好的心态面对。因为拿了人家的钱，人家是衣食父母， 咱们对父母是什么态度，就应该拿出对父母的态度来对待投资者。所以这“四个敬畏”说的非常好，敬畏是个宗教概念，是心灵的概念。所以说上完市我们一定要树立起这“四个敬畏”。
牢守“四条底线”
刚才咱们都说了，第一个不得披露虚假信息，第二个不从事内幕交易，第三个不操纵股票价格，第四个不损害上市公司的利益。所谓的底线，就是不能再低了，是最低的要求，还要击穿它，这就没有道理了。“四条底线”不能击穿，击穿了可能就不给你改正的机会了，所以我们一定要重视。这是证监会易主席在我们上市公司协会年会上给大家提出来的，先表扬、肯定、鼓励了我们， 同时给我们提出了这些很具体的要求。这是一个循循善诱地引导，告诉大家什么不能做。所以我也希望我们一定要听清了这个声音。
本分经营
本分是习近平总书记提出的，习近平总书记说“做实体经济要实实在在、心无旁骛做一个主业，这是本分”。我刚才讲到了初心、讲到了敬畏、讲到了底线，接下来讲讲本分。做事情要本分，做人要本分，踏踏实实长期地做，要守本分，这是习近平总书记对我们的要求，尤其上市公司更要本分。习近平总书记这个话说得很直白，很接地气。所以我们真是要本本分分地做上市公司， 本本分分地做主业，不要受市场上某些人的忽悠，不要被他们干扰，十年二十年几十年地做下去。上海有个老凤祥，是最初的那批上市公司，一直做金银首饰做下来，它的品牌能做到世界上的奢侈品品牌前列，真的不简单。我比较欣赏这种本本分分、扎扎实实的上市公司，不喜欢眼花缭乱一天到晚讲概念。这个概念声音还没落地，另一个又来了，我觉得那些公司做不下去。这是我讲的关于治理这方面，树立好上市公司的原则立场。
实施五大措施、提升运营质量。这五大措施是我的建议，只是提示性的， 告诉大家中国建材是怎么做的。
突出主业做好核心业务
一定要聚焦核心业务，非核心业务能砍掉的尽量要砍掉。我觉得很多上市公司可能适合于做德国的赫尔曼写的“隐形冠军”那样的企业。德国经济的发展是靠隐形冠军。隐形冠军是窄而深，是做一个业务在全球市场做到极致，德国很多公司这么干的。我认为除了个别那种奇大无比的上市公司之外，大多数上市公司还是要走专业化的路线。有时候下面的同志拿着新业务来问我，我说你们不要来问我，我给你“四问”，问问自己。第一，你问问自己在这方面有没有优势，懂不懂这个东西？第二，市场有多大空间，有多少竞争者在这里面？ 第三，是什么样的商业模式，可不可复制？第四，资本市场能否对接，资本市场认同不认同你这个东西？如果“四问”问清楚自己，觉得还行，再来找我商
量能不能做。如果这“四问”把自己问倒了，就别来找我了，这个业务就不能做。
我做企业还有“四不做”：第一，过剩的项目不能做。这个项目已经打破头了，你还进去？这个不能做；第二，不赚钱的项目不能做。做企业一定赚钱， 不赚钱你非要去做，哪儿受得了？那就不能做；第三，不熟悉的项目不能做。当年美国次贷按揭，把这个作为金融产品全世界卖，有的银行也没听懂，但觉得新鲜就买了，有的银行谁也没听懂这个商业模式，就没买，逃过一劫。不是不鼓励大家创新。要确认自己懂还是不懂，如果懂就干，不懂就不要干，因为钱是股民的钱，拿着它不是好玩的，所以不懂就不能干；第四是有明显法律风险的，正在打官司你非要掺和进去，这就不能做。这是我的经验之谈。
瘦身健体，推进“三精”管理
做企业一定不能有“肥胖症”，咱们叫大企业病，企业在小的时候是有活力的，随着企业的扩张就得了大企业病。大企业病是什么呢？我归纳成六句话： “机构臃肿”“人浮于事”“效率低下”“士气低沉”“投资混乱”“管理失控”，这就是大企业病。企业随着发展，大企业病就会悄然而至，所以对于企业来讲，你一定要注意瘦身健体，就和人一样。我插队当农业技术员就学会了两件事：第一件事是要剪枝。果树要剪枝，不然就会浪费树的资源和养分。企业和树是一样的，不剪枝就会疯长，它是规律。所以做企业要有一个想法，就是不停地剪枝，瘦身健体。第二件事就是杂交育种，杂交玉米、杂交高粱，后来运用到搞混合所有制，国企和民企混合。我插队学的这两招在做企业的时候都用到了。
我最近也在推广中国建材的“三精”管理。一是组织精健化。“精健化” 是日语，就是我刚才讲的瘦身健体。像中国建材过去的管理层级是七级，现在变成四级了,下属法人近两年减少400多户，压减了20%，这就是瘦身健体。二是管理精细化。精细管理包括降成本、提质量、增品种，这个大家都很熟悉了。三是经营精益化。洛阳玻璃过去一度辉煌，后来步履艰难，地方政府交给了中国建材。中国建材进行了十年改造，现在开始起死回生，有了起色。所以有的企业如果犯的是战略性错误，不是很快能够缓上来的。今天中国企业的管理， 经历40多年改革开放，像当年那样跑冒滴漏的很少了，现场管理都不错，问题主要出在精益化。管理主要是面对人、机、物、料之间的关系，是个效益问题。经营是效益问题，面对的是市场不确定性，面对的是创新，技术的变化、市场
的变化、商业模式的变化。所以你是在不确定性中进行选择和决策，这是做经营。在座的各位董事长、总经理，要把管理的事下移给部下去做。不是管理不重要，而是经营太重要了，你怎么选择、怎么决策的问题。所以德鲁克说，管理是正确地做事，经营是做正确的事。我们一些企业没有在做正确的事，做的是不正确的事，即使你正确地去做，它最后也没有好的结局。所以对每个企业来讲，首先是个经营者，经营者的核心任务是要赚到钱。降成本只是一方面。这就是第三个“三精”，就是经营精益化，要赚到钱，就要关心价格、技术和变化，只靠精细管理赚不到钱，成本等于零，都不见得企业能生存。举个例子， 今天在桌子上放一个诺基亚的按键电话，你还愿意拿吗？你拿都不愿意拿，拿回去都占地方。成本等于零不见得有客户，这就是我们今天的挑战。所以做企业，今天和以前不同了，短缺时代只要生产出来就行，所以我们当时关注速度和量。今天都过剩了，人家要挑好的，所以我们要讲质量、讲品种，没有质量和品种，企业就无法生存。
做管理这方面其实还得有方法，我给大家建议两个方法——对标管理和工法管理，都不复杂。现在国际上的上市公司都在推一个东西，就是贯标卓越绩效管理PEM。这是起源于美国的管理方法，后来发达国家的上市公司普遍使用， 我觉得对于我们提高上市公司的质量非常有用。我国从2004年就订立了国标， 2008年进行推广，现在只有部分上市公司在贯标，还远没普及。今年8月28号， 中国质量协会要颁“中国质量奖”，首先的条件是必须贯“卓越绩效管理”这个标。“卓越绩效管理”有七个维度，1000分的总分，我们大多数公司是200分。所以贯这个标以后，你就知道自己的差距在哪儿，就能提高公司的质量。这七个维度是：领导、战略、顾客、市场、人力资源、过程管理、经营结果，它不是一个简单的产品质量，而是一个公司质量。上市公司质量得有一个标准。我觉得企业内部要贯这个标是一个抓手。我想这个也是大家下边可以去学的。
创新发展、四化转型
大家都想转型，但是转型不是转行，转型是在这个行业里面怎么去转型。我提倡四个转型：一是高端化，产品从中低端向中高端向高端发展；二是智能化。企业的生产是智能化的，现在的一个水泥厂只有50个人，以前是2000人。现在玻璃厂全是机器人，很少看到人，就是智能化；三是绿色化；四是服务化。服务化是指的生产制造服务业这个逻辑。
增强企业的活力，进行机制改革
我不认为民营企业就都有好的机制。任正非有好的机制，有些民营企业有好的体制和好的制度，但不见得所有民营企业都有好的机制。我也不认为国有企业就不能引进好的机制。像山东万华就是国有企业，但是它的机制很好，有员工持股、科技分红，做得很好。所以上市公司上完市，在体制和制度方面已经领先了，但如果没有好的机制，企业仍然没有活力。企业只有有好的机制才能有微观活力。好的机制是什么？现在我老讲“新三样”，“老三样”是劳动、人事、分配三项制度，“新三样”是科技公司的员工持股，上市公司的经理持股计划，以及绝大部分企业可以做的超额利润分红权，把超额利润分一点给骨干职工和骨干干部。事实表明，有机制的上市公司都做得不错，没有机制的上市公司最后都做不下去了。所以改革这个词不只是对国有企业,国有企业市场化要改革，民营企业也不见得都有机制，上了市的公司不见得有机制。中国建材有四个设计院，其中三家打包上市，有一家没有上市。没上市的这家内部机制很好，做6个持股公司，员工科技股持30%，院里持70%。经过十几年的发展，上市公司的三个院发展远不及我们有机制没有上市的这个设计院。什么意思？我们是上市公司，不要以为上了市，体制机制就一定先进，上市提供了我们机制的一个先进的条件，是充分条件不是必要条件，如果你不在机制上改革，上市公司依然没有活力，徒然增加了成本。你没解决公司的活力问题，没解决激励问题。所以我老讲没有机制，神仙也做不好企业，有了机制做企业，不需要神仙都能做好。任正非用的是机制，马云用的是机制，马化腾也是用的机制，所以我们也要把机制做好。
规范治理，做有责任、有文化、有品格的上市公司
我们现在讲的比较多的叫ESG，E是环境，S是社会，G是治理。现在H股在香 港统统要引入这个，现在我们A股也要引入这个，就是要做有品格的公司（中国上市公司协会联合深圳证券交易所将于8月30日举办ESG研讨会）。过去我们要做社会责任CSR，从社会责任到可持续发展的ESG。如果不熟悉PEM和ESG，大家下去一定学习这个东西。这是两个抓手，咱们做企业管理靠方法，方法就要引入一些新的管理标准。
提高上市公司发展质量。送给大家三句话。
一是稳健中求进步。做企业不稳健不行，还没有怎么发展，跑到阴沟里去 了，那怎么进步？所以稳健中求进步。二是发展中求质量。现在叫高质量的上 市公司，这是与国家宏观经济相契合的，我们已经从高速增长到高质量发展。
一些上市公司中出现问题，实际上掉过头来看，经历了高速发展过程，现在进入高质量的过程，自然我们高速发展的东西就不适应高质量的要求。过去是有没有，多和少的问题，现在是好不好的问题，所以我们又跟大家提出了新的要求，所以在发展中求质量。三是在变革中求创新。
四、关于上市公司协会的工作
一是提高我们协会的服务质量。协会归根结底是为会员服务的，“‘服务、 自律、规范、提高’，全面促进提高上市公司的质量”，我们把“服务”这两字放在了八字方针的前面，上市公司协会既是证监会领导下的上市公司自律组织，也是上市公司的社团组织，是上市公司之家，服务是我们的宗旨。
二是要做好交流沟通。也就是调研座谈，包括今天我们这样的会，把这些 工作做好。要宣传贯彻证监会的规则要求，同时也归纳反应上市公司的困难和诉求。
三是加强培训指导。给大家多做一些培训工作，切实提高上市公司董监高 的政策水平和工作能力，提高独董和董秘的履职能力和工作水平。要下大力气增加上市公司各层面的培训，要及时提示纠正上市公司的偏差和错误，要循循善诱、苦口婆心地给大家解释规则和犯规的后果。
四是加强会员之间的交流。我们老讲学习型组织，学习型组织不是拿着一本书去读，是组织互动，是深度会谈，大家见面认认真真地谈谈，这是提高的方式。所以我们上市公司协会是一个大的学习型组织，我们内部的互动、沟通和深度会谈是我们这个组织动力学的动力，这是组织动力的来源就是这样的互动，就是这样的交流平台，不见面，这个组织怎么前进？一定要多交流多互动。
五是以全面提高上市公司质量为己任，实施上市公司全覆盖。我们这个协 会不愿落掉任何一个会员。哪家上市公司出事了，说“对不起，我都不是协会的会员，没有听过培训教育，我们有事也不知道找谁”，这我们也有责任。我刚才再三跟大家说，让大家加入协会不是跟大家要会费，是让大家听到协会的声音，要让我们这么多会员上市公司的群体一起共同前进，这是我们的责任。我们是这样的想法，即使你今天没有入会，上市公司协会依然对你有责任，依然要去找你，依然要覆盖你，这个会依然要通知你要来学习。在中国的上市公司，如果你不是中国上市公司协会的会员，那肯定好多的机会是没有的。
今天跟大家讲了很多，我们大家需要多沟通。谢谢大家！
树立正确的质量观
全面质量管理推进暨中国质量协会成立40周年纪念大会主题演讲
（2019年8月28日）
各位领导、各位嘉宾：
大家好，首先我代表中国建材集团热烈祝贺中国质量协会成立40周年！中国质量协会这些年始终致力于传播先进的质量理念和质量技术方法，卓有成效地推进全面质量管理，帮助企业提升质量管理水平和人员素质，进而提升经营绩效，深受广大企业和社会各界的好评，提高了中国产品在国际上的质量形象。
今天我特别感谢中国质量协会授予我“全面质量管理推进40周年卓越企业家”的称号，同时也给予我主管的企业北新建材“全国质量奖”奖项。我今天也很激动，因为中国质量协会2014年也曾授予我“中国杰出质量人”，2015年中国质量协会还推荐我成为亚洲质量协会颁发的“石川馨—狩野”奖的获奖者， 我对中国质量协会满怀感激之情。
今天我演讲的题目是“树立正确的质量观”，主要分3段话与大家交流。
一、质量是国家发展水平的象征
我们现在常讲德国的质量、日本的质量，全世界都觉得他们的质量非常好。其实十九世纪末，德国的质量很差，“MadeinGermany”是一个落后的象征。当时英国政府就告诉德国，所有运往英国的德国生产的产品必须打上德国制造， 以此说明德国生产的是劣质品，来区分它和英国及其他国家制造的质量水平。德国知耻而进，才有了后来的德国制造。日本也一样，在上世纪50年代，日本产品的质量也很差。当时丰田车进入美国市场，美国报纸上的漫画描述的是丰田车抛锚了，几个人在车尾推车，漫画底下标注着“MadeinJapan”，日本制造也曾经是质量低下的代名词。日本后来经过戴明、石川馨、狩野等前辈的努力， 推动了日本的质量变革，使得日本的产品质量飞速提升，之后日本的质量堪称世界一流。日本索尼公司的董事长盛田昭夫写了一本书，书名用了当年美国人挖苦的这句话《MadeInJapan》，在中国被翻译为《日本第一》，实际上不是想说日本第一，而是为了一雪前耻。
我上世纪80年代第一次去美国，当时在美国超市想看“MadeinChina”的产品，却怎么也找不到，后来服务员说中国的产品不能上架，都在地上的大筐里。我一看果真是，里面的产品都是“MadeinChina”。这件事离今天也只有30多年
的光景，可今天中国的产品已经行销全世界，产品都摆在全世界超市的货架上。不仅是生活用品，还有我们的工业品，像中国建材的水泥、玻璃装备占全世界的65%，这是非常了不起的。在全世界范围内，不知是否还有哪个企业能有这样的市场占有率。我们的水泥、玻璃装备在全球的占有率为什么能有65%？那是因为我们的性价比好、质量好、价值好。“三十年河东，三十年河西”，在30年前，中国的水泥装备和玻璃装备都是买跨国公司的，而今天跨国公司都会买中国建材的。但这30年走过的路程非常不容易，是我们中国人在质量上、在技术上奋起，才有了这样的成绩。今天国际上虽然有贸易保护主义、民粹主义，但产品的性价比、质量还是消费者最为关心的。我们不怕贸易战，因为我们有底气，我们产品的质量、技术、性价比都处于领先地位。
质量是一个国家的象征，过去德国、日本崛起，也是因为重视了质量。美国上世纪80年代也曾走过一段弯路，他们重视降低成本，而忽视质量，导致了美国工业界的衰退。在我国改革开放初期或计划经济时期，我们也曾出现只重视成本的情况，也走过这样的道路，后来开始重视质量，推进全面质量管理。中国质量协会成立后，指导全国企业的质量发展，我们才有了今天质量管理方面的成绩。质量水平是一个国家的象征。今年是中国质量协会成立40周年，特别有意义。
40年前，我们很难想象今天“MadeinChina”的产品能行销全世界。那些贸 易保护主义者害怕的就是中国的产品、技术和质量。从改革开放初期发展到今天，我们就坚信质量立国、质量强国，质量是我们国家的基础。
二、质量是企业的生命
企业到底靠什么生存？就是靠质量，企业里最核心的就是质量。今天8月28 日，既是中国质量协会成立40周年纪念日，也是中国建材旗下北新建材的40年纪念日，也是我大学毕业工作40年，3个“40年”，非常有意思。
今天中质协授予我“卓越企业家”这个奖项，坐在台下我也是心潮澎湃， 回想起我最初的第一份工作，就是做工厂的质量员。当时北新在建一条进口生产线，我在岩棉车间当实验室主任，主要任务就是进行质量控制。1980年5月我到欧洲学习，主要就是关于质量控制，学习测公差、测容重等。那之后我从一个质量员成长为一位央企领导人。在当时，想要买一本关于质量控制的书都很难，只有很少书店有一些影印版，因果鱼骨图、高斯曲线等这些质量方法都是我们从外面学来的。
北新比较早就走上了一条质量管理的道路。我是1993年当的北新厂长，当厂长后的第一件事情就是罚了自己当月的工资。为什么？因为北新生产的一种岩棉吸声板出口到韩国，韩国人打开之后发现，其中一片板上有一个脚印，他们提出必须要退货。北新的干部觉得韩国人是在小题大做，一集装箱的产品， 只有一片岩棉板上有一个脚印，为什么要退货，认为韩国人是在找麻烦。但是我认为这是一次给大家做质量教育的机会，在会上我就提出，这是一件大事， 这一个脚印，不是踩在产品上，而是踩在北新建材的金字招牌上，踩在了经营者的心上，我提议从我本人开始罚款，往下逐级罚。我当时的工资是每月500元， 全部都被罚掉了。我回去告诉我太太：“我这个月的工资没有了。”我太太说： “为什么没有了呢？”我说：“因为一个脚印。”今天北新的产品能做到全球第一，就是从那个脚印开始的。刚才大屏幕里有海尔张瑞敏带着大家砸冰箱等片段，中国企业大多经历过这个过程。如果没有这个过程，没有后来我们对质量的反思，也就没有今天的“MadeinChina”。后来北新引入ISO9000的时候， 有很多认证公司都来找我们，我要求干部们去找最苛刻的认证公司，哪家不容易通过就找哪家。当时找了一家法国的认证公司，这一场ISO9000的认证，也是一场质量的贯标和教育，后面我们有了一系列的国标贯标。2008年以后，大家开始进行卓越绩效的国标认证，就是现在的PEM，北新也是比较早的贯标，今天获得中国质协颁发的“全国质量奖”。
可能大家会奇怪，中国建材处于充分竞争领域，又是央企背景，宋总为什么会得奖？原因很简单，因为中国建材一直把质量放在第一位，力求把普通的产品做到最好。做企业没有诀窍，就是质量一贯的好，服务一贯的好。如果能做到，就能立于不败之地。北新建材就是这样，所以它的石膏板能卖到全球第一，而且它的价格能够高过跨国公司。中国产品的价格高过跨国公司的不是很多，但中国建材的石膏板算一个。可能很多人还不知道什么是石膏板，它是做隔墙和吊顶的材料，居然能做到全球销量第一，做到全球市场价格最好。现在中国所有的大型工程和著名工程都采用我们的龙牌石膏板。去年北新建材税后利润24亿元，这很不容易。
2002年我从北新建材调到中国建材做董事长，最重要的工作也是从质量入手。中国建材最初是一家规模很小的企业，我去的时候销售收入只有20亿元， 去年做到了3500亿元。刚才我和雷军聊天，聊起7年前我俩在水立方一同领奖的事情。我记得那次认识雷军时，小米的收入只有70亿元，今年做到2000多亿元，
听后我也觉得特别高兴。中国建材从当时的20亿元做到去年的3500亿元，排在世界500强第203位。中国建材为什么能有这么快速的发展？
我经常问大家：“你喜欢水泥吗？”大家就哄堂大笑。我就听懂了，可能在座很多人不是那么喜欢水泥，可是谁都离不了水泥。铜有4000年的历史，铁有2500年的历史，但是水泥只有180年的历史，巴黎、圣彼得堡等地的建筑包括中国的故宫都没有水泥，都是石头、砖头和木头。但是试想今天如果没有水泥， 深圳特区、浦东新区、港珠澳大桥、川藏铁路等怎么建设？这些都无从谈起， 关键是水泥也得靠质量。举个例子，现在修的川藏铁路，94%以上是隧道和桥梁， 都需要特种水泥，过去这种特种水泥需从国外进口，如果全靠进口，修川藏铁路这样的基础建设工程成本将会很高，现在中国建材就可以提供这样的特种水泥。还有页岩气打井用的水泥过去也是进口，现在也都是中国建材来提供。就水泥而言，如果我们做不了特种水泥，如果水泥质量不合格，都需要去进口， 靠进口就会是天价。过去建高铁用的顶级水泥，进口价是每吨2000元，现在中国建材提供每吨也就几百元。玻璃也是如此，我们用的手机，模组是四片玻璃组成，两片液晶面板玻璃，一片触摸屏玻璃，一片表面防划的金刚玻璃，现在底下又加了一片指纹识别玻璃。四片很薄的玻璃，过去我们做不了，现在中国建材也都能供应，再也不用从美国、日本进口了，而且我们做的这种玻璃质量非常好，所有指标都达到国际领先水平。
一路走过来，做企业管理我也有一些心得体会，归纳起来就是“345”。“3” 是指“三精”管理，即组织精健化、管理精细化、经营精益化。“组织精健化” 就是组织结构不能臃肿，一定要精健。中国建材是一个很大的组织，这些年不停地进行压减工作，企业层级从7级压到4级，压减470家企业，瘦身健体、增加活力，这些都很重要。“管理精细化”就是提质量、降成本、增品种，核心就是质量。“经营精益化”就是要突出效益，做企业的前提就是要赚钱，只有赚了钱才可能去创新、去投入，一个亏损的企业是不可能做好质量的。“4”是指四化转型。一是高端化。高质量发展是中高端结构发展，我们建材行业已经是中高端水平，现在要做的是向高端化转型。二是绿色化。建材产品关系大家的生活，今天我们在这里开会，都被建材包围着，因此建材绿色化的原料、生产和使用，对我们来说就至关重要，关乎老百姓的生命健康和安全。三是智能化。这不仅能节约能源，还能使我们的产品更加精准，保证质量，减少误差。四是服务化，就是生产服务化、制造服务化、产品服务化。“5”是指五优路线，即
“技优”，技术要优良；“质优”，质量要优良；“服优”，服务要优良；“价优”，价格还要好；“利优”，效益要良好。“345”是我做企业的一些招数， 整个集团从上到下都在贯彻落实，每个板块都在扎实推动相关工作。
中国建材参加了155家企业共同发起的中国工业企业全球质量承诺，我们签署了承诺书。中国建材也是联合国全球契约组织的成员，一直以高标准要求自己。现在中国建材有七项业务规模排全球第一，质量也是处在全球领先水平。比如全世界每10吨水泥，中国建材供应的就有1吨，这是个天文数字。过去企业在发展过程讲“有没有”，现在是讲“好不好”，过去重视速度和规模，现在是重视质量和效益。现在营业收入也不是中国建材的主要目标，我们主要的目标是竞争力，是质量、品牌、效益等指标，这是一个很大的变化。这几年，中国质协给了我们不少鼓励、奖励，也深入到我们企业，帮助并指导我们做了很多工作，贾会长多次到我们的企业，指导我们的工作，在此也特别感谢中国质协。
日本的质量是怎么起来的？是戴明先生推动的，戴明是美国人。为什么亚洲质量奖叫“石川馨—狩野”奖？是石川馨先生他们那个时候发起了日本全面质量管理运动，带来日本质量的新生。我们也一样，袁宝华老先生是我们中质协的名誉会长，他在经委时搞的管理十八法，我现在都还记忆犹新。改革开放初期，我们在质量控制上向日本学习了不少东西。20年前，我去日本丰田参观过，因为日本丰田公司是全世界最好的汽车公司，也是效益最高的一家公司。去年我又专门去拜访日本丰田公司，参观了生产流水线。让我感到惊讶的是， 20年过去后他们现在用的还是最初的那些管理原则，还是看板管理、零库存。有一个情节印象深刻，汽车做好以后，有一个工人拿个小锤子，会敲敲每个螺丝、螺栓，听声音，看拧得是不是适度。我想起20年前也看到过同样的情景， 真是几十年如一日。
5年前，我到中车的青岛车辆厂参观，看完以后，我对当时的南车董事长赵小刚说：“我看过日本川崎的工厂，我觉得我们今天不输于他们，看到我们自己做的高铁，我心里很豪迈。”他对我说：“宋总，我们还有差距，我们是形似神不似，日本人是‘我要做’，而我们是‘要我做’。”他看到了本质的差距。我们的产品即使今天打遍全球，也还要看到别人的长处。今年3月，我专门去了德国的斯图加特，看奔驰汽车。因为汽车往往标志着工业管理质量的水平， 我就是想看一看他们和之前的区别。对比一下德国人和日本人的区别到底在什
么地方，回答我心中的一些问题。“谦虚使人进步，骄傲使人落后”。今天即使我们的企业做得不错，也还是要向别人学习，还要多沟通。质量是企业的生命，企业一定要把质量放在第一位。做好质量并不复杂，就是要坚持一贯的好， 长期做下去。就像日本人敲小螺栓一样，一敲敲了几十年，我们也必须这样扎实去做。
三、质量是企业家基本的人生态度
每个企业都有领导，董明珠、雷军和我都是企业领导。企业领导在质量问题上是怎么看，关系到企业的生存和发展。从短期来看，可能一个新产品、新广告、新的促销手段能赢得一时的市场。但长期来看，一个企业的生存和发展是靠质量。质量一贯的好，服务一贯的好，能不能做到？我在北新建材做了4年技术，开始就是质量控制员，然后做了10年销售员。10年销售员里有7年是销售厂长，做了10年厂长，在中国建材做了17年，中间还有5年任职国药集团董事长。我到国药集团，国药集团收入从360亿元做到了我离开时的2500亿元，去年他们做到了4000亿元。
我离开北新的时候，交给他们12个字，就是“质量上上、价格中上、服务至上”。质量就是我们要有“过剩”的质量，一定要比别人的好，不是达到要求就可以，一定要好上加好，愿意在质量上花一些过剩的成本来确保质量。你说1万次不坏，我要让它变成1.5万次不能坏，虽然成本高了，但是做好质量不能有负工差。我在工厂当质量员时，车间主任跟我说：“小宋，弄点负公差， 我们能多生产出很多产品，可以多卖点钱。”我说：“从来没有负公差，公差就是公差，无法掌握成负公差，这个概念是错误的，只能往正公差移，我们要做更好的产品。”以前石膏板跨国公司打进来，最后北新在竞争中赢了它们， 就是因为“质量上上”。什么是“价格中上”？质量有成本，不追求那种廉价的、低价的恶性竞争，否则那种企业是做不下去的，最后也无法保证质量，会伤害消费者。低价的恶性竞争是把“双刃剑”，既伤害消费者，也会使企业垮台。北新能做到今天，能赚那么多钱，能发展得那么快，就是坚持了12字基本原则，现在全球发展还要占全球市场，靠什么能做到？还得靠质量第一，质量做到最好，自然就能赢得市场。
做好质量，还需要工匠精神，得几十年如一日地做。我经常和年轻人说， 做好一个企业，可能需要10年到20年的时间，如果想做到极致，可能要30年到40年的时间。有人问：“宋总，您是怎么算出来的？”我说：“不是算出来，
是做出来的。”北新建材做了40年，中国建材做了40年，还有一家玻璃纤维上市公司中国巨石做得也很好。我们做质量要有工匠精神。今天大家都喜欢讲颠覆性创新，我也喜欢讲，也害怕颠覆，但持续性的创新、管理、质量控制是我们做好制造业、做好实体经济的根本。我们做企业需要把创新精神、工匠精神、企业家精神结合起来，这样企业就会无往而不胜，少哪一种精神都不可能成功。尤其是工匠精神，今天需要5G、AI等高科技产品，但也需要如指甲刀、圆珠笔这些日用产品。大量的生活用品，如卫生洁具抽水马桶能不能做好？做好了， 我们就不用跑到日本去买马桶盖。过去我们去日本经常会买两种东西，马桶盖和电饭煲，日本公司的服务非常好，为了方便顾客，中国人买东西时，他们还做格外的盒子和提手。我们是14亿人口的大国，对于企业来讲，我们坐拥14亿人口的市场，同时又有国外的大市场，我们得天独厚。这么大的市场供应，需要把东西做好，不要因为市场大，就“萝卜快了不洗泥”。我们要学习工匠精神，把产品做到极致。
质量还是品牌的基础。记得曾有领导人说：“我到国外看到日本、韩国的广告，怎么看不到我们中国的广告？”我说：“现在有华为、有格力的广告。” 我到非洲去，看到格力的广告，回来我和明珠说：“我看到了你的广告，觉得特别亲切。”我们衡量质量最后还得回到品牌上，如果东西做不好，就会砸牌子；如果质量一贯的好，加上品牌宣传，我们就能出现很多国际品牌。瑞士只有800万人口，人均GDP居然是7.2万美元。瑞士有很多品牌，这让我十分吃惊。今年1月份，我去达沃斯参加会议，利用两天时间专门深入瑞士企业参观考察， 问他们的品牌到底为什么能做得这么好？谁也没有说清楚。想来想去，想起他们告诉我的一句话，“在瑞士公司，品牌计划、品牌战略是‘一把手’战略， 是‘一把手’亲自管品牌的。”我也想把这句话分享给大家。
现在我们正在经历中国制造向中国创造发展的阶段，中国要从制造大国向制造强国转变。我们也正在从“有没有”向“好不好”、高速增长向高质量发展的转变。但宏观的转变需要微观的托底，这就需要每个企业都能做好，只有每个企业都做好，宏观的事就能做好。“千里之行，始于足下”，让我们大家一起把创新做好，质量做好，管理做好，服务做好，市场做好。
谢谢大家！
支持水泥工业可持续发展
在第三届世界水泥大会暨第二届全球气候变化论坛上的主题演讲
（2019年9月9日）
尊敬的高登榜董事长、徐旭东董事长，各位嘉宾，各位朋友： 大家好！
金秋9月，值此新中国成立70周年之际，我们来到美丽的上海，召开第三届世界水泥大会暨第二届全球气候变化论坛。首先，我代表世界水泥协会对各位的到来表示诚挚的感谢。今天，我讲3段话。
一、关于世界水泥协会
世界水泥协会于2016年5月在英国伦敦注册成立，如今有3年多的时间了。在这3年多的时间里，协会经历了从初创到稳定发展的过程。大家知道，一个国际组织的创建并不容易。我们水泥行业很大，但在WCA创建之前，不管是汽车行业，还是钢铁行业、纺织行业都有自己的全球化组织，唯独水泥行业没有一个国际组织。当时一些水泥企业在伦敦共同发起，创建了世界水泥协会，请我来做首届主席。世界水泥协会目前有30多个国家的76个会员，会员数量在持续增长。WCA成立之初到现在，知道的人越来越多，有很多组织、很多水泥企业都想来参加会议。这次会议的召开，在行业的影响还是挺大的。
对于世界水泥协会，我们原来的想法是一个水泥制造企业的组织。现在不少工程服务及相关领域的企业也希望加入这个平台，通过一起交流，进行深度合作。我觉得这是好事。在昨天召开的执委会上，我们同意一些相关企业，比如制造、成套装备、服务等领域的企业加入WCA，希望越来越多的制造企业加入我们协会。
世界水泥协会自成立以来召开了几次重要会议。第一届和第二届大会都是在伦敦召开的。去年6月，我们在法国巴黎召开了世界水泥协会第一届关于气候变化的论坛。大家非常关心气候变化，很多会员都参加了，我们也邀请了一些专家学者来讨论关于气候变化方面的问题。
此外，WCA与其他领域一些机构的交流也已经展开。今年3月，位于华盛顿的世界银行邀请我作为WCA主席去做一次演讲，让我讲讲水泥行业是如何脱碳的？在气候问题上，水泥行业做出了哪些努力？那次大会上，我介绍了全球水泥行业在脱碳方面的进展，以及水泥行业对于全球气候变化的一些思考和主张，
得到了世界银行官员们的赞赏。也就是说，我们水泥行业通过WCA这样一个组织在国际上发声，让更多的国际组织了解水泥行业在可持续发展、气候变化等方面的主张和所做的工作。
昨天世界水泥协会执委会上，也制定了一些WCA的基本原则。我在这里也想和大家讲讲WCA是做什么的、WCA遵循的原则是什么。WCA有4项原则。
第一，WCA是一个国际性的水泥协会，会员既有发达国家的，也有发展中国家的。我们协会更加关注新兴国家的新兴市场，这是协会的一大特色。比如有一些国家，水泥产能有限，年产只有百万吨左右，我们也热情欢迎他们加入协会。协会成员不分大小，我们非常关注“一带一路”上发展中国家新兴的市场， 关心这些国家企业的发展，这是我们协会的一大特点。因此我们的协会不是一个简单的大企业俱乐部，而是一个全球水泥企业成员的组织，更关注新兴市场的水泥企业发展。
第二，无论什么地域和规模，所有会员都享有同样的权利，这非常重要。 尤其来自新兴市场的会员，希望能享有平等的权利，能有归属感，能发表自己的意见。WCA正是这样一个平台，不仅给“巨无霸”大企业演讲的机会，也要给新兴市场国家中小企业发言的机会。
第三，通过知识交流，分享实践，用这种方式为会员提供实质性的服务， 帮助会员企业发展业务。这次会议安排了参会代表去海螺水泥参观，了解他们 最新的技术、最新的管理，这些都是为会员提供更多的服务。同时我们WCA也计划在中国的合肥水泥院成立水泥国际实验室和研究中心，为WCA会员提供全方位的技术服务。今天不少技术企业、装备企业和服务商也来参会，大家希望通过这个平台更好地为会员提供服务。我们也建议WCA下一次开会，要做一个更大的展览会，展现最新的技术、最新的工艺、最新的装备、最新的材料，为我们的会员提供观摩和学习的机会。WCA为会员服务，改善会员的业务，这是我们的一项核心工作。
第四，支持水泥工业的可持续发展。鼓励水泥行业通过各种途径减碳，并 努力实现完全脱碳，这是我们的一项重要工作。大家知道，《巴黎协定》对二氧化碳的排放进行了严格限制，这方面也是WCA要持续努力的。关于二氧化碳的排放，水泥行业占到整个工业的7%，我们要非常重视水泥行业二氧化碳的减排问题。
二、关于世界水泥协会的发展和展望
我在世界银行和大家讲到，水泥的发展历史比较短，钢铁有2500年的历史， 水泥只有200年，但如果没有水泥的话，很难想象我们经济和社会的发展会受到怎样的影响。水泥在我们经济和社会发展中起着重要作用，虽然有时没有受到特别重视，但我们都离不开，新兴国家的建设也主要靠水泥。去年全球大约销售40亿吨水泥，而中国销售22亿吨；今年中国水泥的销量预计还会增加1亿吨左右。水泥很重要，但是也有缺点，会带来二氧化碳的排放。现在我们致力于节能减排，在这方面做了很多工作。
三、关于中国水泥工业和中国建材的情况
中国是全球最大的水泥消费国，去年我们22亿吨水泥大概占全球的55%。中国正在从水泥大国迈向水泥强国。世界水泥的重心也逐渐从欧洲转移到了中国。不论从技术装备、制造本身，中国目前都是全球的后起之秀。
中国水泥正在向“四化”发展，就是高端化、智能化、绿色化、服务化。尤其是智能化，中国水泥目前正在做这方面的工作。绿色化方面，大家可以看到中国建材的水泥工厂现在“非常绿色”。过去一想水泥就是到处冒烟，但现在看中国的水泥工厂，都是“森林中的工厂”“草原上的工厂”，非常漂亮。中国建材既是大的水泥制造商，也是水泥综合供应商，有5.3亿吨水泥产能，有4.3亿立方米的商混，这两个数字在全球也是最大的。同时中国建材在全球水泥成套装备项目方面也为大家提供服务，市场占有率65%左右，也就是说，全球有65%的水泥工厂是中国建材所属工程公司所建造的，这非常不容易，因为很难找到一个企业在一个行业的全球市场占有率能超过50%。尤其在“一带一路”沿线国家，过去的六年，我们讲“兵马未到，粮草先行”，中国建材在“一带一路” 上建设了大量的水泥厂。今天“一带一路”沿线国家，无论是架桥还是修路， 城市化工业化的进程，其实都得益于中国建材建设水泥厂、玻璃厂所作的贡献。
中国建材在国际化过程中和世界同行进行合作。今天法孚、史密斯、施耐德、西门子、三菱等相关企业都来参会，他们都与中国建材签署了合作协议， 也就是中国建材在成套装备的安装过程中，实行全球采购，尽量多用一些国际同行的产品，追求全套设备的最优品质和性价比，而不是简单地进行中国的国产化。这是中国建材秉持的一个态度。我们是一个合作者，与大家包容合作， 共同发展。中国建材在全球的水泥成套装备也是和全球的各个装备公司来共同合作的。
WCA已成立三年，我常讲一个协会要有历史，它会慢慢发展壮大起来，从这
次上海的会议我们也可以看到这一点。相信在我们各个会员的努力下，在大家的共同支持下，我们WCA一定能实现超常规的发展。
再次感谢大家！
接受《国资报告》杂志专访：机制革命：推开国企改革的最后一扇门
（2019年9月17日）
6月初，《国务院国资委授权放权清单（2019年版）》（以下简称《授权清单》）正式对外公布，这距离颁布《改革国有资本授权经营体制方案》（以下简称《方案》）只有一个月时间，《授权清单》是授权经营体制改革的重要举措，可谓是国资委“刀刃向内”的一场“自我革命”。
X的十八大以来，国资国企改革在理论和实践层面都取得了丰硕成果，顶层设计基本完成、改革试点取得经验、中国特色现代企业制度基本建立。当前的改革还面临最后一道藩篱——机制革命。建立企业效益和经营者、劳动者利益之间的正相关关系，打造企业与员工共享的发展平台，将是推开国企改革的最后一扇门。
国资国企改革三件事：体制、制度、机制
《国资报告》：X的十八大以来，国企改革进入新的历史时期，2020年是本轮国资国企改革的关键节点，在这样的时刻，您认为，国企改革最关键的是什么？
宋志平：X的十八大以来，国企改革进入新阶段。新一轮国企改革不同以往之处在于，更加注重改革的系统性、整体性和协同性，将顶层设计与试点先行相结合。
中国建材承担了国资委国有资本投资公司、央企兼并重组、发展混合所有制、落实董事会职权、员工持股五项试点任务，4家子企业入选“双百行动”， 2家入选发改委混改试点。我们在试点中总结提炼了经验做法和可供借鉴参考的案例。
现在，我们重新梳理和思考国企改革，就会发现，国企改革的目的是适应社会主义市场经济体制，主要解决国企的效率问题。怎么把我国以公有制为主体、多种所有制共同发展的基本经济制度跟市场接轨，实现国有资本和市场经济的有效结合，是改革的出发点和难点所在。
X的十八大以来，经过在理论和实践上的大量探索，基本解决了这个难题， 就是做好国企改革的三件事：体制、制度、机制。
体制就是处理好国有经济、国有资本、国有企业之间的关系，国资委管资本，国家出资企业管股权，被投资企业开展市场化运营，建立起三层国资监管
体制。
制度就是国企运作的方式，是所有者、经营者、决策者、执行者之间的关系，建设中国特色现代企业制度。
机制就是企业效益和经营者、劳动者利益之间的关系。现在在体制、制度上都有比较清晰的办法，要在机制上进一步发力，推开国企改革的最后一扇门， 这是最重要的事情。
体制改革：管资本要管住更要管好
《国资报告》：体制层面上，国资委以管资本为主转变职能，您觉得应该把握好什么？
宋志平：国有资本和市场经济怎么接轨，这是个世界性难题。很多西方国家采取“私有化”的方式，效果不一定好。我们是社会主义国家，不仅不能把国企私有化，还要理直气壮做强做优做大国有资本。
国有经济怎么和市场对接呢？这是个体制问题。X的十八届三中全会提出“以管资本为主”，这是非常重大的改变。X的十九大进一步提出“改革国有资本授权经营体制”。前不久国务院和国资委分别出台的《方案》和《授权清单》非常好，是国资国企改革指导思想上最深刻的变革。
首先要做到出资人到位。过去国有企业经历过“九龙治水”，很多部委都在管、也都不管，直到成立了国资委，作为国有出资人代表机构，对国有资产集中统一监管。围绕着怎么管的问题，当时采取的是管人、管事、管资产相结合的方式，既当“婆婆”，又当“老板”。现在提出以管资本为主，国资委回归到国有资本出资人代表的职责上来，管好资本，管人、管事更多地交给董事会。
国资委“以管资本为主”，主要解决两个问题：
第一是管好国有资本的布局和结构调整，使得国有资本能够解决国家亟待解决的问题，突破“卡脖子”技术壁垒等，把国有资本更多投入关系国计民生的领域，这是国有资本非常重要的功能。
第二是要把握管住和管好的平衡。“以管资本为主”不能简单理解成“以监督为主”。监督管理常被简称为“监管”，给人的直接感觉是“要监控、要管住”。
我认为监督管理应该有监督和管理两个含义。监督的同时更要注重管理， 而管理又不是一味地要管住、管死，而是要管好。管好就要立足于把国有资本
做强做优、发展壮大。我们希望，“对国有资产的监管”含有“发展壮大国有资本”这样一个更重要的含义和目标。
做企业始终面临着促进发展与防范风险的两难。如果过于强调发展，可能会出大风险。如果过于强调风险，公司可能就止步不前，所以既要立足于发展又要防范风险。国资委作为国有资本的出资人代表，最关心的应是促进企业发展，保障国有经济壮大。
在董事会里我常讲，赞成一个错误的决定和否决一个正确的决定，同样负有责任。而否决一个正确的决定可能责任更大，因为企业将错失发展的机会。
制度改革：健全中国特色现代企业制度
《国资报告》：制度层面上，要建设中国特色现代企业制度，这该如何理解呢？
宋志平：1994年搞现代企业制度试点时，就提出了“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的十六字方针。这些年来，国有企业的现代企业制度已经基本建立起来了。尤其是国资委主导建设的外部董事占多数的董事会，对央企的发展发挥了重要作用，有效防范了风险，做得非常好。
X的十八大以后，更加强调中国特色现代企业制度，“特”就在于把X的领导融入公司治理各环节，把X组织内嵌到公司治理结构之中。进一步对X组织、股东会、董事会、监事会、经理层等各治理主体的权利、义务和责任进行清晰界定，保证企业中各层级的权责明确。
建设中国特色现代企业制度要做到两个“一以贯之”，坚持X对国有企业的领导一以贯之，建立现代企业制度一以贯之。加强X的全面领导，同时也要继续完善公司治理，两件事之间要掌握好平衡，不能偏废。
现在我们面临的问题是，应该按照公司法的要求，把董事会的权力真正落实到位，比如战略决策、选人用人、运营管理等。最近国资委印发的《授权清单》，加大对企业授权放权的力度，在这方面又迈进了一大步，有助于进一步健全现代企业制度，让企业成为真正的市场主体。
机制革命：让人力资本参与财富分配
《国资报告》：机制层面上，该做哪些改革呢？
宋志平：当前改革中最欠缺的是机制，最关键的也是机制。去年10月份召开的国有企业改革座谈会上，刘鹤同志强调激发微观主体活力，就是要加强正向激励，健全激励机制。会议提出的“伤其九指不如断其一指”，“断其一指”
指的就是机制。
回想40年前改革开放初期，为了解决平均主义“大锅饭”，进行“劳动、分配、人事”三项制度改革，我把这叫做“老三样”，主要是解决“干多干少一个样、干和不干一个样”的问题，实现奖勤罚懒，提高效率。
现在环境发生了很大变化。一是进入了科技时代，人力资本越来越重要， 更多不是依靠土地、厂房和机器，而是依靠人的能力、经验和智慧；二是财富分配上，要打造更庞大的中产阶层，企业是打造中产阶层的平台。
只用过去的“老三样”显然是不行的，所以我提出机制革命，提出实施“新三样”，即“员工持股、管理层股票计划、科技企业分红和超额利润分红”， 让人力资本在一定程度上能够参与财富分配，而不是过去从劳动成本上考虑， 这是根本的区别。
一是员工持股。我们合肥水泥院做得很好，院下面有多家员工持公司股份， 都是院里持股70%，员工持股30%，每年都能有几亿元的净利润。合肥水泥院原来在水泥行业是个小院所，比它大的那几家院所，有的上市了、混合了，但是没有合肥水泥院做得好。这就说明，机制改革对企业发展是非常重要的。
二是上市公司股票计划。包括股票增值权、限制性股票和股票期权，我觉 得股票增值权最好做，做增值权就是要让经理层的利益和股票价格之间有正相关关系。中国建材香港上市公司很多年前做过增值权，路演的时候投资人都会问公司对经理层有没有激励机制。
三是超额利润分红。去年中联水泥做了超额利润分红，就是制定利润指标， 超额部分提取15%，按照“一把手”、主要负责人10%，班子其他成员10%，员工80%分配。而班子成员基本上都是一正两副。中联水泥去年的利润大幅提升，今年上半年净利润增长了150%。
有人问，为什么用“革命”这个词？不是机制改革吗？机制改革挺不容易的，要承认人力资本是资本，要让人力资本参与分配，这就是一场思想上的革命。
过去我们始终认为企业是所有者的，资本只有实物形态，也就是现金、厂房、土地、机器等，现在我们认为劳动者也是资本，这是一个重大的转变。应该同意让国有企业的劳动者共享企业创造的财富。在民营企业，特别是民营高科技企业里，人力资本都参与了分配，给了骨干员工很多期股、期权，但是在国有企业里，因为忌讳国有资产流失，所以一直比较谨慎。
由于国企没有这样做，就带来两个问题，一是优秀的科技人员和管理人才容易大量流失；二是创新能力不强，比如，现在前五大网络公司，没有一家央企。我们经过反复讨论和思考，发现是激励机制问题。所以这一轮改革，要从机制上取得突破。
机制革命是国企改革的最后一扇门
《国资报告》：您为什么对机制改革有这么深刻的认识，这么强调机制改革呢？
宋志平：我曾在中国建材的子企业北新建材工作了23年，从1993年开始， 做了10年厂长。上任时我觉得员工精神懈怠，不好好干活。大家回答说：“我们好多年没涨过工资了，好多年没分过房子了。”我说：“工资和房子在谁手里？在大家手里，咱们多创造点利润，这算什么呢？”我还挂了两个气球在厂区，飘带上面写着“工资年年涨，房子年年盖”。后来职工的热情像火山一样迸发出来了，企业迅速扭亏为盈，改制上市，而且发展成全球最大的新型建材公司。
今天回忆起来，北新建材的发展就是因为机制起了作用。什么叫机制？企业的效益和员工的利益之间有没有关系，如果有关系就叫有机制，如果没关系， 就没机制。前不久，我跟央企的同志们讲，没有机制，神仙也做不好企业；有了机制，做企业不需要神仙。正是有了北新建材的经历和体会，我才对机制的问题认识得比较深刻。
去年我访问华为，跟任正非有过长谈。华为靠的是“企业家精神+机制”， 企业家就是任正非，加上“财散人聚”的机制，把财富更多地分给干部和员工， 从而增加了企业的凝聚力。
不少人因华为没上市而误以为华为是任正非的家族公司，事实上，任正非在华为只有1.01%的股权，华为的工会持有98.99%股权，近乎全员持股，把股权和能力、贡献和年功很好地结合起来，增强了企业的向心力和凝聚力，提高了企业的创新力和竞争力。
去年我还调研了山东万华。因为去年6月13日习近平总书记到万华视察，讲了一段话：“谁说国企搞不好？要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。”这段话虽然不长，但是特别精彩，也特别精辟。
第一是国企一定能搞好，回答了社会上关于国企搞不搞得好的争论，很多西方国家都没搞好，但是总书记认为我们能搞好。
第二是要搞好就一定要改革，就是说不改革搞不好，回答了搞好的方法问题。
第三是抱残守缺不行。残和缺指的是什么？就是现在那些条条框框，那些不愿意改革的顾虑，那些落后的观念。
最后一点，改革成功就能成为现代企业，他讲的现代企业并不只是现代企业制度，而是世界一流企业。万华去年有640亿元的销售收入，有160亿元的利润，应该说做得非常好，是个世界一流的企业。
从这两家公司能得出什么结论？民营企业华为靠机制能做好，国有企业万华靠机制也能做好。机制并不只是民营企业有，国有企业也可以有同样的机制。有了好的体制和制度，就能为机制改革铺平道路，但是有没有机制，还取决于所有者是否有开明的态度，取决于如何理解和看待机制。民营企业不见得都有好的机制，像华为这样的机制也并不是很多；国有企业也不见得没有好的机制， 像万华就有好的机制。万华的快速发展告诉我们，现在国有企业在体制和制度上的改革已经初见成效，要集中精力把机制这一关过去，这是国企改革的最后一扇门，必须把它打开。
机制就是要让职工群众有希望、有奔头
《国资报告》：中国建材过去的发展动力主要来自于什么？为什么现在要开展机制革命？宋志平：2002年，我刚到中国建材的时候，集团只有20亿元收入，资不抵债，去年营业收入接近3500亿元，利润总额207亿元。在国资委经营业绩考核中，获得2018年度、2016年~2018年任期经营业绩双A级，以及任期“业绩优秀、技术创新突出贡献、节能减排突出贡献”三项奖励。
回顾这些年，中国建材比较重要的改革，就是发展混合所有制。我们用25% 的国有资本吸引了75%的社会资本进行发展，撬动了6000亿元的总资产，发展成为全球规模最大、综合实力领先的建材企业。
今年世界500强企业刚刚揭晓，中国建材连续第9年入围世界500强企业，从去年的243位上升到203位，在5家建材行业世界500强企业中排在第一位，在资产总额、营业收入、息税前利润等指标上名列前茅。
中国建材过去这些年发展的动力主要来自于混合所有制改革，今天中国建材还想继续发展，还想在科技创新上保持领先、在核心竞争力上有所建树的话， 就必须进行机制上的改革。
混合所有制解决了体制和制度上的问题，今天只有在机制上进行改革，才
能适应高质量发展阶段的新要求，才能吸引和留住优秀的人才，才能有更好、更多的创新成果，不断提升核心竞争力。要建设世界一流企业，需要一流的人才。吸引人才、激发活力需要有好的机制。
现在优秀人才的流失对我们影响很大。前几年一个中层干部走掉了，是学财务的高材生，工作非常努力，很优秀。他走的时候给我发了一条信息：“宋总，我非常热爱中国建材，也非常热爱董事长，但是我有两个小孩，现在公司给我的薪酬，我养不了家。我也知道公司不可能单独照顾我一个人，民营企业给我三倍于集团的工资。由于家里的情况，我考虑再三，决定离开。您总是教导我们要热爱企业，我是企业培养出来的，现在一走了之，没法面对您，只能不辞而别，希望您能理解和原谅。”
我看完这条信息很感伤，这是他的心里话。今天这个问题已经很严峻了， 如果没有好的机制，高端人才、科技人才会不断流失。
我们要给辛勤工作的员工未来生活的保障。我们要回答的问题是，怎么能让年轻人感到有未来、有希望、有奔头？要让他们觉得，只要在企业里努力奋斗，一切都会有的。
要达到这一点，只有靠机制，让大家能在为企业创造的财富里得到他们应得的一份属于劳动者的待遇。用机制来回答员工的核心关切，体现企业以人为中心，以职工群众为中心，为职工群众办实事、解难题。
让企业成为所有者、经营者和劳动者的共享平台
《国资报告》：怎么做才能实现您说的让职工群众有希望、有奔头？
宋志平：企业如果只为所有者创造财富，而没有照顾到劳动者，是不对的。开展机制革命，要让企业成为财富共享的平台。有人说，为什么要共享？是不是搞大锅饭？我们经历过大锅饭、平均主义，也经历过效率时代，多劳多得， 让一部分人先富起来。现在中国进入中等收入国家行列，应该说社会普遍富足了。
今天在考虑分配的时候，既要照顾到所有者，也要照顾到经营者和劳动者。“资本+经营者+劳动者”是企业机制的基础。企业财富既离不开资本的投入， 也离不开经营者的努力、员工的创造。
所以在企业进行财富分配的时候，要在三者之间进行平衡，既要考虑到所有者，让所有者获得远高于社会平均利润的回报，所有者才会增加投资，扩大再生产；又要奖励优秀的经营者，让他们尽心尽力做好经营，把握市场机遇，
做出正确决策，把企业经营好；同时要考虑到广大的职工群众，因为企业的财富都是他们的劳动创造的。这三者之间要真的达到很好的平衡，就是要有共享机制。
今天，所有者要学会分享，已经成为金融、高科技、咨询等诸多行业的共识。清代的晋商很早就明白分享制的好处，他们的做法是赚的钱归东家一份， 掌柜和账房先生一份，伙计一份，各占三分之一。
那时候大家就知道，财富不应该只给东家，也应该给掌柜的，也就是经营者，也应该给伙计们，这样就比较和谐。现在常讲的社会主义共同理想的基石， 其实就是共享，最终实现共同富裕，现在到了追求共同富裕的时候了。让广大职工分享财富，也是一流跨国公司通常的做法，很多跨国公司都有分红制度。
举一个不太恰当的例子，但能说明问题，就是土地所有者和长工的关系。一种是土地所有者给长工工钱，打的粮食都归土地所有者；还有一种，土地所有者收一定的租子，长工多劳多得，这个叫分成制度。
我讲的机制革命是第三种分配方法，就是经营者和员工有固定的收入，同时分享一些多创造的财富，这应是一种混合分配方式，对双方都比较安全。超额的利润国家拿大头，让员工拿一部分，也就是超额利润分红。现在中国建材做了探索，效果非常好。
以前曾有位老领导跟我说，应该让你的干部睡不着觉，你就能睡着觉了。我十几年来一直在想这个问题，今天终于找到方法了，就是超额利润分红。这激发了大家的动力，企业里如果采购的东西贵了，大家会有意见；如果有人干活不精细，跑冒滴漏、不节约，大家会有意见；如果把东西很便宜地卖掉，大家也会有意见。
过去，财富被认为是一个常量，你分了我就少了，但是今天是把财富变成一个增量，你分得多我就会得到更多。共享不是简单的分饼，而是把饼烙大， 让大家都受益，这就是共享的意义。只有把机器、厂房等有形资本和人力资本很好地结合起来，才能发挥经营者、技术人员、骨干员工的积极性，企业才会有效益，国有资产才能保值增值，才能做强做优做大国有资本。
企业不发展才是最大的国有资产流失
《国资报告》：机制革命，从“老三样”到“新三样”，激励机制要实现企业与职工利益共享，会不会造成国有资产流失？
宋志平：国有资产流失确实是我们改革者最关注的事情。我觉得目前国有
资产流失，变成了一顶帽子，很多人拿此说事，把它宽泛化或者扩大化了，影响了改革的进展。
我认为，只要按照习近平总书记所讲的“三个有利于”：有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能，所做的改革就是对的。
对于企业来说，不发展是最大的风险，是最大的国有资产流失。国有资产的流失，可以从两个维度去看。
从静态看，由于寻租和损公肥私造成的损失是一种国有资产的流失；从动态看，国有资产不发展，或者是低于社会平均发展水平，应该说也是国有资产的一种流失。所以要把做强做优做大国有资本、实现国有资产保值增值作为我们国资监管的主要目标。
机制革命是让劳动者参与财富的分配，而所有者得到的更多，这不叫国有资产流失。如果企业没有机制，最后员工没有积极性，企业成了一堆废铜烂铁交给国家，那才是国有资产流失。
有人说，宋总，你的“新三样”、共享机制，把该给国家的都让个人拿走了？我说没有，共享的都是超额的部分，个人想拿得多，国家就拿得更多。
我反复讲机制革命，是指思想深处彻底地转变观念，这就像一场革命。在国有企业，一提员工分红就和国有资产流失联系起来，归根结底是没有确立“人力资本”的概念。
机制革命的核心是承认人力资本的存在，让人力资本和金融资本共同参与分配，要共享企业创造的财富，打造庞大的中产阶层，让社会更加公平、更加和谐。这是非常重要的。
敢教日月换新天
在国家重点研发计划高世代电子玻璃项目推进会暨中国首片8.5代TFT—LCD玻璃基板下线仪式上的致辞
（2019年9月18日）
尊敬的喜安副省长，尊敬的莹纯书记，尊敬的各位领导，各位同仁，各位来宾： 大家下午好。
在迎接新中国成立70周年的重要历史时刻，我们来到安徽蚌埠，共同迎接中国首片拥有自主产权的8.5代TFT—LCD玻璃基板下线。在此，我代表中国建材集团，对参加产品下线仪式的各位领导、客户代表、各界朋友表示衷心的感谢， 对付出巨大努力的凯盛集团全体干部员工，致以诚挚的谢意。
中国建材集团是全球最大的综合性建材和新材料产业投资集团，连续9年入围世界500强企业，2019年位列世界500强第203位，在中央企业业绩考核中，获 得双A级和3个专项奖。两材重组以来，中国建材集团资产总额达到6000亿元， 年销售收入超过3000亿元，拥有水泥熟料、商品混凝土、石膏板、玻璃纤维、风电叶片、水泥和玻璃国际工程7个产业领域的世界第一，在光电材料、复合材料、膜材料、石墨材料、工业陶瓷、人造晶体六大战略新材料领域领跑全球。
凯盛集团是中国建材集团玻璃新材料的科技创新平台，在新玻璃、新材料、新能源领域突破一系列“卡脖子”技术，创造了多项世界第一。特别是在电子信息显示玻璃领域取得了重大突破，实现了由创新追赶向并跑、领跑的转变。今天下线的8.5代TFT—LCD玻璃基板，是信息显示玻璃行业“皇冠上的明珠”。长期以来，该项国家战略性玻璃新材料，只有美国、日本掌握，中国建材“十年磨一剑”，终于掌握了拥有完全自主知识产权的量产技术，这对保障我国信息显示产业安全具有重要意义。
成绩的取得得益于X和国家的坚强领导，得益于科技部、安徽省委省政府、蚌埠市委市政府的大力支持，得益于企业带头人和凯盛团队的共同努力。
在这里我想跟大家说一些心里话。20多年前，我跟随原国家建材局的访问团出访日本，当时我们的老局长提出，能否去参观日本某一家企业电子玻璃的工厂，但遭到了拒绝，我当时还很年轻，觉得这很屈辱，当年我们要看的生产线，实际上是低世代的电子薄玻璃生产线。一晃20多年，我们现在自己做出了高世代的8.5代TFT—LCD玻璃基板，实现了我们中国建材人几代人的梦想。
我也想说，我们做出这件玻璃，其实真的不容易。我知道彭寿同志今年中秋节就是在生产线上过的，他和凯盛团队3年多一直投身于研究这块玻璃。我们的设计人员、工程人员、生产技术人员为了这块玻璃夜以继日地工作，这让我想起了毛主席的一句诗词，“为有牺牲多壮志，敢教日月换新天。”这个世界上从来都是一分汗水，一分收获，从来没有不付代价的午餐。今天我们能够把这块玻璃做出来，是件了不起的事情。我也非常感动。
安徽是长三角科技创新的策源地，是中部地区崛起的科技创新增长极，是长江经济带协同发展的科技创新助推器。多年来，中国建材集团在安徽的投资已超过200亿元，全线打通信息显示玻璃、新能源玻璃产业链。2018年获得中国工业大奖的世界最薄的0.12毫米触控玻璃，就是在安徽诞生的。
今天下线的8.5代TFT—LCD玻璃基板，也将亮相9月20日在安徽举办的世界制造业大会。我们将以此次产品下线作为起点，继续攻关更高世代的液晶玻璃技术，继续加快科技成果产业化、规模化，继续拓展玻璃新业务，带动更多的中国建材之花结出安徽之果，努力形成具有国际竞争力的新兴产业集群，为安徽高质量发展作出更大的贡献。
最后，对凯盛集团中国首片8.5代TFT—LCD玻璃基板下线再次表示祝贺。对产品下线过程中给予亲切关怀和大力支持的安徽省委省政府、科技部、蚌埠市委市政府和相关部门及各界朋友再次表示衷心的感谢。
祝大家身体健康，事业顺利，谢谢大家！
打造建材的高科技
在中国建材（合肥）技术中心启动仪式上的讲话
（2019年9月20日）
尊敬的高登榜董事长，尊敬的余其俊书记，王文松副市长，尊敬的各位领导， 各位来宾，女士们，先生们：
大家好！
中国建材（合肥）技术中心的建设是中国建材集团的一件大事，更是合肥院不断发展中的一件大事。今天非常高兴和大家共同见证中国建材（合肥）技术中心建设启动的历史时刻。我谨代表中国建材集团，向今天前来参加启动仪式的各位领导和嘉宾表示热烈的欢迎，向长期以来支持中国建材集团发展，并对合肥院给予关心帮助的各位领导和来宾，表示衷心的感谢。
中国建材集团是全球最大的综合性建材和新材料产业投资集团，连续9年进入财富世界500强企业榜单，在刚刚发布的2019年财富世界500强中，名列第203 位。在中央企业业绩考核中，获得了双A级和3个专项奖。“两材”重组以来， 新的中国建材集团资产总额超过6000亿元，年营业总额超过3500亿元，水泥、商品混凝土、石膏板、玻璃纤维、风电叶片、国际工程等产业规模位列世界第一，中国建材集团能取得今天的发展，离不开大家的支持，也是集团上下努力的结果。
合肥院是中国建材集团科研板块重要的部分，今天的合肥院经过几代人的辛勤耕耘和几十年的精心积累，不断成长壮大，已发展成为具有完备科研设计体系，拥有多项自主知识产权和重大科技成果，具备大型水泥工程设计、研发成套装备能力的国家级研究设计院。近年来，合肥院坚持科研向产业延伸，设计向工程总承包延伸，走出了一条集科研、设计、产业和工程总承包“四位一体”的发展道路，取得了跨越式发展，已从一个单纯的科研院所跨越成为年产值数10亿元的高科技型企业。
更令人欣慰的是，合肥院培育了一支勇于开拓、善于思考的水泥科研设计骨干队伍，为未来的发展储备了力量，对推进我国水泥工业的技术进步作出了重要贡献。今天，中国建材（合肥）技术中心的建设启动标志着合肥院的发展又进入一个崭新阶段。依托技术中心的平台能力，合肥院要进一步加大研发力度，改善研发环境，坚持以研发为核心，装备为载体，围绕“四位一体”的协
调发展，强化业务板块的无缝对接，实现技术工艺的深度协同，形成强有力且整体化的竞争优势，从而促进全产业业务板块连接通道的有机融合，打造集群化的全产业链服务体系。
当前我国水泥行业已经进入结构调整的重要时期，新一轮的产业升级已经拉开了帷幕，这对合肥院来讲既是机遇又是挑战。同样，对于做大做强中国建材集团的国家级水泥平台，合肥院也重任在肩，责无旁贷。在中国建材（合肥） 技术中心项目启动的历史起点，合肥院要面向市场，加快产业化，大力培育和全面提升核心竞争力，实现更加创新和稳健的发展。走过近70年的辉煌历程， 合肥院站到了一个新的起跑线上，相信有着雄厚科研实力基础、有优秀的领导班子和员工队伍的合肥院，一定会继续与时俱进，开拓创新，以刻苦钻研、扎实肯干的作风，为推进我国水泥行业产业结构调整和产业升级，为推动中国建材集团做强做优做大作出更大的贡献。
这几天，中国建材喜事频传。9月18日上午，中国建材（枣庄）新材料产业园揭牌，建材总院从管庄走向了枣庄，实现了历史的跨越。18日下午，8.5代TFT
—LCD玻璃基板在蚌埠成功下线，打破了国外垄断，填补了国内空白，这是震动全球玻璃行业的大事。今天上午，在合肥我们荣幸地参加了2019世界水泥制造业大会，聆听了习近平总书记的贺信，聆听了国务委员王勇的重要讲话，参观了整个展览。我看完以后非常感动，去年的世界水泥制造业大会我也来了。今年的大会和去年相比，规模又有所扩大。在展会上，我参观了海螺的展位，也到了蚌埠院的展位，海螺的展位写着“世界水泥看中国”，蚌埠院的展位把8.5 代TFT—LCD玻璃基板的大玻璃放在那里，王勇去看了特别高兴，询问我们是不是装备技术都已国产化了，当他听到肯定回答之后，特别欣慰。今天下午我们又聚集在这儿来启动中国建材（合肥）技术中心，其实这几天中国建材所做的几件事情都和科技创新有关，而且选择在新中国成立70周年华诞的美好时刻来进行。在这里，我们也特别感谢合肥市委市政府，给予我们这么好的一块土地， 这么好的一些政策，支持我们技术中心在合肥落户。
刚才高登榜董事长讲了，合肥这个地方真是不简单。这么多年我每年都要来合肥几次，可以说见证了合肥这座城市的成长。合肥不光有良好的区位，还有非常好的工业制造业基础，关键是有很好的人才和教育基础。我与合肥院的同志们讲，在这个地方，如果我们不快速发展，就会掉队。我们如何跟上合肥市，跟上安徽省经济的快速成长？如何在过去的基础上，还能在合肥有一席之【联系微信dada*wk01】
地，这是我们应该思考的。
所以，这次技术中心的设立，实际上是为了适应安徽省和合肥市的创新和转型。过去合肥院曾经为合肥市的发展作了贡献，未来我们要作出更大的贡献。
其实安徽省有三个非常好的建材亮点，一个是海螺集团，海螺的管理和效益做得确实非常好。第二个合肥院，合肥院是我们水泥技术的摇篮。这么多年来，合肥院为我们水泥工业、技术、装备的发展立下了汗马功劳。还有一个是蚌埠玻璃院，其实蚌埠院为我们国家的玻璃工业打下了良好的基础，尤其是现在信息玻璃和电子玻璃方面，一马当先打破了国外垄断，做了这么多的创新。我们安徽在建材工业上，不光是量和规模走在了前边，在技术上也走在了前面。我总是讲，建材和有些产业比好像不叫高科技，但实际上我说建材也是高科技。
我老讲水泥是个好东西。铜有4000年历史，铁有2500年历史，水泥只有180 年历史，但是水泥好像是给中国人量身定做的。因为中国是石灰石和煤炭都非常丰富的国家，我们恰恰缺铁矿砂，恰恰缺木材。中国的改革开放其实是一个大的建设过程，在这个过程里，水泥发挥了很大的作用，当然还有其他的建材， 所以我们把水泥做好，把它做出“花”来，这很重要。过去应该说这些年我们实现了快速的增长，现在我们进入到高质量发展，过去我们“粗”做了水泥， 今后我们要“细”做水泥，这需要什么？
这就需要研发，需要研发的平台。有些人说法国人的面包好，法国人的面包好是因为有一百多种面粉，日本人的特种水也有一百多种，所以我们的水泥看起来是水泥，但是要“细”做，其实这个工作内容很多，需要研发的内容很多，也不光水泥，包括骨料、机制砂、商品混凝土、干拌砂浆等这些，很多都需要我们来进行材料工艺和应用的研究。所以中国建材集团就决定投资兴建这样一个大型的技术中心，在合肥来建设，有着特别的意义，也是我们落实高质量发展转型升级的重要举措。
我讲这段话也是想告诉合肥院的同志们，这是一个光荣的历史使命。希望合肥院能够承担起这个历史使命，也希望合肥市能够大力支持我们技术中心的发展，虽然说它不是像科大讯飞和量子计算机那样的高科技，但是它是我们离不了的，而且我们任何一个在水泥方面的创新，它所带来的经济效益都会是天文数字，因为我们国家的水泥占全球的60%，今年大概有23亿吨的消耗量。
水泥的技术创新我认为是非常重要，今天我们创办这个技术中心是战略性的举措。我也希望技术中心能够按照我们的规划把它做好，今后我们吸引世界
上一流的研发人才都聚集于此，成为全球水泥最具规模、最先进的技术中心。我是世界水泥协会WCA主席，前几天在上海开世界水泥大会的时候，我们谈
到世界水泥协会可以把国际联合实验室就放在中国建材（合肥）技术中心，将来这里还会挂一个英文牌子，叫世界水泥联合实验室，是国际研究实验室。我们说世界水泥看中国，看中国不光是看规模，看效益，还要看我们的技术，看我们的创新，希望合肥院把这个事做好，不辱使命。最后我再次感谢大家来参加今天的仪式。
一生做好一件事
在中国政法大学商学院2019级新生入学典礼致辞
（2019年9月27日）
尊敬的纪鹏院长，各位老师，同学们：
大家好！非常高兴参加中国政法大学商学院2019级新生入学典礼。我刚从上海出差回来，直接来到中国政法大学商学院，来到这个礼堂。纪鹏院长说同学们特别想听我讲讲，那给大家讲些什么，我想起最近新浪采访时问了一句话： “宋总，如果请您告诉年轻人一句话，您最想对他们说的是什么？”我说，“一生做好一件事。”今天，我也想把这句话送给中国政法大学商学院2019级新入学的同学们。
一生做好一件事并不容易。我40年做了一件事，就是做企业，做了两个世界500强。大学毕业后来到北京，我在工厂开始做技术员、销售员，然后做科长、处长，做副厂长、厂长，一路走过来，企业里几乎每个岗位我都做过。1993年我做了北新建材的厂长，那时候纪鹏院长教我们怎么上市，北新建材1997年就上市了。后来我到中国建材集团做“一把手”，做了近18年。2009年至2014年， 国务院国资委让我同时担任中国建材集团和国药集团的董事长，5年时间里，国药集团的收入从360亿元做到了2500亿元，去年是4000亿元。而中国建材的收入从2002年的20亿元做到了去年的3500亿元。
大家看看这张图片，很有意思。左边是1979年我大学毕业刚工作被公派到瑞典实习时的照片，右边是我前些天去瑞典考察时的照片。我在同一个位置照了这两张照片，时间跨度40年。
在这40年里，我就做了一件事，就是做企业，做了两个世界500强。一路走来，我受到很多格言的鼓舞，其中有5段话对我影响很大。
第一段话，是高中时代和插队时候，我很喜欢歌德《浮士德》里的一段小诗。很多人说，“宋总，您好像没有多大的忧愁，一天到晚都高高兴兴的，到底是什么鼓舞着您？”我在这里给大家朗诵一下这段诗：“辽阔的世界，宏伟的人生，长年累月，真诚勤奋。不断探索，不断创新。常常周而复始，从不停顿。忠实于守旧，而又乐于迎新。心情舒畅，目标纯正。啊！这样又会前进一程。”这段小诗鼓舞了我40多年，每当遇到困难我就会想起这段诗，始终保持心情舒畅，目标纯正，再往前迈一步。
第二段话，是大学时代，我读到了玛丽·居里夫人的名言，“人的一生是短暂的，但那有什么关系呢？每个人都想知道自己一生能做些什么，那就一直努力直到成功。”今天在座的各位同学和我当时应该是一样的，都想知道我们未来究竟会做成什么。玛丽 居里夫人说那就一直努力到成功，她的意思是， 不要总是想，要一直做下去，最后才知道能做成多大的事情。我在大学的时候， 不知道企业是何物，也不喜欢做工厂，可是毕业后就去了工厂，而且在工厂一待就是40年，做了两个世界500强，就做成这一点事业。
第三段话，是大学毕业来到北京，我在《人民日报》读到冰心老人的座右铭是西方哲学家笛卡尔的名言，“忙的蜜蜂没有悲哀的时间”，蜜蜂一天到晚忙着采蜜，没有想着蜜该归谁，一直在飞。这句名言让我很受触动，后来也成为我人生的座右铭。
第四段话，是在当厂长之后去学MBA。我是中国第一届MBA的学生，我读到诺贝尔奖获得者、美国经济学家保罗 萨缪尔森在《经济学》里引用美国总统约翰 卡尔文 柯立芝的话，“ThebusinessofAmericaisbusiness”，第一个business是事业，第二个business是企业，意思是“美国的事业是企业”，给我很大的震动，看来企业是一个国家的根本，这坚定了从事企业工作的信心。
第五段话，是在2012年央视“经济年度人物”颁奖会上，我获评“经济年度人物”，郭鹤年老先生荣获“终身成就奖”，他送给年轻人的几句话让我感触很深。“一是要专注；二是要有耐心；三是取得成绩后要当心，因为成功也是失败之母；四是有了财富要回馈社会，越多越好。”
这些年，我一直是在这些启发中成长，这些话也指引了我人生的方向，就是“一生做好一件事”，也是我今天送给大家的一句话。围绕这个主题，接下来我与大家分享3个观点，一是中国的事业是企业，二是做企业要专注和痴迷， 三是学商科要知行合一。
一、中国的事业是企业
美国人说美国的事业是企业，我们中国的事业也是企业。中国有3000万家企业，有近7000万个体工商户，这意味着中国有上亿经济主体，这是我们经济的全部。中国去年的GDP是90万亿元，成为世界第二大经济体，都是靠这些企业做出来的。纪鹏院长非常关心上市公司，经常会给上市公司提一些意见和建议。中国现有3700多家上市公司，市值58万亿元，仅次于美国。美国的上市公司有270年历史，而中国的上市公司仅有29年历史，是成长中的一个年轻群体。大家
一方面要对上市公司提出更加严格的要求，另一方面也要给与一定时间，假以时日，中国的上市公司一定会发展成为高质量的上市公司，更好地回报股民、回报社会。
在今年世界500强企业榜单中，中国企业有129家，首次超过美国的121家， 中国大陆比美国少3家，明年将会超过美国。回想过去，我们出国时如能到世界500强企业参访，就会非常高兴，但想见世界500强的掌门人，几乎比登天还难， 他们会告知，CEO的时间3个月以前就有安排了。现在随着公司的发展壮大，我们也慢慢理解了，有时国外企业联系见面事宜，因时间冲突，我们也会告诉对方，公司领导有其他安排了。
今天的中国企业真的发展起来了，在全球涌现出一大批优秀的代表。去年中国建材首次跃居全球5家世界500强建材企业的第一名，国药集团在全球的制药500强中也排在第一，我特别高兴。中国经济的发展还是要靠企业，企业强国家就强，企业弱国家就弱，大家都明白这个道理。华为在国际上遭到一些国家制裁，就是因为它的实力强过了当地的通讯企业。
刚才纪鹏院长说我们商学院的同学毕业以后不愿意去企业，我很纳闷，在我看来，大家毕业后应该去企业，比如可以先到中央企业历练10年，知道发改委、工信部、财政部等部委在哪里，知道中国银行、进出口银行是什么单位， 10年以后，大家可以在央企大展宏图，也可以在市场中创业。对于大多数人来说，大学刚毕业缺乏实践经验，如何去创业呢？大家可以考虑去央企，比如可以到中国建材，经过一番训练再去创业。
二、做企业需要专注和痴迷
做企业挺难，企业的成功是九死一生，其实成功都是“熬”出来的，是“炼” 出来的。现在看马云是成功了，但2000年左右他也历经各种困难；任正非是成功了，但一路走过来他也有很多艰难，甚至好几次连跳楼的想法都有。关于企业家精神，我概括了3条，一是创新精神，二是坚守，三是责任、家国情怀。这 3条里最难的就是坚守。我在企业40年，一直坚守在建材企业，这是不容易的。做成一个好企业是很难的，做好一个企业大约需要一二十年的时间，想做到极致、做到世界一流，没有三四十年不行。大家可能会问我，“宋总，您是怎么算出来的？”其实我不是算出来的，而是做出来的。我做过的北新建材，是深交所的绩优股；我做过的中国巨石，是上交所的绩优股。这2家企业都是做了40 多年。中国建材也做了40年，做到世界500强，做到全球建材行业的第一。没有
实践的磨炼不可能成为“家”，企业家的“家”字是时间磨炼出来的，是“熬” 出来的，是“炼”成的。
我在企业里比较重视寻找痴迷者。我做“一把手”，每天与大家见面的时候都在想这个人能做点什么，但是我最想找的是痴迷者。什么叫痴迷者？就是那些早晨睁开眼睛到晚上睡觉全想一件事，半夜醒了去洗手间还想这件事的人。纪鹏院长对商学院的事业就是痴迷，60多岁到法大商学院，让商学院再创辉煌， 法大的领导很厉害，找到了纪鹏院长这样的痴迷者。
我也是一个痴迷者，我很痴迷水泥。我问大家一个问题，“你们喜欢水泥吗？”大家都在笑，看来是不喜欢。铜的历史有4000年，铁的历史有2500年， 而水泥的历史只有180年。水泥是因为一个意外而产生，在英国的波特兰岛上有一座监狱，监狱的工人们在烧石灰的时候遇到了下雨，粘上了很多泥，他们没有清理就拿去烧，结果烧出了一个新物种——水泥，它的强度远远高过碳酸钙。水泥好像是为中国量身定做的产品，中国有23亿吨左右的水泥，占世界水泥的60%，如果没有水泥，港珠澳大桥就没有办法建设。我国的改革开放是个建设过程，其中80%以上用的都是水泥。水泥是个好东西，也值得为它痴迷。
做企业不仅要寻找那些痴迷者、专注者，还要有好奇心。我就是很有好奇心的人。做水泥，大家都说要建工厂，但这么多水泥厂还用建吗？我想了一个办法，那就是整合，进行联合重组；因为有很多民营企业，我又想到第二个办法，就是搞混合所有制，大家一起混合都重组起来，就有了中国建材。国药也是如此，中国的医药分销企业有2万家，美国有3家，企业多了就可能出现销售假药的情况。我想起了中国建材重组水泥的办法，在国药把290个地市级的医药企业重组起来，才形成了今天4000亿元的国药集团。
好奇心非常重要。在上海举办的爱因斯坦展览，中国建材是支持单位。前不久，我去以色列参访时，到希伯来大学的爱因斯坦博物馆参观。去之前我想， 希伯来大学的爱因斯坦博物馆应该很大、很壮观，不曾想他们带我们进了只有两间房的小屋子，说这是爱因斯坦的博物馆，屋子里书架上是爱因斯坦的藏书。希伯来大学85岁的老校长是馆长，那天拿出相对论的手稿给我们看。爱因斯坦曾说：“我没有什么特别的，只是充满了好奇心。”做企业也是一样的，我们也应该充满好奇心，才能做好企业。做企业要痴迷，要坚守，还要充满好奇心， 真的不容易。
三、学商科要知行合一
无论是纪鹏院长、教师代表的发言，还是家长代表的发言都讲到知行合一的问题，知行合一确实很重要。
第一，商学院的教学应该和实践结合。我们读商科很大一部分都是实践， 德鲁克就是做案例教学的。商学院应该向医学院学习，医学院有临床制度，老师们上午上课，下午到医院临床看病，如果老师不会看病，学生不敢向这样的老师学。医学院还有一个好的制度，就是会诊。对同一个病人，不同医院、不同科室的医生可以一起进行会诊。这正是我们商学院、企业所缺少的。过去商学院希望学生来学理论，把企业管理概括成理论，认为大家学完理论就可以去做企业，其实这种认识是大错特错。商学院应该把企业的案例进行研究、反思、讨论，这是学生在商学院学习的根本意义。有人说读MBA读了还不如不读，有人说越读越傻，为什么社会上会有这些看法，就是因为商学院没有真正做到与实践相结合。
商学院教学如何和实践相结合？有3个渠道：一是开拓视野，让老师“走出去”。商学院的老师们可以深入企业，比如，法大商学院就有老师分别在上市公司山水水泥、中国巨石出任独董，请他们做独董，就是希望他们能深入了解企业，希望商学院和企业之间有一个纽带，希望老师们能“临床”。二是校企融合，让学生“走出去”。去年法大商学院工商管理专业的同学们到了中国建材蚌埠院，是一家做薄玻璃的企业，大家在实习过程中收获很大，最近又去了哈尔滨玻璃钢研究院。我们的企业为商学院广开大门，欢迎大家去学。在学习的过程中，大家能多接触企业，变得更加热爱企业。在德国斯图加特一家工厂参观时的场景给我留下了深刻的印象，一些小学生在那里参加培训，学习机械知识。德国人从小就培养孩子们的这种制造情结，我们常讲工匠精神，现在连工匠都没有，哪里来的精神呢？斯图加特有个镇，那里居然95%的人都是工程师， 奔驰、宝马等企业做得好是有原因的，他们都是双轨制教育。三是敞开大门， 让企业家“走进来”。我在北大光华、北大国发院、政法大学、上海交大、浙江大学、大连理工大学都讲过课，都是利用周末时间，为什么要去讲呢？纪鹏院长刚才讲到，我是三届MBA指导委员会的委员，我深感我们的商学院离实践太遥远，应该挑一些优秀的、擅长讲的企业家来课堂给大家多分享多传授，美国、欧洲是这样，我们中国也应该这样。
第二，大家的知识面要丰富，专业面要深入。知识面广和专业面深入并不 矛盾，刚才纪鹏院长讲到情商很重要，德鲁克认为读商科的学生应该增加一些
文学知识，一是要学习短篇小说，提高写作能力，二是要学会诗歌的赏析。短篇小说是刻画人的，诗歌赏析是关注情感的，管理的核心正是关乎人和情感的。刚才纪鹏院长讲到智商和情商，这也是我每次讲完课都要提问同学们的问题， 什么是智商，什么是情商。智商就是辩证分析问题、系统思考问题的能力，情商是理解他人的能力，如果只理解自己就没有情商。
我是个文学爱好者，我也提倡大家多读些文学书。其实文学和做企业是相通的。中国古典的四大名著，《三国演义》是讲战略的，大家读读《三国演义》， 基本战略就明白了。《西游记》是讲创新的，里面都是一些无中生有的宝贝， 都是从0到1，想象力无穷。《水浒传》是讲联合重组、并购的，宋江没有什么特别本事，十八般武艺样样不会，但他为人忠义，人格厚重，把鲁智深、林冲等聚合在一起。我组织了1000多家水泥的重组，600多家中国医药的重组，最初也是从战略考虑推进的。我是学高分子化学的，不是水泥专业，开始时不懂水泥，也不懂医学。《红楼梦》是讲“大企业病”的，讲的是宁荣二府大家族的盛衰，“大有大的难处”，企业做大了就容易滋生官僚主义、形式主义，所以我们要反对“四风”。科林斯讲过，很有趣的是，很多大企业家都喜欢某一门艺术，看来艺术和企业是相通的。我觉得他讲得很对。大家做专业要做得深， 涉猎面也要广。我在大学学高分子化学期间，读了大量文学书、历史书，还读了逻辑学，总之见书就读，读了好多。前不久我去河北大学，老师们拿出来我以前的成绩单。当年我们化学系只有一个分配到北京的名额，原来我一直以为是老师们喜欢我，看见成绩单才知道，40年前我在年级是第一名，所以才被分到北京的，看完后感慨万千。希望同学们在今后的学习中，努力把专业学好， 知识面要宽，专业面要深。
第三，要加强自我管理。10年前，我曾到一所学校去，学校的校长说，“宋总，欢迎您到我们管理学院去看看。”我就去了，去了以后校长说，“宋总， 您给我们指导一下吧。”我说，“真指导吗？”他说，“您说真话。”我说， “要说真话就是学院的管理水平还要提升。我今天到了教室，教室里都是纸团， 学生宿舍楼道全是水，一片狼藉。学管理的、学商科的，在学校里应该是最好的管理者，首先要能管理好自己，让人一看就是商科的学生。学院的学生如果到企业，都要接受再管理教育。”我认为那个管理学院并没有做好。
美国西点军校出来的著名的企业家超过哈佛大学。我最近去以色列，以色列的创新很厉害，这个国家有850万人，其中650万是犹太人。他们周围非常危
险，但仍在那里顽强地生存，而且创造了科技创新的奇迹。是什么原因呢？就是服兵役，以色列的年轻人，男性要服兵役3年，女性要服兵役2年，最优秀的学生要到最好的地方，像空军那些高层次的部队服役，在部队里得到很好的训练。我们在研究以色列的时候，要认识到以色列的变化和发展源于年轻人服兵役时受到的严格教育。
大家是商科的学生，应该加强自我管理。今天老师代表、家长代表分别都讲到了，我也给大家讲讲，商学院在法大要成为一颗闪亮的星星，就要从每一位同学做起，在法大里能看到商学院学生的与众不同，就是商学院教育成功的表现。其实做到这一点并不难，需要大家都进行良好的自我管理，每一个人都明白自己是做什么的，时刻记着我们是商学院的学生，我们是商科的学生。
因为时间关系，今天就给大家讲这么多。谢谢大家！
企业应成为共享平台 让人力资本参与分配
在“中国企业高质量发展论坛暨70年70企70人发布盛典”上的获奖感言
（2019年10月26日）
各位领导、各位企业家同仁,各位媒体的朋友们,大家好！
今天非常高兴来这儿参加这个会议,我首先代表中企研欢迎大家,也祝贺大会成功。今天我也是获奖了,所以我心里特别激动。因为今年我们的题目叫“70 年70企70人”,让我给大家说说感言,我想起了三段话。
第一段话,这70年我们都做成了什么。
大家知道,其实这70年我们中国发生了翻天覆地的变化,我们从一个积贫积弱、一穷二白的国家成为世界第二大经济体,去年我国的GDP有90万亿元。但这里面一个非常重要的,涌现了一大批国际一流的企业。去年我们的企业世界500 强,中国总的家数129家,中国大陆的家数是119家。总的家数我们第一次超过美国,大陆的家数我国和美国仅仅差3家,相信明年我们大陆的家数也会超过美国。关键是在这70年里面我们涌现出了一大批企业家,是一大批企业家、企业的英雄带领着我们的企业前进,成为我们经济发展的一个动力。我觉得这是要回顾这70 年我们应该说一说的,就是我们做成了什么。
我想说,我们这70年做对了什么?有哪些东西做对了?我想这70年可以分两段,一段是社会主义建设时期。大家知道,我们从一穷二白的一个国家,建设起了社会主义基本的工业体系。我们建了156项大型的项目,我们也有了很多的像南京长江大桥等一大批著名的成就。像我们这种年纪都能想起来。
尤其改革开放之后,这40多年我们取得了巨大的成功,但这40多年里边我常常想,我们都做对了些什么呢?我觉得首先就是改革开放。我们用开放引进了技术,大家想想我们在上世纪80年代的时候主要做的工作是什么?大量的引入发达国家的先进的技术、先进的装备,包括学习他们先进的管理。那个时候我们成群结队地钻到德国的工厂、钻到日本的工厂,我们把大量的技术和装备买了回来。在这个基础上,我们再引进、消化、吸收再创新,形成了后面工业技术的基础。我觉得,确确实实整个80年代我们干的是这件事情。
再看我们又做对了什么呢？
市场化改革。我们在上世纪90年代大规模进行市场化改革,我们的改革是分两个方面,一方面是产品市场,从计划经济迈入到市场经济。计划经济大家知道
是行政上划分的、计划的,但市场经济完全是根据市场的选择,每个工厂、每个企业无一例外的,从过去计划经济进入到市场经济,很多的企业不适应,很多的 国企就此倒下了。但是,也有不少的企业浴火重生了。但是这里面大量的民营企业,乡镇企业转化成民营企业兴起了。大家看看市场在改革的过程中,企业的市场化是非常重要的一个工作。
另一个是资本的市场化。上世纪90年代我们开始大规模上市,我现在也是中国上市公司协会的会长。现在我们的上市公司,中国的上市公司一共有4800家, 但这包含A股、H股,包含在美国上市、伦敦上市的这些股票。美国的上市公司有多少家呢?4400家,也就是今天我们上市公司的家数其实是高过美国的。尽管我们的市值低过它,但我们的总市值也有55万亿元,也仅次于美国。在这里面国有企业有多少呢?在这里面国有企业如果算上A股+H股我们大概有1250家。那一轮到现在我们有1250家国有企。业,中央国企和地方国企进行了A股上市和H股上市。
上市使企业募集了大量资金,但最重要的上市是让我们的企业进入到了一个市场环境里面面,引入了市场的机制,并且改变了国有企业本身。我常讲“此国企非彼国企,此央企非彼央企”,也就是中国的国有企业和中国的央企实际上是上了市的国企和上了市的央企,是被市场化改造、改革的国企和央企,它不是传统的纯而又纯的国企和央企,我觉得这是非常重要的。不然我们解释不了,为什么今天中国国有企业和央企有这么强大的竞争力,其实并不是靠一些人所说的垄断,而是靠它进入市场以后,它从市场中所汲取的这种力量。我觉得这是我们在整个改革开放过程中尤其要说的,就是我们做对了的事情,就是我们企业进行了大规模的市场化的改革。
我们还做了些什么事情呢?其实这些年我们还做了不少的事情,比如拿央企说,其实这些年我们的进步也很大。2002年X的十六大决定成立国资委,来建立国资监管的体系,在2003年时国资委成立。X的十六大和十七大期间,我们的国有企业和央企发生了巨大的变化,国资委管人、管事、管资产,在央企和国企里面我们都做了董事会,以外部董事为多数的董事会,这是一个适应市场的现代治理制度。
第二个,都确立了每一个企业的主业,让企业紧紧围绕着主业发展,不要超过三个“一主两辅”地去做,这样企业就能够按照一个既定的方向去发展。
第三个,进行了大规模的海内外的上市。像我们央企很多公司在香港H股上
市,都是发生在这一段时间里面。H股+A股大量地上市。
还有进行了薪酬制度的改革,使大家能够从过去行政化的收入改成市场化的收入,这极大地调动了国企和央企的积极性。尤其是X的十八大以后,其实我们国企这一段的改革是飞快的,大家知道这段我们改了什么呢?十八届三中全会我们有一个改革的决议,这个决议里面有一大段话是讲国企改革的,在这里面讲的是什么呢?讲了几个问题：一是我们的国有资本的管理体系要以管资本为主, 奠定了国资委它的改革方向;二是决定成立投资公司和资本运营公司,这就使得央企的顶层集团有了一个方向,就是做产业投资公司;三是大力推进混合所有制,也就是我们在市场里面存在的形式是以混合所有制为主。你看这是一步一步地来。
最近这段我们在做什么呢?最近这段时间地方国企在大规模推进混合所有 制。中央的国企在做什么呢?在做机制的改革,就是内部机制的改革,这是我们正 在做的,就是员工持股,科技公司的员工持股,上市公司的管理层股票计划和我 们很多加工企业、实体公司里面,主要去做超额利润分红权。核心是什么呢?核 心是激活这个微观主体,让企业能够有活力。这是现在我们企业正在做的事情。 我有时常想,今天你去看这些企业的发展这么快,其实因为我们这一路上做
对了很多的事情。像中国建材,大家都知道它的故事,2003年国资委刚成立它只有20亿元的销售收入,去年它有3500亿元的销售收入,今年它可能超过4000亿元的销售收入,它在快速发展。大家都想这个发展是奇迹一般的,但是这个东西任何的发展都越不出规律,规律是什么呢?就是刚才我讲的都做对了什么。按照这一路做过来,才有中国建材今天的发展。
大家知道我以前做建材同时也做国药的董事长,国药我在这也说两句。2009 年我刚去时它只有360亿元的收入,去年做到4000亿元的收入,今年能做到4500 亿元的收入。无论建材、国药,这两个企业都是市场充分竞争的企业,它没有垄断,但是它的改革力度都很大。在中国建材之间国有资本的比例是多少呢?只有25%。也就是说75%是社会资本,在国药里面,国有资本只占40%不到,60%多都是社会资本。也就是说它经历了高度的混合,这样才发展起来。
所以有时侯我们的个别学者也不理解国有企业是怎么发展起来的,西方的一些人也不是特别理解,总觉得传统的去理解它就是政府的附属,它就是靠垄断,靠吃偏饭发展起来的。大家看中国建材、国药这两个例子,它的活力完全来源于市场,来源于市场的机制、来源于市场的推动。也就是中国的国有企业,如
果不进行那场市场化改革,中国的国有企业可能绝大多数存活不到今天。
我们都做对些什么?回想一下这40多年,我们一路做过来,从最初的不适应市场,到现在成为世界500强的佼佼者,这是不容易的。
第三句话我想跟大家讲,我们下一步还做些什么呢?
