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毛选，如何避免自己忙死，下属闲死？别让猴子都爬到自己背上！
一切依靠群众，一切为了群众，从群众中来，到群众中去。
这句话，我在做管理者的头两年完全没理解。
那时候的我，每天忙得像陀螺一样转，从早到晚处理各种问题，回家还要继续加班处理白天没完成的工作。
而我的下属呢？准点下班，周末休息，一副岁月静好的样子。
最要命的是，我越忙，下属越闲；我越累，他们越轻松。
直到有一天，我突然意识到一个可怕的问题：我把所有的猴子都背在了自己身上！
什么是猴子？就是那些本应该由下属处理的问题、任务、责任。
毛选说：要相信群众，依靠群众，发动群众。
真正聪明的管理者，从来不是自己扛起所有重担，而是让每个人都承担起应有的责任。
01：识别猴子：这些本来不是你的活
大部分管理者之所以累死累活，是因为分不清哪些是自己的猴子，哪些是下属的猴子。
什么叫猴子？
就是需要投入时间和精力去解决的问题。每个问题都像一只猴子，会跳到某个人的背上，要求他去照料和解决。
我刚开始做管理时，最大的问题就是：所有的猴子最终都跑到了我的背上。
下属遇到销售问题，来找我；客户有投诉，下属转给我；流程不清楚，下属问我；决策拿不准，下属推给我。
结果我成了整个部门的"万能钥匙"，什么问题都要我来解决。
毛选强调：群众是真正的英雄，而我们往往是幼稚可笑的。
你要明白一个道理：很多你以为只有你能解决的问题，其实下属完全有能力处理。
如何识别哪些猴子不应该在你背上？
第一类：技能类猴子
这类问题下属有能力解决，只是习惯了依赖你。比如：
常规的客户沟通问题标准化的业务流程问题重复性的技术操作问题
第二类：成长类猴子
这类问题恰恰是下属成长的机会，你替他们解决了，他们就失去了学习机会。比如：
跨部门协调问题复杂项目的推进问题创新方案的设计问题
第三类：责任类猴子
这类问题本来就是下属的职责范围，不应该转移给你。比如：
自己团队内部的管理问题自己负责的KPI达成问题自己工作质量的把控问题
当你开始清楚地识别这些猴子时，你会惊讶地发现：原来有80%的工作都不应该由你来做！
02：拒绝猴子：建立清晰的责任边界
识别了猴子还不够，关键是要学会拒绝猴子跳到你的背上。
这是最难的一步，因为大部分管理者都有"好人心态"，不忍心看下属为难，总想着自己多承担一点。
但你要明白：每一次你接下不属于你的猴子，都是在害下属，也是在害自己。
毛选说：自己动手，丰衣足食。
真正的关爱不是替下属解决所有问题，而是让下属学会解决自己的问题。
如何拒绝猴子？
第一，明确责任边界。
什么是你的职责，什么是下属的职责，一定要清晰地界定。我现在会为每个下属制定一个"责任清单"，明确哪些问题应该他们自己解决。
第二，改变对话方式。
当下属带着问题来找你时，不要急于给出解决方案，而是要问他："你觉得应该怎么处理？"、"你有什么想法？"、"你需要什么资源？"
第三，设立缓冲机制。
不要让下属养成"有问题就找领导"的习惯。我现在的规定是：除非是紧急情况，否则所有问题都要先自己思考24小时，想出至少两个解决方案再来讨论。
第四，逐步放权。
不要一下子把所有权力都收回来，而是逐步地让下属承担更多责任。从小问题开始，让他们练习解决问题的能力。
刚开始，很多下属会不适应，会抱怨"领导不管事了"。
但坚持一段时间后，你会发现他们的能力有了明显提升，而你的工作负担也大大减轻了。
03：训练下属：让他们学会养自己的猴子
拒绝猴子只是第一步，更重要的是要训练下属学会养自己的猴子。
什么叫养猴子？
就是不仅要解决当前的问题，还要建立解决这类问题的能力和机制，避免同样的问题反复出现。
毛选强调：授人以鱼不如授人以渔。
真正优秀的管理者，不是自己解决问题的能手，而是培养解决问题能手的高手。
如何训练下属养猴子？
第一，教方法，不给答案。
当下属遇到问题时，不要直接告诉他怎么做，而是教他分析问题的方法，寻找解决方案的路径。
比如，下属问你某个客户投诉怎么处理，你不要直接说"你这样做，那样做"，而是引导他思考："这个投诉的核心问题是什么？""客户真正的需求是什么？""我们有哪些资源可以用？"
第二，建机制，不救火。
很多管理者喜欢当救火队长，哪里有问题就冲到哪里。但这样下去，你永远都在救火，永远都脱不了身。
更好的做法是建立机制。遇到问题时，不仅要解决当前的问题，还要思考如何避免类似问题再次发生。
第三，给试错的机会。
让下属在你的监督下尝试解决问题，即使他们可能会犯错，也要给他们练习的机会。
记住：短期的效率损失，换来的是长期的能力提升。
第四，及时反馈和指导。
在下属处理问题的过程中，要及时给出反馈和指导，帮助他们总结经验，避免重复犯错。
通过这种方式训练出来的下属，不仅能够独当一面，还能够培养其他人，形成良性循环。
04：掏心窝子的话
很多管理者之所以让猴子都爬到自己背上，根本原因不是不懂方法，而是内心的恐惧。
他们害怕放权后下属做不好；他们担心出了问题自己承担责任；他们觉得自己做比教别人做更省时间；他们享受被需要的感觉，觉得这证明了自己的价值。
但你要明白一个道理：管理者的价值不在于自己能解决多少问题，而在于能培养多少解决问题的人。
毛选说：ZZ路线确定之后，干部就是决定的因素。
你的职责不是成为超级员工，而是成为干部培养者。
我见过太多被猴子压垮的管理者：
有的管理者什么事都亲力亲为，结果团队对他形成严重依赖，他一休假整个部门就停摆；
有的管理者舍不得放权，结果下属能力得不到锻炼，团队没有后备力量，他成了不可替代但也无法升职的"工具人"；
有的管理者喜欢当救火英雄，结果越救火问题越多，最后被无穷无尽的问题拖垮。
这些管理者看似很负责任，实际上是对组织最大的不负责任。
因为他们培养不出独当一面的下属，建立不了可持续的团队，创造不了可复制的成功。
那些真正优秀的管理者，都有一个共同特点：他们的团队即使没有他们，也能正常运转。
这不是说他们不重要，而是说他们把更多时间用在了战略思考、方向把控、资源协调等更高层次的工作上。
现在回过头看，我最感谢的不是那些帮我解决问题的领导，而是那些逼我自己解决问题的领导。
正是因为他们的"放权"和"放手"，我才学会了独立思考，才具备了解决复杂问题的能力，才有了今天的成长。
最好的管理不是控制，而是释放。不是让自己变成超人，而是让每个人都能发挥超常的能力。