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证券日报/2023 年/6 月/5 日/第 A04 版一线调研
国企在改革三年行动中的重生与蝶变
本报记者 杜雨萌
深入实施国企改革三年行动，是贯彻落实习近平总书记关于国有企业改革发展和X的建设系列重要论述的生动实践。三年行动中，国有企业励精图治，奋发有为。如今“ 铃响交卷”，国资国企领域已发生了根本性、转折性和全局性的重大变化，全方位、多层次的改革成效影响深远。
近日，《证券日报》记者跟随国务院国资委调研的脚步，奔赴各地，深入探访国家电投集团、中国化学工程、 鞍钢集团等央企所辖子企业， 了解探寻他们克难攻坚的历程和收获成功的 “ 密码”。
企业不消灭亏损 亏损就会消灭企业
国家电投河南电力有限公司沁阳发电分公司（以下简称“ 沁阳发电分公司”）位于河南省沁阳市。
作为河南省“ 十三五” 重点火电建设项目，于 2015 年投资建设的沁阳发电分公司 2× 100 万千瓦机组工程，先后于 2019 年 11 月份、2020 年 12 月份投入商业运营。但令人唏嘘的是，2021年， 沁阳发电分公司在投运后的第一个完整经营年度就亏损 4.4 亿元， 2022 年再次亏损 2.08 亿元。
连年的入不敷出和大幅亏损不仅让公司员工信心低落，企业各项经营也举步维艰。
“ 我们深刻认识到，企业不消灭亏损，亏损就会消灭企业。” 沁阳发电分公司总经理乔永生说，这是他在公司陷入困境时的切身体会。
改革不仅关系到企业如何发展，更决定着企业的生死存亡。
“ 针对企业投产之初就亏损的实际情况，沁阳发电分公司从思想破冰、机制破壁等方面，下决心、下大力气进行了一场大刀阔斧的改革。 ” 乔永生告诉《证券日报》记者，针对一直以来传统电力企业普遍存在的机制不灵活、分配欠合理，以及隐性“ 铁交椅”“ 铁饭碗”“ 大锅饭” 等问题，沁阳发电分公司首先实施了三项制度改革。一方面，着力推动企业管理“ 瘦身健体”，如压减合并 3 个部门、精简 9 名中层干部；另一方面，切实发挥薪酬分配“ 指挥棒” 作用，把“ 同利”和“ 授权” 相结合，建立健全企业利润与收入联动、差异化分配、绩效包干和即时激励机制，坚持业绩决定薪酬。
改革后，沁阳发电分公司同岗位员工收入差距达 1.5 倍，不同岗位员工收入最高差距可达 8
倍。
这一“ 业绩论英雄、收入凭贡献” 的差异化薪酬分配机制，极大地激励了员工干事创业的内生活力，且在沁阳发电分公司燃料管理部得到充分印证。
煤炭价格的高低直接影响到发电企业的边际效益。在沁阳发电分公司，每年的燃煤采购量达
330 万吨，费用占公司总成本的 75%以上。因此，在煤炭价格较高的大环境下，通过与相关煤炭企业签订长期煤炭采购协议（下称“ 长协煤”），获得相对较低的煤价，可以很大程度减少企业成本支出，增加边际效益，进而推动企业实现扭亏为盈的总目标。
改革过程中，沁阳发电分公司制定了长协煤签订激励方案和长协煤合同兑现激励机制，强化
对长协煤从合同签订到兑现获取全过程的目标管理。
“ 去年最后两个月，我们团队克服多重困难，最终实现沁阳发电分公司 2023 年度长协煤合同签订全覆盖。今年一季度，公司基础长协煤兑现率达到 96%，兑现率大幅提升。” 沁阳发电分公司燃料管理部主任杨森林告诉记者： “ 根据公司相关的激励制度，今年一季度，公司给我们团队合计兑现奖励 159 万元。获奖后团队人均奖励接近去年全年工资，其中 2 名员工的奖金是去年全年工资的近 2 倍。”
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改革后的沁阳发电分公司走出困境，涅槃重生：今年前四个月，公司累计盈利 3638 万元，同比减亏 1.04 亿元，创三年同期盈利最高记录。
“ 四能良方” 激活企业发展内生动力
改革推进的态度和力度，决定着改革的广度与深度。
2015 年前后困步于发展瓶颈期的中国化学工程，对此最有发言权。
记者了解到，中国化学工程自 2017 年新一届领导班子上任以来，通过大力度改革，激发企业内生动力活力， 使企业在没有实施大的并购重组、 累计消化各类历史潜亏 100 多亿元的情况下，实现了跨越式增长。
数据显示，2022 年，中国化学工程经营业绩再创历史新高，实现新签合同额 4019 亿元、营
业收入 1761 亿元、利润总额 81 亿元、净利润 68 亿元，分别是 2016 年的 6 倍、3.2 倍、3.6 倍、
3.6 倍。
记者在实地采访中了解到，中国化学工程针对企业存在的痼疾，实施一系列改革措施。在多
副改革“ 良方” 中，“ 四能” 机制建设最为突出。
“ 四能” 机制，指的是机构层级能增能减、干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低。“ 四能” 机制建设，充分发挥了考核“ 指挥棒” 作用，持续推动市场化经营机制的构建。
据中国化学工程战略规划部部长、 改革办公室主任王庚柱介绍， 国企改革三年行动实施以来，中国化学工程两级企业总部人员编制压减 15%，三级分子公司压减 33%。二级企业搞不好就变成三级企业，三级企业搞不好就“ 销号”。新员工实现 100%公开招聘，市场化退出员工近 5800 人。
为了进一步推动市场化机制的深度转化，中国化学工程全面