我以前跟大家讲过,在萨谬尔森的经济学里面引用美国一个前总统的一句话叫“美国的事业是企业”。我觉得这句话说得很精彩,我觉得中国的事业也是企业。中国想做好必须企业做好,所以我们的核心要聚焦企业,我们的企业究竟应该怎么做?我们今天的环境和40多年前、70年前发生了巨大的变化。这个变化, 大家知道一方面是中国经济的成长、全球经济格局的变化。第二个是技术创新, 包括习近平总书记组织学习的区块链技术,刚才倪院士给大家讲的开源的软件技术。今天的技术发展特别迅猛,和过去任何一个时代都不同,这就要求我们无论从企业的形态上,还是从企业内部的机制上都要跟着发生重大的改变,不然我们就无法适应。我老跟大家讲,我们可能进入一个共享的时代。为什么讲这个? 上世纪70年代时美国大企业俱乐部制定一个“股东利益最大化,股东至上”的原则。但是最近他们开会重新思考这个问题,觉得现在看来有问题,应该考虑到企业各方面的利益相关者,我觉得这个是非常重要的。过去我们的资本是什么呢? 是厂房、是土地、是设备、是现金。但今天我们的资本是什么呢?今天的资本可能最重要的是人力资本,是人所掌握的知识、经验和能力。如果这些人、这些资本不参与分配,企业肯定没有活力。任正非的华为究竟是靠什么发展起来的?两点很重要：一是企业家精神,有了任正非这样一个企业家;二是华为的机制,华为的“财散人聚”的机制,把华为的精英紧紧地凝聚在一起,所以它的竞争力很强。
我们的企业今天所面临的也是这方面的思考和改革。如果我们看历史,以前清朝晋商时代是怎么分配的呢?东家分一份,账房先生和掌柜的分一份,伙计们 分一份。今天看这是非常先进的分配方式,是一个共享方式。不能只想企业的所有者,也要考虑经营者、骨干和员工,我们要建立一整套新的分配体制,这样企业才有活力,才能解决两极分化。今天的科技创新包括网络等是非常好的东西,但是由于这种创新使得财富进一步集中,使得两极分化进一步加大。所以当有创新的时候,当技术革命来临的时候,我们有一个非常重要的问题,就是要考虑到财富怎么能够让它均享、能够共享,这是我们今天存在的很大问题。
下一步做企业的时候,我们要让企业成为共享的平台,成为大家共同富裕的平台,成为真正的理想基石,这是我们应该认真思考的。现在央企在推动新三样
的改革,就是我刚才讲的,科技公司都要员工持股、骨干持股,上市公司经理层股票计划,然后工厂里面都要有超额利润分红权。也就是说我们把一些财富让渡给我们的员工,让大家不止是拿到工资和奖金,而是享受我们创造的财富,让创造 财富的人来得到财富,这是我们现在正在推进的“机制革命”,来打造共享的企业平台。
如果我们去这样做,结合着新技术、新经济把分配做好,让大家能够共享,我觉得未来的企业就会充满活力。因为我们已经到了这样一个时候,应该系统地思考,我们要重塑一些规则,重塑企业的分配规则。不然我们是走不下去的,我们年轻的学生、年轻的职工他们是买不起房子的。仅仅靠工资和奖金他们哪里能买得起房子呢?只有去共享、只有去分享。
去年,我和任正非先生长谈了这个问题,我到深圳专门去找他,请教他,长长地谈,他说宋总不要用“共享”,用“分享”更好,“共享”也好“分享”也好, 其实它们是一致的。华为的活力来自于它的机制。华为是一个民营企业,大家说国有企业呢?国有企业搞共享行吗?分享行吗?行啊。烟台有一个万华,万华去年收入640亿元,利润是160亿元。习近平总书记去年6月13日视察万华,在那说了一段非常精辟的话。习近平总书记说：“谁说国企搞不好?要搞好就一定要改革, 抱残守缺不行,改革能成功,就能变成现代企业。”
万华是怎么做的呢?万华是个上市公司,员工持股20%,国有股占20.6%,剩下的就是散户。员工持的股和国有股加起来，作为一致行动人的40%,它是这样做的。万华还有科技分红,在万华发明任何一个科技、技术,如果有效益的话,15% 给科技人员,一分是5年。所以万华就发明了很多高科技的产品,我们戴的眼镜片采用的这个树脂,世界上只有3家公司能做,30多万元1吨,普通的树脂1万多元1 吨。万华能做,所以万华变成了一个高科技的化工企业。
所以我常想,万华是一个国有企业,地方国有,它能做我们应该也能做。为什么是万华?因为它引入了机制,共享了财富,所以它的发展非常之迅速,它就是一个好的例子。今天我们既有国有企业又有民营企业,其实民营企业不见得一定有天然的好机制,国有企业不见得没有好的机制,关键取决于所有者的开明程度。民营企业有任正非这样开明的领导也会做这个机制,如果没有这么开明就做不了,所以民营企业不能保证一定有最先进的机制。国有企业如果有万华这样的领导去做也会有好机制,也不是说国有企业必然就有落后的机制。现在央企和地方国企大家都在围绕这个在做,我去到青岛、去山西、去到安徽、去到四川、去到
广东几个地方,我看到地方的国有企业都在大规模地进行混合所有制改造。这个混合所有制改造很有意思,紧紧围绕一个核心点,这个点是什么呢?企业家精神。因为有一个企业家不容易。一个企业不是谁都可以做,国有企业改革的时候我们是以企业家为核心的,怎么能够有一个稳定的企业家队伍?这是我们真的要考虑的。大家知道上海有一个绿地,绿地的一把手是张玉良,绿地的股本结构中3家国有企业占到48%,员工的股本占到26%,但是这3家国有企业发表公告不做一致行动人,这样就让26%的员工持股占了大股,保证了张玉良先生能作为董事长和法定代表人。我问他们为什么要这么做,他们告诉我说,我们得保证有一个企业家在核心的地位上,这样投资者才能支持这家公司。
我今天没有太多准备。让我上来讲几句感言,我讲的比感言多一点。总之, 我认为我们必须向前再迈一步,我们的企业必须在改革开放的基础上再向前迈一步,这是必须要做到的。往前迈我们就有未来,如果不往前迈我们就没有未来。
谢谢大家！
国企改革：我们的成就和挑战
在2019（第一届）中国国有企业研究论坛上的演讲
（2019年11月9日）
大家好！
今天非常高兴来中国大连高级经理学院参加首届中国国有企业研究论坛, 本次论坛主题是“国企改革攻坚战”。论坛开始前,我还问董大海副院长,“攻坚”指的是什么,结合论坛主题,我和大家分享关于国企改革的观点。
国企改革是一个沉重的话题。我在国企工作整整40年,搞改革也有20多年。1994年,国家搞现代企业制度试点的时候,我当时所在的北新建材就是试点企 业。2014年,国务院国资委推出混合所有制改革试点,我所在的中国建材集团又是试点企业。国企改革我“试”了20年,从“黑发人”试到了“白发人”,我也希望国企改革能尽快完成。2020年要完成国企改革的任务,论坛的主题聚焦“攻坚”,我们今年还是要攻关。
X的十九届四中全会通过的《决定》里提出,“发展混合所有制经济,增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力”“有效发挥国有资本投资、运营公司功能作用。健全劳动、资本、土地、知识、技术、管理、数据等生产要素由市场评价贡献、按贡献决定报酬的机制”等重要思想,具有重要的含义。我们要深刻理解、加强学习,在这个基础上指导国企的改革工作。今天我分三段话和大家进行交流。
一、我们破解了国有经济和市场经济结合的世界性难题
国企改革40多年以来我们都解决了什么?我们破解了一个难题,就是国有经济和市场到底能不能结合。按照西方社会的回答是否定的,他们认为国有经济和市场是不能结合的。因为西方国家搞过国有化运动,也搞过私有化运动。20世纪80年代,密特朗总统上台后在法国搞国有化运动,后来右派又搞私有化运动,现在基本是私有化的体制。目前搞国有企业的,大多是一些小国家,效果并不是很好。我国是社会主义国家,我们在做一个艰难的探索,到底国有经济和市场经济能不能结合起来,这一探索历经40多年。刚才有嘉宾谈到国企改革时间太长了, 那是因为这场改革太难了,可以说是个世界难题。
为什么说我们破解了这个难题呢?大家看到这些年,国有经济在快速发展, 民营经济也在快速发展,尽管过程中有些磕磕绊绊,但国企和民企共同支撑中国
经济的发展。在今年的世界500强中,中国上榜企业有129家,内地有119多家,国企有87家,央企有48家。有人认为世界500强是500大,不优也不强。我的看法是, 当年国务院国资委成立之初,我国世界500强企业只有2家,十几年来我们的进步是明显的,当然企业如果能优能强更好,这也是我们奋斗的目标。由此看来,国企改革还是取得了很大的成绩。
X的十八届三中全会《决定》里提出混合所有制经济,这个提法非常好。这是一个新的企业制度,用这个新的企业制度来解决国有经济和市场怎么结合,可以说终于找到了一个方法或者说是一个特色。因为中国不能一概去搞私有化,但又要搞市场经济,所以我们必须找到融合的方法。十八届三中全会《决定》定义了什么是混合所有制,十九届四中全会又专门把混合所有制提出来,发展混合所有制经济,增强国有经济的竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。也就是说,发展混合所有制仍然非常重要。混合所有制就是一把金钥匙,是解决国有经济和市场经济相连接的纽带。
2013年在成都举办的《财富》全球大会上,有场关于国企和私企的论坛,回答问题很有挑战,因为当时国企的舆论环境并不是很好,美国耶鲁大学的资深教授史蒂芬 罗奇做主持,他过去是摩根士丹利的首席经济学家。论坛开始,罗奇就问我： 宋先生,您怎样理解让中国国企成为充分竞争市场中的一员? 您认为20世纪90年代关于国企上市的这个决定,是不是推动中国企业提高竞争力的主要力量? 我说： 您的问题就是答案,中国的国企是经过这么多年改革的国企,是被上市了的国企,是混合所有制的国企。中国的国企和西方理解的国企是不一样的,和计划经济时期的国企也不一样。此国企非彼国企,此央企非彼央企。”
大家知道,中国建材集团是央企,可资本金项下只有25%的国有资本,75%是社会资本。我过去工作过的国药集团,资本金项下只有35%左右是国有资本,65% 左右是社会资本。中国的国有企业是新型的和市场经济混合了的国有企业,过去大家认为国有企业政企不分、没有效率,后来发现国有企业迅猛发展。其实这是有内在原因的,原因就在于改革,就在于国有企业找到了一个方法。
混合所有制最重要的是“改”而不是“混”。十四届五中全会提出国企改革的方向是股份制改革。然而不幸的是,我们很多企业上市了,但后来大家把国有控股公司视同为传统的国有企业,又把国有企业视同为国家行政单位。对任何行政部门的要求,后面都会加上国有企业参照执行。国有企业后面再加一个括
弧,含国有控股和相对控股的企业,所有的上市公司都包含进去,就像打牌一样, 打到十一又被勾了回去,改革就付之东流了。X的十八届三中全会提出了混合所有制,我们欢欣鼓舞,终于找到一个出口。我们希望把混合所有制企业能区别于传统的国企进行管理,再找到第三条道路,既有国企的管理,又有民企的管理,还有混合所有制企业的管理。既然混合就不是单纯国企,为什么不能给混合所有制企业找到一个管理方式呢?
十九届四中全会肯定了混合所有制对国有经济的作用,其实国有企业的数量不是越多越好,国有企业数量也不宜太多,应是抓大放小,而国有经济应该越来越强大,国有经济做强、做优、做大才是根上的事。现在也在改变说法,大家可以仔细去看,过去讲的是国有企业做强、做优、做大,现在是国有资本做强、做优、做大,提法上发生了变化,我们认识的深度在进一步加深。国企经过40余年的漫长改革,找到了混合所有制,架起国有经济和市场经济相结合的桥梁,只要我们坚持,不再把混合所有制流于形式,不再把混合所有制认为是国有混合所有制,这样我们离成功就不远了,我们就为改革而欢呼。因为我们又迎来了一次重大机会,是X形成的决议、共同的认识。国企改革我们找到了解决的方法,问题是这个方法大家是不是想清楚了,是不是真正喜欢它,还是只是“叶公好龙”。如果还是抱残守缺,把混合所有制简单流于形式,再给勾回去,我们就会失去这个宝贵的机会。
二、我们的改革取得了很大的成就
我今天站在这里和大家分享国企改革的认识,就是因为中国建材因改革取得了很大的成绩。20年前,中国建材集团营业收入仅有20亿元,是一家资不抵债的公司。它是如何怎么发展成现在营业收入4000亿元、利润300亿元,全球最大的建材公司呢?这家公司没有任何的垄断。要说国家的支持,20年前国家给的支持更多,但那个时候公司却步履艰难,但恰恰是因为迈入市场,公司又活了起来, 而且活得还不错。不仅中国建材一家国企这样,这其中一定是我们做对了什么, 那么我们做对了什么呢?现在我跟大家分享一下。
今天中央企业70%的资产在上市公司,或者说我们主要参与竞争的都是上市公司,很少是国有独资公司。上市后,募集的大量资金用于支持公司的发展,如果没有上市,大多的国企和央企可能活不到今天。上市是我们做得非常正确的选择,当然,当年上市的时候也是因为没有资金,才选择去上市。上市以后,我们引
入市场机制,就得按照上市公司的标准来要求自己,尽管没能全做到,但毕竟和 过去单一的国有企业不同了。任何政府部门都会想到这是一家上市公司,要注意到还有股民,还是有约束的,所以“上市”对我们来讲意义深远。我先后经历了北新建材在深圳上市、中国建材H股在香港上市、国药控股H股在香港上市等等, 目前中国建材有13家上市公司,国药有6家上市公司,通过上市,企业募集大量资金,同时引入市场化机制,在市场监管下发展。
外部董事占多数的董事会、薪酬制度改革等等,这些对央企来讲是一件很大的事情。外部董事在董事会占多数是对的。《公司法》里只有董事,没有外部董事、独立董事、职工董事之分,不管董事来源是什么,在董事会里只是董事,而且董事最大的作用是促进企业发展,而不是在董事会里一部分董事监督另一部分董事。应该由董事长做班长,组织董事们一起开好董事会。董事的来源可以是多元化的,因为通过来源调整董事结构,减少内部人员控制的可能。董事个人要对自己负责,要对公司负责,这个问题不能搞糊涂。
我们的薪酬制度也是做了半市场化的改革。二级、三级公司是放开了一些, 但我们还是有一些限制,所以我们没有完全市场化,是半市场化的薪酬制度。即使半市场化的薪酬制度,在今天看来,仍然能起到改革的作用。所以,国资委外部董事占多数的董事会和薪酬制度的改革,促进了整个央企的进步,我们应该肯定它的进步作用。
这些年,国企、央企坚持主业的做法是对的。国资委主张央企三个主业为限, “一主两辅”。最初企业都不是很理解,但正是因为有主业的限制,成就了48家央企成为世界500强。大家知道,很多企业一有赚钱业务就想做,如果没有这个限制,这些企业今天都不知在做什么。过去这几年,很多民营企业没有主业意识,就犯了错误,都是机会主义,没有长期主义,觉得什么赚钱就一哄而上做什么,结果形成很多损失。
在瘦身健体方面,央企取得了很大的进展,也是做对的事情。近3年,央企减少近1.4万家企业。
中国建材减少400多家企业,管理层级从7级压减至4级,压减冗员5万人,未来3年还要再压减5万人。中国建材的财务杠杆降低13%。而恰恰相反,很多民企却在抵押资产、质押股权,大举扩张规模,过去国企曾走过的弯路他们又全犯了,
犯一轮错误后才明白这个道理。
大家都知道,央企是创新的组织,一大批具有世界先进水平的标志性重大科技成果,如大国重器等都是由央企完成的。像中国建材有26家科研设计院、3.8 万名科研人员、1.2万项专利,中国建材行业几乎所有的技术都是由中国建材提供的,每年国家科技一等奖、二等奖都是中国建材所获得。这些年,我们的创新转型做得都不错。
在“一带一路”建设过程中,国企、央企领头打头阵,比如架桥、修路、打井等基础建设都是国企、央企承接的。中国建材在“一带一路”沿线国家建了300多个水泥厂,全球65%的大型水泥厂是由中国建材建设的。试想如果没有这些水泥厂,当地该如何架桥、如何修路,过去非洲地区每吨水泥2000元,现在只有300元～400元,大大降低了建设成本。30年前,中国的水泥设备等都是从跨国公司购买,而现在很多跨国公司都是从中国建材购买设备,“30年河东,30年河西”, 为此我们作出了重大贡献。当然我们在“走出去”道路上,在“一带一路”建设过程中,也和跨国公司共同合作,共享机会。我们在进博会上签署相关合作协议, 与ABB、施耐德等很多企业寻求合作,而不是“吃独食”。
2016年10月,全国国企X建工作会在京召开,习近平总书记作了重要讲话, 国企的X建工作有了实质性提高。X建工作很重要,企业做大了用什么管理整个公司呢?西方有一个词叫“企业文化”,企业文化还有一个深刻的解释是“企业宗教”,不然企业几万人、几十万人分布在世界各地,靠什么有统一的思想。中国公司也是如此,要建立自己的企业文化。实际上X建工作就是我们基础的ZZ文化,这些年整个市场环境净化,我们可以安心做事。过去我们做事情,要考虑到方方面面,要按照社会潜规则去做;现在做起来就很简单。X建在企业里,我主张X建文化一定要和企业经营相结合,中国建材在X建工作中,牢牢坚持“四个结合”。一是X建工作要和治理管理结合,始终坚持两个“一以贯之”;二是X建工作要与生产经营相结合,不能“两张皮”;三是X建工作要和企业文化相结合; 四是X建工作要和廉洁从业相结合,真正发挥独特的ZZ优势。
国企要向民企学习他们的市场意识、企业家精神、市场机制;而民企要向国企学习战略规划、管控体系、X建文化和团队建设,这是民企比较薄弱的。国企
和民企要互相学习,取长补短,不只是国企向民企学,民企今天出现很多问题,也应该好好研究国企这几年都做了些什么,也要向国企学,这也是非常重要的。
三、我们面临的挑战
我们现在面临不少的挑战,大家可能会说,国企既然搞得这么好,那就别改革了。其实说得不对,因为我们还有更高的要求,我们要建世界一流的企业、要实现高质量发展、要加大国际化步伐,所以要继续改革。我们前面的改革还有不到位的地方,还有半市场化的东西,还面临很多挑战。我们的改革还有最后一公里,改革还有最后一扇门必须推开。当前国企改革面临三个挑战。
不论国际市场还是国内市场,企业竞争要中性。按照国企的分类,如果是公益保障类的企业,就应该国企自己做,民企不一定参加,因为属于非竞争领域,本身是政策性也不赚钱,即使赚钱也是有政府补贴。但在竞争领域的国企,就应该坚持竞争中性原则,否则在市场里,一方面用的是纳税人的钱,另一方面是和纳税人在竞争,这样逻辑就出了问题。如果不符合竞争中性,国企在国际上也无法招投标,这就是我们今天的挑战。讲到国企,有些人认为是“中央军”,有“红帽子”,殊不知在国内市场竞争时,民企会认为不公平,到国外去又会遭到当地企业的抵抗,他们认为当地企业怎么能和一个国家进行竞争。
我们的企业已经不是传统意义上的国企。比如,我原来工作过的北新建材, 中国建材集团在中国建材股份持股44%,而中国建材股份在北新建材持股35%,也就是说,在北新建材这家上市公司里国有股不足15%。澳大利亚提出所谓的竞争中性,是指国有股不得超过30%;美国最苛刻的州立法规定国有股不得超过25%。而我们很多的上市公司里,真正的国有股其实都不到20%,还戴“红帽子”参与竞争,其实完全没有这个必要。
现在我们有了混合所有制,摘掉了国企的帽子,要进一步巩固混合所有制改革的成效。真正做到国资委管资本,聚精会神地管好资本;中国建材集团是投资公司,决定投资为国有资本增值;混合所有制企业,就是一般性竞争性企业。这个问题不解决是不行的,因为我们遇到了挑战,不能自讲自话,要讲大家通用的语言,要被市场接受才行。
习近平总书记说,市场活力来源于人,特别是来源于企业家,来源于企业家精神,中央和国务院发文指出,国有企业也有国有企业家。遗憾的是,很多政府官
员包括社会都不承认国有企业有企业家。任正非是企业家,马云是企业家,但央企有创新的领导人是不是企业家,在座大家说是,但社会上有人不认为是,觉得 是国资委红字头任命的干部。如果一个企业没有企业家精神,如果企业家没有主心骨,这个企业是很难做好的。也有人认为企业的领导人、管理者是企业家,其实也不完全是,那些具有创新和冒险精神、善于捕捉机遇的人才称得上是企业家。
最近在山东召开了中国企业改革与发展论坛,很多知名企业家都在会上进行了交流,山东重工董事长谭旭光、万华化学董事长廖增太、徐工集团董事长王民等三位地方国企的负责人也参加了主题论坛,大家觉得谭旭光、廖增太、王民更像企业家。关于企业家精神,现在社会上喊得挺响,但有关部门是不是要接纳企业家精神,是不是要真正保护、爱护和弘扬企业家精神,这是根上的事。我们看到现在地方国企改革紧紧围绕弘扬企业家精神,比如王民65岁,为了保证他能继续做,徐工
集团退出一部分国有股;董明珠65岁,珠海国资委退出格力一部分国有股, 来保证她能继续做;上海绿地三家国企持股48%,职工持股26%,三家公司发表公告,不做一致行动人,保证张玉良做董事长。他们都明白一个道理,企业如果没有一个企业家,那么这个企业就没法做下去。实际上企业家是国企的核心,不要认为有个干部就可以做企业。现在有些地方国企搞得一塌糊涂,就是因为这些企业的负责人大量改由政府的厅局长担任,使企业行政化,这些国企又怎能做好呢?
企业到底是为了什么?1975年美国大企业圆桌会议制定了一个原则,即股东利益最大化、股东至上,指导了全球多年的资本主义社会发展。现在他们又聚在一起开会,认为现代企业不能只关注股东,还要关注利益相关者。我们进行市场经济改革,企业到底为什么?为国家保值增值没有错,没有所有者就没有企业。但经营者和劳动者呢?劳动者不能只给他们成本,因为他们靠工资连房子都买不起。劳动者应该参与公司财富的分配,共享成果。所有者可以得财富,但没有必要让全部财富都归所有者。今天的新经济和创新也一样,企业创新后的财富是否只归创业者少数人,还是应该分配一部分给员工,因为员工通过“5+2”“白+黑” 的工作付出很多劳动。我的想法是,我们必须建立新的分配机制。
关于分配报酬,十九届四中全会首先提出的就是劳动,这也是我们社会主义最基本的东西。我们的分配规则必须改变,财富分配应惠及职工、惠及所有利益
相关者,而不是被所有者全部拿走。民营企业所有者是这样,国有企业的上级单位也应该想通这个问题,国有企业的财富不能都被国家拿走,要让出一部分给管理者、劳动者。企业的员工、企业财富的创造者应该得到应有的收获。埃及国家立法,企业的利润至少要10%分配给员工,这里指的是财富,而不是指工资成本。
国企应该积极改革。比如说华为,去年我专门和任正非谈了很长时间,华为的成功主要是因为有任正非的企业家精神,加上它的财富分享机制。我们学万华,万华做得好也是因为机制,万华的股权结构是国有股20.6%,职工持股20%,剩下是散户。习近平总书记去年6月13日视察万华时,讲了一段发人深省的话,“谁说国企搞不好?要搞好就一定要改革,抱残守缺不行,改革能成功,就能变成现代企业。”习近平总书记讲的这一席话回答了国企改革的关键点,是指导国有企业改革的箴言。“谁说国企搞不好?要搞好就一定要改革”就是说国企能搞好,但搞好一定要改革,不能不改革。现在有人认为国企搞得很好,还改哪门子革?“抱残守缺不行”,我们关键要理清楚“什么是残”“什么是缺”“谁在抱残”“谁在守缺”,这是我经常思考的问题。过去那些条条框框、陈旧的观念就是“残” 和“缺”。政府部门和国企领导人都有“残”和“缺”。“改革能成功,就能成为现代企业。”企业想成为世界一流的前提是改革能成功。
从事国企改革的部门领导,国有企业的领导人都要认真思考习近平总书记讲的话,要不要扪心自问,要不要自我反思?要不要为改革勇于担当,放手一搏? 如果认为改革都是别人的事,责任都是别人的,和自己无关,国企改革恐怕一万年都完不成,也永远没有结束的日子。
谢谢大家！
积极应对气候变化
在中法经济峰会上的发言
（2019年11月6日）
尊敬的各位领导，女士们、先生们：
大家好！积极履行巴黎气候协议，落实中国政府实施减碳和低碳政策是中国企业共同遵守的准则，作为中法企委会成员企业，积极应对气候变化更是我们共同的责任。中国企业领导人十分明确在本世纪末把气候升温控制在1.5度之内的这个艰巨而又必须完成的任务。就在昨天上海召开的进博会上，中法两国领导人都重申了双方应对气候变化的坚定决心，给了我们极大的鼓舞。
中国建材集团是全球规模最大的综合性建材供应商，是全球最大的水泥制造商和水泥成套装备服务商。中国建材的水泥产量占全球的10%，水泥成套装备占全球市场的65%。也因此，中国建材在中国政府相应部门指导下，加大各种措施减排二氧化碳，取得了较好的成绩。水泥是二氧化碳难减行业，在水泥生产二氧化碳排放总量中，石灰石分解占70%，烧煤排放占20%，用电排放占10%。中国建材通过提高水泥强度减少石灰石的用量，通过智能化技术减少烧煤的用量， 通过余热发电、再生能源等节约煤电。这些综合措施使水泥生产过程中减碳约15%左右、减排二氧化碳3000万吨。
中国建材还是全球最大的石膏板制造商，每年消耗电厂废料硫酸钙2000万吨，同时减少大量红砖墙体，减少了烧砖排放的二氧化碳并节约了大量土地;中国建材还是可再生能源的服务商，是全球最大的风力发电叶片供应商，设计生产力达20GW;中国建材还大力发展薄膜太阳能电池，每年为全球装备2GW的太阳能电站。中国建材把生产要素按照环境、安全、质量、技术和成本的顺序进行排列，把节能减排作为企业生产的第一要素。中国建材在原材料使用上尽量使用工业和建筑固体废弃物，在生产过程要全程减排，在产品使用上达到节能降耗。
长期以来，中国建材集团与法国相关企业进行了深度的合作，取得了丰硕的成果。我们与施耐德合作对中国建材的水泥厂进行能源管理和智能化改造， 合作共同开发全球太阳能市场;我们与法孚合作推动城市建筑废弃物的可循环再生使用，引进法孚高效的节能卧辊磨;我们与圣戈班公司合作生产石膏制品和节能玻璃、合作开发薄膜太阳能发电玻璃;我们与拉法基豪瑞合作开发水泥余热
利用等技术。我们与以上法方企业联合开发第三方市场，让中法技术进行互补， 提高成套技术装备的性价比，实现互利共赢。
作为中法企委会成员，我们十分重视这个两国间重要合作平台，并积极发挥自身作用。中国建材将以此次会议为契机，全面落实两国元首的要求，加大和法方企业的合作力度，为进一步节能减排和应对气候变化贡献力量。
祝此次中法经济峰会取得圆满成功！谢谢大家！
我当厂长那十年
（2019年11月28日）
40年前我大学毕业，进入北新建材。我在这家企业工作了23年，其中做了
10年的厂长。我要讲的是这10年厂长的经历，这一段的国企故事。点燃员工心中的火
我刚来北新的时候，开始是做技术员，因为产品卖不出去，我又去做了销售员。销售员做了10年，到1993年我当了厂长。做几千人企业的一厂之长，大家可能觉得是不错的差事，其实那时候是最困难、最困苦的一个差事。我们现在看到国企很强大，但曾几何时，我们的国有企业穷困潦倒，哀鸿遍野。
那时国有企业面临三大问题。第一，政企不分。国有企业归政府领导，一切管理都是政府的指令。企业的干部都是等靠要的思想，没有主动地融入社会、融入市场。第二，市场意识薄弱。虽然从计划经济已经迈入到市场经济，但是很多人的思维还停留在过去的计划经济状态里，工人认为生是国企的人，死是国企的鬼，不相信国家会不管我们。第三，内部机制不活。“干多干少一个样， 干和不干一个样”，职工那时候都很冷漠。所以当时面临的问题，就是要点燃员工心中的火。
1993年，一年的生产就要开始了，工厂要点火。我把火把投到炉子里后， 转身跟大家讲了一句终生难忘的话：其实我最想点燃的是员工心中的火！如果你们心中的火灭掉，那炉子的火就灭掉了；如果你们心中的火不灭，炉子就不会灭火。从我第一年当厂长开始，那火就再也没有灭过。这是什么原因呢？因为大家心里有了这样的热情。
我说，“房子年年盖，工资年年涨”，并把这句口号做成条幅用气球挂在厂区上空。大家说，您用什么涨？我说，用大家创造的效益去涨。员工的热情就调动起来了，后面企业就快速发展了。我说：“没有比客户对企业有信心更重要的事，没有比员工对企业有信心更重要的事，没有比投资者对企业有信心更重要的事”。在企业里要把大家的信心调动起来，就要树立以人为中心的观念。现在我们企业的四句话——“企业是人、企业靠人、企业为人、企业爱人”， 还是我们企业的宗旨。企业归根到底是为了人，管理要以人为中心。于是大家整个面貌发生了巨大改变，北新的一场改革从此就开始了。
一、脱胎换骨的改革
我在北新除了调动大家的积极性之外，还有一个疑问。那时一天到晚经常有上级的检查，好像我们工厂的管理就得靠检查。这个办法似乎不太对。美国、日本、欧洲的企业没人检查，他们为什么搞得那么好？所以我在那一年接受新闻媒体采访时提出来，企业不能靠这种管理方式，我们必须建立市场化体制。没想到第二天，“新闻和报纸摘要”节目播送了这一段采访，当时能在“新闻和报纸摘要”节目里播送是很不简单的，那代表着中央媒体赞成了你的这个意见。
1994年我们国家提出来要建立现代企业制度，开展“百户试点”。当时“百户试点”引起了全世界的轰动，因为中国国有企业真要改革了。北新建材是建材局当时惟一一家试点企业。试点是一个非常重要的机会，我记得当时原国家经贸委副主任陈清泰蹲点北新抓“百户试点”，他讲了两句话：第一，北新“百户试点”是尖刀班；第二，这个改革要进行脱胎换骨的改变。我当时理解不了脱胎换骨，手上剌个小口都觉得很疼，但是国企改革要脱胎还要换骨，我当时真的没有理解，后面我理解了，确实又要脱胎又要换骨。
我在带着北新改革的时候分了两步：第一步，北新先从工厂改成有限公司； 第二步，上市，拿最好的资产来上市。上市也不容易，北新当时有2000多人， 我们把600人放到上市公司里，其余1000多人放到集团公司里，实际上把赚钱的业务统统放到了上市公司里。但是外边这些人
怎么办？我梳理了梳理，上级也给了指标，要有550人下岗。我在办公室里看着长长的名单，心里很难过。企业今天遇到困难了，但是这些困难并不怪这些工人啊，他们跟着我们走到今天，突然跟他说对不起，我们竞争激烈了，你要下岗，他怎么能接受得了呢？另外，大家都在一个企业里，每一个人都有家庭，一个人下岗关系到很多人。所以我就下不了决心，柔肠百转。后来我提出要创造2000个饱满的工作岗位，不让大家下岗。那一轮国企有很多人下了岗， 没有工作了，今天讲就是失业了。国企曾经经历了非常大的苦难，在改革过程中一路走过来是非常不容易的。
二、市场不相信眼泪
1997年北新建材在深圳上市。我说过一句话“上市妙不可言，上市也苦不堪言”。什么叫妙不可言？拿到了那张支票，一看2.12亿元，虽然我做企业， 但是从来没有拿到过这么多钱。我在办公室里拿着支票数位数，跟办公室的人说给我复印一下，压在玻璃板底下，十年以后你们要给我再拿一张支票，希望
后面再多个零。这句话又应验了，又过了十年，中国建材在香港上市时多了个零，二十几亿的钱一次性拿到，这就是妙不可言。拿了钱也不容易，股民进来了，上市的时候我们的想法是奔着钱去的，钱进来了股民也进来了，更多的眼睛来审视你，到底北新建材做得怎么样？做得好大家用手投票，做得不好大家用脚投票。企业压力也大了，尤其是股票下跌的时候。股票下跌、业绩下跌， 股民骂声一片，所以也是苦不堪言。恰恰是因为苦不堪言又历练了企业。这个压力恰恰是做企业的动力，所以我说企业真正的动力来源于市场。压力来源于市场，动力也来源于市场，企业才能够搞好。
上完市很高兴，但上了市也不是就万事大吉了。大家时常问我，宋总你经没经历过困难？总的来讲，不管做北新建材、中国建材、国药集团，我做的企业都是赚钱的，每年都赚钱，但是这不等于说我没经历过困难。市场不相信眼泪，我在北新建材就经历过大困难。北新建材有一个产品叫石膏板，挺简单的一个东西，做出来非常好，赚了很多钱还上了市。跨国公司的石膏板公司一看你赚了钱，就蜂拥而至中国开工厂，有些公司把产品拉到北新建材门口打擂台， 北新建材石膏板从12块钱降到了6块钱，每个月都降价。销售副厂长流着汗、气急败坏地到我办公室说，
宋总，还得降价，降到了6块钱。那时压力很大，我当时想这怎么办？要不我跟外资合资吧。开始外资是想跟我们合资的，后来一看打成这样，觉得我们不堪一击，提的条件是他们要控股。这种情况每况愈下，我说赶紧向德国可耐福喊话，他控股我们也愿意，总之得让企业留一碗饭吃。但是从可耐福传回来的话说，控股我们也不干了，等着看你死。我也不是铁打的，那段时间得了一种病——眼睛中心浆液视网膜炎，眼睛里出水，肿了。这时我们只有一条路， 跟他们打下去，果敢地竞争。没想到发生了非常有利于我们的变化，因为我们做的石膏板适合中国人，做得很硬、很结实，而外国的石膏板做得很轻、很软， 中国的客户喜欢用硬石膏板，不喜欢用软石膏板，结果北新建材石膏板重新夺回了市场。
有时市场如战场，打到最后一分钟，你很困难的时候，敌人也很困难，所以绝不能放弃。市场竞争是惨烈的，经历了这场市场竞争，让我深刻体会到， 市场不相信眼泪，哭也没用。
三、沧桑巨变
我在北新建材做了十年的一把手，2002年卸任，王兵接任到现在干了16年，
去年北新建材营业收入125亿元，净利润24亿元，这是全世界做石膏板赚钱最多的一家公司，它的品牌价值是582亿元。石膏板技术和产品质量在全世界是一流的，高过跨国公司，跨国公司也要向它买技术、买装备。就一个石膏板，名不见经传的产品，一个过去穷困潦倒的国有企业，经过二十几年改革的历练，发生了沧桑巨变，成为世界一流的石膏板公司。为什么呢？因为改革，如果不改革、不上市，它今天早不复存在了。
北新建材的故事给我们哪些启示呢？至少有四条。第一，国企一定能搞好， 要坚定信心。第二，搞好国企要靠改革，要朝着市场化方向走，资本的市场化和产品的市场化。第三，搞好国企要靠内部机制，企业利益、经营者和员工之间的利益是正相关关系，企业效益好员工得的利益也多。如果企业效益好，跟员工利益没关系，这叫没机制。有机制的公司大家就有干劲，没有机制的公司大家就没有干劲。第四，做好企业要万众一心，要有好企业家带着，要有企业家精神。但是光有企业家不行，还得靠大家爱岗敬业，靠大家以厂为家，靠大家有奋斗精神和奋斗文化，这是连在一起的。
《问道创新》自序
（2019年12月3日）
《问道创新》这本书的出版了却我一件心事。2018年12月，我们出版了《问道改革》，2019年8月又推出《问道管理》，现在《问道创新》也顺利付梓，形 成了“问道三部曲”，概括了我在企业40年职业生涯中的探索和思考。
《问道创新》和“问道三部曲”的前两本书在结构上略有区别。《问道改革》是我和媒体人的对话集锦，《问道管理》是我和商学院师生们的问答集， 而《问道创新》则收录了我在商学院的系列授课、互动沙龙以及专家对话。全书分三部分，相互呼应，各有特色。第一部分是以我在北京大学光华管理学院为EMBA学员讲述的《问道创新》课程为基础，也补充了我近几年在其他场合讲解的一些关于创新的观点。第二部分是和北大光华管理学院、北大国发院、新瑞学院和浙江大学商学院的师生、企业家围绕创新创业进行的互动沙龙。而第三部分则汇集了近年我和鲍沃、费尔普斯、张曙光、索尔辛格、古德菲瑞德、陈春花等专家学者的对话。三个部分都紧紧围绕着企业创新这个主题，许多讨论都是直击问题，有感而发。
创新是个大题目，牵涉到企业的方方面面。像改革本身就是一种创新，而创新也是企业管理的核心内容。这几年我在几所商学院兼职授课，围绕企业的制度创新、管理创新、技术创新、商业模式创新四大创新也开过系列课程。虽然说管理创新和制度创新已在《问道管理》和《问道改革》中进行了深入讨论， 但为了保留创新内容的完整性，这本书在重点讨论技术创新和商业模式创新的同时，也介绍了一些管理创新和制度创新的思路和实践。
书中展现了我关于企业创新的若干核心观点，首先是希望厘清科学、技术、创新、创意、创新文化等概念及其关系。我认为科学和技术有所不同又相互联系。科学探索未知，寻求规律和逻辑，而技术在于应用落地，两者又紧密联系， 重大的科学发现会带来深刻的技术革命，技术又给科学发现提供新的工具，但企业主要还是做技术创新。而创新本身，又不见得都是高科技，大量创新是中科技、低科技甚至零科技，像商业模式创新往往就是零科技的创新，而且也不是所有的企业都能做高科技创新，制度创新和管理创新也很重要。创新源于创意，而创意又离不开有利的文化环境，所以要重视营造创新文化。
书中我还有个重要观点，就是要进行有效的创新。因为企业毕竟是个营利
组织，不是有什么创新，企业都一窝蜂去做，企业也不能漫无目的地进行创新， 要突出创新的目的性，不能盲目地创新，要减少创新的风险，提高创新的效益， 这是我多年做企业所坚持的。企业创新归根结底是为了提高企业的市场竞争力， 是为了提高企业的效益。
我认为创新有方法可寻，在书中我列举了模仿创新、集成创新、协同创新和自主创新等创新模式，探讨了企业在不同发展阶段对创新模式的选择，我认为理性地选择适合自己企业的创新模式至关重要。不切实际的、超越企业发展阶段的创新是企业创新的大忌，因为创新需要成本，而且常常需要很长时间和大量投入。
中国已经迎来创新的新时代。创新是风险重重的艰难工作，作为创新的关键主体，企业家是我们的稀缺资源，特别需要保护和激励。做了这么多年的企业，我深深感到真正的企业家要兼具创新、坚守、责任三种精神，全身心投入， 着力打造有品格的企业，才能够缔造伟大的公司。
我长期做企业，企业的事可以说一说，但写书并不内行，也没有足够的时间，所以近两年的这几本书都是在讲述对话的基础上加工而成，带着“现场实录”的强烈语境，好在书中的一些观点并不因此而受到限制。尤其对做企业的读者来讲，这样也许还更接地气一些。每次有读者说喜欢看我的实践观点，也会让我十分欣慰。
真心地讲话、讲真心的话，是我多年坚持的信条。因为真实的讨论才是最可贵的。在这本书所有的内容上，我都力求真实完整，希望通过实录带来现场感，让读者见仁见智，引发自己的思考，这既是这本书的特点，也是我一贯的风格。我喜欢把写出来的东西最后做一次“大扫除”，不要空话，使它有一种娓娓道来、以理服人的风格。是否达到了这个目的，自然要由读者来评判。
北大厉以宁老师亲自为本书作序，这让我十分感动，他已先后为我的《国民共进》和《改革心路》做过序，厉老师不仅是经济学大师和管理学泰斗，他对企业改革和创新更是有许多独到的见解。记得两年前他来到中国建材集团为大家讲解创新的本质，他深入浅出讲解了从创意到创新再到创业的过程，让人茅塞顿开。这次他再次为《问道创新》作序，对我真是莫大的鼓舞。
本书的写作得到了北京大学光华管理学院等几家商学院的热情支持，也得到了诺贝尔经济学奖获得者费尔普斯等学者的慷慨帮助，经过中国建材集团办公室的年轻人的认真整理，还有中国财富出版社一如既往地热忱工作，把这本
书出得尽善尽美。在此，我向所有参与了这本书写作、出版的朋友致谢，感谢长期支持我的读者，是大家的包容给了我写作的勇气。
从草根央企到世界500强
（2019年12月5日）
这里的世界500强，不只是指中国建材，也包括国药集团。大家说，宋总你怎么做了两个500强，500强是不是很好做？其实很不好做。
一、改革是倒逼的
2002年我在北新做得“优哉游哉”，突然把我调到了北新的上级公司—— 中国新型建材集团做总经理。我是2002年3月到这家公司做总经理，就在宣布我上任的会上，办公室主任跑上来，递给我一张纸，是法院冻结所有资产的通知书。心想现实的东西比电影中还要戏剧化，我把这张纸翻过去，要发表就职演讲，不能冲坏心情。监事会主席讲话，讲到央企在行业里必须要做到第一名， 做不到第一名就没有意义，要消号。一个资不抵债的公司，一年才有20亿元收入，其中13亿元是北新做的，同时还债主临门，要做到行业第一，压力可想而知。
我又回到了当年当厂长的状态，每天早晨4点钟就醒了，出门前还要照着镜子笑一笑。为什么要笑一笑呢？因为我要站在工人面前，走过他们的身旁，要让大家感觉到我给他们带来的信心和力量，觉得厂长今天挺高兴，看来日子没有问题。在央企居然是这样的。
我为什么用“草根央企”？就是很弱的一个央企。我每天都在想这个企业该怎么做？那时我已经45岁，历经了北新那么苦难的改革，也有定力了。我想， 北新也很困难，不也过来了吗？怎么做？国家也不可能给我们钱，我想跟大家商量，集思广益。我把建材系统所有的专家都请过来了，谈谈公司该怎么做。大家说，我们连饭都吃不上，你还研究战略。我说，如果今天不研究战略，明天还吃不上饭，所以要研究这个问题。大家的研究让我大吃一惊，说要做水泥。我没接触过水泥，而且做水泥需要好多钱，我又没有钱，要怎么做？但是大家说的肯定是对的。大家知道楼是水泥盖的，但不知道大家了解不了解水泥，水泥只有180年的历史，但是，今天如果离开水泥，整个人类的故事就得改写。中国现在一年用多少吨水泥？你们没法想象，22亿吨，是全球的60%，改革开放这么多年我们是靠水泥垒起来的。
坦率地说，那时我并不喜欢水泥，因为我做的是新型建材，我还写过一篇文章要少用水泥。命运有时很会开玩笑，居然让我必须做水泥。
我晚上睡不着觉，就想怎么做呢？我读过MBA，MBA里告诉我们先定目标， 缺什么找什么，而不是有什么做什么，这就是制定战略的根本。要做水泥，我缺什么？第一，缺钱；第二，缺工厂。缺钱，我们找钱，资本运营。缺工厂， 我们找工厂，联合重组。所以当时提出启动资本运营和联合重组两个轮子来做水泥。按照这个思路，中国建材有了今天。
很多人问，为什么中国建材是央企里改革的尖兵？中国建材从20亿元收入做到了去年3500亿元，原因是什么？宋总是不是有三头六臂？我说没有，原因就是因为困难，困难就去改革，穷则思变。舒舒服服会去改革吗？没有人改革， 所以改革是被迫的，改革是倒逼的，中国建材是被迫和倒逼的，它当年那么困难，才选择了改革的道路。
我认为改革要有点道道。2002年我在MBA的会议上提出了“央企市营”的概念，虽然我们是央企，但是要进行市场化经营。但要注意不是“央企私营”， 也不是“央企民营”，而是中央企业进行市场化经营。这个想法我一直在想， 一直按照这个做。
什么叫央企？央企是我们的属性，有四条。第一，坚持企业中X组织的领导作用。第二，带头执行X和国家的方针政策。第三，主动承担ZZ责任和社会责任。第四，创造良好的经济效益，为国家保值增值。
什么叫市营？就是市场化经营。第一，股权多元化。第二，规范的公司制和法人治理结构。第三，职业经理人制度。第四，内部市场化机制。第五，按照市场化机制开展运营，这是指的外部。这是2002年时我们的主张，到现在17 年过去了，中国建材一直按照“央企市营”的基本逻辑在推进。“央企市营” 不只是改变了中国建材，也改变了我后面去的国药集团，都是按“央企市营” 的思路做的。
二、混合所有制是个金钥匙
“央企市营”之后，我又推进了混合所有制。混合所有制就是由公有资本和非公资本交叉持股、互相融合的一种新型所有制。我要做水泥没有那么多钱。虽然在香港上市拿了一点点钱，但是这些年股票市场也不好。那钱从哪儿来呢？ 我跟民营企业说，咱们混合吧，你留点股份，我有点股份，加盟在一起。混合所有制是在X的十八届三中全会决议里正式提出来的，但在那之前中国建材实际上已经大规模地进行了混合所有制。
中国建材到今天有6000亿元总资产、2000亿元净资产，2000亿元净资产里
有500亿元是国有资本，有1500亿元是社会资本。在资本项下，中国建材75%是来源于社会资本、非公资本，25%来源于国有资本。也就是说在中国建材重组过程里，国家只投资了25%，国家用了少量的资本金吸引了社会大量资金进行发展， 整合了这个行业。中国建材整合了上千家水泥厂，所以才有了今天的中国建材。
在中国建材整合水泥方面，大家希望知道宋总是怎么整合的？我讲讲南方水泥的故事。
南方水泥是我们在江浙沪一带成立的水泥公司，其实最初我们在那一带连一吨水泥也没有。我们去讲了一个混合所有制的故事，大家“揭竿而起”，混合在一起。我们在浙江重组时，有一个很著名的故事——“汪庄会谈”。浙江当时有四大家水泥老总，我把他们请到了杭州西湖汪庄酒店旁边的一个茶馆， 我用了一整天请他们喝茶，大家都跟我联合在一起了。后来在那边联合了
150家，形成了今天的南方水泥，1亿多吨产能。去年南方水泥税后利润100 亿元。
大家说，做混合所有制，有不少经验吧？我的经验就有三条。第一条，为什么要混合？央企的实力+民企的活力=企业的竞争力。央企有实力，民企有活力，两个加起来就能产生竞争力，这就是优势互补。第二条，混改三原则：混得适度、混得规范、混出效果。易控则控、易参则参。不要非要控股，也不要只是参股，根据实际情况去做。混了以后要有利润。第三条，混合的十六字口诀：规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作。大家一说混合心里也容易敲鼓，国企觉得民企是蚂蚁搬家、移山大法，慢慢把国企倒腾没了。民企也担心这是不是新的公私合营，弄着弄着把我们扫地出门了。两边都有疑虑。我说这个混合所有制大家都是股东，按照《公司法》依法注册的企业不存在谁吃掉谁、谁把谁赶出去，中国建材这么多年就是这样做的。
混合所有制是把金钥匙，能够解决四个问题。第一，解决了国有经济和市场接轨的问题。国有经济和市场怎么接轨？用混合所有制是个好方法，比单纯的国有企业和民营企业竞争要好。第二，解决了国企深化改革问题。国企深化改革最大的难点在政企分开，但是由于引入了天然所有者、非公经济之后，分起来相对容易了。我们知道上市公司的钱不能动，还有股民的，大家都有这个意识，所以解决了国企深化改革的问题。第三，解决了社会资本进入部分特定业务的途径问题。第四，解决“国进民退”“国退民进”的长期纷争。搞了混合所有制，我们叫“国民共进”，两家一块儿走，就解决了这个问题。
2016年8月我们行业里发生了大事——两材重组，中国建材和中国中材两家央企合并在一起。中国建材是两个“材”——原中建材和原中材进行了重组， 这个重组非常成功。中国建材重组的时候，集团部门有27个，重组后变成12个。集团二级公司有33家，重组后变成10家。大家想想有多少干部需要调整，但到今天为止三年过去了，没有一个干部闹情绪，包括找董事长、写封信、打电话、发短信，一个也没有。因此中国建材的重组得到了上级的表扬，在国有企业改革座谈会上介绍了经验。
重组后的2015年、2016年、2017年、2018年我们的收入和利润逐年增长。2018年在建材行业里的世界500强企业中，中国建材资产总额846亿美元，销售收入526亿美元，税前利润83亿美元，后面紧挨着的是法国圣戈班，过去它是世界第一大建材公司，我们第二。2018年终于不再是第二了，变成了第一，不管资产、利润和收入都是第一。沧桑巨变，通过十几年的变化，居然从一个20亿元资不抵债的公司变成世界最大的建材企业，外国人是很惊讶的。过去我到国外想见见圣戈班、拉法基和爱尔兰CRH的CEO，人家说我们CEO一个月以前就排好日程了，不能见你。我们现在也成了世界500强，世界500强这三大家每年必来见我，也要提前一个月安排日程，宋总也很忙，这不是拿搪。这就是变化，这是我们大家真的引以为傲的。
企业家的新使命
在2019新浪金麒麟论坛上的演讲
（2019年11月28日）
大家好！
今天非常高兴以一个新的身份和大家进行交流，我想就“企业家的新使命” 这个题目讲两段话。
第一段话，改革开放40多年，我国经济取得了巨大的成就。
中国经济靠什么发展到今天？我觉得主要有两点。
一是靠X和国家的政策，改革开放的政策创造了良好的发展环境；二是靠企业家，企业家们立下了汗马功劳。企业家是稀缺资源，是发展创新型经济的中坚力量。过去这些年，中国涌现了一大批优秀的企业家，像今天台下就坐的张玉良、蒋锡培、刘永好等等，他们都是非常优秀的企业家，全国各地区，每个省、每个市都有一批非常优秀的企业家，这些企业家是推动中国经济崛起、引领企业成长的英雄。
美国有句名言是“美国的事业是企业”，其实中国的事业也是企业。进一步说美国的事业是美国的企业家，中国的事业也是中国的企业家。世界各国的竞争是企业的竞争，而企业的竞争归根到底是企业家的竞争。
大家知道，2019年世界500强榜单中，中国包括台湾地区在内的上榜企业有129家，超过了美国的121家。当然也有人说，我们现在是大而不强，但对比20 年前中国只有少数几家世界500强企业，可以明显看到中国企业的进步。今天中国企业在做大的基础上，正在努力做强、做优，这符合事物的逻辑。
回顾中国改革开放40多年，我的心得体会是，宏观层面的政策、大方向、大环境是前提，微观层面的企业、企业家也很重要。
第二段话，关于当下和未来。
今天论坛的题目是“新征程、新使命”，讨论未来10年的问题。企业家在未来也是有“新征程、新使命”的，那么使命是什么？这和面临的环境有关。我们今天遇到的是百年未有之大变局，在这样一个时刻，无论是贸易摩擦，还是经济下行、经济结构调整等等，都给企业、企业家带来了很大的压力。我们要承认这些压力、面对这些压力，要变压力为动力。对待这些环境的不确定性， 现在不少企业家忧心忡忡，甚至很是焦虑。我觉得我们还是要像毛主席讲的，
“在困难的时候，要看到成绩，要看到光明，要提高我们的勇气。”
从西方国家来看，二战后1965年到1985年的20年之间，欧洲经济出现了衰退，而美国不但没有衰退，反而出现了一个繁荣，德鲁克先生曾研究过背后的原因。是周期理论出了问题，还是出现了什么新的现象？研究结果发现，是美国的企业家加上美国的创新经济，使得美国成功逃过了康德拉季耶夫周期理论的“魔咒”。
还有一个例子，上个世纪90年代末，东南亚金融危机发生时，韩国遭受重创，当时很多人认为韩国没有十年恢复不了，但韩国是怎么渡过的呢？大家可能还记得，海外韩国人把钱寄回韩国，很多女士把金戒指等首饰捐献给国家， 韩国仅用了两三年的时间就度过了那场金融危机。
这些案例都值得我们认真去研究，今天有的企业遇到了一些困难，遇到了一些压力，那并不可怕。我们现在最需要的是什么？最需要的就是企业家精神。企业家精神的内涵有三点。
一是创新精神。做企业是一件复杂而艰苦的事情，需要的是敢于不断创新、不断挑战自我的人。企业家最大的特点就是不满足于现状，对新事物充满好奇心，不断求新求变。
二是勇于坚守。企业家是干出来的、是炼出来的、是熬出来的，甚至是九死一生活过来的。企业家的“家”字是时间磨炼出来的，没有困苦的磨炼，没有坚守精神不可能成为“家”。
三是责任担当。企业家不是自己富了就行，而是要最大限度地回馈社会， 让大家共享财富，实现均富和共富。企业家要义利相兼、以义为先，要有家国情怀、兼济天下的责任感和使命感。习近平总书记高度重视企业家和企业家作用，他说过一段话：“市场的活力来自于人，特别
来自于企业家、来自于企业家精神。”在当前经济结构调整的攻坚时刻， 我们应当大力弘扬企业家精神，企业家应该充当国家经济的脊梁。中国的企业家，包括大企业家、中小微企业家都要挺身而出，因为我们是企业家、是有企业家精神的人，我们肩上的责任重大。
中国A股上市公司有3748家，加上美国、英国、新加坡、中国香港等国家和地区，全球范围内中国的上市公司有4800家，我国的上市公司家数超过美国的4400家。中国的个体工商户是6000多万家，加上3000多万家公司制企业，有上亿个经济体，我们这么多的企业带头人要带领企业界、带领各种经济体一起努
力，中国的经济一定能够顶住压力，渡过难关。
我这个月13日卸任中国建材的董事长，现在是中国上市公司协会的会长， 也是中国企业改革与发展研究会的会长。从这两个协会的角度，我也想和大家谈几点想法。
第一，提高上市公司质量。我当中国上市公司协会会长已有6个月，这6个 月我系统研究了我国上市公司的情况。我国上市公司的基本面是好的，3748家A 股上市公司中绝大多数是经营良好的企业。有数字为证，中国500强中上市公司比例是70%。上市公司创造的利润占我国企业总利润的40%，税收贡献占我国企业总税收的30%，去年分红股息率是2.4%，远远高过存款利息，也就是说上市公司在中国经济体中属于优等生。当然，上市公司也存在一些问题，但这些都可以解决，上市公司的质量也一定能够提高。
第二，国有企业改革。今天来看，国有企业改革的目标、路径已经十分清 晰。国有经济和市场经济的接轨是世界性难题，经过40年漫长的探索，可以说今天我们找到了破解问题的答案。
下一步要通过3年的时间把国有企业的问题基本解决。对于这点，我们要有信心，相信一定能够做好，关键在于国有企业的行动。
第三，培育世界一流和“隐形冠军”企业。大企业要成为世界一流的企业， 中小企业要成为“隐性冠军”的企业，这是我们现在要做的。
第四，培养全世界认可的一流企业家。过去我们学美国的韦尔奇、艾柯卡， 学日本的松下幸之助、稻盛和夫，今后要让全世界来学任正非、马云、董明珠等中国的企业家，我们要创造中国一流的企业思想和管理思想。从人类命运共同体的角度来看，中国的企业家不仅要做好自己的企业，为国家作贡献，还要为全世界作贡献。
从企业家角度来看，我觉得我国企业家可以从几个方面作贡献：
一是为稳定中国经济发展作贡献。2019年我国三季度GDP的增速是6%，有人 说再低点也没关系，我认为我们还是要通过企业家的投资和努力，捍卫住6%的底线，稳定的经济增长至关重要，这是我们的一项重要责任。
二是追求高质量发展，加快转型升级。这是企业正在努力做的事。
三是实现小康社会。企业家不能只为自己，要为大家，为所有的人，在公 平和共享方面作出贡献。1975年美国大企业圆桌会议定了一个原则，就是所有者利益最大化。但今天美国大企业圆桌会反思这件事情，他们认为做错了，企
业的目标不只是所有者利益最大化，而是要惠及所有利益关系人，尤其是劳动者。
X的十九届四中全会特别强调：“着重保护劳动所得，增加劳动者特别是一线劳动者劳动报酬，提高劳动报酬在初次分配中的比重。健全劳动、资本、土地、知识、技术、管理、数据等生产要素由市场评价贡献、按贡献决定报酬的机制。”企业家作为创造和拥有财富的人，应该通过机制把部分财富给予企业的管理层、技术骨干和员工，让企业成为共富、共享平台，产生更多中产阶层，减少两极分化。企业家应该有这样的情怀。
四是致力于继续推进全球化进程。中国的企业和企业家要站在世界舞台的中心，屹立于世界之林，这一直是我们的目标。只要扎扎实实往这个方向努力， 我们就有可能做到。当然在实现这个目标的过程中，我们可能会碰到暂时的困难，但是我们一定能够克服。为什么？还是那两点：第一，我们有X和国家的政策；第二，我们有坚韧不拔、坚不可摧的企业家精神。
谢谢大家！
《高质量混改的力量》荐：高质量推进混合所有制改革
（2019年12月15日）
现实中，混合所有制并非一混就好，或者一混就灵，如何切实做好混改工作，是大有学问的；也出现了一些有问题、失败的案例，不乏对混合所有制的误解、观望、怀疑。这本《高质量混改的力量》很有建设性，本着造就高质量的混改，对国企高管、民企、国资监管等给出了建议、警示，为改革者鼓与呼。图书的出版正逢其时以往大家常说国企所有者缺位，因为负责国企投资管理的是所有者的代表，但实际上难以做到真正的所有者到位。但民企有真正的所有者，成立混合所有制企业，企业的所有者就到位了，这是混合所有制的真谛所在。如果企业的所有者不到位，企业是搞不好的。过去搞股份制的改革不太成功，是因为只解决了从市场募集资金的问题，并没有把市场机制真正引入企业， 依然保留“国有控股”的帽子，按国有企业管理的老办法参照执行，企业没有焕发出应有的内在动力和市场活力。现在推进混合所有制企业，应该按照市场化的要求和国家有关的法律法规去管理和运作，在市场竞争中与民企、外企拥有同等的地位，坚持公平原则，同台竞技，既不享受特殊的优惠，也不被设任何额外的限制。国有企业、民营企业、混合所有制企业三足鼎立，公平竞争。
混合所有制是一把金钥匙，解决了四个难题。一是解决了国有经济与市场接轨的问题。混合所有制用市场机制增强了国有经济的活力、控制力、影响力， 实现了保值增值，坚持和完善了我国的基本经济制度。二是解决了国有企业深化改革的问题。社会资本的引入可以促进产权多元化改革，推动现代企业制度的建立和规范制度的建设，有利于进一步政企分开；实现所有者到位，并可以推进经营团队和骨干持股、员工持股，加快职业经理人队伍建设。三是解决了社会资本进入国有企业部分特定业务的途径问题，使市场更加公平公开。四是解决了国进民退与国退民进的长期纷争，国有和民营交叉持股、互相融合，实现了国引民进、国民共进、合作共赢的融合体系。可以说，混合所有制确实能治愈很多国企的痼疾，用好了可一通百通。
混合所有制，符合国企和民企随着发展在市场中必然融合的规律。我在国企工作40年了，从最初在北新当厂长进行百户试点到现在已有25年，在参与国企改革的过程中，自己也从黑发人改成白发人。我曾用混合所有制方式把中国建材集团和国药集团带入世界500强，为壮大国有经济做出了努力。2014年，中
国建材集团率先成为混合所有制试点中央企业，目前在公司资本中，国有资本占三分之一、社会资本占三分之二，共有15家上市公司，也正是因为这种混合所有制体制，使中国建材集团15年时间销售收入增长了150倍，成为了世界最大的建材供应商，2017年销售收入3000亿元。
现实中，混合所有制并非一混就好，或者一混就灵，如何切实做好混改工作，是大有学问的；也出现了一些有问题、失败的案例，不乏对混合所有制的误解、观望、怀疑。这本《高质量混改的力量》很有建设性，本着造就高质量的混改，对国企高管、民企、国资监管等给出了建议、警示，为改革者鼓与呼。图书的出版正逢其时。葛培健博士是上海市浦东首任国有资产管理处处长，曾任国有控股上市公司浦东建设董事长、张江高科总经理，对国企改革发展富有实操经验，2018年12月荣获“改革开放40年中国企业改革奖章”。严学锋专注研究公司治理，做了大量的公司治理访谈、写作、讲课。他们两位联手，写成了这本可读性强、观点深刻的《高质量混改的力量》。这本书紧密结合实际特别是近年来的典型案例万科、绿地、中联重科、绿城、飞乐音响、中国联通、白药控股、东航物流等，旁征博引，专业地分析了混合所有制改革对利益相关者带来的命运改变，创新性地呼吁造就“高质量的混改”——核心是健全现代企业制度特别是公司治理法治化、市场化、高水平，对此我很赞同。
天下兴亡匹夫有责。1978年，安徽省小岗村18位农民在包干保证书上按下手印：“我们分田到户，每户户主签字盖章，每户保证完成每户的全年上交和公粮。不在（再）向国家伸手要钱要粮。如不成，我们干部作（坐）牢刹（杀） 头也干（甘）心，大家社员也保证把我们的小孩养活到十八岁。”这种基层首创为改革开放作出了特别的贡献。2018年是改革开放40周年。十九大报告提出“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”，为我国发展混合所有制指明了方向；2018年7月，国务院国有企业改革领导小组第一次会议召开，提出分层分类积极稳妥推进混合所有制改革。发展混合所有制是大势所趋。正如中央有关文件指出，改革既要有顶层设计，又要尊重基层的首创精神。在这样一个大有可为的历史时期，无论是国企、民企还是混合所有制企业，都应该积极行动起来。作为国有企业领导，应积极投身到当前的改革中，做改革的促进派、实干家，应具有首创精神、勇于担当、善谋善为。
抱残守缺不行，改革不是一件容易的事。2016年6月，中央全面深化改革领
导小组会议强调，改革是一场革命。改革总是要有人去试的，改革肯定不是一个患得患失的过程，而是一个前赴后继的过程。改革者像打仗冲锋的战士，勇往直前而不能左顾右盼，开弓没有回头箭。社会总要有一些人为了理想而奋斗， 实现了大的理想之后个人的目标才会实现，而不是说没有理想，每天都去实现个人的小小的目标。我们要以改革的名义、以“时不我待、只争朝夕”的精神， 高质量地推进国企改革、混合所有制工作，将改革进行到底。有志者事竟成！
2020年给企业家的五点建议
在2020正和岛新年论坛暨新年家宴上的演讲
（2020年1月1日）
2020年，经济学家都在讨论增长率，我们企业家要讨论做什么、怎么做？ 这是企业家的本分——既要抬头看路，还要埋头拉车。
我过去在央企做了40年，上个月刚卸任，现在做中国上市公司协会会长。在上市公司协会里，有3770多家A股公司，其中23是民营企业。但无论上市还是非上市，大家最关心的就是我们未来做些什么？
我想跟大家分享的是：2020年，企业要做正确的事。
从工业革命到现在，我们一直处在什么样的市场中呢？我觉得可以概括为两点：一是，在一个需求不断扩张的市场中；二是，在一个庞大的组织管理系统中。
在这个过程中，我们最注重的就是效率，高效地满足市场需求。
但是，现在社会发生了巨大的变化。我们进入到一个高科技时代，充满了不确定性。围绕这么多“不确定性”，做企业只有管理是不够的，必须引入另一个概念——那就是经营。
管理是正确地做事，经营是做正确的事。
经营是面对不确定性的环境、不确定性的创新、不确定性的经营模式，进行选择和决策。正确做事关注的是效率，做正确的事关注的是效益。
怎么做正确的事？2020年，我有5点建议：
第一点建议，就是要坚守主业。
不论大企业，还是小企业，其实最难的就是选业务，选好一个业务之后， 最难的是坚守。过去这一年，我接触了大量上市公司，大部分出了问题的公司是出在盲目扩张，没有坚守主业。
其实，要做好一个企业需要10到20年的时间；如果做到极致，需要30到40 年的时间。
大家说，你这是怎么算出来的？不是算出来的，我是做出来的，因为我做中国建材，我做北新建材，这些企业都是坚守了40年时间，才由小到大，把它做到全球第一。也就是说，我们必须要坚守一个业务，把它做到极致。
对于民营企业来讲，我的建议是要做隐形冠军。
隐形冠军就是窄而深地去做。我们的业务不是很宽泛，但是我们做得非常之深刻、非常之深入；我们的业务个头不是很大，
但是市场要做得非常广。我觉得，这是我们应该聚焦的。
美国作家柯林斯曾经写过一本《基业常青》，书中的企业样本有不少先后倒下了。
后来他又写了一本《再造卓越》，分析它们为什么会倒下，其中有5个因素： 一、狂妄自大；二、盲目扩张；三、漠视危机；四、寻求救命稻草；五、无声无息倒下。
现在你去看，我们有一些企业，重复了当年美国人犯过的错误。就是说盲目扩张，而不是在自己的主业里进行发展。“吃一堑长一智”，这是应该汲取的沉痛教训。
第二点建议，就是有效的创新。
20年前讲创新，大家都知道什么叫创新。现在讲创新，很多人都不清楚， 为什么呢？讲得太多了，眼花缭乱的创新，盲目的创新。
创新是要有目的的创新。德鲁克说，有目的的创新可以使我们的风险降低90%。也就是说，创新过程中，必须要思考，创新到底是什么原因？找到了什么机会？有什么样的目标？用什么样的模式来进行创新？
必须先研究，然后谨慎地进行创新。
创新有风险，但风险可以回避。创新机会很多，但是模式可以选择。
这几年，我在各地看了不少企业都在搞高科技，其实高科技不容易，高科技需要大量资金投入，需要很长的孵化时间。比如说做药企，一个新药需要10 年时间，10亿美金投入，不是随随便便就可以做的事情。
我们很多企业，做的可能不一定是高科技，也可能是中科技、低科技，甚至零科技，像商业模式创新，虽然在技术领域没有太大突破，但仍是非常巨大的创新。
第三点建议，就是优质优价的竞争。
多少年以来，我们习惯低成本、低价格、拼价格的竞争，但今天社会从高速增长进入到高质量发展，这样的竞争已经不适合了。今天，希望我们的价格是稳定的，希望我们能做到高质高价、优质优价。
质量是有成本的，所以“质优价廉”很难做到，但是市场可以接受优质优价。
大家去看德国的产品，很多就是优质优价，质量好价格也很好，不会简单地降价，所以德国的工业一直都很好。
我以前在北新建材做董事长，临走时候，北新建材的同志们说：“宋总， 请您给我们留下几句话”，我就留下了八个字“质量上上，价格中上”。
现在北新建材，一直坚守着这八个字，2018年税后利润24亿多元。北新建材的石膏板价格是最高的，质量也是最好的，一流工程都是指定买它的石膏板。
所以，我们的竞争理念要进行调整，走质量的道路，而不是走低质、低成本、低价格的道路。
第四点建议，就是机制的改革。
说到机制，大家都觉得，民营企业有天然的市场机制，我说不见得。
机制并不是民营企业能够天然带来的，机制来源于企业家（所有者）的开明程度。它实际上是一个经营理念，无论国企还是民企，都存在机制的问题。
什么叫机制？机制就是企业的效益与经营者、技术骨干和员工利益之间的正相关关系。
也就是说，企业的效益好了，给做事的人的利益也多了。就是这么一个简单的事情，却不见得人人都能想清楚。
2018年我去拜访任正非，他说，华为的利润，有3份是给经营团队、技术骨干和员工的，只有1份是给所有者的。
2018年我也去过万华，万华是国企，做得好也是因为机制。它有两点很特别：
第一点是，员工持股20%，国有持股20.6%，员工持股几乎和国有持股相当； 第二点是，它有技术分红权，技术人员如果创造了好技术，就能提成15%，一提就是5年。
所以，万华发展得很好，2018年有640亿元的收入，160亿元的利润。我们戴的眼镜片是高档的树脂，世界只有三个企业能做，烟台万华就是其中之一， 为什么？因为它有创新的机制。
我想说，无论民企也好、国企也好，有一个共同的改革目标——机制。当我们遇到困难时，首先要反思的就是内部机制。
很多人说华为的崛起是因为5G，但我认为最重要的是这两点：一是有任正非这样的企业家；二是有财散人聚的机制。机制是最核心的，也是最终极的。
1993年，我做北新建材厂长的时候，几千人发不出工资，整个工厂奄奄一
息。我问大家，你们为什么都不好好干呢？为什么一天会有几百人迟到早退呢？ 员工跟我说：宋总，我们已经好多年没盖过房子了，我们也好多年没涨过
工资了。
我一听就明白了，原来是这样。我后来放了两个气球飘到天上，第一个上面写着“房子年年盖”，第二个写着“工资年年涨”。
就这么两个口号，点燃了员工心中的火，使一个穷困潦倒、几乎破产的企业，变成了一个优秀的上市公司。
回想起来，当时我三十多岁，还很年轻，比不上那些老厂长们水平高，但我读懂了大家的心，读懂了员工们究竟想的是什么。
这就是机制的作用。我常说，对一个企业而言，如果有机制，就不需要神仙；如果没有机制，神仙也做不好企业。
我觉得马云、马化腾、任正非都是企业家，都不是神仙，都是普通的人， 只不过是他们都选择了良好的内部机制。
第五点建议，就是稳健发展。
这里面有三句话：
第一句，稳健中求进步。这句话不是我说的，是李嘉诚90岁退休时给员工 一封信中的话。做企业只想进步、不稳健，不行；只稳健不进步也不行。所以企业家要在稳健和进步中寻求平衡。第二句，发展中求质量。我们进入了一个 质量时代，从高速度到高质量。
第三句，变革中求创新。要在变革中看看我们的创新点是什么，要不停地 去创新。
以上这5点，就是我给大家2020年的建议。希望大家都能去做正确的事情。
我在国企的岁月都做对了些什么
（2020年1月10日）
我在国企干了四十年，做央企的领导十八年，2019年11月刚刚卸任，现在任中国上市公司协会会长。中国建材和中国医药都没有什么垄断，也没获得什么特别的支持，从小小的规模做到了世界五百强，而且进入排名靠前的位置。总有人问我，您做国企这么多年有什么心得体会，都做对了什么？这是我着重想分享的内容。
第一，点燃员工心中之火，发起机制革命。
首先，我体会比较深的是管理者要点燃员工心中的火，调动员工的积极性。我从1993年开始做大型国有企业的一把手，在北新建材做厂长。那时候工厂非常困难，缺资金，给员工发不出工资，让30多岁的我去做厂长。
面对无米之炊怎么办？我发现，当时的员工没有积极性，每天好几百人迟到、早退。我就问员工，怎样做你们才能有积极性，才能打起精神？员工们说， 我们好多年没有涨过工资，没有分过房子。我明白了问题的根源，没有涨工资、分房子，大家就没有积极性，工厂也就无法盈利。为解决这个问题，我在工厂上空挂了两个气球，一个气球上写着“工资年年涨”，另一个写着“房子年年盖”，让几千名职工看到新厂长的想法和决心。后来我兑现了承诺。我在北新建材做了十年厂长，每年盖一栋宿舍楼，盖了12栋，工人的工资在那个地区最高。北新建材的石膏板生产线，十几年都只能生产七八百万平方米的石膏板。我当厂长的第一年，产量就超过两千万平方米。
我搞明白了一件事，管理者必须弄明白员工心中的追求，这是管理之根。我后来做企业这么多年，不管在建材还是国药，始终关注怎样让大家有积极性。员工没有积极性，这个企业永远做不好。
做国有企业，有人主张发挥精神方面的优势，有人主张重点做管理，我认为，最重要的是机制。就是要看企业的效益和员工的利益之间有没有正相关的关系。如果有，就是有机制；如果没有，就是机制缺位。这是我这么多年做对的第一件事，看清了企业里最核心的问题——“大家的心”。
第二，从上市到混合所有制。
1997年，我带领北新建材在深交所敲钟，2006年带领中国建材在香港上市，
2009年又带领国药在香港上市。前不久，我在香港获得“新中国成立70周年卓
越贡献企业家终身成就奖”。现在又在担任中国上市公司协会会长。我做了十九年上市公司董事长，包括A股董事长和H股董事长，所以大家说我从“运动员” 做到了“教练员”。
北新建材和国药过去都是老国企，其实我们的上市是倒逼的。90年代上市是因为政府和银行断了给我们的资金支持，当时朱镕基总理就推着我们到资本市场融资。上市完成后，进入一个完全新的参照系，我们不再是纯国企，必须把市场机制引入企业。当时国企上市叫“包装上市”，就是把企业里的一小块好资产包装好，拿出去引入资本，这样就形成了两个企业，母公司和上市公司。上市公司由此可以得到迅速发展，同时又带动母公司发展和人事安排，整个企业向好。
但仅仅上市融到资还不够，需要搞混合所有制。怎么混合？比如，国药上市后有了一定的资本，就寻找当地排名靠前的民营企业收购国药一部分股份， 留下一部分股份。通过这种方式和民营企业的资本混合起来，扩大了我们的资本，放大了国有资本的影响力。国药的国有资本只有35%，65%是社会资本。中国建材的国有资本只有25%，75%是社会资本。
企业先靠上市募集资金，有了第一桶金，然后通过发展混合所有制吸引大量社会资本一起发展，这就是中国建材和国药发展的奥秘，也是我这么多年做对的第二件事。
第三，从滚动发展到联合重组。
经过三四十年的发展，我国几乎各行各业都出现产能过剩，有的企业还存在管理散乱，这就需要重组。谁去重组？央企，因为央企牵头重组有几个特殊优势。
首先是很多干部都有部委工作经历的背景，他们看问题的视角更广，站得更高，这种思考方式非常有利于重组；其次，国家的大院大所和进出口公司都在央企里面，这是它们一个得天独厚的基因，而地方企业和私营企业很难有这些优势。
我在建材和国药都推动了重组。我在建材组织了大规模的水泥联合重组， 2007年，时任上海市委书记的习近平同志还给南方水泥发来了贺信，祝愿我们“早日实现战略整合的既定目标，为国有企业的改革发展不断探索新路，为促进区域合作、联动发展做出更大贡献”。现在中国建材成为全球最大的水泥大王，能年产5.3亿吨水泥。
我在国药时，我国缺少医药配送网，国务院前总理温家宝多次提出要建立全国的医药配送网，但没有合适的人去建。我那时候兼任国药董事长，认为这是一个机会。我把重组建材的打法运用到国药，只用五年就重组了地级市的分销网络，形成了今天的国药集团。
这两个企业都在充分竞争的市场里，并且基础很差，在央企里原本名不见经传，能走到今天，离不开联合重组。
第四，从竞争到竞合。
陈春花老师最近写了两本书，讲共生和协同。我们在做企业的过程中，非常重要的是既要竞争又要合作，不能只竞争不合作。尤其是行业中的领头企业要起到表率作用，如果带头打价格仗，这个行业一定是一塌糊涂。
习近平总书记有句话说得特别好，好的经济要“投资有回报，产品有市场， 企业有利润，员工有收入，政府有税收，环境有改善”。企业要有利润就要建立一个合理的价格体系。过去我们常讲量本利，通过压价扩大市场份额，但过剩经济下的压价只能带来行业内互相报复，不符合市场规律，所以我觉得还是应该回归理性的竞争。
德国著名管理学家赫尔曼•西蒙写了《定价致胜》，讲到放量降价就是死路一条。我在建材转变大家的经营理念，从量本利到价本利，就是稳价、保量、降本。我们的产品在行业里的价格都比较高，从来不去压价，不打价格战，而是引领整个行业回归合理的价格，所以这个行业就发展得不错。同行业是竞争者，但是我们也要合作，要维护行业内的健康秩序。
在我整合水泥行业之前，我国水泥价格太低，全行业一共只有80亿元利润， 甚至不及瑞士一家水泥公司的利润水平。现在，我国水泥价格虽然仍低于国际平均价格，但水泥行业已有1800亿利润。如果水泥价格太低，企业赚不到钱， 就很难搞环保和技术创新。我认为质量有成本，把质量做好，然后追求一个合理的价格，而不是刻意实现最低价。
第五，从管理到经营。
从工业革命开始，企业的基本逻辑一直围绕着如何多生产产品来满足社会的需求。所以过去我们的主要任务是人盯人的管理，主要着眼点是组织如何有效率。但现在很多行业都过剩，而且随着人工智能、数字化的发展，企业需要的人员大大减少。信息化使管理被大大地简化。
管理仍然很重要，但由于市场、创新技术以及商业环境的不确定性等，现
在更大的问题是经营。管理是正确地做事，解决的是效率的问题。经营是做正确的事，解决的是效益的问题。今天企业的领导者作为经营者，很大的任务是要在不确定性中做出正确的判断和选择，这个责任是无可替代的，管理可以下移，让部下去做好即可。
美国管理学家克里斯汀说，过分依赖管理，企业会衰败。企业领导者通常特别崇尚管理，因为他们往往都是从基层、车间主任做起来的。我在北新建材的前十几年也崇尚管理，连日本人来考察都对我管理的细致程度感到惊讶。但后来我发现时代变了，企业领导人更重要的是面对市场、技术、商业模式的种种新变化，要及时做出方向调整，采用新的逻辑，必须把经营放在第一位，把管理下移给部下。
做国企四十年，上面五件事我认为是做得最正确的。
2008年金融危机时，压力很大，我把单位同事集中起来学习读书。我当时讲“外边雷声轰轰，我们屋里书声朗朗”。将读书和疫情困难结合，相信这也会成为疫情中的一道风景线。今天我分享一下自己的《经营方略》一书。
我做了四十年企业，去年年底刚刚离任，现在做上市公司协会的会长和企业改革与发展研究会的会长。大家很好奇，做企业的怎么写书？我是一个喜欢读书的人，做四十年企业，也读了四十年书。我从2010年开始整理过去的经验和体会，出了十几本书。最新一本叫《经营方略》，其实是2013年出的第一版， 去年年底由中信出版社出版的是《经营方略》第三版，内容上有一些新的拓展。
这是一本经过时间积淀的书，与其说是写出来的，不如说是做出来的。我最早在北新建材做了十年的厂长，之后十八年做中国建材集团的一把手，其中还做了五年的国药董事长。在漫长的时间里，我写过不少的东西，留下上千万字文稿。从这当中摘录出三十多万字，形成了现在的《经营方略》。这本书更像经营笔记，好处是原汁原味。我要求不要改编，原封不动刊出来，让大家看到那个时刻我处理事情是怎么想的。
在企业做四十年的人不多，把四十年的经历用文字记录下来的人也不多， 然后整理文字并进行概括，也比较难。所以我觉得这本书的最特别之处在于不是写出来的，是做出来的。在我出版的十几本书里，我最喜欢的还是这本《经营方略》。
企业面对疫情需要“三力”
（2020年2月19日）
在这个关键时刻，考验着企业面临特殊灾难的应对力和面临危机的抗压力与复原力。
全面抗击疫情已经有一段时间。这段时间正好赶上了春节假期。现在企业开始陆续复工复产。在下一个阶段，企业的任务是：一方面仍要把抗击疫情工作放在首位，确保抗击疫情战役的全面胜利；另一方面要努力复工复产，保障医疗和人民生活必需品的供应，为全面恢复经济作出积极的贡献。在这个关键时刻，也考验着企业应对特殊灾难的能力、面临灾难和危机的抗压力与复原力。
一、提高企业的“应对力”
我国有海量的企业和企业家，大家在抗击疫情的斗争中展现了中国企业和中国企业家的顽强能力和拼搏精神。在这场战“疫”中，企业出钱出力，驰援武汉；企业加班加点，保障全国人民的节日市场供应、保障人民群众基本生活需要；不少小微企业克服重重困难，顽强坚守。
这些年，企业经历了各种各样的困难，有1997年的亚洲金融风暴、2003年的非典疫情、2008年的全球金融危机和汶川大地震，以及近两年的中美贸易摩擦等。尽管这样，中国企业经受住了风雨的历练，也在历练中变得更加成熟。
这一次的新冠肺炎疫情，出现在我国经济结构调整、中美贸易摩擦刚刚达成第一阶段协议、我国要全面建成小康社会收官的关键期。这场突如其来的疫情，增加了我们企业经营工作的困难和复杂性。作为企业来讲，必须提高应对特殊灾难的能力，这也是对企业和企业家的新考验。企业提高“应对力”，要做到以下几点。
一要紧盯疫情。在疫情解除前，企业不能有任何松懈，复工复产要做到员工防护的万无一失，要做到防护型生产经营和无接触型生产经营。我们要意识到，这场疫情可能不会短期内结束，因而，要从心理上有充足的准备，要在人力、物力、财力上做好安排。“战略上藐视，战术上重视”。既要坚定抗“疫” 必胜的信心，又要高度重视，坚决遏制疫情蔓延势头，坚决打赢疫情防控阻击战。
二要紧盯市场。这段时间，市场变化比较复杂。企业要认真把握，根据市场需要的轻重缓急，妥善安排好各项生产经营工作。
三要紧盯资金链。确保资金链安全。要积极和政府、银行及上下游企业沟 通，预估疫情持续时限将给公司带来的困难程度，对公司收入及现金流的影响做出预判和预案。动员干部员工共克时艰。
二、增强企业的“抗压力”
这场疫情，不只是对生产经营造成了影响，还对企业领导和员工形成了一定的心理影响。在这个问题上，要多做心理疏导，既要重视防疫，也不要过度恐慌，要坚定战胜疫情的信心。
这场疫情对我国短期经济会有些影响，但不会改变我国经济长期稳中向好的大趋势。我国企业长期发展的大环境不会改变。
对做国际业务的企业，困难更多些。但也要看到，通过这场疫情，国际上会被中国经济和中国企业的惊人定力和顽强韧力所征服。中国人抗击疫情这个令人敬佩的故事，一定会为我们在国际上赢得更多朋友和市场。
记得在2008年全球金融危机时，我给企业家们讲过一段如何面对困难的话： “一是困难是客观的，你困难别人也困难，可能别人比你还困难，要增加耐力； 二是往往到了最困难的时候，困难就快过去了；三是所有的困难我们必须全力面对和认真解决，不能怨天尤人。”
三、营造企业的“复原力”
有的人得了一场大病却能迅速康复。企业也一样。遇到灾难和危机后，企业能不能迅速恢复，我们把这种恢复能力叫做企业的“复原力”。
过去每次遇到大的危机，往往一些企业倒下了，而一些企业却活了下来。而且经历了磨难的企业往往后面发展得更好。其实今天任何一家好企业，历史上没有不遇到困难和危机的。“复原力”是衡量一个企业生存能力的关键特质。
在企业的“复原力”中，特别重要的就是企业领导人的企业家精神，企业家精神是企业天生的免疫力。在这个关键时刻，最需要有百折不挠精神的企业家带领，要靠企业家坚定的信心与决心，靠企业家卓越的洞察变局、化危为机的能力。以向心力、凝聚力、亲和力为主的企业文化也是战胜困难的精神力量。
当然，企业的复原，还要靠企业的市场开拓、精细管理和技术创新。这些都是企业应对危机的必修课。
在疫情下复工复产的企业，既需要内在的生命力，也需要政府和社会各方面外在环境上的呵护和支持，这些都会共同营造企业的复原力。
疫情之下看央企的责任和担当
（2020年2月28日）
这次新冠疫情是1949年以来在我国发生的传播速度最快、感染范围最广、防控难度最大的重大突发公共卫生事件。面对疫情带来的经济社会冲击，央企勇敢承担了应有的责任和担当，成为抗击疫情的保障者、经济复原的带动者、经济发展的引领者。
一、抗击疫情的保障者
疫情突如其来，央企挺身而出，积极响应习近平总书记的号召，主动投身抗疫一线，充分发挥国家队作用，全力支援保障疫情防控，成为抗疫大会战的重要保障。
央企是保障抗疫工程的主力。抗疫专门医院的建设是打赢疫情阻击战的关键一环，央企承担了全国100多家专门医院的设计建设改造任务。中国建筑2万多名员工昼夜奋战，不到10天就建成了武汉火神山医院、雷神山医院，央企创造的工程奇迹和中国速度震惊了世界。奇迹背后则是建筑、建材、油、电、工、交、矿业、通讯、装备等领域多家央企的强强联手、通力合作。
央企是保障医疗物资的主力。面对防疫物资紧缺，央企发挥了“有条件要上、没有条件创造条件也要上”的责任担当，加快转产扩产、多产快产，以战时状态全力推进医疗防护物资生产，加大生物医药研发力度，发挥专长投入会战。央企生产的诸多高新技术装备材料深入一线，为防疫抗疫战场解决了不少燃眉之急。
央企是保障基础产品供应的主力。石化、煤炭、电网、电信、航空、粮油等行业央企全力保障基础产品服务供应，确保煤、电、油、运的经济大动脉的供应和畅通。央企还累计捐款超过30亿元，向湖北和各地捐赠大量防护服、口罩等防疫物资及生活用品，从海外采购大批紧缺医疗物资。央企海外员工也纷纷自发捐资捐物支援国内抗击疫情。
央企是保障基础产品供应的主力。图为航空工业研制生产的运20投入到医护人员和医疗物资的运送中实践证明，在防控疫情的关键时刻，央企英勇拼搏发挥了重大作用，经受住了考验，也赢得了社会的广泛赞誉。
二、经济复原的带动者
习近平总书记强调，要在确保疫情防控到位的前提下，推动非疫情防控重
点地区企事业单位复工复产，恢复生产生活秩序。国务院国资委积极行动，率先宣布年初制定的生产经营目标和改革任务不会改变，极大地提振了士气。在国资委安排下，截至2月20日，央企所属4.8万户子企业，复工率为86.4%，其中 生产及对外经营性子企业2万余户，复工率为88.4%。石油石化、通信、电网、交通运输等行业开工率超过95%，有的已达到100%。在抗疫和统筹经济发展的战疫中，央企彰显了特殊的应对力、抗压力和复原力。
首先，彰显了央企的“应对力”。企业经营始终面对不确定性，必须提高应对各种突发事件的能力。这些年来，历经亚洲金融风暴、“非典”、全球金融危机、汶川大地震、中美贸易摩擦等重重挑战，央企都会立即行动，拉得出， 打得赢，是国家和人民关键时刻可信赖的一支队伍。“新冠肺炎”疫情，出现在我国经济结构调整、中美贸易摩擦刚刚达成第一阶段协议、我国要全面实现小康社会收官的关键时刻。疫情突如其来，增加了企业经营工作的困难和复杂性，也是央企锤炼和成长的一次重要机会，央企变压力为动力，彰显了面对重大危机的应对能力。我认为当务之急有“四个紧盯”：一要紧盯疫情。在疫情解除前不能有任何松懈，复工复产要做到员工防护万无一失，落实防护型生产经营和无接触型生产经营。充分考虑疫情迁延的多种可能，从心理上做足准备， 在人力、物力、财力上做好动员和安排。既要坚定抗疫必胜的信心，又要高度重视，不获全胜决不轻言成功，坚决打赢疫情防控阻击战。二要紧盯市场。这段时间，市场变化比较复杂。要认真把握，做好研判，根据市场需要的轻重缓急，妥善安排好各项生产经营工作，抓住变化机遇，规避冲击影响。三要紧盯重大项目的实施。现在国家出台了一系列重大投资计划和投资项目，央企绝大多数处于重大基建和基础原材料领域，投资拉动将带给央企重大机会，一定要抓住这个机会。四要紧盯资金链。央企也要确保资金链安全。虽然央企资金雄厚，但相对负债率偏高，疫情下不少三四级企业也会出现资金困难，另外不少民企的资金困难也会转移到央企身上。因而要积极和政府、银行以及上下游企业沟通，充分预计困难，做好公司收入及现金流预判和预案。
其次，彰显了央企的“抗压力”。关键时期，央企动员干部员工团结奋斗， 共克时艰。面对疫情带来的心理影响，企业积极做好心理疏导，重视防疫，避免恐慌。大家坚信这场疫情不会改变我国经济长期稳中向好的大环境、大趋势。对于做国际业务的企业，困难可能会更多一些。但中国经济的定力和韧劲会得到提升，中国企业经营模式和技术创新会提速，在全球分工和国际产业链布局
中，中国的地位会得到进一步提升和巩固。中国人民抗击疫情的感人故事，也会成为加强国际合作的新起点，赢来更多朋友和市场。2008年金融危机时，我曾经鼓励建材集团的干部：“一是困难是客观的，你困难别人也困难，可能别人比你还困难，要增加耐力；二是往往最困难的时候，困难就快过去了；三是所有的困难我们必须全力面对和认真解决，不能怨天尤人。”央企在产业链上占据着重要位置，除了自身坚持科学防疫、有序复工外，也通过保障基础供应、重大项目发挥带动作用、确保全球产业链稳定、多策并举纾困中小企业等举措， 与产业链上下游各类企业共渡难关、转危为机。
第三，彰显了央企的“复原力”。遇到灾难和危机后，企业能否尽快恢复经营状态的能力叫做企业的“复原力”。“复原力”是衡量一个企业生存能力的关键特质。许多优秀的企业都经受过大危机的洗礼，一些企业倒下，另一些企业历经磨难活下来，往往后面发展得更好。企业家精神是企业天生的免疫力， 关键时刻，百折不挠精神和企业家的带领特别重要。危机之中，企业家坚定的信心与决心，企业家洞察形势、化危为机的卓越能力意义重大。当然，企业的复原还要靠企业的市场开拓、精细管理和技术创新，需要充满向心力、凝聚力、亲和力的企业文化。这些都是企业应对危机的必修课。央企不光自己快速复原， 迅速复工复产，还主动帮助中小企业尽快纾困复原。尤其是提供基础供应和保障的央企，为整个经济快速复原提供了强有力的支持。国家电网、南方电网落实阶段性降低用电成本政策为一般工商企业减免电费，有力地支持了各类企业的复工复产，促进了经济的快速恢复。
三、振兴经济的引领者
2020年是全面建成小康社会和完成“十三五”规划之年。疫情对经济社会造成的较大冲击是短期的、总体上也是可控的，我们要化危为机，深化改革， 锐意创新，把企业潜力充分释放出来。作为央企，我们要全力完成全年预定的生产经营目标，积极调整产业布局结构，加快企业改革、创新和国际化步伐， 为我国经济社会发展发挥更大的引领作用。
第一，坚定信心，全力完成今年的各项经营任务。虽然要完成今年各项经 济目标任务是艰巨的，疫情对我国经济的冲击也是巨大的，但我们完成全年社会经济目标还是充满信心的。虽然疫情对眼前的经济造成了很大困难，但并没有根本性伤害我国的强大经济体系，我国经济长期向好的大趋势并没有改变， 我国经济在全球的地位并没有改变。央企是关系国计民生的保障者、重要行业
的领军者，这个时刻更要全力以赴，相信央企一定会在我国恢复和振兴经济中起到领军作用。
第二，进一步调整布局，加大应对突发事件和公共卫生事件相关投入。要 重视企业自身的紧急应对能力，增设一些安全防护和救援装备。要扩大保障领域，加强公共健康和医药健康领域的布局和投入，从战略高度加大医药健康防疫领域从研发、制造、流通方面的投入，形成强大的医药健康防疫方面的央企国家队。要加大应对突发灾难的研发和投入，我国是个自然灾害多发国家，我们要研发制造可重复使用的救援移动房屋和相关设备，这既是我们的任务，也是我们的重要商机。
第三，继续加大创新力度，提升企业的整体竞争力。央企担负着国家重大 创新任务，同时也是应对海外技术封锁“卡脖子”的主力军。通过这次疫情， 我们认识到技术创新既是赢得市场创造财富，又是国防建设保护安全，同时也是保护人民身体健康、关系民族未来的大事。通过这次疫情，我们更加认识到技术创新的重要性。要加大对央企大院大所的投入，改变院所的考核制度，把研发重大关键技术放在首位，像疫苗、血液制品、生物制药等，都应该投重资进行研发。要加大对“卡脖子”项目的投入力度，动员举国之力，产学研通力配合，尽快攻克难关。这次疫情促进了线上经营，央企也要发挥自身优势，积极开发互联网线上业务，开展5G、大数据、云计算和智能化研发和应用技术， 形成新的平台业务和创造新的商机。
第四，扎实推进改革，焕发企业的活力。按照中央的部署，国资委和央企加快了自身改革的步伐，改革使央企进一步加深了和市场的融合，改进了企业内部机制。尤其是通过这次疫情的出色表现，展示了央企的国家队形象，增强了央企在社会的美誉度。这次疫情凸显了央企在社会保障、应急建设和医疗供应上的优势。我觉得下一步改革中，要做好分类指导，把资源多向关系国计民生的各类保障性企业配置。要继续加大科技型企业的改革，最近国资委推出的百户科技企业专项行动的改革力度是很大的，相信对国企技术型企业的改革会有强力推动。要开展好三年改革行动计划，全方位解决好国企改革的深层问题， 尤其对于充分竞争领域企业，要加大混改力度、激励机制建设和弘扬企业家精神。要大力支持和帮助中下游民营企业，加大市场协作力度，创造友好互利的市场生态环境。
第五，做好国际业务，继续抓好“一带一路”工作。这次疫情给我国的国
际业务带来了一定困难，但这个困难是短期的，国际业务的产业链中国是最重要的一环，这个状况不会因为这场疫情而改变。同时，央企在“一带一路”上做的大型项目并没有受到疫情的多大影响，我们应该对此有清醒认识。我觉得我们要做好几件事，要积极宣传我国抗疫取得的成就，宣传我国抗疫对于各国控制疫情所作的贡献，提升我国的国际形象和地位。要千方百计维持住市场基本面和客户资源，妥善处理贸易关系，取得客户支持，维护市场和客户关系至关重要。要加快外贸业务尽快复工，要力争外贸业务少受损失，要把外贸工作提到战略高度。要加大“一带一路”业务，加快重点工程的签约和建设。我们相信，这场疫情过后，我国企业在国际市场的形象会更好，我国企业的国际市场会更宏大。
在抗击疫情的大战大考中强化风险防范加快转型升级为完成全年目标任务做出积极贡献
（2020年3月6日）
本次新冠肺炎疫情，是新中国成立以来发生的传播速度最快、感染范围最广、防控难度最大的一次重大突发公共卫生事件。面对疫情严峻挑战，在X中央坚强领导下，全国上下团结一心，同舟共济，采取了最全面、最严格、最彻底的防控举措。经过艰苦努力，疫情防控形势积极向好的态势正在形成。
在这场抗击疫情的大战大考中，我国广大企业，包括央企、地方国企、上市公司、各种类型的民营企业等，积极奋战，一手抓疫情防控，一手抓复工复产，成为确保经济社会发展目标实现的生力军。在下一阶段的抗疫斗争中，如何抓住国家加大政策调节力度、释放潜能、为经济社会注入强大动力的机会， 强化风险防范、加快转型升级、实现可持续发展，是广大企业必须要重点考虑的问题。
一、抗击疫情的大战大考，促使广大企业化“危”为“机”，在砺炼中变得更加成熟
德国哲学家尼采有句名言：“没能杀死我的东西，使我更加强健”——《偶像的黄昏》。事实上，任何一个企业在发展进程中都不可能是一帆风顺的，尤其是那些基业长青的优秀企业。重大危机之时，你困难，可能别人比你还困难。但只要你熬过最艰难的时期，那么你已经比之前的你更强大了，因为你能承受、克服更多的困难和危机。我在《企业面对疫情需要“三力”》中讲到，面对疫情企业要有“应对力、抗压力、复原力”，重点强调的也是这些。
纵观中外优秀企业成长历程，在每一个危机时期，都会催生一批企业坚强应对，走向成功。
IBM成功地度过了1936年美国经济大萧条危机，在美国市场停滞时期，转战海外市场，并因此成为一家成功的全球性公司。
在1997年的亚洲金融风暴中，三星以“除了妻儿，一切皆可变”的决心和行动，对自己做出彻底的变革，让三星获得重生，成功从危机中崛起，极大的巩固了世界品牌地位。
在危机文化中成长的华为，面对一次次危机，坚忍不拔，从一个普通交换机代理商成长为全球业界发展的引领者。
此次抗击疫情的斗争中，中国的企业更显示出了强大的“应对力、抗压力、
复原力”。面对重大疫情爆发及防控带来的交通物流不畅、员工复工返岗难、防疫物资不足、产业链上下游产品交付困难、资金链压力大、订单履行和延续困难、项目无法推进而被迫延期、原料人力财务等成本上升、国际贸易受到冲击等诸多困难，广大企业迎难而上，一手抓抗击疫情、一手抓复工复产，疫情爆发仅20多天后，中国制造业500强复工复产率和产能利用率就达到97.08%和62%（中国企业联合会截至2020年2月20日的调查报告），为抗击疫情提供了坚实保障。面对疫情，一些企业化“危”为“机”，开启恢复生产和跨界合作经营。“跨界狂魔”中石化“不下车不开窗，一键送到后备箱”的蔬菜套餐已经在北京石油340座加油站开通，并与盒马鲜生合作，由其包装并直接配送至加油站。不少企业迅速组织起抗疫产品口罩、防护服、测温仪、医疗器械（车）的生产能力建设。如比亚迪、富士康、中石化、三枪、雅戈尔、红豆、莆田鞋厂、远景科技等企业，利用无尘车间、原材料、流水线加工、机械装备、跨行业生产组织能力等优势，在不足一个月内，迅速使我国口罩生产能力由疫情爆发前的日产2000万只，猛增到日产上亿只！
实际上，近年来我国企业经历了各种各样的困难，有1997年的亚洲金融风暴、2003年的“非典”疫情、2008年的全球金融危机和汶川大地震，以及近两年的中美贸易摩擦等。但中国企业经受住了风雨的砺炼，也在砺炼中变得更加成熟、强健。
二、抗击疫情的大战大考中，那些“硬核科技”昭示着企业未来转型升级的方向
抗击疫情的大战大考中，广大企业发挥强大的科技创新实力，向防疫抗疫前线注入了新一代信息技术、高科技新材料产品等许多“硬核科技”，发挥了举足轻重的作用，并昭示着企业未来转型升级的方向。
无人机使用目标追踪凝视新技术，能精准地定位到目标对象并跟踪“喊话”。利用智能语音新技术开发出的智能外呼平台，使基层医护人员不用上门排查， 避免被感染疫情的风险。智能医疗辅助机器人为隔离病房配送餐食、生活用品、医疗用品等，减轻了医务人员负担。运用无人机+无人车等空地联合作业实现自主定位医院、复杂的园区等，进行全面立体消毒。电信大数据的实时采集、汇总和处理技术，可以统计分析全国的人员动态流动情况，分析疑似患者及密切接触人员等重点人群的动态流动情况，为疫情防控提供精细化数据支持。南京玻纤院膜材料公司研制的高效玻纤过滤纸，对比新冠病毒依附的气溶胶小十倍
的微颗粒过滤效率达99.97%，大大降低了病毒传播和医院内感染风险。凯盛君恒有限公司的5.0中性硼硅药用玻璃瓶是一种打破国外垄断、填补国内空白的先进医药容器器皿，助力疫苗研发机构加快新冠病毒疫苗研制。5G视频技术用于直播火神山和雷神山医院建设过程，数千万遍及全国的“云监工”共同见证了中国奇迹。中国建材研究总院研制的高精度红外成像技术+5G，在火车站、机场、地铁等公共交通、人群密集区域的应用，能够快速完成大量人员的无接触测温及体温监控。5G+远程会诊系统的应用使医疗专家以高清视频连线的形式，实时为远在1200公里外的武汉火神山医院提供指导、支持及24小时远程备勤联系。5G远程办公、远程教育等信息通信技术使中小学生可通过线上学习，做到停课不停学；移动办公领域的APP产品通过免费开放、优化升级等措施支持企业复工复产，线上办公、召开视频电话会议等助力重大疫情下社会正常运转。
我国企业转型升级过程中数字化转型是重要方向，此次抗击疫情中出现了数字化加速发展的新趋势，涌现出数字化社区、数字化园区等，数字化治理的框架正在初步显现。大数据在数据统计、运输物流、新闻传播、医疗保障、生活保障方面的应用，成为支持企业恢复生产不可或缺的技术支撑和保障。在抗击疫情过程中，“互联网+”的模式进一步爆发性增长，企业员工在家“云办公”、教育行业在线授课的“云课堂”、实现娱乐线上转变的“云蹦迪”等，依托于我国互联网基础设施建设，新一代信息技术得以更好地推广应用。
每次危机的应对都会产生新的机遇，抓住机遇能够进一步促进企业实现转型升级。此次新冠疫情对我国产业发展既是挑战也是机遇。一些传统行业受冲击较大，而智能制造、无人配送、在线消费、医疗健康等新兴产业展现出强大成长潜力。我们要以此为契机，改造提升传统产业，培育壮大新兴产业。
三、抗击疫情的大战大考将有力促进我国企业强化风险防范、加快转型升级、实现可持续发展的步伐
习近平总书记在统筹推进新冠肺炎疫情防控和经济社会发展工作部署会议上，要求我们统筹推进疫情防控和经济社会发展工作。企业在防控疫情、复工复产的大战大考中要统筹推进，强化风险防范、加快转型升级、实现可持续发展。为此企业需要做好以下几方面的工作：
要不断完善企业的风险防范和处理机制，增强抗风险的能力和发展的韧 劲。当下企业必须一手抓好抗击疫情，一手抓复工复产，既保证企业员工健康安全，为抗击疫情尽微薄之力，又实现企业经营运转，为社会经济恢复做出贡
献。企业在复工复产之前应根据工作及生产的实际情况，开展风险评估，制定既能够满足复工复产条件又切实可行的疫情防控方案，并落实到位。这场疫情威胁最大的就是人的健康安全，所以复工复产企业要把重点放在对工作团队及岗位人员的环境安全管理上，包括对职工的抗击疫情教育培训，特别是职工接触人员的注意事项和报告制度，并对职工上下班路径、办公场所人员密度、远程办公的协调管理等进行合理安排，针对可能的薄弱环节和风险点，制定灵活的工作制度，如实施弹性工作制度，采取错峰上下班、网络办公等多种形式及方案，最大限度降低人员感染风险。
面对疫情，企业需要快速反应和积极应对，要成立疫情应急机构，系统跟踪、研究、对接各级政府出台的帮扶措施，多渠道减少成本开支，缓解现金流压力；拓宽企业融资渠道，与银行、合作伙伴等多重利益相关方协商可能的资金来源；面对疫情，企业要对原有业务进行调整，重新梳理成本结构，审视成本支出，从细节入手，挤出企业内部的冗余资源；在可能的情况下加快应收账款回笼；加强与上下游企业抱团取暖，协商延缓账期和调整供货期，共渡难关。要使企业具备适应环境的动态应对能力，即能够实现风险防控，又能够顺势而为形成有效的危机处理机制，增强企业抗风险能力和发展的韧性，一旦机会来临，便能快速形成规模业务能力，领先于同行业伙伴和竞争对手。
要积极作为，在发展模式和业态形式上推进转型升级。大的疫情，对于 每个企业都是一道难关，有的企业撑不住，有的勉强熬过来，有的能够在危机中寻找到机遇，积极作为，通过模式创新渡过难关并实现跨越式发展。客观上讲，一次大的危机就是企业一次大的洗牌，一批企业被淘汰，一批企业脱颖而出。从这个角度说，此次疫情对企业而言，是一次大考，也是一次新的契机， 是一个加速淘汰和加速升级的过程，是一次商业模式转型的契机，企业应该静下心来认真思考，寻找新的利润增长点，寻找转型升级的突破口。“非典”倒逼出了电商运营模式，金融危机促进了中国企业的国际化，此次新冠肺炎疫情则有望全面带动企业的管理数字化转型和线上商业模式的飞跃。未雨绸缪、抢得先机的企业将在危机中开疆拓土。从当前抗击疫情和复工复产的情况看，以线上业务为主的企业抗击疫情风险的能力普遍高于以线下业务为主的企业。危机来临，也是行业重新洗牌的契机，企业管理层需要考虑如何尽快实现现有商业模式的数字化转型，扩大已有的数字化产品和服务业务，迎难而上，转危为机。
要充分发挥企业家作用，建立和不断完善危中寻机、化危为机的机制， 实现可持续发展疫情当前，我国政府已加大了宏观政策调节力度。习近平总书 记在《在统筹推进新冠肺炎疫情防控和经济社会发展工作部署会议上的讲话》中已经明确提出，“积极的财政政策要更加积极有为，已经出台的财政贴息、大规模降费、缓缴税款等政策要尽快落实到企业。要继续研究出台阶段性、有针对性的减税降费政策，加大对一些行业复工复产的支持力度，帮助中小微企业渡过难关。要针对企业复工复产面临的债务偿还、资金周转和扩大融资等迫切问题，创新完善金融支持方式，为防疫重点地区单列信贷规模，为受疫情影响较大的行业、民营和小微企业提供专项信贷额度。要调整完善企业还款付息安排，加大贷款展期、续贷力度，适当减免小微企业贷款利息，防止企业资金链断裂。”我们要加强政策的研判，积极同政府、银行以及上下游企业沟通， 预估疫情持续时限将给企业带来的困难程度，紧盯资金链，确保资金链安全， 对企业收入及现金流的影响做出预判和预案。要积极寻求和整合各方资源，使企业战胜危机，获得更大的、可持续发展的动能和空间。
企业是经济活动的重要主体，企业家是对经济潜在价值和价格信号最敏锐的群体，他们能大胆抓住一切机会，重组资源，创造新市场、新产品、新材料、新工艺、新业态、新模式。面对疫情危机和挑战，企业家的坚守、危中寻机、带领企业走出困境化危为机的作用非常重要。企业家精神是企业抗击疫情的天生免疫力，在这个关键时刻，企业最需要有着百折不挠精神的企业家的带领， 坚定的信心与决心，卓越地洞察变局，紧盯市场，根据市场需要的轻重缓急， 妥善安排好各项生产经营工作。我们一定要注重发挥企业家作用，建立和不断完善危中寻机、化危为机的机制，实现可持续发展。
新冠肺炎疫情不可避免会对经济社会造成较大冲击。越是在这个时候，越要用全面、辩证、长远的眼光看待我国发展，越要增强信心、坚定信心。当前疫情的冲击是阶段性的、总体上是可控的，我国经济长期向好的基本面没有改变，我们要变压力为动力、善于化危为机，有序复工复产，积极响应政府强化“六稳”、应对新冠疫情的各项政策调节，挖掘转型升级的巨大潜力，释放改革动能，为实现全年经济社会发展目标任务、全面建成小康社会、实现经济平稳运行和社会健康发展做出积极贡献。
紧盯疫情防控新形势下好产业调整先手棋
（2020年3月12日）
在X中央、国务院坚强领导下，在全国人民同心同德的奋力抗击下，我国已初步呈现新冠肺炎疫情防控形势持续向好、生产生活秩序加快恢复的态势。东边日出西边雨。与此同时，新冠肺炎疫情在世界范围蔓延，截至3月10日，全球除中国外100多个国家和地区累计确诊病例突破3.8万例，部分国家疫情态势严重失控。目前，疫情的走向、持续时间尚未可知，这只“黑天鹅”对今年全球社会经济产生重大影响已是必须面对的现实。按照中共中央ZZ局常委会会议精神，我们当前的工作重心是“内防扩散，外防输入”，在慎终如始、严控疫情的同时，精准有序扎实推动复工复产，把疫情造成的损失降到最低限度。同时要深化疫情防控国际合作，发挥我国负责任大国作用。
在这种特殊、复杂且不确定的形势下，我国广大企业应保持定力，沉着应对，既要抓紧复工复产，快速扭转局面，在化解危机中提振经济发展；同时又应立足长远，置身全球加快产业结构调整，为寻求在国际产业链的竞争力提升， 提前谋篇布局。
一、精准推进复工复产，夯实相关产业基础
企业当务之急是加快推进同疫情防控形势相适应的精准复工复产，完善产业功能，尽快恢复和完善产业链，稳定企业在世界产业链的地位，力争企业早日全面恢复正常发展运营。我国在全球经济一体化中扮演着十分重要的角色， 全世界工业产品约13为中国制造，中国是“一带一路”众多国家中25个沿线国家的最大贸易伙伴。在全球汽车产业链中，一辆车所需3万多个零配件有一半以上配件由中国企业提供，2017-2018年，中国生产了全球汽车生产所需的70%的车轮榖、13的轮胎、13的发动机、22%的汽车玻璃及其他零配件。“苹果”系列产品的50种硬件有46种在中国生产，2019年“苹果”59家代工厂有52家在中国。 据海关总署提供的数据：受我国疫情影响，今年1-2月份我国外贸进出口总额为4.12万亿人民币，同比下降9.6%，出现大幅回落。目前，雷诺三星、路虎、三菱等海外汽车制造商因面临零配件短缺，已对外发布停工或减产消息。
由于疫情恰逢我国春节，假日存货即将殆尽，对世界产业链影响才刚刚开始，一季度经济情况肯定不容乐观。目前我国企业复工率逐渐提高，但有的企业存在复工远未达产的情况。例如，长三角、珠三角复工率已达90%，受企业产
业链上下游复工进度不同的影响，产业匹配度离产能的复原要求还有一定距离。经多方采取措施，目前已有7800万农民工到岗，但也仅是之前一半左右，打通堵点刻不容缓。
我们应实事求是根据疫情发展的不同阶段和影响程度，适时调整管控方式， 采取更为灵活的措施，在政策协调一致上着力，让复工复产精准落地，取得预期效率和效益。相关部门要帮助企业协调解决在疫情期间的物流不畅、开工延期、劳动力返岗受限、上下游产业不同步、不能按时交货等问题，争取复工后在短时间内实现产能恢复，马力全开，应对因疫情导致的订单延期、成本增加、供应短缺所带来的外资转移、产能替代的风险，最大限度降低疫情带来的损失， 重塑市场信心，保持维护我国企业在世界经济运行中的地位，为下一步企业发展奠定坚实的基础。
二、助力国际疫情防控，贡献中国企业力量
病毒没有国界，在国内疫情基本得到阶段性控制的时候，国际疫情正在肆虐。随着国内复工复产率的提高，市场预期和信心逐步增强，经济将逐步恢复， 我们的工作重点可能要转向加强同各国合作，协助国际社会，共同抵御疫情的影响。在保证国内市场需求的基础上，我们需要加大医疗物资、卫生防护用品、生物制品及医药中间体对相关国家的出口，将产能和服务重心转向国际，为全球疫情防控提供强有力的支持和帮助，履行大国责任，贡献中国力量。目前全球医疗物资严重短缺，其中口罩成为最紧缺的物资之一，“一罩难求”成为普遍问题，致使多国限购，并纳入国家管制目录。据美国卫生部的数据，仅美国就需求3亿片N95口罩，而库存仅3000万片。口罩市场价格大幅度上涨，美国贸易办公室已悄然对中国出口美国的口罩、消毒纸巾及相关防护物资关税下调。我国是世界口罩最大的生产和出口国，2019年产能为50亿片，其中可用防护病毒的医用口罩占54%，达27亿片，全球50%口罩来自中国。疫情期间，我国以最快速度，通过复产、转产、增加新的生产线，大幅度提高产能。除口罩生产企业复工外，许多纺织、服装、卫生用品、电子以及相关的军队保障企业，甚至汽车厂纷纷转产生产口罩，一大批与生产口罩、防护服等相关的新产能在短时期形成。
目前，我国口罩日产能已提升数倍，日产口罩达1亿片以上。为打通口罩生产全产业链，中国石化和国机集团联手，仅用半个月建成一座年设计生产能力为14400吨的熔喷无纺布生产厂；当前仅燕山石化建成并投产的，就有2条熔喷
无纺布生产线、3条纺粘布生产线，上述熔喷布生产线每天可生产4吨N95熔喷布或6吨医用平面口罩熔喷布，这些原料可以生产120万片（4吨×30万片吨）N95 口罩，或者600万片（6吨×100万片吨）医用平面口罩。尽管目前由于复工复产 导致口罩需求增加，但在可以预见的将来，我国现有产能足以在全球化抗疫中彰显“中国力量”。
建议有关企业抓住时间窗口，充分利用国家相关政策，投入力量研发更加环保、便捷、先进的医疗防护物资，提升科技含量，在产业衍生领域满足不同需求上做文章，加紧弥补我们在应急物资保障方面的短板与不足。与此同时， 积极投身国际疫情防控，贡献中国企业力量，是企业可以做好的又一篇文章。
三、化危为机转型升级，强化国际产业链的中国地位
此次公共卫生危机在一定程度上打乱了原有的全球经济秩序，已对全球经济造成了严重冲击。黄金、石油价格及股市大幅度波动，美联储紧急降息影响到各国央行进行调整以应对疫情影响。如疫情不能在短时间得到遏制，不确定性将进一步增加，全球经济发展受阻将不可避免，国际产业链将面临重组的挑战。我们通过努力将从疫情中走出来，有实践的砺炼、有发展的经验，在疫情导致国际产业链出现激烈动荡中，企业要找准自己的位置，提早考虑下一步应对和发展的措施，努力争取在具备一定条件的领域实现产业升级和弯道超车。建议相关政府部门继续出台应对疫情影响，避免经济停滞的政策；建议广大企业要着眼于全球产业链和产业竞争的发展，优化分工，弥补短板，认真总结和充分利用这次应对疫情显现的新亮点、新机遇，调整完善经济增长思路，实现企业结构调整和产业升级，依靠高质量创新发展，在新一轮技术和产业发展中迈出中国企业的坚实步伐！【联系微信d*adawk01】
危机必然伴随着新的机会。在这次疫情防控中，智慧疫情预测系统开发、紧缺防护设备与物资生产、人工智能分析平台搭建，网上办公、远程视频系统、网络教育、线上金融、无接触支付、无人零售等新模式，在缓解疫情带来的涉及数亿人的经济社会秩序的重大冲击及可能导致的次生问题中发挥了巨大作
用。这些领域必将成为整个社会关注的重点，发展潜力巨大。近期围绕“抗击疫情、复工复产以及经济社会的持续发展”，X中央、国务院特别强调，要大力推进包括“5G建设、特高压、城市高速铁路和城市轨道交通、新能源汽车充电桩、大数据中心、人工智能、工业互联网”七大领域的基础设施建设，广大企业应该在抗击疫情、复工复产的同时，在国际产业链调整中，抓住机遇转型
升级，彰显中国企业应有的作用和地位，为全面建成小康社会及全年经济社会发展目标的实现做出更大贡献！
中国式管理工法
（2020年3月24日）
一、工作中要学会思考问题
其实创新除了有好奇心还要喜欢提问题。在北新做销售工作时，我给大家提过两个问题：一是凭什么人家用户一觉醒来，要千里迢迢来我们这买东西？ 二是谁在一天到晚做客户的工作？我说这两个问题大家想通了，我们的产品也就销出去了。关于第一点，就是产品质量要一贯的好，销售服务要一贯的好。关于第二点，就是销售员再多也不行，必须有“分利”思想，布置遍布全国的营销网络，让利经销商。北新这些年就是靠这两点维系了用户、维护了营销网， 使得产品畅销不衰。我常想，北新有上千个销售点，每个点有10个销售员，那么每天就有上万人在帮助推广产品，一想到这点我心里就很踏实。现在北新的销售点不少是家族的第三代人在经营了，北新能发展到今天就靠这张忠诚的销售网。
我做厂长之后，常想的一个问题是“怎样才能经营好企业”。我觉得经营的最高境界不是去和人争和人抢，而是做到让客户信服你，主动把机会给你。做企业最重要的金字招牌是把质量和信誉做好，要走“优质优价”的路线，而不是低质低价的路线。这么多年，我让北新一直按照“质量上上、价格中上” 的思路经营，因为质量需要成本。多年做下来，忠诚的客户越来越多，反而倒是那些和北新打价格战的企业先后都倒闭了。
企业会遇到不少这样的问题，看似是技术问题，实际却是思维方式方法的问题，不能小看这些问题。我刚当北新厂长时，工厂的主产品石膏板销得不错， 但额定年产2000万平方米的线每年最多只能生产800万平方米，大家认为是上了德国人的当了，因为这条线是从德国引进的。我把生产线经常停产的问题归纳了一下，大概有五个问题：一是石膏原料都是从宁夏用火车运的，有时原料断顿停产；二是提供热源的炉子是烧低质煤的经常熄火；三是生产线上制板车间的搅拌器经常筑机导致停产；四是烘干系统经常塞板停产；五是冬天寒冷，石
膏板发裂不生产。这五个问题在我当厂长前的10年左右一直困扰着大家，都没有找到什么好办法。
做厂长那些年，我每天到石膏板车间查看和研究，有时半夜里也来车间。这五个看似不能解决的问题，我都找到了原因。关于原料，我问为什么要宁夏的，而不用河北和山东的，反而舍近求远呢。大家说是德国专家定的，河北、山东的钾钠成分含量高，做的石膏板会泛硝。我问试过吗，没人回答。我说德国专家他们只做矿样分析，并不研究矿点离工厂的远近，也不会考虑我们的经济效益。后来工厂按照我的建议用河北的石膏试生产，结果产品质量没有任何问题。矿山改点后，企业既节约了运费，也没再发生原料断顿的情况。
关于热烟炉熄火的问题，我认为是责任心的问题，我给大家说，“最想点燃的是员工心中的火”，我鼓励大家要认真工作，同时也按“多劳多得”的原则给大家提高了待遇，后来那炉子再也没熄过火。
关于筑机和塞板的问题，大多发生在后半夜，是因为当班工人困了溜岗睡觉导致停机事故，我就在车间重要操作岗位包括各值班室都安装了工业电视系统，在总厂有个总值班系统，这样所有生产线岗位的情况一览无余，就这么系统地改变了多年来的筑机和塞板情况，生产线回归正常生产。
而所谓的冬季石膏板发裂，我本来就不信，因为常识告诉我，石膏是热的不良导体，没有急剧的热胀冷缩，不可能因为冬季就开裂。我了解到，在整个制板车间没有暖气系统，工人们冬天都穿着棉大衣干活，大家不愿意冬季生产， 我就给制板车间装上了暖气，解决了冬季生产的问题。
工人们说，“宋厂长当了厂长，石膏板真的不裂了。”我笑笑说，“本来石膏板就不会裂，是人在冬天快凉裂了。”我当厂长一年以后，石膏板生产线的产量达到了2000万平方米，消息传到德国，德国人也赞叹这位年轻厂长，因为工厂十年产量不达标，连德国人过去对自己的生产线也含糊了。
我讲这些其实是想说，很多影响我们大事的，往往不是什么大问题，可能是一些我们日常容易忽视的小事。所以大家要对看起来习以为常、见怪不怪的问题进行发问和重新审视。
二、管理创新要注重工法
在企业管理上，我主张用日本人的工法模式。其实，西方的管理注重理论， 揭示一些道理，比如马斯洛理论，X理论、Y理论、Z理论等等，可以给予思想指导。而日本人研究了些管理方法，他们称之为管理工法，如5S、TQC、零库存，
还有小组工作法、PDCA循环的不断完善、对标管理等等。管理是正确地做事。日本人归纳的这些工法成为对标的工具，为正确做事提供了便利，这些工法式管理比较适合中国的企业，尤其是制造型企业。
北新建材这家工厂，我接手时其实只运转了13年，但看上去却是一片破败和狼藉。整个工厂的马路上都是碾压的石膏，工厂院子里还有几座堆满了生活区和生产区的垃圾山。我当厂长后，先推行花园式工厂和花园式生活区的两园工程，并引入日本人的5S工法，很快就把工厂治理得干干净净。在质量管理上， 我推行TQC全面质量管理，后来又做ISO9000质量体系认证，在现场管理上引入定置管理工法，现场管理一切井井有条。
其实我也用一些西方人的管理理念，比如霍桑试验的结论，就是说组织的行为受环境的影响。我当厂长之前，这个工厂几乎每年都有伤亡事故，差不多每年都有因事故死人的情况。我分析重大事故的原因，其实操作规程都有，之所以出事故，大多是因为环境的脏乱差，还有职工的心不在焉。通过管理工法， 一方面5S和定置管理解决了脏乱差带来的现场风险；另一方面就是让员工保持良好心情，比如北京的春天经常刮风、空气干燥，往往让人心情浮躁，我就在那个阶段开全厂的春季运动会，让大家都有好心情。
我当厂长的10年间，工厂没有发生一起工伤死亡事故，不少人对这件事很好奇。其实我并不是一个严厉的人，当厂长10年间，没有和大家红过一次脸， 也没有提过从严管理那些要求，而是引入一些方法，用管理创新把企业做好。后来我在中国建材做董事长，整合了上千家水泥厂，采用的依然是管理工法， 只不过这时候既有日本的工法，也有我们自己独创的工法，如“三精管理”、“八大工法”、“六星企业”等等，正是这些管理工法的应用，为中国建材这家充分竞争的集团式企业奠定了基础。
三、北新建材的制度创新
1993年我刚当厂长的那段时间，企业面临很多上级部门的检查，一会儿是财务大检查，一会儿是安全大检查，还有企业上等级、红旗设备竞赛等活动。那时政府管企业只能用检查的方法，而企业的管理也形成了依赖政府检查的方式。这就要求企业相关人员对各种检查要不厌其烦地进行应对，那时候的检查尤其是财务大检查，往往最终目的是从企业拿一笔罚款，所以企业要笑脸相迎、好好招待，最后协商出一个数目，因为企业的现金紧张，总希望能少罚点款。我想到西方和日本的企业，人家没有上级检查不也做得好好的？于是我在接受
《中国建材报》采访时提出了企业制度的概念，报纸上刊登了题为《建立适应市场经济的企业制度》的采访文章，没想到第二天早晨，中央广播电台《新闻和报纸摘要》的节目还专门播报了这篇文章的主要观点。
1994年中央决定进行现代企业制度试点，核心是四句话十六个字，即“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，并选择100家企业做试点。北京新型建材总厂作为国家建材局唯一的试点，也因此，工厂更名为“北新建材集团有限公司”。在此基础上，1997年北新集团把石膏板等主业打包在深交所上市， 我既是集团董事长又是上市公司董事长。其实那时候公司上市主要是想募集资金进行发展。因为企业转向市场后，政府和银行相继和企业脱钩，那时叫“断奶”，后来搞增值税改革，虽然以前是55%的所得税，但不少企业没有多少利润， 也缴不了多少所得税。但增值税是销项税，不管企业是否有利润，17%的增值税先缴，这样企业的现金流更加趋紧，所以上市融资就变成了国企融资解决资金来源的华山一条路。
北新建材能上市得益于我们提前做的准备。我们1994年就和南方证券签了协议，让他们帮助上市，后来又和高盛、IFC探讨过去海外上市。我本来是学技术的，后来去搞销售，再后来做厂长搞管理，那时对资本市场一窍不通，像“市盈率”等这些专业词汇都是第一次听说。但实践是最好的老师，北新在1997年6 月终于如愿上市，上市后募集2.6亿元人民币，后来又增发两次，共从市场募集了8亿元人民币，那时这是不少钱，这些钱是北新建材后来发展崛起的基础。上了市不光拿了股民的钱，同时也把股民引入了企业，就是引入市场化机制。效益好股票升，股民为你鼓掌；市场遇到问题，效益差股票跌，这个时候股民就会用脚投票。有次我也感慨“上市妙不可言，也苦不堪言”，这句话当时传遍了资本市场，有一年我还专门写了一篇文章《把我的真心放在你的手心》，但市场并不相信眼泪。恰恰是产品市场和资本市场的双重锤炼，造就了今天的北新建材。2018年，北新建材销售收入135亿元，净利润达到24.6亿元，成为全球效益最好的一家新型建材公司。
“两材重组”引发的化学反应
（2020年4月28日）
我把这三件事作为离开国药集团时的三条“锦囊妙计”：一是做好医药的研发，在做好国内研发业务的同时，争取在海外收购发达国家的医药科技企业， 建立海外的医药研发中心；二是要注重互联网医药销售，随着互联网、大数据的发展，以后医药销售一定是互联网化的线上销售，以前我们的线下销售方式可能会被淘汰；三是克服困难，尽快把医疗健康事业做起来，这个业务空间大、成长性强，同时也会为我们自己的医药销售创造稳定的客户群。
为什么我希望国药集团进入医疗健康领域呢，这基于两个考虑。一是医药这个行业规模并不大，在美国整个医疗健康行业的营业额有3万亿美元，而其中医药只有3000亿美元，只占医疗健康产业的10%；二是在中国的医疗系统里有公立医院，有民营医院，也有解放军医院和武警医院，但中国又是人多医疗条件欠缺的现状，央企的员工和家属同样存在着看病难的问题。因此，我提出要重组地方的一些医院，建设央企医疗体系，但这个想法遇到了很多困难。尽管如此，我还是顶着压力在河南新乡推动开展第一个重组，重组对象是河南最多床位的医院，我们采取了国药集团控股和地方政府合资的办法，应该说是比较成功的。后来我们又相继和福州、哈尔滨、大同、常州不少城市谈过合作，地方政府也都有积极性，由于各种原因这件事推进得不够顺利。但我把这件事看得很重要，我对国药集团的干部们说，我对国药的贡献不是带大家进入世界500强， 而是在集团发展战略中加上了“健康”两个字。
国药集团的制药业务是个短板，我在国药期间，也在这方面做了整合。在化药抗生素方面，国药选择了大同的威奇达重组，建设了青霉素、头孢等抗生素原料药基地，同时也大规模生产阿莫西林等药品，形成大型的制药基地。另外，在南通建设了阿奇霉素等大型药厂；国药在太仓还投巨资建设了大规模的生物制药基地；而在中药方面，国药采取在香港收购红筹股盈天医药更名为“中国中药”，在国内重组整合了一些有一定规模的中药企业。这样就完备了国药集团的化药、生物制药、中药的制造平台。
在担任建材和国药双料董事长那五年，正值两家企业快速成长的五年。五年时间，我没有休过一个周末，尤其是国药工作极其繁重，我几乎走遍了国药下属企业调研。我也常被问到，“你这么干，国资委给你几份工资呀”，实际
上，我只有建材集团一份工资，并没有双份工资。我是2014年4月离开国药的， 也是我主动找国资委提出的。因为那年我已58岁，而且国资委交给我重组建设央企医药专业平台的任务已经完成，国药2008年的销售额只有360亿元，而2014 年已达到2500亿元。离开国药还有个原因，就是随着2014年我国经济发展进入“新常态”，经济下行压力加大，中国建材作为基础原材料企业遇到不少困难， 我也想回到建材集团全身心地带领企业战胜困难。国资委领导要我对国药集团下一步的发展提些战略性建议，我当时提了三件事，我把这三件事作为离开国药集团时的三条“锦囊妙计”。一是做好医药的研发，在做好国内研发业务的同时，争取在海外收购发达国家的医药科技企业，建立海外的医药研发中心； 二是要注重互联网医药销售，随着互联网、大数据的发展，以后医药销售一定是互联网化的线上销售，以前我们的线下销售方式可能会被淘汰；三是克服困难，尽快把医疗健康事业做起来，这个业务空间大、成长性强，同时也会为我们自己的医药销售创造稳定的客户群。最近我了解到，这块业务有了很好的进展。
我写了一篇《破除谷仓效应》的文章，就是讲集团不能只有垂直的协调， 必须打破谷仓，建立集团内横向的合作和协同。一个集团如果集而不团必然效率低下，而重组并购的失败，绝大多数是因为没有做好有效的业务整合。
两材重组就是把中国建材和中国中材重组合并。这确实是一项艰巨任务， 中国建材和中国中材两家均为建材类央企，2000年国家建材局撤销时把一些院所和企业分放在两家公司。这两家公司都经历了快速发展，也都发展得不错， 但在十几年发展过程中，两家企业的业务越来越同质化，两家所属企业也不停地恶性竞争，仗从国内打到国外，既造成了一定的损失，也让国资委和两家企业不胜烦恼。两材合并从2014年下半年开始推动，到2016年8月新公司正式挂牌， 整个过程用了两年时间，这场合并是我遇到最难的一场合并，但也是最成功和最有意义的一场合并，这场重组不光改变了中国建材行业的格局，也改变了世界建材行业的格局，我也把两材重组这三年时间当成我企业生涯中最灿烂的时光。
两材的合并，双方规模都很大，我们要考虑如何让合并成为化学反应，就是大家真正融为一体，真正做到“1+1>2”，而不是简单地混在一起。两家合并后，仅一周时间，我们就都搬到中国建材的办公楼一起办公了，这有点像结婚一样，办完婚礼就入洞房了。双方合并后新的中国建材，我是董事长“一把手”，
我懂得一个大道理，就是企业合并能不能做好，关键取决于“一把手”的胸怀和包容。因而，我对自己的要求是，处理重大事项时必须做到“一碗水端平”， 尤其是在人事安排上要尽量向原中材的干部们倾斜。在合并中，我要求做到“两个不”，就是干部们的职级不降、薪酬不降。尽管如此，合并中精简的力度还是很大的，两个集团总部原有275人，新总部只留下150人；原来部门有27个， 合并后精简到10个；原来二级单位有33家，合并后精简到12家。这是多么大的精简力度啊！两材顺利合并，得益于我多年来倡导的和谐包容的企业文化，两材的干部们也展现了极高的思想境界和大局观。两材合并三年，没有一个干部找我说什么怨言，所以我也由衷地感激大家。国资委领导在国务院总理常务办公会上做央企重组情况汇报时三次提到两材重组，并把两材重组的文化融合作为重点进行汇报，得到了国务院领导的肯定。
两材重组集团总部合并后，面临一系列战略整合、业务整合和组织整合， 集中开展了“四大优化”，即战略、机构、平台、制度的优化；“六大整合”， 即品牌、组织、水泥、工程、产融、产研的整合。在这些整合过程中，不等人的是业务整合，因为这是当务之急的事，也是在创效益方面立竿见影的事。因此，集团先抓了水泥和工程这两个业务的整合，做了两个业务整合的联席会议制度。水泥共有9个片区公司，而工程有11个公司，采取联席会有主要负责人协调，每个月开一次协调会。对比起来，水泥业务比较好协调，也迅速见了成效； 而工程板块相对就难一些，尤其是我们大部分的项目都在海外，海外一个招投标项目大家都去，报的价五花八门，这也常让海外业主钻空子，就是反复让中国公司竞争，最后他们拿到最好的条件。有个非洲的业主还到处介绍如何利用中国公司无序竞争的特点，压低价格、让中资企业带资建设、拖欠中资企业的资金等等，这使得我们很被动。
集团内部也有两种观点，一种是放开让大家去竞争，优胜劣汰，不保护落后；另一种是同一个集团所属企业去竞争一个项目，出不同的价格。这在全世界跨国公司都是没有的。其实，我常把这些不同观点当做企业迷思，或许谁也难说服谁，但企业又必须要做出选择。针对国际化工程，我给大家提出两个要求。一是“切西瓜”，就是把全球市场分一分，让大家把各自熟悉的区域作为各自的根据地，进行市场的精耕细作；二是扩展工程服务面，以建材工程为主， 也向其他工程延伸，以扩大业务量。经过这样的调整后，整个工程板块的效益提高了30%。那时候，我写了一篇《破除谷仓效应》的文章，就是讲集团不能只
有垂直的协调，必须打破谷仓，建立集团内横向的合作和协同。一个集团如果集而不团必然效率低下，而重组并购的失败，绝大多数是因为没有做好有效的业务整合。
复商复市同频复工复产抗疫转场促进升级发展
（2020年5月9日）
随着我国疫情防控形势持续稳定向好，复工复产正在逐步接近或达到正常水平，疫情催生出许多新产业新业态快速发展，为经济社会发展秩序全方位恢复提供了坚实基础和有利条件。国内疫情防控已进入下半场——常态化疫情防控，习近平总书记多次强调：“要积极扩大国内需求，要释放消费潜力，做好复工复产、复商复市，扩大居民消费”。5月6日，中共中央ZZ局常务委员会召开会议指出，要毫不懈怠抓好各项工作，加快恢复生产生活秩序，X中央强调指出复商复市并制定配套政策推动落地，成为后疫情时期经济社会发展重点工作和重要抓手，为进一步凝聚社会共识、提升经济预期、提振发展信心指明了方向。
境外疫情暴发增长态势仍在持续，累计确诊人数超370万，死亡人数超过26 万，非洲、印度等世界人口集中地区还处于疫情发展存在极大不确定性阶段， 疫情对世界经济的严重冲击已成事实，世贸组织预计今年世界贸易将下降13%到32%。疫情“震中”的欧美国家处于与我国贸易合作第一方阵，一季度外贸数据显示，我国货物进出口总额下降6.4%，对美国、欧盟、日本等传统市场出口分别下降23.6%、14.2%、14.1%，美国和日本近期又出台相关政策鼓励在华外商企 业投资回流和产业回流，国际贸易保护主义进一步抬头，外贸形势压力持续加大。在当前国际形势和外贸压力下，我国企业必须挖潜多方市场，以复商复市同频复工复产为着力点，畅通产业循环、市场循环和经济社会循环。
一、深刻认识“四个必要”，坚决落实复商复市同频复工复产
复商复市同频复工复产是市场循环的应有之义，作为经济社会的动力系统和循环系统，只有两者同频共振和联动发展，才能保证经济社会的高效运转， 稳定中国经济基本盘。
复商复市同频复工复产，是应对疫情变化的必要措施。国内疫情暴发期， 为了减少人员流动、降低交叉感染的风险、最大程度控制疫情蔓延，各类商业经营主体认形势、顾大局、讲奉献，配合疫情防控需要，果断按下“暂停键”。随着国内疫情防控阻击战取得重大战略成果，社会运转、民众生活对复商复市的需求更为迫切，但开市营业面临较大挑战。一方面部分企业特别是中小微企业在疫情期间破产倒闭，复商复市面临经营主体数量短缺；另一方面因供应链尚没有完全恢复，不能及时保证优质产品和高效服务供给，复商复市面临经营
质量失衡，因此，精准施策推动复商复市同频复工复产对疫情防控进入常态化至关重要。
复商复市同频复工复产，是畅通市场循环、恢复经济社会发展的必要途径。 复商复市与复工复产互为支撑，复工复产为复商复市提供了商品及服务，决定了复商复市的水平、质量和秩序，复商复市为复工复产提供广阔的市场空间， 决定了复工复产的效率、可持续性，两者共同推动产业循环、市场循坏和经济循环。经济社会犹如一根完整的链条，任何一个环节功能缺位错位失位，将会影响整体效能，导致其他环节也无法正常运转。当前复工复产率几乎实现了100%，若不能有效复商复市，复工复产将会出现订单减少、货物积压、成本上升、资金短缺等问题，企业可能再次出现减产缓产甚至停工停产，进而造成失业、经济滑坡等一系列问题，因此，复商复市对于恢复经济社会循环是迫切的、必要的。
复商复市同频复工复产，是扩大消费需求和保障民生的必要抓手。“扩大国内需求”已经在中央全面深化改革委员会第十三次会议等重大会议中多次刷屏，对经济增长的贡献作用比历史任何时期都显得更为突出。消费作为总需求的主要表现形式和实现载体，2019年我国消费市场达到1.6万亿美元，全年最终消费支出对国内GDP增长贡献率达57.8%，消费已经成为我国经济增长的“压舱石”和“动力引擎”，受疫情影响，造成了阶段性较大冲击，商场购物、批发零售、餐饮服务、线下娱乐等出现断崖式下降，消费下降将会直接影响经济增长，还会传导至供给侧间接影响经济。但短期被抑制的消费需求并没有消失， 中国有4亿中等收入人群，消费潜力依然十分巨大，复商复市为恢复和扩大消费需求提供了平台，有助于满足广大群众对美好生活的需求。复商复市更关乎就业和民生大局，最新数据显示，我国服务业就业人员超过35938万人，成为我国吸纳就业最多的产业，消费领域就业人员普遍属于低收入人群，一旦消费失速， 相应从业人员将面临一定的生活压力。习近平总书记近日在陕西考察、中央ZZ局常委会等会议多次强调，要扎实做好“六稳”、“六保”工作，因此，推进复商复市关乎经济社会发展大局，不仅有利于经济增长，更有利于解决就业和基本民生问题，意义重大。
复商复市同频复工复产，是广大企业逆势发展的必要条件。复商复市同频复工复产可带动包括生产企业、商贸企业在内的广大企业共同提升生产水平、供应水平、服务水平。供给侧企业通过准确把握开商开市的节奏、需求的变化，
及时补短板、强弱项、固优势，加快升级发展的步伐；商贸企业抓住开商开市的有利条件，尽快融入其中，快速实现自身恢复和损失弥补，为高质量发展奠定基础；其他企业在配套服务、创新服务中提升能力水平和市场空间。
包括国有企业、上市公司、民营企业等在内的广大企业在前期推进复商复市同频复工复产发挥了生力军、主力军的作用，积极谋划打通复商复市同频复工复产的市场大循环，坚决破除一切妨碍市场循环的不利因素。今年“五一” 假期是疫情防控常态化之后迎来的第一个中长假期，也是对复商复市阶段性成效的直接检验，各地区各企业纷纷推出发放消费券、开展“购物节”、“云上逛”、“智慧旅游”、“预约出游”等措施，在安全有序的情况下，乡村游周边游、酒店住宿、商场购物、网上购物等消费业态加快恢复，文化和旅游部数据显示，“五一”假期全国共计接待国内游客1.15亿人次，实现国内旅游收入475.6亿元，消费需求逐步释放，复商复市呈现蓬勃生机和新的活力，为后续常态化防控时期推动复商复市带来信心和基础。
二、聚焦“四个重点”，提速提质复商复市同频复工复产
复商复市同频复工复产成为当前经济社会工作的重点，是我国更好进入疫情防控下半场的一项系统工程，需要多措并举、全社会协同发力。
根据复商复市同频复工复产的难点、堵点问题，重点推出一揽子针对性政策措施并加快落地。有关部门应深入企业、深度调研、摸清底数，因时因势出台财政、货币、产业、帮扶等保障性政策，结合各地区实际情况，坚决取消阻碍复工复产和复商复市临时性政策和要求，推进相关政策落地。各级政府应为复商复市同频复工复产和企业发展保驾护航、“充电加油”，靠前服务，以创造性的举措落实好疫情防控常态化和复商复市同频复工复产，切换时态模式、转换工作方法，两手抓两不误，营造出有利于复商复市同频复工复产的市场氛围和营运环境，在解决问题中高效推进复商复市同频复工复产。
根据疫情对市场需求、产业结构、商业模式、消费方式等的改变，重点做 好转型升级和产业调整工作。“数字化升级、智能化改造、新基建赋能”已经 成为当前及未来一个时期企业生存和发展的必选项，创新改革是解决当前困难和实现长远发展的总钥匙。我国目前仍然存处于过剩产能未出清、转型升级进行时的阶段，存量竞争压力较大，只有坚持创新转型，才能实现增量突破，进而实现跨越式发展。阿里巴巴和腾讯等商业巨擘能在近二十年内跻身世界一流企业，在疫情期间还能保持强势增长，关键在于其不断布局前瞻性产业（如阿
里巴巴不计回报研发的阿里云，目前已成功应用在智慧城市项目，使得城市管理效能、服务企业效率、群众生活品质大幅提升，在本次疫情防控中也大展身手，发挥了重要作用），引领技术创新和产业变革，站在时代和行业的前列。
根据产业链供应链的特点，重点发挥行业生态圈再生进化功能。“整片山 只有你一棵树，大风一来，没有人给你遮挡，早晚也得倒”，现代企业管理理论更加注重从企业间竞争到竞合的转变，在危机面前更需要企业抱团取暖、共享协作。当前多数企业普遍存在资金、原材料、用工、市场方面的挑战，行业龙头和骨干企业应发挥稳定锚作用，积极维护产业圈生态健康，秉承“行业利益高于企业利益，企业利益孕育行业利益之中”观念，团结帮助中小型企业， 共同做大市场蛋糕，实现“一业带百业、一企带百企”。中小型企业应密切产业链合作，增进合作互信、资源共享，围绕企业核心主业，坚持专业化经营， 挖掘本土化潜力，打造行业隐形冠军，为产业链、供应链提供高质量产品和服务。打造强大的“共享、共赢、共生”的行业生态圈，增强产业链抗风险的韧性，企业活下去且活得好，才能提升复商复市同频复工复产广度和深度。3月30 日，被誉为陕电入鄂“空中通道”的陕北—湖北±800千伏特高压直流工程湖北段正式开工，成为湖北省复工复产后首个启动的重大能源项目。据测算，这一工程将直接带动变压器、开关、电容器、避雷器等设备生产规模约120亿元，增 加就业岗位逾4万个，带动相关产业投资超过700亿元。
根据复商复市同频复工复产的新形势，重点强调发挥企业家精神。习近平总书记在浙江考察时强调，广大企业要发扬企业家精神，顽强拼搏，攻坚克难， 努力战胜疫情挑战。复商复市同频复工复产进程会存在很多挑战，也面临较多的不确定性，企业家精神是国家宝贵的战略资源，具有强烈的社会责任、创新意识、专注实干的特点，优秀企业家拥有穿透黑暗隧道的眼光和魄力，在每一次大战大考中都发挥了“顶梁柱”的作用，是应对新形势新问题的“国之重器”。中国企业改革与发展研究会于4月初推出中国企业大讲堂”系列活动，邀请国内知名企业家作主题分享和研讨，集思广益，充分发挥企业家的智慧光亮，帮助广大企业预判经济发展面临的挑战困难、风险和不确定性，活动受到社会各界广泛关注，单期直播收看人数突破100万。
三、适应疫情防控常态化，在复商复市中抢抓升级发展新机遇
历史告诉我们，每一次危机都是一次转机，都会孕育出新的机遇，进入常态化疫情防控阶段，复商复市同频复工复产步入快车道。广大企业需加快融入
其中、把握蕴藏其中的机遇，以转型升级和深化改革为抓手，聚焦三方面工作， 实现高质量发展。
第一依靠创新出强积蓄发展后劲。本次疫情不可避免对企业经营造成冲击， 部分企业濒临倒闭，客观上是外部环境影响，但更多还是企业自身的“应对力、抗压力、复原力”所决定的，疫情淘洗之后，活下来的企业更要注重内功修炼、强身健体，总结经验与不足，强化应对疫情的“抗体”效能。树立创新发展理念，加大科技投入，加强自主创新，加快攻关卡脖子的关键核心技术，下好转型升级“先手棋”，深入推进与“大数据、云计算、人工智能、工业互联网” 的融合发展，衍生出符合时代特点、满足群众需求的新业态新模式；持续做好“三精管理”，即组织精健化、管理精细化、运营精益化，重点应用管理工法， 强化内部管理，持续降本增效，不断提升市场竞争力和抗风险能力，增强发展后劲。
第二推进联合重组完善产业布局。疫情影响已使得产业链供应链出现局部暂时性阻滞和断裂，这导致一些企业倒闭风险正在加大，已经成为推进复商复市同频复工复产所必须解决好的重大问题。对于现金流充裕、资本充足的企业， 可根据自身特点和需要，瞄准时机、寻找合适标的，适当开展联合重组和有限相关多元化发展，完善和拓展业务布局和市场空间，既帮助危困企业快速渡过难关，又能实现跨越式发展，进而为复商复市同频复工复产提供条件，恢复市场循环和经济发展的生机和活力。
第三深化国际合作拓展市场空间。全球性疫情蔓延使世界各经济体的发展 都受到了严重冲击和影响，在大力做好对相关国家抗疫物资供应和技术支持的同时，有条件的企业应抓住国际资本市场处于价格低谷期的机遇，适时开展海外资产、项目并购，充分利用“一带一路”建设前期成果并向纵深推进，有效利用我国疫情防控重大战略成果取得的时间差优势，进一步开拓国际市场、获取核心技术和高端人才，促进复商复市提质扩容，助力国际抗疫取得胜利和国际经济积极恢复。
2020年是我国发展历史进程中具有重大意义的一年，目标任务多、内外部情况复杂，突如其来的疫情给完成既定目标也带来了挑战。疫情冲击不可避免， 攻坚克难事在人为，广大企业应切实增强紧迫感、责任感，抓住复商复市同频复工复产的良好机遇，因时因势推动转型升级，加快改革创新，实现可持续发展，为实现中华民族伟大复兴的中国梦不断做出新的贡献。
全面提高上市公司质量
（2020年5月11日）
2020年，我国上市公司群体步入了而立之年。纵观这30年的发展，我们既要看到上市公司取得的巨大成绩，也要看到上市公司在前进中存在的问题，更要增强我们提高上市公司质量的信心和紧迫感。我是去年5月11日出任中国上市公司协会会长的，一年来，在中国证监会的领导下，在各相关方面的大力支持下，和协会的同志们积极推动上市公司质量的提高，深入上市公司调研，对董监高等关键少数进行大规模培训。应该说，提高上市公司质量的理念已经形成共识，市场化、法治化的监管体系日益完善，上市公司质量的提高迈开了步伐。我想就这些工作谈几点认识，供大家参考。
一、我国上市公司的现状
我国上市公司经历了30年的发展，从无到有，从小到大。截至4月底，我国境内上市公司已达3850家，总市值59万亿元，占我国去年GDP的60%。上市公司涵盖了国民经济行业分类中的全部90个行业，在中国500强企业家数中占70%。上市公司的税收占全国企业税收的30%，实体工业上市公司的利润占全国规模以上工业企业利润的40%。这些数据都显示了上市公司是我国经济的重要支柱。
伴随着我国企业大规模上市，我国现代企业制度进一步完善，我国公司治理的水平大幅提升。上市公司推动了我国国有企业的市场化改革和民营企业的发展壮大，促进了混合所有制的完善和提高，在我国经济结构调整、转型升级过程中发挥了重要引领作用。此外，上市公司在“一带一路”、“走出去”、发挥我国企业国际竞争力等方面也起到了骨干作用。可以说，我国上市公司取得的成绩是巨大的，是我国企业的“优等生”，是我国经济的“压舱石”和“定盘星”。
然而，在看到成绩的同时，我们也要看到我国上市公司存在的问题和面临的挑战。如公司治理水平和信息披露质量有待进一步提高，控股股东和董监高的合规意识有待进一步加强，大股东侵占公司利益和财务造假事件屡有发生， 更有个别企业利用幕后交易操纵股票等。5月4日召开的国务院金融稳定发展委员会会议专门提出要坚决打击财务造假、内幕交易、操纵市场等违法违规行为。另外，有些上市公司还存在业务过于分散、创新能力不强、经济效益偏低，甚至还有一些企业连续亏损等。上市公司的问题是多方面的，既有市场化改革、
法治化监管不到位而形成的体制上的问题，也有公司治理水平未能适应规范要求所导致的治理问题；既有外在环境的客观性问题，也有上市公司的主观性问题；既有前进中遇到的新问题，也有历史长期积累的老问题。各种问题看起来似乎不少，但归纳起来，核心还是上市公司质量有待提高。
二、上市公司质量的内容
上市公司质量是资本市场健康发展的基础，只有高质量的上市公司才能提振投资者信心，才能带来资本市场的繁荣。在2018年底召开的中央经济工作会议上，习近平总书记明确提出，要打造一个规范、透明、开放、有活力、有韧性的资本市场，提高上市公司质量。2019年11月初，习近平总书记在上海考察时再次强调，设立科创板并试点注册制要坚守定位，提高上市公司质量，支持和鼓励“硬科技”企业上市。
2019年5月11日，中国证监会主席易会满在中国上市公司协会的年会上，在充分肯定我国上市公司取得巨大成绩的同时，也尖锐地指出了我国上市公司存在的问题，并提出要把提高上市公司质量作为中心任务来抓，要求上市公司谨记和坚持“四个敬畏”、恪守“四条底线”，明确了提高上市公司质量的工作目标。2019年11月，中国证监会印发《推动提高上市公司质量行动计划》，提出从提升信息披露有效性、督促“关键少数”勤勉尽责、统筹推进资本市场改革、坚持退市常态化、解决突出问题、提升监管有效性、优化市场生态形成全社会合力等七个方面入手，力争通过三至五年的努力，使上市公司整体面貌有较大改观。
去年协会年会结束不久，有媒体采访时问我，上市公司质量指的是什么？ 我说，主要是指上市公司的治理质量和运营质量，重要的是三点，即“治理、绩效、责任”。作为一家上市公司，规范的公司治理是企业的基础，良好的绩效是企业的目标，而明晰的责任则是企业的担当和品质的体现。
关于上市公司的治理质量，上市公司规范的治理结构，独立董事、监事会的作用以及各专门委员会职能的充分发挥，公司信息真实、准确、完整、及时、公平的披露，股东权利的监督，中介服务机构的勤勉尽责、诚实守信等，这些都是公司治理质量的范畴。
关于上市公司的运营质量，公司的战略能力、公司的管控能力、公司的财务能力、公司的创新能力、公司的市场能力、公司的盈利能力等，这些都构成公司运营质量的基础。
关于上市公司的责任，公司对股东尤其是小股东的责任、公司对各利益相关方的责任、公司对社会的责任、公司对环境的责任、公司对员工的责任等， 这些均构成上市公司责任方面的质量内容。
相较于非上市公司，治理质量对于上市公司显得尤为关键。上市公司很多问题和风险的暴露，其根源大多与治理独立性不够、治理失效、内控缺失相关。所以提高治理质量是我们提高上市公司质量的重中之重。今年，我们协会也将配合中国证监会在全体上市公司中组织开展公司治理专项活动，通过自查自纠、现场检查和整改提升等分阶段工作，切实推动公司治理水平得到有效提升。当然，对于企业而言，运营质量和责任质量也非常重要，是企业必须做好的基本功。
在我国上市公司群体中，不乏扎扎实实努力高质量发展的优秀企业。去年我先后同几十家上市公司的董事长进行过长谈，还到上海、广东、四川、山东等地的十几家企业进行了实地调研，其中很多公司在规范治理、经营运作和企业责任上都做得很好。调研过程中，格力电器、五粮液、海康威视、烟台万华、工业富联等公司在主业发展、收入利润、股价市值、现金分红等方面的表现， 都给我留下了深刻的印象。
此外，新冠肺炎疫情爆发后，我们上市公司群体的表现也令我非常感动。大家迅速行动起来，积极捐款捐物，累计捐助金额达66.67亿元。与此同时，大家还充分发挥自身产业和专业优势，战疫情、保供应，为战胜疫情和恢复经济生产做出了重要贡献，展现了我们上市公司作为国家经济发展先锋队、主力军的责任、担当和风采。
三、如何提高上市公司质量
提高上市公司质量是当前我国资本市场的主要矛盾，是牵动资本市场健康良性化发展的“牛鼻子”。提高上市公司质量是一项宏大的系统工程，需要上市公司、各类市场主体、监管机构、地方X委政府等相关各方共同努力，多措共举，形成合力。《推动提高上市公司质量行动计划》强调了“四个结合”： 一是企业内生发展与外部促进保障结合，突出上市公司第一责任，丰富外部制度供给；二是优化增量与调整存量结合，把好入口与出口关；三是解决突出问题与构建长效机制结合，立足当下、着眼长远；四是监管本位与协调推进结合， 抓好精准监管，强化政策协同，推动形成强大合力。对于上市公司而言，在提高上市公司质量中肩负着第一责任和主体责任，可以从以下几个方面入手，不【联系微信dada*wk01】
断提高自身质量：
首先要提高认识，特别是大股东和董监高等关键少数，要树立规范治理的 原则立场。企业上市成为公众公司，不再是传统的国企或家族企业，必须要按照资本市场的规则行事，公开透明地经营。易会满主席提出的“敬畏市场、敬畏法治、敬畏专业、敬畏投资者”这四大敬畏，应构成我们上市公司核心的原则和立场。
其次是要规范治理。上市公司必须自觉遵守监管部门的各种监管规则，合 规经营，牢牢守住“不披露虚假信息、不从事内幕交易、不操纵股票价格、不损害上市公司利益”的四条底线，触犯这四条底线任何一条都是触犯刑法的。新证券法进一步加大了对披露虚假信息、违规操作的处罚力度，突出强调了投资者保护，上市公司相关人员一定要认真学习和遵守。
提高上市公司质量，还要集中精力做好企业的运营，扎扎实实做好主业， 推进有效的创新，加大管理力度，做好市场工作，提升企业的盈利水平。做好上市公司，归根结底还是要有良好的效益和长远的发展，不能只靠讲故事。
我觉得提高上市公司质量可以引入两个管理工法做抓手，即ESG报告和PEM 评价体系。ESG报告是指上市公司环境责任、社会责任和公司治理责任的报告， 而PEM则是企业的卓越绩效评价系统，是从领导、战略、顾客与市场、资源、过程、分析、绩效等七个维度加强企业运营质量的管理体系。
提高上市公司质量，不光是上市公司自身的事情，有效的监管、合理的退市机制、高质量的中介机构、成熟的投资人、正确的舆论导向等，这些共同构成了上市公司质量的生态合力。
受新冠肺炎疫情影响，国内外经济和资本市场受到了较大的冲击。面对复杂的形势，我们稳住了我国资本市场的阵脚，并如期推出了新证券法和创业板试点注册制，继续推进市场化改革、法治化监管、提高上市公司质量三大重点工作，反映出了我们决策面的定力和政策面的稳定。相信只要我们大家共同努力，我国上市公司质量一定会有实质性的提高，我国建设规范、透明、开放、有活力、有韧性的资本市场的目标一定会早日实现。
打造高质量上市公司关键在治理
在《董事会》杂志创刊十五周年庆暨“金圆桌”年度活动上的演讲
（2020年5月11日）
公司治理是现在公司的一个核心问题，也是国家治理的一部分，同时是我们经济治理，现代化治理的一个基础。
公司治理的核心是董事会建设，我们以前老讲，伟大的公司要有个伟大的董事会，所以董事会的建设非常的重要。纵观这些年，无论是上市公司还是非上市企业，无论是国有企业还是民营企业，我们都是紧紧地围绕着如何建设一个好的董事会展开。也就是说董事会是公司的一个领导机构，是个决策机构， 相当于公司的大脑，它本身处理的主要问题是决策，是我们在前进和风险之间如何平衡的一个重要决策机构。所以，董事会建设在企业里是一个首要的问题。
国务院国资委从2005年开始实行外部董事占多数的董事会，而且把一些专业的委员会的召集人都变成外部董事。我做企业这么多年，也是董事长“专业户”，我觉得这是一个重大的变革。这使得过去国企传统的一帮人马几块牌子的情况得到了根本的改观，董事会增加了独立性。独立性是董事会的一个核心的问题，各位董事要为公司负责，为他们自己的决策负责。这样的话，一方面支持了公司的发展，另一方面也制衡了一些风险的发生，所以非常重要。
我刚刚卸任中国建材的董事长，我在这个位置上做了18年，也是央企做的时间最长的。因为超过63岁，这就应该是卸任了，现在改做中国上市公司协会的会长。我一直主张，董事会应该是规范治理、合理决策，我觉得应该按照这八个字的方针来做。我们有3700多家的A股上市公司，其实最重要的问题也是治理问题。中国的上市公司给中国的经济做出了重大的贡献，但是坦率来讲，我们的治理水平还不高，我们还有些个别公司在治理上出了比较大的纰漏，所以说要提高上市公司的质量，也是从治理入手。
现在从证监会来讲，在做两件事情。一件事情是提高上市公司质量的三年行动计划。我们想通过三年到五年，使得上市公司的质量能够有一个质的提高。同时，我们现在正在开展公司治理的专项行动。
你去看，我们所做的这些工作，治理都是我们的核心。我做上市公司协会的会长大概有半年左右的时间了，最近也在开展对董监高的培训，开展了5次。再有一次在深圳，这样的话，大概培训了1000名左右的董事长，培训的主要内
容还是治理规范化。很多人问我，上市公司质量到底是什么内涵呢？
我说三件事，第一件事就是治理，治理规范化。当然，非上市公司也要治 理，但是上市公司和非上市公司比，治理尤显得重要。就是说在治理上面，你要成为一个透明的科学管理的公众公司，治理规范化是前提。第二个是绩效， 有良好的绩效。第三个是责任，要有责任担当，对股东也好，对社会也好，要 负起很好的责任。
我们现在提高上市公司的质量，有七个方面的工作，可以给大家说说，对大家挺重要，也是个提醒。
第一项就是要提高信息披露的有效性。信息披露是整个上市公司的生命线， 因为大家是靠你公众公司的信息来作出判断和决策的，如果信息失真，这个公司就不真实。所以，我们要让大家做真账，说真话，说实话。
第三项是市场制度的改革，就是市场的入口和市场的出口，以及国际化、 法治化、市场化这方面的规范化运作。
第四项就是退市的常态化。大家知道退个市非常之难，很纠结，但是吐故 才能纳新。确确实实有些上市公司不够上市公司的水平了，在上市公司里边突然增加很多成本，其实也没有必要，可以痛痛快快退出去。做得好了，还可以再进来，是吧？像美国就是这样，这方面也是我们的一项重要工作。
第七项也很重要，就是增加社会的合力，创造一个良好的生态，大家共同 来支持上市公司质量的提高。上市公司质量的提高，上市公司是第一责任人， 但是它离不开环境，离不开社会，离不开投资者方方面面的积极培育和支持， 这是相辅相成的。
我觉得，如果我们认认真真地去做这些工作，上市公司的质量会有很大的改观。这是投资者所希望的，也是我们上市公司的自身的一个目标。作为上市公司协会的会长，我在提高上市公司质量这方面也是充满了信心。但是，提高上市公司质量，需要我们的董监高，尤其是我们的董事会努力作为。有一个高质量的董事会，才能有一个高质量的上市公司；有一个高质量的治理，才能有一个高质量的公司。
《董事会》杂志是很多企业董事高管大家必读的一本杂志。这么多年来， 杂志在董事会建设和公司治理方面做了大量的工作，我觉得对中国的公司发展也起到了重要的作用。希望大家能在金圆桌论坛上深入讨论，共同促进上市公司质量的提高。
从“运动员”到“教练员”
（2020年5月12日）
在两材整合的组织整合上，我制定了“三步走”的方案，因为我想在抓好企业经营的情况下，推动企业的组织整合。“三步走”就是指，第一步是集团整合；第二步是两家核心企业即两家香港H股上市公司整合；第三步是业务板块整合，这个计划希望分步实施。从2016年8月至2017年6月，全部完成了集团层面的整合。从2017年6月至2018年6月完成了两家香港H股上市公司的“小两材” 重组。而从“小两材”重组至今着手在进行业务板块的整合。围绕着“小两材” 重组，先是请国际大行帮助做了几个不同的方案。
其实中国建材和中国中材两家H股公司业务也是高度同质化的，因此也必须重组整合，经过认真的研究和各种方案的可行性比较，最后采取的方案是用中国建材换股的方式对中材股份吸收合并，但这样做也有风险，因为找一个公允的换股比例也不太容易，关键是这场换股中国建材集团作为大股东必须退出表决，完全由两个公司各自的小股东分头表决，这就有相当的不确定性，在香港资本市场这种换股的成功率只有40%。要赢得换股成功，一是要定一个双方小股 东都满意的换股比例，经再三测算换股比例定为1：0.85，也就是说中材股份的 每一股换中国建材的0.85股；二是要有个激动人心的发展故事，让投资者向前 看，当时我把公司定位于“一个目标、三足鼎立”的发展战略。“一个目标” 就是世界领先的行业企业，“三足鼎立”就是水泥、新材料、国际工程的三项业务。当时不少分析师对“小两材”合并的协同效应也做出了良好预测。那次“小两材”合并的表决，两家公司的股东赞成票都超过99%，震动了整个香港资 本市场。
在“三足鼎立”中，水泥是大头，是中国建材的压舱石，也只有用水泥赚的钱才能去反哺新材料的开发，因而必须全力做好。而新材料业务又是国家战略，中国建材有很强的创新优势，经历了很长时间的积淀，新材料业务已有一定的基础，这一块的收入也有600亿元，利润达到了100亿元。我把中国建材的新材料归纳为六大新材料，分别是光电材料、复合材料、膜材料、石墨材料、先进陶瓷、人造晶体，其中不少材料是西方国家对我们的“卡脖子”材料，这些材料大多都已经量化生产，而且也有了规模效益。记得有次展览会上，上级领导同志对我说，中国建材可以更名叫“中国材料”了。此外，中国建材的国
际工程也是中国在“一带一路”的一张名片，在“一带一路”沿线国家的大型水泥、玻璃成套技术和装备包括工厂的EPC，65%是由中国建材提供和建设的。30年前，我国水泥和玻璃生产线大多还是靠进口，而今天连跨国公司也都是买中国建材的成套装备，真是“三十年河东，三十年河西”啊。
我对未来的想法是自己做了大半辈子企业，余生就把精力用于培训企业和企业家，把毕生的精力都用于提高我国企业的经营管理水平。
2019年11月中旬我正式退休，退休时的大会上我发言感谢了国资委和集团的干部员工，我提到了尤其要感谢我出任国药董事长期间大家的坚守和付出， 尤其要感谢两材重组后干部们的团结和友爱；我也希望大家坚持集团改革、创新、团结的文化，牢记集团底子薄、基础差的客观情况，要继续埋头苦干；牢记集团处于充分竞争行业，不能有任何大意。我从大学毕业就来到了建材行业， 其实是在一个单位工作了40年，其中在北新建材23年、在中国建材18年，中间兼任过国药董事长5年，在18年央企工作中，经我手先后重组了8家央企，在这个过程中带领大家把企业从小到大发展壮大起来，因为年龄到了63岁，也应该退休了。
退休后我的主要工作是任两个协会会长，一个是中国上市公司协会会长， 另一个是中国企业改革与发展研究会会长，这两项工作都发挥了我的长处，工作也很充实。关于中国企业改革与发展研究会，老会长是蒋一苇和高尚全同志， 我是2012年在国资委安排下出任的会长，大家认为这些年我一直致力于国企改革，这个研究会为国资国企改革做了不少建言献策的工作。说到中国上市公司协会，从2019年5月我就正式出任会长了，我在企业里先后担任过17年的A股和H 股的董事长，也担任过6年中国上市公司协会的副会长，应该说对上市公司的运作实务和这个群体还是熟悉的。中国的A股上市公司有3700多家，加上在海外上市的有4800家，高过美国的4400家；中国A股上市公司总市值有60万亿，占我国GDP的60%，而中国上市公司的经济效益约占全国的半壁江山，所以中国上市公司这个群体至关重要。
但我国有的上市公司也存在着一些问题，如治理不规范、经济效益不高、责任意识不强等。在我就任会长的那个会议上，中国证监会主席在讲话中着重提出了把提高上市公司质量作为今后的重点工作，所以上市公司协会就把这项工作当做了自己的中心工作，而提高上市公司质量的一项重要工作是培训上市公司的董监高人员，也就是首先要提高这些人的认识水平和经营水平。我上任
会长后，协会每个月都分片区进行一次培训，每次培训都由我先给大家讲一课
《如何提高上市公司质量》，再由证监会的官员们讲规则和案例。我给大家讲的大多是提高上市公司质量的原则立场和经营理念，上市公司的董监高听后表示很有收获。一个公司上市后，它的董监高人员确实应该不断培训学习，因为毕竟是上市公司，规范治理是上市公司的重中之重。
为了普及提高上市公司质量这个概念，中国上市公司协会和央视当时决定推出一期《对话》节目。记得正好录制《对话》节目前一天，我卸任建材集团的董事长，制作组就用“从运动员到教练员”的主题做了这期节目。我也挺佩服他们选的这个吸引观众的话题，那场对话也找了几位上市公司的董事长和资本市场的专家，现场十分热烈，效果也很好，“上市公司的教练”这个头衔就这样被戴在我头上了。出任中国上市公司协会会长后，我先后调研了一些上市公司，和这些上市公司的董事长进行了面对面的交流，尤其也找了一些遇到问题的上市公司董事长进行了长谈。我了解到，这些年上市公司出问题大多出在偏离主业、盲目扩张，这些公司在市场好和市值高时，把股票质押贷款去扩张， 而这些扩张又往往不是主业，一旦市场下行、市值下降时，这些上市公司的股东就会被平仓，给企业的经营带来风险。所以，我给大家讲的一个重要观点是企业要坚守主业、稳健经营。除了协会的培训外，我也在不少公开场合向上市公司喊话，希望大家规范经营和稳健经营。在正和岛2019年年底的新年论坛和新年家宴会议上，我给大家做了一个跨年演讲，主题为《2020，企业要做正确的事》，那场演讲有上千名民营企业家参加，民营上市公司董事长就有300名， 其中我讲的核心还是要让大家做好做强主业。
说到做“教练”，这么多年我一直在几所大学给商学院讲课，我是那种实践教授，其实也就是教练吧，商学院不缺有学问的老师，但缺少有实践经验的教练。也不光商学院，现在中国有海量的年轻企业家，大家实际上都希望得到经营上的指导，因此，也有各种线上线下的培训组织，但坦率来讲，能给他们培训的人并不多。我退下来这段时间，一方面做好两个协会会长的工作，另一方面也做些企业家培训教练的工作。好在这两项工作相辅相成，都是与企业、企业家打交道，我对未来的想法是自己做了大半辈子企业，余生就把精力用于培训企业和企业家，把毕生的精力都用于提高我国企业的经营管理水平。
企业要积极投身于“新基建”形成的
（2020年5月15日）
新产业分工中，在“新基建”提升了的产业链中有所作为，通过配套产品、配套服务，加入“新基建”供应链，在配套服务中保有和提高企业的产业链地位，实现企业跨越式发展。
相关人士形象地说抗击疫情，国内打上半场，国际打下半场。对于我国的广大企业而言，疫情防控、复工复产，上半场已取得实质性进展。然而，病毒无国界，人类是命运共同体。我国企业从复工复产到达产，还存在太多不确定性，特别是参与国际产业分工程度较深的企业，并且必须面对产业链重组的重大考验和挑战。因此，企业要积极跻身“新基建”，危中求机促发展，转型升级抗疫情。
一、国际疫情对我国经济社会发展的影响不容低估
在X中央的坚强领导下，国内疫情阻击战整体取得了重大进展，本土疫情得到有效控制，新增新冠肺炎本土确诊病例已经连续在零徘徊。然而，近期国际疫情疯狂肆虐，现实告诉我们，全球范围内的疫情没有可能短期结束，疫情造成的对全球经济发展的重大影响已成定局，国际疫情对我国经济社会发展的冲击和影响不容低估。截至北京时间4月1日上午10时，中国以外新冠肺炎累计确诊病例已超过77万例，累计死亡病例38791例。涉及200余个国家，其中确诊病例过万的有美国、意大利、西班牙、德国、伊朗、法国、英国、瑞士、荷兰、比利时、土耳其等11个国家。可见，疫情蔓延之广，肆虐之严重，实属罕见， 美国、欧洲是疫情重灾区，世界贸易前十名中的9个国家在其之列，之外的印度， 疫情也不乐观。
基于国家统计局的基础数据分析，从进出口总额看，2018年我国进出口总额为4.62万亿美元，其中中国同美国的进出口总额为6335.2亿美元，占到我国进出口总额13.7%；中国同欧洲进出口总额为8540.3亿美元，占到我国进出口总 额18.5%；处于疫情重灾区的10个国家同我国的进出口总额为12353.1亿美元， 占到我国进出口总额26.7%；此外确诊过千的日本、韩国、加拿大等29个国家同 我国的进出口总额为18295.5亿美元，占到同我国进出口总额的39.6%。受疫情冲击严重的39个国家总共占到我国进出口总额的66.3%。可见，全球范围内的疾病蔓延发展，必将会对我国的经济发展造成非常大的影响。
同时，中国作为全球制造业供应链的重要枢纽，一旦因缺少国际配套造成的问题，将会对全球经济产生巨大影响，据日本经济新闻的分析，中国的制造业生产每减少100亿美元，海外整体影响约达67亿美元。可见，疫情冲击带来的整体影响绝对不容乐观。
二、“新基建”对当前我国经济社会发展的重要意义
“新基建”带来数万亿产业投资。这个数万亿级的投资必将辐射到相关产 业的各个方面，在全社会形成投资和需求的指数级放大，对经济产生应有的拉动作用，对疫情给经济发展造成的冲击起到一定的遏制作用。实现经济快速修复和持续增长的效果。同时保住我国的抗疫成果，弥补国际产业链断裂和重组可能带来的相关企业订单不足、产能利用率过低和库存积压、成本上升、就业出现压力等。
“新基建”关键在“新”。我们已经有几次处理危机的教训，盲目扩充规模、低水平扩产的“面多了加水，水多了加面”发展模式，虽解决了当时遇到的棘手问题，却一定程度造成之后严重的产能过剩、库存积压、产业水平得不到提升调整等后遗症。“新基建”则突出新，不在原有产业规模上打转转，按照供给侧改革思路，将5G和网络化、数字化、智能化融入其中，实现结构调整， 转型升级，提升产业竞争力，筑牢我国产业高质量发展的发展基础，有效提升人民生活水平。
“新基建”也是提前布局。国际产业链的断裂和重组，必将对我国产业形 成严重冲击。消极等待可能会产生巨大的经济问题乃至社会问题。主动出击， 提前布局，是一种积极作为，既能够缓冲国际疫情冲击，办好自己家的事情， 不乱阵脚，又能够通过提前布局，夯实基础，筑牢内功内能，在疫情中、疫情后，积极发力，主动作为，抢夺产业发展制高点，为国际产业链快速修复和重组作出中国贡献，全面打好抗疫总体战。
三、“新基建”新在产业升级和消费环境提升
今年年初，国务院常务会议提出，大力发展先进制造业，出台信息网络等新型基建投资支持政策，推进智能、绿色制造。2月3日，中共中央ZZ局常委会议提出，要加快释放新兴消费潜力，积极丰富5G技术应用场景，带动5G收集等终端消费，推动增加电子商务、电子政务、网络教育、网络娱乐等方面的消费。2月14日，中央全面深化改革委员会第十二次会议进一步强调，基础设施是经济社会发展的重要支撑，要以整体优化、协同融合为导向，统筹存量和增量、
传统和新型基础设施发展，打造集约高效、经济适用、智能绿色、安全可靠的现代化基础设施体系。
“新基建”不仅包括当前人们常说的5G基站建设、特高压、城际高速铁路和城际轨道交通、新能源汽车充电桩、大数据中心、人工智能和工业互联网等七大领域，还应该包括更为广泛的内容。比如，“十三五”拟建、在建、已建项目要加快；再比如，补足短板需求、存量赋能改造，以及本次疫情中展现出强大需求的在线服务和消费、抗疫医疗卫生物品和设备等。用两句话来概括， “新基建”新在改进提升产业发展环境上，新在为提高人民生活水平而改进提升消费环境上。
四、企业跻身“新基建”的应对之策
“新基建”内容广泛，既有硬的实体产业，也有软的服务配套；既有新兴新创产业，也有传统产业的改造，核心点是产业的先进性。除了“新基建”直接涉及以及配套产业之外，更多的是利用“新基建”产业发展环境进行改造提升的传统产业，“新基建”将通过产业传导进入到各个产业领域，涉及制造、配套、应用、服务等各类企业，如何抓住机遇，关键是企业自身要审时度势， 置身其中，早谋划、早动手，在细分市场有所作为，将企业自身发展战略实实在在地跻身于“新基建”提供的机遇中，与大势同行同伴，在伴行中实现自我提升和发展。
“新基建”是产业升级发展大势，企业应积极融入其中。“新基建”既 是国家针对当前国际疫情蔓延肆虐可能导致的世界经济衰退和对我国经济形成的重创，避免出现国内产业萎缩和就业率下滑的重大科学谋略，也是针对国内外的复杂局面和不确定性，提前谋划，前置布局，借机强力推动国内产业升级换代，实现“借势超车”的创新之举。企业应当认真学习领会，认清大势，研究“新基建”会带来什么变化，企业如何融入其中。
做好“新基建”的供应商，在配套服务中抢抓发展机会。“新基建”涉 及领域极大，既存在领域内的相互服务配套关系，也与领域外存有密切配套服务和改进提升关系，传导辐射将会呈现指数级的提升。由于涉及到产业环境、产业传导模式的重大改变，任何产业、任何企业，都会有机会，这就需要抓住机会努力跨上一个新台阶，在一个崭新的领域去发展。企业要积极投身于“新基建”形成的新产业分工中，在“新基建”提升了的产业链中有所作为，通过配套产品、配套服务，加入“新基建”供应链，在配套服务中保有和提高企业
的产业链地位，实现企业跨越式发展。
努力搭好“新基建”便车，传统产业亦可实现新的发展。“新基建”的 形成，将极大改变产业环境。因此，传统企业即使找不到“新基建”的配套服务机会，也要积极融入其中，利用“新基建”带来的新的先进的产业环境，去改变企业传统发展模式，积极应用“新基建”成果提升企业发展质量，搭好“新基建”便车实现企业可持续发展。
抗击疫情下半场，我国广大企业迎来了“新基建”的发展风口。倡导“新基建”，是国家根据当前国内外疫情和经济社会的复杂形势，采取的宏观经济发展政策。企业作为微观经济主体，要积极跟进、抓住机遇，在为抗击疫情做出贡献的同时，实现企业自身的转型升级和高质量发展。
兼容并蓄建立新商道
（2020年5月15日）
改革开放之后，西方管理思想和管理学说大量涌入中国，中国企业界基本是以学习西方管理理论和管理案例为主。应该说，西方优秀的经营管理思想对于中国企业的快速成长确实功不可没。但在学习西方管理思想的同时，我们也发现了一个“墙内开花墙外香”的现象，日本、韩国、新加坡等国家的企业从中国的儒家思想中寻找动力，创造了飞速发展的奇迹。这让我们不得不对东西方企业文化进行再思考。
一、是时候总结中国的商道了
东方企业文化和西方企业文化是两种不同的文化体系。西方企业文化的兴起源自经济社会和科学技术的快速发展，更重视定量和模型分析，比较擅长运用统计知识等工具解决复杂的管理问题，以提高组织效率。所以，从管理的理性化、操作化和规范化等方面看，西方的管理思想似乎更胜一筹。但西方企业文化也有缺点，就是过于教条、缺少辩证。
相比之下，东方管理思想更重视定性和哲思，强调“天人合一”的宇宙观， 强调全局性的运筹帷幄，以及伦理道德价值。比如，对人的理解、判断、假设， 是中国古代先贤最核心的思想，他们从朴素的生活出发，通过日常的观察和思考研究人的心灵和行为，具有很强的教化作用。这些文化精华对做企业非常有益，甚至能解决现代市场竞争理论所不能解决的问题。这是因为，企业里不仅有定量的问题，还有大量定性的问题，像人的心灵归属、企业的价值追求等， 这些问题很难量化。人不是机器，培养好的心态、好的素质、好的人格，解决人内心深处的问题，往往比建设新工厂、安装新机器要难得多。辩证思维也是中国传统文化的重要内容。西方人一直认为中国没有真正意义上的哲学，其实
《道德经》《易经》都是最古老的哲学。中国人潜意识里就带着哲学的辩证思维，老百姓都知道福祸相依、物极必反、否极泰来这些朴素的道理。我们的经营之道，如发展混合所有制、协同创新也是建立在哲学思考之上的。如果要说明东方文化的缺点，那就是缺少严密的逻辑和系统的归纳。
现代企业管理包括几个大的方面，一是战略和文化，二是组织行为，三是 量化分析，四是科技创新，五是市场运作。从上述分析中可以看出，西方文化 多集中于量化分析、科技创新方面，东方思想多集中于战略文化、组织行为管
理及市场运作方面。所以说，东西方文化各有侧重，各有所长，我们绝不能非此即彼或厚此薄彼，而是要把两者结合起来。改革开放以来，我们基本是向西方人学习管理知识，今天中国已进入大企业时代，我们在虚心学习西方管理思想的同时，要树立自己的文化自信，建立自己的新商道。
新商道，“新”从何来？我觉得来源有三个：
中国5000年古老而灿烂的文化。我们要学习古代先贤的智慧，这是能让我们胜人一筹的东西。中国人的核心价值观是老子《道德经》中的“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争”；处理竞争的办法是“以静制动”“以柔克刚”； 处世哲学是“恕”，即“己所不欲，勿施于人”和“己欲立而立人，己欲达而达人”；学习方法是“三人之行，必有我师”的对标学习；治理思想是“治大国如烹小鲜”，也就是稳中求进，稳健中求进步。中国的企业家和员工大部分是受中华传统文化熏陶成长起来的，我们应很好地学习并运用传统文化精华， 不断提高经营水平。西方人对东方智慧也很看重，很多名人演讲或图书，开篇就引用老子、庄子、孔子的话。
结合中国实际，向发达国家的企业家学习。
从今天中国鲜活的市场经济、企业实践中概括成功经验。经过改革开放40 多年的锤炼，我们的企业和企业家已不输外国。
当然，对于中国传统文化也不能神化，而是要让东方的古老智慧与西方的科学精神兼容并蓄。毛主席曾提出，对待古今中外一切文化成果要坚持“古为今用，洋为中用”“去粗取精，去伪存真”的方针。中国企业要坚持中国文化的根，以西方管理为手段，中体西用，渐渐形成适合中国或东方企业的相对完整的管理思想体系。
二、儒家思想具有超越时空的意义
西方历史上有很多大思想家和先贤，他们往往仰望星空，进行理性和逻辑思考，注重求证、逻辑清晰且态度严谨。孔子的思想大部分集中在治国理政、人际关系、组织行为等方面，更多是在讲修己安人的哲理。虽然这些思想无法回答我们今天的所有问题，但其关于人性与价值的思想却具有跨越时空的意义， 既可以指引企业走上正确的发展道路，也可以成为管理者内心的一面镜子，时时校正我们心灵的方向。从这个意义上说，我们永远都是孔子的学生。
在企业的发展观方面，孔子的两个重要观点可以用来考量对“度”的把握， 即“过犹不及”和“己所不欲，勿施于人”。“过犹不及”提醒我们，企业经
营要有“中道”的智慧，保有一颗平常心。我认为，做企业有四个不能“过头”： 发展不能“过头”，要追求可持续性，实现眼前利益与长远利益的平衡；业务不能“过头”，要集中做好优势业务，把握舍与得的平衡；风险不能“过头”， 要考虑承受力，这是抓机遇与防风险之间的平衡；市场不能“过头”，不能“包打天下”，而要“三分天下”，做好规模与控制力的平衡。过犹不及其实就是中庸之道，中庸不是平庸，更不是“老好人”，谁也不得罪，而是避免两个极端，力求达到最佳状态，就像几何学里的0.618黄金分割点。我主张，凡事不做激进派，不做落后派，做个促进派。“己所不欲，勿施于人”的观点告诫我们， 做人做事要有“恕”道，“恕”字拆开看是“如人之心”，就是说要换位思考， 推己及人，将心比心，用到做企业上，就是要有利他主义。
在企业的目标方面，孔子讲“仁者爱人”“仁者安仁，知者利仁”，真正 的仁者要有爱的真诚，真正的智者必须做事利仁。企业经营以盈利为核心，但企业不是单纯的经济组织，做企业的根本目的还是要为社会大众服务。我们应有仁者的素质、修养和胸怀，有感恩的心态和爱人的思想，以包容理念和利他精神，努力造福社会。很多企业不明白这个道理，虽然赚了钱，但并不受社会欢迎，企业内部也矛盾重重。
在选人用人方面，“先行其言，而后从之”“举直错诸枉，能使枉者直” “先有司，赦小过，举贤才”，这些思想告诫我们，企业选人用人要重业绩， 让能者上、庸者下，树立好用人的导向和示范作用，同时要知人善任。孔子把优秀的人定位于“士”，最低要求也要做到“言必信，行必果”，即人要守信用，说到做到。另外，孔子主张用学习的人。“学而不思则罔，思而不学则殆” “君子食无求饱，居无求安，敏于事而慎于言，就有道而正焉，可谓好学也已”， 强调的都是要不断学习，学思并重、学行并重。
在企业管理方面，孔子的理想是“大道之行也，天下为公，选贤与能，讲 信修睦”。这里的“天下为公”指的是民主管理，选贤与能参与管理。现代公司制之所以称为公司，也是指要有民主、规范、透明的管理。此外，孔子要求做事尽善尽美，这应是企业管理者的最高境界；“见贤思齐”，可以作为对标管理的思想基础；“道千乘之过，敬事而信，节用而爱人，使民以时”，应用于企业就是要先进简约；孔子主张终身学习、建立互动式组织学习，《论语》其实就是孔子和学生在深度会谈中碰撞出的思想火花。
在核心价值观方面，孔子主张“父父，子子，君君，臣臣”，主张“仁、
义、礼、智、信”。这些思想虽在后世的实践中有所偏颇，但由此发展出的三纲五常，曾维系中国社会上千年，对社会稳定起到了重要的作用。这启示我们， 核心价值观是文化纲领，树立良好的核心价值观是企业长治久安的基础。
孔子创立的儒家学说以及在此基础上发展起来的儒家思想，千百年来深深滋养着生生不息的华夏文明，在世界文明进程中占有极其重要的地位。今天， 我们正处在一个全球化时代、高科技时代，人类一天创造的财富可能比孔子时代一年创造的财富还要多，但人类却感到空前不安，贫富差距、环境污染、经济危机等问题交织。在这个时刻，我们应静心聆听孔子的心声，重拾古老纯朴的价值观，从容淡定地走向未来。
三、做企业需要包容
崇尚包容，源于我的性格特点和成长经历，也源于工作之后经营管理的客观需要。做企业为什么要讲包容呢？这与我们所处的社会环境有关。中国40多年改革开放的历程，既是社会价值观日趋多元化的过程，也是不同价值观冲突和协调的过程，还是社会整体包容性越来越强的过程。企业也是如此。从做企业的目标和目的性来看，企业的发展迄今为止经历了三个阶段。
第二阶段是企业公众化阶段，把投资者、客户和员工的利益都放在企业的 目标中一起考虑。
第三个阶段是社会化阶段，不仅要注重投资者、客户和员工利益，还要关 注整个社会、自然和资源的可持续性，注重所有利益相关者的诉求。现在，我 们进入了企业发展的第三个阶段。在这一阶段，企业首先是社会的，所作所为必须符合社会要求，必须首先重视和维护社会大众利益，必须接受社会各界的监督，必须努力打造阳光企业，创造阳光财富，必须兼顾社会各方利益，实现包容性发展。
“包容性发展”这个概念最早是亚洲银行提出的，指的是人和自然之间、先进和落后之间、富裕和贫穷之间的包容。从企业经营的角度来看，我所理解的包容性发展就是做企业要有共生多赢的思想，有利他主义的精神，将自我发展纳入社会进步、集体成就之中，兼顾社会各方利益。海纳百川，有容乃大。
包容的经营哲学，概括为一句话就是：企业要实现与自然、社会、竞争者、员工的“四重和谐”。与自然和谐，是指善用资源，实施绿色、循环和低碳的
可持续发展战略，为建设美丽中国、维护全球生态安全做贡献。与社会和谐， 是指严格恪守商业道德，创造优良的产品与服务，自觉接受各方监督，努力打造阳光企业，创造阳光财富。与竞争者和谐，是指在市场竞争中力求双赢、多赢和共赢。同行之间，坚持理性竞合，摒弃恶性竞争；国企与民企应像一杯融合的茶水，你中有我，我中有你；大企业与中小企业，在产业链上要相互支撑， 共同发展。与员工和谐，是指让员工与企业共同成长，充分激发和调动员工的积极性，让员工分享企业改革发展红利。
做企业需要包容，做企业家更需要包容。松下幸之助说过：“带领十几人的团队，言传身教就够了；带领几千人的团队，用管理就够了；而带领四五万人的团队，就要用思想去感化他们。”我觉得还可以加上一条：如果带领的是几十万人的团队，你可能就要双手合十，用一颗包容的心去拜托他们。大企业的领导者要有胸怀和容纳度，胸怀有多大，事业就有多大。
在企业里，工作是大家一起干的，企业家需要做得更多的是包容。企业家要知人善任，待人亲和，懂得尊重人、关心人、理解人，给大家温暖感和安全感。在处理利益时，应能先人后己，把集体放在个人之先，能一碗水端平、一视同仁。回想这些年大家对我的称呼，刚毕业时大家叫我“小宋”，后来叫“宋厂长”“宋总”，现在叫“宋董事长”，但更多人依然叫我“宋总”，我觉得挺亲切。我对“宋总”的理解是，总是想着大家，总能在困难时帮助大家。
当然，包容不等于没有原则。这些年，我虽然没和部下红过脸，更没有拍桌子瞪眼睛，但我是个有原则立场的人。对一些不良作风和不好的现象，我会直率地批评。不过，我对事不对人，而且很少当众批评人，经常是与对方坐下来面谈，而我更多时候都是表扬和鼓励大家。我提倡“善用表扬”，因为做基层干部很辛苦，常有各种委屈，压力也很大，大家一年到头忙忙碌碌，总不能连句表扬的话都没有。我也有生气的时候，但我生气大多是因为同一个问题， 就是“能做好，为什么不呢？”如果是能力问题，我并不责怪大家；如果是责任心问题，我会严肃批评。做企业不容易，要求部下每战必赢比较难。但输绝不能输在责任心和事业心不够上，不能输在干部心不在焉和不在状态上。
四、君子是人生的一面镜子
国学经典博大精深，对企业员工来说，以什么作为行为标杆呢？我主张在企业里弘扬君子之道。文化是集体人格，按照荣格的观点，集体人格并不是形成于当代人的有生之年，而是埋藏于一个集体的历史记忆，而中国人最古老的
记忆说到底就是君子之道。
哈佛大学教授克莱顿•克里斯坦森在《你要如何衡量你的人生》一书中提出人生三问：如何做出完美的事业，如何拥有幸福的家庭，如何坚持原则正直一生。他认为，事业是人生幸福的巨大动力，事业成功的标准不是高薪水、高职位等外在东西，而是追随自己的梦想和兴趣，去做真正喜欢的工作。与家人、朋友的关系是幸福生活最重要的源泉，因此要花时间经营，学会以同理心考虑对方的感受和需要，做到“人之所欲，施之于人”。此外，做人要诚信正直， 关键时刻不能有道德让步。作家大卫•布鲁克斯在《品格之路》一书中发问：“人应追求好的人生履历表，还是好的追悼文？”好的人生履历表是指人一生中所取得的辉煌功利，好的追悼文是指人对社会和他人真正的贡献。查尔斯•汉迪在
《你拿什么定义自己》一书中，通过回顾自己的人生成长阶段，引发读者不断思考所应珍视的人生价值。到底怎样才算好的人生？我想，如果一定要找个答案，那就是要用恭敬的至善之心去经营人生，用谦卑的大爱之心影响世界。
君子作为一种理想的人格设计，是人生修行的一面镜子。我们应感谢古代的先贤大师，他们穿越历史构建出的君子形象，赋予中华民族强大的文化自信， 指引几千年后的中国人走向心灵的康庄大道。我们也应感谢西方的文化学者， 他们关于人生的深邃思考，丰富了君子人生的内涵和实践道路，让我们有了认识自我、净化自我、提升自我的重要参照。做君子就是做个合格的、有理想的中国人，做个有信念、有追求的企业人。当君子的涓涓细流汇集成强大的集体人格时，企业这条奔流的大河，就会生生不息。
“三精管理”模式
（2020年6月15日）
在企业管理中，笔者还是比较喜欢日本企业的工法式管理，像5S、TQC、零库存等，即把管理做成一定的模式，再对标复制。笔者以前在北新建材做了10 年厂长，多次去日本学习和研究日式管理，形成了一些心得体会。2002年笔者到中国建材集团出任“一把手”，也把这些管理思路在集团企业进行实践和总结。
中国建材集团是以制造业为主、经过大规模重组而发展起来的产业集团。过去集团管理基础比较薄弱，后来相继开展了“三五整合”“八大工法”“六星企业”等管理活动；2018年，根据这些年企业的管理实践，又概括出了“三精管理”模式。这两年，中国建材集团深度开展“三精管理”活动，取得了良好效益。“三精管理”也获得了2019年全国企业管理现代化创新成果一等奖。
“三精管理”的内容包括组织精健化、管理精细化和经营精益化，是一套企业管理模式，也可以认为是一套大工法。
一、组织精健化
企业自发成长的过程往往是盲目成长的过程。以前笔者“插队”时做过农业技术员，那时候学会了剪枝，剪枝的主要目的是剪掉一些疯长的树枝，确保果树多结果。其实企业也一样，在整个发展过程中，也要不停地“剪枝”，来确保企业的经济效益和稳健成长。而在组织精健化中，治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化比较重要。
治理规范化。企业是营利组织，所有者投资形成企业，但所有者只对企业负有出资的有限责任，企业有独立的法人财产权，并以此担负债务债权等民事责任。因此企业是根据《公司法》来规范运作的，有股东会、董事会、经理层， 通过规范治理达到把所有权和经营权分离、决策权和执行权分离，进而形成有效的公司治理。明确股东会、董事会、经理层的责权利是现代公司治理的核心。一些公司一天到晚“打乱仗”，就是因为责任不清。有的股东认为企业是自己出资的，就去操纵董事会，掏空公司资产；有的董事会形同虚设，起不到决策机构的作用；有的经理层经营管理不力，这些都是企业失败的重要原因。因此， 企业治理是根上的事，是企业规范化运行的基础，拥有规范的治理结构、高瞻远瞩的董事会和精干高效的管理团队是企业经营发展的根基。企业内部机制也
是公司治理的重要内容，所谓机制，就是企业效益和所有者、经营者、劳动者的利益关系。以前比较重视股东利益，今后的改革目标是建设股东、经营者、劳动者共享的企业平台。
职能层级化。企业的层级应该由职能而定，一般来说，我们是按照投资决 策中心、利润中心、成本中心来进行层级划分的。比如中国建材集团是决策中心，南方水泥是利润中心，而南方水泥所属的每个工厂是成本中心。集团母公司是决策中心，所有投资决策都要由这个层面来决定，下边的企业规模再大都不应该有投资决策权。所谓企业管理混乱，往往乱在行权、投资上，前者是企业没有一个权力中心，都在发号施令；后者是总部投资失控，层层都在投资， 管好行权和投资是做企业的原则。利润中心主要是做市场开拓、产品定价和集采集销。而作为成本中心的工厂，则主要是加强管理、提高质量、降低成本。如果按照这样去做，企业的层级应该是三级，大的集团投资公司要下设上市公司，这样的企业可以分为四级。现在不少企业的层级超过五级，也有个别的超过十级，这种局面必须改变。
平台专业化。这是指利润平台，比如像中国建材所属南方水泥、北新建材、中国巨石等，这些平台原则上都要专业化，南方水泥只做水泥、北新建材只做石膏板、中国巨石只做玻璃纤维，而不是成立一个南方建材，让它同时做水泥、石膏板、玻璃纤维。只有这样，这些专业平台才能有市场竞争力。所以，中国建材培养了一批专业化队伍，其中不少都成了行业隐形冠军。
机构精干化。在企业经营过程中，有种自发的倾向就是机构不断增多和人员不断扩张，这样企业就很容易得“大企业病”。笔者把“大企业病”总结为六大特征，即机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资失控、管理混乱，企业一旦得了“大企业病”就很难恢复。2016年，中国建材顺利实施了“两材”合并，合并后集团总部职能部门从27个压缩为10个，总部人员由275名减为150名，二级企业由33家合并为13家，企业层级由原来的7级压缩为4级，减掉原五六级企业近500家，同时减少大量冗员，使企业真正做到了“瘦身健体”。
二、管理精细化
我国企业管理热潮始于改革开放后的1980、1990年代，精细化管理也是这个管理热潮留给我们的重要经验。在精细管理中，我们要始终围绕成本和质量这两个基本点。即使是今天，不管企业有多高的技术，如果忘记这两个基本点， 仍然会失败。有关管理精细化的内容，笔者想着重讲以下几点：管理数字化、
成本对标化、质量贯标化、“两金”最少化。
管理数字化。企业绩效是用数字表示的，要了解企业现状首先必须了解这些数字，要改进企业管理也要紧盯这些数字，而衡量企业业绩还要用数字说话。笔者有感企业各级干部不大习惯用数字思考问题，大多是靠定性来思考问题， 总认为那些枯燥的数字是财务人员的事。但笔者认为数字是管理工具，不掌握数字就无法管理。因此这十几年来，笔者要求各级负责人必须用数字说话。在中国建材的月度会上，都是由几十位经理人员先报自己企业的关键经营数字KPI，这些数字有时候也会随着经营任务的侧重不同有所变动，但一般是企业里最基本的数字。中国建材现在每个月要求报“5+10”KPI，即：价格、成本、单位销售费用、单位管理费用、销量+应收账款、其他应收款、预付账款、存货、货币资金、有息负债、资本开支、资本负债率、压减法人个数、员工人数。这些KPI，有的是企业经营情况、有的是财务指标、有的是当期管理任务。让大家牢记这些基本KPI，一方面是让干部们把握了解自己企业的经营状态和目标完成情况，同时也倒逼他们用数字进行管理。做企业，要能准确回答“是”还是“不是”，“是”究竟“是多少”，不能总是“大概”“也许”“大概齐”。
成本对标化。笔者比较喜欢用对标法进行成本控制。因为在成本控制上总 有做得最好的，大家和它对标就会清楚地看到自己的不足，反复对标就能提高自己的水平，这是一种数量化管理方法，很有效。在水泥厂，我们开展“六对标”，即对煤耗、电耗、油耗、球耗、砖耗、吨修理费这六项成本指标进行对标，在每个工厂的控制室，都列有各项先进指标、平均指标、自己企业指标对照表，库存、应收账款等，这些也是企业压低成本的内容。
质量贯标化。我们是从学习日本企业的TQC和PDCA循环开始提升质量管理水平的，当然这些也是日本向美国学来的，不过日本企业坚持得很认真，直到现在还在坚持做，已有半个世纪。我们到1990年代，普遍进行了ISO9000质量体系认证，中国建材所属企业也都完成了认证。到2004年，我国企业开始引入美国的PEM，PEM是一套起源于美国对企业的卓越绩效评价模式，它不是质量标准， 而是衡量质量管理和企业绩效的综合评价标准，包括领导、战略、客户、知识、责任、过程、绩效等七个维度的评价，总分1000分，是当前美国等发达国家衡量企业提高企业质量管理和绩效水平的重要标准。中国建材所属北新建材2018 年通过了这个标准的认证，2019年获得“中国质量奖”。笔者以前在北新当厂长时，就提出“质量一贯的好，服务一贯的好”，提出“质量上上，价格中上”
的经营方针；到中国建材提出了“优质、优技、优服、优价、优利”的“五优” 经营路线，质量优是“五优”的前提。质量工作是长期、细致的工作，不仅要有责任心，还要全员参与；不仅要做好TQC和TQM，还要做好ISO9000和PEM的认证和贯标。笔者始终认为，质量活动是一个系统工程，只有贯彻系统的质量标准才能做好。
“两金”最少化。资金是企业血液，必须快速流动起来，资金状况也反映了企业经营管理状况。在企业经营方面，企业的资产负债表、损益表和现金流量表至关重要，而现金流量表又是重中之重。要维持好的现金流量，除了有好的产品价格和市场外，控制好“两金”占用也很重要。在企业管理中，企业领导人对“两金”占用必须心里有数，而压缩“两金”占用也是企业精细管理的重要内容。“两金”是企业库存资金和应收账款的简称，企业经营过程中常常由于市场等各种问题造成大量积压产品和原材料库存，占用大量资金。日本丰田公司的零库存管理模式值得我们学习，丰田汽车厂里各种零配件只有两小时的库存量，而产成品汽车也是按订单生产。所以，中国建材不允许水泥厂购买过多的煤炭，也不允许库存太多的熟料，要求其贮量不超过一个星期，如果市场不旺，宁肯停下来，也不要生产大量存货。应收账款也是一样，企业要尽量坚持“一手交钱、一手交货”的零应收款原则，像北新建材这些年的应收款几乎为零，也有几个片区的水泥厂没有应收账款。“两金”不仅占用了大量资金， 还产生了一定的财务费用，同时应收账款还会带来相当大的资金风险。在一些企业，损益表看起来不错，但如果看现金流量表会发现现金入不敷出，一个重要原因就是存在大量库存和应收账款。形成大量“两金”和市场有一定关系， 但主要与企业负责人对于市场把控和企业精细管理不够，以及企业销售人员销售理念及不称职有关。
三、经营精益化
管理精细化主要是降低成本、提高质量，而经营精益化主要是做好选择、提高效益。管理是眼睛向内，处理好人机物料，正确地做事；而经营是眼睛向外，面对不确定的环境，做正确的事。如果把经营也作为管理的一项内容，那就是经营更加重视绩效管理。经营精益化是指，即使经营活动是面对不确定进行的选择，也要稳扎稳打，不能盲目选择。
笔者想围绕业务归核化、创新有效化、市场细分化、定价合理化谈谈想法。
业务归核化。企业都要有主业，要围绕主业形成核心业务，非核心业务原
则上都应该去掉。任何企业都不是无所不能的。所以笔者一直主张要专业化， 主张中小企业采用“窄而深”的业务模式，打造行业隐形冠军；像大型企业， 业务也尽量不超过三个，力争在每个业务中都能做到行业前三名。如果企业业务分散，像个“大杂烩”，自己说不清自己是做什么的，说不清自己有什么核心专长，这样的企业肯定做不长久，因为任何企业的能力、物力、财力都是有限的。
创新有效化。今天是创新的时代，但创新又是有风险的事情，我们总是讲“不创新等死，创新找死”。企业是营利组织，不是兴趣小组，对企业而言， 赚了钱的技术才是好技术，不赚钱的技术不是好技术。像以前摩托罗拉投资铱星电话，应该说这个技术是很好的，但投入大、运行成本高，几乎拖垮了摩托罗拉。企业创新活动一定要在自己熟悉的业务中进行，一定要选择合适的机遇和合适的创新模式，还要量入为出。企业创新也不一定都要选高科技，中科技、低科技、零科技都可以创新，像淘宝等平台就是没有太多科技含量的商业模式创新。高科技意味着高投入高风险，周期也长，不是一般企业能投得起的。笔者比较赞成那种和自己业务相关的集成创新，像中国建材的电子薄玻璃、风机发电叶片等，这些产品市场需要，中国建材又有一定基础，通过集成创新，很快获得成功并取得效益，这就是有效创新。但有些创新却是高难度的，比如石墨烯的制作，笔者是学化学的，知道石墨烯是指单原子层碳材料，觉得以我们目前的能力很难做出来，所以中国建材把目标放在高纯石墨粉的制备上，并取得成功，反观那些“吹泡泡”的石墨烯企业倒了不少。其实，传统产业中需要创新的业务不少，像北新做石膏板，工人们发明了一种新的发泡工艺，每年节约成本2亿元；像最新的智能化水泥生产线，用工从300人减少到50人，吨熟料煤耗从115公斤降到85公斤，这是多大的经济效益！所以，笔者认为企业的创新要紧紧围绕企业的需要和发展进行，最终要为企业产生良好的效益。
市场细分化。现在我国大多数行业都产能过剩，面对这种压力，不少企业希望转行，但转行也是不容易的，因为产能不过剩的行业不多，企业进入一个完全不熟悉的行业风险也很大。以前VOLVO公司觉得汽车行业竞争压力大，就去开发航空发动机业务，结果新业务不成功，汽车业务也做得更差了。其实，没有落后的产业，只有落后的技术和落后的企业。对大多企业来讲，应该是转型不转行，在一个竞争激烈的行业，通过市场细分、开发新产品，也会有效益逆势而升的企业。大家常说法国面包好吃，但法国人的面粉有100多种，同样，日
本人做的特种水泥也有100多种。像北新建材做石膏板，开发出了净醛石膏板、相变石膏板、万能石膏板等，不光赢得了市场，还取得了很好的经济效益。所以用市场细分、产品多样化就可以在产能过剩的行业里找到自己的生存空间。
定价合理化。产品价格是企业的生命线，必须认真对待。不少人认为产品价格是由市场决定的，企业只能适应。但事实是，市场价格往往是由卖方进行恶性竞争形成的不合理低价。在产品过剩和行业下行情况下，企业之间常大打价格战，结果价格大幅下降，全行业亏损，没有一个胜利者。过去，管理教科书里学到的“量本利”一直指导着我们，常规理解就是多销售可以降低单位产品的固定成本，进而取得利润；但“量本利”也告诉我们，如果售价低于盈亏平衡点，销得越多亏损越多。况且，由于竞争者也报复性降价，会使企业雪上加霜。所以在产能过剩和行业下行情况下，企业理性的做法是适当减量，而不是大幅降价。中国建材提出了“价本利”经营方针，用稳价保量降本，甚至稳价减量降本。笔者主张在市场竞争中，提倡“优质优价”，也就是“质量上上、价格中上”的经营方针，不进行恶性价格竞争。也正是因为秉持这种经营理念， 不仅使中国建材在行业产能过剩和下行压力下能够取得良好效益，而且使整个行业得以健康运行。
疫情时代的企业经营方略
（2020年8月15日）
一、企业经营的六组关键词
经营方略是大主题，这本书又细分六部分：经营与目标，改革与机制，整合与创新，经营与管理，团队与组织，文化与愿景。一共有290节。基本上企业遇到的问题，大家都可以在书中找到我当时遇到这个问题是怎么想的。
这本书也有几个核心的观点：
第一，关于战略。战略主要讲目标，目标是战略的重点，首先我们要锁定 目标，有了目标以后，缺什么找什么。对很多企业来讲，主要是缺少非常明确细致的目标。如果定好目标，就做对了一半的战略。瑞•达里欧的《原则》一书中讲到所谓做企业的原则有四点：一是先定目标，二是找到要解决的问题，三 是解决问题的方法，四是做成它。
《经营方略》同样如此。
第二点关于管理。管理有两大项，第一项是三精管理，这是我的一套系统工法。像中国建材集团所属企业有1377家，国药也有六七百家，这么多企业， 集团该怎么做呢？组织精健化、管理精细化、经营精益化，三精管理突出“精”。这是我这么多年在中国建材，在国药提炼的一种管理方法。第二项是从管理到经营。四十多年前的改革开放初期，中国企业的管理和西方企业差距很大，尤其是和日本企业相比，我经常去日本学习和考察。四十年过去，今天中国企业在管理上达到了一定的水平。但今天我们的问题是面对市场、技术和商业模式的变化，要面对更多的不确定性。在这种情况下，企业家核心工作变成了在不确定性中作出后方法，而且我们是世界上灭活技术最好的。灭活疫苗可以大规模生产，适用于中国人口多。做疫苗，不是写一篇论文就完事了，而是要进入市场，要让大家都用得上。疫苗既要技术上安全可靠，又要能规模生产。所以， 企业的创新和科学家的创新不完全一样，需要考虑市场和效益。没有效益的创新无法持续。
正确的选择，而不是原有选择的优化。所以我总是讲“管理是正确地做事， 经营是做正确的事”。管理是企业里的人、机、物、料的关系，看得见，摸得着，是眼睛向内的，而经营面对的是不确定性，是眼睛向外作出选择。
企业家首先是经营者，在疫情期间，到底该怎么决策，这是经营者最大的
题目。作为企业家，大家一定要知道自己的主要职责是什么，管理工作可以下移给助手，让他们做好日常的企业管理，而企业家的主要精力应该放在对不确定性作出正确的选择。这是我的核心观点。
第三点，关于创新。我很赞成集成创新。实际上原始创新或自主创新比较 难，模仿创新也无法一直做下去。因为我们过去是跟跑，今天是并跑，从并跑到领跑就需要既有自主创新、原始创新，也要借鉴别人的技术，我把这种自主创新与借鉴引进融合在一起的做法称为集成创新。这是比较适合于企业现阶段的创新战略。
再者我提倡有效、有目的的创新，创新风险很大。过去大家老讲“不创新等死、创新找死”，原因在于创新有巨大的风险，尤其是盲目的创新风险更大。德鲁克在《创新与企业家精神》中提出，创新一定要讲究目的，有目的的创新可以使风险减少90%。我相信他的结论，我觉得有目的的创新，能够减少风险， 尤其是做企业，我们要用已有的技术做出更好的产品，创新要有鲜明的企业特点。
我原来在国药集团当过五年的董事长，国药二级子公司中国生物技术股份有限公司在全国有六大所，北京生物制品研究所研发了新冠灭活疫苗。我问过他们，为什么要走灭活疫苗路线？他们回答灭活疫苗是经典方法。
第四点，关于改革。现在讲国企改革，方向是市场化；民企改革，方向是规范化。无论国企还是民企，共同的改革是内部机制改革。内部机制改革指在内部建立企业效益和员工利益之间的正相关关系。华为的任正非讲分钱，分好了就能挣更多的钱。烟台的万华是国企，也讲究机制，推行了员工持股和科技分红，发展得非常好。这两家企业，一家是国企，一家是民企，用的都是机制。有好机制，企业就有活力，做企业就不需要神仙；没有机制，企业就缺少活力， 神仙也做不好企业。企业发展的核心是员工的积极性，积极性靠的是机制。
第五点，以人为中心。做企业不能只看到厂房、设备，还要看到活生生的 人。我们做企业归根到底是为了人，企业要人格化。大家要记住：企业为人， 企业靠人，企业爱人。我在北新建材时提出，没有比员工对企业有信心更重要的事情，没有比客户对企业有信心更重要的事。后来我又加了一句，没有比投资者对企业有信心更重要的事。讲的都是人，做企业归根到底是人，调动人的积极性，为人服务，为人创造财富。
第六点，包容式发展。做企业既要赚钱，还要竞争。关于竞争和环境的关
系，我主张做企业要学着共赢共容、达己达人。不能完全追求竞争，还要学会竞合，只有竞合才能创造和保持良好的市场生态，进行优质优价的竞争，而不是陷入恶性杀价竞争的负循环。中国建材带动了整个建材行业的良性化，整个建材行业价格相对稳定，企业效益相对较好。有了好效益，才有可能有财力去创新和追求环保。这些根本的东西靠钱，钱来源于一个稳定的市场。这就是包容式发展的基本逻辑。
二、疫情时代的五个建议
今年企业都遇到了疫情，疫情目前还没有过去，国际上很多地方仍然十分严重。这对全球企业来说都是困难，甚至危机。疫情对生产经营的影响很大， 企业家的心理压力也非常大。但是光有压力不行，到底应该怎么做呢？我也想分享一些观点。
第一点，关于困难。我在《经营方略》中专门讲到这点，当困难出现时， 我们该怎么看。我的建议是，面对困难时，首先要客观积极地正面去看，不要只看到问题。有几点认知很重要：第一、困难是客观的，你困难，他困难，大家都困难，不是一个人困难。第二、最困难时意味着困难快过去了，你不要做出格的事，再坚持一下。第三、困难大都是可以克服的，要积极地化解困难， 用发展的眼光去看待问题，同时要用辩证的方法去看待困难，困难往往是强者的机会。
第二点，关于危与机。我在书中也专门讲过“机从危中来”，出自2008年 金融危机时，我写的一篇小文章，今天看依然挺有意义。在危机时，还要看到机遇。每一次大危机，都有一些企业倒下，也都有一些企业崛起。一场危机， 对于一些人来讲是灾难，但对另一些人来讲是机会。我们应该多看机会，想办法抓住机会，这也是我最希望大家多思考的地方。
第三点，要做好本土市场。最近中央提出以国内大循环为主体，国内国际双循环互相促进的新格局。我觉得中国企业先天拥有一个巨大无比的市场—— 14亿人的市场，没有一个国家的企业能有中国企业这样得天独厚的条件。现在中国在全球化、出口遇到困难，这时要积极开拓本土市场，但与此同时，也不要放弃国际市场。中国还得巩固、加强世界制造中心的地位，做产品结构的调整，加强中高端产品制造。中国是制造能力很强、对外贸有一定依赖度的国家。一方面做好本土，另一方面也要做好国际市场，实现双循环。
第四点，如何战胜疫情。遇到危机，我们总要向前迈一步。遇到困难，大
家心里都没底，企业得有自己的定力，做好自己的事，既要今天种好自己的一亩三分地，还得看看明天做什么，解决更长远的吃饭问题。做企业，刻意回避风险不行，但听多了把自己吓死也不行。我几十年做国企，做决策时常常会遇到不同意见，会有否定的理由，听起来不干才不会错，但如果真的不干，恰恰可能是大错。问题是干什么？我的建议就是向前再迈一步。企业每年都要给自己战略性地规划一点新事情。疫情突然来了，战略似乎被打乱了，谁都难免怨天尤人。但我们最大的敌人不是疫情，也不是美国，而是我们有没有调整前进方向的智慧，以及坚持前进的定力。生产线暂时不能开，网络学习总是可以的。做企业就要先坚定不移地做正确的事情，再困难也得往前迈一步。
最后，我想说疫情期间也是读书的好机会，企业也好，企业家也好，都多少要有一点“书呆子精神”，读书对做企业的意义非凡。读书为什么对于企业来讲非常重要？因为读书可以让人静下来，做企业深入思考也需要静下来。读书不仅增加知识，也让我们很有涵养，读书能修炼心境。除了读之外，我还建议大家动手，把自己做企业的经验体会记录下来，以后也可以进行归纳写书， 或者提供给学校的老师们，让他们去归纳总结。我总觉得中国企业家一代一代， 不能总从零开始，我们这代人应该教给下一代人更多的管理经验和体会，这非常重要。
最后，给大家推荐一本斯坦福大学原校长约翰•汉尼斯写的《要领》。这本书讲的是作为领导应该有什么样的思想、品质，怎么能做好一个领导，相信对很多企业家有帮助。
独角兽和资本市场
在“2020中国独角兽嘉年华开幕式”上的演讲
（2020年8月18日）
很高兴和大家交流关于独角兽企业的一些想法和感受。前几天发布的世界500强榜单中，中国上榜企业133家，其中大陆（含香港）企业有124家，首次超过了美国，美国上榜企业是121家。今天发布的《2020独角兽企业年度观察报告》中分析，截至7月31日，中国广义独角兽企业有285家，而美国有233家。即使从 8月4日胡润研究院发布的《2020胡润全球独角兽榜》来看，美国是233家上榜， 中国是227家，仅相差6家，但我国独角兽企业的市值总额远远超过美国独角兽企业。在全球疫情蔓延这样的时刻，在国际形势存在不确定性的情况下，我国企业能取得这样的成绩真的是来之不易，我们应该感到自豪和骄傲。今天我想和大家谈三点体会。
“独角兽”这个名词出现的时间还不长，它是指创办时间在10年以内、资本市场估值超过10亿美元的一些创新型企业。它有一个特质，就是把创新和资本这两项结合在一起。我们谈的独角兽企业和隐形冠军企业并不同。隐形冠军是德国的赫尔曼•西蒙提出的概念，指的是销售收入在50亿欧元之内、市场份额排在世界前三或所在大洲第一、知名度不高的公司，比如德国的一些家族公司， 它们是有规模、有市场的；而独角兽企业是被资本市场高度认同的创新型企业， 创新是其重要的本质特征，是以市场估值来衡量的。
今天我们倡导大力培育独角兽企业，也就是说，在整个创新型经济里，我们要有“尖刀班”，要有“敢死队”。这些是谁呢？这些就是独角兽企业。所以说，独角兽企业对于创新型经济和创新型社会具有巨大的意义。
独角兽企业的出现和成长离不开资本市场，它们是靠资本市场的土壤培育起来的。这些企业发展前期的高投入靠资本市场支持，同时它们又反哺资本市场，这些独角兽企业上市之后的价值会让资本市场获益。资本市场中支持独角兽企业的基金、风投机构在投资的独角兽企业成功上市后，通常都获得了丰厚的回报。比如，上个月上市的寒武纪是做AI芯片的独角兽企业，昨天市值达到870多亿元，企业上市后给资本市场带来了很大贡献。因此独角兽企业不仅对创新，同时对资本市场也非常有意义。
独角兽企业诞生并进入资本市场，将改变资本市场的结构，也将改变资本
市场中投资者的投资理念。大家看到，现在中国A股市值最高的是酒业和银行业的企业，而美国股市市值排在前列的是苹果、亚马逊、微软、谷歌等高科技企业，两者对于价值投资的认识和取向是不同的。随着我国独角兽企业的发展， 上市公司的资本结构和价值投资的理念都会发生重大的变化。
独角兽企业对于我们今天战胜疫情、恢复经济也非常有意义。疫情之后， 我国经济结构发生了变化，很多传统的、实体的经济受到很大影响，而独角兽企业所代表的新产业、新业态大多在蓬勃发展、逆势发展。所以说，独角兽企业的崛起对引领疫情后的经济转型意义重大。
我也想和大家谈谈独角兽精神。前不久，我和几位年轻人交流关于创新创业。我问他们：“你们的目标是什么呢？”他们回答：“我们的目标是，第一步先进入独角兽行列；第二步要上市，成为中国上市公司协会的会员。”我听了他们的创业故事很感动，因为这些年轻人为了事业奋斗，为了打造独角兽企业，有人在遇到困难时甚至把自己的住房都抵押了给职工发工资，度过最困难的时光。我了解到，很多独角兽企业在成长的过程中确确实实就是凭借这种精神。熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》书里提到企业家精神，他讲企业家是对成功充满渴望的人。我想这些要做独角兽的年轻人，他们正是对成功如此充满渴望。这种独角兽精神是当今社会所需要的，是创新所需要的，也是我们战胜疫情、恢复经济所需要的。
一说到创新，大家就想到了制度。费尔普斯先生在《大繁荣》一书中提出， 创新不靠制度靠文化。但我认为制度和文化都起作用，最重要的是资本市场。上世纪二三十年代的时候，美国的基金就很发达。爱迪生研制出灯泡之后，在基金的支持下，成立了自己的公司，就是今天GE公司的前身。现在美国的高科技公司，谷歌也好，脸书也好，都是靠纳斯达克等资本市场的支持发展壮大的。同样，今天我国企业创新速度能够加快，也是源于资本市场的支持。我们私募股权和风投基金的总量，10年间涨了10倍，有14万亿元资金在支持企业的创新。现在创业板、科创板都已经开设并试点注册制，科创板有154家上市公司，融资近2380亿元，总市值近3万亿元。也就是说，今天我们的创新有手段，这个手段就是资本市场。
资本市场和创新相辅相成，有了资本市场的支持，创新就能飞速发展，同时有了创新，有了独角兽企业，它们创造的惊人业绩又支撑了资本市场的成长。现在是打造独角兽最好的时间窗口，疫情虽然给企业带来很多压力，但国家和
地方出台了很多利好政策，这个时刻是创新型经济和独角兽成长的绝佳时期。所以说创新一定要和资本市场结合在一起。
我担任中国上市公司协会会长一年多以来，主要的一项工作就是在证监会的领导下，推动提高上市公司的质量。大家都希望资本市场好。那么资本市场好需要重视哪些方面呢？一是经济的基本面要好；二是监管的水平要高；三是 上市公司质量要好；四是投资生态要好，投资者要成熟。现在我国资本市场逐 渐回暖，标志着这四个方面都在转好。今天我也想讲，在做独角兽企业的过程中，大家也要重视质量的提高，这里面包括以下几点。
第一，要把创新和高质量发展结合起来。创新有风险，我们要进行有质量 的创新，有目的的、有效的创新，研究创新，学习创新，扎扎实实地去做，提高企业的治理质量、运营质量和创新质量，使得每一家独角兽公司都变为有质量的独角兽公司。
第二，把高速成长和规范治理结合起来。独角兽公司都是高速成长的公司， 在成长过程中要强化规范经营和治理。证监会易会满主席讲过“四个敬畏”， 即“敬畏市场、敬畏法治、敬畏专业、敬畏投资者”。这四个敬畏对独角兽企业来讲是原则立场，也应该是初心。大家从第一天立志做独角兽开始，就要做到规范运营，做正确的事，正确地做事，不犯本质性错误，因为有些错误一旦犯了就再也没有改正的机会。所以对于立志做独角兽的年轻一代，我要提醒大家，快速成长的前提首先是要规范运作。
第三，把创新的故事和创造价值的故事结合起来。独角兽都有创新的故事， 这个故事要讲好。记得今年年初“CCTV中国创业榜样”颁奖典礼上有很多基金机构出席，当时一些创业者就请我出主意，怎么能够让这些基金愿意投资。我说，首先要把企业的故事理清楚，把企业的故事讲好、讲通、讲准确，讲得让这些投资者脑门发热，他们才愿意投资你，才愿意支持你。我也想说，光会讲故事不行，企业既要讲好自己的故事，也要做好实际的事，要创造价值、回报投资者，这两点要结合起来。不会讲故事没有人愿意投资，但如果只会讲故事， 即便投资者投了，效果也不一定好，有些独角兽企业正是因为这样，没有能够实现成长。我希望独角兽企业既要快速，还要稳健，能够扎扎实实地把公司质量提高。
作为中国上市公司协会的会长，我诚邀独角兽企业，在我们主板、创业板和科创板上市，成为中国上市公司协会的一员，欢迎你们。
知敬畏守底线尽责任
写在中国资本市场建立三十周年之际
（2020年11月15日）
上市公司是实体经济的“基本盘”，是经济发展动能的“转换器”，是中
国企业的优秀代表，更是中国经济的支柱力量，这是证监会易会满主席对整个上市公司群体的高度评价。2020年，是中国资本市场建立三十周年。1990年年底，沪深交易所相继建立，当时只有“老八股”“老五股”；转眼三十年，上市公司总数已达4000余家，基本涵盖国民经济90个行业大类的“龙头企业”。上市公司从无到有、从小到大、从弱到强的发展历程，见证了我国资本市场辉煌发展的三十年。笔者结合自身工作，梳理总结上市公司近年来的主要变化， 并对未来如何推动提高上市公司质量工作提出几点思考，供大家参考。
一、我国资本市场三十年来取得的巨大成绩
从1609年荷兰阿姆斯特丹股票交易所算起，资本市场历史已超过400年，与之相比，尽管我国资本市场起步较晚，但发展速度有目共睹，成绩值得充分肯定。1990年，全市场仅有10家上市公司，到2000年上市公司数量突破1000家， 2010年突破2000家，再到目前上市公司总数超过4000家，A股上市公司数量正在以年均22%的增速快速成长。如果按每十年计算，可以清晰看到，近十年来上市公司正在加速增长，这得益于资本市场融资“造血”功能在持续发挥作用。据Wind数据库显示，从1990年至今，上市公司募集资金总额合计约为15.58万亿元， 其中IPO融资总额约为3.54万亿元，再融资总额约为12.04万亿元。
社会资本的供给使得数以千计的优质企业通过资本市场实现了做大做强， 同时对数以千万计的未上市企业产生了显著的榜样效应和带动作用，大家通过资本的力量找到了“志同道合”的方向。截至2020年8月，沪深两市上市公司总市值达到75.95万亿元，相当于2019年国内生产总值（GDP）的76.65%（当年全国GDP为99.09万亿元），中国早已成为全球市值规模第二的股票市场。可以说， 没有资本市场强有力的支撑，我们就不会有今天这么多的上市公司，我们的经济也不会有今天这样的基本面。
近年来，我国正在全面深化资本市场改革，市场化、法治化、国际化的稳步推进极大鼓舞了整个资本市场，这对于调整上市公司结构、激发上市公司活力、提振投资者信心等，都将起到良好的推动作用，也更加有利于形成持续稳
定健康发展的市场预期，这与我国金融监管部门的科学化监管水平提升密不可分。对此，笔者有三点感受：
一是市场化改革迈出了新步伐。从2019年起，证监会陆续出台实施了一系列重大改革措施，包括科创板试点注册制、新三板的精选层及创业板注册制落地，形成了更加完善的多层次资本市场体系。各板块各有侧重、相互补充，在极大提振市场信心的同时，也有助于增加市场包容度和覆盖面，吸引并支持更多优质企业在国内上市，更好地服务、驱动、引领实体经济发展。根据Wind数据库显示，截至目前，累计超过200家企业在注册制背景下通过IPO成功上市科创板或创业板，募集资金净额总和超过2800亿元。但与此同时，我们也应看到， 仅2020年，就有约113家上市公司被实施ST，17家上市公司退市，13家企业因亏损等原因暂停上市。这说明，一方面我们支持越来越多的优质企业进入资本市场，另一方面我们也在加快退市重组的步伐，通过建立优胜劣汰的市场机制提高上市公司质量。同时，上述市场化的改革举措也将加大对创新创业的培育力度。除制度、文化、政策支持等因素外，创新很大程度上有赖于资本市场的支持，这对于今天正处在创新转型期的我们尤为重要。今天绝大部分创新创业一定要得到资本市场的支持才能够顺利推进，当然，创新企业上市后又会反哺资本市场，二者是相辅相成、互为助力的。
二是法治化水平不断提高。对任何一家企业而言，坚持以法律法规为准绳， 守法经营、合规经营都是不可逾越的底线。市场经济是法治经济，依法合规是我国法律对市场经济主体的基本要求，真实、准确、完整、及时地反映企业经营情况，是所有上市公司的法定义务。近年来，证监会陆续推出了重组、分拆、减持、股权激励等新政新规，特别是今年3月，新《证券法》正式施行，大幅提高了证券违法违规成本，将进一步推动市场各参与主体切实建立起“不敢违规、不能违规、不愿违规”的合规意识。同时，新《证券法》新设专章对投资者保护制度作出了全新探索，其中最为重要的就是创设了证券代表人诉讼机制。在投资者胜诉的情形下，如果产生巨额赔偿，对上市公司及相关责任主体的震慑和影响将是巨大的，这将有力地督促上市公司合规守法，切实把认真学习新《证券法》作为一项重要工作来抓。
三是在国际化方面，行业的开放力度进一步加大。当前，我国经济发展仍 然处于重要的战略机遇期，机遇和挑战都有新的发展变化。特别是资本市场， 一方面，伴随深港通、沪港通、沪伦通启动，明晟、富时在内的国际知名指数
不断把A股纳入其国际指数，这使得中国上市公司全面展现在世界舞台；另一方面，监管部门也放宽了对证券基金期货行业外资股比限制，这意味着未来我国的金融类上市公司的股东结构也会发生相应变化，会有更多的优质境外投资者专注于中国市场投资，这也是我国资本市场国际化的重要表现。
二、提高上市公司质量是当前的中心工作
上市公司质量是资本市场健康发展的基础，只有高质量的上市公司才能提振投资者信心，才能带来资本市场的繁荣。在2018年年底召开的中央经济工作会议上，习近平总书记明确提出要打造一个规范、透明、开放、有活力、有韧性的资本市场，提高上市公司质量。2019年11月，习近平总书记在上海考察时再次强调，要提高上市公司质量，支持和鼓励“硬科技”企业上市。2020年8月， 刘鹤副总理在深交所创业板改革并试点注册制首批企业上市仪式上，又再次提及上市公司质量，明确表示在新的形势下，提高上市公司质量、形成体现高质量发展要求的上市公司群体是资本市场发展的关键环节。由此可见，提高上市公司质量是非常重要的，当然，这是一项宏大的系统工程，迫切需要各方共同努力、齐抓共管，形成“共建、共治、共享”的良好生态。
2019年5月，证监会主席易会满在“中上协”年会上提出要把提高上市公司质量作为中心任务来抓，要求上市公司谨记和坚持“四个敬畏”、恪守“四条底线”，明确了提高上市公司质量的工作目标。2019年11月，证监会发布《推动提高上市公司质量行动计划》，进一步引导发挥各方协同效应，力争用几年时间使存量上市公司质量有较大提升。
围绕提高上市公司质量，我们也提出九个字，即：“知敬畏、守底线、尽责任”。其中：知敬畏，就是证监会易会满主席讲的“四个敬畏”，即敬畏市场、敬畏法治、敬畏专业、敬畏投资者；守底线，即证监会易会满主席提出的“四条底线”，不披露虚假信息、不做内幕交易、不操纵股价、不损害上市公司利益。作为一家上市公司，遵纪守法的核心是要认真地披露信息，不做假账。
“不做假账”是时任总理朱镕基为国家会计学院的题词，可能看似简单， 但现在看来这并不简单，不做假账应该是上市公司底线中的底线。而尽责任， 是指作为一家上市公司既要尽维护股东合法权益的责任，还要尽经济责任、社会责任和国家责任。在这方面，我们至少要做好三项工作：
一是有良好的业绩。做好上市公司，业绩是前提，要为股民股东创造良好的回报，这是作为公众公司的应尽之责。上市公司归根结底要落实到回报上来，
回报投资者、回报中小股东，这是上市公司的义务，也是必须做好的事情。因此，我们必须集中精力做好企业运营，扎扎实实做好主业，要关注良好的效益和长远的发展，不能只靠讲故事、玩概念。
二是创新发展，提高价值。现在创新有两个风口：一个是大数据，我们正 在从消费互联网转向产业互联网、智能化和工业互联这样一个阶段，这个机会是巨大的；另一个是硬科技，包括智能化、新材料、
医药健康等等方面的创新。上市公司要抓住这个创新机会，实现迅速转型。上市公司的治理质量、运营质量、创新质量是资本市场的基石。
三是做有责任担当、有品格、优秀的上市公司。作为上市公司，不仅要照 顾投资者的利益，还要照顾社会公众、员工和社区等利益相关方的利益。我们要作负责任的上市公司，作受人尊敬的上市公司。
三、努力做强做优上市公司
9月23日，国务院常务会议上，李克强总理明确指出，“提高上市公司质量， 对于促进资本市场健康发展至关重要”，要通过完善标准、简化程序、畅通渠道等手段，推动上市公司做强做优。提升企业核心竞争力，需要构建良好的市场外部环境，才能达到事半功倍的预期效果。而构建上市公司高质量发展的良好外部环境，则需要从改善经济基本面、提升科学监管水平和完善投资者生态三大要素入手。
一是保持经济基本面的稳定。经过全国上下共同努力，目前社会生产生活 秩序已逐步恢复，国家统计局数据显示，我国投资继续保持恢复态势，经济运行总体平稳、稳中有进。一方面，这得益于X和政
府的正确领导；另一方面，也与企业在复工复产中积极有为、努力拼搏密不可分。
二是持续提升监管水平。刘鹤副总理指出，要“建制度、不干预、零容忍”， 这九个字非常深刻。建制度是规范市场秩序，优化治理效能的重要基础；不干预是保持市场功能正常发挥、稳定市场预
期和增强市场活力的重要路径；零容忍是强化监管震慑，净化市场生态的重要保障。这三者是互为基础、互为前提、有机统一的。同时，这也是实现资本市场及上市公司高质量发展的内在逻辑和必然要求。
必须突出建制度这根主线，守住不干预这根底线，时刻保持零容忍这根红线，我们的资本市场和上市公司才能更加成熟。
三是改善投资者生态。投资者是上市公司建设的重要参与者，是企业的衣食父母。古人说“水能载舟，亦能覆舟”，因此，推动形成良好的投资文化和投资理念至关重要。不同于西方资本市场，我国资本市场主要以个人投资者为主，这是我们投资者结构的现状和特点。要发展高质量的资本市场，则必须坚持健全机构投资者参与公司治理的机制，逐渐引导投资者成为成熟的投资者， 形成更加成熟完善的投资文化。在这方面，我们必须坚持并推动“四个回归”， 即：从盲目投机回归到理性投资，从金融脱实向虚回归到投资实体经济，从概念炒作回归到企业价值，从短线炒作回归中长期投资。
站在当下，展望未来，我国上市公司责任重大、使命光荣，提高上市公司质量之路仍旧任重而道远，依然是近一段时期我们整个上市公司群体工作的重中之重。无论是政府、上市公司，还是投资者，都希望市场好起来。关键在于我们要正确地做事、做正确的事。如果做的事情是正确的，并且正确地去做了， 我们的资本市场、上市公司会越来越好，我们对此充满信心，中国资本市场未来可期。
推动上市公司高质量发展
（2020年12月1日）
今年是上市公司发展的而立之年。30年来春华秋实，上市公司工作取得了巨大的成就，但同时也存在着不少质量的问题。习近平总书记指出，资本市场在金融运行中具有牵一发而动全身的作用，要通过深化改革，打造一个规范、透明、开放、有活力、有韧性的资本市场，提高上市公司质量。提高上市公司质量已成为一个迫切需要解决的问题。证监会在去年11月印发了《推动提高上市公司质量行动方案》，今年3月出台了新修订的《证券法》。10月9日，国务院印发了《关于进一步提高上市公司质量的意见》（下简称“意见”），把提高上市公司质量作为目前上市公司的重中之重的工作来抓。这个意见里，也专门讲到上市公司协会要在提高上市公司质量方面充分发挥自律管理作用。作为中国上市公司协会会长，我深感责任重大。
一、深刻认识提高上市公司质量的重要意义
上市公司质量是资本市场可持续发展的基石。高质量的上市公司是贯彻新发展理念、推进高质量发展、构建新发展格局的重要主体。高质量的上市公司也是我国从容应对国内国际疫情变化、恢复经济的生力军。
经过30年发展，我国上市公司数量迅速增加，质量稳步提高，已成为全球市值规模第二的股票市场。截至2020年11月8日，境内上市公司已达4087家，总市值为76万亿元，相当于2019年国内生产总值（GDP）的76.85%。这三十年来， 上市公司从资本市场累计募集基金13.6万亿元，累计现金分红8.36万亿元，分红率达60%。仅2019年，我国上市公司分红就达1.36万亿元。我们也涌现出一大批非常优秀的上市公司，积极参与全球资源配置和国际竞争，在业绩、市值、分红等方面都做得很好。应该说，上市公司发展的30年创造出了全球瞩目的成绩。上市公司是我国企业的“优等生”，是我国经济的“压舱石”和“定盘星”。提高上市公司质量，做优做强上市公司对我们国家经济发展具有重大意义。
但从另一方面看，的确还存在着很多不尽如人意的地方，如公司治理有待进一步规范、信息披露质量、运营质量有待进一步提高等。这些问题和我国经济高质量发展以及资本市场健康稳定发展不相适应，亟待改善和解决。2005年， 国务院批转证监会《关于提高上市公司质量意见的通知》，到今年已经有15年了。这15年里面，我们国家围绕提高上市公司质量做了大量的工作。习近平总
书记也非常重视资本市场的健康发展和上市公司的高质量发展，多次指示要提高上市公司的质量。X中央国务院最近几年也有过多次部署，证监会也把提高上市公司质量作为核心工作。在中国上市公司协会2019年年会上，易会满主席专门讲到要把提高上市公司质量作为我们的中心工作，同时对上市公司董监高关键少数提出了“四个敬畏、四条底线”等原则性要求。可以看到，国务院《意见》是在资本市场三十而立的关键时刻出台的，对于如何进一步规范市场、如何提高上市公司质量、如何让我们的资本市场发挥活力，具有重要意义。
二、要抓好提高上市公司质量的重点工作
《意见》提出要加强资本市场基础制度建设，大力提高上市公司质量，并从提高上市公司治理水平、推动上市公司做优做强、健全退出机制、解决上市公司突出问题、提高违法违规成本、形成工作合力等六个方面，提出了17条具体举措，既为上市公司整体质量的提升提供了方向性、引领性的制度安排，也提供了很有针对性的具体安排，找准了影响上市公司高质量发展的关键问题， 回应了市场各方的关切，同时也对上市公司提出了更高的要求。这些举措和建议正在稳步落实。
11月2日，中央全面深化改革委员会第十六次会议审议通过了《健全上市公司退市机制实施方案》、《关于依法从严打击证券违法活动的若干意见》。这是我国资本市场历史上，第一次由中央层面制定出台关于资本市场基础制度建设的专门文件。注册制的全面推行和退市制度的完善将更好地把好上市公司的“入口”和“出口”，“零容忍”地从严打击证券违法活动、提高违法成本， 共同推动上市公司质量的全面提高。
三、上市公司要主动担起高质量发
展的主体责任，认真贯彻落实《意见》的各项要求，做到“知敬畏、守底线、尽责任”。作为一家上市公司，要尊重资本市场规则，要保持为市场投资者创造价值的初心，谨记“四个敬畏”和守住“四条底线”的要求，即敬畏市场、敬畏法治、敬畏专业、敬畏投资者；不披露虚假信息、不从事内幕交易、不操纵股票价格、不损害上市公司利益。企业要稳健经营、回报股东、创新发展，尽到应有的经济责任和社会责任，切实提高自身质量，用质量夯实资本市场改革发展的基础。
提高上市公司质量要注重治理质量、运营质量、创新质量三个维度，运营质量是做强，创新质量是做优，治理质量是上市公司做优做强的重要保障。三
者要共同推进，形成上市公司提质增效的内生动力和市场文化。
治理质量是上市公司高质量发展的前提和保障，《意见》17项举措的前两条专门提出提高上市公司治理水平。上市公司规范的治理结构和良好的内部控制，公司信息真实、准确、完整、及时、公平的披露，独立董事、监事会作用以及各专门委员会职能的充分发挥，这些都是公司治理质量的范畴。大家要高度重视，不断优化完善公司治理结构，提高治理水平。
在运营质量方面，《意见》特别提出要推动上市公司做优做强，多方合力助推上市公司突出主业、做精专业、扎实经营、做优业绩，真正成为实体经济的“优等生”。公司的战略能力、管控能力、财务能力、市场能力、盈利能力等均是构成公司运营质量的基础。只有运营质量不断提高才能为股民、股东创造良好回报，才能为市场稳健发展打下牢固的基础。
在创新质量方面，十九届五中全会报告提出，要坚持创新在现代化建设全局中的核心地位，把科技自立自强作为国家发展战略支撑。创新是一个国家发展的核心动力，也是上市公司高质量发展的重要特质和必然要求。我们目前正面临着大数据产业、5G等硬科技领域创新发展的风口，企业要积极有效地创新， 不能以创新的名义进行重复投资、低效投资。
四、国企上市公司要在上市公司质量提高中发挥引领和带头作用
这些年，我国国有企业之所以有这么大的进步，是因为我们的国有企业通过市场化改革，成为了有活力、有力量的国有企业。在市场化改革中，上市改制起到了关键的作用，应该说，国有企业上市推动了国企改革，同时国企改革又有利地支持了资本市场。
截至11月8日，我国共有国有上市公司1151家，其中央企上市公司394家， 地方国企上市公司757家，国有上市公司数量占整个上市公司总数的28%，但是市值占到全市场总市值的44%。所以，国有上市公司应该做提高上市公司质量的排头兵。那如何提高国有上市公司质量呢？我认为可以做好以下几方面：
加强国有上市公司的治理。国务院《意见》中提到，科学界定国有控股上市公司治理相关方的权责，健全具有中国特色的国有控股上市公司治理机制。这为我们提高国有上市公司的治理水平提供了指导方向。一是进一步做好集团公司和上市公司三分开，让上市公司独立运作。中国特色社会主义市场经济下， 以国企为主体的上市公司和大量的民企上市公司共存，这是我们国家的基本特色。不管过去是家族的私有企业或是民营企业，还是国有企业，上市后殊途同
归，都成为了多元化的股份制公司，都应该按照上市公司的规范和要求来做。上市公司是公众公司，要特别注意上市推动了国企改革，改革又推动了资本市场发展上市公司的独立性，遵从上市公司的有关规定；要引入独立董事，保护上市公司董事的独立性身份；控股股东要增强对上市公司公众化和独立性的意识。二是引入积极负责股东，解决一股独大的问题，减少大股东对上市公司的行政性干预以及对上市公司利益的侵害。三是按公司法规范运作，处理好股东会、董事会和经理层三者关系，明晰三者界限。确保董事会的独立性，保护董事的合法权益。
改革国有上市公司的机制。一是全面普及管理层持股，大力开展股票增值权，确保管理层利益和投资者利益同向性；二是加大内部激励，推进员工持股， 科技分红、超额利润分红，调动骨干员工积极性；三是弘扬和保护企业家积极性，给予应有的待遇和尊重。
提高国有上市公司的市值。一是突出主业，瘦身健体，二是加大技术创新， 业务转型；三是强化激励机制，吸引投资者投入。同时，国务院《意见》也提到，鼓励和支持混合所有制改革试点企业上市，支持国有企业依托资本市场开展混合所有制改革。截至11月8日，科创板共有191家上市公司，其中国企仅有11家。创新板块的国企有大量的创新企业，这些创新企业也应该要引入股权基金，加大和民营资本的混改力度，同时也要加大在科创板上市的力度，培养新的增长点，为企业的整个转型升级奠定基础。
资本市场经历了30年的变化，今天来看，国企在推动中国资本市场的前进， 同时资本市场也在促进国企的改革，无论是在机制上，还是市场化上，在充分竞争领域里，都对国有企业有很大的促进。国企改革制定了三年行动方案，资本市场发布了进一步提高上市公司质量的意见，时间也是3-5年，两个文件，两项行动关系密切，相互支持，相互促进，用改革促进上市公司质量的提高，用上市公司质量的提高来助力三年改革，为三年改革添砖加瓦。
资本市场与国企改革的良性互动，对市场的影响是积极而长远的。一方面国企是我国资本市场的定盘星，国有控股上市公司的质量直接影响着上市公司的整体质量水平。当前中国经济正处于由投资驱动向创新驱动转变的关键阶段， 国企是我们引领科技创新和经济转型的主要力量和引擎，资本市场积极支持国有企业向创新转型的过程，本身也意味着资本市场服务实体经济的能力进一步提升。这对于资本市场长期健康发展是大有裨益的。
另一方面，国有企业依托资本市场开展混改，优化机制，是激发国企活力的重要方式。同时，资本市场的融资功能、资本配置功能也是进一步推动国有企业快速发展的重要依托。资本市场需要更多优质国有企业的上市来夯实基础， 而国有企业更需要资本市场这个广阔的舞台成就优秀的自己。所以说国企改革和提高上市公司质量，两者可以相互成就，相得益彰。
今天我们经济的发展，资本市场在其中发挥重要的作用，也是我们的底气和潜力所在。对于资本市场，政府、监管者、上市公司、投资者等都希望它做好，要做好资本市场至少有四点。
第一，经济的基本面。应该说，跟全世界主要的经济体相比较，我国的经 济基本面是很好的，稳中有进，可以用“一枝独秀”来形容。我国经济经历了新冠疫情的冲击，又处在中美贸易摩擦的情况下，走到今天是非常不容易的。
第二，监管水平。刘鹤副总理在陆家嘴金融论坛上的讲话专门提到了如何发展资本市场，他讲到九个字“建制度、不干预、零容忍”，这个非常重要， 这次国务院出台的指导意见也体现了这九个字。要把规则建好，不干预市场， 按照市场中的规则执行。近两年来，我国监管部门是有作为的，而且思路明确， 比较稳妥，在市场化、法治化、国际化方面迈开了实质性的步伐。
第三，上市公司的质量。资本市场的核心还是上市公司。作为资本市场的 主体，上市公司好不好是根上的事，这4000多家上市公司运作得怎么样，关系到资本市场的长远发展。
第四，投资者生态。我们现在有1.7亿个投资者，其中99%是个人账户，机构投资者仅有30万到40万。现在要大力发展机构投资，由机构投资者来发挥主导作用，正确引导小股民，让他们在投资中获益。
我们坚持做好这四件事情，就能够形成推动上市公司高质量发展的合力， 最终把资本市场做好，用资本市场来支持国家经济的发展。
后疫情时代世界水泥产业重塑新格局
在世界水泥协会第四届会员大会上的讲话
（2020年12月18日）
自2017年12月世界水泥协会成立，我们已相携相扶走过了3年。2020年是世 界经济特殊的一年，也是经受考验的一年。新冠肺炎疫情的冲击，带来世界经济格局的动荡，水泥行业也在变化中寻求新的平衡和新的方向。
一、疫情下的水泥行业发展
自2020年年初以来，新冠肺炎疫情已经在全球范围内持续传播了近1年时间。大规模传播性病毒对经济带来了巨大冲击，国际货币基金组织（IMF）在最 新的《世界经济展望报告》中预计，2020年全球经济将萎缩4.4%，较年初的预计扩大1.4个百分点。作为与经济发展节奏息息相关的行业，全球经济形势急剧变化使水泥行业也不可避免地遭遇压力。
面对新冠肺炎疫情，中国一方面采取了果断措施控制疫情，另一方面实施了有力的财政、货币政策支持经济复苏。总体来看，中国已经从年初疫情带来的负面影响中恢复过来，2020年前三季度GDP同比增长0.7%，IMF也上调了中国2020年全年经济增长预期至1.9%。预计中国将是今年全球唯一实现正增长的主要经济体，成为全球经济的积极推动力。2020年1至10月份，中国水泥产量19.2 亿吨，同比增长0.4%，转负为正；实现利润1483亿元，同比下降1.58%。
但由于部分国家对疫情响应不够及时和重视，或公共医疗欠发达，疫情影响仍在持续，复工复产的进度参差不齐，水泥销量和营收出现了比较大的下降， 考验也仍在继续。
二、世界水泥协会的工作
新冠肺炎疫情防控期间，世界水泥协会年度大会、会员论坛等常规活动无法正常举办，而会员单位面对这场前所未有的突发疫情带来的经济运行、水泥生产停摆，亟需互相沟通、分享。
世界水泥协会创新模式，采用Zoom等在线会议系统、微信交流平台、钉钉交流平台等工具，围绕“疫情对水泥行业影响”“疫情后的生活”两大主题、10余项内容，成功召开了20多场在线报告会，与3500余名企业高管、专家、协会负责人、业内人士进行直接交流；组织召开了一系列“水泥行业声音”视频对话活动、线上会员论坛活动、直播系列活动，探讨水泥行业时事和热门话题。
世界水泥协会搭建起了一个崭新的交流互通平台体系，持续为会员提供服务， 和会员企业进行信息共享、形势研判，共同应对疫情下的水泥企业防控工作、经济发展与企业发展等。
三、疫情后的世界水泥产业新格局
新冠肺炎疫情对世界经济带来极大考验，很多产业发展模式发生颠覆性变革，水泥产业在应对这场大变局中也在考虑如何突破传统发展模式、加快重塑新格局。
与环境共存，实现生产与环境的和谐共存。世界水泥协会在成立之初就将促进水泥生产与环境的和谐共存、经济和自然的融合发展作为重要任务，2019 年世界水泥大会上也明确提出了将“支持水泥工业的可持续发展”与“WCA关注新兴市场，代表行业未来”“无论规模大小、不论来自何处，所有WCA会员均享有同等权利”“为会员提供切实服务，帮助会员企业持续进步”作为WCA发展的4个主旨。
这场疫情再次警示我们，环境在人类生存中有不可替代的重要作用，包括水泥生产在内的所有工业活动都需以与环境和谐共存为首要考虑。
在抗击疫情的战役中，很多水泥企业利用水泥窑安全、稳妥、高效完成医疗废弃物处置，杜绝病毒二次传播传染，尽最大努力在疫情防控中贡献力量。
在疫情缓和后，世界水泥协会开展了会员企业工厂对标、差异分析、巡检服务，指导企业进一步通过工艺、技术、装备的创新和管理的改进降低能源消耗和污染物排放。
促进水泥生产与环境的共存仍将是世界水泥协会下一步重点推进的工作， 也是水泥工业实现长远发展的途径。一要通过技术创新、装备研发实现节能减排，在生产过程中力争更少的消耗、更低的排放；二要及时完善对生态环境的修复，加大矿山复垦，恢复矿山生态；三要充分利用生产线余热及太阳能、风能等清洁能源，进一步减轻环境负荷；四要继续推广水泥窑协同处置、二氧化碳捕捉等先进技术，做人类生活环境的清洁工。
与市场共存，倡导理性、公平竞争。突发疫情带来水泥需求在短时期内大幅下降，中国一季度水泥产量同比下降29.5%，从4月份起市场快速恢复，全年运行有序。
在过往多年的产能建设中，世界众多国家和地区也已出现产能过剩，新冠肺炎疫情加速了供需关系的紧张节奏。目前，疫情仍在很多国家蔓延，供需关
系的压力也在持续。世界水泥企业需重塑市场竞争格局，平衡供给与需求、生产经营与市场营销。
女士们，先生们，水泥工业的发展脉搏必须融入世界发展的脉搏。世界水泥协会是代表和促进水泥行业及其利益相关者的独立组织。未来，我们将继续致力于推动世界水泥行业的可持续发展，实现水泥生产和环境保护的和谐共存， 致力于引领世界水泥行业的价值回归，重塑市场新竞争格局。
健全市场化经营机制，激发国企活力
在2020中国企业改革发展峰会暨成果发布会活动上的发言
（2020年12月29日）
我国的基本经济制度是以公有制为主体，多种所有制经济共同发展，必须毫不动摇巩固和发展公有制经济，毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展。“两个毫不动摇”为我们坚持国有经济为主导，支持和发展民营经济提供了根本遵循。三年行动中提出国企要在提升产业链供应链水平上发挥引领作用， 国有企业特别是中央企业要带领中小企业共同发展。国有经济进行了战略性调整，主要向关系国家安全、国民经济命脉、国计民生的重要行业和前瞻性战略性新兴产业集中，有所为有所不为，既做到了瘦身健体，也得到了快速发展。民营经济大力开展服务业、制造业、互联网和创新经济，展现了巨大的活力。国有经济和民营经济形成了大河有水小河满的共同发展的良好局面。
社会主义市场经济中总体上有两种微观企业形态，即国有企业和民营企业。在经济发展过程中这两种不同所有制的企业必然会发生相互融合，形成新型的所有制企业，这就是混合所有制。这次三年行动中，把积极稳妥深化混合所有制改革作为一项重要工作，“积极”就是要充分认识混合所有制对改革的重大意义，对做好混合所有制要有个积极的态度；“稳妥”就是按照“三因三宜三不”原则扎扎实实做好混合所有制改革，不刮风，不搞一刀切；“深化”就是突出混合所有制的改革功能，要在“改”字上下功夫，最终体现在做优做强企业上。混合所有制要想“混好”就必须在“合好”和“改好”上下功夫。“合好”就是积极引入高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者，支持商业一类企业引入非国有资本的持股比例超过三分之一。高匹配度是指具有相同的合作诉求和发展诉求；高认同感是指对企业定位、发展战略、经营理念和文化等高度认同；高协同性是指在业务开展、产业链布局、管理能力、技术水平、资源配置等方面协同性高。总之，混合所有制企业双方，要在战略上一致、产业链上协同、文化上认同才能去“混”。
在制度创新上，混合所有制能够解决国企改革中政企不分和民企发展中不规范的两大难题，对国有企业最重要的是通过混合所有制引入市场化机制。2020 年5月，中央和国务院出台的《关于新时代加快完善社会主义市场经济体制的意见》中提出，对混合所有制企业，探索有别于国有独资、全资公司的治理机制
和监管制度，对国有资本不再绝对控股的混合所有制企业，探索实施更加灵活高效的监管制度。这次三年行动中提出的支持国有企业集团公司对国有股权比例低于50%、其他所有制股东能够有效参与公司治理的国有相对控股混合所有制企业，实施更加市场化的差异化管控。我们应该把这些政策落地，让它具体化， 可操作。
在混合所有制的“宜独宜控宜参”中，我们既要把宜控“混好”，也要认真研究“宜参”的混合所有制。国有企业上市化改造是一种规范的混合所有制。资本市场极大地支持了国有企业的改革发展，不光引入难得的发展资金，同时也引入了市场机制和规范管理。目前在4100多家上市公司中国企有1100家左右， 其中央企有400家左右。2019年，中央企业控股上市公司资产总额占央企总资产的68%，利润占央企总利润的86%。作为国有企业，我们要做提高上市公司质量的模范，积极遵守“三分开两独立”的规范治理要求，解决好一股独大的问题。这次三年行动中提出要支持和引导国有股东持股比例高于50%的国有控股上市公司，引入持股5%及以上的战略投资者作为积极股东参与公司治理，使公司加强内部制衡和公开透明的经营。
健全市场化经营机制是企业激发活力、提高效率的关键。国企改革重要的是机制改革，只有机制才能激发企业微观活力。伤其十指不如断其一指，这一指就是要抓住市场化经营机制的建立。要提高对于机制，对于企业活力、创新力、竞争力、源动力的认识。机制是实打实的东西。要用足政策，做机制改革的促进派，不能做改革的顶门杠。
在2021企业家新年大课论坛上的讲话：按着常理做企业
（2020年12月31日）
记得去年的年会上，专家讲到有四只黑天鹅向我们飞来，当时真的不知道， 有一只特别大的黑天鹅，就是新冠疫情正在向我们飞来。 世事无常，真的有太多的变化，太多的不确定性，我们总在曲曲折折中前进。 对2021年，我们做企业的人都充满了期待，但究竟应该用什么样的想法、心态做企业?我想还是回到一些简单的道理上，还是要像过去一样，要循着规律做企业。因为任何创新都离不开规律，都是符合规律的。 用过去成功的、那些经过验证的道理做企业至关重要。环境可以变化，技术可以创新，但是做企业的基本原理却还在那里。
我想跟大家讲我常想的三个常理，就是务实主义、专业主义和长期主义。
一、务实主义
务实主义是中国文化的传统，中国人是非常务实的，中国的企业家是非常务实的一群人。为什么改革开放之后中国经济能够快速崛起，为什么中国的企业能够快速发展，这取决于我们中国人务实的精神。
什么叫务实?“摸着石头过河”是务实主义，“不管黑猫白猫，能捉老鼠的就是好猫”，也是务实主义。
做企业不能靠高谈阔论
做企业其实就是要扎扎实实、一步一步地探索，逐渐找到规律，扎扎实实做事。做企业光靠高谈阔论没用，最根本的是要做出好的产品，提供好的服务， 最后有良好的经济效益。我总说，大家都去高谈阔论，晚饭谁管呢?这是我们企业家要牢记的。
做事情要从点滴细微处做起
过去这些年，我做了两个世界500强企业，但是30年前我做北新建材厂长的 时候，最初是从要求大家做好打扫卫生这样最基础的管理开始的，因为如果企 业连打扫卫生都做不好，又怎么能做好产品呢?所以那时我带领大家打扫卫生。 有年轻干部跟我说，宋总，我们为什么总去打扫卫生呢?我们要不要做点大
的事情呢?我说，一屋不扫，何以扫天下，还是先把卫生打扫好吧。过去30年， 无论我做哪个公司的董事长，都要求大家把卫生打扫好。其实，这不仅是打扫卫生的事情，而是我们做事情要从点点滴滴、细微处做起的一种务实精神。
干部要对数字倒背如流 我做企业时还重视一点，就是数字化训练。我要求基层企业的领导人必须对企业经营数字倒背如流，对经营的KPI要倒背如流。 我做中国建材的董事长18年，每个月的月度办公会上，业务板块的干部都要报数，就是企业经营的KPI关键指标，大家对自己企业的这些数字要倒背如流， 我觉得这些非常重要。
心无旁骛，仰望星空交给天文学家做企业，我们要种好自己的一亩三分 地。有年轻人跟我说，宋总，我们应该仰望星空。我说，仰望星空的事还是让天文学家去做吧，我们的任务是把他们望远镜玻璃片的质量做好，这是我们的本份。
习近平总书记说，做实体经济，要实实在在、心无旁骛地做一个主业，这是本分。我们做企业就是要心无旁鹜，干好自己的活，做好自己企业的事。
有时候大家说企业家是冒险的精神，我说企业家不必然一定要冒险，企业家是创造财富的人，企业家的任务是创新并创造财富，企业家的任务是要规避风险。有人说创新是想入非非，我说创新是我们有目的地寻找机遇的过程。创新必须要有效，创新必须有目的，创新不是兴趣小组，不是灵光乍现，而是一个踏踏实实的过程。
要有武功秘笈——工法 我很赞成做企业要把自己的事情做好，我不大给大家讲很多的理论，我比较重视企业的方法论，就是怎么能把企业做好的工法。 日本企业不大喜欢讲管理理论，但是大家看，日本企业比较突出的是什么? 是现场管理一些工法，像5S、看板管理、零库存等等这些，这叫管理十八法， 日本企业把它做到了极致。把企业管理做到了极致，把质量和服务做到了极致。我在中国建材那么多年也是这么做的。在企业里面，我也做了一些武功秘笈， 八大工法、六星企业、三精管理、格子化管控、五有干部等等，制定了不少方法。这些方法让每个职工都掌握，反复修练，把企业做好。我称这些是武功秘笈，做企业要扎扎实实练好手头的功夫。 6. 做企业一定要聚焦
做企业的四个聚焦，聚焦战略、聚焦经营、聚焦资本、聚焦现金流。聚焦战略，到底做什么不做什么，这是需要认真选择。
聚焦经营，我们必须努力赚到钱，要有经营效益。
聚焦资本，企业要和资本对接，争得资本对企业的支持。在“十四五”期间，我们要加大直接投资的比重，加大资本金的投入。作为每个企业来讲，我们也要积极对接资本。
正和岛的会员有不少上市公司，也有不少企业正在准备上市的过程中，也正在和资本对接，即便不上市，也可以获得一些股权基金、私募基金的支持。
聚焦现金流，因为现金流是企业的血液。过去一年里，确实有一些企业倒下了，但是倒下的这些企业绝大部分是现金流出了问题。企业要追求有利润的收入，追求有现金流的利润，这也是非常重要的。
二、专业主义
出了问题的上市公司，多是偏离主业
我本人是专业主义者。
做建材和国药的时候，建材只做建材，国药只做药，没有敢越雷池一步。因为我知道，离开专业我们可能知道得有限，不能总听人讲故事，那些讲故事的人大多是业余的，他们的故事也只是科普水平，我们还是要集中精力把自己的专业做好。
我比较欣赏德国的赫尔曼·西蒙倡导的隐形冠军，就是窄而深地做企业， 把这个行业能够做到极致。他举的例子，德国一个做狗链子的公司，市场占有率在全球占到70%。
我们国家现在这种隐形冠军也在大量崛起。正和岛岛亲的企业里也有不少隐形冠军，我觉得这非常好。专业化和多元化，对于绝大多数企业来讲还是要专业化，只有少部分企业可以做多元化。 我做中国上市公司协会会长已经一年半了，看那些出了问题的上市公司，绝大部分的问题都出在偏离主业、盲目扩张上。
做好细分市场
我为什么再三跟大家讲专业主义?因为我们企业的能力有限，我们人的精力也有限，我们财力也有限，我们能否把一件事情做好?所以要心无旁鹜地做好主业。
再有，要细分市场，因为任何行业在市场经济情况下都会出现过剩，尤其在疫情下，在经济下行情况下，过剩行业怎么办?是不是大家都要转行? 我有时候说，企业转型不是转行，转型是指在这个企业和行业里，我们用持续创新来提升企业的水平，从中低端迈向中高端。
要细分市场。法国人面包做得好，法国人面粉有100多种。日本人水泥做得好，日本水泥有100多种。细分这个市场，也能够取得良好的效益。做企业还是
要扎扎实实做好我们的专业。 做企业，尤其要重视核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。
三、长期主义
最近讲长期主义的比较多，我也是长期主义者。
做企业是件苦差事，坚守最难 做企业不可能三下五除二，做企业不可能马到成功，马到了也不一定会成功。做企业需要一个漫长的过程，做企业真 的是一件苦差事，是个不容易的工作，所以我希望大家做企业要坚守。
企业家精神，我认为是创新、坚守和责任这三点。坚守是最不容易的，做好一个企业是需要10～20年的时间。如果你想做到极致，可能需要30、40年的时间。
大家有时候问我说是怎么算出来的?我说这不是算出来的，是做出来的。中国建材集团旗下的好企业，像北新建材、中国巨石都做了40多年的时间，才做成了一家不错的企业。
伟大的企业要历练50年以上 北大的刘俏老师写了本书《从大到伟大》。他认为一个企业称为伟大的企业，必须要有50年以上的历练，短时间成功不能称为伟大的企业。因为不知道后面有多少风险等着，像疫情这样的风险，像国际贸易摩擦这样的风险，不知道你能否渡过。你经历住历史的考验、长期的磨炼，你才有可能成为伟大的企业。
距离伟大的企业，我们的企业还有很长的路要走，因为我们大多数企业还没有历练50年的时间。做企业，我们都要有这样的心理准备。正和岛的岛亲们都是有情怀的企业家，但是大家要知道，我们做企业这个选择是充满坎坷、奋斗的道路，要把它坚守下去才会终成正果。
一生做好一件事 我一直讲，一生要做好一件事，当然我不反对一生做好好几件事。对我来讲，一生把一件事做好就不错了。我做40年企业，做了两个500强，开始也没有这样的目标。
我做中国建材的时候，当时公司只有20亿的收入，去年退休的时候有将近4000亿的收入，但是这经历了18年。在开始的时候，并没有做世界500强的目标， 我只是知道扎扎实实地做。
在2011年中国建材进入世界500强的时候，我正在出差的路上。同事打电话告诉我集团进入世界500强，排在第485位，我才刚刚知道这个消息。在国药也
是这样，过去我在国药的五年，国药的营业收入从300多亿到2500亿，去年再到4900亿。2013年它进入500强，也是出乎我的意料。
这些事情都是扎扎实实一步一步做来的，我没有什么远大的目标，而是千里之行，始于足下，一步一步地去做。
有时候，大家也让我交流交流经验，我真的没有那么多想法，就是扎扎实实地做事，干一行爱一行，而且长期去做。 做企业，是一个苦差事，是久久为功的事业。
中国的事业是企业昨天我遇到一位企业家，我问他三个问题。我说如 果让你再选择一次，你还愿不愿意做企业家呢?第二个问题，从未来看，你愿不愿意一生当中坚守做好企业呢?第三个问题，你愿不愿意让你的子女再做企业呢?这三个问题也是我经常问自己的问题，也是我们企业家的终极拷问。
做企业确实要长期坚守，要当作终身的事业来做，不懈怠，更不能逃避。遇到困难，要勇于面对。今后可能还会有类似这次疫情的困难等待我们。
过去做企业讲得比较多的是情商、智商，这一年我们讲得多的是逆商，这是指困难面前大家有没有能力面对。在企业成功的因素中，情商、智商只占30%， 逆商可能占到70%，今后不光是重视情商、重视智商，我们最重要是要有逆商， 做企业要有长期打算，要准备应付各种困难。
中国要有一流的经济学家、一流的科学家、一流的军事家，但也需要一流的企业家。如果没有企业家创造财富，没有企业家制造精良的产品，其他可能都谈不到。所以我们有这么多的人做企业家，是非常重要的事情。
美国有句名言，美国的事业是企业，其实，中国的事业也是企业，但企业要靠企业家带领才能做好。
如何破解企业成长中的怪圈
（2021年2月15日）
美国前总统约翰•卡尔文•柯立芝曾说过：“美国的事业是企业。”翻译借鉴过来，可以理解为中国的事业也是企业。
我国目前有 1.23 亿个市场主体，按照公司法注册的有 3800 多万家，其中绝大部分都是中小企业，还有 8000多万个体工商户。一个国家的经济主要是靠海量的市场主体，也就是靠企业。企业的逻辑是成长的逻辑，就如种下一颗种子，它是需要成长的，我们也要思考如何让企业健康成长。
企业成长往往面临两大问题，要么长不大，要么长大以后就崩盘，如何破解这个怪圈，如何解决好企业健康成长的问题，这是我们要认真思考和面对的事情。
一、 企业发展的“三要素”
企业发展的要素有哪些？我认为至少有三点：一是技术，二是互联网，三是资本。
第一， 关于技术。说到技术，我们往往想到的是科技。科技包括科学和技术，科学是发现未知的事情，而技术是发明，是科学知识的应用。企业的创新绝大部分是在技术层面，解决产品开发和制造的问题。企业应该拥有核心技术， 发挥技术创新的专长，没有技术就很难生存发展，例如，经营一家餐馆也需要炒菜的技术。技术创新有高科技、中科技、低科技、零科技，其中零科技也可以创新。当然，目前大家更多关注的还是高科技，比如，华为一年要投入1300 多亿元进行高科技研发，华为已经走在行业最前面，无人可跟随或模仿， 正如任正非所讲，“我前面已经空无一人，我很孤独”， 华为通过投入巨资来进行自主创新。但这并不是说每家企业都能创造高科技，绝大多数企业尤其是中小企业实际上做的是中科技和低科技，但中科技、低科技并不丢人，我们生活中需要大量的中科技、低科技。在美国，高科技对社会经济增长的贡献只占 1/4， 中科技、低科技占了 3/4，我们不仅需要高科技，也需要中科技、低科技。
企业最核心的竞争力是技术，一定要找到技术来源，来源主要有三个。一是模仿式创新，这是我国改革开放以来基本的创新模式，日本也是靠模仿式创新发展起来的，这并不丢人，后发达国家和后发企业都是靠模仿创新而成长发展的，因为模仿创新时间快、投资少， 所以目前大部分企业还是采取这种模式。
但是，随着我国发展水平的提高和西方国家对我国的限制，模仿创新做不下去了，我们就需要进行集成创新。既有自主研发，也有借鉴别人的，两者相结合就叫集成创新。对于前沿技术领域， 就必须要进行自主创新。自主创新很不容易，比如，过去在我曾做过的医药行业，新药研制往往需要 10 年时间、 10 亿美元左右的投资。最近，他们告诉我， 10 亿美元已经不够了，现在平均需26 亿美元来做一种新药。作为企业来讲，首先应该思考有没有技术，没有技术应该考虑技术来源在哪儿，要切实解决好技术的问题。
第二，关于互联网。互联网对企业来说，不仅是一种技术，也是一种商业模式，而且商业模式的作用比技术更重要。互联网的商业应用包括消费互联网和工业互联网，像淘宝等电商公司属于消费互联网，目前中国在消费互联网领域位居全球第一，在美国课堂上讲消费互联网相关课程，如果抛开中国消费互联网的案例，老师是没法讲课的，因为中国的市场足够大，中国的消费互联网做得强。我国的互联网发展正在由消费互联网进入到工业互联网，比如，海尔卡奥斯工业互联网平台聚集了 390 多万家生态服务商。前段时间我去青岛，青
岛市委书记介绍，疫情期间，四个女职员用 4 天时间帮助山西一家企业转型生
产口罩，每天产能达 10 万只，这些都是在互联网平台上完成的。如今，我国工业互联网已同步发展起来了，未来也将走在世界前列，因为消费互联网是面向个人，我国有 14 亿消费者；工业互联网是B2B，我国有 3000 多万家公司， 拥有充足的市场需求，这些都是我国互联网产业发展的坚实基础。中国企业包括在座的中小企业必须将互联网引入企业中来解决市场问题。
互联网是大概念，包括智能化、数字化。我国在智能化方面做得非常好。我 2020 年去了几家工厂进行调研，其中一家是江中制药，它是一家中药公司， 其液体制剂生产线从熬药到制成最终产品全过程实现智能化，而且它的智能化升级是从 2012 年就开始的。2016 年中央领导在视察江中制药时，评价说“这个车间，给我留下了一个很深刻的印象”。最近，我也去了云南白药，看到云南白药牙膏的生产线也全都是智能化。年初，去了富士康的工业富联，富士康曾是中国最大的代工厂，过去雇用大量的人工，被批评说是“血汗工厂”， 而现在变成了“无人工厂”和“熄灯工厂”，因为生产时灯是全部熄灭的。过去富士康的一家工厂需要 318 人，现在只需要 30 个人（三班倒）拿着手电到里边巡查一下就行了。制造业中心会随着人力成本变化而迁徙，从日本迁到韩国、台湾地区，再迁到东莞等沿海城市， 进而迁到成都等内陆城市，目前，正在向
印度、越南等国家迁移。智能化的普及和发展，使得迁移的必要性变小了。我国可以用智能化转型来解决产业因劳动力成本提高而必须迁移的问题。
如今，美日等一些国家很后悔，很多制造业都逐步迁出去了，现在想迁回去却没有相关配套了。当然 , 智能化真的是百利而无一害吗？前几天，在云南白药，一位干部问我 :“如果企业都实现智能化、无人化了，那么工人做什?” 我说，这确实是一个问题，也是我一直思考的问题，但是这个问题用科学无法回答，只能用哲学来回答。因为人类历史上多次工业和技术革命都提出了同样的问题，当时都觉得无解，但后来人类社会都变得更美好。所以从哲学层面来讲，不用惧怕智能化，企业该智能化就智能化，产品被机器生产出来供人类使用就可以了，也就是实现物质极大的丰富，从按劳分配到按需分配。未来人类可能没必要非要劳动，劳动也是为了有收入买东西，遵循的是按劳分配的思路， 随着智能化带来的物质极大丰富，未来这种方式将会改变。
第三，关于资本。我国是一个高储蓄国家，我国的存款总额已达到 192 万
亿元人民币，折合成美元约为 27.8 万亿美元，而美国是 13 万亿美元。银行
贷款属于间接投资，股权直接融资金额则为 14.9 万亿元人民币，美国是 85 万亿元人民币。当前，我国上市公司有4050 家，市值大概 75 万亿元人民币， 相当于我国年 GDP 的 75%，美国上市公司市值为 45 万亿元美元。虽然美国储蓄额不高，但进行了大量的股权投资。这给了我们很好的启示，提醒我们要加大资本市场建设力度。资本市场不只是上市公司，也要加大对民间投资机构的支持，上市公司和民间投资机构共存于一个生态系统。美国当前有近 2 万亿美元市值的公司都是由基金投资公司培育的。
2020 年世界 500 强中中国大陆加上香港有 124 家，超过了美国的 121 家，
如果加上中国台湾地区，是 133 家。在关注世界 500 强企业的同时，我也很
关注独角兽企业。独角兽企业是指创立 10 年内、在资本市场估值超过 10 亿美元的企业。前不久我参加了中国独角兽嘉年华的会议，深受启发。今年胡润全球独角兽排行榜上有 586 家企业，其中美国有 233 家，中国有 227家，中美之间仅差 6 家，中美两国占到了全球独角兽企业的 80%，中国的独角兽企业主要分布在北京、上海、杭州、深圳 4 个城市，说明这 4 个城市创新和资本高度对接，非常活跃。中小企业在发展过程中要加大股权融资等直接融资力度， 减少间接融资，有效降低企业负债率，不能让利润主要用于支付利息。我国目前利润率最高的仍然是几大银行，要改变这种现象，这并不是说银行不好，缺
了银行肯定不行， 但要强化资本市场的发展和培育，而不能全靠贷款等间接融资方式，单纯依靠推高杠杆企业的发展也不可持续， 这是过去很多年的经验教训。
二、企业如何经营发展
经营和管理是两个范畴的事，经营是做正确的事，管理是正确地做事。企业领导首先要成为经营者，要解决赚钱的问题，当然管理也能降低成本进而创造利润，但是管理水平再高也未见得产品就卖得出去。摆在很多企业面前的问题是经营，是解决怎么赚钱的问题，因此要抓住四个核心工作。
第一，核心业务。大企业、上市公司、中小企业都必须有清晰的业务。关于应该多元化还是专业化的讨论，中小企业不适合多元化而只能专业化，成为“单打冠军”，也就是赫尔曼•西蒙提出的“隐形冠军”。它是指营业额低于50 亿欧元、在某个领域处于世界前三强且并不众所周知的公司，德国有约 1500 家这类企业，这也是德国制造业实力如此强大的重要原因。“隐形冠军”的特点是窄而深地经营，主业非常突出，即使做狗链子、指甲刀也能做到全球 70% 以上的份额。我国需要培育更多的“隐形冠军”， 支撑我们的制造业发展。打造“隐形冠军”不见得是要成为全球前列，成为省市等区域市场前三名也是可以的，也不见得一定要达到 50 亿欧元，毕竟数额标准一直随着时代在演变。企业一定要主业突出。多年实践来看，大企业、上市公司、中小企业绝大部分问题在于没有核心业务，所以企业一定要主业突出， 按照业务归核化原则，把非主营业务坚决剪掉，不然那些业务会成为出血点， 使企业的经营形成亏损。
第二，核心专长。要明白自身的核心专长是什么。如前面所说，技术是核心专长的内容。打个比方，主业是开饭馆，拿手菜或特色菜就是专长，如果没有专长，就没有客户光顾。想要“一招鲜吃遍天”，那么，企业至少要在某一件事上比别人做得好。
第三，核心市场。企业要清楚核心市场在哪里，核心利润主要来自于哪里。第四，核心客户。企业经营主要是培养一批忠诚的核心客户，有没有以及
有多少忠诚的核心客户至关重要。当然我们对客户也要忠诚。如今来看，凡是优秀的企业往往都对客户忠诚，都在持续为客户创造价值。
三、企业如何做好管理
管理是眼睛向内，是处理人、机、物、料的关系，是降低成本、提高质量、优化服务，这是企业永恒的主题。讲到管理，大家常想到要学习德鲁克等人的
管理理论。学习理论固然重要，但是更重要是有管理方法。日本为什么诞生了丰田等这么多优秀的企业，在于它拥有科学的管理工法，比如零库存、TQC、5S、定制化等，可以说日本产品的质量做到了极致。我国企业也要推广管理工法。在这里给大家介绍“三精管理”， 这是我在中国建材和国药集团工作多年来的总结，包括组织精健化、管理精细化、经营精益化。
第一，组织精健化。和自然界的植物一样，企业在长大过程中也会不受控制地疯长，而管理就是通过不断地剪枝来阻止其疯长。当年我在插队做农业技术员时学过剪枝，没想到到企业里也派上了用场。企业不停地成长，就需要不停地剪枝。减什么呢？减机构、减层级、减冗员，帮助企业一路健康成长。有人可能觉得枝叶剪掉了多可惜，但如果不减果实肯定长不好。比如大棚里种植西红柿，就需要注意剪枝，不然多余的枝条会争夺养分，果实吸收的能量变少， 最后就长得不好。因此，企业要不断地精健化。
第二，管理精细化。核心是降低成本、提高质量。在精细管理中，我们要始终围绕成本和质量这两个基本点，即使是今天，不管企业有多高的技术，如果忘记了这两个基本点，仍然会失败。第三，经营精益化。精益化指的是效益， 即使成本降为零，也不见得一定赚钱，所以要在效益经营上下功夫。
一是品牌建设。刚才非常高兴听到我国有 1 万多亿美元的品牌价值，但福
布斯发布的 2020 年全球品牌价值排行榜上前 100 强中只有华为一家中国企业， 我国的品牌建设仍有很多工作要做。比如汽车产业，大街上看到的都是“万国” 汽车，真正的自主品牌不多；也有做得好的，比如，家电基本自主品牌化了， 美的、格力、海尔都不错；酒业也做得不错，茅台、五粮液都是国际化品牌； 但茶叶行业没有品牌，只有品种， 像龙井、碧螺春、大红袍、普洱等都是品种， 立顿红茶在全球市场具有很强的品牌竞争优势。没有品牌的品种是没有竞争力的。过去，我国走了“用市场换资本、用市场换技术”的路线，有得有失，得的是改革开放以来快速取得的巨大经济成果，失的是品牌，比如合资汽车企业的利润主要被品牌和技术方赚走了，而国内企业只获取劳工费。我国有这么多产业，真正自主品牌还不是很多， 大家要思考这个问题。【*联系微信dadawk01】
今天，我们要把品牌重新做起来， 掀起国潮风，要打造一批像飞鹤奶粉、云南白药等这样的民族品牌。品牌的崛起建立在质量的基础上，经过 40 年的改革开放和为西方国家的品牌代工生产，我们的质量已是上上乘，但在品牌上还缺乏很好的设计和营销，如果在这两方面提升，品牌建设指日可待。
二是合理的价格。一直以来，我在企业中的定价思路是“质量上上、价格中上、服务至上”，千万不能进行低质低价的价格战。质优价廉难两全，质量是有成本的，如果因为质量做不好，只能打价格战争夺市场，最后的结果往往是淘汰了品牌，低价下好品牌无法生存。所以企业要提升产品质量和服务，拒绝价格战，才能有健康的市场。举例来说， 中国建材旗下的北新建材，20 多年前我在这家公司做厂长，后来带领它上市。北新建材的核心业务是龙牌石膏板，它肯定不是高科技，最多是中科技，但产品卖得非常好，每年税后利润大概 20 多亿元，是一家优质的上市公司。它的成功靠的就是我 20 多年前留下的“质量上上、价格中上”八个字。这些年， 北新建材一直在坚持贯彻，坚决不打价格战。北京的建筑商用的都是龙牌石膏板，价格比别人稍高，但是产品质量做到最好，目前，在全国有 100 多条生产线。没有价格就没有利润，没有利润就没有能力创新，因此，价格是企业的生命线，千万不能拿着“生命”开玩笑。
三是产品细分。企业在行业里有时遇到困难就想着转行，其实，应该思考的是转型而不是转行。转型是运用新的科技来进行技术升级、产品升级和结构调整，而不是简单地换到一个更不熟悉和不擅长的其他行业。比如，沃尔沃公司当年认为汽车是夕阳产业，转而去做飞机发动机和雷达，结果做不好又掉头重新做汽车，汽车也没做好，最终被吉利收购。而丰田公司一直坚持做汽车。前年我去考察，当时，它的营业额是 1.8 万亿元人民币，1300 多亿元人民币利润。丰田汽车的品种多之又多，中国境内看到的只是一小部分，而且还不是最好的。因此，我们在行业里遇到了困难， 不是立刻从本行业撤离，而是需要通过做精做细产品来开拓细分市场，每细分一次，产品附加值就增加一次。法国做面包的面粉有 100 多种，日本几乎没有传统水泥，都是特种水泥，也有 100 多种。
总之，讲这些问题就是想告诉大家该如何做好企业经营管理。我们不能仅仅研究宏观问题，还要研究自己手上功夫够不够。作为中国上市公司协会会长， 我研究发现，在上市公司出的很多问题中，有些是违规违法而崩盘无法经营，而有些却不是因为违规违法，创业者兢兢业业、辛苦地经营公司，但是在发展战略、经营、管理方面出了问题，最后不得不停盘，看到这种情况真的于心不忍。因此，不论中小企业、大企业、上市公司都需要在发展战略、经营和管理上下功夫，希望这些想法和建议对大家有所帮助。
战略从形成到落地的关键
（2021年3月5日）
战略从形成到落地，企业的高管团队是关键。如何凝聚团队共识、激发团队能量，打造将帅一心、上下同欲、左右协同、敢打硬仗、勇挑重担的英勇之师，形成“力出一孔”、不畏艰难、勇于创新、使命必达的文化氛围，是每位高管都要研究学习的课题。
这也是我一直非常关心的课题。我看到许多中国企业一直在为此而尝试、创新和实践。这本书，恰好为我们展现了从战略形成到战略落地“成功时的样子”。
这是一本有关如何让战略得以高效产生并有效执行的书。作者吕守升先生谦逊好学，不但具有在著名咨询公司从业的经验，而且具有在外企、国企、民企担任高管的实操经验。这本书不论在理论层面，还是在实践层面，都能引起我的许多联想与共鸣。
借此机会，分享几点心得与感受。
一是要在战略制定时走群众路线，群策群力，集中全体员工的智慧和力量。 在领导中国建材和国药集团期间，我自己坚持并鼓励各级领导干部深入基层和一线了解情况，在制定战略时避免一个人躲在“黑屋子”里做“哥德巴赫猜想”， 要通过不同形式、不同场次的战略研讨会，让每一位团队成员说出自己的想法， 而不是自己独断专行。一把手要富有包容之心，不管是在联合重组、并购整合时，还是在制定战略方向、工作重点、考核指标时，都需要倾听客户的声音、员工的意见。在领导中国建材期间，我坚持“三宽三力”（对人宽厚、处事宽容、环境宽松，有向心力、亲和力、凝聚 力），倡导“创新、绩效、和谐、责任”的企业文化， 采用“对外对标、对内优化” 的制定目标方法，并且鼓励大家畅所欲言，以此提高战略的可靠度、准确度、共识度、协同度。在战略研讨会中，我着力凝聚团队共识，发挥集体的力量，让每位成员都理解并支持战略方向和行动路径。
二是要在战略选择上突出主业。战略关乎取舍。企业怎么定位自己的发展方向、业务方向，是非常重要的—从跨国企业的经验来看，主要分为两种，一种是专业化， 另一种是多元化。我比较信奉专业化，因为企业发展要以一定的业务方向和核心专长为基础。在业务方向的选择上，我主张企业按照业务归核
化的原则，聚焦主业，做强主业，提高主业发展质量，不断提升企业核心竞争力。对国企而言，国资委对突出主业有明确的要求，并且把主业划定得很清晰。对民企而言，要想提高竞争力，最好也要聚焦在主航道上，在某个领域做深、做透、做强。市场竞争越来越激烈，企业家的精力、能力、资源都是有限的， 不要老想着“赢者通吃”。
三是要在战略实现过程中持续攻坚、打好硬仗。一旦确定了战略目标，企业就需要把目标转化为一场场硬仗，全力以赴去打赢。回顾40年来管理企业的经验和体 会，我认为自己经历了多场硬仗（有企业层面的，也有个人层面的）： 组织北新建材融入市场化进程，以人为中心点燃员工心中的火；推动北新建材上市，创新发展思路；央企市营，成立中建材集团，拉开“水泥重组”大幕…… 不断前行的过程就是不断打硬仗的过程。持续打好每一场硬仗，积小胜为大胜， 在战斗中选拔和培养“将军”， 就是让长期愿景与目标逐步转变为现实的过程。
四是要注意从中国文化中汲取营养， 塑造中西合璧的管理思想。我在《东方思想也能做出世界级企业》中提及：“从管理的理性化、操作化和规范化等方面来看，西方管理思想似乎更胜一筹。但西方企业文化也有缺点，就是过于教条，缺少辩证思考。相比之下，东方管理思想更重视定性和哲学思考，强调‘天人合一’的宇宙观， 强调全局性的运筹帷幄，以及伦理道德价值……”在这方面，《战略解码》一书有异曲同工之处，比如对战略制定过程，强调要采用“和而不同”的讨论方式，形成“上下同欲”“力出一孔”的局面，通过共创共生增强团队成员的拥有感和参与感，营造共克时艰的凝聚力；对战略决策过程，强调要注重民主集中以及实现“同一个愿景、同一个声音”；对制定目标，强调要注重相互挑战、“立军令状”；对打硬仗，强调要注重“全军动员、立标杆、树典型”， 以及开展“价值晾晒”；等等。总之，《战略解码》一书无不体现着东西方智慧的结合。
我特别青睐兼具动手能力和学习思考能力的人才，他们在工作中推崇匠心精神， 在某个专业领域孜孜探索甚至达到痴迷的程度。我期待在中国企业中多一些这样的管理者：边工作，边学习，边创新，不断地把工作经验总结提炼成可以复制的“模式”，并基于此形成中国企业的管理方法论，形成可以为世界借鉴的中国案例。希望本书能够帮助更多的企业家，助力企业高质量成长。
心似海洋有力量
（2021年3月10日）
我的心是一片海洋，可以温柔却有力量。让鱼儿可以随波逐浪，使船帆可以顺利归航。宋志平喜欢这首歌所描述的意境，将爱、包容、付出与责任融为一体显现在眼前。听着宋志平的声音，脑中浮现这歌词所描绘的意境，可清晰地感受到他内心萦绕的歌声：轻缓而有力量，深邃而又坚强。
听宋志平讲话，那种舒缓平静、厚重谦和，具有深厚文化底蕴的感觉由衷地从内心深处自然产生，感觉就像是和一位亲切的老师谈心，不急不躁、不慌不忙，对事情的来龙去脉阐述清晰，对事理的分析浅显易懂，对事情把控的尺度精准到位。
让听者产生如此美好感受的深层原因，在于宋志平的个人魅力和丰富的内心世界，正如他自己所说的一样，“人应有海洋一样的胸怀和品德，仁爱、包容，却有气势磅礴的力量”。心胸开阔，像海洋一样宽广、包容，却又充满着强大的力量。
大凡功成名就的企业家都有着丰富的企业管理思想或哲学思想。宋志平熟读各种管理学、哲学经典著作，在实践中创新并取得举世瞩目的成就，与历史上的很多著名企业家有着许多相似的地方，总能让人感受到其闪烁的光芒，究其原因，是在他们的内心有着许多包容、责任与仁爱。
宋志平说：“企业家首先要有一颗素直的心。”
“素直的心”术语来自日本企业家松下幸之助在20世纪70年代的著作《经营的本质》，其含义是“纯正的心”。宋志平把这本小手册发给中国建材集团的每一位管理干部，让大家认真领会与理解，而他本人则通过身体力行给大家解释了什么是素直的心。
在早些年，宋志平曾在给姐姐的信中写道：“我们都是一个普通人，这一生，就让我们做点普通人能够做的事情吧。”
秉承朴素的人生理念，坚持着干一行爱一行的精神，宋志平在22岁大学毕业就到建材行业工作，从3年技术员工作起步，后转到销售员岗位，又做了10年的副厂长，从副厂长到厂长又干了10年，而后担任中国建材集团董事长近18年。宋志平有着非常执着的纯正之心，在水泥这样的艰苦行业深深扎根，为国有企业的发展奉献智慧和力量。
尽管宋志平在书写着央企经营发展的奇迹，但他也感触颇深：做我国大型央企的负责人，做得并不轻松。在他担任中国建材集团董事长之初，公司只有20亿元的销售收入却承担着30多亿元不良债务，但他只用了10年的时间就让公司变成年收入近2000亿元的世界五百强大企业。
这种变化不只是企业规模与收入的变化，更在于企业的文化、理念、经营方式、管理制度等各方面，所带来的变化只有中国建材人感受最深，理解最透。
宋志平以素直之心对待生活与事业，成为影响他经营与处世的一个基本法则。他认为自己是一个随遇而安的人，并不是像很多人所认为的具有鸿鹄之志， 而是在面对一个又一个挑战的时候，他始终能有一颗素直的心。宋志平在分享心得时强调，素直之心对企业家非常重要，特别是中国企业家要把企业当作心中最重要的职业来做，而不是当作自己的人生跳板。
宋志平的素直之心不仅赢得了建材员工们的尊重与认可，也深刻地影响着市场及利益相关者对中国建材集团的认识。素直之心所带来的力量，让北新建材、中国建材集团这样深陷财务危机的公司奇迹般地复活、壮大。
当宋志平接手中国建材集团时，很多银行欢呼雀跃，说宋志平来了，我们的钱有人还了，其根本原因在于银行等利益相关方深信宋志平那素直之心的力量，深信他能把中国建材集团经营好。
而在2008年金融危机时期，中国建材集团也遇到市场和资金困难的问题， 但宋志平以他的素直之心应对危机所带来的种种困难，时常对部下强调：所有的困难都要以积极的态度去解决，并且最困难的时候也往往伴随着转机。
宋志平用切实的行动全面阐释了素直之心的人生态度及其所包含的真正含义，让中国建材集团有了腾飞的原动力，但让中国建材集团做大还需要有包容之心。
松下幸之助说过，带领十几人的小团队只需要言传身教就够了，带领几千人的大团队只需用管理就够了，但带领四五万人的大公司就要用思想去感化。在此基础上，宋志平补充说道：“带领一个几十万人的大企业，你可能需要双手合一，用一颗包容的心去拜托他们。”
宋志平喜欢蔡琴的歌《我心似海洋》中所描述“我的心是一片海洋，可以温柔却有力量”。在2003年中国建材集团成立的时候，监事会主席说“中国建材如果不在行业里做第一，这家央企就没有存在的价值”。这句话让宋志平感受到了一种无形的压力，感受到必须向前迈进，由此开启了中国建材集团轰轰
烈烈的重组、壮大发展之路：
从2006年3月在中国香港上市，到2007年的汪庄会谈，再到广为传颂的“央企市营”模式新鲜出炉，成为世界顶级商学院哈佛大学的教学案例，直到现在成为3000亿级世界500强公司。
在归纳总结中国建材集团快速发展壮大的原因时，宋志平认为清晰的战略和坚定的执行力是最重要的，但更为重要的因素却是包容的文化。正如海洋般宽广的胸怀，包容的文化思想成为贯穿于宋志平经营理念的主线，尤其是在对待水泥行业的竞争、重组时，他非常注重包容的文化所内生的力量，由此催生出宋志平“共生多赢”经营理念。
包容之心在汪庄会议时取得了巨大的成功，同样，在水泥行业的重组过程中，包容之心也让中国建材集团不断刷新行业高度。
在面对竞争时，宋志平抱着包容之心，崇尚竞争，坦然地接受竞争，并通过竞争提高行业水平与效率，促进创新，但强调适度的竞争要以提高行业整体的能力为出发点，让所有企业共同前进，相互包容。可见，宋志平所赞赏的是竞合理论，而不是丛林理论。
宋志平的包容之心力量强大，他创造了“央企市营”的成功模式，创造了让中国建材集团迅速壮大的奇迹。包容之心始终伴随着高度的责任之心。责任之心，不仅是宋志平内心世界最为强大的动力源泉，更是让宋志平完成重要历史使命的法宝。
正如宋志平自我评价道：“虽然大家都说我很包容、很宽容、很温和，但是我认为作为一个领导人，最重要的就是要有一颗负责的心。”
当年宋志平刚上任不久，集团公司楼底下有一伙下属公司的人，他们在亚运村交款买房却没拿到房产证，房款被公司花光了。办公室的干部让宋志平躲起来，但宋志平却说那是我们自己的员工，要听一听他们的声音，尔后与其中的3位代表交谈，还热情地招待了他们。宋志平通过努力，很快就把久拖未决的问题解决了，这些员工后来特意送来写着“为民做主的好官”的锦旗以表示衷心感谢。
这件事情也让宋志平对企业的责任有了更深入的认识：公司的管理干部不仅要对员工负责，还要对所有股东负责，要用好的业绩回报股东。
贯穿宋志平经营哲学的根本是仁爱之心。宋志平认为，企业是人，企业为人，企业靠人。他非常重视员工的幸福指数，坚持为员工的幸福努力工作，反
对在企业里搞无原则的争斗，不赞成与员工的幸福背道而驰的经营管理活动。他还认为，如果员工说不幸福，企业再大也毫无意义。
此外，宋志平认为企业是人格化的企业，企业有义务承担社会责任，企业还是社会的重要组成部分。
在2008年5月12日汶川地震的时候，宋志平第一个想到轻型房屋，中国建材集团在5月13日就通过媒体宣布向灾区捐助轻型房屋救助灾民，他本人也在5月20日亲自陪同国务院国资委领导到达绵阳城区旺庄镇，筹划帮助受灾严重的东汽建设临时居住区。
宋志平坚持的四大和谐就来自于他的仁爱之心：与自然和谐，善用资源； 与社会和谐，服务建设；与竞争者和谐，互利共赢；与员工和谐，让员工和企业共同成长。
宋志平具有海洋般宽广与包容的胸怀，他将素直之心、包容之心、责任之心、仁爱之心融为一体，并将其融会贯通后演化为经营管理思想，演绎了一段段管理史上的传奇。
5月27日，第八届中国企业家发展年会在四川省成都市开幕，会议主题是“推进可持续发展是当代企业家的历史责任”。本届年会由中国国际贸易促进委员会、四川省人民政府、成都市人民政府大力支持，中国中小企业协会、中国亚洲经济发展协会、中企会企业家俱乐部联合主办。十二届全国政协副主席马培华、四川省委副书记邓小刚、中国国际贸易促进委员会副会长陈建安等出席。中国企业改革与发展研究会会长、中国上市公司协会会长宋志平受邀参加会议并作主题演讲。会议期间，宋志平因深耕企业40年，创造大量鲜活的管理和改革经验，荣获“中国杰出企业思想家”称号，马培华副主席为其颁发证书。
会议期间，宋志平以“企业品格和企业家精神”为主题，从做符合时代要求的企业家及做有品格的企业两方面和与会人员进行分享。他倡导定义企业家时，不仅要重视他所在企业是否成功，还要关注企业是否具有创新能力、是否尽到社会责任。企业在创造经济效益的同时，还应多尽社会责任、多回报社会， 这是当今企业家的历史使命。此外，他还提出要做有品格的企业，保护环境、热心公益、关心员工和做世界公民，站在道德高地上做企业，把中国企业的美誉度带到世界各国。 在领取奖项时，宋志平首先感谢组委会把“杰出企业思想家”的奖牌奖励给自己。他表示，40年来，我国企业家前仆后继，为社会创造了大量的财富、创造了海量的产品，和这些相比，我国企业家也创造了辉煌的
思想，这些思想和企业创造的物质财富一样重要，也是企业最宝贵的财富。我国的企业家今天到了产生优秀思想的时候，我国企业的思想也会屹立在世界之林，我们会有最优秀的管理思想、最优秀的核心价值观，祝愿中国企业的思想之花在中国大地上盛开。
在第八届中国企业家发展年会上的演讲：企业品格和企业家责任
（2021年5月27日）
很高兴来参加第八届中国企业家发展年会，根据大会安排，我分享的主题是“企业品格和企业家责任”。接下来，我和大家交流两段话。第一，做符合时代要求的企业家。第二，做有品格的企业。
一、做符合时代要求的企业家
这个时刻，大家都在倾听我们这个会场究竟会传出什么重要信息。今天会议的主题是，“推进可持续发展是当代企业家的历史责任”，非常有意义。什么是企业家？我们经常会议论这个问题。企业家其实是一个舶来语，最早法国人认为贸易流通过程中使货物从A地到B地实现增值的人就是企业家，所以“企业家”的英文词汇最早来源于法语。后来，英国人认为使资源创造价值、能够创造财富的人就是企业家。
1912年，熊彼特写了《经济发展理论》，他认为企业家是创新的灵魂，企业家是做新组合的人，企业家是对成功充满渴望的人。1985年，德鲁克写了《创新与企业家精神》，他认为企业家是创新并创造了财富的人。今天我们对企业家有了自己的理解。
习近平总书记多次充分肯定我国企业家所作的贡献，他讲到，“市场活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神”。从历史上来看，马克思主义的经典作品其实是没有用过“企业家”这个词的。习近平总书记把企业家给我们提出来，而且大力提倡企业家和企业家精神，这给了我国企业家巨大的鼓舞。在去年7月21日企业家座谈会上，参加的既有国有企业家，又有民营企业家，也有中外合资的企业家。习近平总书记讲了一段非常重要的话，“企业家要带领企业战胜当前的困难，走向更辉煌的未来，就要弘扬企业家精神，在爱国、创新、诚信、社会责任和国际视野等方面不断提升自己，努力成为新时代构建新发展格局、建设现代化经济体系、推动高质量发展的生力军。”习近平总书记还指出:“社会是企业家施展才华的舞台。只有真诚回报社会、切实履行社会责任的企业家,才能真正得到社会认可,才是符合时代要求的企业家。”
今天对我国企业家来说，创新并创造财富，这是企业家一般性的特征，任何国家的企业家都要创新并创造财富。但对中国企业家来讲，习近平总书记要求我们还要有爱国情怀，“企业营销无国界，企业家有祖国”。今天看来，有
没有家国情怀是我们衡量企业家的一个标准。我们老讲中国企业家是有传承的， 从近代的张謇到荣毅仁老先生，到社会主义建设时期的铁人王进喜，到现在这么一大批优秀的企业家，其实我们有传承的，我们传承的核心理念是什么？就是家国情怀。从过去的企业报国、实业救国，到现在我们的民族振兴，其实一直都是围绕着国家。中国企业家实际上传承了一个伟大的精神，就是以爱国主义为核心的民族精神。
中国企业家是有使命的，中国企业家的使命是什么？就是要实现中华民族的伟大复兴。中国企业家是有担当的，我们的担当是什么？就是对中国人民的社会责任，企业家一定是创造财富的一批人，我们要先富帮后富，要扶贫，要支持教育，要关心弱势群体，尽到社会责任，这也是企业家应该做到的。今天说符合时代要求的企业家，重点要看是不是回报了社会、是不是尽到了社会责任，这也是当今我国企业家重要的工作。
借此机会，我也想和广大企业家说说心里话，谈谈最近的一些思考。最近我去了中公教育，中公教育是一家上市公司，公司董事长李永新今年向北大捐资10亿元，设立了教育基金。他公司很小的时候，就向学校支持了1000万元， 后来公司规模逐渐大一些，又支持了1亿元，现在公司发展起来了，就又支持了10亿元。李永新说，如果未来公司继续发展，他愿意支持更多。虽然这件事情并不大，但非常有意义。
过去这些年，我国的企业家是在创新并创造财富。时间过得很快，财富真的创造出来了。看看福布斯富豪排行榜，我们中国人入榜的真的不少，但是富有并不等于就是真正的企业家。企业家要创新，还必须要尽社会责任。比如， 企业家可以支持教育、支持扶贫事业、关心弱势群体等等，做到这些才能真正成为符合时代要求的企业家。目前看来，我国的企业家是一个硕大无比的群体， 也是一个社会中比较富裕的群体。对这个群体来讲，今天我们最应该做的就是多尽社会责任、多回报社会。这是今天我国企业家的历史使命，也是我们今天的任务。
张謇是中国民营企业家的先贤和楷模，一生主张“实业救国”，创办了20 多家企业、370多所学校，被称为“中国现代史上第一批具有真正企业家精神的人”，他把全部的积蓄用来支持教育，我们企业家要向他学习。最近福耀玻璃董事长曹德旺一次性捐款100亿元，要在福建建一所应用技术大学。大家知道， 在德国每座城市几乎都有一所应用技术大学，相当于我们过去的工学院。前不
久我见到王石，王石将万科企业股中心的2亿股万科股票一次性捐赠给清华大学教育基金会，用于持续支持清华大学万科公共卫生与健康学院的建设和发展。这是目前国内对高校基金会最大金额的单笔捐赠。
我读过美国斯坦福大学原校长约翰·汉尼斯所著作的《要领》，书中讲到他做了16年校长，期间主要做的工作是什么。其中80%的工作是来找企业募捐， 给斯坦福大学募集教学基金，用来支持那些考上斯坦福大学却暂时没有能力提供学费的学生。他希望所有考上斯坦福大学的学生都能公平拥有接受教育的机会，很多企业都来支持这件事情。
我国也到了这样一个时代，企业家要想受人尊重，也应支持教育，支持扶贫，关心社会弱势群体。这个时代已经来临了。下一步，我们在定义企业家的时候，不仅要重视他所在企业是否成功，创造了多少经济效益，还要关注企业是否具有创新能力、是否尽到社会责任，也就是说，我们要重新定义企业家。大富翁不等于企业家，只有创新并尽社会责任的人，才称得上企业家。真心希望我们企业家认真学习并践行习近平总书记去年7月21日在企业家座谈会上的讲话精神，做企业回报社会，尽好社会责任，赢得社会的认可和尊重，成为符合时代要求的优秀企业家。
二、做有品格的企业
那么什么是好企业，赚钱的企业就是好企业？应该说，不赚钱的企业肯定不是好企业，但赚了钱的企业也不见得就一定都是好企业。衡量企业是不是好， 我觉得还有一个标准，就是企业要有好的品格。原纽约市长布隆伯格有本书叫
《城市的品格》，探讨了气候变化、环境可持续性和能源发展等问题。我看了 之后很受启发，企业和城市一样，也应该有自身的品格，所以我提出要做有品 格的企业，在保护环境、热心公益、关心员工和做世界公民等方面全力以赴。 第一，保护环境。环境是不可逆的。其实早在1962年，美国有位专栏作家
写了一本书《寂静的春天》。其中讲到，由于大量使用农药，虫子吃了农药死掉了，之后鸟吃了虫子也死掉了，本来是鸟语花香的春天，现在变成寂静一片。当时美国开了听证会，环境问题第一次进入我们的视野。上世纪七十年代，罗马俱乐部写了一个《增长的极限》的报告，讲到我们如果继续这样用能源和资源，能源和资源很快就会枯竭，提到人类遇到增长极限的问题，所以要可持续发展。
到上世纪90年代，我们发现不光遇到增长的极限，还遇到了生存的极限。
什么是生存的极限？就是地球的气温在升高，从工业革命到现在已经升温1.1 度。科学家认为，从工业革命到本世纪末地球的温度不得升高2度，可是如果按照现在二氧化碳的排放的情况，可能会升高4到5度，这样就会破坏整个地球的生存环境，就可能会引起不可逆的变化。我们总关心火星，有人认为是想移居火星，我觉得不是，其实是因为潜意识知道火星当年曾经有水、有河流，想搞清楚后来为什么变得干枯了？
我国政府承诺力争2030年前实现碳达峰，2060年前实现碳中和，这既是一个光荣的任务也是一个严峻的挑战，对于企业来讲，我们必须全力以赴，从自己做起，从当下做起，不能只注意生产和效益，还要保护环境，减少二氧化碳排放，减少气温的升高。这是今天我们任何一个企业都要积极尽到的责任。
第二，热心公益。我们要扶贫，要关心弱势群体，要支持教育。其实这些都是热心公益。企业是一个创造财富的组织，创造的财富都去做什么呢？当然还要再分配、再发展，同时企业还是要拿出一部分进行扶贫、支持教育、关心弱势群体，这就是公益心。过去我在中国建材支持过五个贫困县，每年都去慰问。我们在海外做项目，每年都会捐助支持非洲的联合国艾滋病规划署等组织， 进行社会公益事业。其实企业做社会公益能使员工产生更多的同理心，增加人和人之间的友爱。
第三，关心员工。1972年美国召开大企业的商业圆桌会议时，做了一个决议，即企业的目的是要股东利益最大化。上世纪90年代，他们又重申了这样一个原则。但是2019年他们开会，重新定义了公司经营的宗旨，宣称做企业的真正目的是要关心利益相关者，尤其是员工，同时还要关心社会。企业的根本目的是让社会更美好。股东的利益当然要关心，但员工的利益也要关心，社会相关者的利益都要关心，企业的目的不仅仅是让股东利益最大化，而是让社会更美好，这就把企业真正的目的说清楚了。
第四，做世界公民。围绕做世界公民，可能大家有不同的想法，但我们讲的做世界公民，是指联合国契约组织里讲的做世界公民的原则，就是企业在全球化过程中，应遵守可持续发展等共同的原则。我国提出“一带一路”的倡议， 到各国去建设工厂，包括出口产品、技术到各个国家。我们要站在道德高地上做企业，不光带着技术和产品，还要带着我们中国人的核心价值观，这个核心价值观就是“义利相兼，以义为先”。义利都是要关注的，但是以义为先。
我们到赞比亚做企业，在卢萨卡旁边20公里建一个水泥厂。第一件事是先
为当地人打了100口水井，然后又捐建了一所医院、一所学校。然后在那里建工厂，培训当地工人。当地的领导人就非常感谢我们，说企业来了以后，给当地打了井，建了学校、医院，培训了当地的工人，还带来了技术，非常感谢中国公司。记得我到卢萨卡旁边捐建的小学，给孩子们带去足球、铅笔盒等学习用品。临走的时候，孩子们用当地的语言合唱一首歌，“手挽手，心连心，我们和中国建材是一家人”。我坐在车上，听着孩子们童声的歌唱，心里也是十分感动。作为中国企业，我们帮当地人民做了一些事情，同时又为当地建设了最好的工厂，得到了当地政府和人民的支持。这就是要做世界公民，我们中国人无论走到哪儿去，都应该是让全世界人民欢迎的，我们应该站在道德高地上做企业，把中华民族的美誉度带到各个国家。
在第六届国际保险节暨2020年度保险名家颁奖盛典上的演讲
（2021年7月29日）
我在企业做了40年，从大学毕业工作做到2019年整整40年。我做了3家企业， 一家是北新建材。这家企业过去是一家经营困难的国有企业，后来经过改革发展成为一家优质的上市公司。2002年至2019年我在中国建材集团工作了18个年头，把这家企业从营业收入20亿元做到了4000亿元。2009年至2014年，我在担任中国建材集团董事长的同时，也做国药集团的董事长，5年间，国药集团的收入从300多亿元做到2500亿元。
在企业里，如果我们概括一下，其实就是两句话，一是做正确的事，二是正确地做事。从企业领导来讲，不仅要研究正确地做事，更要选择做正确的事， 这并不矛盾。领导做了正确的选择以后，部下就应该正确地去做事。如果我们细细研究，企业里就是这两件事，这是非常重要的。今天我给大家分享我在做企业时常想的五个心得体会。
一、做正确的选择
对于经营者来说，最主要的是选择。
选择里面最重要的，是战略的选择。不管大企业还是小企业，都存在着战略选择的区别，做什么，不做什么，就是我们战略的选择。
一般有两种选择方法，一种是基于现有资源，有什么做什么，沿着这样的思路做下去。另外一种是先定目标，再找资源。我认为应该先定目标，缺什么找什么，这才是战略的本质。如果有什么做什么那不是战略，战略是定了目标以后缺什么找什么。
在选择确定目标以后，还有两件事情特别重要，一件是选业务，另一件是选人。选业务是比较难的事情，有不少企业效益做得好，就是因为选好了业务， 所以选业务非常重要。到底选什么样的业务呢？我们得先问问自己：这个业务是不是熟悉，是不是真正理解了它？这个业务有没有发展空间？有多大的市场空间？这个业务有没有可复制性？这个业务能不能资本化？能不能和资本对
接？
我主张业务要专业化，而不太主张盲目多元化，因为人的精力有限，企业的财力也是有限的。今天的竞争又非常激烈，要专业化地去做细分市场，做隐形冠军。
除了选业务以外就是选人。选人和选业务哪个更重要呢？我认为选人更重要，因为业务是人做的。即使业务再好，如果没有合适的人去做，也做不好。
二、整合资源
做企业定了目标以后，到底资源从什么地方来？这是大家困惑的。到底是靠自己去创造资源，还是去整合社会的资源呢？我认为要整合社会的资源。经营者的经营能力不是考验创造资源的能力，而是整合资源的能力。
大企业很少是靠自己滚雪球发展壮大的。这就是为什么我们要研究整合。尤其是发展到今天，我国很多行业都出现了过剩，这种情况下，其实是整合资源的好时机。2002年我刚到中国建材的时候，这家企业只有很少一点水泥业务。后来我们制定战略，决定进入水泥这个行业。当时水泥行业很分散，市场集中度只有6%。2006年中国建材发起了重组，用了混合的方法，央企的实力加上民营的活力发展混合所有制。这样逐步把中国的水泥行业进行整合。我国水泥行业的集中度从6%提升到70%。整合之前水泥行业的利润只有80亿元，去年有近1900亿元的利润。现在中国建材的水泥产能有5.3亿吨，是全球最大的水泥企业。
这就是整合的力量。今天做企业，最重要的就是要学会整合资源。
三、资本运营
我常讲，上市好像是在天上飞，不上市好像在地上跑，天上飞和地上跑的高度和视野是不一样的。如果没有资本市场，很难想象宁德时代、海天味业等这些企业的今天。
企业在发展过程当中，不只是需要资金，更需要资本，因为资金借了还得还，企业还得承担利息。我们今天做企业，不能光想到资金，一定要想到资本， 资本比资金更重要。
资本一方面可以通过股权融资获得，现在中国各种私募基金，大概有两万家。企业可以通过这些私募基金进行融资。同时，二级市场上市也是一个主要渠道，企业可以通过创业板、科创板、主板，包括新三板这些不同的资本市场对接来获得资本。1997年我带领北新建材在深交所上市，2006年带领中国建材在香港上市，2009年又推动国药控股在香港上市。中国建材和国药这两家公司旗下有20家上市公司，上市给了企业极大的推动力，降低了企业的资产负债率， 减少了企业的财务费用，关键是引入了股东，改变了企业的内部机制，这些都是非常重要的。
四、有效的创新
创新重要，但也有风险。不创新等死，
盲目创新会找死。所以创新关键在有效的、有目的的、有模式方法的来创新。
什么叫做有效呢？摩托罗拉曾发射到天上66颗卫星组成了铱星电话系统， 但是这种系统的室内信号差，同时费用高，就被后来的蜂窝电话系统打败了， 损失了27亿美金，这就是摩托罗拉由盛到衰的拐点。
企业家和科学家的共性是什么？是创新。创新是他们的灵魂。但是两者的 创新又有不同，科学家的创新是发现和发明，并不一定要有短期的经济效益。 但企业家既要创新，还必须有效益。因为企业的约束就是效益，如果没有效益 就很难持续。所以企业家的创新，要有效益、有目的，还要讲究创新的模式。 创新的主要模式有四种。自主创新，是原始创新和独立创新，需要比较长
的周期、比较大的投入，这不是一般企业都能做的。大多数企业做的是集成创新。既有借鉴的部分，又有自己的创新，结合起来形成一种新的产品。全世界的电动车原理都是一样的，电池、电机和电控，但是多了一点不同的款式、设计，变成了不同的企业的汽车，其实做的是集成创新。
创新模式还包括颠覆性创新和持续性创新。对于大多数企业来讲，既要关注颠覆性创新，还要重视持续性创新，就是我们日常渐进性的创新。
还有一种商业模式创新。商业模式的创新本身其实是一个零科技的创新， 把技术拿去应用就行了。比如说我们今天的平台经济、消费互联网等，其实是应用了互联网，科技本身并没有什么实际性的创新，但是从商业模式来看这是一个很大的创新。
总的来说，对于创新，我们强调它的有效性和目的，而且要很好地研究它的模式。
五、重视机制
我经常被问到，管理的真谛是什么？
我想就是要调动人的积极性，如果谁搞懂了调动人的积极性的办法，就搞懂了管理真谛是什么。
那什么叫做机制呢？就是我们经营者、员工的利益和企业效益之间的关系。如果有关系，这就有机制，如果没有关系就是没有机制。
为什么过去国有企业干不好呢？因为干和不干一个样，干多干少一个样，企业
没有机制。今天国有企业改革的根上，就是引入市场机制。
不是只有国有企业需要机制。任何企业都存在机制问题，民营企业虽然有天然的机制环境，但是不见得每一个企业都有好的机制。
机制非常重要，清代晋商的机制就非常好，所以产生了很多优秀的企业， 比如平遥票号。
我前两天见到一家大的金融公司的领导，了解到为什么发展得这么好，就是因为一开始定下了一个很好的原则，如果挣一块钱，所有者分5毛，经营者和员工分5毛，所以这家企业发展得非常迅猛。根儿上的事还是机制。
今天我们做企业，不能只看到厂房、设备、资金这些硬的东西，要看到人， 看到人力资本在这个企业里最重要的要素。尤其现在是高科技、新经济的时代， 企业主要依靠的是人力资本。我们不能只看到金融资本，还要看到人力资本， 国有企业、民营企业在这一点上完全是一样的。谁能够破解了机制的难题，谁能够有好的机制，谁就能够发展得快，发展得好。
我本人是一个机制主义者，我主张在企业里面一定要有好的机制，一定要让大家共享财富，这样企业才能搞好，所有利益相关者也都好。
聚焦上市公司质量提升投资者保护水平
在第四届中小投资者服务论坛上的演讲
（2021年9月3日）
尊敬的贵祥专委、庆民副主席，女士们，先生们：
大家好！首先我代表中国上市公司协会，对第四届中小投资者服务论坛的成功举办表示热烈祝贺，对大家一直以来对协会工作的大力支持表示衷心的感谢。今天，我们通过线上参会的方式，共同探讨提高上市公司质量和投资者保护这个重要主题，我觉得这是很有意义的事。我想就上市公司质量和投资者保护跟大家交流三点。
一、广大投资者为资本市场发展做出了巨大贡献
我国资本市场历经三十年的发展，已经拥有4400多家上市公司，80多万亿的总市值。我国上市公司的快速发展，得益于广大投资者的鼎力支持，得益于投资者对于上市公司的信任。我国目前已经拥有了全球规模最大、交易最活跃的投资者群体。今年上半年，新增投资者数量达1084万，同比增长35.65%。截至6月末，投资者数约1.89亿。上市公司在这三十多年（截止7月末数据）募集资金总额合计达16.91万亿元，其中IPO融资总额约为3.91万亿元，再融资总额约为13.00万亿元。这些资金为我国的国企改革、民企发展、科技创新、转型升级提供了重要的资本保障。可以说，投资者是资本市场发展之源。尊重投资者、敬畏投资者、回报投资者，是上市公司应尽之责。
当然，资本市场也给了投资者较好的回报。很多上市公司都实行了积极的分红政策，涌现出一批现金分红做得非常好的企业。30年多来，上市公司累计分红9.62万亿元，超过了累计募集资金的56%。近3年派现金额更是连续突破万亿，2020年达到1.52万亿元，再创新高。2020年实施现金分红的上市公司数量达3003家，占年末上市公司总数的70%。去年9月，中国上市公司协会联合沪深交易所发布A股上市公司现金分红榜单，从榜单情况来看，入选“上市公司丰厚回报榜单”的100家公司中有82%的公司自上市以来连续每年分红，有70家公司近10年以来连续进行分红。入选“真诚回报榜单”的100家公司中有84%的公司自上市以来连续每年分红，有30家公司近10年以来连续进行分红。
资本市场参与主体众多，上市公司是资本市场发展的基石，投资者是资本市场发展的根本。只有各方共同努力，互相尊重，才能为我国资本市场发展做
出更大的贡献。
二、高质量的上市公司是提振投资者信心的保障
习近平总书记指出，立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局， 推动高质量发展，是当前和今后一个时期全X全国必须抓紧抓好的工作。去年10月，国务院出台了《关于进一步提高上市公司质量的意见》（国发[2020]14 号文），对提高上市公司质量作出了系统性、有针对性的部署安排，是推动上市公司高质量发展的纲领性文件。从《意见》可以看出，X中央、国务院对提高上市公司质量、促进资本市场健康发展高度重视，也可以看到提高上市公司质量的紧迫性和必要性。
经过多年资本市场的锤炼和投资者者教育，投资者素质不断提高，对上市公司的要求也越来越高。推动上市公司从“量”的扩张转向“质”的提升、不断提高上市公司质量是我们资本市场的重要任务。只有高质量的上市公司才能提振投资者信心，才能带来资本市场的繁荣。
高质量的上市公司首先要有良好规范的治理。依法合规经营是市场经济下任何企业必须恪守的行为底线，作为公众公司，上市公司更要带好头、做好表率。2018年修订的《上市公司治理准则》共十章98条，其中保障股东的权益是非常重要的内容。上市公司是股东投资的公司，所以把保障股东的权益放在第一位。保障股东的权益是指全体股东，尤其是要给予中小股东保障，这是公司治理的首要任务。
透明、准确、完整、及时、公平的信息披露是对上市公司的基本要求。上市公司的绝大部分股东、独立董事、非独立外部董事都处于公司外部，他们参与公司决策和监督的前提是获得充分、准确、及时的公司信息。尤其是注册制背景下的资本市场，更要坚持以信息披露为核心，上市公司要更加注重以投资者需求为导向，真实准确完整地披露信息，以利于投资者根据上市公司披露的信息审慎作出投资决策，形成合理价格，从而更有效发挥市场在资源配置中的决定性作用。
因此，信息披露是资本市场的生命线。上市公司要以信息披露为载体，内外结合，多渠道传递公司价值。业绩说明会是上市公司与投资者进行沟通的重要途径，也是上市公司投资者关系管理的重要手段。在全球其他成熟市场，上市公司在定期报告发布后召开业绩说明会是惯例，例如中国香港地区上市公司需披露半年报，公司每半年路演一次，向投资者报告，并回答投资者提出的问
题。监管部门、机构投资者、中小投资者、媒体都十分关注上市公司是否召开业绩说明会。国发14号文中也明确指出：上市公司及其他信息披露义务人要充分披露投资者做出价值判断和投资决策所必需的信息，做到简明清晰、通俗易懂。2020年度全市场召开业绩说明会的上市公司总计3756家，占已披露年报公 司总数的87.41%。沪深300指数公司、“A+H”上市公司、央企控股上市公司、 科创板、创业板等公司全部召开。尊重投资者的氛围正在加速形成。
同时，上市公司不光是要披露好的信息，还要让投资者知道差消息。只说好消息，不说差消息，这不是公众公司。有差消息并不可怕，说明了原因，投资者能理解。不把风险披露足，投资者是不敢买公司股票的。若一家公司一点风险也没有，投资者也是会有顾虑的，把风险说足说透，投资者反而愿意买股票。做上市公司，有时候特别害怕投资者不喜欢的差消息，于是隐瞒信息，实际是大错特错。作为一家公司，有好消息一定有差消息，如实披露并不丢人， 反而不披露、不诚信的企业会受到惩罚。
上市公司要严守不能财务造假的底线。受疫情影响，一些上市公司的经营业绩会有波动。对于正常的业绩波动，市场和投资者是能够理解的，但是绝对不能说假话、编故事、做假账，这既是市场的基本约束，也是监管的底线。7月7日，中办、国办联合印发《关于依法从严打击证券违法活动的意见》，这是我国资本市场历史上第一次以中办、国办名义联合印发打击证券违法活动的专门文件，足见监管层对打击证券违法活动的重视程度。
国发14号文特别提出要推动上市公司做优做强。上市公司要有良好的业绩和市场价值，投资者才能够享受应该得到的高额回报。包括很多投资者都很关心的分红，如果上市公司没有利润，就不可能分红。把业绩做好，把经营管理做好，这是上市公司的本分。上市公司要充分发挥资本市场的资源配置的作用， 做强主业、提质增效、创新发展。完善上市公司股权激励和员工持股制度。优化政策环境，支持各类上市公司建立健全长效激励机制，更好吸引和留住人才， 充分调动上市公司员工积极性等。我们要多方合力助推上市公司突出主业、扎实经营、做优业绩，提升核心竞争力、提高公司治理水平，真正成为我国企业群体的“优等生”。
资本市场助力构建新发展格局，高质量的上市公司是资本市场的微观基础。我们的资本市场拥有越来越多的高质量上市公司，我们的投资者就会对资本市场，对经济社会发展越有信心，也会更支持上市公司的发展，形成更良性的循
环。
三、聚焦上市公司质量，提升投资者保护水平
2019年5月，易会满主席在中上协年会上，对上市公司和大股东提出要坚持“四个敬畏”即“敬畏市场、敬畏法治、敬畏专业、敬畏投资者”，恪守“四条底线”即“不披露虚假信息、不从事内幕交易、不操纵股票价格、不侵害上市公司利益”。回过头来看，易主席讲的坚持“四个敬畏”，恪守“四条底线”， 其实也是指导提高上市公司质量的最基本的原则立场和行为准则。
当前我国资本市场正处于难得的发展机遇期。市场化、法治化、国际化的政策环境逐步完善，“建制度、不干预、零容忍”的要求正在落实，资本市场改革发展稳定工作扎实推进。我们上市公司群体作为提高上市公司质量的主体， 要落实《意见》的各项要求，牢记初心使命，把握机遇、迎接挑战，责无旁贷， 主动担起高质量发展的第一责任和主体责任，夯实资本市场发展的基础，真正做到“知敬畏、守底线、尽责任”。
同时，我们也希望广大投资者持续增强自我保护意识，共同营造健康可持续的良好发展生态，推动投资者保护事业不断取得新发展。要发展高质量的资本市场，必须坚持健全机构投资者参与公司治理的机制，逐渐引导投资者成为成熟的投资者，形成更加成熟完善的投资文化。在这方面，我们希望广大投资者能做到“四个回归”，即：从盲目投机回归到理性投资，从金融脱实向虚回归到投资实体经济，从概念炒作回归到企业价值，从短线炒作回归到中长期投资。
提高上市公司质量，提高投资者保护水平是一项系统工作。中国上市公司协会将一如既往地和证监会系统各兄弟单位一起，积极倡导投资者保护，不断推动上市公司质量的提高，为建设一个规范、透明、开放、有活力、有韧性的资本市场的目标而努力。
谢谢大家！
在第五届企业家校长节开幕式上的演讲：新形势下的企业发展之路
（2021年11月8日）
企业家是经济发展的磅礴力量，大家一直奋斗在路上，都有一个美好的愿景，希望变得更加优秀。今天我和大家分享的主题是“新形势下的企业发展之路”。
改革开放40多年，我们企业面对的环境、形势发生了很大变化：一是面临百年未遇之大变局，二是新发展理念的提出，包括双循环、大数据、低碳化、 共同富裕等等，这些都关乎我们的工作和生活，对创新创业、企业发展都产生 了很大影响。
我们必须了解这些深刻变化，在这种变化里找到适应自己的发展之路。接下来，我用五个关键词和大家分享交流。
一、新发展理念
“新发展理念”是2015年X的十八届五中全会提出的，其核心内容是“创新、协调、绿色、开放、共享”，新发展理念非常深刻。
改革开放以来的40多年，我国经济实现了两位数的快速增长，但到2012年、2013年时，经济增速有所放慢，刚开始大家普遍感到不适应，还希望回到过去两位数的快速发展，但那已经不适应当下经济发展的情况。
所以当时提出了“新常态”，我们要在发展面前保持平常心。新常态包括：
一是速度调整，经济发展速度从高速增长转成中高速；二是结构调整，经济结构不断升级；三是要素调整，从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。
新发展理念主张的是创新、协调、绿色、开放和共享。
开放，习近平总书记在第四届中国国际进口博览会上发表了重要讲话，要发展我国经济，中国开放的大门不会关闭，只会越开越大。
创新，现在是全国关注的热点方向，各地大力开展创新创业——双创。协调，我国经济一定要协调发展，要平衡。
共享，包括共同富裕、共享财富这样的理念，其实这些都是在一个大的逻辑下面。
在这种情况下，企业究竟应该怎么发展，要注意什么？
过去这些年，我们企业在经济高速增长的背景下，创造了很多奇迹，但现在要适应新发展理念，成长要更加稳健，那么怎么才能稳健？
突出主业，把主业做好
我做中国上市公司协会会长两年多，去了不少上市公司，发现出现问题的 上市公司，除了个别违法乱纪的，大部分的问题出在偏离主业、盲目扩张，任 何一个企业，无论大企业、中等企业还是小企业，都应该有自己突出的业务。 做企业有四大核心，核心业务、核心专长、核心市场、核心客户，这些是
企业的看家本领。做好核心业务最主要的是不能偏离主业、盲目扩张。
我们看到的一些企业轰然倒下，往往是因为盲目扩张，我主张企业一定要做好主业、做强主业、做好核心业务。
发展节奏不能过快
即使企业没有盲目扩张，在做专业的时候，也要注意到发展节奏不能过快。如果发展过快，企业的人力、财力跟不上，就容易出现问题，一定要量入为出、量力而行，这是非常关键的。
以房地产行业为例，在经济周期上行的时候，如果企业买块地，今年是10 亿买，明年变成20亿，增值部分就可以覆盖所有借款的成本，但如果经济周期下行的时候，可能今年价值10亿的土地，明年就变成5亿了，如果遇到银行收贷， 企业怎么办？
做企业一定要有经济周期的概念，一定要知道经济是有周期的，一定要知道有不少行业是周期性行业，要研究这个问题。做企业不能只冲锋，还要会转移，冲锋是为了攻城略地，转移是为了保存实力，这些都要有。
要重视整合优化
企业在发展过程中要一边成长，一边内部整合优化、夯实提高自己，不能只顾往前跑。邓小平同志以前讲“几年迈一个台阶”，企业也一样，有快速成长的时候，但也要有夯实、修整自己的时候，一定要学会整合优化。
学会细分市场
企业有一个主业，但主业里面产品很多，那怎么办呢？也不见得所有的产 品都做，要去细分，要在细分领域里提高自身竞争力，增强自己的盈利能力。 现在不少行业都存在过剩现象，过剩之后一些企业就想转行，我说不是转
行是转型，因为从这个行业转到另一个行业，你会发现那个行业竞争也很激烈、也很过剩，而且你可能还不熟悉，所以还是要立足于在主业领域进行细分，做
细分领域里的头部企业。
我常讲，法国的面包做得好，法国的面粉细分有100多种，我前段时间到做酱油的海天味业调研，公司的市值达到四五千亿，有一百多种酱油，在酱油领域它一直做得非常好，我觉得这个也是非常重要的。
精细管理
管理是永恒的主题，不管企业在什么样的情况下，都要强化自身管理，降低成本，提高质量，做好服务，这些都是我们做企业的基本功。
在新时期，企业在思考开创、思考新的发展的时候，要有平常心，要知道我国经济发展进入新常态，与三四十年前环境不同了。现在环境最大的变化是发展理念发生了变化，这点大家要特别注意。
过去我们的要素成本低——土地成本低、人工成本低，甚至技术成本也低。过去创新模式主要是模仿式创新，来得快、成本低。
对于后发国家，最初主要的创新模式可能是模仿创新，上世纪七八十年代日本主要是模仿式创新工业体系，但现在不同了，形势变了，现在不能再用这种创新的方法，而是要用新的创新模式取得优势，企业要加大创新的力度。
提到创新，大家都很感兴趣，但是到底创新是什么？不是人人都能说清楚的，有人说是技术，技术创新是企业创新的核心要素，但企业创新不仅仅是技术创新。
我们经常讲到科技创新，其实科技创新包含三层意思：
一是科学，科学是发现，是发现未知的东西，那是科学家的事情； 二是技术，技术是发明；
三是创新，创新是企业家的事情，是产品。
那创新的核心是什么呢？是要做成有效益的产品。
熊彼特在100多年前写的《经济发展理论》，提出创新是生产要素和生产条件的新组合，包括产品的组合、工艺的组合、原材料的组合、市场的组合和组织模式的组合等等。
这些都在创新领域里，比如电动车，电动车就是电池、电机和电控这样一个新的组合。汽油车是油箱、发动机、变速箱、方向盘等的组合，不同的组合就产生了不同的创新。
创新是个革命化的变化，不仅仅是增长，一万辆马车还是马车，只有把马
车变成了蒸汽机车，才是创新、才是发展。
那创新的领导者是谁？是企业家，企业家是创新的灵魂人物。企业家用什么去创新？用资本。资本是创新的杠杆，企业家要用资本去创新，很简单地把创新、企业家和资本的关系讲得非常清楚。
《经济发展理论》虽然是本很薄的小册子，但是划时代的一本书，因为其中揭示了当代资本主义发展的核心动力是创新。
创新应该是有质量的创新、有目的的创新、有效益的创新，不能盲目创新。不创新等死，盲目创新会找死，而且死得更快，所以要进行有质量的创新，
我们要研究创新。
德鲁克说创新是有目的寻求机遇的过程，有目的的创新可以使创新的风险降低90%。
这个观点非常重要，创新不能听一耳朵就开始干，要很好地研究，要进行选择。
其实高科技、中科技、低科技、零科技都有创新，在美国高科技创新占整个社会创新贡献的25%，就是四分之一，另外四分之三创新来自于中科技、低科技和零科技。
什么叫零科技呢？零科技就是商业模式的创新，德鲁克在1985年《创新与企业家精神》里面讲到商业模式的创新。
肯德基和麦当劳这两家企业没有什么高科技，但却创造了巨大的财富，今天的京东、淘宝、滴滴打车等，就科技而言并没有什么高科技，都是应用互联网建设了一个平台，但是它们创造了巨大的价值，创造了财富，所以属于商业模式的创新。
各位企业家也要研究，到底自己适合不适合搞高科技？因为搞高科技不容易，这个属于自主创新，时间比较长，投入比较大。
像华为研发5G等科技项目，一年的研发费用是1400亿，对绝大多数中小企业来讲，不见得有这个能力。过去研发一种新药需要10年的时间、十几亿美金的投入，最近我了解到现在做一个新药平均是26亿美金的投入。
我们的大量创新，实际是中科技、低科技，甚至是零科技，但并不丢人， 他们占得贡献很大。我也非常赞同去做高科技，但高科技是少部分企业能做的事情，对大部分企业来讲，我们所能做的可能是中科技、低科技、零科技，大家不要小看中科技、低科技。
我过去做的企业北新建材的石膏板业务就做出了花，在全国的市场占有率达60%，它的产品比普通的石膏板每平方米贵2块钱，一年卖20亿平方米就多40 亿的毛利。它的竞争优势是什么？就是石膏板既轻又结实，这个是核心技术专长。
我有时和北新建材年轻一代说，北新建材的产品不是高科技，是中科技、低科技，他们和我说，千万别说北新建材的产品不是高科技，我说那看和什么比，与芯片、生物制药的技术比较，我们的技术相对简单，但石膏板的效益非常好，北新建材已成为全球最大的石膏板产业集团。
当年摩托罗拉发射了66颗卫星，做了铱星电话系统，覆盖全球，但和蜂窝移动电话比有什么缺点呢？一个是在空旷的地方接触信号可以，但在建筑物内信号就不太好；第二个是费用高，一分钟好几美金，缺乏竞争力，最后亏损27 亿。
我讲这个的道理是，我们企业做的技术必须盈利，企业家和科学家比，我们都在创新，但是有所不同，科学家在科学发现的时候，他不见得要考虑利益企图和当期效益，但企业家的创新要受到严格的利益约束，企业创新要做有价值的产品。
企业能做的事就是必须要有效益、有价值的，如果不产生效益、不产生价值就不能做。
科学家可以研究黑洞、引力波，我近期遇到一个大科学家，是搞天文的， 我问他引力波有什么实用价值吗？如果在企业里面应用，将来会有什么样的发现，到发明再到产品呢？
他说这个事情现在还没有，引力波是爱因斯坦的相对论推论得出的，100多年的时间证明了确实有引力波，但实用价值可能还得研究，这就是科学家做的。
我以前也是一个科学爱好者，家里订过《奥秘》等杂志，我对科学保持着好奇心。但是好奇是自己的事儿，企业不可能为你买架哈勃望远镜去仰望星空， 企业的创新要创造效益与价值，这是本质的不同。
企业的创新需要研究方法和模式，到底用什么样的路径、什么模式去创新。创新可以简单概括为五种模式。
就是独立完成的创新。2．集成创新
有借鉴的技术，有自己独创的技术结合起来。
例如电动车，特斯拉有，一汽也有，比亚迪也有，大家相互借鉴，集成创新。
持续性创新
在自己原有的产品上不断地改进，不断地创新，大部分企业做的多是持续性创新。作为企业来讲，要特别重视现有产品的不断创新，不断改良。
颠覆性创新
用新的技术颠覆了传统的技术。
例如数码相机就颠覆了胶卷相机，液晶显示颠覆了彩色显像管，电动车正在颠覆汽油车，这属于颠覆性创新。
但每个企业不是每一天都会有颠覆，往往是15年到20年颠覆一次，或者更长的时间才能有颠覆。像胶卷的卤化银成像技术有一百年历史，电视机也是这样，CRT用了几十年才被颠覆，不是每天都在颠覆，但是颠覆性创新出现的时候企业必须跟上，不然会被颠覆。
现在的汽车厂，都在研发电动车，有的在研发氢燃料汽车，为什么既做汽油车、又做电动车，又做氢燃料汽车？因为企业知道颠覆性创新的来临。
数码技术出现的时候，柯达认为胶卷的利润太高了，不愿意在数码技术方面发展，后来这个技术被日本进行研发，数码相机颠覆了胶卷相机，颠覆了富士，也颠覆了乐凯。
今天的汽车行业的巨头们都不敢含糊，一方面要做好汽油车的持续性创新， 目前汽油车的市场保有量是14亿辆，电动车市场保有量只有2千万到3千万辆， 有一半在中国，汽油车目前还是市场的主流。
另一方面也要做好电动车的研发，电动车目前还没有带来显著的效益，像丰田一年有18000亿人民币的收入，其中1300亿人民币的利润，都是从汽油车来的，“未来牌”氢燃料汽车6千辆，投入很多，可并没有产生太多收益，但是如果他们不去做电动车，就有可能被颠覆。
企业在创新过程中遇到的两难，哈佛教授克莱顿·克里斯坦森在1997年写的《创新者的窘境》书中讲到，企业面临选择持续性创新还是颠覆性创新的两难局面。所以说做企业家不容易。
商业模式的创新
在中国商业模式的创新非常重要，中国的人口多、市场大，任何一个商业
平台的建设都可以引发一个大公司的崛起。
在这五种创新模式中，企业可以研究自身适合哪种创新模式，到底是自主创新，还是集成创新？是持续性创新，还是颠覆性创新？或者是商业模式创新？ 我觉得企业可以选择不同的创新路径。
总之，企业必须创新，不创新是等死，只有认真地去思考创新，有目的、有效地去创新，高质量地去创新，才能赢得企业的持续健康发展。
两种融资的方式，一种是间接融资，大家把钱存在银行，银行再借出来给企业，企业还本付息，这是解决了资金的问题，把资金汇集起来支持企业和经济发展，同时储户能够分享企业的红利。
荷兰阿姆斯特丹的股票交易市场有460年历史，美国的资本市场从最初梧桐树协议算起有200多年，这是直接融资的方法。
我国的企业过去融资主要用的是银行贷款的间接融资方式，直接融资占整个企业融资的12%。而美国的企业融资，直接融资占90%，间接融资占10%。
大家有时候说企业缺资金，其实不是缺资金，是缺资本，我国企业缺钱， 是因为通过银行贷款企业要还息，而且利息也比较高，所以我主张企业要更多面向直接融资。
大家都去间接融资，所以融资难、融资贵，尤其是那种小企业，千军万马上了一个独木桥，我们现在要打开多层次的资本市场，让企业直接去融资。
企业直接融资大致分为三种：
一种是通过企业间相互持股参股的方式进行融资，像浙江、江苏一带，这些挺多，企业自己算出估值，大家同意就可以投资；
第二种是私募，企业通过私募股权方式进行融资，中国的私募股权基金有两万家，拥有17万亿资金，而美国私募股权基金有3千家，资金规模相当于100 万亿人民币，所以我国的直接融资还要发展；
第三种是上市，我国资本市场只有30年的历史，虽然还有需要不断完善的地方，但如果放在30年这样一个时间段来看，这些年我们的资本市场取得了巨大成绩。
现在我国有4500多家A股企业，市值约90万亿，今年上半年这些上市公司创
造的收入占我国GDP的57%，可以说是半壁江山。上市公司在资本市场是万里挑一，是优等生。
资本市场这些年支持了国有企业的改革，也支持了民营企业的成长发展， 同时还支持了科创企业的发展。
科创板设立两年多来，我国已经有340多家上市公司。科创板IPO募集的资金达4200亿，占整个A股IPO的40%，也就是说，这么多的资金支持了企业的创新。
美国的创新为什么有优势？有人说是制度，有人说是文化，我觉得政策和文化都有作用，但是美国的创新最大的来源是什么？是资本市场的创新。
美国前10家市值高的公司，7家是纳斯达克培育的，纳斯达克能够发现企业未来的价值，科技企业即使不赚钱，照样能有价值，这就是资本市场神奇的一点，资本市场不光是股票之间可以转让，同时基于转让出现的新词叫“价值”。
在传统的资本时代，20年前，资本市场关注的是市盈率，市盈率怎么算出来的？银行利息的倒数，5%的利息得出的市盈率倍数就是20倍，如果利润是10 亿，那么企业的市值就是20倍，要想提高市值就提高利润，企业的盈利能力提高，市值才能提高，市值的区别也是建立在盈利预测的不同，所以给了不同的市盈率，主要取决于利润的取得。
但是大家看高科技、新经济领域的市值，几乎颠覆了这个规律，今天的特斯拉实际上没有效益，但是它的市值是1.24万亿美金，这难以想象。这就是今天资本市场的价值理论，企业可能当期没有效益，但却有很高的市值。
这样的资本市场有什么益处呢？最大的益处就是可以支持创新，支持那些不知名却很有潜力的创新者，把他们的创造力转变成产品，用他们的产品转变成大的企业，不断成长起来。
现在我们也引入科创板，就是要解决创新难题、支持创新企业的，这就是来源于资本市场的神奇力量。
当然这种神奇的力量有时可能也存在另一面——无序扩张。
一方面我们要让资本市场健康发展，支持我们的创新，另一方面还要抑制它的无序扩张。
资本市场不仅有科创板，还有创业板，深圳的创业板上市公司有1千多家。现在北交所在北京设立，是专门支持“专精特新”小巨人企业的，是为“专
精特新”中小企业提供直接融资的一个平台。多层次的资本市场为大家搭建了创新发展的平台。
二、双循环
改革开放初期，我国学习亚洲四小龙的经验，发展成为世界工厂。我们的制造业有了长足的发展，有了很强的实力，尤其是中国进入WTO后，我国的制造业更是创造了奇迹。
我国出口额在三架马车中一度占到70%，这是进出口贸易发挥的作用，尤其长三角、珠三角地区都是出口制造基地，进入WTO对我国的经济发展起到了至关重要的作用。
进入WTO之前，国内有些人很紧张，但没想到进入WTO后，我们的要素成本发挥了重要作用，土地成本、人员成本、环境成本，包括技术成本等相对都比较低，我们用市场换技术，用市场换资本，进行了快速的发展。
现在我们面对的国际形势发生了变化，在一些领域存在不确定性。
美国提出回归实业，欧洲提出再工业化，这让全球化的进程发生了改变。美国希望将本国的制造业恢复起来，采取了增加关税、对关键技术“卡脖子” 等措施，这是我们企业面临的现状。
现在中央提出双循环，除了重视国际市场之外，我们还要积极开拓国内市场。经历了40年的改革开放，我们国内具备条件了，我国有14亿人口，4亿人是中产阶层，有一定的消费能力，可我国的消费理念还不及美国强。
随着共同富裕的推出，营造橄榄型社会结构和中产阶层数量的增加，国内的市场空间会越来越大，所以对我们来讲，以国内大循环为主体，国内国际双循环互相促进的新发展格局非常重要。
日本最好的产品不是卖给国外，因为本国市场是长期市场。过去我们习惯把最好的产品卖给国外，一般的产品卖给国内，其实那样做不利于打造自己的市场。
我们过去拿市场换资本，拿市场换技术，那什么叫市场？市场就是品牌， 我们会发现现在街道上跑的汽车很多是外国品牌，虽然这些车都是在中国制造， 这对我们来讲，也是一个很大的问题。
作为全球最大的制造国，怎么汽车都是别人的牌子呢？美国、德国、韩国、日本国内的汽车是本国品牌为主。这是过去一段时间我们的现状。
现在我们要开拓国内市场，就要重视国内市场，同时要把产品质量提升上去，从中低端迈向中高端，让最好的产品在国内销售，打造自主品牌。
比如我对汽车生产厂家说，做电动车不要再把外国的牌子装在中国制造的
电动车上，一定要打造中国自己的品牌，利用电动车这轮机会把我们的品牌做起来。
习近平总书记在一汽调研时强调，一定要把我们的民族汽车品牌搞上去。品牌建设是长期要做的工作。
关于我国制造中心地位要不要保留？我们必须要巩固我国全球制造中心的地位。
我国制造业要充分把握数字化转型的机遇，向中高端迈进，中国的制造业是大头。国外的科技“走进来”，同时我们的产品还要“走出去”，贸易才能平衡。
全世界没有一个经济体可以单独为中国制造产品，满足市场需求，但是中国的制造业可以满足其他国家的需求。我国的制造业要向中高端甚至高端迈进。
我到非洲埃塞俄比亚等访问过两个中国产业园，不少中国做鞋的企业搬到那里，很多产品出口是零关税。我们可以引进外资进来，同时我国企业也要出去，但还是要把制造业的中高端留在国内。
过去因为成本问题，部分制造业的生产工厂从日本迁到韩国、再到中国台湾地区、昆山、成都、郑州等地，再到越南。现在机会来了，数字化、智能化降低了用人成本。
日本提出如果知道智能化是这样，就不至于把相关制造产业搬出去，现在想搬回来没那么容易，因为没有配套和原材料。
前年我到瑞士达沃斯参加会议，与几家跨国公司负责人进行交流，包括西门子、ABB等很多大公司。
我问到他们，你们会不会搬走啊？他们说，搬哪儿？我说搬越南或者印度？ 他们说，我们是跨国公司，西门子总部在德国，ABB总部在瑞士，主要研发设计人员、主要配套制造人员都在上海或上海周边的城市。我们的三大市场，北美市场、欧洲市场和亚洲市场，亚洲市场是中国为中心的。
我问，你们是德国、瑞士公司吗？他们说，我们更像中国公司。我们不愿意迁走，成本低是暂时的，最重要的是配套和人才。
那国际市场怎么办呢？我们开拓了40年的国际市场，不会因为眼睛向内、以国内市场为主体就放弃国际市场，所以提出来的是国内国际双循环相互促进， 不放弃海外市场的优势。
中国企业拥有一个14亿人的国内大市场，同时我们也拥有40年来开拓的国
际市场这个优势，任何一个国家的企业没有我们的这个优势，而且国内这个市场在成长，同时还把这么多年培育的国际市场维护得很好。
新冠肺炎疫情下，中国的口罩出口3500亿只，这是一个多大的数字。我们不会简单放弃国际市场，也不愿意放弃这么多年来的国际客户，我们可以到美国去建工厂。
曾有美国企业家问我，你们公司为什么来美国建工厂？我说，因为美国有我们的客户，我们不能放弃那些忠诚的客户，要为他们服务，这就是逻辑。
全球化的进程仍然还会继续，但是规则可能会有所改变，会有新的特征。比如说区域化，北美市场区域化、欧洲市场区域化、亚洲市场区域化，那
我们就要由产品“走出去”到企业“走出去”，大企业“走出去”可以带动很多中小企业。
过去我国比较重视GDP，现在我们也要重视GNP，GDP就是国内生产总值，GNP 是国民生产总值，这就是在双循环下面企业发展要思考的事情。
三、数字化
电子计算机是1946年发明的，1969年发明了互联网，但真正把互联网用在商业上，是上个世纪90年代，互联网的商业运用迅速进入中国，1997年电子商务大行其道，我当时任北新建材董事长，也曾创立北新数码。
互联网作为透明的信息平台，解决了传统贸易信息不对称的问题。过去中间贸易商创造财富的核心是什么？就是掌握这些信息。
比如，我知道石膏板在哪儿生产，但你不知道，我知道怎么购买到石膏板， 但是客户不知道，我可以卖给客户，但是这个价格和厂家拿到的就不一样。
传统的贸易是建立在信息不对称的基础上，但由于互联网的出现，传统的商业模式被颠覆掉了，新的商业模式就是平台模式，这是一场革命。
上世纪九十年代末，我国掀起了一股电子商务的热潮，但很快这个热度就消掉了，为什么？
因为当时一是没有移动智能终端，手机只能发短信；二是没有电子结算；
再加上纳斯达克泡沫消掉，所以这些商务网迅速变成了信息网，存在的时间比较短，因为条件不成熟。
中国的消费互联网目前在全球是遥遥领先的，在美国讲互联网的课，如果不用中国的案例那是没法讲的。现在中国的互联网发展已经进入下一阶段，就
是产业互联网、工业互联网的阶段。
前段时间，我在青岛调研时看了海尔的卡奥斯工业互联网平台，也看了海信和双星也在发展的工业互联网，我们看到工业互联网在中国快速地发展。
我国的消费互联网为什么发展这么好？就是因为市场大、人口多、应用场景多。工业互联网也一样，我国企业户数有4300万，个体工商户有9100万多， 加起来有14000万个市场主体，这么多的市场主体，每个都是一个B端，这就是我们工业互联网的基础。
比如，双星生产的轮胎里有一个芯片，轮胎的相关数据都加入他们的工业互联网，这样公司卖了多少轮胎，轮胎的运行状态、充气情况等都能被掌握。公司除销售轮胎之外，还可以利用互联网去关注轮胎的运行维护，收取服务费， 还可以通过网上进行支付。
海信也一样，海信生产的电视在什么地方，什么运行状态，公司通过工业 互联网都可以知道。所以我觉得下一个应用场景，就是大规模的产业互联网。 5G催生的工业智能化快速发展，这两年我去了不少企业调研，看了这些企
业智能化发展的进程。
以工业富联为例，大家知道过去是采用人海战术，一个车间需要380人，而现在只需要30人，每班10人，干嘛呢？拿着手电去巡视一下。
中国巨石在桐乡的玻璃纤维织布厂织电子布，制作集成电路的线路板所使用的玻璃纤维。他们最新的纺织工厂几万平米的厂房中，七百台织布机居然没有一个人在现场。
这些年，我国的水泥厂发生了翻天覆地的变化，一个年产200万吨的水泥厂， 建国初期需要12000人，20年前需要2000人，现在需要200人，而最新的水泥厂只需要50人，每班十几个人。如果到工厂的中央控制室看，操作员在用电脑控制，水泥厂的智能化发展很快。
其中的意义是什么？一是减少了用人，二是降低了成本，这对我们来讲意义重大。从工业革命到现在，几乎所有的技术都是围绕如何把人从繁重的体力劳动中解脱出来，不用去做那些重复、繁重的体力工作。
有人问我，企业都用机器了，是不是就不需要人工作了？那我们向往什么呢？工作都没了，人还要干什么？我说，你的问题是我五年前在德国工厂考察时提的问题，从技术层面我好像暂时回答不了，但从哲学层面帮你回答一下。
工业革命开始到现在，每一轮技术革命都是把人从繁重的劳动中解脱出来，
每一轮都会遇到同样的疑问，甚至有的工人会砸机器。但回过头来看这么多年的发展，现在是更美好的。
我建议大家把心放在肚子里去，你不会没有工作，仗是有的打，只是你的工作方式比过去更舒服，那不更好吗？马克思提出物质极大的丰富，将从按劳分配转变为按需分配，而物质的极大丰富有可能通过智能化的机器实现。
智能化不但解决了用人的问题，更关键的是解决了精准度的问题。
我到德国考察的时候，了解到德国实行的是双轨教育，德国每一个城镇都有一个应用技术大学，相当于我们过去的工学院和大专，很多人从中学毕业， 不去上大学，直接到了技校。
我在丰田考察时发现，丰田的工人好多三十来岁，非常整齐。我也了解到来丰田工作的这些年轻人，不是都去读大学，而是读技校，读完技校就来丰田上班，工作五年就买房，娶妻成家。
我们也思考一下现在的教育，一部分人通过大学教育、高等教育，持续进行学习研究，可以向数学家、物理学家、化学家等方向发展，少数大学培养尖子生、研究生，但我们还需要一些培养专业技能的院校，真正提高职业水平。
试想一下，如果连匠人都没有，还提什么工匠精神呢？这就是我们的问题。智能化可以提高作业的精准度，让我们的产品从中低端迈向中高端水平。可能大多数人不知道为什么富士康是苹果的代工厂。
前年工业富联董事长李军旗荣获新浪财经的经济年度人物，我受邀作为颁奖嘉宾到现场参加，他送了我一个公司的纪念品，是一个不锈钢的小球，他告诉我说这个球不是磨出来的，是铣出来的，这让我大吃一惊。
之后在工业富联的调研过程中，我了解了苹果选择它作为代工厂的原因， 就是因为他们在精密加工方面的优势。
李军旗是华中科技大学的毕业生，后来在日本读的博士生，他长期从事精密加工、精密制造、精密工具和新材料方面的研究开发和业务拓展，后来到了工业富联当董事长。
我们常用的手机壳就是一个精密加工的产品，这些面都是用金刚砂给铣出来的，苹果公司把概念设计出来后，就交给工业富联。这是因为工业富联有这个核心专长，不是简单的一个安装厂、组装厂做集成，而是有核心技术的。由此看来，数字化对加工来讲，也是非常重要的一件事。
我去了不少上市公司，发现中国的企业有一个共同点，都在进行数字化转
型。
金蝶董事长徐少春提出数字化战斗力，就是企业要有数字化发展优势，数字化的企业是指数级成长，这个成长是完全不同的。
建议大家要很好地研究数字化对企业的影响，要全面地进入数字化，这是必由之路、必经之路，是企业未来必须要做的。
四、低碳化
碳达峰、碳中和是目前全球普遍采取的政策。我国二氧化碳的碳排放力争于2030年前达到峰值，2060年前实现碳中和。
中国是碳排放大国，去年碳排放量近100亿吨，占全球的30.7%。在人均碳排放量方面，我国人均排放10.1吨，美国人均排放17.6吨。欧洲很多国家已经 实现碳达峰，碳的消耗都在往下走，我们作为经济体量较大的发展中国家，目标到2030年能达峰是个艰难的挑战。
2060年我国要实现碳中和，碳中和是指植树造林所新增的植物消耗的碳， 以及各种节能减排的方法处理的二氧化碳与我们新排放产生的碳能够抵消，形成碳的“零排放”，从现在到2060年还有39年的时间，这对我们是巨大的挑战， 但是必须要做。
工业革命到现在，地球的气温已经提高1摄氏度多。2015年12月我去参加巴黎气候大会，代表中国企业在“中国角”和欧洲分会场“蓝角”发表了演讲。
那次会上提出了到本世纪末，我们要把地球气温的增加相对于工业化前的水平控制在2摄氏度以内，并努力控制在1.5摄氏度内，1.5摄氏度意味着什么， 仅有0.4摄氏度的升温空间，这能不能做到？
今天我们如果无节制发展的话，到本世纪末地球的气温可能提高4到5摄氏度，那是什么概念？我们此刻所在的陆家嘴可能就被淹了。
现在全球气候问题频发，河南洪涝等因极端天气发生的灾害严重影响到人民的生命和生活。北京昨天突降大暴雪，我前天上午在北大银杏树下拍了个照， 当时看到的全是黄色的银杏叶，第二天迎来降雪，同样的地点变成了白茫茫一片。
这些气候问题必须得解决，尽管挑战巨大，我国已向全世界作出了承诺。对于企业来讲，双碳政策既是挑战也是机遇，因为要解决碳排放的问题，
中国大体需投入136万亿人民币，这会催生很大的市场。
任何一个大的变局都伴生着新的机遇，企业不光要看到挑战，还要看到机
遇。
比如说能源，到2050年可再生能源要90%代替现有的化石能源，其中70%的 是风能和太阳能光伏发电。
我在一家煤炭企业交流时，有人提出一个问题，煤矿已经开发利用几百年， “大家都不用煤了，那我们企业去干什么呢？”
我说，煤和石油原则上都不应该烧掉，过去我们没有其他能源只能把它们做燃料，其实煤炭和石油有很多其他实现价值的方式，如果我们有风能、太阳能，用这些新的可再生能源取代化石能源，石油和煤等化工原料就可以用来制成我们穿的衣服、铺的地毯、汽车上的漆、汽车里的衬板等各种产品。
在利用太阳能和风能方面，目前的难点在于储能技术。这些年，像现在吉林的风力发电发展很快，但目前装机量只占总计划的10%，制约产业发展的重要原因是储能技术。
各个国家都有各自的高招来解决储能的问题。过去我们主要是靠抽水蓄能电站，像吉林省计划做七个大型的抽水蓄能电站，新能源汽车推广后，现在常见的是蓄电池的储能电站。
马斯克在一个演讲中提出，全球人类能有20亿辆汽车，假定每家都有一个储能电池，白天储能，晚上放电，如果这种电网连起来，就可以替代全世界的化学能源。
今天我们要适应低碳化社会，每个人都要采取低碳化的生产和生活方式， 家庭生活、交通等都要低碳化，节约用电，减少碳排放。现在很多人喜欢夏天空调开得凉凉的，冬天希望暖气热热的，其实这些都应该有所改变。
以前我推广北新房屋，业务经营了几十年，最早制造的房屋叫“低能源” 房屋，后来叫“零能源”，现在叫“加能源”，什么意思？
就是每一个房子可以利用光热、地热、光电、风电和沼气五项新能源措施， 不仅可以实现能源自给，而且还可以给大电网输入电力。这种房屋在北京、新疆、四川都有建造，农村如果都建了这种房子，就容易做到零能源，实现零排放。
这不是什么理想，这是现实，今天的技术完全能做到这一点。
这些低碳化的生产和生活中的变化，为企业的创新创业提供了新的发展空间。
五、共同富裕
共同富裕是人类美好的向往，也是我们共同理想的基石。
古人讲“穷则独善其身，达则兼济天下”，“天下大同”，从这些灿烂的传统文化中可以看到共同富裕是中国自古就有的精神。社会主义的最终目标就是要实现共同富裕。
邓小平同志曾提出，要让一部分人先富起来，先富带动后富。中国的经济发展到今天这样的程度，出现了贫富差距，不平衡、不协调的发展现状应该得到改善，弱势群体需要得到关心和帮助。
现在中央明确提出扎实促进共同富裕的问题，我们要放在这样一个特定的历史阶段，放在这样的一个历史空间去理解。企业家不要因此而紧张，其实是为企业生存提供了一个更加公平的环境，这不是坏事，反而是好事。
对于企业来讲，我们应该怎么做，应该注意哪些？ 做企业的目的是什么？
企业需要赚钱，但是赚钱只是目的之一，还应该有别的目的。
美国1972年成立的商业圆桌会议，由近200位美国大公司的首席执行官组成，1997年起，该组织发布的每份声明文件都赞同“股东至上”的原则，认为企业的唯一目的是让股东利益最大化、投资者利益最大化。
这对全球的企业影响很大，也印证了过去企业家的价值观——让股东、投资者利益最大化。
到了2019年，他们发现过去这个提法有失偏颇，联合签署了《公司宗旨宣言书》，宣称企业的目的应该是让社会更美好，企业要在照顾到股东利益的时候，兼顾到利益相关者的利益，尤其是员工的利益。
企业利益相关者包括客户、供应商、银行、员工、企业所在的社区等等。他们重新诠释了企业的目的，这其实对中国的影响也很大，我们认识到企业的目的发生了根本性的改变，不是说股东利益不重要了，而是只重视股东利益还远远不够。
今天讲到两极分化、共同富裕，这个不只是中国的问题，美国也面临同样的问题。
《共赢——觉醒商业的实践》是一本美国作者写的，北大的一位教授翻译的书。书中提出了觉醒商业、觉醒企业、觉醒企业家的概念，其中觉醒企业有三重底线，环境、社会责任、利益相关者，只有恪守这三条底线，企业才叫觉醒企业。
商业要觉醒，企业要觉醒，企业家也要觉醒。
美国提出觉醒企业概念已有三十年，我们也要很好地研究这些问题。这是全球的事情，并不只是中国。
企业如何通过共享机制实现共同富裕？
清朝晋商很发达，其兴起和繁荣是因为有很好的内部机制，它们有两种股， 银股和身股，银股是东家，也就是我们今天讲的金融投资者、股东。
身股是谁，是掌柜的、账房先生加上伙计，就是我们现在讲的人力资本、劳动者，年底分红时，银股分50%，身股分50%，其中掌柜的、账房先生分25%， 伙计们分25%。
就是这样的一个分配机制，让山西产生了很多优秀的晋商，像平遥票号就是这种分配方法，解决了财富分配的问题，在今天都可以说是非常先进的分配机制。
民企里华为是全员持股的公司，任正非在华为只占1.01%的股份。像国企做得好的万华，员工持股20%，国有股占21.6%，还进行了科技分红。
央企里做得好的有海康威视，这家企业在杭州，做了限制性股票计划和员工跟投。这种分配方法不是把所有者的钱分给了职工，而是激发了大家的积极性，企业得到了快速的发展。
所以不是说老百姓要分股东的钱，而是说把老百姓所创造的财富分给他们一部分。
在这样的机制下，一次分配时我们就可以在企业的微观层面创造更多的中产阶层，打造橄榄型的收入结构，这就是我们现在做的事情。
我们希望国有企业、民营企业都应该照顾到人力资本，事实上我国做得好的企业，基本上人力资本都参与了分配。觉醒企业有良好的社会环境，有非常积极的内部员工，企业实现了稳健的发展，这之间是不矛盾的。
我们在埃及设立了工厂，埃及政府非常注重财富分配的问题，规定企业的利润至少10%要分配给员工，如果愿意多点也可以。
我们要实现共同富裕的目标，一方面要从初次分配开始，打造更多的中产阶层，让社会更美好。另一方面国家鼓励第三次分配，希望创造财富的人多做社会贡献，回报社会，得到社会的认可和尊重，杰弗里·萨克斯在《文明的代价》中提出社会文明是有代价的，这个代价就是要让这些赚了钱的人回馈社会， 比如支持教育，帮助弱势群体等。
成为觉醒企业家。中国企业在改革开放后如此成功，一是因为X的方针政策好，二是因为中国有顶天立地和铺天盖地的企业家群体，带领企业艰苦奋斗、 创造财富。因此我们要承认企业家的地位，要鼓励企业家，弘扬企业家精神， 同时我们也希望企业家更多地回报社会。
2012年在中央电视台的年度经济人物节目中，当年郭鹤年老先生荣获“终身成就奖”，现场他对年轻企业家提出四点忠告：
一是做企业要专注、聚焦；
二要有耐心，做企业不是一朝一夕能做好的，需要长期坚守；
三是成功也是失败之母，当大家有了成绩，获得了一定成功的时候，要特别当心，不要骄傲，要谦虚谨慎；
四是赚了钱，取得财富后要回馈社会，越多越好。
这段话给我的印象很深，老先生90岁的高龄，将他这么多年的经验、人生体会凝聚成四条寄语传递给年青一代的企业家，意义深远。
企业没有十年、二十年做不好企业，要想做到极致需要三四十年，很多优秀企业都做了四五十年才做到世界一流。像雷军作为一位成功的企业家，现在出行还坐经济舱，常穿一身水洗布的衣服。这是一个创业者的形象，也是我提倡大家学习的创业英雄。
去年7月21日，习近平总书记主持召开企业家座谈会并发表重要讲话，重新诠释了新时代企业家精神：一是爱国情怀，二是勇于创新，三是诚信守法，四是社会责任，五是国际视野。
习近平总书记赞扬张謇是民营企业家的先贤和楷模，勉励企业家要主动为国担当、为国分忧。张謇是清末民初的企业家，他一生创办20多个企业，建设300多所学校，是中国近代最具企业家精神的企业家楷模。
习近平总书记在江苏考察调研期间，还专门到南通博物苑，参观张謇生平介绍展陈，了解张謇兴办实业救国、发展教育、从事社会公益事业情况。希望大家都深刻理解习近平总书记的讲话精神，向张謇学习。
企业家是比平常人更优秀的人，比平常人更能创造财富。今天我们做企业不光只为自己，也要为国家、为人民，要把利己、互利和利他结合起来。兼济天下是企业家的品格，希望我们企业家都能够带头做觉醒的企业家。
最近我看曹德旺等不少的企业家都在支持教育，我特别赞成。
美国斯坦福大学原校长约翰·汉尼斯写的《要领》里面讲了一段同理心的
故事，只要有孩子考上斯坦福大学，就不会因为家庭条件差而让他辍学。2008 年金融危机的时候，很多老师减薪甚至都休业回家了，但是所有考上的学生都在入校学习，这些费用从哪里来的呢？就是来自社会捐赠的公益基金。
斯坦福大学校长的工作，20%在关注学校，80%去找企业家为学校教育捐赠基金，像斯坦福大学、哈佛大学都拥有几十亿美金的基金支持教育，这是件很好的事。
今天经济发展到这个程度，上榜福布斯的中国企业家比美国的还多，在这样的一个社会环境，还是要鼓励我们的企业家多为社会做贡献，多回报社会， 这是我们企业家应该做的，也是新发展理念里所提倡的——既要创新发展，也要共同富裕。
这样，我们的社会才会更美好。
为进一步推动上市公司高质量发展贡献智慧与力量
在2022中国上市公司年会发布会上的致辞
（2021年12月18日）
尊敬的刘健董事长，现场以及线上观看此次发布会的各位嘉宾、各界朋友： 大家上午好，很高兴受邀参加新华网“2022中国上市公司年会”发布会，
首先，我谨代表中国上市公司协会对发布会的召开表示祝贺，希望协会与新华网进一步加强务实合作，共同唱响我国上市公司高质量发展，对此，我也充满信心。借此机会，我想围绕推动提高上市公司质量，谈几点看法。
一、实现高质量发展，上市公司应担起时代重托
提高上市公司质量，不仅是企业对股东、投资者负责任的具体表现，更是对国家经济发展、人民共同富裕的担当与作为。当前，百年变局加速演进，我们要坚定不移做好自己的事情，不断做强经济基础，增强科技创新能力，促进推动高质量发展。作为实体经济的“基本盘”，上市公司应充分展现出“国之重器”的社会责任与企业担当，不断强化企业发展的内生动力，助力推动经济实现质的稳步提升和量的合理增长。2020年10月，《国务院关于进一步提高上市公司质量的意见》正式印发，我们欣喜地看到，广大上市公司积极行动，“与高质量发展同行”的经营理念在全市场已达成共识。
截至目前，我国境内上市公司已超过4，600家，总市值超过90万亿元。面对市场内外部环境的深刻变化，今年三季度末，我国上市公司累计营业总收入仍达到47.09万亿元，同比增长23.37%；近九成的上市公司实现盈利，超六成的上市公司实现了净利润同比增长，应该说，上市公司交出了一份喜人的成绩单。希望广大上市公司再接再厉，争取做成更大的成绩。
二、坚持ESG可持续发展，上市要发挥表率作用
实现企业可持续发展，是推动提高上市公司质量的努力方向和工作目标。其中，环境、社会和治理（ESG）是可持续发展理念在企业微观层面的具体反映， 也是从环境、社会和公司治理三个方面对上市公司可持续发展及长期投资价值进行评价的重要衡量维度。在我国深入推进“碳达峰、碳中和”的战略背景下， 我们观察到，越来越多的上市公司坚持以“绿色引擎”驱动企业高质量发展， 建立健全ESG内部制度体系和管理框架，在推动可持续发展方面发挥了很好的示范作用；同时，上市公司ESG信息披露正在朝着更加规范化的方向发展，据统计，
披露ESG报告的A股上市公司数量从2009年的371家增长到2021年1112家，这值得充分肯定。今天，我们即将发布《中国上市公司ESG发展白皮书》（2021年）， 希望通过《白皮书》的发布，让更多的上市公司看到ESG的重要性，共同实现企业ESG可持续发展。
三、充分发挥好协会自律管理作用，服务上市公司高质量发展
作为经国务院批准成立的全国性上市公司自律组织，自成立以来，协会始终坚守“服务、自律、规范、提高”的工作宗旨，按照《意见》要求，充分发挥协会自律管理作用。在证监会X委的坚强领导下，协会围绕推动提高上市公司质量的各项要求，积极开展上市公司“关键少数”专题培训，反映会员诉求， 维护会员合法权益，并积极搭建上市公司与监管部门之间的沟通桥梁，通过促进行业交流、倡导最佳实践等形式，服务支持上市公司实现高质量发展。
2022年是协会成立十周年，希望更多的上市公司能够加入到协会的“大家庭”，为进一步推动上市公司高质量发展贡献智慧与力量。
谢谢大家！
在世界水泥协会（WCA）第五届会员大会上的发言
（2021年12月9日）
女士们、先生们：
下午好！非常高兴在第五届会员大会和大家相聚。
2021年是极不平凡的一年，各国仍在努力应对疫情冲击，同时严峻的气候问题对减碳提出了更高要求。在这种情况下，WCA在副主席阿杰尼，联席执委主任文森特、崔星太，执委赛·维、吴斌、马亨德拉·辛格、罗兰·维恩等，CEO 李恩和专业委员会，及全体会员的共同努力下，克服疫情对工作开展带来的困难，以创新的模式，扎实开展工作，取得了卓越的成效。我们的服务为会员创造了更多的附加值，通过工厂对标、差异分析及巡检服务为会员提供了工厂运营管理的改良方案；通过年度大会、开放日、专业委员会会议及活动等，为大家分享了行业碳中和、绿色融资等信息和技术；推出了《WCA气候政策》，引导会员和行业为实现零碳转型及可持续发展而努力。2021年，WCA吸引了8家新会员加入，会员基础不断巩固壮大。
可以说，WCA自创立至今，取得了长足进步和发展，在开展相关工作及服务方面，形式更加多样化，分享模式及影响力表现方式更加多样化。WCA取得的成绩，离不开广大会员的大力支持，离不开每一位团队成员的砥砺前行和无私奉献，在此谨向大家表示衷心的感谢！
回顾WCA成立4年来的发展历程，有几点经验值得我们认真总结并不断发扬光大：
一是定位准确、理念清晰。WCA明确提出了将“支持水泥行业的可持续发展”、 “关注新兴市场，代表行业未来”、“无论规模大小、不论来自何处，所有会员均享有同等权利”、“为会员提供切实服务，帮助会员持续进步”作为发展的四个宗旨。
二是致力于为会员提供共享平台。WCA搭建起全球水泥行业及利益相关方交 流经验、凝聚共识的平台，除水泥制造企业外，还有研究机构、协会、工程、技术等各领域的专家，分享真知灼见、新技术、新工艺、新商业模式。
三是拥有一支优秀的工作团队。从主席到副主席，联席执委主任、CEO、伦 敦总部及北京代表处、各专业委员会等无不对协会工作充满热情，并具有丰富的行业及国际经验，为WCA持续健康发展做出了积极贡献。
四是有一批热情的骨干会员，比如像中国联合水泥、沙特水泥、欧洲创新水泥、哈尔图夫水泥、达尔米亚水泥、PPC水泥、中材国际、洪堡、法孚等，对WCA的工作都给予了大力支持和无私的帮助。
还有一点也很重要，那就是积极走出去，与相关国际机构联系对接，有效提升了WCA的全球影响力。
2022年，疫情仍在持续，全球经济和行业复苏不均衡，减碳目标持续深化， 我们面临的形势仍错综复杂。在新的一年，WCA的工作要进一步深化，要更好地为会员提供服务：围绕行业可持续发展、碳中和等议题，更积极地研究相关政策，分享信息，引领会员为行业发展做出更大的贡献；要继续借助世界水泥大会、会员论坛、专业委员会等平台，开展线上线下活动及服务，加强交流并提供扎实有效的服务；持续推进实施品牌战略，继续与国际机构、兄弟行业协会加强合作，在联合国气候大会等国际平台发声，持续增强WCA影响力，把WCA品牌进一步做大、做强。
人类社会的不断进步给水泥行业提出了更高的要求，疫情、减碳等给水泥行业带来更多的挑战和机遇， WCA承担的使命和责任更加重要，WCA发挥作用的空间和舞台更加广大。
我坚信，通过全体会员的共同努力，WCA在行业的价值会越来越大，领导力会越来越强，对行业的贡献会越来越大，协会也会越办越好。谢谢大家！
贯彻新理念构建新格局迈出企业改革发展新步伐
在2021中国企业改革发展峰会暨成果发布会上的主旨发言
（2021年12月22日）
尊敬的彭华岗秘书长、尊敬的徐善长司长， 各位领导、各位朋友：
大家好，一年一度的2021中国企业改革发展峰会暨成果发布会召开了，今年虽然受到疫情影响，但是峰会如约而至，同时有不少的企业家、企业改革发展领域的研究人士都在线上观看我们今天的会议。刚才彭华岗秘书长和徐善长司长做了非常好的讲话，我们要认真地学习和体会。这次会议是贯彻X的十九届六中全会精神，主要的议题是贯彻新发展理念，构建新发展格局，应对三重压力，按照中央经济工作会议“稳字当头，稳中求进”的总基调，探讨我们企业的改革和发展方面的问题。我想和大家谈六个方面的思考和建议。
第一个方面，稳健经营。中央经济工作会议从宏观上来讲，明年经济工作要稳字当头，稳中求进；从微观上讲，企业要想渡过难关，也是要稳字当头， 要稳中求进。在经济增长方面我们过去用得比较多的词是跨越式成长、快速成长，确确实实过去这些年，我们实现了快速成长、跨越成长，但现在这个时间段，我们企业也是要突出一个“稳”字，就是要做强主业、专业化经营。也有企业多元化做得好的，但是少之又少，绝大部分企业都是专业化的经营。因为我们的财力、人力、精力都有限，能够做好一个主业已经相当了不起了。做强主业要突出四大核心，核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。这些都是我们企业家要特别重视的方面。不同的企业有不同的目标，比如央企和世界五百强企业，这些企业的目标就是对标世界一流，建设世界一流企业。对于很多中型企业，目标是什么？就是单项冠军。以前我们讲得比较多的是隐形冠军， 收入低于50亿欧元，也就是500亿人民币以下的规模，现在我们都要力争做单项冠军。对于大多数中小企业，要走“专精特新”的道路。每个企业都应根据自己的规模和定位，对号入座。
“稳字当头”，一是要加强经营和管理。管理还是永恒的主题，是做企业的基本功，越困难的时候，越要强化管理。中国建材这么多年来，一贯的管理方法叫“三精管理”。三精管理并不只是管理思想，也有经营思路。三精管理的主要内容是组织精健化、管理精细化和经营精益化，在组织、管理、经营方
面分别施策，这个非常重要。二是做经营要量入为出，要重视现金流。前不久我到万科和郁亮董事长进行长谈，他说做企业这么多年来一直做有利润的收入、有现金流的利润。三是要重视危机。企业如果出了问题要及早采取措施。我们可以看看房地产行业的三家企业带来的启示，一家企业是万科，2017年其他房地产企业——碧桂园、恒大销售规模都超过了它，大家都说万科很保守，但万科认为活着最重要。万科因为重视对现金流的管理，所以现在活得很好。我最近和万达的领导沟通，万达在2017年的时候，及早地发现了危机，及早地进行处置，断臂求生，现在万达已经走出来了，在一个比较安全和稳定的环境里发展。而恒大，2017年还在高歌猛进，现在就陷入了危机。四是做企业一定要研究周期。不少行业发展存在周期性。研究周期上行和周期下行时，企业应该采取什么样的战略，这个至关重要。
第二个方面，深化机制改革。改革是企业的活力。企业在困难的时候要生存发展就要深化改革。我们国企改革之初是从改革机制开始，今天我们的改革还得落脚于机制的改革。机制就是企业的效益和员工利益之间的关系纽带。有机制就有关系，没机制就没关系。在计划经济时代，我们国有企业没有机制， 干多干少一个样，干和不干一个样。历经四十多年的改革，直到现在国企改革三年行动中也是把健全市场化经营机制作为八项重点工作之一。央企机制做得好的是海康威视，地方国企机制做得好的是万华，民企机制做得好的是华为。不论是对国企还是对民企，机制改革都是非常重要。刘鹤副总理讲过一句话“伤其十指，不如断其一指”。这一指就是企业的内部机制。现在国企改革三年行动推行“3+2”机制，“3”是科技分红、员工持股、管理层股票计划，“2”是 超额利润分红权和跟投计划，这些措施非常重要，非常具体，也非常精准。下一步我们还是要深入地进行机制改革，把机制改革真正落到实处，通过机制的改革来焕发我们企业的活力。
第三个方面，加大创新转型力度。一是创新。创新是企业的动力，我们要 研究创新的方式方法，要减少创新的失误，降低创新的风险，要进行高质量、有效和有目的的创新。在创新的方式上，我们常讲要自主创新、集成创新、持续性创新和颠覆性创新，还有商业模式的创新。企业应该选择一种什么样的创新方式？不见得所有企业都要搞自主创新和颠覆性创新，集成创新、持续性创新、商业模式创新也非常重要，关键是适合企业。
二是转型。现在关注企业转型的也比较多，但是转型不是转行，只要这个
行业不是彻底的消失或者是出了大问题，绝大部分企业还是要在这个行业里精耕细作，细分市场进行经营，而不是简单地去转行。转型是利用技术进步和结构调整，增强企业在这个行业里的竞争力，提高企业的整体素质。
所谓四大转型，第一是中低端向中高端的转型；第二是数字化转型，数字化转型对于企业来讲，很重要的是产业互联网和智能化，我国的企业在这方面进展都非常之快；第三是低碳化转型，我国提出“3060”双碳目标，预计2030 年实现碳达峰，碳排放达到最高点也就是拐点后开始下降，再到2060年碳中和。实现“双碳”目标需要一个过程，不是说今天就要实现碳达峰、碳中和。所以落实“双碳”目标的时候，大家要根据企业的情况做一个中长期的打算，不能刮风，也不能一刀切。我们现在要做的是什么呢？一是能源清洁利用，煤炭目前还是我们重要的能源，如何达到清洁的利用。二是节能，如何加强企业的节能力度。三是开发新能源，进行能源革命。这个方向是对的，但是有一个过程， 需要时间，企业要实事求是地安排自己的工作。第四是服务化转型。服务化就是从生产型到生产服务型的转变，我这次到青岛双星去看，他们过去生产鞋， 现在生产轮胎，但不是简单卖轮胎，而是在每个轮胎里装上芯片，检测轮胎使用情况，并按照轮胎使用情况来收取服务费用，有点像罗尔斯·罗伊斯当年不卖发动机，而是出售发动机运行时间，这就是从生产商变成了生产服务商。服务化是企业进行转型的时候可以考虑的方向。
第四个方面，双循环相互促进。去年上半年疫情的时候，我们提出来构建以国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进的新发展格局，这就是我们现在市场的新格局。一个国内大循环是主体，一个国内国际是相互促进，我们应该处理好这两方面的关系。去年上半年疫情影响国内出口，开始是我们停摆了， 别人进不来，后来别人停摆了，我们出不去。在那个时候，我们确实要盯住国内的市场，但是从去年下半年到今年上半年的期间，出口情况就很好。今年下半年，由于汇率、运输费用、供给冲击等综合因素，虽然出口的订单很多，但出口企业有些还是赚不到钱，而且国内消费又在收缩，现在大家重视的应该是国内国际相互促进，哪个市场都得盯紧，有市场就得抓，有客户就得抓。以国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进，这样一个大的格局是我们的长期战略。对于明年来讲，面临国内市场消费收缩的情况，我们还是要大力支持出口的企业。一方面加大国内消费的拉动，另一方面还是要把出口做好，把这两个方面都做好，尤其是制造业这一块，还要巩固世界制造业中心地位，因为放
眼全球，我们的制造业是最强的。没有一个国家的制造业可以供给中国，但是中国的制造业可以服务于全球。我们每年有大量的原材料进口、大量的高科技进口，如果我们的制造业不够强劲的话，就没有足够的外汇进行平衡。中国是个制造业大国，这个时候我们要特别突出双循环的相互促进。哪个市场好，我们就要往哪个市场进，国际国内两手都要抓。中国的企业和别人比，有得天独厚的长处，一是中国有14亿人的国内大市场，有4亿多人的中产阶层，这个市场巨大。二是精耕细作开拓40年的国际市场，这两个市场对于我国企业同等重要， 不可放弃。
第五个方面，加大直接融资力度。现在企业常讲融资难、融资贵，那是因为我们的企业绝大多数是选择间接融资和银行贷款，较少选择私募融资和上市的融资方式。对比世界五百强净利润，美国五百强公司的利润往往比我们的企业高，如果比较息税前的利润，中国公司的效益非常好，中国企业利润薄的原因，是因为我们企业的财务费用较高。截至2020年末，我国直接融资比重持续提升，达12.6%。相反美国直接融资占比接近90%。我们现在有192万人民币的银行存款，折合27.8万亿美金，美国只有约13.3万亿美金的存款，它的存款量很小，其他的资金全部进入直接融资。在“十四五”规划里面，资本市场要做好三件事，一是全面实行股票发行注册制，二是常态化退市，三是提高直接融资比重。我国资本市场发展了31年，现在有4600多家上市公司，总计97万亿市值， 今年前三季度上市公司的收入占到全国GDP的57%，国有企业的收入和利润也主要来自上市公司，央企利润总额的88%来自央企控股上市公司。做企业，一方面要重视银行贷款，另一方面要重视直接融资，降低资产负债率、降低财务风险。
杭州有一个基金小镇，聚集了四五百家基金公司进行企业投资。深圳粤海街道辖区有107家上市公司。企业常常说缺资金，但其实企业缺的是资本。我们要引入资本，加大直接融资力度，加强资本市场的建设。如果我们把资本市场做好了，能够抵御一些压力和风险，资本市场是我们的底气所在。我国的资本市场只发展了30多年，而美国资本市场发展了二百多年，总市值有50万亿美金。其实现阶段我们也没有必要和美国的市值比，我们要把自己的事情做好，做正确的事、正确地做事，一步一步地来就可以。资本市场也要求一个“稳”字。这几年资本市场做了很多创新，先是科创板，后是创业板，注册制改革，前不久北交所正式开市，这些都是重大的资本市场创新。资本市场向前迈一步，企业的创新发展就会迈一大步。我昨天给北交所的82家上市公司做了关于公司治
理的培训，我们也希望北交所能够迅速发展和壮大。
第六个方面，重视产业链的共生。我为什么想讲这个呢？这关系到国企和民企，过去社会上有人讲“国进民退”、“民进国退”，当时我提出了“国民共进”。现在在产业链发展上实际是国民共生，既有国有企业，又有民营企业， 国有企业和民营企业并沒有意识形态的竞争，而是在产业链里浑然一体。国有企业与各种所有制企业形成合力、协同发展，发挥好引领和支撑作用，打造现代产业链的链长。国有企业和中小企业之间的关系，是大河和小河的关系，大河有水小河满，大河无水小河干。任何一家国企，总要有上千家民企提供外包服务，这就是我们的现状。国企和民企价值链共生是中国的特点，关键是我们国有企业在发展的同时，更好地照顾到中小企业，这是国企和央企应有的品格， 也是我们的责任。
我国企业是共用一个产业链、价值链，是大河和小河的关系。长江怎么来的？是上游不同的河流汇集起来。所以大河和小河既是源头，又互为依托，他们不可分离。国企和民企都是共和国的孪生兄弟，要鼓励他们互相紧密合作， 要鼓励他们互相照顾对方。即使在一个行业里面，我们也要强调共生，要从竞争走向竞合，要维护行业的健康，让大家都有效益，不是简单走过去你死我活的道路，采用中世纪比勇斗狠的竞争模式，而应该走一种从红海到蓝海再到绿海的竞争模式。我们的方向是共生、共赢、共享。
在“2022企业家新年大课暨正和岛（海南）新年家宴”主论坛上的演讲
拾级而上稳健前行
（2021年12月31日）
2021年的中央经济工作会议是一次特别重要、特别关键的会议，其中提出
2022年经济工作要稳字当头、稳中求进，一共讲了25个“稳”字。“稳”字带给企业家的是什么？是鼓舞和信心。
尽管当前面临着重重压力，但对于2022年，企业家还是要充满希望。什么希望？我想有三点，既是我的希望，也是大家的希望：
第一，希望政策进一步宽松；第二，希望经济回暖，稳步增长；第三，希 望疫情减弱。这场疫情已经持续两年了，奥密克戎毒株还在肆虐，希望明年人类可以共同努力，控制住疫情。
人同此心，此时此刻，大家认为企业明年应该怎么做？我想还是要稳健前行。
企业是长跑运动员，不是短跑运动员，长跑是慢跑，要一步一步地跑。这是我们，尤其是现在的我们应有的心态。
40年前我去日本，观察到日本人走在路上是行色匆匆，而中国人走路慢慢悠悠，如果在东京大街上看到有人慢慢悠悠，那一定是中国人。然而，40年后的今天，再到东京大街上去看，走路快的则是中国人，慢的反而是日本人。
为什么中国人从慢慢走变得快了起来？因为落后，因为急着赶路。那么今天为什么又要从快走改成稳步、学会慢跑？因为外部环境、我们的目标都发生了根本性的改变。从重视速度和规模，转为重视效益和质量，我们正在经历、完成这场改变。
国家是如此，对企业而言也应当如此。企业家应该能够稳健前行，这不是说要恢复成40年前那样慢慢悠悠的状态，而是在经历了一阵快跑之后，现在要学会慢跑、长跑，要稳定地抵达目标。
中央讲国家要以经济建设为中心，那么企业就是要以生产经营为中心，这是企业家的本分。作为企业家一定要把企业做好，把自己的一亩三分地经营好。
关于稳健经营，我想讲三点。
第一，积极开拓市场。客户是企业的江山，没了客户就丢了江山；市场是企业的舞台，开拓市场是企业的首要任务。
从中国进入WTO到现在，这20多年里，中国企业坐拥两大市场，一个是快速成长的14亿人的中国市场，一个是精耕细作开发了40多年的全球市场，本来日子过得挺好，但是两件事改变了中国企业的命运，一件事就是中美贸易摩擦， 另一件事就是疫情，过去的好日子被打断了。
怎么办？中央提出要形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新格局，但新格局的形成需要时间，并不是马上就能形成的。对于企业而言， 要辩证地看待这个阶段。
比如，2020年上半年疫情初期，我们中国一度经济停摆，生产受影响，出口也受影响，后来国外也停摆，也不需要我们的产品了。2020年下半年到2021 年上半年，情况又完全不同，国外对中国产品的需求是天量的，他们需要几千亿只口罩，和中国脱钩是不可能的，我们的企业又调过头去满足国际市场。
那么2022年呢？2022年中国的内需会恢复，我们出台了那么多资金面的政 策，情况是在好转的。但是无论如何，明年企业的策略应该是抓双循环、把握相互促进——国际上有订单，当然当仁不让，国内市场也要积极地开发；两者结合起来，抓住客户才有江山。
第二，强化管理。管理是基本功，做企业就要有管理的硬功夫。
我做企业40年，做了不少管理方面的工作，也特别重视管理。我常想，我们有两面镜子：一个是美国的方法，也就是“创新+资本”，推动快速发展，例如特斯拉；一个是日本和德国的方法，也就是“技术+管理”，把东西做好、做到极致。中国的企业应该把这两者结合起来，形成中国企业的新优势，既有“创新+资本”，也有“管理+技术”。
在管理方面，美国比较重视管理的理论，日本、德国比较重视管理的方法， 我们也要把两者结合起来，创造自己的管理理论和管理方法。
这40年来，我经过实践，也形成了一套管理的方法，就是“三精管理”： 组织精健化、管理精细化、经营精益化。这套方法我在北大等高校讲过，2022 年三月份还会出这本书，书名就叫《三精管理》。企业管理还是我们的核心任务，核心要管理好。
第三，防范风险。风险是客观的，如影随形，做企业没风险是不可能的。做企业要尽量防范风险，让风险出现之后可控、可承担，这非常重要。
企业家做企业，做得小还可以说是个人的，做大了实际上是属于社会的。不管大小企业，倒掉了都会影响社会，无法独善其身。防范风险，我觉得是企
业家应有的担当、责任和情怀。
在防范风险方面，有几点要注意：
一是要注意周期、研究周期。经济是有周期的，行业也是有周期的；周期上行时候企业可能走得快一点，周期下行时候企业要走得稳一点。
同时，周期上行的时候，我们要考虑到下行的时候；周期下行的时候，我们要考虑到上行的时候，一定要辩证地来看待。做企业前进打冲锋、攻城略地， 那当然好，但是也得学会转移，学会保留实力，这也非常重要，要有进有退， 不能只进不退。
二是要量入为出，现金为王。企业经营就是一个简单的公式，利润=收入— 成本，要追求有利润的收入、有现金的利润，没有现金就必然死掉。经营企业一定要量入为出，一定要知道自己有多少钱，要做多大的事。
三是要学会应对危机。风险对企业是如影随形的，风险大了就变成危机。危机来了怎么办？能不能应对危机？能不能转危为安？这是作为企业家的一个重要特质。企业家不能光会打胜仗，还要会处理危机，要清楚遇到困难该怎么做。
我想到3个例子。
万科看到了房地产的周期，现在活得比较轻松。
第三是恒大，2017年恒大还高歌猛进，现在陷入了危机，也正在直面危机， 正在负责任地解决。这也是企业家应有的态度，面对危机一定去认真解决，当然，如果有机会早些解决危机就早些解决，不要等到小危机酝酿成大危机再去解决，那往往为时已晚。
这就是为什么做企业要战战兢兢、如履薄冰、如临深渊，这就是为什么要稳健经营。
经营企业要稳健，但不是要躺平，是要稳健前行、拾级而上，要一步步走、不要倒下，要稳健地发展、发展还是硬道理。关于稳健发展，我也有三点要分享：
第一，聚焦主业。我做企业40年，经历过北新建材、中国建材、国药三家企业，都是致力于做强主业。在北新建材做一张石膏板做了40年，在中国建材
只做建材，国药只做国药，不越雷池一步，企业发展相对比较稳定。
我也担任上市公司协会会长将近3年，看到一些上市公司出了问题，除了违法乱纪的，绝大部分都是偏离主业、盲目扩张、最后倒下。
做企业一定要做好主业。做大企业对标世界一流，这样是专业的；做中等企业对标隐形冠军，这也是专业的；做中小企业就做“专精特新”，这还是专业的。“宽一米、深一千米”，无论大中小企业，都应该秉承这种思维，努力深耕细作，这是长久稳健发展的前提。
第二，创新转型。我们要有效、有质量、有目的地创新，不创新是等死， 盲目创新是找死，企业创新一定也要稳健。技术范畴里有高科技、中科技、低科技和零科技，每种科技都重要，不见得每个企业都要去搞高科技，因为高科技需要的投资大、时间长，华为这样的企业适合搞高科技，因为它每年有1400 亿元研发费用。总之，创新必须要做，但要稳健地做。
创新不光是技术创新，还有资本创新、机制创新。
资本创新是很重要的。中国资本市场走过了31年，现在有4600多家上市公司，出现第一个1000家上市公司用了十年，出现第二个1000家又用了十年，到了第三个1000家只用了六年，到第四个1000家只用了四年，第五个1000家就只 需要两年，可见资本市场在快速发展。
而且，现在不光有主板，还有科创板、创业板、北交所。企业除了可以上市，还有大量私募基金可以支持。资本创新迈一步，企业就会迈一大步，企业家一定要重视资本，而不只是重视资金。企业要解决融资难融资贵，得大力发展直接融资；要减少公司的资产负债率，减少企业运行风险。
机制创新能给企业带来活力。讲到初次分配，过去企业要么是吃大锅饭， 要么实行股东至上，其实这两种都不对。要解决公平和效率的问题，让企业既有公平又有效率，就需要机制的共享，在企业里构建企业效益和员工利益的正相关关系，好的内部机制可以把股东和员工结合起来，成为共享企业。
这个方面，央企里做得好的是海康威视，地方国企里做得好的是烟台万华， 民企做得好的是华为。它们都有非常好的机制，所以都做成了佼佼者，机制是非常重要的。
除了技术、资本、机制的三大创新，企业还要注意四个转型：中高端转型； 数字化转型；低碳化转型；生产服务化转型。
总之，创新转型是企业的发展动力所在。
第三，协同共生。市场经济是竞争经济，但竞争有好的竞争，也有恶性竞争。好竞争是好东西，恶性竞争不是好东西。现在我们应该提倡良性竞争，提倡从竞争走向竞合，提倡从红海走向蓝海再走向绿海、实现协同共生发展。
国企和民企之间就是一种协同共生，大型央企是企业链的链长，后面可以有上千家民企做外包，从而形成价值链、供应链和产业链。它们之间没有本质上的意识形态竞争。实际上是互为一体的，都是共和国的孪生兄弟，是连在一起的，不能厚此薄彼。
大企业、中企业、小企业也是协同共生的，大河有水小河满，大河无水小河干；大河也是由小河汇集起来的，即使是在同一个行业里，竞争者之间也要协同才能共生。
所以，今天我们认为，企业发展应该建立在共生、共赢、共享的基础上， 有钱大家挣，社会才能美好。做企业的根本目的是让社会更美好，让大家更幸福，让大家都发财。
在2021国企改革十件大事发布会上的主旨演讲
（2022年1月28日）
2021年是X和国家历史上具有里程碑意义的一年，为总结2021年我国国有企业改革砥砺奋进、开拓拼搏的突出成就，在国务院国资委的直接指导下，中国企业改革与发展研究会与清华大学中国现代国企研究院共同合作，统筹策划、精心组织、整理和评定出2021年国企改革十件大事。借此机会，我和大家谈谈共同富裕和国企改革的话题。
一、共同富裕使国企改革有了新的内涵
2015年X的十八届五中全会提出了“创新、协调、绿色、开放、共享”的五大发展理念。习近平总书记指出：“共享理念实质就是坚持以人民为中心的发展思想，体现的是逐步实现共同富裕的要求。”共同富裕希望打造中间大、两头小的橄榄型分配结构，扩大中等收入群体比重，增加低收入群体收入，合理调节高收入。
企业是社会主义市场经济的主体，是创造财富之源。近年来，我国国有企业不断深化改革，在逐步实现高质量发展的过程中，也创造了大量的财富。现在来看，共同富裕使国企改革有了新的内涵，那就是由激励机制上升为共享机制。我们要让企业成为共享的平台，成为大家共同富裕的平台，成为真正的理想基石。国有企业着力推进中长期激励机制的改革，通过科技分红、员工持股、管理层股票计划、超额利润分红权、跟投等，让人力资本与财富资本分配共享， 让员工不仅获得工资和奖金，还能享受企业创造的财富，让员工增强对企业的归属感，提升向心力和凝聚力。通过企业共享机制，进一步打造橄榄型收入结构，让中产阶层占整个社会的大多数，这样的社会构成，使整个社会处于比较稳定的结构，更有利于我国经济实现稳健发展。
二、企业开展共享机制的最佳实践
海康威视是在机制改革方面做得比较好的央企代表。2021年，公司前三季度营业收入556亿元，归属股东净利润110亿元，同比增长30%以上。海康威视成立初期引入员工持股，上市之后实施了四期限制性股票计划，同时针对新业务又探索了跟投与股票增值权相结合的新模式，充分利用市场机制。海康威视一直做得非常好，是央企在共享机制方面的一个榜样。
中国建材旗下的合肥水泥研究设计院，2000年进行了股份制改造，2003年
进一步规范化，2010年对六家分公司进行了业务整合和重组改制。现在这六家 公司的股权结构是7：3，合肥院持70%的股份，技术和业务骨干持30%左右的股 份。合肥院是国资委的双百试点单位，2021年实现利润5亿多，发展得非常好。 地方国企机制改革做得好的企业代表是烟台万华，这家公司是员工持股的
国有上市公司，烟台国资委持21.6%的股份，员工持股20%的股份，同时还有科技分红等。2021年前三季度公司营业收入1073亿元、利润192亿元，实现了快速发展。
我们从以上三个案例可以看出，共享机制不是让干部员工把所有者的财富分走了，而是通过共享机制，让企业发展得更好更快、竞争力更强。好企业大多是有共享机制的。我们可以总结这些最佳实践案例，让不同类型的企业在实践中能够参考运用。
三、从激励到共享的升华
建设共享企业让社会更美好。最近我读了两本书，一本是世界经济论坛创始人施瓦布写的《利益相关者》，在中国的语境来说，利益相关者就是共享。施瓦布先生认为，当代有两种资本主义，一种是美国和其他许多西方国家占主导地位的股东至上的资本主义；一种是国家资本主义，像新加坡、越南等是国家资本主义。他认为这两种资本主义都突出效率，但同时都带来了两极分化和环境恶化的问题，所以提出一种新的制度——利益相关者资本主义。在这个制度下，人类和地球为自然利益相关者，政府、公民社会、企业和国际社会为关键利益相关者。今天的世界正在面临分裂的问题，国与国之间或者是国家内部的贫富差距也引起了分裂。他认为解决这些分裂，可能要用中国儒家文化的和谐精神，中国能够找到解决方案。现在习近平总书记提出“共同构建人类命运共同体”，提出五大发展理念，讲到共享，包括现在提出共同富裕，等等，也是想解决这样的问题。
还有一本《共赢——觉醒商业的实践》，这本书的译本是我写的序。书中提出“觉醒商业”、“觉醒企业”、“觉醒企业家”，“觉醒企业”有三重底线，第一重底线是环境保护，第二重底线是社会责任，第三重底线是利益相关者利益。企业不再简单是股东至上、为股东取得利益，而是要处理好企业客户、供应商、银行、社区、投资者、员工、环境这七大利益相关者的利益。上世纪70年代，诺贝尔经济学奖得主弗里德曼最早提出企业以股东为中心的原则，他认为企业唯一的社会责任就是增加利润，从那时到21世纪初，美国大企业商业
圆桌会议每年开一次会，200多家大企业参会，他们提出企业唯一的目的是股东利益最大化，就是股东至上主义。这个影响很深远，也曾影响我国的企业，过去我们一般也是这么讲。但2019年他们修订了这个原则，认为企业的目的是让社会更美好。也就是说，不只强调股东的利益，也要强调员工的利益，要让社会更美好，要关心利益相关者的利益。从全球来讲，这是一个很大的变化。
作为企业来讲，我们要为股东创造效益，但这不是唯一的目的。尤其在高科技、新经济时代，人力资本也是企业重要的资本，有时甚至比金融资本更重要。国有企业在改革过程中，如果不重视人力资本，就会发生人才流失等情况。国有企业要想成为创新策源地，发挥创新引领作用，就得有大量优秀的人才。人才是企业发展的核心，应该平衡好人力资本与金融资本这两个方面。从激励机制到共享机制是我们认识上的一次升华。国企改革过程中，过去我们讲得比较多的是激励机制，要调动员工的积极性。但这还不是企业的本质，企业的目的是让社会更美好，让员工真正成为主人翁，凭借他们自身聪明才智能分享企业的财富，让国有企业成为实现共同理想的基石。
新形势下，找到自己的路
（2022年2月1日）
当今，社会环境、形势发生了很大变化，首先是百年未遇之大变局，其次是新的发展理念例如双循环、大数据、低碳化、共同富裕等等的提出，都将对创新创业、发展企业产生很大影响。企业必须深刻了解这些变化，并找到适应自己的发展之路。
一、新发展理念
“新发展理念”核心内容是“创新、协调、绿色、开放、共享”，此外， 还包括“新常态”——企业在发展面前，要保持平常心。
新常态实际上包含三点：第一，速度调整，从高速变成中高速；第二，经济结构调整；第三，要素调整，从过去的常备要素到创新要素进行调整。在这种情况下，企业究竟应该怎么发展，要注意什么？
首先，企业要追求稳定的成长，要有平常心。以往在高速成长的经济背景 下，中国企业创造了很多场景和奇迹，但现在企业也要适应新的发展理念，成长要更加稳健。那么，企业如何才能稳健发展？
第一，突出主业。许多企业出现大部分的问题在于偏离主业、盲目扩张， 无论大企业、中等企业、小企业都应该有突出的业务。做企业有四大核心，核心业务、核心专长、核心市场、核心客户，这些是企业的看家本领。
第二，发展节奏不能过快。如果人力、财力就跟不上发展节奏，就会出现问题。企业一定要量入为出、量力而行，这非常关键。企业家一定要有周期的概念，一定要了解经济具有周期性，做企业不能只冲锋，还要会转型；冲锋是为了攻城掠地，转移是为了保存实力。
第三，重视整合优化。企业有快速成长的阶段，但也要有夯实、修整自己的时候。
第四，学会细分市场。企业要在细分领域里提高自己的竞争力，增加自己的眼力、能力。当一个行业过剩后，不少企业就想转行，我认为不应该转行而是转型，并立足于自身的主业业务里做细分领域，专注细分也有利于头部企业。
第五，学会精细管理。不管在什么情况下，企业都要强化自身的管理，降低成本，提高质量，做好服务，这是基本。
其次，企业要着力于创新发展。过去，我们的要素是低成本——土地成本
低、人力成本低、甚至技术成本也低，创新模式则主要是模仿式创新。但形势发生变化，企业要依靠新的创新取得优势，加大创新的力量。
什么是“真正的创新”？“科技创新”有三层意思：一是科学，科学是发现，发现是科学家的事情；二是技术，技术是发展；三是产品，产品创新是企业家的事情。
高科技、中科技、低科技、零科技都是创新，高科技创新只占整个社会主线的25%，发展高科技并不容易，自主创新的时间较长，投入也较大，绝大多数中小企业不见得有自主创新的能力。剩下的四分之三来自中科技、低科技和零科技。零科技是指，商业模式的创新，这是德鲁克提出的商业模式创新概念， 他当时以肯德基和麦当劳为例，指出这两家企业自身并没有什么高科技，但创造了巨大的财富，这也是创新。
企业创新还得研究方法和模式，到底用什么样的路径、模式去创新。创新可以简单概括为五种模式：自主创新、技术创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式的创新。企业可以选择不同的创新路径，只有认真地去思考，有目的、有效、高质量地去创新，才能赢得发展。
最后，企业要加大直接融资的力度。所谓直接融资是指通过交易所，企业直接卖股票，投资者直接把钱给企业并分享企业发展的红利。现有的多层次资本市场，例如企业间互相持股参股、以私募的方式通过股权基金进行投资、企业上市等，都为企业直接融资搭建了平台。
不同于传统资本时代，在高科技、新经济形态下，企业可以当期没有效益， 同时又有很高的价值。这样的资本市场最大的益处就在于支持创新，支持创造力转变成产品，支持小企业转变成大企业，成长起来。
二、双循环
中国制造业经历了长足发展之后，尤其是中低端产品在全球所向无敌，创造了经济奇迹。但是这几年，中美贸易摩擦、国际形势等让市场发生了变化。
因此“国内国际双循环”战略提出，企业不能过度依赖美国和欧洲的市场， 要积极开拓国内市场，同时经历了40多年的改革开放，国内消费者已经具备一定的购买力。日本不把最好的产品卖给别人，因为其本国市场是长期市场。而中国把最好的产品卖给日本，差的产品卖给国内，拿市场换资本、换技术，这就不利于打造自己的市场，这是过去一段时间中国的现状。因此开拓国内市场重要的方式就在于产品结构调整。
与此同时，我们也需要开放，使得国外的产能科技进来，同时国内的产品能够出去，贸易才能平衡。放眼全世界没有一个经济体可以为中国制造产品、满足需求，中国的制造机器却可以满足它们的需求，中国制造业不能放弃海外市场积累的优势，并且要向中高端甚至高端迈进。
关于创新，简单概括为五种模式：自主创新、技术创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新。企业可以选择不同的创新路径，只有认真地去思考， 有目的、有效、高质量地去创新，才能赢得发展。
三、数字化
传统的贸易建立在信息不对称的基础上，商家不知道客户在哪儿，客户不知道厂家是谁。但是互联网颠覆了传统的商业模式，产生新的商业模式即平台模式，这是一场革命。
消费互联网发展的核心前提在于网上支付的发展，而现在中国互联网的发展进入新一季，即工业互联网，这是下一个风口。中国的消费互联网为什么能够遥遥领先？因为我们市场大、人多、应用场景多，而这同样也是工业互联网的基础。
大数据还带来了智能化，5G催生工业智能化快速发展，智能化的意义主要是减少用人，降低成本。这对中国来讲，意义重大。工业革命到现在，我们几乎所有的技术都是围绕如何把人从繁重的劳动中解脱出来，智能化就是让人不用去做这些重复、繁重的体力工作。与此同时，智能化不光解决了用人的问题， 还解决了精准度的问题，可以使企业作业更加精准。如今中国企业有一个共同点，那就是进行数字化转型。企业要有数字化发展优势，因为数字化的企业能获得指数级的成长。
四、低碳化
现在进入了双碳时代，即2030年实现碳达峰、力争2060年达到碳中和。中国是个排放大国，但如果只看人均排放，我们相对量少。欧洲很多国家已经达到碳达峰了，碳的消耗都在往下走，而我们要到2030年才达峰，也就是今后近十年还在往上走，这也是个艰难的挑战。
而到了2060年我们要力争实现碳中和，通过各种处理二氧化碳的方法，来抵消我们新排放的碳，也就是实现碳零排放，这对我们的挑战是巨大的，但必须要做。
以能源为例，现在的化石能源中有90%要被再生能源替代，而再生能源的70%
是风能和光伏。此外，到本世纪末，激进的说法是，光伏太阳能要占据90%的能源，即使是保底的说法，也需要达到60%的占比，这也说明，不可再生能源要彻底地被替代。
此外，还有低碳化的生产和生活方式，例如节约用电、减少碳排放，以及家庭生活、居住环境、交通方式等等，也要实现低碳化。这些变化与需求，部分已经有技术作为支撑，为企业创新创业提供新的发展空间。
五、共同富裕
共同富裕是我们共同的理想基石，也是中国自古就有的精神，古语有言“穷则独善其身，达则兼济天下”，这是大同思想。而社会主义的核心价值观就是要实现共同富裕。
邓小平同志讲要让一部分人先富起来，先富帮后富。要做到先富帮后富、兼济天下，并不是说要杀富济贫，而是中国的经济发展到今天，出现了巨大的贫富差距，这种不平衡、不协调的情况应该得到改善。而企业更要站在历史阶段的角度去理解，企业家不要因此而紧张。
那么对于企业来讲，应该思考什么、怎么做？第一，办企业到底是为什么？ 在美国有一个商业联络会议，在1972年他们提出企业的唯一目的，是让股
东利益最大化，投资者利益最大化。到了上个世纪90年代他们继续重申了这个企业宣言，这对全球的企业影响很大。
但是到了2019年，他们发现过去这个提法有失偏颇，企业的目的应该是让社会更美好，企业要在照顾股东利益的时候，兼顾到利益相关者的利益，尤其是员工的利益，同时客户、供应商、社会社区等等这些都是企业的利益相关者。他们重新诠释了企业的目的，不是说不需要重视股东利益，而且如果只重视股东利益，已经远远不够。
第二，企业如何通过共享机制达到共同富裕？清朝的晋商发达，那么山西为什么会出现那么多大商人？因为其有很好的内部机制。晋商的机制有银股和身股，所谓银股就是东家，东家也叫金融投资者、股东；身股则包括帐房先生、掌柜、伙计等等人力资本、劳动者。银股50%，身股50%，其中掌柜、帐房先生分25%，伙计们分25%，就是这样的分配，让山西产生了大量的优秀晋商。如今， 许多企业也有员工持股的机制，这样的机制利好企业和所有者。
第三，成为觉醒企业家。中国的改革开放首先得益于国家方针政策好，其次是中国有顶天立地和铺天盖地的企业家群体，带领企业艰苦奋斗、创造财富，
所以要承认企业家的历史地位。
而今天我们更要鼓励企业家弘扬企业家精神，把公司做好、兼济天下，这应该是我们的品格。中国的经济发展和企业家发展已经达到了一定程度，企业应该为社会多做贡献。而这也是“新发展理念”所倡导的内容——既要协调、平衡，也要共享。只有这样，我们的社会才会更美好。
今年企业家要稳健前行
（2022年2月15日）
美国的方法是“创新+资本”，日本和德国的方法是“技术+管理”。中国应该把这两者结合起来，形成中国企业的新优势。
企业是长跑运动员，不是短跑运动员，长跑是慢跑，要一步一步地跑。这是我们，尤其是现在的我们应有的心态。40年前我去日本，观察到日本人走在路上行色匆匆，而中国人走路慢慢悠悠，如果在东京大街上看到有人慢慢悠悠， 那一定是中国人。然而，40年后的今天，再到东京大街上去看，走路快的则是中国人，慢的反而是日本人。为什么中国人从慢慢走变得快了起来？因为落后， 因为急着赶路。那么今天为什么又要从快走改成稳步、学会慢跑？因为外部环境、我们的目标都发生了根本性改变。从重视速度和规模，转为重视效益和质量，我们正在经历这场改变。
国家如此，企业亦如此。企业家应该能够稳健前行，这不是说要恢复成40 年前那样慢慢悠悠，而是在经历了一阵快跑之后，现在要学会慢跑、长跑，要稳定地抵达目标。
中央讲国家要以经济建设为中心，那么企业就是要以生产经营为中心，这是企业家的本分。作为企业家一定要把企业做好，把自己的一亩三分地经营好。
关于稳健经营，我想讲两点。
第一，积极开拓市场。客户是企业的江山，没了客户就丢了江山；市场是企业的舞台，开拓市场是企业的首要任务。
从中国进入WTO到现在的20多年里，中国企业坐拥两大市场，一个是快速成长的14亿人的中国市场，一个是精耕细作开发了40多年的全球市场。本来日子过得挺好，但是两件事改变了中国企业的命运，一件事就是中美贸易摩擦，另一件事就是疫情，过去的好日子被打断了。
怎么办？中央提出要形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新格局，但新格局的形成需要时间，并不是马上就能形成的。对于企业而言， 要辩证地看待这个阶段。比如，2020年上半年疫情初期，中国一度经济停摆， 生产受影响，出口也受影响，后来国外也停摆，也不需要我们的产品了。2020 年下半年到2021年上半年，情况又完全不同，国外对中国产品的需求是天量的， 他们需要几千亿只口罩，和中国脱钩是不可能的，我们的企业又调过头去满足
国际市场。
那么2022年呢？今年中国的内需会恢复，我们出台了那么多资金面的政策， 情况在好转。今年企业的策略应该是抓双循环、把握相互促进——国际上有订单，当然当仁不让；国内市场也要积极地开发。两者结合起来，抓住客户才有江山。
第二，强化管理。管理是基本功，做企业就要有管理的硬功夫。
我做企业40年，做了不少管理方面的工作，也特别重视管理。我常想，我们有两面镜子：一个是美国的方法，也就是“创新+资本”，推动快速发展，例如特斯拉；一个是日本和德国的方法，也就是“技术+管理”，把东西做好、做到极致。中国的企业应该把这两者结合起来，形成中国企业的新优势，既有“创新+资本”，也有“管理+技术”。在管理方面，美国比较重视管理的理论，日本、德国比较重视管理的方法，我们也要把两者结合起来，创造自己的管理理论和管理方法。
创新要试错，要宽容失败，但对企业家来说，要坚持创新的效益导向，认真思考、研究，提高创新的质量和效率，以节约创新成本、减少不必要的风险， 这样，企业才能持续健康发展。
三精管理：做企业的硬功夫
（2022年4月1日）
在过去40年的企业生涯中，我有35年都在从事大企业的管理工作，其中做过10年厂长，做过18年央企的董事长。长期的管理实践让我逐渐认识到，企业管理者既要学习现代管理理论，也要精通管理方法，关键是要结合自己的企业， 创造出适合自己的管理思维和管理方式，三精管理就是我在企业里带领大家长年实践和总结的成果。
三精管理的内容可以概括为组织精健化、管理精细化和经营精益化，是一套集管理经营于一身、效率与效益相结合、内功与外功兼修的企业工法。企业管理有依循、有边界，企业就会稳健地发展。这几年，中国建材集团深度开展三精管理，取得了良好效益，也有越来越多的企业开始学习和引入三精管理， 并开始取得成效。三精管理也获得了2019年全国企业管理现代化创新成果一等奖。
一、组织精健化
企业自发成长的过程往往存在一定的盲目性。以前，我插队时做过农业技术员，那时候学会了剪枝，剪掉一些疯长的树枝，确保果树多结果。其实企业也一样，在整个发展过程中要不断地“剪枝”，以确保企业的经济效益和稳健成长。
在组织精健化中，治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化比较重要。
治理规范化。公司治理是企业规范化运行的基础，拥有规范的治理结构、高瞻远瞩的董事会和精干高效的经理层是企业经营发展的根基。明确股东会、董事会、经理层的责权利是现代公司治理的核心。企业内部机制也是公司治理的重要内容。所谓机制，就是企业效益和所有者、经营者、劳动者的利益关系， 以前比较重视股东利益，今后的改革目标是建设股东、经营者、劳动者共享的企业平台。
职能层级化。企业的层级应该由职能而定，一般来说，我们都是按照投资中心、利润中心、成本中心来进行层级划分的。按照相应的职能定位，三个层级分别需要的是“决策高手”“市场能手”“成本杀手”。比如，中国建材集团是投资中心，本身并不进行产品经营，主要是完成战略制定、整合资源和投
资决策的职能。南方水泥是利润中心，主要围绕开拓产品市场进行经营优化。 它要决定市场的竞争策略，进行集中采购和销售。而南方水泥所属的每个工厂 是成本中心，主要是组织好生产制造，保证品种质量、成本控制和安全环保。 平台专业化。这里的“平台”主要是指利润平台，而“专业化”指的是突
出主业的专业化发展。比如，中国建材集团所属南方水泥、北新建材、中国巨石等，这些平台原则上都要专业化，南方水泥只做水泥、北新建材只做石膏板、中国巨石只做玻璃纤维。而不是成立一个南方建材，让它同时做水泥、石膏板、玻璃纤维，只有这样，才有可能协同构建强大的市场竞争力。
机构精干化。规模是一把“双刃剑”，企业做得得心应手、规模适度才是最好。超越规模最大和基业长青，追求活得更好、活出质量，这才是企业存在的真正意义。而在企业经营过程中，往往有种自发的倾向，就是机构不断扩张和人员不断增多，这样企业就很容易得“大企业病”。我把“大企业病”总结为六大特征，即机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资失控、管理混乱，企业一旦得了“大企业病”就很难恢复。那么，该怎么防范呢？就是要通过管理有意识地去控制膨胀、缩小规模，在“减”字上下功夫。其中，减少层级、减少机构、减少冗员至关重要。这不仅可以降低成本，更重要的是可以提高组织活力和竞争力。
二、管理精细化
“精”者质量，“细”者成本。在精细管理中，我们要始终围绕成本和质量这两个基本点，即使是今天，不管企业有多高的技术，如果忘记了这两个基本点，仍然会失败。实现管理精细化，一要用好工法，二要长期坚守，两者缺一不可。
有关管理精细化的内容，有以下几点：管理工法化、成本对标化、质量贯标化、财务稳健化。
管理工法化。加强经营管理靠工法，工法不是系统地讲理论，而是针对一个点位、一个事件，推出一些宜操作宜拷贝的实战方法。日本为什么诞生了丰田等这么多优秀的企业，就在于它拥有5S、TQC、零库存等科学的管理工法。
我以前在北新建材当厂长时，正值企业学习日式管理的时期，曾多次去日本学习和研究日式管理，形成了一些心得体会。2002年，我到中国建材集团出任“一把手”，也把这些管理思路在集团企业进行实践和总结。中国建材集团是一个以制造业为主、经过大规模重组而发展起来的产业集团。过去，集团管
理基础比较薄弱，后来相继开展了“三五整合”“八大工法”“六星企业”等管理活动，极大地提升了集团的整体管理水平。
成本对标化。我比较喜欢用对标法进行成本控制。因为在成本控制上总有做得最好的，我们大家都和它对标，就会清楚看到自己的不足，反复对标就能提高自己的水平。这是一种数量化管理方法，很有效，使企业的各项指标该升地升上去，该降地降下来，稳定提高企业效益，降低企业发展风险。像在水泥厂，我们就开展了“六对标”，即对吨煤耗、吨电耗、吨油耗、吨球耗、吨耐火砖耗、吨修理费这六项成本指标持续对标，大大促进了节支降耗。
质量贯标化。做企业、做产品、做服务，从根本上讲做的就是质量。要保证产品质量，企业需要做长期而细致的工作，不仅要有责任心，还要全员参与。质量管理的核心要义不只是要最终检查出多少不合格产品，而是要在生产前段和全过程采用先进的管理方法，以尽可能减少最终的不合格品。质量是一个系统工程，企业要贯彻系统的质量标准，不仅要做好TQC和TQM，还要做好ISO9000 和PEM的认证、贯标。
财务稳健化。做企业要稳健，企业稳健的基础是财务稳健，而财务稳健的核心是现金流充沛。现金是企业的血液，现金的正常流动确保了企业的稳定持续经营，支撑了企业的健康发展。在经营方面，企业的资产负债表、利润表和现金流量表至关重要，而现金流量表又是重中之重。要维持良性的现金流量， 除了产品价格和市场外，控制好“两金”（企业库存资金和应收账款）占用也很重要。
三、经营精益化
管理是眼睛向内，处理好人机物料，正确地做事；而经营是眼睛向外，面对不确定的环境，做正确的事。企业负责人应牢牢树立“从管理到经营”的理念，在做好管理工作的基础上，着重研究市场、价格、环境等层面的问题，学会如何在不确定的环境下作出正确选择、稳扎稳打。
围绕业务归核化、创新有效化、市场细分化、价值最优化，谈谈自己的想法。
业务归核化。企业都要有主业，要围绕主业形成核心业务，非核心业务原则上应该舍弃。毕竟，任何企业都不是无所不能的，只能有限发展。中小企业应采用“窄而深”的业务模式，打造行业技术专业、市场占有率高的隐形冠军； 大型企业的业务应尽量不超过三个，力争每个业务都能跻身行业前三。
创新有效化。今天是个创新时代，在一些“卡脖子”的关键核心技术上， 我们必须通过自主创新攻坚克难。但创新又是有风险的事情，我们总讲“不创新等死，盲目创新找死”。怎么把握创新的度呢？我认为要进行有效的创新， 不能盲目创新。对企业而言，有效益的技术是好技术。企业一定要在自己熟悉的业务领域开展创新活动，选择合适的机遇和创新模式，还要量入为出。企业创新也不一定要选高科技，中科技、低科技、零科技都可以创新。企业的创新要紧紧围绕企业的需要和发展进行，并力争注入资本的力量。
市场细分化。现在我国大多数行业都产能过剩，面对这种压力，不少企业希望转行，但转行也是不容易的，企业进入一个完全不熟悉的行业风险也很大。其实，没有落后的产业，只有落后的技术和落后的企业。对大多数企业来讲， 应该是转型不转行，在一个竞争激烈的行业，通过在地理区域、品牌定位、产品品种、目标客户等层面进行市场细分，沿着产业链和价值链延伸，不断开发新产品，提高产品附加值，企业也可以找到自己的生存空间，实现效益逆势而升。
价值最优化。产品价格是企业的生命线，必须认真对待。不少人认为产品价格是由市场决定的，是客观的，企业只能适应。但事实上，市场价格往往是由卖方之间的恶性竞争而形成的不合理的低价。在产能过剩和行业下行情况下， 企业之间常大打价格战，结果价格大幅下降，全行业亏损，没有一个赢家。与大家熟知的“量本利”指导思想不同，我们提出了“价本利”的经营理念，采用的是稳价、保量、降本，甚至稳价、减量、降本。正是因为秉持这种经营理念，整个行业从竞争走向竞合，得以健康运行。
对上市公司来说，除了关注产品价格，也要关注公司价值，价值可以通过资本市场放大和提前实现，要重视价值管理，改善公司质量，做高质量的上市公司。
三精管理是个开放的平台，可以动态调整。如果喜欢采用阿米巴或六西格玛，也可以将此融入管理精细化的平台。三精管理是有实践基础的，是企业界人士看得懂、学得会、记得住、好应用的一套企业管理工法。不是每个企业都要按中国建材集团的具体做法，只要在管理过程中秉持三精管理理念，根据自己的需要和特点去做，持之以恒、扎实稳妥落实，就能助力企业提升经营管理水平和综合竞争优势，实现新的跨越和发展。
近几年，我先后在北大、人大等高校，为多家企业讲解过三精管理，深受
企业界人士的喜爱。我讲的大多是企业的实操方法，后经总结归纳生成《三精管理》一书，最近由机械工业出版社正式出版。三精管理这套方法具有良好的延展性，不仅适用于产能过剩的传统制造业重组企业，也在一定程度上适用于大多数经营性企业，希望对处在困境中的企业走出逆境、恢复成长能有所指导和帮助，对助力企业再创卓越能发挥积极推动作用。
在中国上市公司协会第三届会员代表大会上发表致辞
积极发挥平台作用 助力公司高质量发展
（2022年4月9日）
尊敬的各位副会长、常务理事、理事、监事：
大家好！再次当选中国上市公司协会会长一职，我感到非常的荣幸。首先感谢中国证监会的信任，感谢大家的支持，在此，我也代表新当选的新一届副会长、副监事长，对各位常务理事、理事、监事的信任表示感谢，衷心感谢大家对我们工作的大力支持。
能够担任中国上市公司协会会长这一职务，对我而言既是一种荣誉，更是一份责任。我是上市公司的一位老兵，做过18年的境内外上市公司董事长，在第二届理事会做了3年的会长，10年前我也是第一届中国上市公司协会的副会 长，所以一直也是为上市公司服务的。我总觉得我是一名“大服务生”，为大家提供服务。在过去的三年里，我去上百家上市公司调研过，与上市公司的董事长、总经理、董秘结下了深厚的友谊。我也非常喜欢我们上市公司协会这个平台，中国上市公司协会是一个大家庭，我们常讲协会是上市公司之家。昨天， 中国证监会王建军副主席在参加第三届会员代表大会预备会时做了重要讲话， 其中他讲到中国上市公司协会是上市公司之家，我们所有会员理事、副会长、副监事长都要把协会当作我们自己的家。我听后很是感慨，这就是我们中国上市公司协会的定位。作为协会的会长，我就是大家大的“服务生”，要给大家服好务。
上市公司是我国非常优秀的群体。今天上午，中国证监会易会满主席充分肯定了我国上司公司过去这些年所做的成绩。我们会场也有一些老同志，相信大家共同见证了我国资本市场这30多年的发展历程，从无到有、从小到大一路走过来。我国资本市场的历史虽然不长，但目前已发展到有近4800家上市公司， 发展速度确实是惊人的。上市公司是中国企业的优秀代表，也是中国经济的支柱力量。今天易主席在讲话中用了四个词——“基本盘、动力源、领跑者、优等生”，这四个词确实说明了上市公司在我国整个经济体系里的重要作用。能在这样一个集体里为大家服务，我觉得特别的感动和高兴。我也将继续在大家的支持下，携手协会的领导班子，深耕会员服务，不忘初心，继续前进，为上市公司健康、高质量发展努力工作。
近几年，在中国证监会的领导下，在各方面的大力支持下，中国上市公司协会做了大量富有成效的工作。2019年5月11日，易会满主席出席了我们的第二届理事会，在充分肯定我国上市公司取得巨大成绩的同时，也提出了存在的问题，并指出要以提高上市公司质量为中心任务来抓，要求上市公司谨记和坚持“四个敬畏”，恪守“四条底线”，明确了提高上市公司质量的工作目标。过去这三年，我们就是按照这些要求去开展各项工作的。在今天的第三届会员代表大会上，易主席又对上市公司提出了“五种？能力”的新要求，昨天王建军副主席在预备会上对协会的工作也提出了非常全面的要求，我们要认真学习， 深刻领会，把新要求作为协会下一阶段工作的指导方针。
一是明确自身定位方向和任务。中国上市公司协会是政府部门和企业之间交流的桥梁和纽带，也是上市公司之间交流合作的平台，“服务、自律、规范、提高”是协会的宗旨。易会满主席又强调了中国上市公司协会的定位：协会是上市公司与监管部门沟通的桥梁，是上市公司自律管理的主要阵地，是上市公司之间互学互鉴的交流平台，同时也是宣传上市公司高质量发展成效的一个重要窗口。下一步，我们要加大宣传上市公司在高质量发展方面所取得的成绩， 在新要求下，协会要把大力推动提高上市公司质量放在更加突出的位置，加强上市公司诚信道德教育，引导上市公司规范的运作。
二是加强会员服务，为上市公司解难纾困。协会的第一要务就是为上市公 司提供服务，一定要把服务做好。近年来，协会在促进上市公司规范发展、提高公司质量等方面开展了一系列卓有成效的工作，为不少的上市公司解决了一些问题。协会的会长、副会长都深入到各个上市公司进行调研，一方面把监管部门的政策信息传导下去，同时把上市公司的问题、诉求及时上报，帮助上市公司解决一些实际问题。应该说，会员单位对协会的工作还是满意的。这是上市公司协会最根本的任务，我们一定要为大家要服好务。
三是做好培训工作，提高公司治理水平。培训是中国上市公司协会的一项重要抓手，在座各上市公司负责人都参加过协会组织的上市公司培训。过去三年，协会对董监高培训有3万多人次，主要是围绕提高上市公司质量和规范公司治理核心问题进行培训。上市公司参加这些培训起到了很好的效果，发挥了重要的作用，上市公司总体的质量水平和治理水平普遍得到了提高。从相关统计来看，过去参加过协会组织培训的企业，发生问题的相对会比较少。未来协会将继续加大培训的力度和频次，我们会邀请监管部门的相关负责人和业内专家，
对大家是非常宝贵的学习机会。在此，我也希望各上市公司能够多参加协会的培训活动，我们也会继续把培训工作做得更好。
四是苦练内功，提高服务会员的能力和水平。今年是中国上市公司协会成立十周年，十年磨一剑，协会的整体工作水平和能力有了很大提高，大家也切实体会到了协会工作的变化。协会的关键是要进一步提升工作水平，打造协会工作的品牌，协会的品牌也是各会员单位的品牌。王建军副主席曾讲过，中国上市公司协会是全国最好的协会，也是最强的协会，只有做好的理由。所以我们这些驻会的会长、专职副会长和会员副会长、副监事长以及所有理事、监事， 我们大家要同舟共济，一起把协会工作做好。协会是个大平台，我们大家在这个平台上互相帮助、共同进步。相信在大家的共同努力下，协会的未来一定会更加光明，中国上市公司一定会实现高质量发展。
让我们携手共同促进我国资本市场的繁荣发展！
企业创新的五种模式
（2022年4月15日）
发现，并不一定关注短期的经济效益，而企业受到严格的商业约束，如果没有产生利润或市场价值就很难持续。当然创新失败是有概率的，创新也要试错，要宽容失败，但对企业家来说，坚持创新的效益导向，认真思考、研究创新，提高创新的质量和效率，节约创新成本，减少盲目、不必要的风险，企业才能赢得持续健康的发展。
创新不是一些人的灵光乍现，也不是异想天开的，是可以学习、可以实践的。创新并不神秘，它既有规律可循，也有模式可依。我总结了企业常用的而且在现实中行之有效的五种创新模式，包括自主创新、集成创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新。企业应根据自身状况和发展阶段，在实践中认真研究，活学活用。
一、自主创新
我们总讲“不创新等死，盲目创新找死”。创新是风险重重的艰难工作， 但又意义重大。企业家的任务是什么呢？那就是要平抑、减少风险，进行有效的、有目的的创新。这也是做企业家和做科学家不太一样的地方。科学家的创新是科学我国是发展中国家，长期以来采取的是追赶型经济发展模式。改革开放后，我们最初的创新大部分是模仿创新，现在想再模仿就比较难了。第一， 我们的技术水平提高了，可以模仿的东西已不多。第二，和早期工业化阶段不同，现在知识产权法律法规越来越严格，再模仿很容易“踩雷”。这就促使企业用自主创新创造更多的财富，而不能简单地通过模仿获得这些技术。第三， 随着我国经济的发展，企业有了一定的创新能力和资金实力，在许多领域从跟跑者到并跑者，逐渐成了领跑者。我们现在要转变创新方式，从模仿创新向集成创新、自主创新发展，不能只是简单地模仿，模仿永远做不出最好的东西， 只会模仿创新的企业永远称不上真正的一流企业。
自主创新相对比较难，投入大、耗时长。在医药行业里，一种新药的研发
大概需要10年时间、20多亿美元的投入。据了解，国外的大型制药企业往往不是追求琳琅满目的药品，而是只研制几种好药，每种药一年可能有上百亿美元的收入，当然一旦专利到期，技术解禁后收入就会有所下降。自主创新不容易， 但在一些关键核心技术上我们必须通过自主创新攻坚克难。例如，华为现在在加快自主创新的步伐，以防国外的技术封锁。
2022年两会的《政府工作报告》强调加大企业创新激励力度，强化企业创新主体地位，持续推进关键核心技术攻关，深化产学研用结合。近年来，我们在自主创新方面发展得很快，在不少领域培育出了一大批国际一流的有自主知识产权的技术。
中国建材的电子薄玻璃，就是得益于蚌埠玻璃工业设计研究院国家级研究中心长年的研究试制，在彭寿院士团队带领下实现了自主创新突破，填补了我国在高端电子薄玻璃领域的空白。其中，自主研制的0.15毫米、0.12毫米的超薄玻璃，打破了国外对电子信息显示产业上游关键原材料的长期垄断。自主研制的30～70微米厚度的主流规格的、能够实现玻璃连续90万次弯折不破损、弯折半径小于1.5毫米的超薄柔性玻璃，打破了国外垄断，从源头上保障了中国电子信息显示产业链的安全。
此外，中国建材旗下中复神鹰的张国良团队，经过埋头苦干，用了十几年时间攻关，从创业之初年产20吨T300中试线，发展到T700、T800、T1000陆续实现量产，在国内率先实现了干喷湿纺的关键技术和核心装备自主化，2017年荣获“国家科技进步一等奖”。2021年9月，中国建材在西宁正式投产的万吨碳纤维生产基地，首次实现了单线年产3000吨高性能碳纤维生产线设计和高端成套技术自主可控，打破了国外技术垄断，极大提升了我国碳纤维供应链的自主可控能力。近日，中复神鹰正式登陆上交所科创板，成为科创板首家碳纤维企业。
二、集成创新
20世纪70年代，西方人提出了集成创新的概念，就是把各种创新要素结合起来，既有借鉴的又有企业自己的，或者把其他行业的一些创新要素放在本行业里集成起来，就如同“把做面包的技术用在蒸馒头上”，是介于自主创新和模仿创新之间的一种创新模式，是一个知识重组、技术重组、要素重组的创新过程。
今天很多创新是集成创新。全世界由某个企业单独开发的技术可能是比较少的，各企业在创新过程中互相借鉴、互相学习，寻找资源配置的最佳方式来
开发新技术，实现各种要素的有效集成和优化组合。能广泛吸纳国内外资源为我所用，将分散创新的研发效率、大规模创新的协同效应和大规模应用的市场效应紧密地结合在一起的企业，才能占据主动权。
在集成创新方面，中国建材多年来大胆迈步，重组国内外高科技企业，积极引入先进技术和高层次人才，牢牢控制了行业制高点，真正做到了在相关领域领先一步。在风电叶片领域，我们在2007年收购了德国的NOI公司，后来更名为SINOI公司。NOI公司位于德国的北豪森市，鼎盛时期曾是欧洲第二大风电叶片供应商。德国风力发电走入低谷的时候，由于股东撤资，这家公司当时进入了破产保护程序。中国建材抓住有中国建材注重自主创新，其下属蚌埠玻璃工业设计研究院在彭寿院士团队带领下，实现了电子薄玻璃自主创新突破，打破了国外对该材料的垄断。图为中国建材研制的柔性可折叠玻璃利时机，成功收购了这家公司，成立了海外研发中心。这场重组开创了中国本土企业收购国外风电设备公司的先河，成为“中国学生”收购“洋师父”的典型案例。通过重组，中国建材一跃成为全球兆瓦级风电叶片的领导者。
过去，我们常说我国处于“缺芯少屏”的状态，意思就是缺少芯片，缺少屏幕。但现在，全球液晶显示屏55%的生产能力都在中国，其中差不多有一半在京东方。京东方过去是一家电子管厂，后来选择了液晶显示屏，也就是液晶面板业务。当时行业内普遍做的都是CRT，即彩色真空显像管。京东方经过研究后， 没走这条路线，而是认定在未来显示技术一定是TFT-LCD走得更远，于是依托自身良好的工业基因和专业人才队伍，将目标瞄准了先进的液晶显示技术和半导体显示产业。1997年京东方上市，之后就一直在谋求更好的新产业发展。
2003年，韩国现代电子受亚洲金融危机的影响选择变卖自己的液晶显示器生产线。京东方抓住这个机会，花了3.8亿美元收购了三条生产线，这是非常有魄力的。当时京东方派出了120位年轻技术人员去韩国的三条生产线学习，他们回来以后建设了中国第一条五代TFT-LCD面板生产线，解决了我国“缺芯少屏” 中“少屏”的问题。目前，京东方成了全球最大的液晶显示屏供应商之一，产能世界最高，拥有8.5代、10.5代TFT-LCD生产线等，并全部实现了量产。这就是集成创新的例子，通过集成海外企业的技术、市场以及人才，消化、吸收、再创新，从而攻破技术壁垒。
三、持续性创新
企业中大量的创新属于持续性创新。德鲁克曾说，多数企业家认为十年之
后企业90%的产品会改变，但统计数据显示，十年之后很多企业90%的销售收入还是依靠已有产品，只不过这些产品在不断更新换代。企业要立足于现有产业， 在现有的产品基础上不断提升技术，开拓细分市场，深入挖掘创新潜力。
以水泥行业为例，中国的水泥产量是每年约24亿吨，占全球的60%。水泥在中国是一种性价比最好的胶凝材料，没有水泥，城市建设和日常生活都是无法想象的。这么多年来，从小立窑生产水泥到湿法水泥再到现在的新型干法水泥， 技术水平一直在进步，产品品质不断提高。
新中国成立初，苏联援建的一个年产200万吨的水泥厂当时需要12000人， 20年前中国建材在鲁南的两条日产2000吨水泥生产线需要2000人，而今天一条日产5000吨的自动化生产线只需要300人，同样规模的最新的智能化生产线仅需要50人。中国建材在山东泰安建设的世界首条工业4.0水泥工厂，应用GPS定位、“互联网+”、大数据处理、生产智能化模拟系统等技术，能效、环保和效益指标均达到世界先进水平，最大限度地接近了“零人员、零排放、零电耗”，被称为“世界水泥的梦工厂”。
四、颠覆性创新
颠覆性创新即用全新技术颠覆掉传统技术。一般来讲，一个行业15～20年发生一次颠覆性创新，但并不是所有企业都能做成，这主要取决于企业的战略以及资金、人才、技术等资源条件。企业在做好持续性创新的同时，也应积极尝试颠覆性创新。一些领先企业之所以会走向失败，就是因为对持续性创新比较坚持，而对颠覆性创新不够敏感。当年柯达发明了数码相机，但柯达因太珍惜胶卷赚取的高额利润，后来眼睁睁看着别人用它的数码技术把自己逼得活生生地破了产。
我们看到今天不少汽车公司既做汽油车，也做电动车，我调研过的上汽智己汽车、一汽的高端纯电动轿车新红旗、北汽极狐阿尔法S等都是最新型的电动车。说明企业今天对于创新高度敏感，没有人敢掉以轻心，因为大意会失“荆州”。企业可以把进行颠覆性创新的部分独立出来，成立新部门，与原有业务分开，让不同专家分别进行创新，这样才能把矛和盾都做好。
五、商业模式创新
对于企业来讲，高科技固然重要，但同时也应注重中科技、低科技和零科技。高科技对社会的贡献率约占25％，而中科技、低科技、零科技约占社会贡献率的75％。什么是零科技？商业模式创新就是零科技，虽然这看起来没有太
多的科技，但却创造了很高的商业价值。
麦当劳、肯德基、星巴克、家乐福等知名企业，从事的都不是高精尖事业， 而是通过探索新的商业方法、商业组织，创造了惊人的业绩。包括今天讲的很多消费互联网企业，比如京东、淘宝，就科技而言并没有什么创新，而是应用互联网技术建设了一个平台，创造了巨大的价值。
企业不是为了创新而创新，而是为了解决客户的问题，为客户创造价值而创新，这是根本理念。做企业要在商业模式上动脑筋，学会在价值链或价值网中思考问题，通过改变商业模式的构成要素或组合方式，用不同以往的方式提供全新的产品和服务，不断提高价值创造能力和盈利水平。例如，通过开展“水泥+骨料+商混+机制砂+干拌砂浆+固废处理”的全产业链运营，提高产品的附加值和竞争力，一个中等水泥厂就能创造可观的利润。
疫情之下企业如何提升“免疫力”
（2022年4月15日）
近期，国内新冠肺炎疫情多点散发，病例数上升。面对疫情“倒春寒”带来的未知，中国企业和企业家该何去何从？
一、三种“力”积极应对困境
新冠肺炎疫情暴发之后，企业具有三种“力”非常重要，即三种处理特殊问题的能力。风调雨顺的时候，可能企业不一定需要这些能力，但是如果遇到像新冠肺炎疫情这样的问题，企业就需要具备处理特殊问题的能力，这三种“力” 是指应对力、抗压力和复原力。应对力就是一件事情发生后，能积极去应对， 能找到更好的解决办法和生存办法。如疫情期间，餐饮业通过接更多的外卖订单渡过难关，有很多企业转产做医疗防护用品等。
在困难的情况下，企业不应停在原地观望，也不要坐以待毙，应该寻找机会，采取一些应对措施。2021年，疫情发生后，格力就开始做口罩，而且口罩业务做得还很不错。格力是做白色家电的，特殊情况下转产做口罩，其实这就是企业的应对力，企业应该有这种能力。抗压力也就是承受力。疫情的发生对于每个企业来讲就是一场压力测试。疫情下每个企业都面临着非常大的压力， 在这个问题上，想跟大家说一说自己的体会。做企业这么多年，一路上都曾遇过很多问题，面对困难时，应当树立自己的困难观。一是困难是客观的，它一旦来了，就摆在那里。要看到这些困难的客观性，要把心态放平，要知道大家都面临着同样的困难；二是到了最困难的时候，困难也许就快过去了。黎明前的黑暗，大概指的就是否极泰来。所以在最困难的时候，企业应该咬牙熬过去； 三是要积极去解决困难，不能因为困难是客观的，就消极对待，要用积极的心态对待困难。没有解决不了的困难，新冠肺炎疫情来势汹汹，但我们国家发挥优势，基本把疫情控制住了。
复原力是指人遇到打击以后快速恢复的能力。疫情使很多企业受到了沉重打击，考验着企业的复原能力。企业如何复原？大家都知道这样一些常识：对于病人的康复来说，心情很重要，必须保持好的心情，这可能是战胜困难的前提。
企业也一样，要看到成绩、看到光明，保持积极乐观的心态。此外，病人想尽快康复就得锻炼。企业也一样，要早点行动，积极复工复产。2021年初，
浙江、广东的一些企业复工复产得很快，第一时间用了各种各样的方法，比如包机、包专列等把务工人员请回，下了很大功夫。这就是复原力，企业要立足于行动。
每天疫情都会发生变化，这个时候，很多人容易受负面新闻的影响，类似“黑天鹅”“灰犀牛”这样的说法听多了，实际上用处也不是很大，如果经常听会使压力越来越大。现在我国在推动新基建，也是在想办法拉动经济。此外， 积极拉动投资也是提升经济的一种办法。
二、“四个紧盯”做好当下工作
现阶段，企业应做到“四个紧盯”。
第一，紧盯疫情。疫情的变化很快。中国企业有两个市场：一个坐拥14亿人口的国内大市场和一个我们经营了多年的国际市场。尽管现在一些国家贸易保护主义抬头，但中国国内和国际市场还是很大的。
第二，紧盯市场。对于企业来讲，市场是第一位的，要紧盯市场和订单， 这是做企业的前提。如果没有市场和订单，企业就很难活下去。即使情况再糟糕，企业还是要想方设法去开拓市场，还是要盯住订单。企业要把抓住市场当作重要的事情，要在做好各项防疫措施的基础上尽早复工复产，进行防护型的复工复产、无接触型的复工复产。
第三，紧盯产业链。产业的上下游很重要，比如一辆汽车需要很多零部件， 不要说少一个关键部件，就是少一个普通的小部件，汽车都没法交工。所以企业要盯住上下游，盯住整个供应链、产业链。
第四，紧盯资金链。资金是企业的血液，现金为王。这个时候，无论如何都要捍卫资金链。政府在贷款、保险、税收等方面先后出台了一些优惠支持政策，比如减少利息、租金缓交免交等，企业一定要用好这些政策。
另外，要将上下游的资金很好地联系在一起，大家共同渡过这一关。大企业要支持中小企业，国有企业要支持民营企业，让更多的企业渡过难关。
大企业这个时候也做不到独善其身，事实上每个大企业都有很多外包给中小企业的业务，如果中小企业经营不下去，大企业也经营不好，这是一个系统问题。
三、“三精管理”成为企业“健体操”
企业的抗压力和复原力都得益于企业“身强体壮”，使企业具有“免疫力”， 这些都要靠平时的锻炼。以前我们常讲“平时多流汗，战时少流血”，企业应
对疫情还要靠平时的经营管理。
“三精管理”是企业的一套“健体操”，企业管理者如果能理解其真正内涵，在实践中积极推行，相信能够使企业“强身健体”，渡过一些难关，取得良好的经济效益。一是组织精健化，实现精健化需要治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化。二是管理精细化，管理精细化的核心就是要提高效率、降低成本，这是管理的主要任务。三是经营精益化，这里主要说的是企业的经营范畴。管理是正确地做事，降低成本，提高效率；而经营是做正确的事， 作出正确的选择，提升效益，最终赚到钱。
“三精管理”可分为三个层次，一是组织，二是管理，三是经营，都突出了一个“精”字。当然，每个企业都要根据自身的特点去做，如果能将“三精管理”落到实处，相信能做到“瘦身健体”或者“强身壮体”，也就能够增强抵御各种风险的能力。
四、“四化转型”把握发展良机
相信大家这段时间也想了很多，疫情之后企业到底该怎么做？要怎么转型？企业应当实现“四化转型”。
第一，高端化。从中低端向中高端转型。我国的工业产品达到中高端水平的越来越多，像中国建材的水泥、玻璃等成套装备，华为的5G技术，都已经做到全球一流，达到中高端水平了。在这个问题上要有自信心，下一步还要推动整个产业向中高端迈进，从重视数量转向重视质量，实现高质量、高技术的发展。
第二，智能化。智能化不光是减少了用工，更重要的是提高了产品的质量， 降低了消耗。
第三，绿色化。过去绿色化主要讲的是环境，讲的是可持续发展，着眼于节约资源、保护环境、应对气候变化等。近些年，人类健康受到H1N1、埃博拉、流感以及最近的新冠肺炎疫情的威胁，下一步，企业的绿色化发展还应该加上健康、防疫的内容。应对疫情企业需要有常态化的防控措施，真正做到安全生产。比如，口罩要备一些，工位之间要保持一定的距离，员工食堂要有应急措施等。
第四，服务化。服务化讲的就是企业从生产型向生产服务型、从制造业向制造服务业转型。
书中自有“500强”
（2022年5月15日）
今天我分享的主题是“我的书香生活”，主要跟大家分享我读书、写书和教书的一些心路历程和体会。
一、关于读书
我是一个“书迷心窍”的人，阅读对我一生的影响很大。古人说“书中自有颜如玉，书中自有黄金屋”，我则认为，“书中自有‘500强’”，做企业真的离不开读书。我读书的习惯是从小养成的，我母亲毕业于师范学院，是个书迷，平时没事就读书，我受她熏陶，从10岁开始就跟着她读书。我们家最大的财富就是有很多书，包括四大名著，还有《静静的顿河》《子夜》《上海的早晨》等。我小时候喜欢读文学书，各种小说读了不少。后来我长大到农村插队， 也是到处找书读。那时候书不多，找到几本书，知青之间就传着读，有本好书读是让人非常高兴的事情。
1976年我读大学，学校里有很大的图书馆。那时候我比较喜欢读历史、人文类的书，大学也是我读书的一个“鼎盛时期”，读了好多书。我年轻的时候真的是为学习而学习，就是觉得读书是一件快乐的事。别人在玩、在午休的时候，我可能在草场里、柳树下读书，因为我总觉得还有好几本书没读完。
工作以后虽然很忙，我还是喜欢读书，但读书的目的也有很大改变，基本上读的是和工作有关的书。如果遇到一项工作任务，我会先去找一大堆书了解这个行业是什么情况，别人是怎么做的，有哪些实践，然后我再思考。有人说， 企业家做企业不靠书，读书只是摆设，我不这么看。企业家是实践者，但也不能忽视别人的实践，读书是向他人学习，这非常重要。
我大学毕业以后，被分配到北新建材。我的第一份工作是实验室主任，负责控制质量。那时候我就买日本和中国台湾地区的一些质量管理的书来读，并制定了一整套质量控制标准。后来我转岗做销售员，有一次去香港参加展览会， 在香物原理是一样的。所以，学习不应只是为了某一件事，学到的道理可以应用到所有领域。
港书店买了十本关于市场营销的书。我做销售工作的过程中，就一直读这些书，对我影响很大。从副厂长当到厂长时，读了六本日本产业教育方面的书， 对我影响也很大。再后来我到国药兼任董事长，建材和药材风马牛不相及，任
职的第一个国庆长假我读了八本医药方面的书，收获很大。因为时间有限，我就急用先学，然后学以致用。
我也经常读一些社会科学书籍，像习近平总书记的《之江新语》《习近平谈治国理政》等，这些书都非常重要。我还喜欢读个人传记，如哈默、松下幸之助、稻盛和夫等企业家的传记。近几年出版的苏世民的《我的经验与教训》、瑞•达利欧的《原则》、约翰•汉尼斯的《要领》，还有韦斯特的《规模》、陈春花的《协同共生论》等书，都很有深度。
除了急用先学、学以致用的书之外，我建议大家有时间也读一点文学类的书。德鲁克是管理大师，但他写过三本文学书，其中一本叫《旁观者》。他在该书中建议商科教学增加两门课，一门为短篇小说写作，一门为诗歌赏析。因为小说是刻画人的，诗歌赏析是关乎情感的。我觉得做企业两件事最重要：第一是理解人，第二是理解情感。
万物原理都是一样的。《孙子兵法》是教做战略的，《三国演义》的战略思想很有高度，诸葛亮在《隆中对》中从战略出发提出了三分天下。我开始做中国建材水泥整合时，尽量避开海螺、金隅等行业内的领军企业，而选择江浙、西南、淮海等地水泥企业进行重组，而且重视核心利润区的建设，就是受“三分天下”战略思想的影响。《水浒传》体现了“联合重组”思想，宋江没什么武艺，但是他靠“忠义”把梁山众位好汉收入麾下。我在重组水泥企业的时候， 要求重组团队多读读《水浒传》，学习宋江打造包容的重组文化。《西游记》体现了中国人的创新力，凡是能编神话的民族都是有创新力的民族。英国作家J.K.罗琳创作了《哈利波特》，但我觉得《西游记》比它写得还好。300多年前， 吴承恩在连云港苍梧的一个小山上写出了《西游记》，他是穷尽想象写的这本书。今天看很好玩，但能想出这些神话并不容易，这是创意，创意能变成创新， 创新再变成创业。《红楼梦》可以帮助我们理解为什么企业大了会得“大企业病”，王熙凤讲大有大的难处，宁、荣二府大厦将倾，里面支离破碎。我们研究《红楼梦》要和企业联系起来，就是不要得“大企业病”。
有位外国财经作家说过，很多企业家会喜欢某一门艺术，看来艺术和做企业是相通的。文学、诗歌等看似和我们做水泥没关系，但实际上万物原理是一样的。所以，学习不应只是为了某一件事，从中学到的道理可以应用到所有领域。
读书真的非常好，作为企业领导人，不仅要自己读，也要让大家读。过去
这么多年，无论在北新建材、中国建材还是在国药，我始终是让大家多读书的领导。
中国建材大楼里面有一个读书角，书架上全是定期更换的、最近对大家有用的书。我每年都给干部们推荐几本书，还经常到书店找书、挑书。朋友们知道我喜欢读书，每次见面时也会给我带几本好书，这就是以文会友。总之，读书给了我很大帮助，所以我说“书中自有‘500强’”。
二、关于写书
大家经常问我，哪有那么多时间写那么多书？每天晚上9到11点，如果错过时间了则是11到12点，是我雷打不动的读书时间。写书一般在早晨5到7点，那时头脑最清醒。过去我们读的经管书大部分是美国、日本等国外的书。改革开放初期，中国基本上是学西方的现代管理，应该说这些年读他们的书给中国企业在管理上带来了很大提升。
一晃40多年过去，世界500强榜单中已有143家中国企业，美国只有122家。有人说这没什么了不起，那只是“500大”，收入多而已。世界500强的衡量指标确实是企业的收入规模，但20年前，中国只有几家世界500强。一转眼，在这方面我国已超过美国，所以我们要看到成绩，但也不能盲目自满，我们也有自己的短板。
中国已涌现一大批世界级企业家，中国的管理理论、管理方法论也开始影响世界，中国的一些管理书籍也开始介绍到国外，现在已进入中国企业时代。我觉得现在也应该是读中国书的时候。
我写书最早是因为老领导陈清泰同志希望我能为企业多写一些东西，他说： “我们总不能一代代都从零开始。”我2010年写了第一本书，叫《包容的力量》， 从此一发不可收拾。《三精管理》是我写的第19本书，第20本书叫《共享机制》， 将于今年4季度出版。我退休后两年多时间写了6本书，其中的《企业迷思》《经营制胜》《三精管理》是我在北大、清华、人大教学授课的梳理，是我结合当时的情况以及所思所想汇集而成。写书真的不容易，要逐字逐句地写，逐字逐句修改，反反复复研究、推敲。我希望更多的企业家、研究管理的学者多写一点书，大家互相交流。我写书只是想把自己的经历、经验、教训，尤其是教训、走过的弯路和体会提炼出来，给年轻一代企业家插上路标，让他们避免在同样的地方栽跟头。读我的书不一定能保证大家成功，但可以引发大家去思考、去联想，让大家少犯错，对大家有所帮助。
三、关于教书
读书、写书，还要教书。炒菜有“一鱼三吃”的做法。我做企业有很多心得体会，到学校去分享交流，讲通了再把它写成书，有点像“一鱼三吃”。按这个逻辑去做，我就很省力气。如果没有做过企业，让我来编书，那是不容易的。我教了好多年书，基本是利用周末时间。从1994年就开始在清华经管学院讲经营管理实践课，给北大光华讲课大概也是那时开始的，已讲了二十多年的课。我同时也是第二届、第三届、第五届全国MBA指导委员会委员，即指导这些商学院教学。
教书，尤其是商科的教书，实践性很强，不是纯理论的。给企业家讲课， 一定要结合案例，结合企业的事，以事说理。我讲课基本上是以事说理，能讲 故事就少讲道理，因为道理就在故事之中，记住故事了，自然就明白道理了。 我是“书迷心窍”者，书在我的生活中至关重要。读书、写书、教书都和
书有关，我想以后还做这三件事。这就是我的书香生活。
在“融入京津冀·央企德州行”新闻发布会上的讲话
发挥优势，推动德州高质量发展
（2022年5月20日）
我想跟大家分享三段话。
第一段话，德州的发展优势。
近几年，德州的发展特别快。我经常去德州，可以用“日新月异，翻天覆地”的变化来形容。2021年，德州市地区生产总值为3489亿元，同比增长8.3%， GDP超过了预期，实现了“十四五”开局之年的“开门红”。德州取得这样的成绩，我们都感到特别高兴。
我从以下几点谈谈德州的优势：
一是区位优势显著。德州北依京津，南靠济南，离石家庄、太原和雄安都很近，都在300公里的范围内。尤其是北京，从德州出发到北京只需要1小时左右。德州不仅是京津冀的重要城市，也是环首都经济带的重要城市之一，德州具有独特的区位优势。
二是产业基础特别好。过去，德州是一个传统的农业大市。这些年，德州发展了不少工业，包括制造业，以及高科技，新能源、新材料等项目都做得非常好，为德州经济的进一步腾飞打下了坚实的基础。
三是在资本市场方面融入得很快。德州作为一个地级市，现有11家上市公 司，也是相当亮眼的。
德州的这些优势非常值得大家重视。
第二段话，以前我在中国建材工作时，在德州推动了不少项目，现在产生收益的主要有4个：
一是德州中联大坝水泥有限公司。其实德州没有石灰石矿山，石灰石需要 从外地运到德州，然后生产水泥。但中联水泥服务于德州及其周边的基础建设和房屋建设，经营效益一直很好。
二是凯盛晶华玻璃有限公司。公司生产各种高档玻璃，包括优质浮法玻璃、超白玻璃等，新建了一条日融化800吨的大型特种玻璃生产线，这些年取得了非常好的效益。
三是乐普的新材料高科技项目。乐普主要生产海水淡化的分离膜外壳，拥 有大规模的生产线，包括新加坡、中东的很多海水淡化厂都有用乐普生产的外
壳。
四是近几年做的大规模智慧农业，也就是玻璃大棚。实现了从最开始引进
荷兰技术，到现在自主研发技术的转变。德州的玻璃大棚占地几百亩，是亚洲最大的单体智慧玻璃温室。这是我在中国建材集团任职时推动与德州市政府合作的项目。
目前，玻璃大棚项目已经开始产生效益。德州的区位优势使得德州能辐射很多大城市，所以它的农产品有非常好的市场。
这些项目的合作，也让我对德州非常有感情。
第三段话，对德州的一些希望。
第一，希望德州按照自己的发展纲要，还是要重点引入央企、大国企、大 的上市公司。这些企业有一定的规模，会产生一定的经济带动效应。
第二，希望德州引进一些大项目，包括高科技项目，同时还要积极引入科 技人才。我看到德州的发展纲要里已经提到要引入一些大的院所、高校的高科技人才。
第三，希望德州更加重视低碳发展。德州在环首都经济带里，在发展制造 业、工业的同时，还需要充分考虑到低碳。
最后，希望德州政府在发展经济的时候，能成为一个服务型的政府。其实德州这些年为企业服务做得特别好，我们都是受益的。但“服务”是企业非常重视的，“有事服务，无事不扰”，给企业创造良好的营商环境，企业自然就会到像德州这么好的地方来投资。
作为中国上市公司协会会长，我也希望德州继续加大资本市场发展的力度。做企业需要钱，钱并不是简单的资金，而是资本。一方面，现有的11家上市公司需要做优做强，发挥更大的作用；另一方面，推动更多的企业上市融资，还可以引入一些私募基金解决企业资本的问题，这样既可以降低资产负债率，又使企业能够快速而稳定地发展。
与哈佛教授一同接受专访：谈领导力
（2022年6月10日）
一、好的领导者长什么样？
曹雨欣：关于领导力，巴达拉克教授写了《沉静领导》，宋会长也在《经营制胜》中提出做有效的经营者。请两位嘉宾分别谈一下，作为一名企业领导者应该有怎样的特质？
宋志平：我们常讲，做好企业有3件大事：战略、组织和领导力。管理层的领导力对企业来说非常关键。关于领导力，从我自己多年的体会来看，有3点特别重要：
决策力。作为领导，战略的制定和一些重大问题的决策是没有办法让别人代替的。领导首要的责任就是把好方向，定好战略，做好决策。
用人所长。一个组织由很多人组成，我们如何选人、把人用好，如何能 够发挥每一位管理者的长处，也是领导非常重要的职责。
勇于负责。领导其实是一个来为企业负责的角色，所以要勇于负责。有 责任自己扛，有成绩给部下，这样以身作则，企业才能够有凝聚力和向心力。
约瑟夫·巴达拉克：宋会长答得太好了。
首先，我觉得您刚才说的勇于负责非常重要。勇于负责不仅意味着一定要在做决策的时候考虑周全，而且需要有战略和胆识——“我必须要对此负责， 我们必须要把这件事做对”，这是一种非常深的信念，有这种信念才能帮助大家走出困境。
第二个特质，我叫它灰度决策能力。在组织里，如果出现一个简单的问题， 可能其他人就可以处理。但是在非常复杂的情况下，问题不是非黑即白的，也没有先例可以参考，留在领导者桌上的往往是这种问题。
要解决这种问题，领导者必须对他人的看法非常敏感、理解非常深刻，尽力从别人身上学习到更多信息。此外，遇到灰度问题的时候勇于承担责任是非常重要的。领导者勇于承担责任，才能带动大家共同投入。
宋志平：我在这么多年的实践中，也发现遇到的往往是这种复杂问题；也是在处理这些复杂问题时才能够展现领导的才能和作用。刚才讲到勇于负责， 我们在做企业的过程中不可能一直成功，实际上我们经常会失败，领导力的关键就是如何面对失败，领导者应该把责任承担过来。
二、普通人如何培养领导力？
曹雨欣：那么领导者到底是天生的，还是后天可以锻炼的呢？
宋志平：其实二者皆有之。我们相信领导确实有天生的成分，比如这个人天生喜欢进行管理、勇于负责等。但另一方面，即使有这些领导特质，也只有通过学习、锻炼才可以做得更出色。
约瑟夫·巴达拉克：我完全同意，有些人可能天生就具备这些领导者的特质，但这只是第一步，要成为卓越的领导者可能还有10步。而有些人可能看起来不是天生有这些特质，但是如果把他们放在适合的环境中，给到支持和帮助， 有合适的榜样，收到建设性的反馈，也可能会有卓越领导者的潜力。
所以，高级领导者就需要把年轻人放到合适的环境中，给他们引导和鼓励， 让他们能够把潜力充分释放出来，使他们也成为很好的领导者。
曹雨欣：两位嘉宾都提到领导力需要学习和锻炼。对于大多数普通人来说， 应该如何通过后天的锻炼，培养领导力呢？
宋志平：我觉得对普通人来说，想提高领导力，有几点特别重要：
勇于负责，并且不仅仅对自己分内的事负责。如果一个人只是把自己的事情做好，分外的事情一点也不做，不可能成为一个领导。做事情时有全局观， 可能慢慢就会凸显出领导的才能。
多思考，巴达拉克先生也强调了反思的重要性。干活之外，多思考，想 些问题。比如多想一些全局的问题，也是非常重要的锻炼。
理解上级整体的意图也非常重要。过去我会发现，有的人不光做自己的事，其他的事也都愿意负责。实际上这些愿意多负责任的人可能会有更多的发展机会。从另一个角度来讲，能够理解领导的意图，能够为整个集体全面着想， 这对于我们普通人成长为领导来讲是非常重要的。
约瑟夫·巴达拉克：我完全同意，我们要找的领导者就是这种有成长性思维的人，如果遇到挑战，他们会很愿意去尝试。
对普通人来说，清楚自己的优势非常重要。有的人想象力丰富，可以做营销；有的人善于说服别人，可以做销售；有的人可能分析能力强，可以去做生产、控制等。所以，要先了解自己的长处在哪里，然后再看自己喜欢做什么， 这样才能走得长，走得远。
最后一点，就是要能够自我教育。在组织中找一些同事作为自己的榜样， 从他们身上学习。从别人身上学习不是说要完全复制他人做法，也不是说学习
一个榜样的所有方面。
比如开会时，看到某个同事擅长言简意赅地表达想法，你就可以去学习他是怎么做到的，然后自己去练习；另外一个会上，可能看到某个同事具有长远思维，你也可以学习他如何做到的。这样，从每个人身上学到一些长处。
重点在于你要知道自己的优势是什么，同时诚实地面对自己的劣势，找到自己可以学习的榜样，努力扬长补短，坚持走过比较痛苦的时刻，然后才能成长为好的领导者。这就是我的想法。
宋志平：还有一点，如果想做一个领导者，我们得有一个包容的心态。打个比方，如果我们能够包容几个人，可以当个班长；如果能够包容十几个人， 可以当个排长；如果能包容一百多人，可以当个连长……包容的人越多，能组织的人也越多。领导要能够照顾大家、理解大家，让大家都在你这儿感到温暖， 组织才有向心力。
约瑟夫·巴达拉克：确实如此。所有人都有缺点，有的人可能让你非常头疼、讨厌，但是领导者必须学会和不同的人打交道，看到每个人的长处。所谓“人才”，就是他的技能能够跟任务匹配。
所以，“发现人才”就是把正确的人放在正确的职位上。组织当然会遇到很多困难，但是把组织成员放在正确的环境中，可以帮助他们去展现自己的才能，对于组织发展也非常重要。
三、被忽视的沉静型领导者
曹雨欣：两位嘉宾刚才谈论了很多关于领导力的特质：勇于负责、有全局观、学会反思、理解上级的意图，还要有一颗包容的心。除此之外，巴达拉克教授提出过一个非常耳目一新的观点，叫沉静领导，他有3种沉静型的美德：克制、谦逊和执着。
其实在很多人眼中，宋会长就是如此。我记得有一篇文章说过，宋会长从来没有骂过人，也没有跟别人红过脸。其实企业里面会遇到非常多棘手的问题， 想知道您怎么做到的？
宋志平：我认真地读过巴达拉克先生的《沉静领导》，非常欣赏他的观点。其实我们中国也老讲，遇到问题以后如何能够平静下来，以平常心处理问题。解决棘手的问题可能也不是靠那些三下五除二的英雄气概，而是靠扎扎实实的行动。我特别欣赏他讲的克制、谦逊、执着等品质，这些都是领导者比较好的特质。
刚才你讲到我没有发过脾气，其实人的心也是撑大的。我们都是学着如何克制自己、理解别人，站在别人的立场上去想问题，探究问题的根本原因。
过去我们都觉得领导很威严、霸气，实际上巴达拉克先生的《沉静领导》给中国的企业管理者提供了领导的另一种模式。
曹雨欣：巴达拉克教授是领导力研究的专家，想必也遇到过不少强势的领导。在您看来有沉静特质的领导力有哪些优势或者劣势？
约瑟夫·巴达拉克：在任何一个好的组织里，如果你问大家到底谁在把企业变得更好？那绝对是沉静的领导者。很多企业里，忙前忙后的不是那些英雄式的领导，而是沉静型领导者，他们乐于和其他人合作，把事情做好。
沉静型领导者虽然像其他人一样也想得到晋升，得到更多的工资，但是他们不自负，很谦逊。因此沉静的领导者可能不够引人注意，不能拿到很多的奖励。领导层应该给予沉静的领导者更多奖励，甚至拍拍他的肩，说“做得好”。
克制和谦逊的特质非常重要，比如在会议上，展现出克制和谦逊可以为他人创造空间，让他们说出自己的想法。如果你身边有很多聪慧的人，他们有你所不具备的专业知识，那么你需要聆听他们的想法，就需要克制。但是有时候， 你会发现别人说出的话是错误的，没有经过深思熟虑。也许这个人前一天晚上没睡好，有可能他们在耍滑头，这让人很失望。
这时候，克制意味着你不会当场批评。如果你在会议上向别人大发脾气， 你有可能会误会他。可以在私下自由地表达自己的愤怒，同时得到其他人的反馈。
所以，对于企业高层来说，非常重要的一点就是找到沉静型的领导者，因为他们会默默把事情做好，而不是站在聚光灯下享受追捧。当时我在哈佛商学院教授MBA项目，一共有200个师生。
如果真的想让某件非常复杂的事情做得更好，我可能只会选到真正值得信赖的30-40个人。他们通常比较沉静、高效，你需要在组织里找到这些人，即使他们只是你的整个企业里面的一小部分。
宋志平：巴达拉克先生讲得非常好，沉静的领导者能集思广益，做企业也要群策群力，多听取大家的意见，理解那些意见，最后形成一些决策，所以沉静的领导者有汇集大家好的意见的能力。反之，如果领导飞扬跋扈，大家有意见不敢说，你很难知道大家的想法。
四、企业领导者和其他人最大的区别之一
曹雨欣：刚刚提到了反思，这是巴达拉克教授《学会反思》里的一个核心观点；宋会长的书里面也有提到要进行深度思考，其实两个人的观点不谋而合。为什么企业家的思考这么重要？企业家每天那么忙，对他们做好反思有没有实践方面的建议呢？
宋志平：《学会反思》里面讲了多种反思的方式，我也有一篇文章专门讲深度思考，有很多相似之处。可能企业领导者和其他人最大的区别之一就是思考的习惯。
做企业这么多年我一直特别爱思考，每天早晨都思考要做的事情。我们中国有一句下棋的术语，叫复盘，就是在完成一件事情之后，还要反思。有时候虽然我们是赢了，但如果是因为对方走了一步错棋，并不是我们多高明。所以， 反思是非常重要的。
这么多年我在企业作的决策基本是正确的，其实以智商或者情商而言，我也不是特别高的人，都得益于喜欢思考。
约瑟夫·巴达拉克：首先我们同意反思对每个人都很重要，但它对企业家尤为重要，因为企业家像在传送带上工作，各种问题来得非常快，决策必须是正确的，否则会酿成大祸。
如果遇到复杂事件，要花些时间退后一步，思考一个问题的不同方面。你的直觉可能告诉你一种解决方法，但是需要领导者解决的往往是灰度问题，所以，听到不同观点、从不同角度考虑非常重要。
我在写这本书的时候发现了一个问题，每个人的生活都非常忙碌，没有人可以后退一步反思。大家需要找到一点碎片时间，想想自己作出的决策是否能够达到自己的标准及别人的期望。有些人可能是在开车回家的路上进行反思， 有些人可能是在跑步机上进行反思，每个人有不同的方法，但是非常重要的是找到碎片化的时间去进行反思。
五、如何在两难处境中作出决策？
曹雨欣：刚刚提到了灰度决策，巴达拉克先生强调大多数问题处在灰色地带，一个人在生活和工作中背负的责任越大，面临的灰度问题也就越多。宋会长也出过《企业迷思》的书，那么企业领导者到底如何在不确定性和两难处境中作出抉择？
约瑟夫·巴达拉克：作决策需要非常清楚地知道组织要做什么。这种清晰的思维要自己去创造，自己去决定什么是正确的事情，然后作一个奏效的计划，
从现实无数种可能性中选择实现一个可能性。历史上，遇到这种情况的人是如何作决定的？在没有先例可循时，他们首先决定什么是最重要的，按照自己的判断创造出清晰的道德，作出决策。
曹雨欣：宋会长作过很多决策，也经历过很多灰度决策，您最终如何作决策的呢？
宋志平：“灰度决策”这个提法非常好，因为咱们现实中做决策的时候， 很多事情并不是非黑即白。有的时候年轻人也问我怎么能够把企业做得更卓越。我说我很难教会你，但是我可以教你一些思考问题的方法。
2015-2017年我给北大光华管理学院讲课，我讲的题目叫“穿越迷思做企 业”，内容就是如何透过复杂的条件，理清思绪来作一个决策。
比如，我们企业在选择战略的时候，到底是多元化还是专业化？多元化有做好的，但是少之又少，大部分企业要做专业化。其实不少企业虽然选择专业化战略，也还是会做相关的业务，处于多元化和专业化之间的灰色地带，是有限的多元化。
有时候企业家需要处理集权和分权的关系，大企业一般需要分权，小企业需要集权，但是绝大多数企业是处在大和小之间。那么怎么去处理呢？很多这种在灰色地带的问题，没有人能告诉我们可以怎么做，只能依靠自己感受周围的环境，以我们的直觉、价值观、经验对信息进行分析，而且要进行深度的反思和思考，作出一个决策。
其实作决策是个非常辛苦的工作，因为没有人能教你。有的时候已经作了决策，但是又出现新的信息，或者环境发生了变化，只能改变自己的决策，不能死要面子活受罪，否则会带来巨大的损失。所以，要作出正确的决策，真的是非常之困难。
因此，作为领导者需要反反复复思考。我作任何一个决策都不是说思考八次、十次就好了，而是会思考成百次、上千次，进行否定之否定，自己把自己推翻，再去论证。
六、最重要的是看到活生生的人
曹雨欣：这些年，我观察到商业在进入一个转型期，企业变得越来越重视人的作用。宋会长曾带领两家央企成为世界500强，把多年的心得提炼出来，凝结成《三精管理》这本书，强调了必须从人开始下功夫。巴达拉克教授也是提出要注重人文主义。请两位能够再展开作一个分享。
宋志平：我觉得企业里边最核心的是3件事：
组织精健化。如何把组织做到精健，让组织能够成长，而不要得大企业病，轰然倒下。现在有不少企业是因为盲目发展出了问题。
管理精细化。不管你的技术多高，经营模式多好，如果东西做得不好， 肯定是不行。
经营精益化。企业的组织很精健了，管理也很精细了，是不是一定赢了？不见得。因为我们面对不确定性，要如何经营，如何选择产品、创新模式、市场价格体系、客户等，这些是非常重要的。
这里面的核心是什么？不管哪个层次都要通过人来实现，所以，《三精管理》这本书里贯穿的精神就是以人为中心。做企业40年，我觉得人才是企业的核心，领导者不能只看到厂房、设备、现金，最重要的应该是看到活生生的人。我主张企业以人为本，也就是企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人。
第二，我也说过企业是人格化的。我们讲特斯拉就想到马斯克，我们讲到 华为就想到任正非……企业要想做好工作，最终还是靠人去做。
第三，企业归根结底是为了人，为了利益相关者。我在北新建材的时候提 出，对企业来说，没有比员工对企业有信心更重要的事、没有比客户对企业有信心更重要的事。后来北新建材上市了，我提出没有比投资者对企业有信心更重要的事。现在我们又提出，利益相关者也很重要，包括环境、社区等。企业实际上是为人的，企业的目的其实是为了社会更美好。
现在因为疫情，经济下行，大家压力比较大，有的企业采取了裁减人员， 有的企业主张降薪不减人等，大家都在讨论两种不同的做法，这个问题也属于灰度决策。
有人问我主张什么。实在要我说的话，我还是主张减点薪，尽量不要裁减人，除非到万不得已。为什么会这么想呢？因为困难总会过去，这么多年一起做企业的员工，我们不能在最困难的时候把他们放下，而是要共同前行。
也有人说，如果企业撑不下去了，都倒闭了，所有人都没饭吃了，该怎么办呢？所以，这又回到了灰度决策难题，没有一个准确答案，只能说根据自己企业的情况来作决定。只是如果要以人为中心去思考，我觉得可能我会选择后
者，最大限度地爱护和保护我们的员工。
约瑟夫·巴达拉克：我完全赞同宋会长的观点。美国过去二三十年里，“辞退潮”是非常平常的。如果经济萧条，或者一个公司遇到了麻烦，高层最常使用的工具就是“辞退”。我觉得这是一个非常深层的错误，特别是以人文主义的观点，雇员们都想要很好的工资，想要安全感，需要觉得自己是有价值的。人文主义的做法可以向大家传递这样一个讯息：你了解、理解雇员，理解他们需要工资去养家糊口。【联系微信dadawk*01】
我们说管理是社会科学，不是一种技术性的工作，这就意味着管理层需要去理解雇员他们的担忧和需求，才会作出更好的决策。可能在非常困难的时刻， 确实需要辞退一些人才能保住公司，但是你需要有人文主义精神提供一个方向。
曹雨欣：刚刚两位又有非常多的共鸣。在疫情下，企业遇到非常多新的挑战，根据两位多年的实践观察，近些年来企业和商界还有哪些值得注意的变化？
宋志平：现在确实处在百年未有之大变局的时代，企业遇到了一些暂时的困难。另一方面，也要看到我们的经济基础，看到企业经过这些年的发展后具有的实力，比如近年来在数字化、新经济等方面巨大的进展，两方面我们都应该看到。
如果只看到困难的一面，而看不到潜存的能力这方面，我们可能就容易悲观失望；如果仅仅看到能力的一面，看不到困难的一面，我们可能会盲目乐观。
有人问我：“不悲观，也不乐观，那应该怎么样呢？”我找到一个词，叫“达观”，也就是说对事情客观一些，既看到困难，也看到成绩，看得开，也看得远。
不要把现实看得过于悲观，也不要盲目乐观，要有一个良好的心态。总之， 商业环境确实在发生巨大变化，但是很多商业规律还在，比如企业发展的逻辑没变。
约瑟夫·巴达拉克：宋会长提到要客观地去看待事物，作为领导者，要客观看待自己的组织、竞争对手、竞争环境等。
30年前，英特尔公司创始人安迪来到哈佛商学院。那时候英特尔公司还是一家不起眼的小公司，在硅谷制造芯片。我们10个教授和他一起开会时，安迪就断言，芯片有巨大的未来，英特尔可以成为一个伟大的公司，可是却在错误的国家，他们应该搬到日本才行。由于无法搬到日本，英特尔就不再做芯片， 而是改做CPU，最后成了今天的英特尔。
所以，当时创始人客观地看待了自己的技术、所处的环境，造就了一家伟大的企业。安迪·格鲁夫写过一部自传，他是在匈牙利被妈妈抚养长大的，后来从匈牙利来到美国。他的自传里没有写到英特尔的诞生，但可以从安迪的经历理解到他如何看待世界、如何形成了非常客观的思维方式。看清现实，是发展事业的基础。
七、企业家的使命就是带领团队度过困难
曹雨欣：两位嘉宾都提到了要客观地看待事实。宋会长很早就出国，视野非常开阔，早期就推动企业向日本、德国学习。巴达拉克教授在日本也待了很长时间。
现在企业面对诸多挑战，不仅需要中美企业的合作，全球企业都应该互相学习，共渡难关。不过也有不少的企业家很难重建信心，两位嘉宾对于中国企业家和中国企业有没有一些建议？
宋志平：其实我们回过头来想这40多年的改革开放，也是一个中国企业和西方企业互相交流学习的过程，无论是从技术上，还是管理上。现在中国进入自主创新的时代，企业间相互学习依然很重要。
2019年我去哈佛商学院作过一场演讲，讲中国企业是如何发展的。哈佛商学院的学生听明白了，都很感兴趣，大家交流很热烈。所以，我觉得中美两国的企业还是要多交流、多沟通，可以实现互补。
现在国际社会上有人在宣扬脱钩。其实我非常不赞成脱钩，因为做企业往往需要高度的合作来进行优势互补。
谈到现在的困难，一些人遇到困难后说要躺平。我觉得有两个词汇比较消极，一个是“内卷”，一个是“躺平”。“内卷”就是搞内部竞争过度，“躺平”就是无所作为，对一切无所谓。其实这两种状态都是不对的。大家应该互相帮助，取长补短，团结一致，共克时艰。
有人问我，这么多年遇到困难没有？我说这么多年我经常遇到困难，每年几个小困难，几年一个大困难。我们企业家就是为了解决困难而来的，如果没有困难要我们干什么？
我这么多年来做的虽然是央企，但无论中国建材还是国药，都是处于一个充分竞争的产业，而且都是由小做到大的。这个过程中经历了一轮又一轮的困难。我觉得困难是客观的，做企业永远面临数不尽的困难——今天是疫情，明天还有什么困难呢？我们不确定。但可以确定的是，明天还有困难。
作为企业家，一个重要使命就是带领团队度过困难，所以我非常不赞成“躺平”。目前各种困难交织在一起，我们企业家更应该勇敢地站出来，更应该百折不挠，带领大家度过困难。
第一，困难客观存在，我们不得不承认它们确实很难。第二，困难不可能是永久的，每个困难都有其阶段性。最困难的时刻也是快解决的时刻。第三， 面对困难，躺平解决不了困难，要积极地想办法。
同时我们也可以发现，每一次困难时期也是一些伟大企业崛起的时期。困难难倒了一些企业，而很多优秀的企业是在困难时期展现了自己顽强的生命力， 快速地成长起来。
所以，不管是中国企业家，还是美国企业家、全球的企业家，在遇到困难的时候，都要采取积极进取的态度。
约瑟夫·巴达拉克：我以前没有听过“躺平”这个说法，但是我觉得很多美国人目前是“躺平”的状态。现在美国的企业家整体上还是比较有活力的， 各个地方都有很多活跃的企业家，比如硅谷。但是很多普通人没有什么太大的动力。我也非常希望中美企业加强合作，让大家的技术互通有无，将会带来巨大的影响，全世界的人民都会受益。
曹雨欣：感谢两位嘉宾非常深刻的观点。这场中西方之间的对话也是思想高峰的碰撞和交汇。回归到我们这场讨论的话题，深度领导力到底是如何炼成的？
我写了几个关键词：
第二，要勇敢地作出决策，尤其是作棘手的、复杂的灰度决策。
第三，在目前的疫情环境下，尤其作为企业的领导者、一把手，要学会承 担责任，以人为本，具备人文主义精神。
我确实感受到两位中西不同管理思想的美美与共的一个状态。期待有一天巴达拉克教授能够来到中国，也期待宋总的书能够翻译成英文版和更多的版本走出中国。
再次祝福听众们保持达观、保持进取心地面对接下来的生活与工作。
在第十九届中国企业发展论坛弘扬新时代企业家精神峰会暨首届中国（南阳）商圣范蠡经济文化研讨会上的演讲
弘扬企业家精神 做符合时代的企业家
（2022年7月21日）
尊敬的朱宏任会长、朱是西书记，尊敬的各位领导、各位企业家朋友：
大家好！非常高兴与大家进行一场线上交流。首先，祝贺此次大会在南阳顺利召开。南阳是个好地方，我在中国建材做董事长时，常去南阳，对南阳的印象也很深。当时，中国建材在南阳有几条水泥生产线，管理及效益都非常好。近年来虽然没去过南阳，但了解到目前南阳的经济和社会发展各方面都非常好， 十分高兴。今天，我想与大家分享的题目是“做符合时代的企业家”。
习近平总书记多次强调企业家精神，他说，“市场活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神。”这段话充分肯定了企业家在市场经济中的作用，极大地勉励和鼓励了广大企业家。
2020年7月21日，习近平总书记主持召开了企业家座谈会，并发表了重要讲话，从5个方面谈到了新时代的企业家精神：一是爱国，二是创新，三是诚信， 四是社会责任，五是国际视野。今天，我想结合着习近平总书记的这些要求， 讲讲自己的一些心得体会。
第一个方面是爱国。其实我国的企业家，有一大光荣的传统就是爱国，就是家国情怀。从近代来看，无论是产业报国，还是实业救国，都是一种爱国精神的体现。从清末民初，一直到社会主义建设时期，尤其是改革开放以来，一大批企业家为了实现中华民族伟大复兴，前赴后继，做了大量努力，其中包括很多大家熟知的优秀企业家，像任正非、曹德旺，国企的宁高宁、谭旭光等。正是由于X和国家的领导，以及大家的共同努力，才取得了我们今天这样的成绩。【联系微信*dadawk01】
目前，我们又面临着国内外一些超预期的冲击。国际上俄乌冲突、贸易摩擦、美联储加息等，给我们形成了较大压力。国内来看，疫情的反复也给广大企业带来不少挑战。越是在这种情况下，我国的企业家就越要发挥应有的家国情怀，要为国分忧、为国担当。作为企业家来说，有情商、有智商固然重要， 但最重要的还是要有逆商，企业面临困境，企业家能不能带领广大干部员工共同奋斗，克服困难。
第二个方面是创新。熊彼特最早提出创新概念的时候，认为创新是生产要素的新组合，而企业是做新组合的主体，企业家则是创新的灵魂，资本是创新的杠杆。目前来看，创新仍然是企业家最为核心的精神。
企业家要创新，然而创新有一定的风险。与科学家相比，企业家的创新有所不同。科学家的创新是发明和发现，这些发明与发现不见得要有当期的利益企图，但是企业家的创新则往往带有一定的条件，有一个要做出效益的硬约束。也就是说，企业家不光要创新、要发明，还要有效益，这就是企业家创新的难度所在。
一说到创新，大家很快联想到高科技。当然，高科技确实是创新里的一项重要内容，但是创新也不只是高科技，中科技、低科技、甚至零科技实际上也都有创新。据相关数据统计，美国的高科技创新约占社会贡献率的25%，而75% 是来自于中科技、低科技和零科技的创新。
何谓零科技？就是商业模式的创新。我们今天所说的大量的平台经济，实际上都是商业模式的创新。因此，从创新方式上来讲，我们不光要提倡高科技， 也应该提倡这种中、低科技和商业模式的创新。
实际上，创新是有模式、有方法可循的。我经常跟大家分享自主创新、集成创新、持续性创新、颠覆性创新和商业模式创新这五种创新模式。作为企业家来讲，要看到底用哪种模式比较符合我们自己的创新。
创新是一个有目的地寻求机遇的过程，而不是一种盲目的活动。有目的的创新可以使创新的风险降低90%。因此，我们一方面要大力创新；另一方面，还要推进有效的、有目的、有质量的创新。
第三个方面是诚信。市场经济实际上是诚信经济。诚信对于企业来说非常重要。“君子爱财，取之有道。”强调做企业要重视的道，就是要诚信。以前我给大家讲过“站在道德高地做企业”，要在阳光下透明地做企业，这样才能取信于市场。同时，市场经济也是法治经济。企业所有的经营活动都要依法进行。对于企业家而言，认认真真学习一些法律知识，也是非常重要的。
现在我国有4800多家上市公司，数量虽然只占国内公司数量的万分之一， 但去年上市公司的营业收入有66万亿元，占我国GDP的58%，可以说是半壁江山。我做中国上市公司协会会长的三年时间里，其中一项主要工作是推动提高上市公司的规范治理水平，其中诚信问题也是非常重要的，即大股东如何维护公司的利益、如何维护中小股民的利益。上市公司发行了股票，募集了资金，还要
把企业做好，让投资者有回报，同时要为股东创造价值。从这些方面看，这也是一个诚信问题。因此，无论做产品经济，还是做资本市场，都应该把诚信放在第一位。
第四个方面是社会责任。首先就有一个问题，即做企业的目的到底是什么？ 大家都说要赚钱，但是赚了钱之后干什么？这就是做企业的目的。
过去美国有大企业的商业圆桌会议。在20世纪90年代，提出企业的唯一目的就是股东利益最大化。这一观点影响了全世界，也影响到了我们。过去我们也常说，做企业的目的是让股东利益最大化、股东至上等。现在美国的企业家们意识到这一目的有失偏颇，2019年商业圆桌会议就提出，做企业的目的应该是让社会更美好，不光是股东的利益最大化，同时还应该照顾到利益相关者的利益。
作为企业来讲，利益相关者包括客户、供应商、投资者、员工、环境、社区等。企业不光要照顾到股东的利益，还要照顾到方方面面的利益。尤其是现在，我们要特别重视环境保护、落实“双碳”目标等方面。股东至上的理念， 过去虽然带动了效率的提高，但也引发了亟需关注的两个问题，一是贫富两极分化，二是环境的破坏。因此，我们现在主张要照顾到利益相关者，积极妥善处理好这些关系。
对于中国企业家来讲，应积极开展公益事业，成为让社会更加认可的企业家，进而赢得社会更多的尊重。在这方面，国际上讲得比较多的是觉醒企业。觉醒企业有三重底线：一是环境，二是社会责任，三是利益相关者。现在我们所讲的要实现共同富裕，实际上就是要共享。谈到共享机制，企业在照顾到金融资本的同时，也要照顾到人力资本，不光要让股东赚到钱，还应该让经营者， 尤其是广大员工，能够与企业共同成长。此外，企业家还要尽可能多回馈社会。
记得2012年，郭鹤年先生获得了中国经济年度人物终身成就奖。他当时的发言给我留下了深刻印象。他勉励年轻一代企业家，一是要聚焦，二是要有耐心，三是做出成绩后要保持谦逊，四是创造财富后要回馈社会，而且越多越好。他讲得很朴实，同时又很深入人心。
前不久，我去福耀玻璃见到曹德旺先生。他从很久之前就一直在做公益事业，捐了100多亿元，最近又要捐100亿元，建设福耀科技大学。他讲到这些都是个人捐赠，没有动用公司的钱，我听了之后深受感动。曹德旺先生做企业这么多年，创造了大量财富，但他知道要怎么去用这些财富。因此，企业家一方
面要会创造财富，另一方面还要会应用这些财富，要为社会多做贡献，多尽一些社会责任。
在2020年7月21日的企业家座谈会上，习近平总书记也提出了要学习清末民初的一位企业家——张謇。他一生中创办了20多家企业，并运用所积累的资金捐建了370多所学校。
相较于普通人，企业家的能力确实要更强一点，因此也更有能力用创造的财富回馈社会。只有尽可能地回馈社会，才能得到社会的认可和尊重。
第五个方面是国际视野。在改革开放这一过程中，我国顺应全球化潮流， 积极向世界开放。现在我们开放的大门越开越大，每年在上海举办进博会，各种税率政策也越来越有利于对外开放。
目前，我国在能源等资源方面有较大缺口。每年我们的石油、铁矿有70%以上靠进口，木材有50%左右靠进口，此外，粮食、猪肉等都需要进口。而我国则主要靠制造业以及海量的产品出口换取外汇来进行贸易平衡。因此，我国一定要从制造大国向制造强国迈进，同时把制造业作为基础，重视两个市场，构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。
目前，我们以国内为主体的循环越来越好，越来越有基础。加之我们有4亿多人的中产阶层消费群体，市场越来越大，同时我们还要有大量中高端产品的出口，以满足外汇的需求。因此，我们必须特别重视国内和国际双循环，进而保持贸易的平衡。
在全球化的背景下，我们一方面在做“一带一路”，一方面在与一些跨国公司联合开发第三方。相较于过去，目前的全球化也有所变化，中国前一轮开放发展形成的“两头在外、大进大出”的传统国际大循环所依赖的基本条件和因素已不复存在。在当前情况下，重塑国际合作与竞争新优势，必须转向双循环新发展格局的开放发展新道路。我们要做全球的市场，就要由过去的产品“走出去”，到现在的企业“走出去”，在不同的区域建设我们的企业，这些都是我们下一步要做的事情。
现在我们讲得较多的是GDP，即国内生产总值，而日本人讲得较多的是GNP， 即国民生产总值。在日本，GNP是GDP的三倍，虽然它的GDP看起来不高，但是其GNP在全球范围内排名很高。下一步，我们也要一方面做好GDP，另一方面要大力发展GNP。事实上，这也是一个国际视野的问题。
习近平总书记在两年以前给企业家提出来这五点希望，未来，我们还要继
续深刻地去理解、去实践。尤其在我国经济转型期以及疫情反复的困难时期， 作为企业家，更要充分发挥企业家精神，带领企业渡过难关，为我国经济的恢复及繁荣作出应有的贡献。
在中国人民大学85周年校庆系列活动上的演讲：加快建设世界一流企业
（2022年7月27日）
一是我国的经济发展已由高速增长进入高质量发展阶段，“世界一流”作为一项综合指标，企业要从重视速度和规模的增长转变为重视质量和效益的提高。
二是世界一流企业的16字关键要素为企业明确了成长方向，产品、品牌、创新、治理给企业提供了全面的定位。
三是建设世界一流企业也是企业参与国际竞争的需要。我国是制造大国， 正向制造强国迈进，在制造业和实体经济范畴，我们要在国际竞争中取胜，不仅需要企业的快速成长，还需要一大批世界一流企业带动产业的发展。
当前中国的发展阶段和大环境之下，中国已经具备了建设世界一流企业的条件。以规模而言，我们现在有143家世界500强企业。在制造业领域，去年中国制造业增加值占到GDP的27.4%，美国的制造业增加值只占美国GDP的10%左右， 日本的制造业增加值在其国内GDP的占比约为20%。从“十四五”规划可以看出， 我们仍然希望制造业增加值占GDP比重能保持相当的比例。
我国有很多省份在“十四五”规划中，将制造业增加值的占比调至30%左右， 这就意味着像国外有些国家那样把服务业增加值占比提高到70%-80%，既不符合我们的国情，也不符合国际市场上大的竞争趋势。做好制造业，这是中国经济的一个重要基础。
在创新层面上，中国企业的创新能力已经有了非常大的提升。过去，我们强调“跟跑”，现在则是在“并跑”。其实，有不少企业已经进入到“领跑” 阶段了。所以，建设世界一流企业恰逢其时。
如何理解建设世界一流企业呢？我围绕“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”16字关键要素进行阐述。
一、产品卓越
世界一流企业贡献的产品一定是一流的、卓越的产品。如何做到产品卓越？
第一，坚持主业。走长期专业化道路，心无旁骛地做主业，扎扎实实地把产品做到极致。
第二，强化管理，提升质量，发扬工匠精神。管理是企业永恒的主题，企 业既要加大“创新+资本”的力度，又要加大“技术+管理”的力度，以打造企
业的综合竞争优势。质量是产品的核心，从TQC到ISO9000再到现在的卓越绩效评价模式，引入国际先进的质量管理方法和质量标准，形成一套操作方法，把产品质量做精。此外还要发扬工匠精神，聚精会神、扎扎实实地做好各项业务， 深度学习、深度工作、深度思考。
第三，大力推进智能化改造。智能化既能降低成本，又能提高作业的精准度，提升产品质量。
二、品牌卓著
过去，我们拿市场换技术、拿市场换资本。现在，时代已经发生了翻天覆地的变化，中国已经进入一个全新的品牌时代。中国企业需要在做好品牌方面下功夫。
一是树立品牌意识，坚定品牌信心。改革开放已经有40多年，我们先后经 历了合资热、代工热的浪潮，现在则要进入到自己的品牌时代。
二是研究国际品牌的发展规律。做品牌，首先“一把手”要重视。口碑不只是通过销售员或者品牌专家的个人努力和团队协作实现的，而是源于企业“一把手”的重视程度。
三是加强品牌宣传。要做世界一流，要做品牌卓著的企业，也得加大品牌方面的投入。其实，品牌投入与研发投入、生产投入是一样的，都存在投入产出，品牌投入也是企业一项非常重要的投入。
三、创新领先
在改革开放初期，我们实行的是模仿创新，比较强调引进、消化、吸收、再创新。事实上，日本的工业体系也是这样发展过来的。受益于这样的模仿工业创新体系，我们得到了第一阶段的长足发展，它是一个时代的必然。但是， 时代发展到今天，我们显然不能继续走在模仿创新的老路上。我们提出：
一是大力开展自主创新和集成创新。自主创新指的是原始创新和独立创新， 集成创新指的是既有借鉴，也有自主的创新，通过结合诞生出一流的产品；
三是加强人才培养，通过合理的激励机制打造一支先进的、一流的、创新 的人才队伍。
四、治理现代
经过40多年的改革开放，中国企业与欧美、日本的差距已经明显缩小，管理的整体水平已跻身世界行列。今天，不论是央企、地方国企还是民企，管理
水平都已经得到了大幅度提升。
我做中国上市公司协会会长三年多来，发现出了问题的这些公司问题往往出在公司治理方面。这几年，中国上市公司协会一项很重要的工作就是推动提高上市公司的治理水平。公司治理指的是所有者和经营者、决策者和执行者的行权规则和运行机制，企业需要全方位强化公司治理。
第一，公司治理的核心是公司的独立性。要遵守基本的制度，如“三会一 层”（股东会、董事会、监事会和经理层）的有机运作，“三分开、两独立”
（控股股东、实际控制人与上市公司的人员、资产和财务分开，机构和业务独立）。
第二，伟大的公司需要伟大的董事会。经营是要提高效益，管理的目的是 要降低成本，治理的目的是防范风险。董事会的作用体现于平衡发展和风险， 并作出决策，一个好的董事会既要促进发展，又能防范风险。
五、互动环节直播实录
（一）如何补齐世界一流企业四个评价维度的差距。要把产品做卓越，先要有一大批工程师和工匠，才会诞生工匠精神。品牌卓著要完成“最后一公里”， 把最细微、最细致的地方做精并且做到极致，才会培养出品牌自信心。创新领先方面，一些公司设置了实验室，非常好地支撑了创新手段、标准和方法。在治理现代方面，要走市场化、法治化、国际化道路，世界一流的概念给中国企业提供了一个量化的参照系，具有广泛的意义。
（二）企业家精神+机制+社会责任。习近平总书记在2020年7月21日召开了 企业家座谈会，在会上他把企业家精神做了新的诠释：
第一是爱国。他认为爱国是企业家精神中最重要的。
第二是创新。今天咱们多次谈到了创新是企业家的灵魂。
第三是诚信。因为市场经济是信用经济，也是法治经济，所以诚信也是我们市场的一个基础。
第四是承担社会责任，得到社会的认可和尊重。最后是国际视野。
做好企业还得有好的机制：充分调动员工的积极性。从客观上来讲，其实这样做也是对的，回答了企业的目的到底是为什么，不光是为了股东，也要为了员工。既承认了金融资本，也承认人力资本的作用。
除此之外做企业还要尽到社会责任。今天衡量一家企业可能不是先看你的
财务报表，而是先看你的ESG。
（三）建设世界一流企业的期许。世界一流提出来了，我们到底怎么去做 呢？未来还需要仔细地思考到底什么是世界一流，为什么做世界一流，怎么做世界一流这三个命题，真正地把世界一流落地。
在世界水泥协会（WCA）2022年年度大会上的演讲
（2023年9月28日）
女士们、先生们：
大家好！自2020年初疫情爆发，至今已近3年，WCA通过在线方式与水泥企业及利益相关方互联互通，借助世界水泥大会、会员论坛、专业委员会等平台持续为会员提供服务。此次年度大会在迪拜召开，我虽然未能到达现场，但仍能深切感受到各位对WCA的认可、支持和帮助。在此，我仅代表WCA对大家致以诚挚的谢意！
目前，世界正处于变革转折期。一方面，“后疫情时代”全球经济和行业复苏不均衡，疫情仍反复扰动经济复苏进程，不可预料因素仍然存在。国际货币基金组织、世贸组织、经合组织均下调全球2022年GDP增速的预测，分别至3.2%、2.8%、3.0%。另一方面，严峻的气候问题，已成为全球性共识。2022年 全球多地持续高温再度提高了碳减排的紧迫性、急切性。可以说，经济发展和气候问题已经“短兵相接”，形势错综复杂，如何实现两者平衡协调发展，是一道难题，也是一道必须要解的题。
从水泥行业看，零碳排放或将是水泥诞生至今遭遇到的最大挑战。在200年发展历史中，水泥行业为人类社会、经济文明建设，作出巨大贡献的同时，也留下了巨大的碳足迹。以40亿吨水泥产量估算，需产生24亿吨的CO2，约占全球排放量的7%，是第三大排放行业。面对气候变化的挑战，水泥行业应承担社会责任，加快向低碳和循环经济转型的步伐。但经济发展的放缓对水泥行业的效益、转型升级、长远发展提出了严峻的考验。
WCA是代表水泥行业及其利益相关方的第一家全球性非营利组织，历经6年的快速发展，会员覆盖全世界、会员数量与日俱增。面对当前变革考验，水泥行业需要汇集并分享来自全球的实践经验、信息技术，共同应对。WCA致力于为会员提供增值服务、搭建会员交流平台，为会员和利益相关方提供支撑、支持， 推进全球水泥行业的有序发展、技术创新、结构调整以及实现零碳目标。
维护行业发展方面。面对“后疫情时代”对全球经济、行业发展带来的挑战，水泥企业更需攻坚克难，采取强有力措施恢复发展。中国的错峰生产方式在过往几年的需求平台期中发挥了强大的作用，坚定不移进行错峰生产仍是短期内唯一一个解决供需平衡的方法。但从行业长远发展看，去产能是“治本”
的关键，必须充分研究、借鉴全球特别是成熟国家的去产能路径，结合各国实际情况，综合政策手段、市场手段以及“双碳”技术标准和措施，推进去产能迈出实质步伐，从而实现行业供需重新平衡和效益的稳定。
推进零碳进程方面。WCA积极推进行业采取行动应对气候变化，汇聚合力促进行业可持续发展。2018年6月，WCA召开全球气候变化论坛，就《气候变化行动方案》进行了全面探讨。2019年3月，我代表WCA在世界银行大会期间分享了水泥行业减碳经验及实践。借助于WCA及国际机构的平台，WCA戮力分享新技术、新装备、新商业模式，制定切实可行的计划，倡议企业采取行动，共同应对气候变化带来的挑战，推进行业奔向零碳。WCA《脱碳决策工具》制定工作正在有序推进；另外，WCA通过了《气候政策》，与会员企业、利益相关方及社会各界分享和交流。
碳达峰、碳中和既是挑战，也是机遇。面对疫情影响、经济下滑、需求放缓等挑战，水泥行业仍需要积极努力地承担使命和责任，在满足建筑业和基础设施建设需求、满足人类追求美好生活的同时，尽最大努力降低碳排放强度， 加快向碳中和行进的步伐。WCA也将持续探索、创新、引导，促进加深行业层面的合作，探索跨行业的工业共生模式，推动水泥工艺技术和产品应用创新力度， 引入新技术、碳资产管理等新型管理模式寻找良性的解决方案，促进水泥行业经济效益、社会效益的有机结合，实现经济和自然的融合，从而让水泥企业更广泛、主动、深入地参与到应对气候变化的行动中，推进世界水泥工业在健康有序发展的同时，实现零碳进程的不断前行。
女士们，先生们，《巴黎协议》提出，把全球平均气温升高控制在2℃之内， 并为把温升控制在1.5℃之内而努力，争取本世纪下半叶实现温室气体净零排 放，以降低气候变化的风险与影响。多年来，全球各界都在为之不断努力探索和实践。通过WCA的努力，全球水泥行业已初步形成了共同应对气候变化的共识， 但这些对零碳目标的实现还远远不足，还需要各界持续不断的努力和推进。
此次我们召开2022年WCA年度大会，邀请了全球水泥行业领军人物、国际知名专家及学者齐聚一堂，分享、探讨行业创新、可持续发展、减碳降本、气候变化、能源成本、后疫情时代行业发展等热点议题。水泥行业需要探索新的运营与发展模式，水泥企业及利益相关方的社会责任需要与企业的经济效益有机的结合起来，才能够实现企业与行业的可持续发展。我们期望全球水泥企业及利益相关方能够更主动、广泛、深入地参与到应对气候变化的行动中，推进行
业可持续发展。
最后预祝大会圆满成功！谢谢大家！
科技创新的底层逻辑
在第十四届华中科技大学企业家论坛上的主题演讲
（2022年10月6日）
“科技创新”这四个字，其实有三层含义：一是科学，科学主要是发现； 二是技术，技术主要是发明；三是创新，创新大多诞生于企业，比如产品创新， 也就是熊彼特讲的“新组合”。所以，科技创新其实是把科学技术和企业的创新紧密结合。下文主要从五个方面谈一谈科技创新和各方面的关系。
一、政府和科技创新的关系
科技创新通常被视为一个纯粹的市场化活动，但其实科技创新从来都离不开政府的支持和引导。在我国，政府的支持非常重要，科技创新既需要有效的市场，也需要有为的政府。近些年，尤其X的十八大以来，我国政府进一步加强了对科技创新的支持力度，一些重大的科技创新项目和成果正是在政府的支持下得以产生和推进。
纵观发达国家，其政府在创新中都发挥了重要的指导作用。比如，“二战” 之前美国的很多科学技术来自欧洲，之后，美国在科技创新方面发生了很大变化。当时，范内瓦·布什在写给罗斯福总统的报告中讲到，过去美国很多的科学技术依赖于欧洲，但美国必须加强自身的基础科学研究，美国政府应大力支持科技和教育。这份报告对美国科技政策和教育政策均产生了重大影响，多年来美国坚持的是一个政府支持和指导型的科技体系。
之前我去日本出差，了解到日本有个部门经济产业省，过去叫通产省，在整个科技创新的布局、统筹、指导方面做了大量的工作，也就是说日本政府在科技创新方面起到了非常重要的作用。德国也是如此，德国政府补贴科技公司创新研发费用的比例最高可达100%，企业通过银行渠道，只要把用于科研的费用单填好，银行会依据程序把这部分费用补给企业。
当年我任职于中国建材的时候，收购了一家德国高科技公司后，银行并没有给我们补贴，后来在一次两国总理共同出席的会议上，我向时任德国总理的默克尔提出建议，应该把中资企业视同己出，给予相同的补贴。结果当天下午的大会上，默克尔总理就承诺给中资公司同样的补贴。我们的技术公司得到了1000万欧元的补贴，也就是研发费用如数都补贴给企业。发达国家的政府都在大力支持科技创新。国有企业在西方被称为公营事业，这些企业大力投入创新，
带动了民营企业的技术创新，这其实也是政府支持科技创新的一种方式。
今天，无论从国家层面还是地方层面，我国政府都对科技创新倾注了很大的热情，并大力提供支持。下一步还应继续加大对科技创新的支持力度。
二、教育和科技创新的关系
我国有不少综合性即文理工科都有的高校，我们很好奇，教育到底该如何支持科技创新？对此也有两种极端的看法：一种看法认为，学校其实是进行综合性教育的载体，注重培养人才，其和企业的直接创新没有太大关系；另一种看法认为，学校应该自己做企业，把技术成果转化成发生在企业内部的创新。我觉得这两种看法都有所偏颇。
教育是科技创新的基础，虽然不见得每一门学科都要直接和这些技术创新的应用产生关系，但对基础理论的研究，最终都会反映在科技创新上。任正非先生常讲，一定要把数学、物理、化学等基础学科做好，培养更多基础科学方面的人才。包括一些人文学科，表面看和科技创新没直接关系，但其实它是一个综合的系统。很多重大的发明，并不是简单来源于某一个专业上的进步，而是来源于整体科技上的进步。
我赞成这样的说法，科学的目的是发现，技术的目的是发明，发现对于发明非常重要，一个重大发现会带来无数的发明，这些发明本身又带动了企业的创新，它们之间存在这样的逻辑关系。所以，学校应该是一个倡导学习和研究科学技术的机构，这里也会有发明，老师、同学们也可以依托这些发明开办公司。但是，我不太赞成学校去创业、做企业，学校还是要首先把基础教育做好。
硅谷实际是由斯坦福大学的老师和同学们创业而发展起来。我专门去过麻省理工大学，见到了我在华中科技大学的校友陈刚院士，他当时刚卸任机械工程系的系主任一职。麻省理工大学就是一个科技创新的大熔炉，从这里走出去的毕业生们创办了几万家企业，号称“全球第十大经济体”。我参观过学校的媒体实验室，它是一个致力于科技、媒体、艺术和设计融合的跨学科研究室， 现在也在做数字化新材料的研发创新。
可以说，大学对于科技创新发挥了基础性的作用，大学培养出来的学生也是创业的源泉。其实办企业并不容易，要把产品造出来、卖出去，再收回货款， 这些可能不是老师们的优势所在。大学的主要任务就是培养学生、科技研发， 然后把这些技术成果应用到社会上，应该是这样一个逻辑关系。
三、资本和科技创新的关系
1912年，熊彼特在《经济发展理论》这本书里系统地提出了创新的理念， 其中也讲到了资本和创新的关系，他认为资本是创新的杠杆，企业家是用资本创新的，缺少资本，创新很难开展。美国这些年的创新模式是创新加资本，纳斯达克在其中发挥了非常重要的作用。我国的资本市场也是如此，发挥资本的作用支持创新。我国资本市场只有32年的历史，而美国有200多年历史，荷兰阿姆斯特丹交易所设立距今有400多年了。其实32年来，我国资本市场做了不少事， 既支持了国企改革，也支持了民企发展，现在大力支持科创事业。去年，科创板上市公司IPO获得的资金占整个上交所IPO的一半左右，也就是一半左右都用于支持创新。即使在主板，上市公司发行股票筹集的资金也大多用于企业的创新和转型。发展技术创新需要大量资金，比如研发芯片，这个资金通过资本市场会来得比较快，如果只靠政府支持和原始股东的出资是不够的。
当然资本市场也不只是IPO，还有私募基金等其他方式。现在我国私募基金有20万亿元左右的规模，大概有2万多家企业，这方面在快速发展。民间的私募基金首先孵化和培养独角兽企业，待发展到一定程度，这些企业会考虑在资本市场上市。总体来讲，资本市场在支持科技创新方面确实发挥了非常重要的作用。
四、企业和科技创新的关系
事实上，创新是生产要素和生产条件的新组合，谁是新组合的主体？答案是企业，企业对科技创新至关重要。高校院所等科研机构发明了很多技术，技术要生根，那生根在什么地方？如何由科学变成技术，再由技术变成产品？最后的环节实际是在企业中完成的，所以企业成了创新的最后一片沃土。当然有规模的企业也要建造大型的一流实验室，从事一些应用型的基础研发。像中国建材的电子玻璃等这些新技术都来源于实验室的基础研发。所谓企业是创新的主体，其实讲的就是这样一个含义。
企业的创新和大学等研究机构的创新不完全一样。大学里的很多创新，被我们称之为发现，这个发现不见得有当时的利益点，但企业创新的利益导向特别明显，它有刚性的约束。也就是说，企业里的创新要有所选择，既要创新又要产生效益，或者是在资本市场具有一定价值，如果既没有效益也没有价值， 再好的创新，并不会被企业选用，这是企业的一个特点。
科学的发现应该是没有功利性的，技术的发明具有一定的功利性，而企业的创新则主要以功利性为出发点。举个例子，像热力学气体状态方程中有个节
流原理，即气体压缩会放热，膨胀会吸热，这个科学发现是不存在功利性的， 但通过技术应用这种节流原理发明了压缩机，并注册了专利，这就使得该项发明有了一定功利性，而企业则利用这项发明生产了电冰箱和空调投放市场获利， 企业的这种创新活动主要是为了功利。企业有功利心并不是坏事，它会促进技术的应用，促进产品的创新，促进经济的繁荣。
企业还有另外一个特点，它具备强大的管理能力，不管技术多先进，如果没有好的质量和好的成本，可能还会失败。我们发现，一些独角兽企业包括有的上市企业，技术确实很棒，管理却跟不上。当年爱迪生认为企业就是技术加资本，不大认可管理。当时他开办了七家公司，都做得不好，被基金机构踢了出去，后来这七家公司合并，就是今天的通用（GE）公司。这个例子听起来似乎有些久远，但突出了企业对科技创新的意义：一是企业对于创新的选择，最终还要看效益；二是任何企业的创新都要和管理结合起来。
美国企业重视创新和资本，德国和日本企业重视技术和管理。我国的企业要把这两者结合起来，一方面推进创新加资本，因为这样发展得快；另一方面加强技术加管理，这样有利于企业把产品做好，产生效益。科技创新和企业是分不开的，科技创新效果如何，最终要从企业的效益和市场的价值中得到体现。
五、企业家和科技创新的关系
企业中谁来领导这场创新？答案是企业家。企业家是创新的灵魂。在创新里既有科技创新，也有组织模式的创新、市场的创新等各种创新。但是，坦率地讲，技术创新还是所有创新的核心，尤其是在今天高科技和新经济的时代， 科技至关重要。即使是传统企业，也得用技术创新助推企业进行转型。所以， 今天的企业家必须学习新的科技知识。过去，我们讲企业家做企业家的事，科学家做科学家的事，但今天应该高度融合，我们需要科学家型的企业家，也需要企业家型的科学家。
我最近去了几家企业调研，发现这些企业的创始人，要么是高科技人员出身，要么是在某一方面有专长的技术人员，然后他们创办了企业，并且做得不错。我建议他们，作为科学家型的企业家，一方面要保持科技的优势，另一方面也要加强对市场管理等方面知识的学习。对于很多传统型企业家，我鼓励大家要学习技术和科技知识，要做懂科技的企业家，这是今天我们倡导的企业家需要具备的能力。
讲到企业管理，大家自然会想到学校的商学院。MBA教育实际是教那些已经
具备一定科技知识、专业知识的企业人员如何更好地学习做管理。但商学院、管理学院等还要教大家一些科技的知识。我赞成“建设科技商学院”这样的提法，就是把科技和商业紧紧地结合起来。当前是一个高科技和新经济快速发展的时代，我们的教育也要随时代而动，满足时代发展的需求，培养适应时代进步的企业家。我赞成培养更多的科学家型的企业家、企业家型的科学家。
改进商学院的教育
在华东理工大学商学院承办的第八届中国行动学习论坛上的演讲
（2022年10月14日）
这些年我与商学院和MBA教育结下了不解之缘。我大学学的是高分子专业， 到工作岗位后之所以能胜任管理工作，与我在商学院受到的培养是分不开的。
我先后参加过工商管理的硕士、博士课程学习，这些学习经历对于我后来理解和领导企业发挥了重要作用。在过去40年的企业生涯中，我有35年在从事大企业的管理工作。在工作中持续学习管理理论和知识给了我很大帮助。
我深信管理不是无师自通的。实现人的再造、团队的再造，需要不停地教育。
我在北新建材和中国建材任职期间，推荐了不少干部到清华、北大等一流大学的商学院学习，帮助企业储备了大批富有实践经验的技术管理人才。经过系统培训，团队整体素质得到持续提升，形成了充满生气的学习型组织，为企业快速成长奠定了坚实的人才基础。
应该说商学院教育不仅改变了我，也改变了我的团队，改变了我所在的企业。
近几年，作为中国上市公司协会和中国企业改革与发展研究会的会长，我调研过上百家上市公司，跟这些上市公司的主要领导就企业经营管理问题进行过深度交谈，做了不少案例研究。这个过程中我也深深地感受到社会上企业家们对读书学习有很大的热情和需求。
这些年，我先后被聘为第二届、第三届、第五届全国工商管理教育指导委员会委员，也受邀在清华、北大等高校商学院做实践教授，坚持把企业经营管理的一些心得介绍给学员们，教学相长，在和师生们交流的过程中，我也受益很多。
今天围绕改进商学院的教育，我想从三个方面谈谈自己的想法。
一、推动商学院教育理论和实践相结合
从工业革命开始，在人口和需求增长的持续牵引下，如何提高企业的效率， 这个问题就是最初管理的起因。随着企业的发展，战略研究、组织研究、创新研究等等应运而生。所以，企业的管理是个实践产物，它来源于企业，是为解决企业面对的问题而开展的。企业的管理不光带来了企业的繁荣，工业的管理
原则也促进了社会的现代化进程。
德鲁克先生将管理学开创成为一门学科，他认为管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
这段话表明了企业管理的实践性特点。纵观德鲁克的管理书籍，里边布满了他对企业案例的研究。
我是个热衷于企业管理教育的人，我认为企业应和大学结合，既要像办学校一样办企业，也要像办企业一样办学校。
我多年的体会是：
只实践、只信经验的人做不好企业，只学习不实践的人也做不好企业。只有既实践又学习的人，才能把企业做到最好，或者做到极致。
商学院作为工商界人士再培训、再学习、再反思的平台，应是“理论+实践” 型的，既要有教理论课的老师，也要有教实践课的“企业家教练”。尤其是MBA 教育，最重要的就是“知行合一”。
商学院是来源于实践的，后来逐渐朝着学科化转化，办到今天，从全球来看，包括国内商学院，都面临着一个问题，就是如何能够贴合企业需求，如何选拔和培养那些确实具有企业家素质的创业者和管理者。
过去这些年，曾有一些知名企业家批评现在的管理教育不解决问题，甚至学了还不如不学。我认为这些批评并不是对管理研究和教育的批评，而是对脱离企业实际、束之高阁的管理研究和教育的批评。所以从商学院来讲，教学和研究都必须能够和实践密切结合。
现在商学院的学科建设，很多需要在国际期刊上发表论文，我也赞成做些管理的基础研究，但商学院毕竟是继续教育和实践教育，不能过于学科化，衡量商学院成绩的应是促进企业家的成长和企业的发展。
记得前几年有杂志举办活动讨论过，企业到底需要什么样的管理研究？现在评职称要论文，而有些论文要有数学公式，好像越复杂越好，而我认为，管理学的论文要让企业家看得懂，能真正促进企业的管理工作。
我见过一位商学院的老师，他深入调研过700多家企业，也常带学生们去企业参观学习，他对企业的事了如指掌，我很佩服这样的商学院老师。以前我也推荐一些商学院老师出任上市公司独董，他们学而致用，知行合一，既深度了解了企业，也为企业做出了贡献，受到了上市公司的欢迎。
面对国内外环境复杂性不确定加剧、多重风险挑战交织叠加，企业必须能在不确定性中做出正确选择，也必须对资源整合、技术创新、市场生态的变化做出反应。
在这种情况下，企业家需要高水平、有针对性的管理指导，帮助企业发现存在的问题并找出解决问题的方法，应该说这对商学院教育来讲既是机遇也是挑战，因为一方面有更多研究企业问题、为企业服务的机会，另一方面研究这些新问题和新变化所需要的知识和方法的难度越来越高。
这就要求我们商学院要与时俱进、开门办学，破除边界，把商学院、大学和企业紧密地结合在一起。
一是开拓视野，让老师“走出去”。商学院老师要有扎实的理论功底，同 时还要贴近企业、贴近企业家，深入了解企业实践，这样才能“接地气”，对具体案例进行管理会诊，让教学更有针对性。
二是校企融合，让学生“走出去”。在学习的过程中，让大家有更多的机 会接触企业，模拟商业实践，培养商业思维。
三是敞开大门，让企业家“走进来”。商学院需要有学问的老师，同时也 需要有企业实践经验的企业家教练，可选一些优秀的、擅长讲课的企业家来课堂给大家多分享，企业家的进入也会促进管理研究的实践化。
二、推动商学院教育和创新创业相结合
德鲁克先生曾提出创新可以作为一门学科展示给大众，可以供人学习，也可以实地运作。今天的中国，在“双创”推动下，创新创业开始进入学科，不少学校都办了创新创业学院和中心。商学院应该是高校开展创新创业教育、培养创新创业人才的主要主体。
过去商学院的一个重要任务是培训那些理工科毕业后从事企业领导工作的管理人员，让他们懂得一些战略、市场、营销、财务等方面的知识。MBA教育实际是做这项工作的，教这些已经有了一定科技知识、专业知识的企业管理层学习怎么更好地去做管理。
今天到了高科技和新经济时代，技术迭代加速，数字经济呈指数级成长， 科技创新至关重要，核心技术成为企业存在的基础和竞争的利器。即使是传统企业，也得用技术创新来助推企业进行转型。
今天商学院教育也应该有一个新的定位、一个新的目标，跟随时代而动， 满足时代发展的需求，培养适应时代的企业家，不仅要教现有的这些企业家们
如何管理，还要赋予他们更多的科技知识，增设与新技术、新产业、新业态紧密结合的创新创业课程，培养他们的创新思维和创业能力，让他们能够跟上时代的发展，这变成了商学院一件非常重要的任务。
我最近去几家企业调研，发现这些企业的创始人，大多本身是在某一方面有专长的技术人员，然后他们开办了企业，企业做得也很好。
像宁德时代的创始人曾毓群是从上海交大船舶工程专业本科毕业的，后来在中科院物理研究所攻读博士，亲自参与和主持了多项发明专利。
中国生物董事长杨晓明是国家863计划疫苗项目首席科学家，曾在中国生物兰州所和武汉所做过所长，后来国药重组时出任中国生物董事长。他也是一名科学家型的企业家，工作中是个“拼命三郎”，在研发新冠疫苗过程中因为劳累曾四次晕倒在现场，国药的新冠疫苗只用98天就研制出来了，为抗击疫情做出了重大贡献。
过去我们讲企业家做企业家的事，科学家做科学家的事，但今天应该是高度融合。
作为科学家型的企业家，有技术优势，但同时也要加强学习市场管理等方面的商业知识。对于很多传统型企业家，我鼓励大家要学习技术，学习科技知识，也就是要做懂科技的企业家，这是今天我们倡导企业家需具备的能力。
在商学院这个平台上我们要完成这样一个使命，培养有科学家精神的企业家、有企业家精神的科学家。
我十分赞成像中国科学技术大学科技商学院的积极探索，就是把科技和商业紧紧地结合起来，把高科技、新经济和企业的发展与商学院紧密地结合起来。我们的商学院应重视创新创业知识普及和学科交叉融合，通过跨学科交流、课程设置等多种途径培养复合型人才，为创新创业和经济高质量发展提供智力支持。
三、推动商学院教育国际化和本土化相结合
到底管理是共性的还是有特性的，大家讨论不少，有人同意提“中国式管理”概念，也有人觉得这并不合适。其实中国式管理还是存在的，因为中国的经济、中国的企业确实是很有特点。
我国的企业管理是随着我国改革开放发展起来的。改革开放初期，我国企业管理总体上比较粗放，生产水平也不高。在上世纪八十年代，我们的企业处于管理的学习阶段，开始是学习西方的管理理论和日本的管理方法，主要针对
的是现场管理、成本控制、质量改进等方面，这对促进我们企业的现代化、提升管理水平确实发生了作用。
20世纪90年代，我们开始引入MBA教育，我国企业管理研究有了一定发展； 伴随着国企的改革、民企的发展、上市公司的壮大，这一阶段的管理研究更多转向对企业制度的探讨。
2000年以来，我国企业面对的主要是互联网、新技术革命、企业“走出去”、气候环境变化等问题，由此，这一阶段的管理研究紧紧围绕着企业创新、国际化、应对气候变化等问题展开。
当下的中国不光是全球最具活力和机会的新兴市场，也面临着三重压力的挑战。中国要迈向制造强国和质量强国，中国企业要建设世界一流的企业，都需要进一步加强精细化管理和创新力度。
事实证明，企业管理理论是和经济发展与企业成长分不开的。现在我国经济整体规模已经达到世界第二位，而世界500强企业的数量已经位列全球第一。尤其随着互联网、5G、AI、新能源汽车等一批新经济企业的快速崛起，有不少企业在全球都是领先的，也涌现出了很多非常优秀的企业家。
我国企业在管理上也从跟跑进入并跑，并在有关领域里开始领跑。我国企业管理理论和方法论也开始受到全球范围内企业界的重视。
在这个时候我们不能只学习西方的管理理论和企业案例，更应该讲好中国企业故事，提炼自己特色的企业管理理论，为后边的企业家插上路标。
今年出版的《三精管理》一书，是我四十多年企业管理实战的经验积淀， 也是希望在企业管理方法论上做些有益的探索，内容包含三精十二化四十八节， 是一套经过反复总结归纳的企业工法。现在有很多企业喜欢并在推广。
中国企业的培育和成长，和我们的传统文化、我们中国人的行为方式等等是密切相关的，企业管理离不开这样的一个基础。习近平总书记在庆祝中国共产X成立100周年大会上的讲话中提出，“坚持把马克思主义基本原理同中国具体实际相结合、同中华优秀传统文化相结合”。
我们应该加大东方文化与现代企业之间的交融，向古老的先贤学习，寻求跨越困境之道。
一方面要遵循利而不害、为而不争、达己达人、和而不同的价值观。
《道德经》最后一章有两句话，“天之道利而不害，圣人之道为而不争”。意为自然的规律是让万事万物都得到好处，而不伤害它们；圣人的行为准则是，
做什么事都不跟别人争夺。
今天的企业处理这么多的纷争、竞争，要坚持行业自律，建设自己的核心利润区，引领市场走向健康化，而不是进行过度竞争、恶性竞争。
孔子《论语》中讲的仁者爱人、利他主义等精神，则讲到了今天企业的目的，要为社会大众服务，让员工与企业共成长，促进共同富裕。
另一方面，我们处理矛盾和风险的主张是，以柔克刚、以静制动、不战而胜、向善而生。
《孙子兵法》中的战略思想指导我们，要以冷静的态度对待纷乱的局面， 避开锋芒，不战而屈人之兵才是上策。其实《孙子兵法》是最好的一本教我们学会战略性思考的书，它不光讲了战略的意义，而且还讲了战略的条件和战略的方式。今天看来它和2500年之后迈克尔·波特先生的战略理论有很多相通之处。
波特讲五力模型，《孙子兵法》是讲到五事，即战略管理的五大要素：道、天、地、将、法，帮助我们更好地理解竞争的本质，以及竞争中的取胜之道。
今天西方的管理学家也有在引用和认真学习我国这些灿烂的思想，而我们在学习了40年的西方管理之后，还得重拾这些优秀、朴素的价值观，为我们在未来前进的道路上指引方向。
但要注意的是，它们提供的从来不是现成的行动指南，更不是唬人的谈资和包装，而是在总结经验的基础上，提供思维的启迪，包括对现象的洞察力和对事物的判断力。
当然，我也并不主张中国式的管理都去古人那里找答案，不能把中国的传统文化变成现代管理的一个包袱，而要把它变成促进企业管理的一个动力，把这些理念和规律创造性地运用到中国企业的实践之中，并在实践中发展这些规律。
我也是提倡洋为中用、古为今用、中西合璧，关键是要能解决中国企业的问题，而且在解决过程中，我们也能够给世界贡献中国智慧和中国方案。
现在大家都在关注加快建设世界一流企业。像宁德时代和潍柴动力，这两家企业就是创新和管理结合的模范，宁德时代的电池技术创新加上它的极限制造的管理，潍柴动力的世界一流的热机转化率技术加上它的WOS的管理体系，它们都做出了世界一流的产品。
我们要对这些先进的企业管理方法和理念进行深度挖掘和整理，同时让大
家学习对标，创造出更多的世界一流企业和一流思想。
这些可纳入商学院的教学计划中，从今天中国鲜活的市场经济、企业实践中把自己的发展经验、管理思想概括出来。
将来商学院的案例里，既有国际上一流企业的案例，也有我们中国世界一流的企业的案例，也有我们专精特新的中小微企业的案例，包括中国特色的混合所有制经济和企业等等，这些都要很好地去归纳、去总结，提炼出中国式管理，产生新的本土化的管理范式，这样才能够生根。
与此同时，商学院还要大力促进中外管理思想的深度交流和相互影响，尤其要推进中国企业管理实践与研究的国际化，将我国优秀的管理思想推广到全世界，为全世界提供中国方案。
立足新发展理念 推动上市公司高质量发展
在“ESG中国论坛2022冬季峰会”上的主旨演讲
（2022年11月7日）
各位嘉宾，各位朋友：
大家上午好！很高兴受邀参加“第五届中国企业论坛”。我谨代表中国上市公司协会，对论坛的举办表示祝贺！
X的二十大报告指出，必须完整、准确、全面贯彻新发展理念，加快构建新发展格局，着力推动高质量发展。在中国证监会的领导下，中国上市公司协会立足新发展理念，积极推动上市公司ESG相关工作，推动提高上市公司质量。今天我主要从做好ESG工作的意义、上市公司ESG工作进展和中国上市公司协会工作的角度跟大家做一些交流。
一、做好ESG工作是促进上市公司高质量发展的重要举措
近两年来，国际形势错综复杂，国内疫情反复，经济下行压力加大。上市公司面临着前所未有的挑战，整体经营业绩仍保持了增长态势，我国经济“基本盘”底色彰显。
2021年，我国A股上市公司4697家，全年营业收入66.42万亿元，占GDP总额的58.08%。截至2022年10月31日，沪、深、北三家证券交易所共有4945家公司发布三季报，前三季度实现营业总收入52.37万亿元，同比增长8.51%，占GDP总 额的60.18%；实现净利润4.75万亿元，同比增长2.46%。
同时，新能源、高技术制造等展现经济新动能，数字化转型加速，金融服务实体经济功能不断深化，央企改革成效持续显现，上市公司高质量发展格局逐渐形成，资本市场生态进一步向好。
ESG整合了环境、社会、治理多维因素，将投资决策标准和关注要素从传统的财务绩效为主扩展到可持续发展、公共利益和良好公司治理等领域，关注创新发展、低碳环境、共同富裕等议题，与我国可持续发展战略、“双碳”目标愿景以及全球发展观密切吻合，有助于兼顾发展的长短期目标，实现经济高质量发展。
ESG是衡量企业可持续发展能力和长期价值的理念和实践方式，为上市公司落实碳中和战略提供了具有共识的标准框架。上市公司通过加强ESG能力建设，
优化自身经营和发展战略，有利于改进公司的治理质量、运营质量和创新质量， 促进技术革新，提高市场认可度，并降低公司在新发展格局下的市场风险和经营风险，从而推动上市公司质量提升。
从ESG投资趋势来看，ESG已经成为投资的主流标准之一。ESG理念不断深入， 越来越多的投资者，尤其是境外机构投资者，更加关注企业ESG表现、信息披露以及相关风险管理情况。UNPRI（联合国责任投资原则组织）签署机构数量从2006 年的80家增加至2022年9月底的5179家，其中，中国境内签署机构增加至112家。另外，全球ESG基金的资管规模从2019年末的1.28万亿美元增长至2021年末的2.74万亿美元，我国ESG相关基金规模也超过3千亿元人民币。随着资本市场对外开放步伐的加快，做好ESG工作将有助于上市公司得到境内外投资者认可，获得资本市场支持，进一步提升企业价值创造，加快做优做强的步伐。
二、上市公司对于ESG认识逐步深化，ESG实践和信息披露水平明显提高
今年以来相关政府部门、监管机构陆续出台ESG信息披露相关指引文件，不断强化企业ESG工作要求。如2022年4月，证监会发布《上市公司投资者关系管理工作指引》，要求在与投资者沟通内容中增加上市公司的环境、社会和治理信息。2022年5月，国资委发布《提高央企控股上市公司质量工作方案》，要求推动更多央企控股上市公司披露ESG专项报告，力争到2023年相关专项报告披露“全覆盖”。
随着监管和市场的推动、投资者对于ESG关注度的提升，上市公司对于ESG 的认识和内生动力也在不断加强。上市公司日益重视ESG相关工作，并采取了积极务实的举措，不断提升ESG实践和信息披露水平。为推动上市公司更好落实“双碳”战略目标，充分展现上市公司优秀实践做法，今年中国上市公司协会开展年度上市公司ESG优秀实践案例征集工作，各行业具有代表性的上市公司分享了关于ESG的最新实践情况、优秀经验与做法。具体包括五个方面。
一是立足绿色发展理念，积极响应“双碳”目标。实践中，上市公司多措并举应对气候变化、推动温室气体减排。多家上市公司打造内部碳排放管理平台，监测管理碳排放情况，量化评估碳足迹。有的公司还建立自上而下的气候变化应对体系，提升气候风险管理能力。部分上市公司已经制定了具体“双碳” 目标或减碳承诺，明确碳排放强度下降比例、碳达峰时间点等，还有多家上市公司结合自身情况制定战略规划，并发布了相关行动计划。
模以上公司均构建了高层深度参与、横向协调、纵向联动的ESG管理组织体系， 在决策层面设立可持续发展委员会或ESG专门委员会，由董事长或总经理担任主任委员，在组织层面设立专门办公室或工作小组组织协调各部门、子公司的可持续发展工作。此外，部分公司制定完善ESG相关规章制度、管理机制和流程， 强化ESG制度基础，还有公司建立ESG评价内部培训机制和考核机制，推动ESG工作落地。
三是积极推进ESG相关实践，促进高质量可持续发展。部分上市公司以科技 创新助力环境保护与可持续发展，结合自身特点部署绿色发展模式，通过研发新产品、布局新能源等，推动绿色低碳高质量发展。有的上市公司踊跃投身生物多样性保护工作，还有大量上市公司响应国家号召，积极支持脱贫攻坚成果巩固，为乡村振兴建设积势蓄力。2021年，超过1650家上市公司积极参与乡村振兴、脱贫攻坚，帮助农民群体增加收入、提升技能。另外，上市公司投资回报意识不断增强，现金分红水平不断提高，并且越来越多的上市公司更加重视投资者沟通，充分尊重和维护投资者的合法权益。有统计数据显示，含分红预案在内，2021年度沪深市场上市公司分红总额约1.8万亿元，较2020年度、2019 年度分别增长24.48%、38.99%。
四是不断强化ESG信息披露工作，提高信息披露质量。2011年到2022年，披露ESG相关报告的A股上市公司从565家增至超过1400家，ESG信息披露的主动性逐年上升。多家上市公司连续10年及以上发布社会责任报告或可持续发展报告， 积累了丰富的ESG信息披露经验。同时，ESG信息披露形式也呈现多样化、国际化、电子化趋势，有效地扩大了信息披露的传播范围和影响力。披露内容方面， 部分上市公司通过增加ESG定量信息提升披露水平，还有的公司围绕行业关键议题展开描述，体现公司特色及所在领域突出成果，做到重点明确。
五是持续加强ESG对外交流学习，通过对标对表不断提升ESG工作质量。部分公司全面梳理交易所和国际主流评级机构相关要求，结合公司情况分解指标并嵌入管理系统，实现多评价体系融会贯通。部分上市公司与境内外主要评级机构深入沟通，通过建立常态化沟通机制或积极参与问卷的方式，了解其核心关注点并获取改进建议。有的公司以ESG评级提升为导向形成改进项，为公司规划提供依据。当前国际主流ESG评级体系与中国所处的发展阶段、文化背景以及指标适用性存在较大差异，对中国公司的评价结果总体偏低，但仍有许多上市公司积极努力提升评级表现，与国际优秀同行公司对标，不断提升中国公司在
国际资本市场的认可度。
三、中上协将继续发挥自律管理作用，引导上市公司不断提升ESG管理水平
中国上市公司协会是证监会直接管理下的上市公司自律组织，也是上市公司之家。协会一直以来高度重视上市公司ESG工作，引导上市公司把推进ESG工作作为提升上市公司质量的重要抓手。
一是举办特色活动，搭建沟通平台。协会ESG专业委员会已于11月3日正式成立，委员以上市公司为主，还包括监管和专业机构人士，凝聚共识、形成合力。通过举办ESG主题沙龙、开展调查研究、倡导最佳实践等，搭建起监管机构、上市公司、投资机构、国内外评级机构等ESG各方主体的沟通交流平台，引导和支持上市公司ESG相关工作，推动形成具有中国特色、国际认同的ESG管理体系。
二是充分利用贴近上市公司的优势，传播中国声音，讲好上市公司ESG故事， 加强境内外投资机构、评级机构等对上市公司的了解。今年我们汇编发布了《上市公司ESG优秀实践案例》，已于9月底正式出版。通过官网、微信公众号等， 联合主流财经媒体，加大上市公司ESG实践案例宣传，提升各方市场主体对中国上市公司的认识和理解，同时引导上市公司对标对表，不断提升ESG工作水平。
三是开展相关调研，发布相关研究成果。今年协会将编写发布年度《中国上市公司ESG发展白皮书》、《上市公司ESG分行业报告》等，为社会各界全面了解中国上市公司ESG发展情况提供参考。同时探索编写相关自律指南，为上市公司开展ESG工作提供参考。
易会满主席在证监会X委传达学习贯彻X的二十大精神会议上提出，要坚持将资本市场一般规律与中国市场的实际相结合，与中华优秀传统文化相结合， 加快建设中国特色现代资本市场。我们上市公司ESG工作还处于起步发展阶段， 上市公司差异比较大、不均衡特点突出，推进相关工作过程中，一方面要体现中国特色元素，另一方面又需要与国际接轨，面临很多困难和挑战。协会将继续发挥好平台、阵地、桥梁、窗口的作用，集众智、聚群力，积极落实国家战略，推动上市公司参与到高质量发展的进程中。
最后，预祝今天的论坛取得丰硕成果。谢谢大家！
国企改革与资本市场双向赋能相互成就
（2022年11月7日）
一、资本市场支持了国有企业的改革发展
20世纪90年代，部分国有企业为了获得资金支持，尝试进入资本市场，由全资、独资的国有企业向股权多元化的上市公司转变。1994年中央提出开展现代企业制度试点，目标是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。在此之前，一些国有企业存在认识和理念上的局限性，真正做到政企分开比较难， 上市以后就相对容易实现了。《上市公司治理准则》规定控股股东、实际控制人与上市公司应实行“三分开、两独立”。在新的参照系中，上市公司作为独立的市场主体，引入了市场机制和规范治理，现代企业制度真正落地，国企发生了深刻的变化。因此，今天我国的国企不是西方想象中的国企，也不是计划经济时代的国企，大多是经过市场化改革的国企，是经过上市化改造的国企， 是推行混合所有制后的国企。
混合所有制经济是我国基本经济制度的重要实现形式，上市公司是混合所有制改革的主要载体。《国务院关于进一步提高上市公司质量的意见》中提出， 支持国有企业依托资本市场开展混合所有制改革，鼓励和支持混合所有制改革试点企业上市。2013年以来，国有企业改制重组引入各类社会资本超过2.5万亿元，目前中央企业和地方国有企业混合所有制企业户数占比分别超过70%和54%， 一大批企业以混促改，完善公司治理，提高规范运作水平，深度转换机制，活力和效率显著提高。国企改革三年行动进一步支持国有相对控股混合所有制企业实施更加市场化的差异化管控。这些具体措施进一步加大了国有控股上市公司市场化改革的力度。
二、国有控股上市公司是推动资本市场健康发展的重要力量
上市公司是资本市场的基石。而国有控股上市公司作为上市公司的排头兵， 覆盖国民经济18个门类行业72个大类行业，从高端装备制造到涉及国计民生的基础性、资源性行业，国有控股上市公司发挥着支柱作用，为我国经济的发展作出了重大贡献。
wind数据显示，截至2022年6月30日，境内国有控股上市公司总数为1315家， 占境内上市公司总数的27.22%。从市值来看，国有控股上市公司总市值37.9万亿元，占当天市值的44.6%。市值前100的上市公司中，国有控股上市公司有51
家。从经营业绩来看，2021年国有控股上市公司实现营业总收入44.1万亿元， 占当年境内上市公司营收总额的66.4%；实现利润总额4.98万亿元，占当年境内上市公司利润总额的72.9%。从分红来看，2021年国有控股上市公司累计现金分红预案总额近1万亿元，占境内上市公司分红预案总额的近三分之二。国有控股上市公司已经连续多年成为境内资本市场现金分红的主力，带头用实际行动回报投资者。虽然国有控股上市公司数量不及上市公司总量的一半，但从总市值、总利润、分红等数据看，国有控股上市公司堪称中国资本市场高质量发展的基石和稳定器。
国资国企高度关注国有控股上市公司高质量发展问题。近期国务院国资委召开的提高央企控股上市公司质量工作推进会上指出，提高央企控股上市公司质量是国有企业高质量发展的内在需要，是深化国企改革的重要抓手，也是助力资本市场稳定健康发展的坚实保障。
三、深化国有控股上市公司改革
近年来，国有控股上市公司改革发展取得了显著成绩，发挥了重要引领示范作用。X的领导全面加强，股权结构不断优化，资产质量持续提升，价值创造能力和合规经营水平不断提高。国企改革三年行动对深化国有控股上市公司改革、提高公司规范运作水平提出了明确要求。深化国有控股上市公司改革对国有企业和资本市场的健康发展具有重要的现实意义，不仅为国有控股上市公司注入新的发展动力，还有利于纵深推进国资国企改革。具体可从以下几方面入手：
我们注意到，近年来个别上市公司违背经济规律，盲目铺摊子、乱投资， 业务多而不精、规模大而不强，有的更因过度多元化、金融化导致主业空心化、脱实向虚，面临较大风险，给股东利益和市场稳定带来不利影响。长期以来， 国务院国资委对于国企主责主业进行了严格要求，一些业务过于综合的国有控股上市公司要进一步进行突出主业的战略调整。
聚焦主责主业，增强核心竞争力。企业的人力、财力、精力等各项能力都是有限的，多数企业的成功是依托专业化经营。如果画一个十字线，从横向来讲，企业的业务不能太多，要聚焦主业；从纵向来讲，产业链不宜过长，要深耕主业，打造行业龙头。面对内外部环境的不确定性，国有控股上市公司经营要更加稳健，围绕核心业务、核心专长、核心市场、核心客户，增强核心竞争力。
关注细分市场，寻找最佳赛道。没有落后的行业，只有落后的技术和落后的企业。在经济下行的情况下，在竞争激烈的过剩行业里，国有控股上市公司可通过市场细分，创造新的竞争优势，成为细分领域的头部企业。
加大整合力度，优化上市平台布局。国有企业可将现有未上市的优质资产有计划地注入上市公司，同时通过资产重组、股权置换等多种方式，加大专业化整合力度，剥离非主业、非优势业务，解决同业竞争，形成做强做优一批、调整盘活一批、培育储备一批的梯次发展格局。
近些年国有控股上市公司治理水平取得长足进步，但仍需进一步巩固提高。要以国有控股上市公司为突破口，带动公司治理水平整体提升。这离不开监管机构和相关部门的外部推动，更需要上市公司自身做出努力。
维护上市公司独立性，调整优化股权结构。公司拥有独立的法人财产权， 股东的责权利是有限的。良好的股本结构既不能一股独大，也不能股权过于分散。国有控股上市公司要特别强调独立性，不断优化股权结构，大股东尽职尽责，不得损害公司利益。国企改革三年行动中，支持和鼓励国有股东持股比例高于50％的国有控股上市公司，引入持股5％及以上的战略投资者作为积极股东参与公司治理，使公司加强内部制衡，公开透明地经营。
健全公司治理机制，做好X委会和“三会一层”有效衔接。国有控股上市公司要全面贯彻“两个一以贯之”，充分发挥X委把方向、管大局、促落实领导作用，把加强X的领导和完善公司治理统一起来，明确X委会、股东会、董事会、监事会、经理层行权规则。全方位加强独立董事队伍建设，切实提高独立董事履职能力，充分发挥其专业性。
完善ESG工作机制，提升ESG绩效。国务院国资委发布的《提高央企控股上市公司质量工作方案》提出，推动更多央企控股上市公司披露ESG专项报告。国有控股上市公司一方面要重视ESG的信息披露工作，树立主动披露意识；另一方面要推动ESG与企业经营深度融合，建立健全ESG内部制度体系和管理架构，持续加强ESG能力建设。
多层次资本市场为大量科技企业提供了宝贵的创业资金，成为支持我国科技创新的重要平台。国有控股上市公司要充分利用好资本市场的各类工具，发挥领头羊作用，打通科技成果向生产力转化的“最后一公里”，推动科技、资
本和产业高水平循环。
进行有效、有目的和高质量的创新。创新往往伴随着风险，优秀的企业会 尽量平抑减少风险。企业是一个营利组织，受到一定的商业约束，在创新过程 中要坚持市场规律，坚持效益导向，深入研究思考，提高创新的质量和效果。 加大创新投入，强化实验室建设。我国企业已从模仿创新进入自主创新和
集成创新阶段，不少技术和产品由“跟跑”变为“并跑”，甚至是“领跑”， 但仍需在产业链供应链的“卡脖子”环节取得突破。国有控股上市公司要加大研发投入，加强基础研究，建造实验室和研究中心，进行关键核心技术攻关， 打造原创技术“策源地”和现代产业链“链长”。
健全激励机制，壮大一流创新人才队伍。在如今的新经济和高科技时代， 企业要发展不能只关注土地、厂房、设备、产品、现金，最重要的是看到活生生的人。调动人力资本的积极性和创造性，关键在于健全激励机制。要通过设立科技型企业股权分红、员工持股、上市公司股权激励、超额利润分享、骨干跟投等中长期激励计划，吸引和留住人才，不断壮大高素质、专业化的优秀人才队伍。
近年来，个别上市公司及大股东通过表内外、场内外、本外币等方式盲目融资加大杠杆，步入困局，教训深刻。国有控股上市公司要充分吸取教训，强化风险意识，提升应对危机的能力。
充分认识风险客观性，防范化解重大风险。企业无论大小，在经营过程中必然会遇到各种风险。有效的风险管控体系能帮助企业积极化解风险，将损失降到最低。国有控股上市公司要构建风险管控机制，研究风险、识别风险、防范风险、抵御风险，建好风险防火墙，实现风险可控可承担。
坚持依法合规经营，提高信息披露质量。国有控股上市公司要强化合规管理和内部监督，持续提升诚信经营的能力和水平，严禁财务造假、违规运作和内幕交易，做到依法依规履行信息披露义务，以投资者需求为导向，优化披露内容，真实、准确、完整、及时、公平披露信息。
合理利用财务杠杆，确保现金流稳定。企业稳健的基础是财务稳健，而财务稳健的核心是现金流充沛。企业要量入为出，归集资金使用，压缩企业的“两金”，即存货资金和应收账款资金，重视企业经营活动现金流，追求有利润的收入、有现金流的利润。
上市公司不能只重视产品的客户，也要跟投资的客户进行交流，研究资本市场和公司发展的内在规律，以提高上市公司质量为抓手，为投资者创造价值。
深化提质增效，夯实价值创造基础。国有控股上市公司要苦练改革“内功”， 在高标准完成三年行动各项任务中促进价值创造，对标同行业一流企业，实现稳产增收、降本节支、管理提升，不断提高盈利能力和经营效率。探索将价值实现因素纳入绩效评价体系，依法合规、科学合理推动市场价值实现。
开好业绩说明会，强化投资者关系管理。国有控股上市公司要通过召开高质量的业绩说明会、路演、反路演等多种途径，积极倾听投资者声音；通过股份回购等方式，提升投资者对公司发展的信心。
树立回报股东理念，共享企业发展成果。国有控股上市公司要坚持长期稳定的分红，为投资者提供分享企业收益的机会，尤其要让中小股东有获得感， 做一个让投资者信任、让社会认可和尊重的上市公司。
中流击水当奋楫。国企改革三年行动已经进入全面收官的关键阶段。截至2022年6月底，中央企业和地方省级层面的改革任务举措完成率均超过95%，三年行动的主体任务基本完成，国企改革的许多领域取得了决定性的成果。下一步，我们要把深化国有控股上市公司改革作为重要抓手，助力推动上市公司争做深入实施国企改革三年行动、依法依规规范运作和推动资本市场健康稳定发展的表率，利用资本市场汇聚支持国企深化改革的资金，以国企深入改革的红利回报广大投资者，为我国经济和社会发展打下更加坚实的基础。
我对企业2023年工作的建议
在北大国发院第七届国家发展论坛管理分论坛的演讲
（2022年12月18日）
当前，世界百年未有之大变局加速演进。
从国际来看，逆全球化思潮抬头，全球化面临压力；科技革命下新产业、新业态和新模式层出不穷；双碳目标引发各个产业结构调整；疫情、俄乌冲突等不确定事件发生，使得世界经济增长动能减弱等。
从国内来讲，中央经济工作会议明确，2023年经济要坚持稳字当头、稳中求进。当前我国经济恢复的基础尚不牢固，需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力仍然较大。但我们也要看到，我国经济韧性强、潜力大、活力足，各项政策效果持续显现，经济运行有望总体回升。
当下，我们既要看到困难和压力，也要看到机会和希望，坚定信心和勇气， 调整好企业的战略思路和经营方式，不断适应变化，乘风破浪向前。结合自己多年来的企业管理实践和思考，我想分享一些建议供大家参考。
一、稳健经营
前一阶段，大家讲得比较多的是VUCA时代，主要强调不确定性。现在又在讲BANI时代，主要强调脆弱性。今天做企业确实面临的压力很大，也不可能回到以前了，只能在不确定性下调整心态、做好自己，在脆弱性下更加坚韧、稳健发展。在经营定位和方式上，企业要重视几点：
一是合理定位。企业的战略即选择，而选择中最重要的是目标，如何定位。过去我国经济经历了高速增长时代，我们曾形成一些惯性思考，强调跨越式成长、强调大和强。而现在我们面临高质量发展时代，企业的定位目标也要发生转变，强调做强做优做大。
企业的定位要实事求是，尊重规律，各适其位，各得其所，千万不能见异思迁，更不能拔苗助长。关于企业的大小、发展的快慢，其实也要量力而行。对企业来讲，不一定目标都定世界500强或上市公司，适合自己就可以。大企业定位世界一流，致力于产品卓越、品牌卓著、创新领先和治理现代。
中小微企业围绕着专精特新，目标是做小巨人、单项冠军、隐形冠军。不管是世界一流还是专精特新，都是突出企业的技术、质量、管理、效益，坚持专业主义和长期主义，构筑核心竞争力，把企业打造成行业龙头或细分领域的
头部企业。像北新建材用40多年把石膏板产品做到全球第一，像中材国际的水泥装备全球市场占有率达70％，这些企业都发展成为行业龙头。
二是把握周期。经济发展有周期，有些行业也有周期。企业要注意发展节奏，重视周期性变化，防范各种风险。周期上行时可快一些，周期下行时可慢一些，无论快和慢都要突出一个“稳”字。前几年，我们讲进入新常态，要有平常心。现在进入高质量发展阶段，企业也要进行战略调整，不能再只追求速度和规模，要追求质量和效益，实现质的有效提升和量的合理增长。
三是做强主业。到底是专业化还是多元化，一直以来人们都有不同的看法。在工业化早期，大多数企业走的是专业化道路。随着经济的迅速发展和机会的不断增多，不少企业开展多元化业务。
但随着市场竞争日益激烈，更多的企业无法分散资源，只有集中精力回归到专业化道路上来。今天确实也有多元化做得好的企业，但是少之又少。我本身是个专业主义者，任中国上市公司协会会长这3年多来，我发现上市公司出的问题绝大部分是出在偏离主业、盲目扩张上。
我常讲，做企业要重视业务焦圈化。如果画一个十字线，从横向来讲，企业的业务不能太多，要聚焦；从纵向来讲，产业链不能过长，要深耕。关键要抓4个核心，就是核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。在各种诱惑面前， 企业要始终保持清醒头脑，要更有定力，坚守主业，心无旁骛地做好主业。
有些人怀念以前高速增长的日子，总还想用过去的方式做今天的事。实际上，经济发展是回不到过去的，我们只能研究现在和未来的情况，把握现在的机遇。前些年，基建和房地产拉动了很多行业，现在这些行业都需要进行结构性调整。目前拉动经济发展要靠新兴产业，要形成新的增长极，像新能源、电动车、新材料、大健康等。
企业如果在新兴产业里，就要抓住机遇、创新引领；企业如果在传统行业里，就要考虑转型。但转型不是转行，而是要立足主业，利用技术进步、结构调整、产品细分等来不断增加竞争力和附加值。其实即使经济下行，做细分领域的头部企业，仍然能够获得良好效益。当然，如果行业被替代或急剧萎缩， 则必须果断转行，开发新的领域。
四是管理风险。风险是客观的，做企业是在发展和风险的两难中选择。如果只顾发展而忽视风险，那企业可能轰然倒下，如果只考虑风险而不顾发展， 那企业可能止步不前，在竞争中被淘汰。
因此，做企业要特别注意风险管控。做任何决策，都要评估风险是否可控可承担。出现风险以后要早发现、早处置，不要等风险变成大危机再去处理， 那个时候为时已晚。企业处理风险的原则是让损失降至最小。
过去几年，房地产行业处在一定的下行趋势中。万科及时看到行业的周期变化，对企业的经营较早地做出调整：放缓了开发速度，稳健开展房地产业务； 利用自身优势开展一些租赁和现代物流仓业务。最近国家相关部门明确支持优秀的房地产头部企业，满足行业合理融资的需求，万科又是金融重点支持的企业。万科的发展就是一个审时度势的例子。
二、有效创新
X的二十大报告提出创新是第一动力。解决经济跨周期、克服企业的困难、提升企业的竞争力，都要靠创新。企业创新也有风险，我们讲不创新等死，盲目创新找死。企业创新要把握几点：
一是大力开展自主创新和集成创新。经过40多年的改革开放，应该说现在 我们具备了雄厚的创新基础，在电动车和动力电池等不少领域处于领先地位。现在提倡自主创新和集成创新是非常有条件的。
自主创新是独立、原始的创新。今天是科技竞争时代，关键核心技术是要不来、买不来、讨不来的，只能靠自我研发。尤其大企业要多投入自主创新解决“卡脖子”问题。像中国建材这些年开发超薄电子触控玻璃、中性硼硅药用玻璃、碳纤维等新材料都是靠自主创新。
集成创新是开放式的创新，也就是说把各种创新要素结合起来。企业很难做到一个产品完全是独门绝活、关着门做出来的。吸纳海内外资源为我所用， 取得“1+1＞2”的效果，是集成创新的真正价值所在。企业要广泛开展产学研的合作，进行集成创新和协同创新。我国电动车迅速发展，就是集成创新很好的例证。
二是创新要立足解决企业的问题。讲到创新，人们通常容易想到高科技， 高科技固然重要，但在企业里也要重视中科技、低科技和零科技。另外，我们讲要重视颠覆性创新，其实企业里大量的是持续性创新，持续性创新也非常重要。企业的创新，关键看需要解决的问题是什么，针对不同的问题，可以选择适合的创新模式。比如零科技，就是商业模式创新，虽然称不上是科技创新， 但同样能够创造巨大价值，也是重要的创新方式。
三是注重创新效益。企业创新和科学家创新有所不同，科学家创新是发现
未知，不见得有当期利益，而企业创新有商业约束，如果无法产生效益或市场价值，再好的创新，企业也不能轻易做。对企业家来讲，要进行有目的、有效益、有质量的创新。企业创新确实承担着一定的风险，企业家在创新中需要深度学习、深度思考、深度工作，尽量规避风险和减少盲目性。
四是创新要依靠资本市场。资本是企业家用来创新的杠杆。再优秀的企业家，如果没有资本的支持，也不太容易做成事。尤其像技术创新，早期大多是高投入，若没有风险投资或资本市场的支持，一般企业是难以为继的。这几年， 我国科创板、创业板相继试点注册制，深化新三板改革、设立北交所等资本市场的制度创新，为大量科技企业提供了宝贵的创业资金，有力支持了我国企业的创新。
2021年科创板上市公司IPO融资总额约占上交所IPO融资总额的一半，我国还有20万亿元左右规模的私募基金，企业创新要充分利用多层次的资本市场。
中复神鹰是国内碳纤维行业的龙头企业，2022年4月在科创板上市。其实这个过程历经十几年，得益于中国建材的大力支持，企业通过自主创新攻克装备制造难关，打破国外长期技术封锁，直至成功产业化。
三、强化管理
现在我们提出制造强国、质量强国，提出世界一流和专精特新。但要做到这些，说一千道一万，必须把企业管理做好，把管理做到极致。
做企业，通常有几个步骤：一是把产品做出来，二是能量产，三是能有高的合 格率，四是能把成本降下来，这些都离不开管理。
企业有再好的技术、有再好的商业模式，如果质量做不好，成本下不来，照样会失败。管理是企业永恒的主题，是做企业的基本功。做好管理，要重视几点：
一是注重管理方法。好的企业都有自己的一套方法，像格力的“格力模式”、潍柴动力的“WOS”质量管理模式，等等。我之前去宁德时代调研，它的“极限制造”让我印象深刻。
三精管理是我在中国建材带领大家长年实践和总结的成果，主要内容是组织精健化、管理精细化和经营精益化，这两年结合一些其他企业的研究，又进一步归纳成三精十二化四十八法。现在受到不少企业的欢迎并在推广。
二是开展对标管理。这是上世纪70年代美国施乐公司首创的，现在大家都在使用。企业在日常经营中，选择国内外一流的相关企业进行主要技术经济指标的对标，清楚看到自己的不足，学习他人的先进经验，反复对标优化，提高
自身水平。如在水泥行业，中国建材坚持与海螺水泥、拉法基豪瑞等国内外优秀企业进行对标，现在部分企业像南方水泥的各项指标已经达到行业一流的水准。
三是强调质量贯标。做企业、做产品、做服务，从根本上讲，做的就是质量。质量怎么管呢？是从严还是从宽，其实严和宽都不重要，最重要是有一套方法，就是全员全过程的质量控制。
过去我们推TQC，后来是ISO9000，现在推PEM（卓越绩效模式），积极引入 质量标准的管理对提高质量管理和绩效水平都非常有效。像北新建材的主营产品虽然是普通的石膏板，但公司导入卓越绩效模式，持续推进质量管理，产品质量一直很好，在全国市场占有率达60%。
四是做好财务管理。企业发展中要重视财务的预算，量入为出，到底有多少钱，做多大的事，千万不能“寅吃卯粮”，入不敷出。同时，企业也要合理利用财务杠杆，控制资产负债率，降低企业财务成本，归集资金使用。根据我国企业实际情况，资产负债率一般在50％左右比较合理。如果周期上行、效益良好，资产负债率可以适当高点，如果周期下行、效益欠佳，资产负债率就得降低，过高会增加企业财务费用和偿债风险。
企业还要关注经营活动现金流。现金为王，企业要追求有利润的收入、有现金流的利润。现金流是企业的血液，现金的正常流动确保企业的持续稳定经营、支撑企业的健康发展。企业出问题往往出在资金链断裂上，做企业其中的一条底线就是要守护好自己的资金链，凡事心里要有数。
宁德时代拥有行业领先的智能制造系统，在极复杂的工艺流程中达到了极快生产速度和极高质量的要求。目前宁德时代在产品市场和资本市场的表现都很好，其实也得益于它的精细管理。
四、开拓市场
市场是企业的命根子，做企业归根到底做的是市场、是客户。改革开放后， 我们曾用“两头在外、大进大出”，用国际市场带动经济发展，在这个过程中培育了大量中国本土的企业和企业家。
但今天看来，我国市场已经发展成为一个大市场，我们的市场战略调整成“以国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进”。我国企业既坐拥14亿人口的国内大市场，又有开拓耕耘几十年的国际市场，这是其他经济体企业没有的优势。所以我们还是要充满信心，一方面要努力开拓国内市场，另一方面还
要抓住国际市场。
一是积极开拓国内市场。国务院印发了《扩大内需战略规划纲要（2022－ 2035年）》，提出坚定实施扩大内需战略、培育完整内需体系，提振市场信心， 让企业很受鼓舞。中央经济工作会议提出要充分挖掘国内市场潜力，提升内需对经济增长的拉动作用。现在我们有完备的产业链和强大的制造业体系，产品质量、服务水平、旅游设施建设等都有了比较好的基础。
随着我国内需和中产阶层的扩大，我国市场会发展得越来越好。作为企业， 还是要把产品和服务做好。以前企业往往习惯把好产品销到国外、国内销普通产品，今后我们要改变这一惯性思维，在国内销售最好的产品，进一步提升国内产品质量和市场占有率。
二是继续深耕国际市场。我们要继续发挥我国配套齐全、产品性价比好、整体成本低等综合优势，巩固和扩大我国企业在海外的竞争力。海外的市场绝不能放弃，还是要当仁不让。随着我国疫情防控措施的不断优化，我们看到来自浙江、江苏、广东等地不少外贸企业组团出海，很是振奋人心，可以想象接下来走出国门的企业会越来越多。
三是企业“走出去”，进行跨国经营。为了积极应对贸易保护主义、关税壁垒等问题，我们需要考虑从产品“走出去”到企业“走出去”。像海信、TCL 等企业国际化程度都很高，在海外建厂或收购了不少海外企业和品牌。过去我们比较重视GDP（国内生产总值），现在也要重视GNP（国民生产总值），重视海外投资和收益。
四是加强国产自主品牌建设。微笑曲线图中，设计研发和销售品牌是两个嘴角，而制造代工是下唇。改革开放后，我们曾提出“用市场换技术，用市场换资本”，当时有它的合理性。但现在看来，市场的核心是品牌。
我国汽车业发展经历了合资和打洋品牌的阶段，这些年加大自主研发和自主品牌建设。据统计，目前中国品牌乘用车市场份额超过50％。最高领导人在中国一汽集团研发总院考察时鼓励大家，“一定要把关键技术、核心技术掌握在自己手里，我们就要立这个志向，要把我们的民族汽车品牌搞上去”。
现在我们到上海黄浦江边能看到一汽红旗车的广告，我也算一个老企业工作者，以前看到的更多是外国汽车品牌的广告，今天看到我国自主品牌的广告， 心里还是感到由衷的高兴。
我们要增强对国产品牌的自信心。安踏是一个由代工企业成长为自主品牌
的代表，安踏运动鞋在国内市场的销量已超过其他国际知名品牌。格力提出“让世界爱上中国造”，卡塔尔世界杯中就用了4万多台格力空调。这些消息都让人十分振奋。让世界爱上中国造，也要让世界爱上中国品牌。中国企业要讲好自己的故事，积极打造卓越的一流品牌，增强在国际市场的影响力，真正成为品牌强国。
双循环里，有以国内市场为主的，也有以出口为主的，还有既有国内也有国外的，要因企业而异。中国巨石就是一个双循环相互促进的例子，国内市场为主体，也重视国际市场。中国巨石早年发展主要靠出口，随着国内市场的发育，现在产品70％销国内、30％销国外。近年来，还在美国和埃及建厂，产品覆盖北美、欧洲、非洲市场。
五、培育队伍
企业的一切归根结底是靠人创造的。做企业不能只看到厂房、设备和产品， 而是要看到人。要做高质量的企业、做高质量的产品，关键是靠高质量的员工团队。要开展国际竞争、解决当前困难，也得靠企业坚强有力的带头人和能打硬仗的团队。
这几年，我们企业遇到不少困难，但大家都表现出了坚强的韧性，未来在经济转好市场竞争的过程中，还要靠企业团队顽强拼搏的精神。
在企业发展过程中，我们要弘扬企业家精神、科学家精神、悍马精神、工匠精神，这4种精神缺一不可。一个企业里，既要有无私奉献的企业家和管理团队， 也要有勤奋钻研的科研队伍、敢打敢拼的营销队伍，还要有具备工匠精神的工人队伍。这方面我也想分享几点：
一是要弘扬企业家精神。企业家是稀缺资源，可遇不可求。好企业都会有个好的企业家带头人，企业家应该有越挫越勇的特质，尤其是现在，企业更需要企业家的带领。我国有庞大的企业家队伍，要关心和爱护企业家，让他们敢闯敢干。
二是要培养一支具有科学家精神的技术团队。今天是个高科技时代，技术 人才是企业的核心资源。企业要特别重视技术人员的自我培养，也要积极引入技术人才，设立良好的激励机制，激发技术人员的创新热情。像万华化学就用科技分红重奖有贡献的技术人员，开发出大批高附加值的高端产品。
三是要有一支有悍马精神的营销队伍。企业要把产品销出去，就必须有销 售员走出去，找市场、找客户。开拓市场是件十分艰辛的工作，要创造客户和
维护客户也需长期细致的工作，企业要进行双循环就必须有一支能打硬仗的销售队伍。
企业要在后疫情时代夺回客户和市场，销售工作也是首当其冲、重中之重的工作。所谓悍马精神，就是不辞辛苦、走遍千山万水开拓市场的精神，有时可能是一个推销员帮助企业摆脱了困境。
四是要有工匠精神的工人队伍。想要产品卓越，把产品做到极致，就必须 有硬工夫的工匠。企业要加强技术培训，提高工人的作业水平。像潍柴动力研制的柴油发动机的热效率超过52％，企业里的大国工匠功不可没。
格力电器之所以能在市场竞争中取得好成绩，得益于公司有个百折不挠、勇往直前、有斗争精神的企业家董明珠，有15000人的技术团队，和几万名现代工匠。在疫情严重影响企业时，董明珠声明决不裁减职工，宁肯降薪也不裁员， 这是需要情怀的。
在磨难中往往也是人进步最快的时候。这个时刻，我们企业上下要团结一致，同舟共济，领导要关心员工，员工要理解企业。大家要拧成一股绳，上下一心，众志成城，奋发图强，共克时艰，不能怨天尤人，更不能躺平。
最后，我想和大家分享两句话。以前是回不去了，我们只能向前看。只有靠当下正确的抉择和努力，我们才有辉煌的未来。
在第十二届中国证券“金紫荆”颁奖典礼上的致辞
（2022年12月20日）
尊敬的李大宏董事长，各位领导，各位嘉宾，女士们，先生们： 下午好！
非常感谢主办方邀请我参加第十二届中国证券“金紫荆”颁奖典礼。首先祝贺第十二届中国证券“金紫荆”颁奖典礼顺利举办。中国证券“金紫荆”奖作为规模大、层次高、公信力强的两地上市公司公开评选，已成为海内外观测中国资本市场及上市公司的风向标。
今年是香港回归祖国25周年，在金秋十月，我们X胜利召开了二十大，X的二十大是在迈上全面建设社会主义现代化国家新征程、向第二个百年奋斗目标进军的关键时刻召开的一次十分重要的大会，为我们擘画了中国式现代化宏伟蓝图。在迈向中国式现代化的进程中，香港可以结合自身优势，更好地融入国家发展大局。X的二十大明确指出，加快构建新发展格局，着力推动高质量发展，要“健全资本市场功能，提高直接融资比重”。上市公司是我国经济高质量发展的支持力量，也是资本市场的基石，提高上市公司质量，是充分发挥资本市场资源配置、资产定价、风险缓释等功能的必然要求。而香港有能力也有愿望从资本市场、贸易枢纽、会展传播、绿色金融等方面为上市公司的高质量发展创造更多的机会。下面，我就香港市场的重要意义和提高上市公司质量谈一些自己的体会。
一、香港市场对于内地上市公司的重要意义
今年11月，中国证监会有关领导在第五届虹桥国际经济论坛上表示推进市场化、法治化、国际化的营商环境建设，是制度型开放的关键所在。证监会将不断完善相关制度安排，进一步便利境内外投资者跨境投资，更好支持企业跨境融资发展；健全GDR、CDR发行等市场互联互通机制，推动企业境外上市制度改革落地实施，支持各类企业依法依规赴境外上市。同时，将推动加强内地与香港资本市场务实合作，扩大沪深港通股票标的范围，纳入更多A股上市公司， 支持香港市场推出人民币股票交易柜台，支持在香港市场推出国债期货，实现优势互补、协同发展。
香港作为享誉世界的经济金融中心，在支持内地上市公司高质量发展方面作出了巨大贡献，已成为内地上市公司走出国门，提升国际化水平，积极参与
国际竞争的重要窗口。据统计，截至11月末，在香港上市的H股和红筹股公司已达485家，其中含147家A+H股公司；总市值为10.29万亿港元，占港股市值的30.89%。今年以来，H股和红筹股公司累计在港募资约5359.98亿港元，其中IPO 募资3186.03亿港元，再融资2173.95亿港元。
扩大沪深港通股票标的。推动将符合条件的在港主要上市外国公司和更多沪深上市股票纳入标的范围。支持香港推出人民币股票交易柜台。研究在港股通增加人民币股票交易柜台，助力人民币国际化。支持香港推出国债期货。加快推动境内国债期货市场对内对外开放，实现两地协同发展。这些政策的出台， 将进一步深化香港与内地经济联系，进一步巩固香港主要离岸人民币中心地位， 进一步加快人民币国际化步伐。
面对近年来创新科技的发展，港交所拟为新一代信息技术、先进硬件、先进材料、新能源及节能环保、新食品及农业技术等五类行业量身定制《上市规则》18C章，建议扩大香港现有上市制度，允许特专科技公司来港上市。金管局还积极研究虚拟银行在香港的发展，拥抱未来金融科技带来的机遇与挑战。
香港市场很早就对上市公司ESG信息披露开始进行探索。多年来在ESG信息披露监管政策和实践方面已积累了大量宝贵的经验，将成为内地制定相关政策以及推动内地上市公司开展ESG信息披露时的重要参考。近年来，香港还在打造绿色和可持续金融中心，通过发行债券、基金、首次公开招股等多元渠道筹集资金，引导国际资金配对优质的绿色项目，同时也有助推动内地的产业向绿色经济转型。
二、努力提高上市公司质量
上个月，我国A股上市公司突破5000家大关，这是我国资本市场发展过程中一个重要的里程碑。前三个季度，境内市场上市公司共实现营业收入52.37万亿元，同比增长8.51%，占GDP总额的60.18%；实现净利润4.75万亿元，同比增长2.46%。分季度看，第三季度营收17.77万亿元，净利润1.49万亿元，同比增长
%、0.69%。分板块看，北交所前三个季度营收增速领先，达到35%；科创板 净利润增速领先，达到24%。
上市公司是资本市场的基石，上市公司质量是经济高质量发展重要的微观基础，提高上市公司质量是X中央、国务院从战略和全局高度作出的重大决策部署。国发14号文印发以来，各方积极开展工作，在提升上市公司质量方面取得了显著成就。但有的公司经营效益还要改善；有的公司市场认可度有待提高；
有的公司规范治理内生动力还不足；有的公司发展活力还需增强。这些问题充分说明，提高上市公司质量这项工作只有进行时，没有完成时。为此，证监会制定下发了《推动提高上市公司质量三年行动方案（2022—2025）》，从优化制度规则体系、聚焦公司治理深层次问题、完善信息披露制度、优化上市公司整体结构、推动上市公司稳健发展、健全打击重大违法长效机制、加快上市公司监管转型、加强协作联动等八方面，提出了一系列具体措施。
上市公司要贯彻好二十大精神，落实《方案》各项要求，努力提高五种能力，培育高质量发展内生动力。一是抓基础，巩固治理能力；二是强主业，增 强竞争能力；三是育长板，提升创新能力；四是增韧性，提高抗风险能力；五 是重效益，提高回报能力。
在增强企业竞争能力方面，可从以下四方面入手：一是要做强主营主业。 二是持续增强公司四大核心竞争力，核心业务、核心专长、核心市场和核心客 户。三是努力成为所在领域的领先者。四是不断深耕细分市场。
在提高抗风险能力方面，要做好下面几项工作：一是要尊重客观规律，做 好应对。二是要顺应经济和行业发展周期，做好企业发展规划。三是确保企业 现金流稳定。四是尽早进行危机处理。
在提升回报能力方面，可从下面几个方面入手：一是要树立回报股东的理 念。二是要重视成果共享。三是要重视价值维护。四是要重视履行社会责任。
三、发挥好自律组织作用
中国上市公司协会作为全国性上市公司自律组织，将坚决贯彻二十大精神， 围绕“健全资本市场功能，提高直接融资比重”的要求，聚焦提升上市公司质量，准确把握工作定位，强化担当作为，以“服务、自律、规范、提高”为宗旨，围绕促进上市公司高质量发展的新形势、新要求，努力优化服务方式，积极反映会员诉求，切实成为上市公司与监管部门的沟通桥梁、上市公司自律管理的主要阵地、互学互鉴的交流平台、宣传高质量发展成效的重要窗口，推动
形成上市公司高质量发展的生动局面。
中上协将和与会嘉宾一道，为推动上市公司高质量发展而共同努力，助力中国式现代化目标早日实现。最后预祝本次大会圆满成功，祝各位嘉宾工作顺利，万事如意。谢谢大家！
锚定高质量发展首要任务，加快建设世界一流企业
在2022中国企业改革发展峰会暨成果发布会、2022国资国企改革十件大事发布 会上的主旨演讲
（2022年12月28日）
尊敬的彭华岗秘书长、乔东司长、各位嘉宾：
大家好，今年2022中国企业改革发展峰会暨成果发布会，2022国资国企改革十件大事发布会以线上的形式召开，今天也特别地高兴。首先感谢彭华岗秘书长、乔东司长以及各位企业家和专家学者在这个辞旧迎新的节点参加我们的会议。
X的二十大站在X和国家事业发展全局的高度指出，“高质量发展是全面建设社会主义现代化强国的首要任务”。高质量发展是中国式现代化的本质要求，强调必须完整、准确、全面贯彻新发展理念，加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。这为推动高质量发展指明了前进方向，确立了行动指南。新征程上，我们要把思想和行动统一到X的二十大作出的重大决策部署上来，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力；促进民营企业发展壮大；支持中小微企业和专精特新企业发展…… 坚定不移地走高质量发展之路。
中央经济工作会议强调，“明年要坚持稳字当头，稳中求进”。当前，我国经济恢复的基础尚不牢固，需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力仍然较大，外部环境动荡不安，给我国经济带来的影响加剧。应该看到优化疫情防控措施将给经济恢复带来显著积极影响。
在这种背景下，围绕锚定高质量发展这一首要任务，加快建设世界一流企业，我想从四个方面和大家进行分享：
一、深化企业改革，完善中国特色现代企业制度
X的二十大作出“深化国资国企改革”“完善中国特色现代企业制度”等重要部署，中国特色的现代企业制度是社会主义市场经济体制的企业微观制度基础之一，既坚持了中国共产X领导这个中国最大的国情，又坚持了建立现代企业制度这个市场化改革方向。
而中国特色现代国有企业制度，“特”就特在把X的领导融入公司治理各环节，把企业X组织内嵌到公司治理结构之中，明确和落实X组织在公司法人
治理结构中的法定地位，做到组织落实、干部到位、职责明确、监督严格。通过全面深化改革，国有企业健全“三重一大”决策机制，落实X委（X组）研究讨论前置程序，充分发挥X委（X组）的领导作用，尊重和支持董事会、经理层依法行使职权，全方位加强独立董事队伍建设，切实提高独立董事履职能力，中国特色现代企业制度建设取得积极成效。
推进企业深化改革，增强发展活力，需要进一步提高公司治理水平。国有控股上市公司可以作为完善中国特色现代企业制度的突破口，带动公司治理水平整体提升。国有控股上市公司要特别强调独立性，不断优化股权结构，大股东尽职尽责，不得损害公司利益。围绕国企改革三年行动，支持和鼓励国有股东持股比例高于50%的国有控股上市公司，引入持股5%及以上的战略投资者作为积极股东参与公司治理，使公司加强内部制衡，公开透明地经营。
此外，要进一步完善ESG工作机制，提升ESG绩效。国务院国资委发布的《提高央企控股上市公司质量工作方案》提出，推动更多央企控股上市公司披露ESG 专项报告。国有控股上市公司一方面要重视ESG信息披露工作，树立主动披露意识；另一方面要推动ESG与企业经营深度融合，建立健全ESG内部制度体系和管理架构，持续加强ESG能力建设。
二、做强做精主责主业，增强企业发展活力，提升企业核心竞争力
我国经济从高速增长进入高质量发展阶段，从重视规模、速度到重视质量、效益，要推动经济实现质的有效提升和量的合理增长，企业的定位目标也要发生转变，从过去强调跨越式成长、强调大和强，到现在强调做强做优做大。
关于企业的大小、发展的快慢，其实也要量力而行。大企业定位世界一流， 世界一流是什么？就是产品卓越、品牌卓著、创新领先和治理现代。国资国企要把建设世界一流企业作为基础性、战略性、引领性重大任务，分类施策全面对标，进一步深化“四个专项行动”，大力弘扬企业家精神，加快向世界一流迈进。中小微企业围绕着“专精特新”，目标是做“小巨人”、单项冠军和隐形冠军。
不管世界一流还是“专精特新”，都要突出企业的技术、质量、管理、效益，奉行专业主义、务实主义、长期主义，扎扎实实、心无旁鹜地做强主业。企业的人力、财力、物力等各种能力都是有限的，大多成功的企业都是长期恪守主业，进行专业化经营的企业。一些企业因为违背经济规律，盲目铺摊子， 乱投资，业务多而不精，规模大而不强，有的更因为过度多元化、金融化，导
致主业空心化，脱实向虚。
今天面对内外环境不确定性，企业经营要更加稳健，围绕核心业务、核心专长、核心市场、核心客户，构筑核心竞争力。要业务焦圈化，如果划一个十字线，从横向来讲，企业的业务不能太多，要聚焦主业；从纵向来讲，产业链不宜过长，要深耕主业。面对经济下行压力，在竞争激烈的过剩行业里，可通过市场细分和产品细分，创造新的竞争力，把企业打造成行业龙头或细分领域的头部企业。
三、进行有效、有目的和有质量的创新
创新是“第一动力”，是未来增长的新引擎。X的二十大报告指出，加快 实施创新驱动发展战略，加快实现高水平科技自立自强，要支持“专精特新” 企业的发展，推动制造业高端化、智能化、绿色化发展，要将战略性新兴产业作为新的增长引擎，这为我国企业创新发展明确了目标和方向。创新往往伴随着风险，优秀的企业会尽量平抑和减少风险。企业是营利组织，受到一定的商业约束，在创新过程中要遵循市场规律，坚持效益导向，深入研究思考，提高创新的质量和效果。
要加大创新的投入，强化实验室建设。我国企业已进入自主创新和集成创新阶段，不少技术和产品由“跟跑”变为“并跑”，甚至“领跑”，但仍需要在产业链供应链的“卡脖子”环节取得突破。我国企业特别是国有企业要加大研发投入，加强基础研究，建造国际一流的实验室和研发中心，进行关键核心技术攻关，打造原创技术“策源地”和现代产业链“链长”。
要健全激励机制，壮大一流创新人才队伍。在如今的新经济和高科技时代， 要重视各类资源要素的发挥。企业发展不能只关注土地、厂房、设备、资金， 更重要的是要看到活生生的人。调动人力资本的积极性和创造性，关键在于健全激励机制。机制就是企业效益和员工利益之间的有机关系。机制是企业的活力所在，是企业改革深层次中的问题。要通过实行科技型企业股权分红、员工持股、上市公司股权激励、超额利润分享、跟投等中长期激励计划，吸引和留住人才，不断壮大高素质、专业化的优秀人才队伍。
四、充分发挥资本市场作用，服务实体经济，支持企业高质量发展
资本市场是连接经济和金融的枢纽，在支持实体经济高质量发展方面发挥着重要作用。这些年，资本市场有力地支持了脱贫攻坚、科技创新、绿色发展、乡村振兴、制造强国等国家重大战略、经济社会发展的重点领域和薄弱环节；
有力支持了国企、民企、中小企业等我国各类企业的发展。X的十八大以来， 资本市场全面深化改革持续向纵深发展，资本市场基础制度不断完善，新《证券法》颁布、全面注册制不断推进、对外开放广度和深度不断增强等，为我国企业提供了持续优化的上市平台。
全面提升上市公司质量，要在公司治理、做强主业、创新发展、防范风险、回报股东等五方面发力，把上市公司做优做强，提升上市公司的综合效益和市场价值。我国企业可以将现有的未上市优质资产有计划地注入上市公司，同时通过资本重组、股权置换等多种方式，加强专业化整合力度，剥离非主业、非优势业务，解决同业竞争，形成做强做优一批，调整盘活一批，培育储备一批的梯次发展格局。
资本市场是科技创新企业成功之路上的重要助力。作为科技成果转换的生力军，当前，上市公司应充分利用资本市场支持创新的各类工具，进一步提升竞争能力，实现高质量发展。此次，我们召开2022中国企业改革发展峰会暨成果发布会，2022国资国企改革十件大事发布会，邀请了知名专家及学者、企业代表共聚线上，分享、探讨企业在实现中国式现代化、企业改革与创新、企业可持续发展等重点领域的热点问题。
新时代新征程，企业发展需要探索新的模式，在社会各界的共同努力下推进我国企业深化改革，让企业发展活力充分涌动，塑造发展新动能、新优势， 更好地实现高质量发展，为建设世界一流企业而奋斗。
最后，预祝本次发布会圆满成功，谢谢大家。
企业家要勇于承担 做中国经济的顶梁柱
在“2022凤凰网财经云峰会”上的演讲
（2022年12月30日）
女士们，先生们，线上的各位朋友，大家好。
今天非常高兴参加凤凰网的论坛，在这里，我也想就企业家精神和企业家这个话题，和大家聊一聊。
不久前闭幕的二十大报告里，着重提出要弘扬企业家精神。最近的中央经济工作会议上，也有一系列关于提振民营企业家的信心、精神等政策，大家看了都非常受鼓舞。
企业家不是一个新话题，这是一个老话题，但是每次讨论都有它的新意。习近平总书记多次提到企业家，而且提出来要弘扬企业家精神。我记得有
一段讲话，讲得非常精彩。他说“市场活力来自于人，特别是来自于企业家， 来自于企业家精神”，把企业家和企业家精神看成市场活力最重要的一个来源。
确实是这样，改革开放这几十年，中国经济波澜壮阔的发展，其实也和我们广大企业家的这种艰苦奋斗分不开。在企业家的带领下，和我们企业员工的奋斗也是分不开的。
今天我们正处在一个关键的时刻。一方面，我们有三重压力，另一方面， 还有疫情压力，包括国际上的风云变幻。但同时我们也有机会，我们也要看到希望。二十大相关精神的正确指引、最近经济工作会议的一些政策，包括最近疫情的一些政策，让我们觉得明年或者以后情况会好起来，会越来越好。大家都看到了这样的希望，我们现在是既有挑战、也有机遇，既有困难、也有希望的一个时刻。在这样一个时刻，大家把目光又投向了企业家，认为要解决这样的问题，还得靠我们企业家带领广大企业，渡过这个难关，迎来新的辉煌。
关于企业家，我以前在书中写过四句话。企业家是那种对成功充满渴望的人，企业家是那种在困难中百折不挠的人，企业家是那种胸中有家国情怀的人， 企业家是那种永远面向正前方的人。这是我以前一本书里的，我把这几句话写在了封面上，是我对企业家的认识。今天，我也想就企业家的特质，给大家谈谈我的一些看法。
我把企业家特质归纳成三句话、六个字，就是创新、坚守、责任。我想围绕这几点给大家聊聊我的看法。
第一点是创新，企业家的本质是创新。二十大报告提出创新是第一动力。 解决经济跨周期、解决目前的困难，我们只能靠创新。什么是创新？根据熊彼特的定义，创新就是生产要素和生产条件的一种新组合。谁来创新？创新的主体是企业。在企业谁来领导这场创新？就是企业家。企业家也是创新的灵魂。企业家用什么创新？用的就是资本，资本是企业家创新的杠杆。从这种逻辑来看，创新的引领者是企业家。企业家是这场创新新组合的灵魂。
第一，企业家的创新和科学家的创新其实有很大的不同。科学家的创新是 要解决未知、是发现，不见得一定要有利益企图。但是企业家不然，因为做企业有一个硬约束，就是企业必须有效益、必须有市场价值。假定这些东西都没有，那再好的创新还不能用，这就是我们企业家的两难。所以企业家在创新的过程中，还得选择有效益的、有市场价值的技术创新才能用。如果没有效益、没有价值，那还不能用。
企业家要承担一定的风险，因为创新是一个风险活动。但企业家不必然要甘于冒险，就是说企业家不是非得去冒险。要想吃螃蟹，还得会吃，不能把螃蟹放在嘴里就行了，还要会把螃蟹的肉给吃出来，不能让螃蟹把嘴扎了。也就是说，对企业来讲，企业家的创新实际上又是一个非常理性的创新，不光要有胆量，同时还要特别理性。
企业家创新要遵循市场的规律，要遵循科学的规律，要有效益、有目的、有质量地进行创新。创新实际上是一个寻求机遇的过程。企业家不光要敢于创新，还要善于创新。企业家确实要创新，但是还得会创新，这些很重要。
第二，企业的创新不都是高科技，企业当然要重视高科技，但也要重视中 科技、低科技、零科技。什么叫零科技？德鲁克说就是商业模式的创新。看起 来没有太多的技术，但是创造了巨大的价值。
第三，创新还要重视资本市场，也就是熊彼特讲的“资本是企业家用于创 新的杠杆”。没有资本，再好的创新也做不成。今天创新确实还需要资本市场的支持。
第四，创新也需要重视管理。现在有不少企业，包括一些独角兽、科创板企业，大家的技术都很好，但是管理呢？管理也要跟上，一方面，要有创新加资本，另一方面，还得有技术加管理。创新加资本能够加快创新，技术加管理能让创新的这些产品做到极致、能够去竞争，所以我们要更全面地去理解创新。对企业家也是这样，大家讲企业家是创新的灵魂，企业家是企业创新的带领者，
究竟企业家该怎么去思考这些创新，我想跟大家讲这么几句。
第二点，我认为非常重要的、也是企业家的特质，就是坚守。因为做企业 是个长期的过程。做企业不是一个短跑百米冲刺，做企业是个马拉松，需要长期地跑下去。我常讲，做企业、做企业家，要有终身做企业的抱负、精神和信念。
第一，要有长期主义，做企业不是一朝一夕的。我总给大家讲，做好一个企业，需要10-20年的时间。如果想做到极致，那可能需要三四十年。如果想做到伟大的企业，那可能需要50年的考验。
大家问这是怎么算出来，我说这不是算出来的，是做出来的。因为北新建材、中国巨石都是我们做得比较好的企业，都历经了40多年。那这50年的考验是谁说的呢？北大的刘俏院长有一本书《从大到伟大》，他认为一个伟大的企业，不光要有好的效益，同时还得经历时间考验。也就是说做企业要长期主义。
第二，要恪守专业主义。今天我们看成功的企业，绝大多数是突出主业， 都是专业主义的。我本人也是个专业主义者。过去我做建材董事长18年，做国药董事长5年，建材和国药基本上业务都是专业的，没有敢越雷池一步。做企业一定要把主业和专业扎扎实实做好，做一个专业的痴迷者。其实做企业和做其他事情是一个道理，就是要深度学习、深度思考、深度工作，才能够出成绩， 不能做万金油，不能浅尝辄止。
第三，做企业必须准备面对困难。像今天三重压力、疫情，就是困难。其实过去那些年，我们也遇到过金融危机、SARS等等不少的困难。我总讲做企业、企业家，我们的宿命就是解决困难。或者说没有困难，要我们企业家干什么？ 有时候大家也总问我，宋总你过去有没遇到困难，我说每年有几个小困难、几年有个大困难，把我遇到的困难跟你们讲讲，可能也给你们吓坏了。那怎么办？ 只能我们企业家去克服这些困难，困难是客观的，你困难，我困难，大家都困难，就是不能被困难所吓倒。
最困难的时候，困难可能快过去了。现在大家用的词，比较多的就是否极泰来，凭什么说否极泰来？这就是辩证法，不可能一直困难下去，总有一个解决办法。辩证法怎么来的？规律来的。也不可能总困难。关键是要解决困难， 还得想办法。宋总说了否极泰来，那我们躺平吧、等着吧。那也不行。这个时候我们还是要千方百计地解决困难，这恰恰是我们企业家的特质。
做企业家确实要有和常人不一样的东西，那就是敢于面对困难、善于解决
困难。如果看我们的企业，看我们企业家的人生，可能在遭遇困难的时候，是我们企业和企业家进步最快的时候，反而我们顺利的时候、一马平川的时候， 可能我们进步并没有太多。有时候大家问我说，“宋总为什么建材和国药最先进行了改革呢”？我说很简单，因为它们困难才去改革。有人也问到，“宋总， 那你是怎么经历过来的呢？”，我说我从开始就是困难，困难逼迫我去学习、去思考、去开创事业。
企业家一定要学会面对困难、解决困难，这是整个社会对我们的希冀。社会上的悲观经济学家不少，讲各种问题主义的人也不少。讲来讲去，我们还要去脚踏实地去干，还要把自己的一亩三分地种好，这是我们企业家的特质。所以我觉得做企业，过度悲观不好，盲目乐观也不好，就是务实达观、把心放平， 扎扎实实做事，种好我们自己的一亩三分地，做好我们自身的企业，这是我们的正当防卫。
第四，企业家要做好传承。我们要培养队伍，还要培养接班人。我去看了一些企业，每次见到企业家，包括一些大企业家，我总要问到他们传承是怎么考虑的？因为企业要做下去，企业家不长青，但是企业长青，我们一代传一代要薪火相传，所以在这方面，企业家不要光顾着自己干事，埋头苦干，还要注意传帮带，把新一代培养好，能够接好班，这也是很重要的。能不能选好一个接班人，这是对每一位企业家非常深刻的终极拷问。你说你做得很好，但如果没有选好接班人，可能还算不上称职，这也是做企业、企业家需要认真思考的事情。
第三点，企业家的特质是什么呢？就是责任。企业是一个有责任的组织， 它不光盈利，最重要的是有社会责任。企业家也是这样，企业家可能比普通人更会赚钱、更拥有财富，但是要比普通人承担更多的社会责任，要有更多的家国情怀。
第一，做企业要树立以人为本的企业观。做企业不能只看到厂房、土地、 设备、产品、现金，最重要的是要看到活生生的人。
企业是靠人做的，实际上是四句话，“企业是人，企业靠人，企业为人， 企业爱人”。我们所做的这些一定都是为了人而做的，不能只看树木，不见森林。不能忘了我们做企业的初心和本质就是为人服务。其实企业也是为人民服务的。应该把企业建成社会、客户、投资者、员工等大家共享的一个平台，成为我们共同理想的基石。
第二，我们要做有品格的企业，要站在道德高地做企业。什么叫有品格呢？ 企业和人一样，我们要做有品格的企业家，做有品格的企业，这个也很重要。
比如环保，可以衡量我们每一个企业，每一位企业家。过去我在中国建材的时候，我们的要素怎么排列？一是环保，二是安全，三是质量，四是技术， 五是成本。我们把成本这个最赚钱的事放在最后。如果环保做不好，宁肯把工厂关掉，因为很多环境上的问题是不可逆的，像浅层水的污染，像二氧化碳浓度的提高，等等，都不可逆。所以我们不能为了一点蝇头小利，去污染子孙万代赖以生存的环境。这就是我们的品格。
还有我们要关心弱势群体。像过去的扶贫，现在的乡村振兴，社会上有不少弱势群体，作为企业家来讲，我们是有能力的一批人，创造财富的一批人， 所以要关心这些弱势群体，这个也很重要。
另一个我刚才讲到，企业是一个员工共享的平台，让员工们都能够享受到我们做企业的成就，让大家都有获得感。再有就是我们要做世界公民，我们要“走出去”，要和全世界打交道。我们到各国去，要尊重当地的风俗传统，要和当地人民融为一体，要为当地经济做贡献，要和当地企业合作，要为当地人民做好事，让全世界都欢迎我们中国的企业，我觉得这就是世界公民。做有品格的企业，做有品格的企业家，这也是非常重要的一点。
第三，要有家国情怀。企业营销没有国界，但是企业家有祖国，衡量我们中国企业家的第一条，就是把爱国放在第一位。在近代，有一位代表人物张謇， 他一生创办了20多家企业、370多家学校，大家都在纪念他。在民国时期，有位很有名的企业家卢作孚，在抗日的时候，他组织企业，把那些工厂设备运到大后方。
改革开放以来，我们也涌现出许多有家国情怀的企业家，他们的事迹也十分感人。像曹德旺老先生，他是做玻璃的。我到他那里进行过一次长谈，我听后非常感动。过去，曹总捐赠了100多亿，去年他又拿出100亿建一所福耀科技大学，来培养符合企业要求的技术人员，我就觉得非常有情怀。做企业确实要有盈利、要赚钱，这是没有问题的，这也是企业家的本领。但关键是我们得知道赚钱以后，这钱去干什么？那就是为人民服务、为社会服务。我们企业家应该有这种家国情怀。
当我们国家遇到困难的时候，我们企业家得勇于承担。作为中国企业家来讲，这个时候我们不抱怨，应该坚定信心、勇往直前。这些是我们中国企业家
的特质。若干年后我们回过头来看今天，我们大家会说，在那个时刻，中国的企业家是中国经济的顶梁柱。中国企业家率领中国企业、中国经济走出了那一轮困局。我希望那就是历史给我们的评价。
今天我的演讲就讲这么多，不对的地方，请大家批评指正。
最后，预祝2022凤凰网财经云峰会圆满成功，提前祝大家新年快乐，万事如意，谢谢大家！
做一流董事会和积极董事长
（2023年3月13日）
董事会是企业的大脑，是独立做决策的；董事长则是董事会的核心人物， 要带领董事会为企业制定战略、创造价值。
鲍勃・加勒特有本关于治理方面的书《鱼从头烂》，“鱼从头烂”是一句中国谚语，用这句话来形容董事会和董事长的作用，既形象又深刻。成功的企业与失败的企业之间最大的不同就在于高层团队的质量差异。董事会和董事长考虑周到、尽职尽责，企业就会健康发展；董事会和董事长不善决策、问题缠身，企业就会出大问题。
一、董事会要有一定的独立性
董事会作为股东会的信托组织，是公司的领导层和决策层，是企业决胜市场的战略性力量。
董事会代表谁的利益？一般认为董事会是经过股东会选举产生，当然要代表股东会的利益，也有些专家认为董事会要代表公司的利益，股东利益和公司的利益有时是一致的，但是有时是不一致的。董事会的董事们可能由股东推荐， 但是一经选举成为董事，要求董事会是独立的，要代表公司的利益，要对公司负责，股东会不能操纵董事会。
其实，这又是很难理解的事。董事是公司推荐派出的，最后还不听公司的话，这怎么能行呢？实际上，股东不可能去做决策，做决策的不可能去经营， 所以股东会委托董事会，董事会委托经理层，就是两分开：把投资者和经营者分开，把决策者和执行者也分开。但是，企业往往做不到，如果股东会和董事会什么都管到底，就会是个大问题。
在《公司法》下，股东只对有限出资负责任，但是董事要对公司负无限责任。公司是独立的，股东的权利是有限的，责任也是有限的；而董事会和董事也都是独立的，都要对公司负责，董事还要对自己负责，不仅负民事责任，还要负刑事责任。董事有诚信的义务，一人一票投票后要签字，签字意味着责任。在我国香港，公司违法首先追究董事的责任，这也就是为什么香港公司要给董事买高额保险，对于非主观上的责任给予补偿的原因。所以，做董事不仅只有光鲜的一面，还有责任和风险。
二、董事会的地位、作用和难点
在多年董事会工作中，我的体会是，董事会有点儿像战争时期的总参谋部， 要定战略、做决策、防风险。董事会又像教导处，要积极指导和促进经理层正确地理解和执行董事会的战略决策，创造性地开拓经营、创造绩效，把更多的经营性事务授权给经理层，使内部制衡与市场效率相结合，提高企业的决策质量和执行效率。
关于董事会的地位和作用，需要强调两点：第一，董事会在企业之内。董事会不是企业的外部机构，而是企业的领导和决策机构。企业内不存在所谓的互相制衡，经理层作为执行层，要坚决执行董事会的决议。如果有制衡，也是股东会对董事会的制衡、董事会对经理层的制衡，制衡只能是单向的。
第二，董事会不是监督机构，更不是只对经理层呈报的方案说“是”或“否” 的消极组织。董事会对股东承担企业经营和发展的责任与义务，对公司的发展、绩效和风险负有全部的不可推卸的责任，对经理层负有指导、帮助和支持的责任。公司做不好，董事会难辞其咎；经理层执行不力，责任也在董事会。
董事会最大的难点是始终面临着促进发展与防范风险的两难，过于强调发展可能会出大风险，而过于强调风险就会止步不前。董事会是决策机构，对待风险既不能疏忽大意，也不能简单逃避，同意一个错误的决定和否决一个正确的决定都是决策失误。积极进步型董事会要引领思考的价值，不仅要防止错误行为发生，更要在本质上改善公司业绩，企业不发展是最大的风险。因此，董事会要明确自身责任，在促进发展和防范风险之间做好平衡，为公司创造价值。
三、董事会都是千篇一律的吗？
董事会不是千篇一律的，和每个国家的文化沿革、制度等相关。德国是监事会制度，职工监事在监事会里面占了很大比例，即使国内企业收购了德国的公司，进入监事会还需要过程。德国的公司里有战略委员会，有时也叫董事会， 但不是真正的董事会。
日本的公司又叫株式会社，其会长就相当于我们的董事长，但日本的会长是不管事的，主要是总顾问角色，社长相当于CEO，法定代表人。
我国公司里有董事会、有监事会、有经理层，这套体系是比较完备的。法定代表人可以是董事长，可以是总经理，也可以指定其他人，但是绝大多数企业都是董事长做法人。
从国际上来看，董事会的发展过程也经历了几个阶段：
第一个阶段是仪式型董事会。董事长资历比较老，各位董事比较年轻，一
般来讲，会上董事长说了意见，大家举手表决，董事们没有什么发言的资格。我们刚进行公司制改革时，基本也是这种情况。企业大多是“一套人马两块牌子”，董事长、总经理是一个人，或者一拨人分分工，董事会成了变相的X政联席会，而且当时也缺少社会改革配套的大环境。
第二个阶段是开放型董事会，或者叫解放型董事会。20世纪90年代，英美上市公司的丑闻不断，英美的公司治理运动也是这个时候产生的。2000年左右， 美国发生了世通、安然事件，后来就出台了《萨班斯-奥克斯利法案》，这是一个针对董事营私舞弊、针对管理层的非常严格的法案。这又带来另外一个问题， 虽然强调董事一人一票，但谁都怕负法律责任，往往一人一把号，各吹各的调， 董事会的运作往往和经理层形成尖锐的对立，意见统一不起来，导致董事会的决策效率低下。专家们又讨论这个问题，企业和企业家最大的特点是创新并承担风险，如果董事都不愿意负责任了，过于保守，公司就失去了竞争力，影响了公司的发展。
第三个阶段是积极进步型董事会。董事会是引导公司前进的战略力量，对 公司的经营发展负有主要责任。如果公司做不好，董事会要负主要责任；总经理做不好，仍是董事会的责任，因为董事会要选择好经理层的班子成员并指导经理层的工作，授权给总经理，这并不意味着免责。这就是专家们总讲的委托代理制度。
什么叫委托代理？股东不是自己经营企业，而是委托董事会，董事会也不直接管理企业，进而又委托经理层；委托代理如果做得好就会降低交易成本， 如果做得不好反而会增加交易成本，就是这样的逻辑。董事必须在企业发展和减少风险这个两难选择中做出平衡，为企业发展创造价值。
通过一个错误的决定和否决一个正确的决定，董事同样都要负有责任。否决一个正确的决定可能责任更大，因为企业错失了长远发展的机会。
四、什么是一流的董事会？
什么是一流的董事会？我的答案是，一流的董事会是积极进步的合规、绩效型与学习型董事会。
董事会应是合规的。
合法合规是董事会运作的基础和前提。从内部讲，董事会的合规性体现在日常运作的方方面面。比如，建立健全董事会工作制，科学规范地设置专门委员会，按规定条件和程序提交议案、召开会议并进行规范和公开的表决等，确
保董事会和董事严格按照公司章程和董事会工作制度履职。
董事会应是绩效型的。
董事会应能动地为企业创造绩效，为企业发展服务、为股东创造利益，这是衡量董事会工作的最终标准。如何建立绩效型董事会？
第一，董事会要从长远角度，用战略眼光审慎地做出决策。董事会战略决 策的本质在于必须在三个方面达成一致意见：我们的目标是什么？我们用什么方案达到这样的目标？我们决策依据的信息来源是什么？董事会是股东的信托组织，应高度关注集团公司战略规划、制度建设、重大决策、经理层管理等重大事项，不能成为一个单纯为经理层提出的各类项目进行审批的机构。
第二，重视和关注公司的长远利益和绩效。董事会既要关注短期经营成本， 又要关注股东的长期预期；既要关注公司治理的合规性，又要关注公司绩效； 既要关注年度预算，又要关注长期的股东价值。
第四，董事会要按照企业的特点量身定制适合企业的商业模式和管控模式。
董事会应是学习型的。
所谓学习型董事会，是指能够树立董事们的共同愿景，改变他们的心智模式，强化团队学习，形成高素质的决策团队。学习型董事会强调的是，董事会怎样在合规与绩效之间取得平衡。董事会经常要面对一些艰难抉择，董事们要本着对股东负责、对企业负责、对自己负责、对历史负责的态度，做出体现职业水平的高质量的商业判断。
譬如，既要推动企业发展，又要把企业置于审慎控制之下；既要完全了解公司经营运作，又要站在外部立场客观判断公司长期发展前景；既要对本地的短期需求非常敏感，又要兼顾范围更大的区域性、全国性和全球性的发展趋势； 既要关注本公司自身商业需求，又要对其他利益相关者负责。
所以，董事会的决策过程是基于董事会针对所面临抉择进行学习的过程， 从常规性、政策性的学习到战略性学习都必不可少。董事会要加强学习型组织
建设，带领经理层实施相关决策，并不断做出更高水平的决策。
五、具有中国特色的国有企业董事会
X的十八大以来，我国国有企业的改革取得了重大成就，在完善公司治理方面有了实质性进展，在“两个一以贯之”，即坚持X对国有企业的领导是重大ZZ原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之的原则下，构建中国特色现代国有企业制度。
中国特色现代国有企业制度，“特”就特在把X的领导融入公司治理各环节，把企业X组织内嵌到公司治理结构之中，采用了X委书记和董事长一肩挑， X委成员依法进入董事会的“双向进入、交叉任职”的体制。其中，关键是要处理好X组织“把方向、管大局、保落实”，董事会“管战略、做决策、防风险”，经理层“谋经营、抓落实、强管理”这三者之间的关系，做到不缺位、不错位、不越位，全面构建“权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡”的公司治理体系。
在国有企业董事会的董事中，有出资单位派出外事部董事，而且外部董事占多数，外部董事出任董事会一些委员会召集人，外部董事设有首席外部董事。在这种治理体制下，作为董事会，要充分尊重X委意见，做认真深入地沟通， 也要在董事会充分发挥外部董事的作用。董事长要和首席外部董事认真沟通， 首席外部董事也要和外部董事进行沟通，要在董事会召开之前做好对各个议案的充分了解，确保董事会在定战略、做决策和防风险方面做出高质量的决策。
我在央企做X委书记兼董事长多年，是那种在X委和董事会一手托两家的角色，我觉得要做好央企的董事会工作，一是把X委把方向、管大局做好，给董事会做好沟通，同时也要把董事会的意见尤其是外部董事的意见反馈给X委会，让大家形成共识。同时，也要特别理解外部董事，和他们充分沟通，董事长要主动担责，减少外部董事的顾虑和压力。董事长还要多鼓励经理层大胆工作，主动为他们担责撑腰。我觉得，做好国有企业董事长，ZZ上要思想过硬， 沟通上要细致耐心，遇到问题要勇于担责。
六、做积极的董事长
提到董事长这个职务，很多人只看到它表面的光环和浮华，其实做好董事长既是一门学问，也是一门艺术。我一直主张，要做积极的董事长，带领董事会为企业制定战略、创造价值，而不只是简单的制衡。做个积极的董事长并不容易，至少需要同时扮演好三个角色：班长、战略家、老师。
董事长不是传统意义上的行政首长，而是董事会的班长和灵魂人物，是沟通能手。在董事会会议上，董事长责任重大，要把握好掌握信息、充分讨论、议大事等重要环节，带领大家建设一个既心情舒畅、生动活泼，又严肃认真、决策高效的董事会。
作为一班之长，董事长的沟通能力要非常突出。董事会决策是个互相沟通、互相学习、取长补短的过程，董事、监事、董事长、总经理由于信息、角度、阅历和经验的不同，在经营管理中的决策、执行和实施过程中经常会产生这样或那样的分歧，甚至会产生激烈的争论。我们常讲让董事充分发表意见，但能达成一致意见才是董事长工作的成功。否则，一个会开了12个小时，一件事都没决定，这是很失败的。
董事会是决策组织，董事长应是头脑清晰、视野宽广、善于学习的战略家， 能全面、长远、系统地考虑战略问题。董事长要明确对股东的信托责任，听清股东声音，把握企业方向，拿出更多的时间读书、学习、调研、思考，引导董事会成为纵观全局、把握机遇的战略性决策组织。
制定战略是董事长的首要责任。我国企业的董事长大多是从总经理转化而来的，做了董事长之后，要么若有所失，要么容易抢执行权，大事小情都要管， 一手“包办”，从早忙到晚，自己很累，而该把握的企业战略和发展方向却没把握好。这样不仅忽视了企业真正的大事，还搞得执行层无所适从，这个董事长当得就很失败。
做企业需要有人“抬头看路”，有人“埋头拉车”，把决策和执行分开。董事长要看上面、看外面，经理层要看下面、看里面，二者各司其职、各负其责，做到不缺位、不错位、不越位。我之前当董事长，给自己的定位是，按照“规范决策、合理授权”的八字方针，把董事会开好，把决策做好，做到“把好自己的关，掌好自己的权”，也把该授的权授给经理层。但作为董事长要明白，授权并不免责，因此，对授权的决策项目也要认真过问和了解。
董事长还应像个老师，不仅自己要有超强的学习能力和丰富的管理经验， 还要对经理层进行指导，让他们真正理解企业的战略和文化。董事长要肩负起引导全体董事一起建设合规、重绩效的学习型董事会的责任，积极创造条件安排董事们进行必要的培训，形成开放、包容和高效的董事会文化。
七、如何开好董事会
开好董事会是董事会运作的基础，也是董事履职的关键环节，董事长与其
他董事一样，拥有一人一票的权利，不过作为董事会的召集人，董事长又需要有独特的领导艺术和组织才能。在开好董事会方面，以下几点要格外注意：
一是充分掌握信息。这是正确决策的前提。在董事面前，公司没有秘密可言，要让董事真正成为“家里人”。董事可以通过董事会简报、经营报告等了解公司的运作情况、项目进展、重大事件。同时，还要深入企业调研，要让董事们“见人见物”，掌握第一手资料，不断强化专业培训，增加对行业、企业的了解，提高综合决策水平。
二是做好议案。议案质量一定要高，要把待审议的事情说清楚，数据资料等要尽量详实。议案不成熟会影响决策效率和质量。
三是充分讨论。董事会成员要进行充分的团队互动，做到知无不言、言无不尽，从不同的角度审议项目，充分发表意见。董事会是一个决策机构，讨论问题时应像个学术组织，积极又热烈，而不只是一团和气。充分讨论的过程， 也是加深认识、逐渐接近真理的过程。同时，还要讲究议事效率，要能形成一致意见；董事会上还要坚持现场唱票，要程序规范。
四是董事会要议大事。战略问题、重大决策、选择经理层等，这些要经过董事会。但是，董事会不应该是一个事无巨细的组织，不能越过经理层去管执行层面的事情，该授权的要授权。董事会应该做到：既要为经理层防范风险， 也要为经理层提出创造公司价值的导向。
五是注重和强势董事之间的沟通。比如，总经理就是强势董事，他有他的 看法，怎么和他交流呢？还有在董事会里，有个席位是召集外部董事的主导董事或首席董事，这个人往往也很强势，都要跟他们充分沟通。其实，民企也一样，上市公司也一样，都有强势董事，要注重沟通。
六是独立、开放、包容的董事会文化。董事会能否开好，从根上说，反映 了一个企业的董事会文化。我一直提倡独立、开放、包容的董事会文化，建立互相沟通的、团结协作的董事会，不能是一天到晚吵架的董事会，这也是董事长的任务，需要董事长有相当的包容和智慧，因而做好董事长也是一门很有学问的艺术。
弘扬企业家精神 做符合时代要求的企业家
（2023年3月15日）
2017年9月，中共中央、国务院发布《关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的指导意见》——这是1949年以来，中央首次以专门文件明确“企业家精神”的地位和价值。《意见》用36字对弘扬优秀企业家精神提出要求，即弘扬企业家爱国敬业遵纪守法艰苦奋斗的精神、创新发展专注品质追求卓越的精神、履行责任敢于担当服务社会的精神。
国家最高领导人多次提到企业家和企业家精神，并提出来要弘扬企业家精神。我记得有一段讲话，讲得非常精辟。他说，“市场活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神。”把企业家和企业家精神看成市场活力最重要的一个来源，充分肯定了企业家在市场经济中的作用，极大地勉励和鼓励了广大企业家。
2020年7月，国家最高领导人主持召开了企业家座谈会，并从五个方面谈到了新时代的企业家精神：一是爱国，二是创新，三是诚信，四是社会责任，五是国际视野。
2023年3月6日，国家最高领导人在看望参加全国政协十四届一次会议的民建工商联委员时再次指出，民营企业家要增强家国情怀，增强先富带后富、促进共同富裕的责任感和使命感。要筑牢依法合规经营底线，弘扬优秀企业家精神，做爱国敬业、守法经营、创业创新、回报社会的典范。要继承和弘扬中华民族传统美德，积极参与和兴办社会公益慈善事业，做到富而有责、富而有义、富而有爱。
为此，我想结合上述关于企业家精神的阐述和对企业家提出的五点希望， 谈谈自己的一些心得体会。
一、爱国，企业家的光荣传统
我以前在书中写过四句话，企业家是那种对成功充满渴望的人，企业家是那种在困难中百折不挠的人，企业家是那种胸中有家国情怀的人，企业家是那种永远面向正前方的人。
企业营销没有国界，但企业家有祖国。衡量中国企业家的第一条，就是把爱国放在第一位。我国的企业家，有一大光荣的传统就是爱国，就是家国情怀。
在近代，有一位代表人物张謇，他一生创办了20多家企业、370多家学校，
大家都在纪念他。在民国时期，有位很有名的企业家卢作孚，在抗日战争年代， 他组织企业，把那些工厂设备运到大后方。这些都是爱国精神的体现。
在社会主义建设时期，尤其是改革开放以来，我们也涌现出许多有家国情怀的企业家。他们为了实现中华民族伟大复兴，前赴后继，做了大量努力，其中包括很多大家熟知的优秀企业家，比如任正非、曹德旺、董明珠，国企的宁高宁、谭旭光等。
像福耀玻璃的曹德旺，我到他那里进行过一次长谈，我听后非常感动。他从很久之前就一直在做公益事业，在过去捐赠了100多亿，后来又捐了100多亿， 建一所福耀科技大学，来培养符合企业要求的技术人员。他也讲到这些都是个人捐赠，没有动用公司的钱，我觉得非常有情怀。
当前，面对国际风云变幻以及国内外一些超预期的冲击，给我们形成了较大压力。越是在这种情况下，我国的企业家就越要发挥应有的家国情怀，要为国分忧、为国担当。
作为企业家来说，有情商、有智商固然重要，但最重要的还是要有逆商。在顺意的时候智商和情商起主要的作用，在困难的时候逆商会起到重要的作用， 此时在成功的要素里情商和智商大概只占成功要素的30%，逆商要占到70%。企业面临困境，企业家要能够带领广大干部员工坚定信心、克服困难、勇往直前。
二、创新，企业家最为核心的精神
熊彼特最早提出创新概念的时候，认为创新是生产要素的新组合，而企业是实现新组合的主体，企业家则是创新的灵魂，资本是创新的杠杆。目前来看， 创新仍然是企业家最为核心的精神。
企业家要创新，然而创新有一定的风险。与科学家相比，企业家的创新有所不同。科学家的创新是发明和发现，这些发明与发现不见得要有当期的利益企图，但是企业家的创新则往往带有一定的条件，有一个要做出效益的硬约束。也就是说，企业家不光要创新、要发明，还要有效益。创新没有效益，也就没有能力投入再创新，烧钱烧到最后，企业都做垮了，创新也就失去了意义。
一说到创新，大家很快联想到高科技。当然，高科技确实是创新里的一项重要内容，但是创新也不只是高科技，中科技、低科技、甚至零科技实际上也都有创新。
何谓零科技？就是商业模式的创新，商业模式是企业赚钱的“秘密武器”。我们今天所说的大量的平台经济，实际上都是商业模式的创新。因此，从创新
方式上来讲，我们不光要提倡高科技，也应该提倡这种中、低科技和商业模式的创新。
实际上，创新是有模式，我经常跟大家分享自主创新、集成创新、持续性创新、颠覆性创新和商业模式创新这五种创新模式，作为企业家来讲，要看到底用哪种模式比较符合我们自己的创新。创新也是可以学习的，有规律可依， 有方法可循，要有目的地创新、要有组织地创新、要在熟悉的领域创新、创新要善于把握机遇、要选择合适的方法、要开展有效的管理等等。
创新还要集众智、聚合力。创新是协同的故事、融合的故事、平衡的故事。我们要把自力更生和协同合作结合起来，把自强不息和兼容并包结合起来，不仅要吹响“冲锋号”，更要吹响“集结号”，汇集各路精英，吸纳各方资源， 组成攻关的突击队、特种兵团，在合作共赢中实现新发展、新突破。
三、诚信，站在道德高地做企业
市场经济实际上是诚信经济，诚信对于企业来说非常重要。“君子爱财， 取之有道。”这里的“道”，不仅是指企业的所作所为要符合市场经济、法律法规要求的基本底线，更高的要求应是坚守道德底线，义利相兼，以义为先， 站在道德高地做企业。
做企业要重视的“道”，其中很重要的一点就是要诚信，要在阳光下透明地做企业，这样才能取信于市场。
阳光，首先意味着公开透明的经营，企业要遵纪守法、规范运营、科学决策、防范风险，从体制、机制、制度上推进人、财、物等重大决策的公开透明。特别对于上市公司来说，更要及时、公开、透明地进行信息披露，自觉接受政府和社会监管部门的监管，虚心接受社会大众和媒体的监督，实现阳光下的经营。
截至2022年底，我国上市公司总数5079家，数量虽然只占国内公司数量的万分之一，但是在2022年前三季度营业收入总和占我国GDP的60.18%，可以说是 半壁江山。
我做中国上市公司协会会长的四年时间里，其中一项主要工作是推动提高上市公司的规范治理水平，其中诚信问题也是非常重要的，即大股东如何维护公司的利益、如何维护中小股民的利益。上市公司发行了股票，募集了资金， 还要把企业做好，让投资者有回报，同时要为股东创造价值。从这些方面看， 这也是一个诚信问题。因此，无论做产品经济，还是做资本市场，都应该把诚
信放在第一位。
四、社会责任，用创造的财富回馈社会
这里首先需要明确一个问题，即做企业的目的到底是什么？大家都说要赚钱，但是赚了钱之后干什么？这就是做企业的目的。
过去我们也常说，做企业的目的是让股东利益最大化、股东至上等。但随着社会的不断发展进步，无论在西方，还是在我们中国，企业家们都渐渐意识到这一目的有失偏颇。做企业的目的应该是让社会更美好，不光是股东的利益最大化，同时还应该照顾到利益相关者的利益。
作为企业来讲，利益相关者包括客户、供应商、投资者、员工、环境、社区等。企业不光要照顾到股东的利益，还要照顾到方方面面的利益。尤其是现在，我们要特别重视环境保护、落实“双碳”目标等方面。股东至上的理念， 过去虽然带动了效率的提高，但也引发了亟需关注的两个问题，一是贫富两极分化，二是环境的破坏。因此，我们现在主张要照顾到利益相关者，积极妥善处理好这些关系。
对于中国企业家来讲，应积极开展公益事业，成为让社会更加认可的企业家，进而赢得社会更多的尊重。在这方面，国际上讲得比较多的是觉醒企业。觉醒企业有三重底线：一是环境，二是社会责任，三是利益相关者。现在我们 所讲的要实现共同富裕，实际上就是要共享。【联系微信dadawk01*】
谈到共享机制，企业在照顾到金融资本的同时，也要照顾到人力资本，不光要让股东赚到钱，还应该让经营者，尤其是广大员工，能够与企业共同成长。此外，企业家还要尽可能多回馈社会。
记得2012年，郭鹤年先生获得了中国经济年度人物终身成就奖。他当时的发言给我留下了深刻印象。他勉励年轻一代企业家，一是要聚焦，二是要有耐心，三是做出成绩后要保持谦逊，四是创造财富后要回馈社会，而且越多越好。 他讲得很朴实，同时又很深入人心。
相较于普通人，企业家的能力确实要更强一点，因此也更有能力用创造的财富回馈社会。只有尽可能地回馈社会，才能得到社会的认可和尊重。
五、国际视野，由产品“走出去”到企业“走出去”
在改革开放这一过程中，我国顺应全球化潮流，积极向世界开放。现在我们开放的大门越开越大，每年在上海举办进博会，各种税率政策也越来越有利于对外开放。
目前，我国在能源等资源方面有较大缺口。每年我们的石油、铁矿有70%以上靠进口，木材有50%左右靠进口，此外，粮食、猪肉等也有部分需要进口。而我国则主要靠制造业以及海量的产品出口换取外汇来进行贸易平衡。因此，我国一定要从制造大国向制造强国迈进，同时把制造业作为基础，重视两个市场， 构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。
目前，我们以国内为主体的循环越来越好，越来越有基础。加之我们有4亿多人的中产阶层消费群体，市场越来越大，同时我们还要有大量中高端产品的出口，以满足外汇的需求。因此，我们必须特别重视国内和国际双循环，进而保持贸易的平衡。
在全球化的背景下，我们一方面在做“一带一路”，一方面在与一些跨国公司联合开发第三方。相较于过去，目前的全球化也有所变化，中国前一轮开放发展形成的“两头在外、大进大出”的传统国际大循环所依赖的基本条件和因素已不复存在。
在当前情况下，重塑国际合作与竞争新优势，必须转向双循环新发展格局的开放发展新道路。我们要做全球的市场，就要由过去的产品“走出去”，到现在的企业“走出去”，在不同的区域建设我们的企业；我们不仅要增加GDP， 我们还要增加GNP，GDP是国内生产总值，GNP是国民生产总值，包含了我们在国外开办的企业的销售收入，这些都是我们下一步要做的事情。
爱国、创新、诚信、社会责任、国际视野，这是最高领导人对新时代企业家提出的五点希望。为此，我们需要继续深刻地去理解、去实践，尤其是在我国经济转型时期，作为企业家，更要充分弘扬企业家精神，做到富而有责、富而有义、富而有爱，做符合时代的企业家。
跨越周期，构建新的竞争优势
在“2023企业家新年大课暨正和岛千企助桂发展行”上的演讲
（2023年3月26日）
各位老师、各位企业家朋友们，大家好！很高兴来参加正和岛新年大课， 刚才听了几位老师热情的演讲，很受鼓舞。
今天我想跟大家讲些企业里的具体事情。大家知道，我们现在遇到了不少困难——不光要回答“怎么看”，还要回答“怎么办”，也就是得讲讲企业里的方法论，我们到底该怎么去做。
今天我想和大家聊的话题——如何构建新的竞争优势。过去这些年，中国企业获得了长足的竞争优势：低成本、全球化。但现在低成本的优势已经不存在了，全球化也发生了重大变化。
在这样的情况下，企业该怎么办？有没有别的办法来构筑新的优势？留恋过去其实是没有用的，我们必须放眼未来；而要想放眼未来，我们又必须把眼前的事情做好，要有一个新的开局。
企业的竞争其实归根结底是优势的竞争。企业所有的工作都是围绕如何建立企业的优势展开的，这是我的一个观点。在企业做了40多年，我一直在想企业的优势是什么、如何建立新的优势。
今天企业的核心问题也是这个问题。我想跟大家讲几点：
一、用持续创新取得技术优势
2009年我到国药做董事长时，见到了当时的卫生部部长。他告诉我，IT是高科技，摩尔定律表明每18个月产品技术就会更新换代一次；而在医药领域， 阿司匹林是1897年发明的，但到了现在还在用。他的意思是说医药也是高科技， 但对应的周期比较长。这个话我一直记着。
今天其实各行各业都进入“摩尔时代”，创新的速度加快了。昨天（3月25 日）我在宜宾参观了一家科技公司。这家公司是做智能投影和激光电视的，10 年前，几个年轻人敲敲打打搞起来的公司，现在做出了琳琅满目的新产品。
我看完以后就想，这可能将是对液晶电视的颠覆。大家可以回想一下，液晶显示电视的诞生似乎就在昨天，液晶把彩色显像管颠覆了，没想到今天遇到了新的颠覆者。
今天来看，技术不可能让企业拥有一劳永逸的优势，必须持续创新，必须用持续创新来创造动态的技术优势。
今天当我们谈到优势，已经不敢讲持续性优势，现在讲瞬时优势、动态优势，用无数个动态优势才能构成企业的长期优势。
像刚才讲到的液晶显示玻璃，这些年的变化很快，先是面板玻璃做到0.3毫米厚，现在超薄电子触控玻璃能做到仅0.12毫米厚，而柔性触控玻璃能够卷起来、折叠90万次不破损。这就是我为什么跟大家讲要持续创新。
再举个例子，像宁德时代去年的效益很好，全球市场占有率很高，但即使是宁德时代这样的企业，它在创新上也是绷紧了神经，都是新产品、都要加快创新。动力电池、电动车这轮的颠覆并没有过去多长时间，但大家可以看到过去这段时间的变化有多么大、多么快。
我们今天必须要持续创新，只有不间断地创新才能创造企业的技术优势， 慢一步、慢半拍都不行。
二、用综合战略取得竞争优势
做企业，如何在市场上获得竞争优势？过去，竞争战略大师迈克尔·波特提出三大通用战略：1.低成本；2.差异化；3.集中化。
我们过去确实是这么做的，中国巨石是做玻璃纤维的，早期就是靠低成本赢得了市场。后来光靠低成本不行了，开始搞差异化、做新的产品，向高端化转型。
这家公司去年做得不错，有66亿元的净利润。我问中国巨石的董事长，现在的竞争怎么看？他说，过去用低成本竞争过，后来用差异化竞争过，现在得综合起来，成本要低，产品又得差异化，两者结合起来才有可能获得竞争优势。
单纯只靠过去那种低成本竞争，或者只靠差异化竞争，都不行了。这也是目前的最新情况，对过去那些传统的竞争理论的认识要发生改变，我们要实事求是，不能简单地只走低成本路线，或者只走差异化路线，而是要用综合战略来创造企业的竞争优势。
三、用行业细分取得产品优势
前两天我见到曹德旺先生，福耀是做汽车玻璃的，去年也做得很好，有47 亿元的利润，增长51%。在去年这样的环境下，能做到这个程度，真的不简单。
玻璃的品种其实挺多，建筑玻璃、汽车玻璃、光伏玻璃，各种各样的玻璃。但福耀一直做汽车玻璃，做了30多年。做到了多大的规模？做到了在中国市场占有率超过60%、全球市场占有率超过34%，做得很好。
今天处于一个过剩时代，过剩了怎么办？很多人说，要转行。但我常跟大家讲，转型不是转行。只要这个行业的市场容量还是很大，只是困于过剩竞争， 那就不能简单地转行，因为其他行业也正在激烈竞争。
在这种时刻，企业就是要细分，通过技术创新沿着产业链和价值链延伸， 在细分领域里争做头部企业。
像韩伟集团，去年业绩增长100%，它做的鸡蛋很有特色，在细分领域里再去细分，把产品做到极致。
这也是企业今天创造优势的一个办法，一定要细分。如果一个行业的专业度已经很高了，那在专业里还得学会细分。比如，法国人的面包出名，原料中的面粉就有100多种；日本的水泥也很好，有100多种特种水泥。这些也是企业赢得优势的方法。
四、用高质量取得价格优势
中国是一个制造大国、产品大国，但我们是怎么走过来的？过去一些企业是靠低质低价，后来我们走中品低价，到现在肯定是要提高质量，要走一条“质量上上、价格中上”的路线，用质量来提升价格，来获得价格优势。
我过去做过的企业北新建材，一家做纸面石膏板的企业，没有太多高科技， 但在全国市场的占有率达到了67%。
去年这个行业的市场下降35%，但北新建材做得不错，收入很稳定，利润也很稳定，去年做了32亿元的净利润，也相当不容易，因为它是一个普通的建材产品。
能做到这么好的原因是什么？一直走“质量上上、价格中上”的路线。它的质量做到最好，同时价格也是中上的。
今天，不管是东南亚也好、非洲也好，还是墨西哥、印度也罢，它们有更低的成本。所以我们企业必须提高质量，一定要走“质量上上、价格中上”或者“高质中价”的路线，改变过去走“低质低价”或者“中品低价”的路线， 用“高质中价”或者“质量上上、价格中上”这样的质量价格思想来赢得企业的价格优势。
五、用双循环取得市场优势
“双循环”指两个市场，第一是以国内大循环为主体的市场，这个市场规模庞大，还在快速发育，我国有14亿人口，其中有4亿中产阶层，并且中产阶层 的数量还在不断增加。这个市场是我们的一个稳定的、长期的市场，必须深耕做好。
我们还有一个国际大市场，开发、耕耘了40多年，我们也不能放弃。坐拥中国14亿人的大市场，同时还要做好这么多年辛辛苦苦开发的国际市场。
这些年国际市场发生了一个很大的变化，过去是真正的全球化，现在则是区域性的全球化。比如，欧洲、北美区域，包括美国的回归实业、欧洲的再工业化，等等，企业需要应对很多贸易壁垒。
贸易摩擦等对于中国企业走出去造成了重大影响。到底要不要走出去？还是说只做国内市场？答案还是要“双循环”，国内、国际市场相互促进。
我问曹德旺先生，福耀在美国的工厂怎么样？他说，效益还是挺好的。我接着问，工人和工会的问题解决了吗？他说，现在解决得不错，马上又要在美国再建几条玻璃生产线。
其实美国这个地方的人工成本很高，但是天然气和电力的费用很低，福耀的工厂已经全套智能化了，一条玻璃生产线上不需要那么多美国工人。
再举个例子，中国巨石过去这些年也深受贸易摩擦的影响，那怎么办？在埃及建了一个玻璃纤维厂，覆盖整个欧洲，因为埃及到欧洲的关税是零关税； 在美国建了一个厂，去年做得也不错。企业要调整市场布局，在当地开工厂， 由“产品走出去”到“企业走出去”。这也是一个过程。
这些事情都要做务实的选择，把国际国内两个市场结合起来，让企业利益最大化，从而在新的形势下、在“双循环”相互促进的过程中，来打造企业的市场优势。
六、用自主品牌取得经营优势
改革开放这么多年，我们曾经用“市场换资本”、用“市场换技术”，但“市场”到底是什么呢？我们现在回过头来发现，市场就是品牌。过去不少的国产好品牌没有发展起来。
比如我们的汽车工业，过去几乎每个大的汽车厂都进行了合资。合资也没
关系，但问题是合资以后用了国外的品牌。在这点上，韩国企业和我们的做法就不一样。韩国汽车的技术也是引进的，但是引进的前提是必须做自己的国产品牌，最终做了下来。
这几年我们开始“品牌觉醒”，一定要把我们的民族品牌搞上去。去年， 中国品牌乘用车市场份额超过了50％。我听了觉得很高兴，这是历史性的突破， 是我们盼望已久的。
过去满街是万国汽车品牌，国产汽车品牌却没有做出来。施振荣的“微笑曲线”指出，嘴角的两头，一头是研发、一头是品牌，中间是代工。如果我们只做代工的话，就只能赚其中的一小部分，大部分被技术研发和市场品牌给分走了。
以手机为例，手机的出货量这么大，但我们代工生产一部手机能赚多少钱？ 可能只是赚很少的钱，大部分被品牌商赚走了。
所以我们现在必须要加大自主品牌的建设。为了研究品牌，我最近专门去了安踏这家公司，安踏是上世纪80年代晋江当地的丁家父子3个人创业起家的， 最初给跨国公司代工做鞋，到了1994年有了几百万的收入，确定了“打造自主品牌，开拓国内市场”的发展思路，创造了安踏这个自主品牌。后来越做越大， 收购了斐乐等国际品牌。
2019年安踏又做了一件大事，用360亿元收购了总部在赫尔辛基的亚玛芬这家企业，持有企业58%的股权。
通过40年，父子3人从代工做鞋出发转变成一个自主品牌，现在又从自主品牌成为国际品牌商。这样的一个跨越，在西方创业者的书里都很难找到相似的案例。
这件事让我感受到，品牌其实并不神秘，中国企业也能做好。过去关于到底能不能做好品牌，我们心里其实是打过鼓的，认为品牌里可能有什么玄而又玄的东西。
日本有人也研究过，日本《朝日新闻》驻苏黎士的站长曾写过一本书，专门讲为什么日本的品牌做不过瑞士的品牌。日本的手表做得很好，过去全世界的石英机芯大多是日本生产的，但它在品牌上还是比不上瑞士表。
2019年我在参加达沃斯论坛期间，曾专门抽出两天时间到瑞士几家大公司进行调研，它们的品牌到底是怎么做的？为什么一个800万人口的山地之国，居然出了世界上那么多的大品牌。我们得去研究它们。
到国外去，常能看到外国知名企业的广告牌，但怎么不常看到中国企业的广告牌呢？过去中国企业愿意投钱在设备、技术上，但可能在广告上投入相对较少。
我们坚信东西做好了，自然有人买、自然就能卖出去；其实并不见得，产品要做好，广告也得做好，牌子也得做亮了才行，只有牌子做亮了，才能有更高的附加值，品牌才会有价值。
我们既要建设制造强国、质量强国，也要建设品牌强国，讲好中国品牌的故事，提高全球市场对中国企业和产品品牌的认知度，才符合高质量发展的要求。
企业怎样既做大又做强
（2023年3月30日）
一、企业的逻辑是成长的逻辑
企业成长是一个自然过程，是协调均衡的有机成长。企业的逻辑就是由小到大、由弱到强、由强到优的成长逻辑。企业就像一棵树，不同的阶段会经历不同的成长，也会有不同的需求，先生存，再长高，再长粗，最后枝繁叶茂、硕果累累，长成参天大树。企业亦是如此，一般也会先经历快速成长期，之后进入稳定期与成熟期，最后成为百年老店。
企业的发展是分阶段的。成长期最重要的事就是迅速做大，这符合市场经济和现代工业最基本的规律，有了规模才可能产出更好的效益。打个比方，要增产一万斤粮食，种一万亩地比一千亩地更容易实现这个目标。尤其在国际竞争中，如果我们连“大”这个实现规模效益的基础都没有，连“望其项背”的资格都没有，又何谈与那些跨国公司对标，甚至赶超呢？
社会上有一种声音，认为中国的世界500强有大而不强之嫌。我觉得这要积极正面地看待。的确，500强主要是指营业规模，大不意味着强，但是小一定不强。企业在快速成长阶段，确实比较重视速度和规模，不然就难有出头的机会。这就好像大森林里的树木都拼命往高处生长，只有长得快才能获得更多的阳光雨露，而小树因为第一轮没有生长起来，只能蜷缩在低处，得不到充足的养分。
做企业也是这样，没有速度和规模，后面获得的资源就有限了。企业不成长一定会消亡，这是大逻辑。
当然，做大对企业来说是基础，但却不能将此作为目的，不能“贪大”， 否则很可能会不顾规律，走上盲目扩张之路。前几年，中国企业有过一轮疯狂的“跑马圈地”运动，不少巨无霸企业都轰然倒塌了。原因就在于企业一味地追求规模，为大而大，忽视了内在素质和核心竞争力的提升。
因此，企业只做大不行，还要在强和优上下功夫，核心竞争力和抗风险能力要强，企业效率和获益能力要优。
事实上，我们这些年对企业的认识也在不断深化，从最初的做大做强到后来的做强做大，再到做大做强做优，再到今天的做强做优做大，这些说法的调整体现了我们对企业发展的深度思考。
企业的战略目标与国家经济发展的阶段、企业成长的规律、国际竞争的要求是相吻合的。把“做大”放在“做强做优”之后，不是做大不重要，而是更强调企业的核心竞争力和质量效益。过去，企业家见面总是问有多少员工、多少销售收入、多少产量；今天，我们问得比较多的是赚了多少钱，负债率是多少。关注点的转变表明了中国企业发展理念的进步。
二、奇迹越不出规律的边界
我曾同时担任中国建材和国药集团董事长，并将这两家企业双双带进世界500强。许多人认为，这是个奇迹；也有许多人问我：你执掌的这两家企业，一家做建材，一家做医药；一家处在周期性行业，一家处在非周期性行业，你是怎么当这个“跨界掌门”的？富士康总裁郭台铭还曾经跟我开玩笑说：“一个人怎么能同时管理两家完全不相关的企业？你要么是个奇人，要么是个精神分裂者。”
我不是什么奇人、怪人，也没有三头六臂，同时领导两家企业的挑战确实很大，我要经常转换思考的“频道”。但是任何奇迹都不是凭空出现的，而是遵循规律办事的结果。
什么是规律？马克思主义哲学理论告诉我们，规律是事物内在的本质的固有的联系，决定着事物发展的必然趋向。规律是客观的，就像寒来暑往、四季更替，不以人的意志为转移。企业的经营活动不是杂乱无章的，而是有规律可循的。把握了这些规律和相通的道理，就能有针对性地做出判断。
事实上，不同企业的业务范围、经营管理模式千差万别，但万变不离其宗， 就是要遵从基本的经济运行规律。尤其是大企业，在决策形成、战略制定等方面很相近，而且企业规模越大就越相近。把握好这些规律，分析好经济形势、行业走向、市场需求以及自身条件等各种因素，才能在此基础上去谈战略、谈发展。
像中国建材和国药集团为什么能成功开展行业整合？规律是什么呢？市场经济是过剩经济，过剩了之后就要由大企业进行市场整合，全世界都是这样做的。
过去100多年，西方有过若干次大规模重组，现在正经历第六次重组浪潮。
谁来担任整合者呢？不同国家有不同的发展沿革，中国大企业的崛起形成了央企占主导的特点。央企多是由过去的工业部、工业局转化而来，企业领导者往往对行业的全国布局和资源情况很了解，能通盘考虑战略问题，这是很重要的思想基础。而地方企业有着很强的地域概念，大家打来打去，谁都不服谁。
另外，在科技研发、国际化能力、工业化基础、管理实力等方面，央企有着独特优势，这让它们成为天然的整合者。从民企来看，大家愿意接受整合， 并不是看中央企所谓的垄断地位，而是因为遵循了做大做强的市场规律。我国有央企、地方国企、民企，央企进一步公众化、市场化，和民企高度混合、深度合作，这是形成大企业的必由之路。
对于中国建材和国药两家企业的快速发展，有人说是运气好，有人说是“奇迹”，但两种说法都不太准确。我认为，所谓的运气就是发现了那些不容易被发现的内在规律，而“奇迹”一定在规律之中，越不出规律的边界。成功的人不一定最聪明，只有发现规律，遵循规律，并且老老实实做事的人才能成功。
所以说，中国建材和国药的发展绝不是靠运气，更不是“好大狂”，我们只是循着事物发展的内在逻辑做事。作为企业领导者，一定要认真思考规律， 规律找到了，事情就好办了，虽然做的事情看上去很冒险，但只要在规律之内， 就不会偏离轨道。
三、时时提防大企业病
企业的成长总会经历由小到大的过程，长到一定阶段就会成熟，成熟是好事，但成熟之后，却很容易沾染大企业病。这是企业发展中绕不过的坎。我把大企业病的特征概括为：机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控，或兼而有之或全部有之。做企业必须始终保持清醒头脑，防微杜渐，克服大企业病，确保健康稳健发展。
2013年，中国建材总部搬到位于西长安街的新总部大楼，大家都很高兴。不过，我却在搬家那天给干部员工泼了盆“冷水”，告诫大家绝不能有李自成进城式的骄傲思想，要知道自己从哪里来，要往哪里去，使命和责任是什么， 时时警惕和防范大企业病。
古人讲“生于忧患，死于安乐”，企业做大容易滋生骄傲、懒性、享乐等毛病，一旦思想麻痹大意，开始养尊处优，危机就会悄悄到来。
管理学大师吉姆·柯林斯曾对企业成长做过深入研究，他有三部管理经典
《基业长青》《从优秀到卓越》《再造卓越》，其中《再造卓越》讲的便是大
企业为什么会倒下，为什么有的企业倒下就销声匿迹了，而有的企业却能东山再起、再度辉煌。
书中讲到卓越企业倒下的五个过程：一是狂妄自大，二是盲目扩张，三是 漠视危机，四是寻求救命稻草，五是被人遗忘或濒临死亡。
企业衰落的五个阶段不一定依次出现，有可能跳过其中某一阶段，同时衰落周期也不同，有的企业走完五个阶段耗时30年，有的仅用了五年，雷曼兄弟等大企业更是一夜间倒闭倾覆。
当然，企业衰落是可以逆转的。如果前三个阶段不自暴自弃，就有生还希望；如果深陷第四阶段，就要赶紧中止不停搜寻救命稻草的行动，转而重拾稳健的管理模式和坚定的战略思维。
企业命运掌握在自己手中，面对失败和困难，企业绝不能丢弃理想和激情， 用柯林斯的话说就是：即便受挫，也要再次昂起高贵的头颅，永不低头，这就是成功。像纽科公司、IBM、诺思通公司都曾陷入过低谷，最后经过调整自救， 都再铸辉煌。
正反两方面的例子告诉我们，公司只要没有深陷衰落的第五阶段，就仍有可能翻盘，起死回生。企业要想避免衰落、再造卓越，需要注意以下方面：
世界上没有强者恒强的道理，即便是最好的企业都可能倒下，所以做企业要保持清醒认识，尽早察觉问题，找到避免衰落的自救药和工具箱，避免重蹈失败的覆辙。《再造卓越》里有句话：爬一座高山可能需要10天，掉下来却只需要10秒。这是给所有企业的醒世恒言。
四、做企业取决于格局与能力
做企业，格局与能力很重要。企业能否壮大取决于格局够不够大，能否攻坚克难取决于企业蕴含的能力。
格局是企业的时空观，古人讲“不谋全局者，不足以谋一域”，讲的就是格局问题。能力是企业的内在素质，指的是卓越企业应具有的特殊能力，而不是一般性经营能力。格局和能力需要相互匹配、相互促进。中国企业要想走向世界，
成为一流的跨国企业和百年老店，需要我们的企业家有更大的格局和更强的能力。
企业的格局主要反映在四个方面：
一是企业领导的认知格局。企业领导要见多识广，了解市场情况、行业走势、技术和商业模式的新变化，洞悉重大机遇，“读万卷书，行万里路，交四方友”。
二是企业的战略格局。不同的战略格局会带来不同的结果。制定战略时， 既要锁定目标，也要确定市场范围，应是明确目标后，缺什么找什么，而不是有什么做什么。小企业也可以有大格局，比如隐形冠军都是以国际市场为目标市场。
三是企业的工作格局。企业怎样看待资源，怎样制定分配机制，怎样处理环保、安全和效益的关系，怎样面对竞争者等，这些都是格局问题。
四是处理复杂问题的格局。对待复杂问题要战略上藐视，战术上重视，站在问题之上、问题之外看问题，用历史的、发展的眼光看问题，学会把问题简单化。处理问题要拿得起，放得下，有取有舍，当断则断，抓主要矛盾。面对困难要有平常心。一方面认真解决处理好问题，另一方面用发展解决问题，费过多精力在小问题上纠缠，不如腾出手来做些新业务，用新业务的成绩“以丰补歉”。
做企业需要格局，格局越大，企业就越自信。现在中国企业正处在亟须转型和自我超越的关键阶段，我建议大家在思考战略、目标、管理、发展时，甚至在遇到困难和问题时，更多从格局出发展开思考。企业的能力，不只是企业管理、市场开拓等应知应会的一般能力，更是卓越企业应有的特殊能力，具体如下：
二是整合力，企业不应只有创造资源的能力，关键是要有整合资源的能力。 三是创新力，企业竞争力的强弱取决于创新力，如果不能持续创新，企业
再大也没有竞争力，在成长中遇到巨大风险就会轰然倒塌，更不可能获得良好 的经济效益。
四是承压力，做企业会不停地遇到难题，我们要有逆势而上的定力，耐得 住寂寞，耐受住困苦，不拼到最后一刻绝不放弃。
五是复原力，是指企业抗风险的能力和企业受到打击后的恢复和再生能力。 企业要把风险和困难当成成长过程，保持良好的心境，用我们的生命力和赋予企业的希望来渡过难关，这是企业最重要的特质。
五、企业要高质量发展，从大到伟大
X的二十大报告中强调：高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。目前，我国经济已经从高速增长阶段进入高质量发展阶段。高速增长解决的是“有没有”的问题，解决的是“大”的问题，在这个阶段，我们是以大小论英雄，拿着望远镜寻求速度和规模；而高质量发展解决的是“伟大”的问题，解决的是“强”和“优”的问题，在这个阶段，我们要以素质论英雄， 拿起放大镜寻求质量和效益。
高质量发展不是对高速增长的否定，而是从“量的积累”向“质的飞跃” 的跨越。增长与发展不同，熊彼特于1912年写的《经济发展理论》一书对此有精彩描述。他说一万辆马车还是马车，这叫做增长；而由马车变成蒸汽机车发生了质的变化，这才叫发展。我国已经解决了马车增量的问题，目前要解决的是怎么造出机车头来，需要的是质的变化。
高质量发展的企业，是一贯用改革创新思想引领的企业，是面对环境变化、技术更新，有着源于改革创新强大动力的企业。
企业高质量发展的内涵主要有四点：一是结构和运行高质量，企业的组织架构、投入产出比、资产回报率、社会贡献率等方面表现优异。二是技术素质和创新能力高质量，持续强化创新驱动，推动产品向供应链高端发展。三是产品和服务的高质量，把最优的产品和服务提供给客户、分享给社会，这是做企业的最根本态度。四是组织和团队的高质量，通过建立学习型组织，强化文化建设和人才的培养引进，切实提高人才质量，激发创新活力。
我国著名学者刘俏在《从大到伟大》一书中讲到，进入高质量发展阶段， 我们需要重新思考企业的发展战略，在做大的基础上，更加重视提升自身运行质量和持续发展能力，开始从大到伟大的第二次长征。
书中还讲到，目前我国的大企业已有不少，但是堪称伟大的企业还不多。从大到伟大的主要目标有三个：一是规模大，即具有足够的体量，对行业乃至全球经济具有显著影响力；二是效益好，即不断创造不俗业绩并保持行业领袖地位；三是可持续，必须经过实践的历练和时间的考验，能够经历市场变幻、风吹雨打，做到基业长青，积累长盛不衰的国际名声。
除上述三个目标以外，我认为，伟大的企业还需要具备长久的核心竞争力， 以及良好的企业文化，并积极履行和承担社会责任。
在“2022中国新经济企业500强”发布会上的致辞
（2023年3月30日）
尊敬的马培华主席、侯元春会长，各位领导，各位来宾：
大家上午好！非常荣幸受邀参加2022“新经济企业500强”发布会。我谨代表中国上市公司协会对入榜企业表示热烈的祝贺！我国已进入高质量发展阶段， 新经济的发展至关重要，是主要的发展动力源。中国企业评价协会从2020年就开始发布“新经济企业500强”榜单和相关报告，总结展示当年“新经济”发展的情况和成果，意义重大。对于企业而言，能够入选新经济企业500强，是很高的荣誉，表明大家与时代发展的脉动同频共振，并且取得了一定的领先优势。
从今年的“新经济企业500强”榜单中，我们发现两个特点。第一个特点是， 榜单中的上市公司数量占绝对优势。500家入榜企业中有468家属于境内外上市公司，充分说明上市公司在塑造未来经济发展潮流中乘风破浪，在经济向更高质量、更有效率、更加公平、更可持续方向发展的道路上，扮演着领路人的重要角色。
目前，我国约有5000多万户企业，A股市场的5129家上市公司在全国的企业中可以说是万里挑一，这5000多家上市公司贡献了全国税收收入的四分之一， 营业总收入占全国GDP的一半以上。可以说，上市公司是国民经济的支柱，在经济发展新常态下是经济转型的先锋实践者，是推动经济高质量发展的重要力量。因此，在入榜企业中，上市公司占比高也是可以理解的，相较于非上市公司， 上市公司拥有更加强大的资金优势、人才优势、技术优势，能够率先在“三新经济”领域开拓新蓝海，挖掘数字经济时代下企业发展的转折点与突破点。
第二个特点是，榜单中民营企业表现十分亮眼。500家入榜企业中民营企业 407家，占比81.4%。在“三新经济”领域，民营企业通过不断提升创新能力、加快业务转型升级等方式，逐步树立起竞争优势。
我国的基本经济制度是以公有制为主体、多种所有制经济共同发展，必须毫不动摇巩固和发展公有制经济，毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发
展。“两个毫不动摇”为我们坚持国有经济为主导、支持和发展民营经济提供了根本遵循。国有企业与民营企业都是市场经济的微观主体，可以说是唇齿相依，携手推动中国经济社会健康发展，实现了国民共进。
在过去三年疫情对经济冲击的情况之下，“三新经济”展现出较强的抗冲击能力，呈现出蓬勃向上的发展态势，成为经济趋稳向好的有力支撑。2022年7 月，国家统计局发布了上年度“三新”经济发展数据，2021年我国“三新”经济增加值同比增幅为16.6%，比同期国内GDP现价增速高3.8个百分点，连续第五 年“三新”经济增速超过当年GDP增速，“三新”经济占GDP的比重也由2017年的15.7%上升至2021年的17.25%。“三新”经济的发展成果直观展示了我国经济 发展的势头，反映了科技创新成果和经济发展质量。
“三新”经济快速发展是技术创新、经济结构调整和制度变革的共同结果。随着“三新”经济逐步趋于稳定成熟，技术、产业、模式更新迭代会更加迅速， 为了在激烈的竞争中保持优势，不被淘汰，要做好以下三方面的工作：
一是加大资本市场对三新经济的支持。资本是企业家用于创新的杠杆。多层次的资本市场是企业创新的基础。科创板设立以来，我国资本市场对创新加大投入，2022年科创板IPO累计融资2500余亿元，高于同期A股IPO融资总额的四成，有力地支持了企业的创新。我国还有20多万亿元规模的私募基金，推动了大量独角兽企业的成长。因此，企业创新要充分利用多层次的资本市场。
今年2月份，证监会发布全面实行股票发行注册制相关制度规则，这一改革措施能让具有高成长性、高科技含量、高创新能力的优秀企业获得更包容的上市机会。“三新”经济的发展依赖于数字技术，而数字技术的应用或创新需要资本加持。在过去几年新三板、科创板和北交所的改革基础上，全面实行注册制改革涉及的范围更广、力度更大，公司能从中获得的支持也更多，一定要把握好政策机遇。
二是加大创新力度，提升企业核心竞争力。X的二十大报告提出，创新是 第一动力，要加快实施创新驱动发展战略，加快实现高水平科技自立自强，推动制造业高端化、智能化、绿色化发展，要将战略性新兴产业作为新的增长引擎，这为我国企业创新发展明确了目标和方向。
我国经济从高速增长进入高质量发展阶段，从重视规模、速度到重视质量、效益。提升企业核心竞争力对增强我国经济实力、科技实力和国际竞争力具有重要意义。由于不确定性和技术、环境变化太快，今天企业核心竞争力变得动
态化。同时，企业核心竞争力不再只靠某项单一的专长而获得，也靠企业的综合能力来支持。企业要通过加强战略引导力、创新动力、管理水平、机制活力和企业家精神等方面提升核心竞争力。
今天，新经济成为拉动经济增长的重要力量，是加快建设专精特新和世界一流企业的新型赛道。“新经济企业500强”榜单中，许多公司是从专精特新中小企业发展起来的，也有不少公司有成为世界一流企业的潜力与实力。在新的历史时期，企业家们要大力弘扬企业家精神，进一步激发市场活力，做深、做实主营主业，推动企业持续健康发展，在“三新”经济领域大展身手，创建越来越多的专精特新和世界一流企业。
三是加强不同属性、不同产业之间的合作交流。“三新”经济本身就是跨 界融合的产物，与传统经济体系中的产业、业态、商业模式有着不同程度、形式多样的关联。前些天，国务院国资委提出要提升国有控股上市公司质量，鼓励国有企业与其他所有制企业加强各领域合作。在“三新”经济领域，国企推动更加健全的激励机制，民企推动更加规范的公司治理体系，进一步加强合作交流，彼此相互赋能，提升企业核心竞争力，共同实现跨越式发展。
榜单中有近300家公司是中国上市公司协会的会员，我感到非常骄傲，这说明中上协的会员单位在各行各业都是标杆领袖。中上协下设有高端制造委员会、新能源与智能汽车委员会、信息与数字化专委会等多个与“三新经济”密切相关的行业委员会。今后，中上协将会持续关注“三新经济”领域，加强与中国企业评价协会的合作与交流，进一步扩大上市公司在“新经济”领域的影响力， 助推“新经济”全面赋能中国经济高质量发展。
最后，预祝中国新经济企业500强发布活动圆满成功！ 谢谢大家！